CLASE MAGISTRAL 1 DIRECCION DE MARKETING TUTOR Ignacio Suviri

SESION 1: SEGMENTACIÓN Y POSICIONAMIENTO

El segmento es un grupo relativamente grande y homogéneo de consumidores que se

pueden identificar dentro de un mercado, con patrones o hábitos de compra similares
que, por tanto, reaccionarán de modo parecido ante el mix de marketing.

El análisis ofrecido por la segmentación tiene una doble importancia:

 En primer lugar, el mejor conocimiento de nuestros clientes, para personalizar

la oferta-vincular-fidelizar.

“fidelizar y sacar el máximo provecho a los clientes actuales, es mas rentable que
aplicar esfuerzos, muchas veces infructuoso, para capturar clientes de la
competencia”

 La segunda razón tiene que ver con el “quienes” son o quiero que sean mis
clientes. Lo que es tanto como establecer qué y cómo quiero que sea mi
empresa, porque ello tendrá implicaciones en todo el negocio.

CONDICIONES PARA LA SEGMENTACIÓN

 Ser intrínsecamente homogéneos (similares): Los consumidores del segmento

deben ser lo mas semejantes posibles respecto de sus probables respuestas
ante las variables del mix de marketing y sus dimensiones de segmentación.
 Heterogéneos entre sí: Los consumidores de varios segmentos deben ser los
más distintos posible respecto a su respuesta probable ante las variables del
mis de marketing.
 Relativamente grandes: para poder garantizar la rentabilidad del segmento.
 Operacionales: para identificar a los clientes y escoger las variables de la
mezcla de marketing. Se debe de incluir la dimensión demográfica para poder
tomar decisiones a la plaza y promoción.

BENEFICIOS DE LA SEGMENTACIÓN

 Permite la identificación de las necesidades de los clientes dentro de un sub-

mercado y el diseño mas eficaz de la mezcla de marketing para satisfacerlas.
 Las empresas pueden crecer más rápido si obtienen una posición solida en los
segmentos especializados del mercado.
  La empresa crea una oferta de producto o servicio más afinada y pone el precio
apropiado para el público objetivo.
 La selección de canales de distribución y de comunicación se facilita en mucho.
 La empresa enfrenta menos competidores en un segmento especifico.
 Se genera nuevas oportunidades de crecimiento y la empresa obtiene una
ventaja competitiva considerable al ‘acotar’ su mercado meta.

DELIMITADO EL MERCADO DE REFERENCIA…

 Estas 3 coordenadas del Mercado de Referencia (o Microsegmentación)

son:
 La FUNCION básica, la necesidad que se pretende satisfacer.
 La TECNOLOGIA o procesos utilizados para realizar esa función.
 Los grupos de CLIENTES a los que va dirigida.

DEL ANALISI CLUSTER AL DEDOGRAMA

¿CÓMO SE REALIZA LA SEGMENTACIÓN?

1. Obtención de información de los clientes

2. Tabulación de datos.
3. Análisis estadísticos de los datos.
4. Principales herramientas: descriptivos básicos, correlación, regresión y sobre
todo, el Análisis Cluster que nos permite agruparlos por segmentos en el…
5. Dendograma final.

 EL ANALISIS CLUSTER: Clasifica una muestra de entidades (individuos o

variables) en un grupo pequeño de grupos de forma que las observaciones
pertenecientes a un grupo sean muy similares entre si y muy distintos del
resto.

El siguiente paso a la Macrosegmentación seria elegir quienes, donde esta y

como quiero que sean mis clientes y eso lo vamos a ver con la
Microsegmentación.
CLASE MAGISTRAL 2

NO HAY QUINTO MALO … LA SEGMENTACIÓN GEODEMOGRÁFICA

Cuatro son los criterios clásicos que se encuentran en casi todos los manuales de
marketing, pero, como dice el refrán, “no hay quinto malo”: LA SEGEMNTACIÓN
GEODEMOGRAFICA; un modelo de segmentación de clientes que esta en pleno
auge y que demuestra una notables capacidad para identificar pautas de
comportamientos de los consumidores y, sobre todo, para localizarles
territorialmente.

El surgimiento de nuevas tecnologías permite aplicar herramientas innovadoras en

los procesos de toma de decisiones.

La posibilidad de “georreferenciar” variables demográficas y socioeconómicas a

través de software específicos(data-mining) contribuye a desarrollar sistemas de
información integrados que optimizan los procesos de planificación y gestión de
todas las variables del MIX, optimizando los resultados de recursos.
ORANGE – AMENA Rescato la marca inicial con excelentes atributos – uso de
teléfono móvil todo por internet- ventaja buscada concreta como es el precio.

BID-Club deportivo, por estilos de vida

DECATHLON
Una primera delimitación a la macrosegmentacion que tiene que ver con nuestra
estrategia y nuestro estilo de negocio. Es decir, la función básica, necesidad que
queríamos atender, a la tecnología, a como al servicio que prestamos, a un grupo de
clientes y finalmente aplicar esas fases que comentaba además estos criterios de
microsegmentación. Es decir, el básico sociodemográfico, y alguno más que se
relacione con los objetivos que perseguimos.

https://www.gestiopolis.com/planificacion-estrategica-de-marketing-para-la-gestion-
organizacional/

Planificación estratégica de marketing para la gestión organizacional

C Clara María Trujillo Rodríguez 18.07.2008 16 minutos de lectura

La planeación constituye la primera etapa del proceso de gestión de las

organizaciones y fase esencial en todo el mecanismo de proyección estratégica.
Resulta un instrumento imprescindible para encauzar el camino de las
organizaciones y por consiguiente es ineludible contar con sus herramientas a la
hora de anticiparse al futuro.

Criterios errados en los años iniciales de la construcción socialista en Cuba

contrapusieron los conceptos de planificación y de mercado, sin embargo, la
práctica ha demostrado que ambos elementos se identifican cuando el propósito
final es común; Armando Pérez Betancourt, (2004) – Secretario Ejecutivo del
Grupo Gubernamental de Perfeccionamiento Empresarial de Cuba señala al
respecto-…“¿Por qué no aplicar la Mercadotecnia?, ¿Qué nos impide en el
Socialismo reconocer que el cliente es el que decide, no el productor?”.

Tomando en cuenta la importancia del estudio de dicho tema y la carencia de obras

de consulta en nuestro país que aborden desde esta óptica el asunto de la
planificación estratégica de mercado el presente artículo recopila un conjunto de
criterios sobre la planeación estratégica y el papel de las Unidades de Negocio en
la planeación estratégica del Marketing.

Se emplearon como métodos fundamentales de investigación el Análisis documental

y el Lógico abstracto, con sus procedimientos del análisis y la síntesis y la
inducción y la deducción.

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1. La Planificación Estratégica como herramienta de la gestión empresarial.

Las organizaciones como agrupaciones humanas, están constantemente obligadas a

tomar decisiones de cuyo éxito dependerá la conducción adecuada de las mismas,
las decisiones en sí mismas son producto de un proceso de reflexión que involucra
diversas actividades, siendo esta reflexión sistemática y ordenada lo que se
conoce como Planificación.

Todo el proceso de planificación, señala Stanton, (1984) consiste en “estudiar el

pasado para decidir en el presente, qué hacer en el futuro, cómo hacerlo, cuándo
hacerlo y quién lo hará.”

Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el
presente hasta un futuro deseable.

No se trata de hacer predicciones acerca del futuro, sino de tomar las decisiones
pertinentes para que ese futuro ocurra.

Los basamentos conceptuales de la Planificación Estratégica, no aparecen hasta los

inicios de los años setenta, cuando se desencadena una crisis global que se
manifiesta en el aumento de los precios del petróleo; escasean las materias primas
y las fuentes de energía, así como una inflación de dos dígitos, que produce el
estancamiento de la economía y el crecimiento del desempleo, sobre todo en
Estados Unidos, ya que aparecen bienes de otros países, principalmente de Japón,
de bajo costo y alta calidad, que desplazan a casi todos los mercados
internacionales. (De la Cuesta, 2006)

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Igualmente a su decir; “Esta crisis generalizada requería un nuevo tipo de

planificación que permitiera desarrollar la salud financiera de las empresas,
independientemente de los acontecimientos negativos que pudieran ocurrir en su
entorno”.

La planificación estratégica consiste en un proceso que se retroalimenta

constantemente y que pasa sucesivamente por tres fases, señala Godet, (1990):

Fase estratégica, en la que se determinan la misión y los objetivos del centro a

través de la identificación de sus puntos fuertes y débiles, mediante la realización
de un diagnóstico interno, así como de las oportunidades derivadas del entorno
cambiante que lo rodea.

Fase operativa, en que se realiza la programación de las acciones y la coordinación

de los esfuerzos para alcanzar los objetivos.

Fase presupuestaria, donde se asignan los recursos correspondientes a los

objetivos en desarrollo, compromisos y responsabilidades, el análisis de los
resultados y el control.
Según afirma Drucker, (1994) “ La Planificación Estratégica es un medio para
evaluar el riesgo y tratar de mantener a la organización adaptada a la forma
óptima, analizando constantemente los cambios del entorno y aprovechando al
máximo los recursos internos disponibles, que confieren una ventaja frente a la
competencia, aprovechándose del modo más efectivo las oportunidades”.

“El proceso de planificación estratégica es un esfuerzo organizacional, definido y

disciplinado que busca que las instituciones definan con la mayor claridad posible
su misión y la visión que tienen de esta en el mediano y largo plazo,
constituyéndose en una herramienta poderosa que posibilita la adaptación de la
organización a medios exigentes, cambiantes y dinámicos, logrando el máximo de
eficiencia, eficacia y calidad en la prestación de sus servicios”. (Ministerio del
Transporte ,1999)

Señala Kotter, (1999) que “La planificación estratégica orientada al mercado es el

proceso de desarrollo y mantenimiento de un ajuste viable entre los objetivos y
recursos de la compañía de forma que den beneficios y crecimientos
satisfactorios”.

Alega además Ambrosio, (2000) que: “La planificación estratégica es un método de

dirección que proporciona a los directivos un medio por el cual prever y hacer
frente a los cambios internos y externos y por ende desarrollar estrategias
adecuadas para un futuro incierto, de forma tal que permite a la organización
alcanzar sus objetivos y misión”.

El tema del planeamiento estratégico ocupa cada día un lugar más relevante, los
directivos comprueban progresivamente las ventajas que reporta el desarrollo de
este proceso para conducir de forma lógica e integral a la organización tanto en el
corto, mediano, como en el largo plazo.

La planificación estratégica a mediano y largo plazo es la función que

desarrollándose en cada nivel de responsabilidad, pero con más propiedad en el
nivel de dirección general, tiene por finalidad la disposición de las operaciones y la
participación de los elementos para la consecución de un objetivo.

El proceso de planificación estratégica debe ser entendido como un proceso

participativo, que da coherencia, unidad e integridad a las decisiones de las
organizaciones, permitiendo actuar en entornos dinámicos y cambiantes tomando
las medidas necesarias para alcanzar los objetivos que se ha trazado la institución.
La definición de los objetivos y sus correspondientes estrategias permitirán
seleccionar las actividades prioritarias para el mejoramiento del servicio u
organización y aprovechar las ventajas que aparezcan relacionadas con su
actividad.

La capacidad de las organizaciones e instituciones para observar y anticiparse a los

desafíos y oportunidades que se generan, se desarrolla y agudiza a través de la
planificación estratégica, considerando tanto las condiciones externas de la
organización como su realidad interna, las cuales constituyen fuentes de cambios
dinámicos y hacen que el proceso de planificación estratégica sea también
dinámico.

Cuando se planifica estratégicamente no se precisa de enumerar acciones y

programas detallados en tiempo y costo, sino que se requiere de poseer la
capacidad para determinar un objetivo, vinculando los recursos y las acciones
necesarias para su alcance y valorando los resultados y consecuencias de esas
decisiones. En base a ello, se define la planificación estratégica como un proceso y
un instrumento. Proceso en cuanto plantea distintas etapas con un conjunto de
acciones y tareas que involucran a los miembros de la organización en la búsqueda
de claridades respecto al quehacer y estrategias adecuadas para su
perfeccionamiento; instrumento en cuanto a que constituye un modelo conceptual
que orienta la toma de decisiones encaminadas a implementar los cambios que se
hagan necesarios.

(Ministerio del Transporte, 2000)

Aún cuando el sistema de planificación estratégica permita desarrollar la visión de

la organización y ayudar en el alcance de las metas que se ha propuesto, no puede
considerarse la solución a todos los problemas o preocupaciones de la misma.

Una de las funciones instrumentales de la planificación estratégica es hacer un

balance entre tres tipos de fuerza:

La misión de la organización.

Las oportunidades y amenazas que enfrenta la organización y que provienen del

medio externo.

Las fortalezas y debilidades del ambiente interno de la organización.

Muchos estudios han demostrado constantemente que establecer una visión,

definir una misión, planificar y determinar objetivos, influye positivamente en el
desempeño de una institución.

La historia y los grandes líderes nos han enseñado que una visión atractiva sobre el
futuro puede tener un efecto muy estimulante en las personas. También se ha
recogido alguna evidencia en torno a que las organizaciones que han desarrollado un
plan estratégico, sean ellas grandes o pequeñas, tienen un mejor desempeño que las
que no lo han hecho.

(Ministerio del Transporte, 2000)

Cuando se planifica estratégicamente se posibilita pensar en el futuro, reconocer

nuevas oportunidades y amenazas, dirigir la misión de la organización y orientar de
manera efectiva su rumbo promocionando una acción creativa de dirección y
liderazgo.

La planificación estratégica constituye un sistema gerencial que desplaza el

énfasis en el “qué lograr” (objetivos), por el “qué hacer” (estrategias). Con la
planificación estratégica se busca concentrarse en aquellos objetivos factibles de
lograr y en qué negocios o área competir, en correspondencia con las
oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. (Hiebaum, 2004)

1.1. Planificación Estratégica del Marketing.

Las profundas contradicciones que frenan la realización de las mercancías, obligan

a la búsqueda de fórmulas para garantizar su venta y comercialización, una de esas
fórmulas es el Marketing, el cual ha cobrado auge sobre todo en los tiempos
actuales, pero realmente es una concepción que tiene muchos años estando su
aparición relacionada con el desarrollo histórico del comercio.

Si la llegada del Marketing significa algo, es precisamente la transición del

comercio: de aquel predominio de intereses del vendedor, a la consideración del
comprador o consumidor.

Según Santesmases, (1991) “La mercadotecnia es la actividad humana que pretende

satisfacer las necesidades y los deseos por medio de procesos de intercambio, es,
por consiguiente, tanto una filosofía como una técnica”.

“Como filosofía, – continúa Santesmases, (1991)- es una postura mental, una

actitud, una forma de concebir la relación de intercambio por parte de la empresa
o entidad que ofrece sus productos al mercado. Esta concepción parte de las
necesidades y deseos del consumidor y tiene como fin su satisfacción del modo
más beneficioso, tanto para el consumidor como para la entidad”. “Como técnica, la
mercadotecnia es el modo específico de ejecutar o llevar a cabo la relación de
intercambio, que consiste en identificar, crear, desarrollar y servir a la demanda”.

En el Proceso de Planificación Estratégica de las empresas el Marketing juega un

papel crítico…el director de Marketing es quien más debe contribuir al proceso de
planificación estratégica con papeles de liderazgo, en la definición de la misión de
la compañía; análisis del entorno, competencia y situaciones de negocio; desarrollo
de objetivos, programas y estrategias; definición del producto, mercado,
distribución y planes de calidad para desarrollar las estrategias de negocio. Este
compromiso se extiende al desarrollo de programas y planes operativos que están
completamente unidos con la planificación estratégica. (Kotler, 1999)

Una de las características más útiles e importantes del Marketing consiste en

poder planificar con bastante garantía de éxito el futuro de nuestra empresa,
basándonos para ello en las respuestas que ofrezcamos a las demandas del
mercado, el entorno en que nos posesionamos cambia y evoluciona constantemente,
el éxito de nuestra empresa dependerá, en gran parte de nuestra capacidad de
adaptación y de anticipación a estos cambios. Debemos ser capaces de comprender
en qué medida y de qué forma los cambios futuros que experimentará nuestro
entorno afectarán a la empresa y de establecer las estrategias más adecuadas
para aprovecharlas al máximo en nuestro beneficio.

Para ello, la empresa debe establecer sus objetivos partiendo de la formulación de

qué es la propia empresa, cuál es su mercado-producto y quiénes son sus clientes.
La empresa nunca debe permanecer de espaldas al mercado. (Muñiz, 2001)

La definición de la propia empresa y el negocio en el que está, el producto que

vende o el servicio que presta, el mercado al que va dirigido; es el punto de partida
del Marketing estratégico.

El Marketing estratégico nos sirve para que la empresa pueda aprovechar todas las
oportunidades que le ofrece el entorno, superando las amenazas del mismo,
haciendo frente a los retos constantes que se le presentan. (Muñiz, 2001)

La empresa debe tomar decisiones en el presente, pero teniendo en consideración

cómo podría afectarse su futuro por la incidencia de nuestras acciones,
observando los cambios que surjan en el entorno y aprovechando al máximo los
recursos internos de que dispone y que constituyen una ventaja competitiva clave,
con respecto a la competencia.

El Marketing estratégico es indispensable para que la empresa pueda no solo

sobrevivir, sino posesionarse en un lugar destacado en el futuro. Afirma Muñiz…
“Responder con éxito a la interrogante -¿disponemos de una estrategia de
futuro?-, parece ser que es difícil ya que independientemente que no todas las
empresas lo plantean, tienen el inconveniente de su puesta en práctica. Por ello una
de las mayores preocupaciones de los estrategas corporativos es encontrar el
camino más rápido y seguro hacia la creación de valor, entendido no solo como un
resultado que beneficie a los accionistas de la compañía, sino como algo capaz de
satisfacer o fidelizar a los clientes, empleados y proveedores”.

La Planificación Estratégica del Marketing según afirma Muñiz, (2005); tiene por
finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organización y en la
cultura interna.

Las actividades de Planificación Estratégica del Marketing son:

Definir la Misión.

Identificar las Unidades Estratégicas de Negocio.

Analizar y valorar la cartera de negocios.

Identificar nuevas áreas de negocios.

2. Las Unidades Estratégicas de Negocio en el proceso de Planificación

Estratégica del Marketing

La Empresa está en la necesidad de analizar, diseñar e implantar la estrategia

empresarial a distintos niveles: Corporativo, de Negocio y Funcional.

Las Unidades Estratégicas de Negocio cumplen su papel principal precisamente en

el nivel intermedio para el que se desarrollan las estrategias de negocio o
estrategias competitivas.

El concepto de Unidad Estratégica de Negocio surge en los años setenta cuando la

Empresa General Electric, dada su diversificación – diez grupos con un total de
cincuenta divisiones y ciento setenta departamentos; constituidos como centros de
beneficios, define unidades de análisis diferentes de las existentes hasta ese
momento, para facilitar así el proceso de planificación estratégica en una
organización tan compleja.

Para Springer, (1973) una Unidad Estratégica de Negocio es un “negocio o grupo de

negocios relacionados que tiene su propia misión distintiva, competidores propios,
mercados propios y así sucesivamente, de modo que la responsabilidad sobre el
negocio total, a corto y a largo plazo, puede ser centrada de forma realista en un
directivo. Este directivo es responsable de la estrategia de su Unidad Estratégica
de Negocio, pero su plan está en sintonía a efectos de asignación de recursos, con
los intereses globales de la compañía”.

Esta concepción de las Unidades Estratégicas de Negocio como unidad para el

análisis y diseño de la estrategia deja de lado que la implantación de la misma
plantea algunos problemas importantes en relación con el diseño organizativo de la
empresa, tales como la necesidad o no de definir unidades organizativas
específicas, el número y tamaño de las Unidades Estratégicas de Negocio o la
responsabilidad y el grado de autonomía en la toma de decisiones adecuado para
implantar la estrategia.

Este doble planteamiento de las Unidades Estratégicas de Negocio, orientado

hacia la formulación estratégica o hacia su implantación no suele ser coincidente,
lo que afecta de manera decisiva a la forma en la que se definen las Unidades
Estratégicas de Negocio, así como el papel que cumplen en el conjunto de la
organización. (Ministerio del Transporte, 2000)

Muchos autores coinciden acerca de la necesidad de definir unidades de análisis

intermedias entre la global y la particular. Estas unidades de análisis intermedias o
Unidades Estratégicas de Negocio, pueden definirse con dos propósitos bien
diferenciados y no siempre coincidentes

Un primer propósito es el original orientado a la formulación de las estrategias

más adecuadas. En este sentido las Unidades Estratégicas de Negocio serían
“Unidades de Planificación Estratégicas”, que permitirían delimitar mejor la
estrategia competitiva que puede tener más éxito en cada tipo de actividad o
negocio. A este enfoque de definición de las Unidades Estratégicas de Negocio le
podemos denominar de “formulación de estrategias” al predominar este aspecto en
la construcción de las mismas.

Un segundo enfoque plantearía las Unidades Estratégicas de Negocio, como

unidades organizativas preexistentes o no, con actividades y funciones propias en
torno a un conjunto de productos o mercados a los que se dirige. A este enfoque
de definición de las Unidades Estratégicas de Negocio se le denomina de
“implantación de estrategias”; pues es el soporte organizativo sobre el que se
desarrolla la estrategia, el criterio que prevalece en la construcción de las
Unidades Estratégicas de Negocio.

El planteamiento o enfoque de las Unidades Estratégicas de Negocio, como

“Unidades de formulación de estrategias”; surge inicialmente como una respuesta a
la necesidad de replantear el proceso de planificación estratégica y por tanto con
un propósito claramente orientado a tal fin.

Según Hall, (1978) “La empresa diversificada debería ser dirigida como una
“cartera de negocios”, con cada unidad de negocio sirviendo a un segmento
producto/mercado claramente definido, con una estrategia claramente definida”.
Pero según Gluck, Kauman y Walleck, (1980) las Unidades Estratégicas de Negocio;
son entidades organizativas suficientemente grandes y homogéneas para que
puedan ejercer un control efectivo sobre la mayoría de los factores que afectan a
su negocio.

De forma similar, para Aaker, (1987) una Unidad Estratégica de Negocio, es una
unidad organizativa que posee, o debería poseer, una estrategia de empresa
definida y que tiene un gerente con responsabilidad en la venta y en los beneficios.

Menguzzato y Renau, (1991) consideran que cada Unidad Estratégica es un

conjunto de actividades o negocios, homogéneo desde un punto de vista
estratégico y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades
y/o unidades estratégicas.

De acuerdo con este enfoque de implantación, al decir de Golden, (1992) los

criterios para la identificación y delimitación de Unidades de Negocio no tienen
por qué coincidir con los relativos al enfoque de formulación de estrategias.
Pudiéndose destacar como más importantes los factores siguientes:

Las estrategias formuladas a nivel de negocio, de modo que la estructura

organizativa, trataría de adaptarse a las necesidades y criterios de la planificación
estratégica.

La estructura vigente en la empresa, puede ser el mayor condicionante para la

definición de unidades estratégicas de negocio. En las empresas diversificadas, la
estructura divisional clásica puede ser el principal elemento de referencia hasta el
punto de que en muchos casos se identifica el concepto de unidad de negocio con el
de división o con una agrupación de estas.

El tamaño de la empresa es otro factor condicionante de tal modo que no tendría

sentido definir unidades estratégicas de negocio demasiado pequeñas, aunque
tengan sentido estratégico propio, ya que no podrían acumular los recursos y
funciones necesarias para justificar su existencia independiente. De forma similar
no tendrían sentido unidades estratégicas de negocios homogéneas pero demasiado
grandes ya que serían inmanejables desde un punto de vista organizativo.

Los recursos materiales y humanos compartidos por los distintos negocios,

también inciden en la construcción de unidades de negocio, ya que la duplicación de
aquellos puede ser extremadamente costosa para la empresa, por lo que se hace
necesario agrupar los recursos compartidos en una misma Unidad Estratégica de
Negocio.
Como puede observarse en este enfoque de implantación de la estrategia
predominan los criterios de orden práctico, vinculados a la factibilidad de la puesta
en marcha de una estrategia competitiva, lo cual está relacionado no solo con su
formulación, sino, con la estructura organizativa vigente y con los criterios
habituales de diseño.

Resumiendo, concuerda Ministerio del Transporte, (2000) en que: “La Unidad

Estratégica de Negocio, constituye un instrumento básico del proceso de dirección
estratégico, con actividades múltiples. Es un concepto que surge como unidad de
análisis intermedia entre el nivel global y el nivel funcional de la estrategia, para
facilitar la planificación estratégica de las distintas actividades o negocio de una
empresa”.

Las Unidades Estratégicas de Negocio son el ingrediente principal de las conocidas

matrices de cartera que tanto éxito tuvieron en los años setenta para la
planificación estratégica en empresas diversificadas.

La cartera, carpeta o portafolios de negocios de una empresa, incluye

generalmente un conjunto de ofertas distribuidas en diversas Unidades
Estratégicas de Negocio: son el centro de la planificación porque coadyuvan al
cumplimiento de la misión de las organizaciones concentrando los esfuerzos hacia
las estrategias principales.

Un proceso eficaz de la cartera de negocio exige analizar periódicamente la

creación de valor por parte de cada una de las Unidades Estratégicas de Negocio y
comprobar su coherencia con la visión estratégica de la empresa que en su
momento se definió. Es necesario conocer en qué negocios se está creando valor y
cuáles lo están destruyendo, entender cuál es el valor adicional que aportan los
planes estratégicos presentados por las Unidad Estratégica de Negocio y fijar los
parámetros de seguimiento, que permitan medir el avance logrado. (López, 2007).

Conclusiones

El presente trabajo ofrece un resumen de algunos de los principales criterios

acerca del tema de la planeación estratégica y su vínculo con el Marketing, además
de hacer referencia al papel que desempeñan las Unidades Estratégicas de
Negocios como herramienta de la planeación.

El material puede constituir un documento de consulta para profesores y

estudiantes interesados en el estudio del tema.

https://www.foromarketing.com/gestion-lobbies-herramienta-marketing-
estrategico#sthash.VlTniV6a.dpuf
Gestión de ‘lobbies’: Herramienta de Marketing

Estratégico
6 junio, 2013

El mundo de la empresa es más que una simple jugada de ajedrez.

Como en un gran tablero, cada pieza, cada movimiento tiene repercusiones
a nivel económico, social e incluso político. En saber gestionar nuestras
acciones y nuestros movimientos está la clave del futuro de nuestra
empresa, porque al igual que aquel juego milenario, cuyo origen era bélico,
la empresa está siempre inmersa en diversos frentes. Ya lo decía Sun Tzu:
“Podemos ganar o perder la batalla, pero que no nos cojan
desprevenidos”.

Una buena gestión empresarial pasa ineludiblemente por el trazado de

una Estrategia de Marketing. Éste se ha valido siempre de herramientas
propulsoras de políticas que van un paso delante de las tradicionales,
buscando nuevas vías de influencia y gestión. Esas vías que el Marketing
Estratégico vislumbra es lo que nos hará estar preparados para cualquier
posible batalla que se geste.

Hoy en día existen estrategias ya muy utilizadas y a la vez desconocidas

como el controvertido lobby que cada vez pisan con más fuerza.
Por  lobby entendemos aquel grupo de presión que trata de defender
unos intereses determinados de forma legítima y legal. Por tanto, puede
haber tantos lobbies como intereses, aunque en España aún carezca de
un marco legal. La Comunidad Europea ha establecido una inscripción
voluntaria bajo cuatro epígrafes: un primer epígrafe para consultoras
profesionales y gabinetes de abogados, que actúa ante las instituciones
de la Unión Europea; un segundo para departamentos internos de la
empresa y asociaciones profesionales; otro para las ONGs y grupos de
reflexión o también denominados think tanks, y el último para los
denominados “otros organismos”.
La carencia de legislación en nuestro país hace que en determinadas
circunstancias, ciertos grupos actúen con métodos económicos no muy
ortodoxos. Como suele decirse: “De todo hay en la casa del Señor”. No
obstante, son muchos los lobbies que en el mundo actúan dentro del marco
de la legalidad y consiguen ganar muchas batallas por intereses ajenos.

Figura del lobby en España

Ahí es donde el Marketing Estratégico debe dirigir sus miras. La figura del
lobby en España, debe ser mucho más estudiada y utilizada. Se debe
empezar a acostumbrar a las esferas empresariales a utilizar esta nueva y
emergente forma de gestión. Actuar sobre los stakeholder, o grupos de
interés, para generar un mayor conocimiento del mercado, cuya unión de
acciones ejerzan presión hacia una misma dirección. Hablar de lobbies no
conlleva siempre hablar de individualismos, sería muy aconsejable
fomentar el espíritu de grupo o asociación para aunar esfuerzos frente a
la causa común.

Las acciones de los lobbies pueden propulsar una apertura del mercado o

una diversificación del mismo. Pueden modificar el marco
legislativo para favorecer el desarrollo empresarial, ejerciendo presión,
reivindicando o exponiendo situaciones reales del mercado a organismos
del Gobierno. El resultado puede ser tremendamente positivo, la
cuestión es no quedarnos anquilosados en políticas de gestión anticuadas.
Es necesario alzar la vista hacia el futuro, si no queremos que nos den el
jaque mate final.

Artículo extraído del libro ‘Marketing en el SXXI’ de Rafael Muñiz,

presidente de Foromarketing y director general de RMG, Consultora
de Marketing y Comunicación.

http://www.luismiguelmanene.com/2012/04/04/el-mercado-concepto-tipos-estrategias-
atractivo-y-segmentacion/
MERCADO: CONCEPTO, TIPOS, ESTRATEGIAS,
ATRACTIVO Y SEGMENTACIÓN
El 4 abril 2012 en Conocimientos, Marketing, Ventas

NOTA.-

Leer los siguientes artículos de mi nuevo blog.

http://actualidadempresa.com/mercado-concepto-analisis-y-tipos-parte-1/
1.-Introducción.-
Como parte de las técnicas del Marketing que voy e iré incorporando en mi blog ,
seguidamente tratare de clarificar lo referente al Mercado , en cuanto a sus tipos, y
segmentación,considerando que su conocimiento es un dato fundamental para que las
organizaciones empresariales puedan responder convenientemente a las necesidades de su
clientela, y situar a la empresa dentro de la óptica del Marketing.
Mas adelante, seguiré editando otros artículos que complementen a este en lo concerniente a
las matrices de posicionamiento del mercado y el análisis de su competencia.
Recomiendo la lectura de los artículos ya editados, como adicionales al Marketing , que a
continuación menciono:
o “Marketing : introducción, concepto, evolución, definiciones y tipos”
o “Marketing de compras,análisis y evaluación 4444 de proveedores y acopios”
o “Metodología M.D.D. de Diagnostico Digital de las TICs en las PYMES”
o “La gestión del conocimiento en consultoría”
o «Proceso de planificacion y reflexion estrategica»
o «Estrategias empresariales : tipologia, caracteristicas   y uso»

2.-Concepto.-
Mercado es otra palabra, como Marketing, que tiene diferentes interpretaciones,
entendiéndose, en términos generales, como el lugar en donde coinciden para hacer sus
transacciones los compradores (la demanda) y los vendedores (la oferta). Un mercado es el
área dentro de la cual los vendedores y los compradores de una mercancía mantienen
estrechas relaciones comerciales, y llevan a cabo abundantes transacciones de tal manera
que los distintos precios a que éstas se realizan tienden a unificarse.
Entendemos por mercado el lugar en que asisten las fuerzas de la oferta y la demanda para realizar
las transacción de bienes y servicios a un determinado precio. El mercado está en todas partes
donde quiera que las personas cambien bienes o servicios por dinero.
Se pueden identificar y definir los mercados en función de los segmentos que los conforman
esto es, los grupos específicos compuestos por entes con características homogéneas.
En un sentido económico general, mercado es un grupo de compradores y vendedores que
están en un contacto lo suficientemente próximo para las transacciones entre cualquier par de
ellos, afecte las condiciones de compra o de venta de los demás.
Comprende todas las personas, hogares, empresas e instituciones que tiene necesidades a
ser satisfechas con los productos de los ofertantes. Son mercados reales los que consumen
estos productos y mercados potenciales los que no consumiéndolos aún, podrían hacerlo en
el presente inmediato o en el futuro.

3.-Estudio de mercado.-
En una época de globalización y de alta competitividad de productos o servicios, es necesario
estar alerta a las exigencias y expectativas del mercado, para ello es de vital importancia para
asegurar el éxito de las empresas hacer uso de técnicas y herramientas, que lleven a cabo un
estudio de mercado con una serie de investigaciones sobre la competencia, los canales de
distribución, lugares de venta del producto, la publicidad existente en el mercado, precios, etc.
El estudio o investigación de mercados es aportar informacion adecuada ante problemas
planteados en el proceso de toma de decisiones en el area comercial de una organización.
El estudio de mercado es la función que vincula a consumidores, clientes y público con el
analista del mercado a través de la información, la cual se utiliza para identificar y definir las
oportunidades y problemas de mercado; para generar, refinar y evaluar las medidas de
comercio y para mejorar la comprensión del proceso del mismo.
Dicho de otra manera el estudio de mercado es una herramienta de mercado que permite y facilita
la obtención de datos, resultados que de una u otra forma serán analizados, procesados mediante
herramientas estadísticas y así obtener como resultados la aceptación o no y sus complicaciones de
un producto dentro del mercado.
3.1.-Aspectos a analizar.-
Con el estudio de mercado pueden lograrse múltiples  objetivos y  puede aplicarse en la
práctica a cuatro campos definidos, de los cuales mencionaremos algunos de los aspectos
mas importantes a analizar, como son:

El consumidor:
o Sus motivaciones de consumo
o Sus hábitos de compra
o Sus opiniones sobre nuestro producto y los de la competencia.
o Su aceptación de precio, preferencias, etc.

El producto:
o Estudios sobre los usos del producto.
o Tests sobre su aceptación
o Tests comparativos con los de la competencia.
o Estudios sobre sus formas, tamaños y envases.
El mercado:

o Estudios sobre la distribución

o Estudios sobre cobertura de producto en tiendas
o Aceptación y opinión sobre productos en los canales de distribución.
o Estudios sobre puntos de venta, etc.

La publicidad:
o Pre-tests de anuncios y campañas
o Estudios a priori y a posteriori de la realización de una campaña, sobre
actitudes del consumo hacia una marca.
o Estudios sobre eficacia publicitaria, etc.
3.2.-Fuentes de información.-
Para obtener los datos que nos puedan ayudar a conocer e interpretar un determinado

mercado hay que acudir a las siguientes fuentes de informacion:

o Estadísticas publicas
o Estadísticas suministradas por agencias especializadas
o Estudios monográficos
o Publicaciones y revistas profesionales
o Datos históricos en posesión de la empresa.
o Encuestas estadísticas por sondeo.
o Encuestas psicológicas
o Datos suministrados por proveedores y consumidores
o Tests de productos
o Estudios de hábitos
o Observaciones directas
A continuación adjuntamos una representación power point donde se citan las fuentes ,
formales e informales , de información normalmente utilizadas para efectuar un análisis
situacional del mercado:
Descarga  fuentes_informacion

4.-Tipos de mercado.-
Puesto que los mercados están construidos por personas, hogares, empresas o instituciones
que demandan productos, las acciones de marketing de una empresa deben estar
sistemáticamente dirigidas a cubrir los requerimientos particulares de estos mercados para
proporcionarles una mejor satisfacción de sus necesidades específicas.

Así tendremos diversas clasificaciones o tipos de mercado según sean los criterios aplicados, a
saber:
4.1.-Según su extensión:
o Mercado Total.- conformado por la totalidad del universo con necesidades que pueden
ser satisfechas por la oferta de una empresa.
o Mercado Potencial.- conformado por todos los entes del mercado total que ademas
de desear un servicio o un bien están en condiciones de adquirirlas.
o Mercado Objetivo.– esta conformado por los segmentos del mercado potencial que han

sido seleccionados en forma especifica, como  destinatarios de la

gestión de marketing, es el mercado que la empresa desea y decide captar. Los mercados
metas deben ser compatibles con los objetivos o metas y la imagen de la organización, y
ademas es necesario que estén relacionadas las oportunidades de mercado con los
recursos de empresa. El mercado meta y la mezcla de mercado se desarrollan en relación
con las metas de mercados. La organización busca en forma consciente mercados que
generen un volumen suficiente de ventas de bajo costos, para dar como resultado una
rentabilidad. La empresa debe por lo general buscar un mercado donde el numero de
competidores y su tamaño sea mínimo. No debe entrar a un mercado saturado de
competidores, a menos que tenga ventaja competitiva sobre las empresas existentes.
Para seleccionar su mercado meta, la empresa debe hacer estimaciones cuantitativas del
tamaño del volumen de ventas en el mercado para el producto o servicio. La gerencia
debe preparar un pronostico de ventas, normalmente para un periodo de un año.
o Mercado Real.– representa el mercado en el cual se ha logrado llegar a los
consumidores de los segmentos del mercado objetivo que se han captado.
4.2.-Según el numero de oferentes y demandantes:
Vendedores / CompradoresMUCHOS               POCOS                         UNO
MUCHOS              Concurrencia Perfecta   Oligopolio Oferta           Monopolio Oferta
POCOS                   Oligopolio Demanda   Oligopolio Bilatera   Monopolio Limitado Oferta
UNO                  Monopolio Demanda   Monopolio Limitado Demanda  Monopolio Bilateral
4.3.-Según el tamaño:
o Mercado mayorista.– Son en los que se venden mercancías al por mayor y en
grandes cantidades. Allí acuden generalmente los intermediarios y distribuidores a
comprar en cantidad los productos que después han de revender a otros comerciantes, a
precios mayores y caprichosamente elevados.
o Mercado Minorista.-Llamados también de abastos, donde se venden en pequeñas
cantidades directamente a los consumidores. Una nueva modalidad de este tipo de
 mercados lo tenemos en los llamados «Supermercados de origen norteamericano, los que
constituyen grandes cadenas u organizaciones que mueven ingentes capitales. En ellos
se estila el «autoservicio», es decir, que el mismo consumidor elige los artículos que va a
comprar, eliminándose el empleado dependiente y al pequeño comerciante que vende
personalmente sus artículos.
4.4.-Según el tipo de producto ofrecido- A tener en cuenta que su clasificación dependerá del
uso dado al producto por parte del usuario del mismo , quien determinara la diferenciación
entre bienes de consumo y bienes industriales.
o Mercado de bienes de consumo.-Los mercados de consumo están integrados por los
individuos o familias que adquieren productos para su uso personal, para mantenimiento y
adorno del hogar. Por lo tanto, aquí podemos englobar innumerables productos de todo
tipo. La frecuencia de compra depende de muchos factores; uno de ellos es el tipo de
producto: los productos duraderos no se consumen con un solo uso, por lo cual se
compran con menor frecuencia que los no duraderos, es decir, aquellos que se consumen
con uno o pocos usos (por ejemplo, productos alimenticios). Algunos son de compra diaria
y rutinaria, por ejemplo, el periódico, mientras que en otros hay mayor plazo entre dos
adquisiciones sucesivas. En algunos productos influye mucho los avances tecnológicos
(por ejemplo, electrodomésticos). La decisión de compra depende también del tipo de
producto. En los de uso personal, la decisión es también personal. En cambio cuando el
producto afecta a la vida familiar, la decisión de compra puede variar mucho.Se
particulariza por las características diferenciadoras siguientes:
o compra por sentimiento
o ventas a través ce canal mayorista-detallista
o para el fabricante, cada eslabón de la cadena: mayorista, detallista,
comprador, consumidor , es un cliente al que hay que convencer.
o compra individual, normalmente decide una sola persona.
o Mercado de bienes industriales.-En este caso se singulariza por lo siguiente:
o compra por razonamiento, origen de rentabilidad
o la mayoría de las ventas las realiza directamente el fabricante.
o se necesita un buen conocimiento del cliente y de sus necesidades
o compra colectiva, suelen decidir varias personas
En este caso podemos considerar varias clases de mercados, a saber:

o Mercado de los productores .-Los productos no los compran en su mayoría para ser
consumidos, sino transformados en otros productos o comercializados como
intermediarios. Este mercado es mucho más rico en el número de transacciones que el de
consumo, porque hasta que el producto está finalizado pasa por varios procesos de
transformación. En una economía desarrollada, el 80% de las transacciones se realiza en
este mercado. La pertenencia a este mercado se identifica por la actitud del comprador , y
 el uso del producto, y será sustancialmente diferente la venta (un ordenador es diferente si
se vende a un particular que a una empresa). El precio también será una variable que
tenga diferente importancia en un mercado y en otro. Una peculiaridad de este mercado,
es el proceso de compra, en el que deciden diferentes personas. Así, en el proceso de
venta es importante saber qué papel desempeña cada persona. La compra en una
empresa no es un gasto como en el mercado de consumo sino un coste, y esto hace que
la compra sea mucho más racional.
o Mercado de los revendedores.- Los demandantes de este mercado son las empresas,
personas o instituciones que adquieren los productos con objeto de venderlos o alquilarlos
a otros, pero sin transformarlos. Estos revendedores compran dos tipos de productos: los
destinados a la reventa y los destinados al desarrollo de su trabajo y mantenimiento y
mejora de instalaciones. Las motivaciones de compra en este sector son parecidas a las
del mercado de productores. También en este caso, las compras suponen costes y, por
ello, las decisiones están igualmente protagonizadas por el componente racional y
económico. Si esta empresa es pequeña el proceso de decisión es corto, y más largo
según sea mayor ésta.
o Mercados de instituciones oficiales.-En este mercado se englobarían todas las
instituciones oficiales. Se diferencia en que en el proceso de compra no es tan importante
el factor económico como el servicio a la comunidad. Por otra parte las decisiones siguen
pautas legales con procedimientos rígidos y preestablecidos.
o Mercado de servicios.– Constituye el sector terciario de la actividad económica con un
elevado indice de desarrollo. Presenta dificultades de definición, entendiéndose por tales,
aquellos bienes materiales, que en muchos casos utilizan soportes materiales para ser
transmitidos, identificables por separado, que satisfacen deseos y necesidades y que
pueden ser destinados a consumidores o a industrias. Por ejemplo: servicios de
banca,leasing, ventas a plazos, seguros, asistencia sanitaria, educación, inmobiliaria,
transportes, hostelería, consultorías, informacion, etc.

5.-Estrategias de mercado.-
La elección de los productos-mercados y con ello de las actividades que se van a realizar en el seno de
una organización, el análisis del comportamiento competitivo y el proceso de recolocación de
recursos, son tres aspectos del contexto estratégico de una perspectiva de marketing dentro de la
dirección estratégica de la empresa.
El reconocimiento de la importancia de las necesidades, creencias, comportamientos y valores
de los grupos de consumidores, a los que la empresa desea llegar y la evaluacion de sus
propias posibilidades es la primera actividad especifica de la función de marketing.
Por tanto, la exigencia de una estrecha colaboración conceptual y operativa entre la dirección
estratégica de una organización , con la estrategia de marketing y la evaluacion de la cartera
de productos-mercados es evidente.
Las estrategias de marketing se basan en la segmentación del mercado, esto quiere decir que en la
mayoría de productos y servicios no nos dirigimos a la globalidad del mercado, sino a grupos
específicos de consumidores. Esto es lógico si tenemos en cuenta que el marketing se basa
en el cliente y si queremos adecuar la oferta tenemos que segmentar. Esto quiere decir que
cada día tenemos que analizar a un mayor número de grupos más reducidos para alcanzar a
la globalidad. Hoy en día esta técnica se denomina  microsegmentación. De aquí surge la
expansión en el desarrollo de productos cada vez más específicos y especializados, el añadir
servicio y personalización a los productos, es decir convertir productos en productos-servicios,
y la expansión del marketing directo que es el que consigue una segmentación más precisa y una
atención más personalizada. La microsegmentación clasifica a los grupos por sus diferentes
estilos de vida.
Las estrategias de mercado en un producto-mercado amplio, son:
1.el método del mercado objetivo único: segmentar el mercado y escoger uno de los
segmentos homogéneos, como mercado meta de la firma.
2.el método del mercado objetivo múltiple: segmentar el mercado y elegir dos o más
segmentos, cada uno de los cuales será tratado como mercado meta separado, que necesita
una mezcla comercial diferente.
3.el método del mercado objetivo combinado : combinar dos o más submercados en un
mercado meta mayor como base para una estrategia.
5.1.-Métodos para identificar nuevos negocios.-Debemos ser capaces de descubrir las
oportunidades para nuevos negocios y no suponer que todo será igual para siempre. Si bien
existen muchas maneras creativas para describir oportunidades, existen 4 métodos formales
para identificar nuevos negocios:
1. Penetración en el mercado. En la penetración del mercado buscamos quitarle
clientes a la competencia mediante una mejor publicidad, mayor distribución, reducciones
de precio, nuevos envases, etc.
2. Desarrollo del mercado. En el desarrollo del mercado tratamos de captar nuevos
clientes sin modificar el producto.
3. Desarrollo del producto. Con el desarrollo del producto tratamos de satisfacer las
necesidades del cliente diseñando el producto adecuadamente y a un precio competitivo.
4. Diversificación. En este caso la diferenciación es primordial para por medio de la
diversiificación llamar la atención del cliente y lograr su impulso de comprar.
Para poder ubicar oportunidades de negocios es importante estudiar la situación en 3 niveles:
o El Entorno Nacional. Se debe estar informado de los cambios en los campos político,
económico, social y tecnológico. Hoy en día recibimos una fuerte influencia en nuestras
actividades de las decisiones del gobierno, la marcha de la economía, y las sorprendentes
y rápidas innovaciones tecnológicas.
o El Sector Específico. Los cambios en el entorno causan diversos efectos en cada
sector considerando el tipo de productos o servicios, la competencia, la producción, los
precios y las tendencias de los consumidores.
o El Consumidor. En un mercado de libre competencia, es el consumidor o comprador el
que tiene la decisión final sobre el éxito o fracaso de un producto o servicio.
5.2.-Fases de un estudio del mercado.-Podemos considerar las siguientes etapas para realizar un
análisis estratégico del mercado :

5.2.1.-Definición y delimitación del mercado de referencia.-En la

actualidad se ha reservado la denominación de industria al conjunto de oferentes y la
consideración de mercado para el grupo de compradores, con lo que un mercado viene a ser
el conjunto de compradores que buscan un determinado producto.
Por tanto, son dos las dimensiones que configuran esta definición de mercado, a saber:
1.Atendiendo a la dimensión producto.- El mercado , desde esta concepción, esta formado por
el conjunto de productos que son considerados sustitutivos por los consumidores. Se asume un
comportamiento homogéneo del grupo de consumidores que acceden a ese mercado formado
por un conjunto especifico de productos. Esta definición ayuda fundamentalmente a la
identificación de los competidores actuales y potenciales en términos de similitudes en los
procesos de fabricacion, los sistemas de distribución, los materiales o la apariencia física del
producto.
2.Atendiendo a la dimensión compradores.-En este caso  son constitutivos de un mercado
aquellos individuos que compran un tipo de productos.
La concepción tradicional de mercado es mas propia de los tiempos en los que dominaba una
orientación al producto centrado en si mismo, considerado esencialmente como una oferta
tecnológica,. Por tanto, resulta ajena a la evolución experimentada en el concepto de
producto, ya que se hace referencia a las características físico-técnicas del producto y no a la
necesidad básica que satisface, sin tenerse en cuenta el beneficio que aporta al consumidor.
El papel de los compradores quedaba reducido a expresar su deseo de adquirir una
determinada clase de producto.
Ahora bien, lo verdaderamente interesante es definir el mercado como una adecuada  referencia
competitiva para la empresa, lo que llamamos mercado de referencia, y esto pasa por la
consideración como integrantes del mercado de todos aquellos productos,  sean cuales sean sus
características físicas, que el consumidor engloba en un mismo  conjunto de alternativas de compra,
esto es, en todos aquellos productos considerados adecuados para satisfacer la misma necesidad.
Es importante tener en cuenta las siguientes premisas o ideas:
o Los consumidores buscan los beneficios que el producto proporciona antes  que el
producto en si mismo, con lo que un producto o marca representa esencialmente una
combinación especifica de beneficios y costes.
o Las alternativas de compra para satisfacer una necesidad o función se  definen por los
consumidores a partir de sus experiencias de uso, con lo que son las características de
uso las que reflejan los beneficios buscados por los consumidores
De este modo podremos definir un mercado como el conjunto de consumidores  que comparten
una necesidad o función y que están dispuestos a satisfacerla a través del intercambio..Esta
definición de mercado se establece entonces  en la intersección de un conjunto de productos
sustitutivos que satisfacen una necesidad o función concreta del conjunto de compradores
potenciales.
Es evidente que toda organización, si desea sobrevivir, debe definir y caracterizar la  naturaleza de
su actividad en términos de las necesidades genéricas del mercado al que  se dirige ,sobre la base de
las tres dimensiones siguientes:
a) grupos de consumidores o compradores.-Se incluyen todos los compradores que buscan
satisfacer la misma necesidad genérica, siendo necesario dividir a los compradores en grupos
con identidad propia. Las divisiones resultantes serán grandes segmentos estratégicos de
mercado o macro-segmentos que exigen fuertes discontinuidades en los programas de
marketing como consecuencia del diferente asentamiento geográfico, tamaño de las
operaciones, requerimientos de asistencia técnica y soporte del servicio, sensibilidad a los
precios, etc.
b) funciones que hay que prestar o necesidades que hay que satisfacer .-Se debe tener
presente la diferencia entre la función básica o necesidad genérica que satisface el producto y
los atributos o beneficios que el consumidor puede percibir como importantes criterios de
elección.
c) alternativas, productos o respuestas tecnológicas concretas..- Representan las formas o
tecnologías concretas de satisfacer una necesidad genérica del consumidor y se puede
asimilar al concepto de producto contemplado desde el lado de la oferta, como un ente con
unas determinadas características físicas. A tener en cuenta el que se ha definido como
industria al conjunto de fabricantes que bajo una forma tecnológica concreta, responden a una
misma necesidad genérica para cualquier comprador.
En la intersección entre un macro-segmento o segmento estratégico, una
necesidad genérica y una tecnología especifica surge el concepto de producto-
mercado.
Es preciso delimitar de forma amplia ese mercado en el que la empresa compite,
denominado mercado de referencia, siendo este nivel de definición el mas
adecuado para la dirección estratégica de la organización , cuando de lo que se
trata es de declarar la misión corporativa, fijar el campo de actividad de la
organización, facilitar el seguimiento de los productos sustitutivos e identificar
no solo a los competidores reales, sino también a los potenciales.
Hay otro concepto llamado de unidad estratégica de negocio que se corresponde con la parte de
mercado en la que la empresa quiere competir o con el llamado mercado relevante.
Es infrecuente que una empresa pueda operar en todos los productos – mercados que
resultan de la fragmentación de su mercado de referencia; antes bien, suele hacerlo en una
parcela limitada de el, en la parte del mercado de referencia que denominaremos mercado
relevante..
El mercado de referencia es el mas adecuado referente competitivo de la empresa,el mercado
relevante es aquella parte del mercado de referencia en la que la empresa realmente compite.

Las estrategias alternativas de cobertura del mercado de referencia son :

o Estrategia de especialización basada en la dimensión tecnológica.- La empresa se
especializa sobre una forma tecnológica especifica de satisfacer a todos los grupos de
compradores que buscan el  mismo beneficio básico.
o Estrategia de especialización basada en la dimensión compradores.- La empresa opta
por satisfacer una necesidad genérica de un solo  grupo de compradores en todas las
formas tecnológicas posibles.
o Estrategia de concentración en un único producto-mercado.
o Estrategia de cobertura selectiva
o Estrategia de cobertura completa del mercado de referencia.
A continuación, adjuntamos una representación power point sobre la noción de  mercado de
referencia y producto-mercado y sus estrategias de cobertura:
Descarga  mercado-referencia
5.2.2.-Evaluación del atractivo del mercado.-Una vez elegido el mercado referente, la empresa debe
proceder a medir el atractivo económico que representa con el fin de elegir los segmentos
objetivo. Un estudio del atractivo del mercado se estructura conforme a dos análisis:

1º.-Evaluación estática de los segmentos.-El primero complementa la

dimensión estática del atractivo del mercado por medio de un análisis cuantitativo y estático
de las ventas con el que se persigue la medición del nivel de demanda actual y
potencial. La evaluacion del atractivo de un segmento requiere del análisis del potencial de
ventas, la estabilidad a medio plazo, el crecimiento, la accesibilidad, la respuesta diferenciada
a la acción comercial y las necesidades de inversión frente a los recursos de la empresa, a
saber.
o Potencial de ventas y estabilidad.-El potencial de ventas o tamaño del segmento esta
directamente relacionado con la rentabilidad que de el se pueda obtener. Los segmentos
identificados deben representar un potencial suficiente para justificar el desarrollo de una
estrategia de marketing especifica, condición que afecta no solamente al tamaño del
segmento, en términos de numero o frecuencia de compras de sus componentes, sino
también a su estabilidad temporal.
o Crecimiento.– Un segmento con una probabilidad elevada de atraer un gran numero
de consumidores en el futuro es preferible a aquel otro que se muestra estancado en un
mercado maduro.
o Identificación y accesibilidad.-Para conocer a los segmentos es preciso identificar las
variables o criterios sociodemográficos de los individuos que los componen, así como la
accesibilidad a los mismos. Los criterios sociodemográficos proporcionan la base
fundamental para la elección de los medios de comunicación y los canales de distribución
que han de posibilitar la llegada de productos a los consumidores.
o Respuesta diferenciada a las acciones de marketing.– Los segmentos identificados
deben ser diferentes en términos de su sensibilidad a las acciones de marketing de la
empresa. El criterio de segmentación elegido tiene que maximizar las diferencias entre
segmentos y minimizar las diferencias entre compradores en el seno del mismo segmento,
al objeto de evitar el riesgo de canibalismo que puede afectar a los productos de una
misma empresa, sobre todo cuando estos están destinados a segmentos diferentes..
Habrá de tenerse muy en cuenta que un segmento no agrupa necesariamente a
compradores, sino mas bien a las situaciones de compra que efectúen estos.
o Recursos de la empresa y necesidades de inversión.– Si un segmento reúne las
anteriores condiciones podemos asegurar que es atractivo. Ahora bien, cualquier
segmento atractivo del mercado puede no serlo para una empresa concreta si esta no
cuenta con los recursos para hacerle frente. Antes de la elección de un segmento como
mercado objetivo la empresa debe estimar los recursos y capacidades de que dispone
para conquistarlo.

2º.-Evaluación dinámica del mercado.-Este análisis debe

complementarse con una evaluacioón dinámica del mercado, a fin de poder realizar una
previsión del ciclo de vida( CVP) o curva de ventas del producto , para lo cual se acude normalmente
a la evaluación de la vida del producto.,considerando una sucesión progresiva de etapas en las que el
comportamiento de las ventas varia como consecuencia de los cambios en la demanda , en la
competencia y en la tecnología.
Según el concepto de ciclo de vida del producto , todo producto experimenta una evolución
desde el momento en el cual se lanza al mercado hasta que se retira; evolución que se
concreta en una sucesión progresiva de etapas en las que el comportamiento de la demanda,
de la competencia y de la tecnología van cambiando.
Distinguiremos las siguientes etapas del ciclo de vida del producto: CVP:
1.Introducción.- Etapa denominada de introducción del producto y de  desarrollo del mercado.
Las unidades vendidas son escasas, y ademas se  prevé una evolución relativamente lenta de
las mismas debido a tres razones:
a) los problemas de puesta a punto tecnológica derivados de la falta de dominio total del
proceso de producción

b) las reticencias del sistema de distribución a comercializar un producto  que no ha pasado

significativas pruebas de mercado

c) la lentitud de los compradores potenciales en la modificación de sus hábitos de consumo.

2.Crecimiento.– Con el reconocimiento y aceptación por parte de los  consumidores del

producto introducido, las ventas empiezan a
incrementarse a un ritmo creciente,. El estimulo al crecimiento de las  ventas es el resultante
de:
a)el progresivo conocimiento del producto por el consumidor medio que constituye el grueso
del mercado
b) la superación de los problemas de puesta a punto tecnológica
c) el acceso masivo al sistema de distribución
d) la paulatina reducción del precio a medida que se incrementa la demanda.

3.Madurez.- El transcurso del tiempo originara una desaceleración en los  ritmos de

crecimiento, cuando esto se acompañe de un incremento en la competencia y una reducción
del mercado se habrá alcanzado la fase de  madurez. Las causas de la madurez y saturacion
se encuentran:
a) en las muy elevadas tasas de ocupación y de penetración del producto  en el mercado
b) en la intensa cobertura del mercado por la distribución
c) en la estabilidad tecnológica que solo desarrolla modificaciones  menores en el producto.
4.Declive.– Finalmente, la mayor parte del mercado ha comprado ya el producto y va
despreciándolo en favor de otros mas novedosos. Esto ultimo obligara a la empresa a
planificar la sustitución de sus productos actuales  por otros mas eficientes que proporcionen
mayores y mejores ventajas a los consumidores, que incorporen, por tanto, nuevas
tecnologías o, que se  adapten mejor a los gustos, preferencias y modos del mercado. El
producto cada vez con menos ventas como consecuencia de la aparición de otros con
nuevas prestaciones, de la modificación de los hábitos de consumo y de los cambios en el
entorno general comienza su declive.
5.Petrificación.-Aveces , el producto no termina con la fase de declive, o al  menos el producto
no muere inmediatamente, siendo posible que algunos  de ellos prolonguen su existencia en
una etapa conocida como Petrificación, caracterizada por el estancamiento de las ventas y por
una reducida actividad comercial. Cuando la empresa reconoce que solo tiene ante si
un mermado segmento del mercado fiel al producto, es posible, si no  encuentra rivales en el
mercado, que elija permanecer temporalmente en el
aprovechando su potencial. No obstante, al final el abandono del producto tecnológicamente
superado es inevitable. Cabe, ademas, que se origine  alguna modificación significativa en el
producto en declive que permita su relanzamiento, aunque quizás se debiera hablar de un
nuevo ciclo de vida si los cambios son notables respecto al producto precedente.
Seguidamente, adjuntamos una representación power point del  ciclo de vida  de un producto.
Descarga  ciclo_vida

Realmente, existen numerosas determinantes o fuerzas que influyen en

la secuencia y duración de las etapas del ciclo de vida de un producto, a saber :
a) la inestabilidad de la demanda generada por la permanente entrada y salida de
consumidores en el mercado, que dan inestabilidad a los hábitos de consumo
b) la inestabilidad de la oferta producida por el dinamismo de las empresas, de sus objetivos
y estrategias con lo que se producen los cambios en el numero de competidores y en la
intensidad de la rivalidad y hostilidad en el mercado;
c) el proceso de cambio tecnológico con la innovacion en productos y procesos que resulta en
una ventaja en costes o en mejores soluciones mas avanzadas que dan respuesta valida a las
necesidades del consumidor.
d) las tendencias del entorno circundante a la empresa con sus factores exógenos de tipo
demográfico, tendencias económicas, regulaciones legales, etc., que podrán , en un
determinado momento interrumpir o acelerar la vida del producto.
 5.2.3.-Segmentación del mercado y posicionamiento estratégico.- La
empresa puede entender que la magnitud de su area producto-mercado es excesiva,
particularmente si los consumidores que la integran son demasiado numerosos, dispersos y
variados en sus exigencias. En este caso, tendrá que plantearse la posibilidad de adaptar su
oferta a las especificaciones de los diferentes grupos de consumidores, poniendo en juego la
estrategia de segmentación.
Pocas compañías son lo suficientemente grandes como para satisfacer las necesidades de
todo un mercado. La mayoría debe separar la demanda total en segmentos y elegir solamente
aquellos para los que se tenga la capacidad de atender.
Una vez decididos los segmentos objetivo, se deberá estudiar el posicionamiento de manera que se
establezca la relación competitiva que se desea para la empresa y su oferta. Para ello , el
posicionamiento toma la competencia y sus productos como punto de partida para llegar a la
decisión final de servir a un segmento particular del mercado con un programa de marketing
específicamente adaptado a los intereses y expectativas de los usuarios potenciales.
Recomiendo la utilización de una matriz que he ido empleando con éxito, y que resulta
altamente eficaz para contrastar los factores de mercado, volumen de ventas, precio,
beneficios, características de los consumidores, y grado de la competencia, evaluándolos con
respecto al periodo de desarrollo en el tiempo y sus etapas de introducción, crecimiento,
madurez y declive. Para , a continuación, fijar unas estrategias adecuadas a cada etapa del
desarrollo de la vida del producto y teniendo en cuenta la posición competitiva : dominante,
fuerte, favorable, sostenible o marginal.
Adjuntamos una representación de la mencionada   matriz del ciclo de vida+ factores +posición
competitiva:
Descarga  matriz_ciclo_vida

5.2.4.-Análisis de la competencia y de los competidores.- Es preciso

abordar el estudio del grado de rivalidad o competencia en el mercado o producto-mercado de los
competidores y de la naturaleza y fuerza de la ventaja competitiva que ostenta cada competidor para
proceder a la colocación de recursos. Tras evaluar el clima competitivo de un mercado y la
situación especifica de cada uno de sus competidores, es aconsejable analizar la naturaleza y
fuerza de la ventaja competitiva que disfruta la empresa frente a sus competidores actuales y
potenciales, a fin de diseñar una estrategia competitiva que permita alcanzar o, en definitiva,
mantener una posición provechosa que sea defendible.

6.-Segmentación del mercado.-

En la década de los 1960 fue cuando definitivamente la estrategia de las empresas pasó de
estar orientada a la producción a orientada al mercado. Es en este momento cuando se
comienza a tener necesidad de segmentar el mercado.  Segmentar es diferenciar el mercado total
de un producto o servicio, en un cierto número de subconjuntos homogéneos referentes a hábitos,
necesidades y gustos de sus componentes, que se denominan segmentos. La finalidad de identificar
estos segmentos es permitir a las empresas adaptar mejor sus políticas de marketing a todos
o algunos de estos subconjuntos. Hoy en día, con la creciente orientación no sólo al mercado,
sino al cliente, se comienza a hablar de microsegmentación, e incluso de personalización, es
decir el marketing directo, relacional y el marketing on-line.
El mercado total para la mayoría de los productos no es muy variado, muy heterogéneo. Esta
falta de uniformidad puede ser indicadora de que existen diferencias en los hábitos de compra,
en la manera como se unas el producto, en los motivos de su compra o en otros factores. La
segmentación del mercado tiene en cuenta estas diferencias.
La segmentación del mercado es un proceso encaminado a la identificación de aquellos
consumidores con similares necesidades o necesidades homogéneas a fin de que resulte
posible establecer para cada grupo una oferta comercial diferenciada, orientada de un modo
especifico hacia las necesidades, intereses y preferencias de los consumidores que
componen ese grupo o segmento.

El mercado total, heterogéneo, de un producto, se divide en varios segmentos, cada uno de

los cuales tiende a ser homogéneo en todos sus aspectos significativos. Considera segmentos
o partes cada una de ellas uniforme. La gerencia selecciona uno o mas de estos segmentos como el
mercado objetivo o meta y cada segmento desarrolla estrategia de mercado por separado..
Todos los mercados están compuestos de segmentos y éstos a su vez están formados
usualmente por subsegmentos.
La base de la segmentación de mercados descansa en la posibilidad de repartir a los individuos que
componen una población en cierto numero de grupos o segmentos , de tal forma, que los elementos
de un determinado segmento tengan, ante un criterio dado, unas características si no idénticas, por lo
menos muy parecidas. Esto permite pasar de una política de marketing ante una masa
heterogénea, a una política especifica diferenciada y , por tanto, mas adecuada al segmento a
que vaya dirigida particularmente.
Un segmento de mercado está constituido por un grupo importante de compradores. La
segmentación es un enfoque orientado hacia el consumidor y se diseñó para identificar y
servir a éste grupo. Es el proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio
en varios grupos más pequeños e internamente homogéneos.
Es evidente, que las condiciones del entorno y la virulencia de la lucha competitiva han
favorecido la adopción de estrategias de segmentación
En general,  la segmentación de mercados permite, para los productos ya existentes en el mercado, al
establecimiento táctico de las adecuadas estrategias de marketing y publicidad. Por otra parte, y por
lo que se refiere a nuevos productos, coopera en el establecimiento y descubrimiento de posibles
huecos en que puedan progresar dichos productos.
Un aspecto a considerar es el estudio de un producto a vender en un sector en sus diferentes
industrias, según se hallen actualmente en vigor o con posibilidad de penetrar. Para facilitar su
aplicación adjunto dos representaciones power point , relativas a los sectores de soluciones
integradas a la industria de la elevación y al de embalajes flexibles:
Descarga  analisis_segmento 1
Descarga  analisis_segmento 2
6.1.-Factores para la segmentación.-Los factores que han determinado el desarrollo de la
segmentación son los siguientes:
• Cambios sociales: un mayor nivel de vida complica o especializada el consumo. Por otro
lado, los cambios sociales han provocado una mayor heterogeneidad social que provoca el
tener que dirigirse a segmentos más precisos.
• La evolución tecnológica que ha permitido la flexibilidad en la producción y la incorporación
de procesos informáticos a la producción y nuevos materiales. En definitiva la producción se
ha hecho más flexible.
• La necesidad de diferenciar los productos de la empresa de los de la competencia.
• Los nuevos sistemas informáticos permiten la manipulación de bases de datos enormes, e
identificar los segmentos por diferentes variables, con lo que se obtienen segmentaciones muy
precisas inimaginables hace años.
6.2.-Ventajas de la segmentación.-Estas segmentaciones provocan las siguientes ventajas:
• Reconocer la importancia de cada segmento. Permite establecer un orden de prioridad entre
los segmentos , lo que contribuye a una mejor asignación de recursos.
• Detectar y analizar las oportunidades que ofrece el mercado, evaluando el grado en que las
necesidades de cada segmento están cubiertas con los productos y servicios existentes.
Ayuda a identificar las mejores oportunidades de mercado, descubriendo nichos no servidos, y
con ello el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos.
• Adecuar los productos y las políticas de marketing a los gustos y preferencias de cada
subgrupo. En productos-mercados maduros o en declive cabe la posibilidad de identificar
segmentos específicos todavía en fase de crecimiento.
• Preparar estrategias y presupuestos basados en una información más fiable para cada
segmento específico y realizar previsiones con más fundamento. Al determinar el precio de
venta sabremos cuales son las posibilidades económicas de los clientes.
• Poder compaginar adecuadamente los mensajes publicitarios y los medios. Por tanto, se
podrán seleccionar las técnicas mas adecuadas a nivel publicitario y de promociones.
Diferencia la actuación comercial de la empresa por segmentos mediante el desarrollo de
programas de marketing que posibiliten una mejor adaptación a las necesidades de los
consumidores. utilizados con las características y hábitos de cada segmento.
• Organizar mejor la red de distribución y los puntos de venta de la empresa, según las
peculiaridades de cada segmento y sus características de consumo, de manea que se
escogerán los distribuidores en los establecimientos en que sus clientes potenciales tengan
costumbre comprar.

6.3.- Criterios para segmentar.-No existe una sola forma de segmentar

un mercado, es por eso que se deben probar diversas variables, solas y combinadas, con la
esperanza de encontrar la manera óptima de concebir la estructura del mercado.
A continuación mencionaremos los criterios, bases o variables para segmentar el mercado de
consumidores. Los criterios pueden agruparse en cuatro categorías generales:
o Comerciales :
o Por el tamaño o volumen del cliente : grandes, medianos,pequeños.
o Según zona geográfica: país,región, ciudad según numero de habitantes,
hábitat urbano o rural, clima, tamaño, densidad.
o Por el tipo de establecimiento : Mayoristas, detallistas, supermercados,
grandes almacenes, franquicias
o Demográficos y sociales:
o Socioeconómicos: edad, sexo, tamaño de la familia, ciclo de vida familiar,
ocupación, ingresos anuales, educación, religión, raza y origen étnico, nacionalidad.
o Psicograficos:
o clases sociales
o estilo de vida
o psicológico o de personalidad : impulsivo- pausado, extravertido-introvertido,
conservador- innovador, ahorrador-desprendido, seguro-inseguro.
o De conducta y comportamiento ante el producto:
o Beneficios deseados o esperados
 o Tasa de uso.
o Indice de ventas o consumo.
o Motivos de compradores.
o Grado de fidelidad a la marca
o Sensibilidad al precio
o Sensibilidad a la comunicación.

La segmentación de mercado nos permite poner al cliente en aquella variable

del marketing mix ( producto-precio-distribución-comunicación )que tenga mayor influencia en
el consumidor o usuario. Por tanto , también podemos segmentar el mercado según los elementos
del marketing mix, a saber:
o Producto.-Al diseñar y desarrollar el producto mas adecuado a las necesidades del
cliente.
o Utilización de segundas marcas
o Oferta de modelos, tamaños, presentaciones o envases distintos.
o Modernización y rediseño de un producto consolidado
o Precio.-Al determinar el precio de venta sabremos cuales son las posibilidades
económicas de sus clientes.
o Diferente precio
o Para un mismo producto otros precios por rebajas, días del espectador, días
azules en el ferrocarril, honorarios diferentes a los profesionales según la capacidad
del cliente.
o Distribución.- Al definir la distribución se escogerán aquellos establecimientos en el
que sus clientes potenciales tengan costumbre de comprar.
o A través de distribuidores exclusivos ( productos fe perfumería, relojería)
o Por canales determinados que den mayor prestigio al producto y dirigidos a los
segmentos de mercado mas elitistas ( farmacia).
o Por hipermercados o tiendas de descuento, ya que son segmentos mas
sensibles al precio.
o Por franquicias o áreas de grandes cadenas nacionales o internacionales.
o Comunicación.– Al seleccionar las técnicas mas adecuadas a nivel publicitario.
o Revistas especializadas para públicos concretos.
o Franjas horarias en radios y televisión para diferentes tipos de espectadores o
radioyentes.
o Publicidad directa con segmentos seleccionados.
o Venta personal según las características de los vendedores en función de los
segmentos seleccionados.
 o Promociones concretas a segmentos específicos ( amas de casa, niños,
estudiantes, tercera edad)
Al aplicar estos criterios de segmentación hemos de señalar dos puntos:

1.Primero, la conducta de comprar rara vez puede atribuirse a un factor de segmentación..

2.La segmentación útil casi siempre se obtiene incluyendo variables basadas en diferentes criterios.
6.4.-Clases de segmentación.-A continuación se detallan las principales variables utilizadas para
la segmentación de mercados:
o 6.4.1.-Segmentación simple.-Significa seleccionar como mercado meta un grupo
homogéneo del total del mercado para satisfacer un segmento único que permite a una
empresa penetrar en un mercado pequeño y adquirir reputación como empresa de
expertos o especialistas en el mercado limitado. Puede introducirse en ese mercado con
recursos limitados. El riesgo consiste en que el vendedor apuesta todo a un solo numero.
Si disminuye el mercado potencial el vendedor puede tener graves problemas.
o 6.4.2.-Segmentación múltiple .-En esta, dos o mas grupo diferentes de clientes
potenciales se identifican como segmentos de mercado meta. Se desarrolla una estrategia
de mercado por separado para obtener cada segmento; una compañía desarrollara una
variedad diferentes del producto básico para cada segmento como parte de la estrategia
de segmentación múltiple. Puede realizase también sin cambios en el producto, con
programas separados de estrategia orientada a un segmento diferente del mercado.
o 6.4.3.-Segmentación geográfica.-Requiere que el mercado se divida en varias unidades
geográficas como naciones, estados, condados, ciudades o barrios; se puede operar en
una o dos áreas, o en todas. Muchas organizaciones segmentan su mercado a partir de
algún criterio geográfico: región del censo, tamaño de la ciudad, zona urbana, suburbana
o rural y el clima. Varias venden su productos exclusivamente en una región geográfica
limitada. El mercado se divide según variables como estado, región, tamaño del municipio,
densidad, clima, etc., basándose en la idea de que las necesidades de los consumidores
varían según el área geográfica donde viven.
o 6.4.4.-Segmentación demográfica.-Es la división en grupos basados en variables
demográficas como la edad, el sexo, el tamaño de la familia, ciclo de vida, nivel de
ingresos, origen étnico,estado civil, etc. Una de las razones por la que se utiliza éste tipo
de segmentación es que las necesidades, deseos y trazas de uso están a menudo
estrechamente relacionada con las variables demográficas. Todos los actores
demográficos puede servir de base para obtener segmentos operacionales ya que reúnen
las condiciones de una buena segmentación: mensurables, accesibles y lo
suficientemente grandes. Por ejemplo la edad ; sabemos muy bien que nuestra
necesidades de deseos cambian con los años. En el reconocimiento de este hecho,
infinidad de empresas usan las categorías de edad como criterio para segmentar los
mercados de sus productos.En el caso del sexo se ha empleado comúnmente como base
 de la segmentación para muchos productos. También ,segmentar los mercados a partir de
los ingresos es una estrategia que aplican las compañías que venden productos y
servicios como automóviles, viviendas, viajes, joyas y pieles. Los ingresos suelen
combinarse también con algún otro criterio. La clase social puede ser una predicción mas
fiable del comportamiento que el simple ingreso.
o 6.4.5.-Segmentación psicográfica.-Los niveles o intervalos resultantes de la variable
personalidad coinciden con las clasificaciones que hace la psicología del individuo,
aunque, generalmente, se marcan los niveles o intervalos en función del producto o
servicio considerado en cada ocasión. Los encargados de marketing se sienten cada vez
más atraídos por una segmentación basada en los factores de interés para una persona,
sus opiniones y actividades que conforman su estilo de vida. El conocimiento de esta
variable proporciona una información altamente valiosa al responsable de marketing y
puede servirle de ayuda en el diseño de estrategia efectivas.Tres bases comunes de la
segmentación psicográficas de los mercados de consumidores son la estructura de la
clase social, las características de la personalidad y el estilo de vida. Aquí los clientes se
divide en grupos según su clase social, estilo de vida o personalidad, a saber:
o Clase social .- ejerce una profunda influencia en su elección entre muchas
categorías de productos. Clasifica el mercado según variables que miden el poder
adquisitivo o la posición social y cultural de los consumidores.
o Característica de la personalidad. – Los rasgos de la personalidad deberían
constituir un buen criterio para segmentar los mercados. Las características de la
personalidad plantean algunos problemas que reducen su utilidad en las
segmentación el mercado. Esos rasgos suelen ser prácticamente imposibles de medir
con exactitud en forma cuantitativa.
o Estilos de vida.- ser cauteloso, escéptico, ambicioso, adicto al trabajo o un
imitador puede considerarse tanto un rasgo de la personalidad como características
del estilo de vida. Los estilos de vida se relacionan con las actividades, intereses y
opiniones. La segmentación por estilo de vida es una útil herramienta de la estrategia
de mercado, presenta alguna de las mismas limitaciones propiedades de la
segmentación hecha a partir de la características de la personalidad. Resulta difícil
medir con exactitud el tamaño de los segmentos del estilo de vida en una forma
cuantitativa.
o 6.4.6.-Segmentación por conducta.-En esta segmentación los clientes se dividen en
grupos según sus conocimientos, actitudes, costumbres o sus respuestas a un producto.
Algunas empresas tratan regularmente de segmentar sus mercados basados en las
características de conducta del consumidor relacionadas con el producto. Dos de estos
criterios de segmentación relacionados con el producto son :
o Beneficios deseados : este tipo de segmentación es compatible con la idea de
que una compañía debería vender los beneficios del producto y no simplemente sus
 características físicas o químicas. Desde el punto de vista de los consumidores, en
realidad están comprando los beneficios del producto y no simplemente el producto.
Para que sea eficaz, hay que realizar dos tareas. Primero , una compañía ha de ser
capaz de identificar los beneficios que el publico busca en el producto o servicio. Una
vez determinados estos beneficios individuales, la segunda tarea consiste en describir
las características demográficas y psicográficas de los integrantes de cada segmento.
Y así el vendedor se encuentra en posición de lanzar un producto y una estrategia de
mercado para llegar al segmento meta seleccionado
o Tasa de uso : tenemos categorías de no usuarios, usuarios medios y grandes
usuarios.Algunas veces el mercado meta es el no usuario o el gran usuario, y
entonces el objetivo es atraer a esos clientes a una categorías de mayor utilización.
Una vez descubiertas las categorías de los usuarios mas débiles, la dirección puede
abordarlos directamente recurriendo a una oferta de introducción de bajo precio. o
podría incrementar la forma de uso promoviendo una nueva aplicación del producto, o
nuevos momentos de utilización o un uso múltiple.

6.5.-Requisitos para segmentar.-Se dice que un segmento de mercado

debería ser:
o Fácil y claramente identificable
o Medible
o Accesible a través de promoción, comunicación y canales de distribución
o Diferente en su reacción a determinada propuesta de valor
o Durable (que no cambie tan rápidamente)
o Apropiado para las políticas y recursos de la empresa
o Suficientemente grande para ser rentable.
Por tanto, los requisitos para una segmentación efectiva son:
o Adecuación del criterio de segmentación. Debe ser fácilmente accesible, o sea,
alcanzable y atendible de un modo rentable. La variable que se elija debe estar
estrechamente vinculada al comportamiento de los consumidores ante el producto o
servicio en cuestión (por ejemplo, el criterio edad en el mercado de los seguros).
o La información debe ser identificable. La informacion acerca de las características del
comprador que se vaya a utilizar como criterio de segmentación debe ser fácilmente
identificable.
o Posibilidad y facilidad de medida. El segmento ha de ser medible. Es necesario
cuantificar la cantidad de consumidores así como su consumo y tendencias. Para que sea
operativo, el criterio elegido debe permitir cuantificar el número de personas que integran
cada segmento, e identificar claramente las diferencias de comportamiento entre cada uno
de ellos, sin que esta cuantificación e identificación resulte excesivamente onerosas para
la empresa. Si no fuera medible, no sabremos que recursos de ventas y marketing
deberemos dedicar, porque desconoceremos su tamaño real.
o Dimensión adecuada de los segmentos. Además debe tener una rentabilidad potencial
que justifique el riesgo y los esfuerzos de inversión de la empresa. Los subgrupos
elegidos deben tener una entidad tal que justifique la adopción de estrategias
diferenciadas por parte de la empresa. El segmento seleccionado debe ser lo
suficientemente grande para ser significativo y rentable.
o Valor práctico de los segmentos.-Las diferencias resultantes tras aplicar el criterio
elegido deben ser susceptibles de ser explotadas a través de políticas segmentadas de
marketing. El segmento elegido debe ser suficientemente diferente de otras partes del
mercado en lo que respecta a los productos y precios, y así atraer solamente al segmento
elegido
o Fidelidad y duración de las compras. El segmento elegido deberá ser duradero, no
volátil. Que ofrezca beneficios no solo el primer año, sino también en los próximos.

6.6.-Proceso de segmentación.-Las etapas del proceso de segmentación son:

1.Definición del mercado a segmentar.-Mediante la recogida y análisis de toda la información
existente en cuanto a número de consumidores, productos y marcas adquiridas, volumen
medio de compra, etc.
2.Elección del criterio o criterios de segmentación.-Deben cumplir los requisitos
expuestos en los cuatro puntos del apartado anterior.
3.Determinación de los segmentos.-Se deben determinar los segmentos del mercado
resultantes al aplicar tales criterios.
4.Identificación de las características de cada segmento. Tamaño, actitudes, nivel de
compra, motivaciones, etc.
5.Elección del segmento o segmentos.-Se deben elegir el segmento o segmentos a los
que nos vamos a dirigir, en función de nuestras capacidades, financieras, humanas, de
producción, etc. Es decir se definirá el mercado objetivo.
6.Determinación de la política.-Se tiene que determinar qué política vamos a aplicar a
cada segmento seleccionado, fijando las características del producto y su precio, así como los
canales de distribución y las técnicas de comunicación más adecuadas a nuestros segmentos,
los medios y las promociones que más se ajusten. Es decir, que se definirá la estrategia a
seguir para proceder seguidamente al estudio del posicionamiento del producto de la empresa
y de su oferta en el mercado objetivo.

6.7.-Estrategias de segmentación.-Las estrategias de cobertura de los

segmentos de mercado se deciden escogiéndose la comercialización de uno o mas productos
en uno o varios segmentos, de manera que con el cruce de estas alternativas surgirán cuatro
estrategias de cobertura de los segmentos de mercado, a saber:
1. Estrategia de concentración.- Se concentra en un único producto-mercado. El
objetivo de la empresa es dirigirse a un segmento con un producto. Es una estrategia
característica de pequeñas empresas especialistas con recursos limitados.
2. Estrategia de expansión a varios segmentos.- También llamada de especialista
en producto. Esta estrategia consiste en especializarse en un producto y atender con el a
diversos segmentos.
3. Estrategia de expansión de la linea de productos.– Llamada también de
especialista en clientes. La empresa se dirige con varios productos, generalmente
pertenecientes a una misma linea, a un único segmento suficientemente grande y rentable
como para no precisar de otros. En este cao se especializa en una clase de productos.
4. Estrategia de diferenciación.-Consiste en diferenciar la oferta de productos al
objeto de satisfacer las necesidades de múltiples segmentos del mercado.. Con esta
estrategia se puede optar por una cobertura prácticamente total del producto-mercado o
por una especialización selectiva, en cuyo caso se puede lograr la diferenciación
basándose en una adaptación de los atributos físicos del producto , de los atributos
añadidos o de las variables de marketing.
Adjuntamos una representación power point de las estrategias de cobertura de los segmentos del
mercado:
Descarga  segmentos_productos
Todo mercado puede ser segmentado de varias maneras, y aunque muchas de las bases
utilizadas para segmentar un mercado orientado al consumidor también se pueden aplicar a
los negocios y a la industria, la naturaleza de éstos eventualmente da origen a otras bases
específicas de segmentación. Seguidamente se muestra una tabla comparativa de los criterios o
estrategias básicas para segmentar ambos tipos de mercados.
Descarga  tabla_comparativa
Los segmentos identificados se resumen en distintos perfiles y el nivel de atracción de cada
uno de ellos puede ser evaluado para posteriormente seleccionar un segmento de mercado
meta.
Existen técnicas analíticas rigurosas que se utilizan para organizar a los consumidores en
grupos con necesidades, deseos y actitudes afines. Mediante estas técnicas, se logra
determinar el tamaño y el mercado potencial de cada segmento, junto con el posicionamiento
y los atractivos que se utilizarán para cubrirlo.

https://paulcapriotti.wordpress.com/

La hora de la verdad para la Gestión

de Crisis

Hace unos días, hablando con un amigo sobre la situación general generada por
la crisis sanitaria del Coronavirus y sobre mi anterior post acerca del colapso de
los servicios de atención al cliente de líneas aéreas, hoteles y agencias de viajes,
me comentó lo siguiente:

¿Y qué quieres?. Esto no es una tormenta que hace suspender unos cuantos
vuelos. Ninguna empresa está preparada para una crisis de estas características.

Esa charla fue el disparador para escribir este post.

En parte tiene razón. En el fondo, nunca se está suficientemente preparado para
una crisis y menos si es de tal magnitud.

¿O no debería ser así?

Desde hace décadas, en el campo de la Comunicación en las Organizaciones hay

un ámbito que los comunicadores han reclamado y asumido como propio, y que se
ha desarrollado como un área de expertise comunicativo: el Issues
Management y la Comunicación de Crisis.

Para definir ambos rápidamente (aquí no pretendo hacer un tratado académico,

porque ya hay suficiente material bibliográfico sobre la cuestión) el primero de
ellos se refiere a la “prevención de las crisis“, mediante la identificación
temprana de tendencias y temas para que puedan ser anticipados, gestionados y
tratados con tiempo suficiente y evitar que las crisis ocurran o minimizar su
impacto. El segundo se refiere a la “gestión de las crisis” por medio de la
preparación para las situaciones de crisis (pre-crisis), así como los procesos para
su gestión cuando una crisis estalla (crisis en sí) y la acción posterior a la crisis
(post-crisis).

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En este post no pretendo hablar sobre cómo se está gestionando la comunicación

durante esta crisis del Coronavirus (la crisis en sí) ni lo que se deberá hacer a
posteriori (la post-crisis), sino más bien quiero referirme a cómo las empresas
han planteado la identificación y la preparación de protocolos para la gestión
de posibles situaciones de crisis. Es decir, lo que los expertos denominan la
“pre-crisis”.

Cualquier libro, asignatura, conferencia o curso sobre Gestión de Crisis (de los

muchísimos que hay disponibles offline y online) explica que, en todo buen
“Manual de Crisis“, uno de los primeros pasos de la prevención y preparación
para una crisis es la identificación y elaboración de un listado con la mayor
cantidad y detalle posible de situaciones de crisis (probables o improbables).
Y, a partir de allí, todo manual de crisis deberá establecer los procesos o
protocolos para la prevención, preparación y gestión de esas situaciones de crisis.

Así pues, parece que los comunicadores disponen de una amplia y profunda
formación, bibliografía y entrenamiento en estos temas. Y entonces, en esta crisis
del Coronavirus, me surgen varias dudas y preguntas, para las cuales no estoy
seguro si tengo respuestas…

Duda 1: las líneas aéreas, agencias de viajes o cadenas hoteleras (por mencionar
sólo algunas de las empresas muy afectadas) ¿tienen Dircoms y/o
Departamentos de Comunicación cualificados para afrontar situaciones de crisis
de gran envergadura? ¿Acaso estas organizaciones tienen contratadas a
reconocidas Agencias de Comunicación y Relaciones Públicas para que los
asesoren y ayuden en estas situaciones? 

¿Respuesta 1?: casi con toda probabilidad estas empresas SÍ tienen

Departamentos de Comunicación, liderados por Dircoms muy cualificados (y
 muy bien pagados), quienes seguramente SÍ están siendo asesorados y
ayudados por reconocidas Agencias de Comunicación y Relaciones
Públicas muy cualificadas (y muy bien pagadas), para liderar en sus
organizaciones la relación con sus públicos y gestionar las situaciones de crisis a
las que se enfrentan sus empresas.

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Duda 2: estos Departamentos de Comunicación, sus Dircoms (y sus Agencias)

¿tienen elaborados sus correspondientes “Manuales de Crisis” para
identificar, prevenir, preparar y planificar la acción ante las crisis? 

¿Respuesta 2?: la respuesta probablemente sea afirmativa. Seguro que casi

todas estas empresas SÍ tienen su manual de crisis. Pero, a la hora de la
verdad, si los Departamentos de Comunicación, sus Dircoms (y sus Agencias)
tienen elaborados sus “Manuales de Crisis”, parece bastante evidente que NO se
identificó claramente este tipo de crisis sanitaria de gran magnitud. Porque,
en caso contrario (si estuviera identificada), entonces puede significar que nadie
consultó ni siguió las recomendaciones del manual de crisis. 

Duda 3: estos Departamentos de Comunicación, sus Dircoms (y sus agencias)

¿cómo puede ser que no tuvieran identificada en sus “manuales de crisis”
una posible crisis sanitaria de esta magnitud, que afectaría de manera tan
significativa al negocio de la organización que incluso podría poner en cuestión su
viabilidad?

¿Respuesta 3?: la respuesta posible podría ser como dijo mi amigo: es que nadie
podía imaginar una crisis de esta magnitud. ¿No? ¿No se podía
imaginar? Cuando empecé a escribir este post, busqué en Google las crisis
sanitarias de los últimos 20 años. Esta búsqueda me llevó solo unos 15 minutos!!!
y encontré lo siguiente:

 Síndrome de las Vacas Locas (2000)

 SARS (2003)
 Gripe Aviar (2004-2006).
 Gripe A (2009-2010). Calificada como “pandemia”.
 MERS (2012-2013)
 Ebola (2014-2016).
 Zika (2015)
 Dengue (2015-2016)

Así, a grosso modo, entre brotes epidémicos, epidemias (y hasta una posible
pandemia), regionales o internacionales, en los últimos 20 años ha habido unas
7 crisis sanitarias de diferente importancia (seguramente ha habido más, pero
no las he podido documentar). Incluso hay un Monitor de posibles crisis
sanitarias (el GPMB) elaborado por la Organización Mundial de la Salud y el
Banco Mundial que en 2019 ya advertía de la posibilidad de una pandemia.
Con estos datos en las manos, los Departamentos de Comunicación, sus Dircoms
(y sus agencias) tendrían que haber considerado en sus manuales de crisis la
posibilidad de una crisis sanitaria, incluida una de este nivel. ¿No se podía
imaginar?

Duda 4: esos Departamentos de Comunicación, sus Dircoms (y sus agencias)

¿no pudieron imaginar el comportamiento de los públicos ante una crisis de
este tipo? ¿No hicieron la previsión de que, en una situación de crisis muy grave
(como la actual), las personas muy probablemente utilizarían de forma masiva las
redes sociales y los teléfonos de atención al cliente para intentar solucionar su
problema o situación? ¿Acaso no tuvieron la previsión, prevención o planificación
de que las consultas online o llamadas telefónicas se multiplicarían de forma
exponencial? ¿No estaba previsto en sus protocolos de actuación para la crisis la
contratación o reasignación de personal (o la subcontratación de personal o de
empresas) para cubrir el aumento de demanda de información? ¿Acaso
pretendían solucionar la crisis los recursos (humanos y técnicos) que tenían para
la gestión cotidiana?

¿Respuesta 4?: está claro que NO. Evidentemente, si no se identificó una

crisis de este tipo, tampoco se pudo planificar ni gestionar adecuadamente
una actuación para responder a la misma. Quizás sea como me dijo Carlos
Scolari en un intercambio de opiniones sobre las plataformas online para el
servicio de atención al cliente: son interfaces diseñadas para situaciones
“normales” que no pueden afrontar situaciones de “crisis”.

Duda 5: estas empresas (y sus Departamentos de Comunicación, sus Dircoms y

sus Agencias) parece que aplican sofisticados algoritmos de “inteligencia artificial”,
“automated machine learning”, “data mining”, “inteligencia emocional”, etc., para
conocernos en detalle y detectar nuestros deseos y necesidades, y así llenarlos el
email y las redes sociales con productos y servicios. Pero ¿no aplican esos
mismos algoritmos para detectar posibles situaciones de crisis, que hagan
una previsión del alcance de la misma y de nuestros miedos, necesidades y
problemas en dicha crisis, para poder planificar en cierta medida una respuesta
adecuada en tiempo y forma?.

¿Respuesta 5?: pues parece que NO. Quizás estos algoritmos de Inteligencia

Artificial no son tan “inteligentes” como se le supone, o bien no las empresas no
están aprovechando todo su potencial para saber preguntar, analizar y extraer
conclusiones para identificar y planificar posibles respuestas para las crisis. Tal
vez las empresas solo se están preocupando de utilizar dichos algoritmos y
tecnologías para diseñar más productos “a medida” (algo que también dudo,
analizando las ofertas que nos llegan a los emails y redes sociales). Pero, viendo
la respuesta que están teniendo con sus clientes en la crisis del Coronavirus, es
muy probable que no se hayan aplicado estas tecnologías para detectar los
indicios e identificar las crisis, así como preparar y planificar posibles
respuestas y actuaciones para gestionar la crisis lo mejor posible.

Quizás es un poco de todo. Quizás solo estamos planificando para situaciones

“normales”. O quizás estamos identificando y haciendo prevención de “pequeñas
turbulencias” manejables con simples intervenciones de comunicación. O quizás
estamos utilizando tecnologías que no son tan inteligentes. O quizás no estamos a
la altura de las circunstancias. Quizás esta crisis nos sirva para pensar y
reflexionar en profundidad, y replantearnos muchas cosas sobre la manera en
que estamos gestionando la comunicación en las organizaciones.

Quizás, Quizás, Quizás…

EXTRAS

Introducción y Capítulo del libro “(No) Crisis” (J.C. Losada) (aquí)

Artículo “Crisis Management and Communications” (W. T. Coombs) (aquí)

Quizás esta crisis nos sirva para pensar y reflexionar en profundidad, y

replantearnos muchas cosas sobre la manera en que estamos gestionando la
comunicación en las organizaciones
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www.paulcapriotti.wordpress.com/page/3
La hora de la verdad de la Atención "online"
al Público

Internet, en general, y los social media, en particular, han revolucionado el mundo de la

comunicación. Han supuesto un cambio sustancial en la forma de comunicarse, tanto entre
las organizaciones y sus públicos como entre las personas. Eso ya nadie lo pone en duda.

Sin embargo, la crisis del Coronavirus y su gran repercusión en diversos sectores como el
hotelero, de agencias de viajes y de transporte aéreo, está poniendo en cuestión los sistemas
“digitales” de atención al cliente de las empresas. Y también ha permitido evaluar la
fiabilidad de muchas de las afirmaciones realizadas por los “gurús” de los social media
durante los últimos 15 años.

La siguiente afirmación (o alguna parecida) es el mantra que han venido repitiendo en los
últimos años algunos “gurús” de los social media:
“Los social media revolucionarán la interacción, la relación y la atención al público,
porque permiten un contacto inmediato, directo, humano y cercano con las personas, a
la vez que una conversación en real time con el público“.

A la hora de la verdad, en una situación crítica, cuando realmente deberían dar un valor
diferencial y un salto cualitativo en la atención al público, los social media de las
empresas NO ESTÁN DANDO LA TALLA en el servicio al cliente. Si van a revolucionar
el servicio de atención al público, quizás lo harán en el futuro. Pero esta claro que, en el
presente, pues no.
Sobre la inmediatez y rapidez de la interacción, esta idea ha explotado cómo un globo
pinchado. Con la excusa de “la gran cantidad de consultas recibidas“, las plataformas de
social media de líneas aéreas, agencias y hoteles tardan horas, y en algunos casos, días (sí,
días, “hasta 7 días” dice el Twitter de la agencia de viajes digital eDreams) en responder a
las consultas desesperadas y en algunos casos, urgentes, de las personas. Y en otros casos,
directamente ni contestan. Ante una situación de crisis como la actual, ¿las empresas no
tenían previsión de ampliar el equipo para hacer frente al volumen y urgencia de solicitudes
de información? ¿Acaso esperaban solucionar la situación con el equipo que tenían para la
atención habitual y cotidiana de clientes?. Si ahora las interacciones se multiplican x 1000,
quizás deberían contratar personal adicional para atender el pico de demanda ¿o tal vez
antes tenían al equipo muy infrautilizado (y ahora hiper super saturado)?. La realidad es
que, mayoritariamente, no están atendiendo al público de una forma mínimamente
adecuada.

Sobre la conversación personal, cercana, humana y directa, está afirmación se ha caído

como un castillo de naipes. Parece que la gran apuesta de muchas empresas es un chatbot, o
sea, un “software de inteligencia artificial que simula mantener una conversación con una
persona“. Y aquí la clave está en la palabra “simula“, porque los chatbots que muchas
empresas utilizan para gestionar la interacción en Messenger, WhatsApp y otras
plataformas son la demostración perfecta de la “Tontaligencia artificial“, es decir, sistemas
que no solo no solucionan los problemas de las personas, sino que exasperan y enfadan
incluso a los más tranquilos y pacientes. Y sí, conversan contigo, siempre que contestes
adecuadamente alguna de las 3 únicas opciones que te da el chatbot. Pero si se te ocurre
preguntar alguna otra cosa que no está en las opciones, entonces es como “el juego de la
oca” (o sea, “vuelva a la casilla de salida“). Y cuando finalmente lograste salir del “bucle
informativo infinito” en el que te metió el maldito chatbot sin ninguna respuesta decente,
entonces te llega un mensaje totalmente impersonal y estandarizado de community manager
de turno, diciéndote que “debido a la gran cantidad de solicitudes de información
recibidas no podemos atender tu solicitud en este momento“, y te dicen que contactes
nuevamente en unos días… “por las diversas plataformas de social media de la
compañía“!!!… Y vuelta a empezar!!!.

Esto también demuestra que en todo lo relacionado con “lo digital” hay mucho de
charlatanería y mucho más aún de esnobismo. Que unos cuantos (o muchos) “gurús” se han
llenado (y se están llenando) los bolsillos asesorando o “conferenciando” sobre las
bondades inigualables de los social media como instrumentos de interacción, relación y
atención al público. Y esto también es culpa nuestra (sí, de nosotros los esnobs asistentes a
esos cursos y conferencias), que babeamos con los “espejitos de colores” que nos venden
en PowerPoints de alto diseño y con muchas de las tonterías que nos cuentan.

Finalmente, aunque parezca paradójico, las personas que han tenido la suerte de no sufrir
una “lobotomía digital” por parte del chatbot, terminan recurriendo al viejo y tradicional
sistema offline del TELÉFONO o yendo a una OFICINA (física, no online), para hablar
con alguna PERSONA (física), que en muchos casos entiende su problema y en algunos
afortunados casos le soluciona el problema. Sí, una persona, al teléfono o en la oficina.
Como hace 25 años.

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Publicado el18 marzo, 2020CategoríasAcadémico/Profesional,Conceptos,Internet/Redes
SocialesEtiquetasatención al cliente,comunicación corporativa,imagen/reputación,internet,redes
sociales1 comentarioen La hora de la verdad de la Atención "online" al Público

Dieselgate: Crisis de Reputación e Impacto

en el Negocio.

ALERTA!!!: es un artículo largo.

Si Usted prefiere algo corto, divertido, con fotos y sin mucha fundamentación, vaya a
Facebook, Instagram o a otra red social.

(Si quiere decir que lo leyó, pero no tiene ganas de leer, vaya a las “Conclusiones”)

En octubre de 2015, poco después que saltara el escándalo Dieselgate de VW, escribí este

post reflexionando y preguntándome sobre cómo y cuánto podría afectar realmente
dicha crisis de reputación al negocio de la empresa. En ese texto planteaba que dicho
escándalo pondría a prueba las opiniones de muchos expertos sobre el impacto real de la
caída de la Reputación de la empresa en el devenir de su actividad de negocio. Además de
ello, como el escándalo estaba relacionado con cuestiones medioambientales y éticas,
también era una interesante situación para valorar si realmente la RSE era un tema
importante para los públicos y si efectivamente penalizaban a las empresas poco
responsables. Muchos expertos y diversos estudios sostienen que un porcentaje alto de los
diversos stakeholders penalizan cada vez más y de forma más contundente a las empresas
que no actúan de forma responsable. Según esos expertos, un problema o crisis grave de
Reputación (para algunos, el “intangible más importante” de toda la organización) y/o de
RSE (uno de los trending topics claves de la gestión de comunicación en los últimos
años) conllevaría algo así como las “10 plagas bíblicas” para la organización: pérdidas
o caídas significativas de ventas, de ingresos, de beneficios, de márgenes, de clientes, de
inversores, de talento, de competitividad, de confianza e incluso pérdida de la licencia para
operar. Todo lo cual podría poner en peligro la rentabilidad y/o la viabilidad de una
empresa.

El Dieselgate  puede ser considerado como un caso paradigmático en pleno siglo 21,
puesto que es una grave crisis repentina de una empresa líder (no un proceso largo de crisis
y decadencia de una empresa), es de alcance global (fabrica en más de 20 y vende en más
de 150 países), es una de las empresas de referencia en su sector y a nivel internacional, es
de consumo masivo de muchos de sus productos (y por lo tanto es de conocimiento e
impacto en un grupo amplio de la opinión pública), es una empresa que cotiza en bolsa (y
por ello, sujeta al escrutinio de los inversores y a los vaivenes bursátiles) y además el
escándalo alcanzó gran conocimiento y difusión mediática y digital, alcanzando a un
amplio número de sujetos de los diversos stakeholders de la compañía. 

En síntesis, el caso VW era la “tormenta perfecta” para testear muchas de las

opiniones circulantes (no sé si llamarlas teorías) sobre la relevancia e impacto de la
gestión de la Reputación y de la RSE en los resultados de negocio de las empresas .
Pero para testear las opiniones desde una dimensión estratégica debemos hacerlo con
perspectiva, mirando el medio/largo plazo y teniendo que ir más allá de las típicas
reflexiones inmediatas que nos hacemos los comunicadores en estos casos (cómo surgió la
crisis y los mecanismos de pre-crisis que fallaron, lo adecuado de los procesos y acciones
que se toman y lo acertado de la gestión de la crisis en sí misma, los lineamientos para la
gestión post-crisis, etc.). 

Crisis Reputacional e Impacto en la Actividad de Negocio

Así, la principal pregunta que yo me planteo es ¿Puede tener efectivamente una crisis de

Reputación y de RSE (como el “Dieselgate”) un impacto decisivo en la actividad de
negocio de una organización? (al menos, tal como lo plantean muchos comunicadores y
expertos en el tema). Para responder a esta cuestión, la idea clave no es sólo valorar si la
empresa ha tenido una caída de la Reputación, sino principalmente analizar datos y
reflexionar si dicha crisis ha afectado también (y de qué forma) a su actividad de
negocio. En otras palabras ¿ha sido sólo una “crisis de Reputación y RSE”, o dicha crisis ha
generado también una “crisis de la Actividad de Negocio” que puede poner en riesgo el
funcionamiento y la viabilidad de la empresa?.
¿Tiene una crisis de Reputación y RSE un impacto decisivo en el Negocio de una
organización? ¿Qué Tipo de Impacto?
Tweet

En este sentido, el impacto en el negocio (si lo hubiera) de una crisis de Reputación y RSE

puede ser Puntual (que haya impactado de forma significativa a corto plazo y en un tiempo
muy limitado, y afecte al negocio de manera momentánea), Coyuntural (que haya
impactado de forma importante en un período de tiempo concreto y afecte al negocio
durante un tiempo importante pero limitado, en el medio plazo) o Estructural (que haya
impactado de manera decisiva y afecte al negocio en el largo plazo y ponga en peligro la
actividad y viabilidad de la organización).

Durante los primeros meses del escándalo, los medios y las redes sociales (sobre todo,
aquellos especializados en Negocios, Comunicación y Marketing) se llenaron de
opiniones sobre el tema, manejando diversas hipótesis sobre el impacto de la crisis en el
devenir de la compañía. Eran puntos de vista en caliente, con los comentarios ajustándose
cada día de acuerdo con el devenir de los hechos. Es decir, era un análisis del impacto de
la crisis en tiempo real, ya que en un período de unos cuantos días o semanas (o incluso
algunos meses) solo es posible una reflexión sobre el impacto puntual.

Sin embargo, para poder valorar el impacto real a nivel estratégico de la crisis de

Reputación y RSE en la actividad de negocio de la empresa (en su posible alcance
coyuntural y estructural), lo primero que hay que tener en cuenta es que debemos mirar la
situación con perspectiva, es decir, con el paso del tiempo, puesto que es imposible hacer
un análisis de impacto coyuntural o estructural en el corto plazo (a menos que
sea opinativo y no sustentado en datos). 

Así pues, luego de 4 años del Dieselgate, podemos evaluar si el impacto de la crisis de

Reputación y RSE sobre la actividad de negocio ha sido Puntual  o Coyuntural, y
también valorar la tendencia de los datos para entrever su posible impacto Estructural.

Para ello, he seguido la “recomendación” de aquellos expertos que sostienen que los

comunicadores debemos “aprender a hablar con el lenguaje de la Dirección“, es
decir, el lenguaje de los números. Pues bien, AQUÍ VAN LOS NÚMEROS (que
“hablan” por sí solos), y los acompaño con algunas reflexiones, aunque cada lector podrá
sacar sus propias conclusiones de esos números.

He buscado datos sobre la evolución de diversos factores: la Reputación Corporativa,

el Valor de Marca, el Valor Bursátil, la Actividad del Negocio (Ventas, Ingresos,
Ganancias, etc.) y las Provisiones de Fondos por los diversos riesgos derivados
del Dieselgate. He tomado un período de 5 años de datos, incluyendo el año previo a la
crisis para ver la situación pre-crisis y tener un punto de referencia, el año de la crisis para
ver su impacto puntual inmediato y los 3 años posteriores a la crisis para ver su impacto
coyuntural y valorar la posible tendencia del impacto estructural.
Evolución de la Reputación Corporativa

Para analizar la evolución de la Reputación Corporativa, he tomado 2 de los rankings

internacionales que son de referencia en el ámbito de la medición de
Reputación: el Global Reptrak 100 y el Global RSE Reptrak 100 (elaborados ambos por el
Reputation Institute). Los rankings se analizan a partir de 2015, porque se realizan con
información recogida en la primera mitad del año. Así, el impacto del Dieselgate  se
produce en los rankings de 2016, y se toma el año previo de 2015 como referencia. Se
analizaron los rankings publicados hasta 2019.

Evolución de la Reputación Corporativa VW (2015-2019)

Los datos de la tabla sobre la evolución de los rankings no dejan lugar a dudas: VW estaba
entre las primeras 15 empresas con mejor reputación (general y de RSE) el año
anterior a la crisis (con una valoración fuerte o robusta de unos 75 puntos) y en los 4 años
siguientes prácticamente “desaparece” del ranking de las 100 empresas con mejor
reputación (con una valoración media o moderada entre 60 y 65 puntos). Si bien la caída
de posición en el ranking es espectacular (pasó de estar entre las 15 primeras a no figurar
entre las 100 del ranking), la caída en la valoración o puntuación de la empresa no es tan
acusada o marcada como podría suponerse para un escándalo de estas proporciones (puesto
que pasa de “fuerte” a “moderada”, solo 1 escalón inferior en la escala de valoración de
Reptrak).

Evolución del Valor de Marca

Para analizar la evolución del Valor (financiero) de Marca, se tomaron 2 de los principales
rankings internacionales: el Best Global 100 (de Interbrand) y el BrandFinance Global
100 (de BrandFinance). Los rankings se analizan a partir de 2015, porque se realizan con
información recogida en la primera mitad del año. Así, el impacto del Dieselgate  se
produce en los rankings de 2016, y se toma el año previo de 2015 como referencia. Se
analizaron los rankings publicados hasta 2019.

Evolución del Valor de Marca VW (2015-2019)

Como se observa en la tabla, el impacto en el valor financiero de la marca ha sido
bastante diferente en los 2 rankings. En el ranking de Interbrand el impacto ha sido
pequeño (caída menor al 10% del valor) el año de la crisis, para luego recuperarse y volver
a los niveles similares (o superiores) al año previo a la crisis en los años posteriores. En el
ranking de BrandFinance el impacto fue muy superior el año de la crisis (casi un 50% de
pérdida de valor), recuperación importante al año siguiente y vuelta a los niveles previos a
la crisis en los 2 años posteriores. Es decir, si bien ambos estudios difieren en las
valoraciones financieras, ambos coinciden plenamente en la tendencia o evolución del
impacto de la crisis.

Evolución del Valor Bursátil

Para analizar la evolución temporal del Valor Bursátil, se tomaron 2 tipos de datos:
la capitalización bursátil y el precio de la acción de la compañía. Los datos se extrajeron
de Bloomberg, y se tomaron también algunos datos puntuales de referencia: la situación
justo antes de la aparición pública del escándalo, el punto más bajo y el más alto de la
valoración bursátil desde el escándalo, y la situación actual. Los datos se analizan a partir
de 2015, que es el año del escándalo (se produjo en septiembre de 2015) y se analizaron los
datos hasta la fecha de redacción del post (el 21/10/2019).

Evolución del Valor Bursátil VW (2015-2019)

Cómo podemos observar en la tabla y en los gráficos, las acciones de VW ya estaban

cayendo de forma importante desde abril de 2015 (más de un 30% entre abril y agosto
de 2015). Es decir, las acciones tenían una clara tendencia bajista. Y el escándalo acentuó
bruscamente la caída del valor de la acción durante el último trimestre de 2015 hasta
los mínimos en noviembre de 2015 (alrededor de un 40%), para luego iniciar una lenta y
firme recuperación desde 2016, hasta llegar a finales de 2017 (2 años después de la crisis) a
niveles similares de cotización previos a la crisis, manteniéndose en esos niveles (con
subidas y bajadas) hasta la actualidad. Y aquí la duda que me surge es ¿en qué medida la
caída brusca de la acción en los 2 meses posteriores a la aparición pública del escándalo
fue consecuencia de la “penalización” de los inversores por el comportamiento poco
responsable de la empresa, o fue principalmente una continuación de la caída desde
abril de 2015, acompañada de un movimiento especulativo puntual de algunos
operadores bursátiles intentando tener beneficios inmediatos apostando a la caída de la
acción?. Es muy probable que fuera una combinación de ambas.


Evolución Histórica Cotización en Bolsa VW (2015-2019)

Finalmente, si analizamos el gráfico comparativo de la evolución de la acción de VW y

Toyota (su principal rival en el liderazgo a nivel mundial) vemos que excepto en el último
trimestre de 2015, la evolución general de la acción de VW en los 5 años ha tenido un
movimiento bastante similar a su competidor (y probablemente al sector de automoción
en líneas generales).
Provisiones de Fondos para el Dieselgate

Para afrontar los diversos riesgos generados por el escándalo (multas, penalizaciones,
indemnizaciones, etc.), la empresa ha ido provisionando cantidades anuales de dinero,
hasta una cifra acumulada aproximada de 29.000 millones de euros desde 2015 hasta
2018 (según los diversos reportes anuales de la compañía). Estas cifras han ido teniendo un
impacto (más o menos significativo) en los beneficios finales de VW cada año (véase la
tabla de “Evolución de la Actividad de Negocio”). Diversos artículos y análisis realizados
indican que la “factura” total por el escándalo podría estar entre los 30.000 y 40.000
millones de euros, aunque no se sabe cuánto será realmente, porque dependerá de la
evolución de los juicios y multas. En función de este “coste” que podría llegar a tener
el Dieselgate  en relación con los “beneficios” obtenidos por el engaño, algunas
reflexiones y análisis (como este post de Alberto Vilariño) señalan que si bien la
“factura” del escándalo no le va a salir “gratis” a la empresa, sí que le saldría bastante
o muy “barata” en términos del impacto económico en las cuentas de la compañía.

Evolución de la Actividad del Negocio

Para analizar la evolución temporal de los Resultados del Negocio se tomaron los
siguientes datos: las Ventas, los Ingresos, el Beneficio Bruto, el Resultado Operativo y
las Ganancias/Beneficios. Los datos se obtuvieron de los Reportes Anuales de VW. La
información se analiza a partir de 2014, que es el año anterior el escándalo (en septiembre
2015) y se analizaron los datos hasta 2018, que es el último año con datos disponibles.

Evolución de la Actividad de Negocio VW (2014-2018)

Tal como se observa en la tabla, los datos de la actividad de negocio de VW son muy

concluyentes. Los Ingresos han crecido de forma sostenida incluso el año del escándalo.
El Volumen de Ventas y el Beneficio Bruto ha tenido un leve recorte el año de la crisis
(caída del 2% en ventas y del 8% en beneficio bruto), para recuperarse y superar las ventas
y el beneficio bruto al año siguiente y seguir creciendo de forma sostenida los años
posteriores. Por otra parte, el Resultado Operativo y los Beneficios/Ganancias cayeron
bruscamente el año de la crisis (incluso se registraron pérdidas en 2015), para recuperarse
de manera significativa al año siguiente y volver a tener niveles similares o superiores al
año previo a la crisis en ambos indicadores en los 2 años posteriores. Así, la actividad de
negocio de la compañía no se ha resentido mucho, mientras que la caída brusca
del Resultado Operativo y de los Beneficios de la empresa no se deben a una caída
importante o alarmante de la propia actividad de negocio, sino fundamentalmente por
las elevadas provisiones realizadas durante esos 2 años para afrontar las consecuencias del
escándalo (véase punto anterior).

Algunas Conclusiones y Reflexiones Finales para el debate…

Así, en resumidas cuentas, las ideas claves que podemos extraer de los datos analizados son
las siguientes:

Impacto en la Reputación: la caída de la Reputación Corporativa de la empresa es

manifiesta y sostenida en el tiempo, puesto que no se observa una recuperación de la
Reputación en los 4 años posteriores al escándalo, aunque con una caída de la valoración o
puntuación no tan acusada como podría suponerse.

Impacto en el Valor de Marca: si bien los 2 rankings muestran una diferencia importante
en la caída inmediata por la crisis, ambos rankings coinciden en la tendencia fundamental:
caída puntual y momentánea por la crisis, y rápida recuperación para volver a la situación
previa a la crisis en los 2 años siguientes.

Impacto en el Valor Bursátil: la crisis afectó significativamente de manera puntual a la

cotización de la acción y a la capitalización de VW en los meses siguientes a la aparición
pública del escándalo, pero ha tenido una recuperación rápida y continuada en un período
corto de tiempo, hasta alcanzar los niveles de cotización y capitalización anteriores a la
crisis en 2 años.

Impacto en la Actividad de Negocio: los resultados esenciales del funcionamiento de la

actividad del negocio de VW (las Ventas, los Ingresos y los Beneficios Brutos) se vieron
muy poco (o casi nada) afectados por la crisis del Dieselgate, aunque el impacto sí se notó
de forma puntual durante 2 años en el Resultado Operativo y en los Beneficios de la
compañía (por las provisiones realizadas).

Así pues, parece claro que el Dieselgate ha tenido un impacto determinante y sostenido

en la Reputación Corporativa de VW (como indican los datos del Reptrak). Sin
embargo, no parece tan claro que dicha caída de la Reputación haya afectado de forma
significativa y duradera al negocio de la empresa, ni en el Valor de la Marca (según los
datos de Interbrand y BrandFinance) ni en las principales magnitudes de la actividad de la
empresa (según los datos de los reportes anuales). Y la tendencia general de los datos es
bastante clara: se observa un impacto puntual más o menos importante (dependiendo
de tipo de datos) durante el año del escándalo, para recuperarse al año siguiente, y
volver a niveles similares o superiores al año previo a la crisis en los 2 años
posteriores. De esta manera, si bien podemos considerar que el impacto de la crisis en la
Reputación parece ser (o tiende a ser) claramente Coyuntural  y
(quizás) Estructural, en el Valor financiero de la Marca y en la Actividad de la
 Empresa la caída de la Reputación parece tener un impacto meramente Puntual o
levemente Coyuntural, pero en ningún caso se observa una tendencia a que el impacto sea
Estructural y pueda afectar al funcionamiento o la viabilidad de la empresa.

Dieselgate: 4 años después, los Resultados de Negocio de VW son los mejores de su

historia, con la peor Reputación de su historia.
Tweet

A partir de todo este análisis de datos podemos plantear algunas hipótesis, reflexiones,

conclusiones o moralejas que nos deja el Dieselgate para los Dircoms y la gestión de
comunicación en general, visto con una perspectiva de 5 años.

 Podríamos pensar que la gestión de la crisis ha sido tan buena por parte de la empresa
que el impacto del escándalo se ha reducido al mínimo. Me permito dudar de esta posible
conclusión, ya que es algo difícil de asumir, puesto que la gestión de crisis fue muy criticada
durante el transcurso de los acontecimientos, tanto a nivel comunicativo (silencio comunicativo,
poca información y transparencia, manejo poco hábil de la situación, etc.) como a nivel gerencial
(asunción de responsabilidades, dimisiones de directivos implicados con bonus inmorales, “chivos
expiatorios” poco creíbles, etc.).

 Otra posibilidad es que la excelente reputación de la empresa haya “amortiguado” el

impacto y las consecuencias negativas en la actividad de negocio que podría haber tenido la
empresa. Una de las fortalezas que los expertos asignan a la buena reputación es su capacidad
para actuar de “colchón” en situaciones de crisis, que permiten minimizar los daños. Y permitió
una rápida recuperación de la actividad. Es decir, la crisis de Reputación y RSE no hundió a la
empresa, porque la excelente reputación permitió superar la crisis y mantener el negocio,
reduciendo el impacto en el negocio a una situación puntual y momentánea. Esto puede
considerarse un resultado “no visible” (o al menos, no directamente demostrable) porque no se
puede saber (de manera concreta) cuánto hubiera caído el negocio de no mediar una excelente
reputación. De cualquier modo, también podría ser cuestionado este punto, ya que la reputación
de la empresa ha caído en picado y no se ha recuperado en los últimos 4 años, pero aún así los
resultados de la actividad de negocio no sólo no se han resentido de dicha caída brusca de la
reputación, sino que se han recuperado rápidamente.

 La crisis de RSE o el comportamiento poco responsable de VW parece haber afectado

muy poco a la marcha del negocio. El frame  o enfoque del debate sobre el escándalo se centró en
cuestiones importantes de RSE, principalmente en los aspectos éticos/morales de los directivos de
VW y en el impacto medioambiental del Dieselgate. ¿En qué medida estas 2 dimensiones de la
reputación (“ética directiva” e “impacto medioambiental”) son 2 aspectos claves para los públicos
de VW (consumidores, inversores, empleados, etc.)?. Al menos por las consecuencias observadas a
nivel de negocio, no parecen estar entre las dimensiones o atributos más relevantes para los
públicos a la hora de elegir o no a la empresa. ¿Es posible que la crisis de Reputación hubiera
afectado más significativamente a la actividad de  negocio de la empresa si el impacto se hubiera
producido sobre aspectos vinculados con el “core” del negocio (la fabricación y venta de
vehículos)?. Es decir, ¿hubiera tenido más impacto en el negocio si la crisis hubiera afectado a
atributos o dimensiones centrales de la Reputación relacionados con la actividad principal del
negocio para los públicos (como la calidad y las prestaciones de los vehículos, la seguridad de los
 mismos, el servicio al cliente, etc.)?. En este sentido, aunque hay muchos estudios e informes que
dicen que los públicos están dispuestos a penalizar a las empresas poco responsables, los datos
de este caso parecen cuestionar tales afirmaciones y tienden a demostrar lo contrario.

 Otro aspecto a considerar, difícil de asumir por los comunicadores, es la posibilidad real
de que la Reputación y la RSE no tengan (al menos en la actualidad) la importancia y el impacto
en los públicos que nosotros le presuponemos en nuestras afirmaciones, postulados o teorías
acerca de la reputación y la comunicación en las organizaciones. Los datos demuestran que la
reputación de VW se ha visto seriamente afectada, pero esa caída o perdida significativa y
sostenida de reputación no ha afectado de manera determinante a la actividad de la compañía
(sólo de forma puntual y no a los fundamentos del negocio). Por lo tanto, podríamos afirmar
que, en este caso, no hay una vinculación o correlación directa entre la Reputación y la RSE con
la actividad de negocio. Esto quizás puede provenir del sesgo que genera la investigación en
Reputación y RSE, en la cual se analiza aquello que los públicos “dicen/piensan” (la Reputación),
mientras que los resultados de la actividad de negocio expresan claramente aquello que los
públicos realmente “hacen” (el Comportamiento).

 Por último, algunas opiniones plantean que la crisis de Reputación y de RSE

del Dieselgate  “obligó” a VW a cambiar su modelo de negocio y enfocarse hacia el coche
eléctrico para paliar los efectos negativos de la crisis y presentarse como más verde  y
responsable. Sin embargo, esta tendencia hacia el coche eléctrico era ya una realidad palpable en
todo el sector automotor (desde hace varios años) y todas las grandes corporaciones (y
algunos new players como Tesla, Apple o Google) ya estaban inmersas en ella con la vista puesta
en los próximos 20 años. Así, esta tendencia está afectando a todo el sector del automóvil y VW no
es la excepción. Por lo tanto, es probable que la crisis fuera uno más de los factores (entre
muchos otros factores de negocio) que contribuyera a impulsar una mayor dedicación o enfoque
hacia esta línea de negocio de la compañía, pero parece improbable que, por sí misma, “obligara”
a VW a un cambio o redefinición de su negocio.

Para finalizar, conviene remarcar que no podemos generalizar las conclusiones a partir
de los datos de un caso puntual (como el aquí analizado). Sería interesante poder ampliar
este tipo de análisis a un grupo extenso de casos (aquí tienen tema para un artículo
académico, una tesis de maestría o incluso una tesis doctoral, para quienes estén
interesados, jaja), que permitiera valorar y contrastar si estamos ante una excepción (es
decir, que esta crisis de Reputación y RSE y su bastante leve impacto en la actividad de
negocio de la empresa es un caso concreto, excepcional y poco habitual), o si por el
contrario estamos ante un caso que ejemplifica y representa la realidad general de
una mayoría de situaciones (o sea, que las crisis de Reputación y RSE no tendrían
realmente un impacto decisivo en el negocio).  

Creo que necesitamos hacer una reflexión mucho más amplia, mirando a largo plazo, en
frío y con perspectiva, en lugar de tanto debate en tiempo real y en caliente. Porque si no es
así, estaremos haciendo opinología y no análisis estratégico en la gestión de
comunicación.
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Publicado el25 octubre,
2019CategoríasAcadémico/Profesional,Conceptos,Estrategia,Investigación,Reputación/Imagen,RS
EEtiquetascomunicación corporativa,estrategia,imagen/reputación,organizaciones,relaciones
públicas,RSE4 comentariosen Dieselgate: Crisis de Reputación e Impacto en el Negocio.

La Era de la Recomendación

En los últimos meses he leído algunas noticias dónde se explica cómo una agencia de
comunicación trabaja en la creación de perfiles falsos en redes sociales, para posicionar a esos
personajes en determinados segmentos o temas, y luego ofrecerlos como influencers a las
empresas/marcas, para lograr apoyo o recomendación (o sea, lo que se conoce como advocacy).

Parece que esa persona a la  que sigues y admiras en Instagram…no existe!!!
No sé por qué me sorprendo. Algo similar ya pasó hace varios años con la creación de blogs falsos
para difundir ideas o apoyar productos y servicios (aquí pueden leer sobre un caso y otro caso). Si
eso ya se hacía unos 10 o 15 años atrás (cuando los blogs eran un “must” de Internet y de la
interacción)…¿Acaso pensábamos que no se iba a hacer con las redes sociales?.

Asistimos a la “sofisticación del engaño”: Hemos pasado de las “noticias falsas” (fake news) a las
“personas falsas” (fake profiles). Ya no es un bot automatizado tradicional (ahora ya bastante
identificable por los expertos), sino un perfil que parece real (gestionado por personas “de carne y
hueso”), que tiene aspecto de persona real (se contratan a personas/modelos para que cedan su
imagen física) y que se comporta en las redes sociales como cualquier perfil personal real. Pero
que, en realidad, es un perfil ficticio de una persona que no existe y que difunde acciones,
actividades y opiniones que supuestamente hace y dice esa persona que no existe…

Sin embargo, más allá del debate inicial que lleva a plantearse si dicha práctica profesional es
correcta o no (en términos de legalidad, legitimidad o moralidad) en la gestión de comunicación de
una organización, creo que este tema merece una reflexión conceptual más profunda, y de la cual
les planteo algunas ideas para el debate:

1) De la “realidad real” a “lo que creemos que es la realidad”. Siempre en mis seminarios sobre
imagen y reputación corporativa insisto en la idea de que evaluamos, juzgamos, decidimos y
elegimos en función de lo que creemos que es real. La creación de perfiles falsos en redes sociales
sigue esa lógica: en la medida que creemos que el “personaje” es un sujeto real que vive en el
mundo real, consideramos sus opiniones y recomendaciones como reales. En este sentido, una
noticia/perfil es falso o verdadero en función de si la persona cree que es falso o verdadero: una
noticia verdadera puede ser considerada como falsa por un grupo de personas (y actuarán en
consecuencia), mientras que una noticia falsa puede ser considerada como verdadera por un
determinado grupo de personas (y causará un impacto cognitivo y conductual real). Así, no hay
nada más real que una firme creencia: hay personas que (aún hoy) piensan que la tierra es plana, y
actúan en función de esa creencia (por ejemplo, están preparando un crucero para ir hasta los
confines de la Tierra en 2020). O sea, como decía Shakespeare: “Todo es verdad o es mentira,
según el cristal con que se mira“.

2) La creación de personajes (perfiles falsos) no es un invento de la era digital. En los últimos
años se escuchan opiniones de “reconocidos expertos en la materia” que parecen abonar la idea
de que todo se inventó con internet en el ámbito de la comunicación de las organizaciones (desde
los influencers hasta las fake news). Por ejemplo, escuchamos cosas como “ahora, con la web 2.0
la gente se recomienda productos y servicios“, “ahora con las redes sociales han proliferado los
influencers“, “ahora con internet la gente busca información y compara productos y servicios“, y
así un largo etcétera. ¿acaso nada de eso existía antes de 1995?. Esta claro que hay un problema
de “miopía  comunicativa” (puede ser que estos gurús sólo hayan leído cosas relacionadas con
entorno digital) o incluso de “analfabetismo comunicativo” (puede ser que no hayan leído nada de
nada). La creación de personajes, eventos, historias o noticias ficticias para lograr influencia existe
desde mucho tiempo antes de Internet. Sin remontarme a la era del Cromañón o de la Grecia o
Roma clásica, hay ejemplos que todo el mundo que estudió (o leyó) algo de Comunicación
seguramente conoce. Pueden revisar el texto de D.Boorstin de la década de 1960 sobre la
construcción de pseudo-eventos o leer alguno de los textos de E. Bernays de principios del siglo XX
(o libros y artículos sobre sus teorías). O mirar películas como La cortina de humo. Y todas estas
cosas son de las épocas en las que internet era aún ciencia ficción (y, en algunos casos, hasta la
televisión era ciencia ficción, jajaja).

3) La necesidad de la recomendación. La creación o proliferación de perfiles falsos (pre y post era

digital) responde a una necesidad humana y no al desarrollo tecnológico: la necesidad de
recomendación como sistema de simplificación del exceso de información o de opciones, para la
evaluación en la toma de decisiones. Los influencers (sean perfiles falsos o reales) sirven de filtros
de información ante el overload de información y de opciones disponibles para elegir (desde
candidatos políticos en unas elecciones hasta yogures en el supermercado). También son
“modelos aspiracionales”, pero eso es tema para otro post. Y los perfiles falsos (y los perfiles
deliberadamente virtuales) permiten crear influencers altamente “controlables” (por parte de sus
creadores) en sus conductas y en sus opiniones, limitando los riesgos de comportamientos
inapropiados y maximizando su valor y su capacidad de recomendación e influencia.

Así pues, llevamos décadas en plena “Era de la Recomendación” (The Advocacy Age) aunque, en
los últimos 25 años, internet y las redes sociales han ampliado el número de “recomendadores”
(influencers), han sofisticado los procesos de “recomendación” (advocacy) y han multiplicado el
alcance de las “recomendaciones”.

Extras

Video sobre “La Cortina de Humo” (por Eliana Baudino) (aquí)

Noticias sobre influencers virtuales (aquí y aquí)

Wikipedia de E. Bernays (aquí)

Wikipedia de D. Boorstin (aquí)

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Publicado el29 enero,
2019CategoríasAcadémico/Profesional,Conceptos,Influencers,Internet/Redes
Sociales,Reputación/ImagenEtiquetascomunicación,comunicación
corporativa,imagen/reputación,internet,redes sociales,relaciones públicas,web 2.01 comentarioen
La Era de la Recomendación

MAINMEDIA>SOCIAL: evaluación
estratégica de la Reputación Digital

En mi post anterior hice una reflexión sobre los sistemas actuales de medición de la

Reputación Digital, planteando que necesitamos modelos estratégicos e híbridos para la
medición y evaluación de la Reputación Digital.

La Reputación Digital  puede entenderse como el conjunto de conceptos, atributos y

valoraciones predominantes que los usuarios del entorno 2.0 asignan a un sujeto
(organización, empresa, marca, institución o persona) en sus publicaciones en la
Conversación Social Digital, en el medio y largo plazo.

La Reputación Digital no se refiere, pues, sólo a la Favorabilidad (o Sentiment) positiva o

negativa que tiene una organización o marca en un momento puntual, sino a la situación o
evolución de dicho Sentiment en un espacio de tiempo amplio (medio/largo plazo). Por ello,
debe combinarse la Favorabilidad con la Notoriedad (o Visibilidad) de la organización o
 marca en la Conversación Social Digital en un período temporal determinado: cuanta
mayor Notoriedad tenga la Favorabilidad Positiva hacia una organización o marca, mejor
su Reputación; cuanta mayor Notoriedad tenga la Favorabilidad Negativa hacia una
organización o marca, peor su Reputación.

Una organización o marca no tiene Reputación  si es “invisible”.

Esto me ha llevado a desarrollar un Modelo de Evaluación Estratégica de la Reputación
Digital, denominado MAINMEDIA>SOCIAL, que es complementario y sinérgico con los
actuales sistemas de medición táctica de la actividad digital.

A partir del análisis de los diversos marcadores de impacto de las publicaciones en las redes
sociales, el Modelo desarrolla un conjunto de 5 KPIs estratégicos de Reputación Digital,
que están estandarizados y por ello favorecen su integración en un “scorecard” general de
medición para su comparación con otros indicadores:

 Exposición Digital (el nivel de “Presencia”)

 Relevancia Digital (el grado de “Importancia”)
 Notoriedad Digital (el nivel de “Visibilidad”)
 Favorabilidad Digital (el grado de “Sentiment”)
 Reputación Digital (la evaluación global de la organización o marca analizada)

MAINMEDIA>SOCIAL es un modelo que se asienta en las ideas que señalé en mi post

anterior (KPIs estratégicos y análisis híbrido) y tiene las siguientes características:
Enfoque Estratégico: define indicadores estratégicos de evaluación y estudia la evolución
de la Reputación Digital en el medio y largo plazo (y no únicamente lo que se dice o se
publica en un período corto de tiempo, como un día o una semana). La Reputación no es lo
que sale publicado hoy (o esta semana), sino la consolidación de un conjunto de conceptos
o atributos en un período amplio de tiempo.

Metodología híbrida: realiza un análisis humano complejo y cualitativo en profundidad,

cuyos datos se gestionan mediante un algoritmo informático de procesamiento de datos.
Todas las publicaciones son analizadas y codificadas por un analista “humano” experto, y
se convierten en datos estructurados, que son procesados por un algoritmo que genera los
resultados e indicadores. Así, se combina la interpretación humana de la información con el
proceso automatizado de datos.

Dimensiones reputacionales: Extrae y evalúa los conceptos y atributos y valoraciones

preponderantes asignados a una organización o marca por los usuarios en el entorno digital
2.0. La Reputación Digital  está vinculada con las principales características que se asocian
a una organización o marca en la Conversación Social Digital, y con las valoraciones o
juicios emitidos sobre dicho sujeto. No es suficiente con obtener la reputación general, sino
que también deben analizarse las dimensiones sobre los que se construye dicha reputación
general.

Basado en el usuario: Analiza la Conversación Social Digital, es decir, todo lo que los
demás sujetos “dicen” de una organización o marca en el ecosistema digital 2.0 (y no lo que
dice de sí misma la propia entidad). La reputación es lo que otros dicen de ti, no lo que tú
opinas de ti mismo.

Personalizado: el análisis se diseña y adapta específicamente para cada organización o

marca: las redes sociales a analizar, el tipo y volumen de publicaciones, el enfoque, los
temas, conceptos o atributos a evaluar o incluso los actores a considerar. Es un “tailored
suit (traje a medida)” y no un “one size fits all (el mismo para todos)”.

Los resultados que se extraen de MAINMEDIA>SOCIAL permiten determinar la

situación de Reputación Digital de una organización o marca y favorecen la Gestión
Estratégica de la Comunicación Digital:

En relación con el Análisis Estratégico de la Situación Digital, se puede (a) Evaluar de

forma específica cada uno de los KPIs, (b) Monitorizar la evolución de la Reputación
Digital en el tiempo (mensual, trimestral, semestral, anual, o períodos específicos) y (c)
Establecer las Fortalezas y Debilidades de la Reputación Digital de la organización o
marca.

En cuanto a la Gestión Estratégica de la Reputación Digital, permite (a) definir objetivos

y lineamientos estratégicos de Comunicación y Reputación Digital para el medio y largo
plazo; y (b) orientar y apoyar la toma de decisiones sobre la Estrategia de Comunicación
Digital.

Además de ello, contribuye a demostrar la importancia y valor de la Comunicación

Digital para una organización o marca, ya que permite (a) Visualizar la aportación de la
Comunicación Digital en la Estrategia de Comunicación Global de la organización o marca;
(b) Valorar el impacto o influencia de la estrategia de comunicación digital  en la
Reputación Digital de la organización o marca, y (c) Vincular la Reputación Digital con la
Reputación Global de la organización o marca, mediante indicadores estandarizados, que
permiten integrarlos en un “scorecard” transversal de Reputación.

Así, con MAINMEDIA>SOCIAL podemos disponer de un instrumento de evaluación

desde una doble perspectiva (táctica y estratégica) que permite gestionar de manera
combinada (en el corto y largo plazo) un activo intangible de alto valor como es la
Reputación Digital de una organización o marca.

Extras

Ver/Descargar Presentación de MAINMEDIA>SOCIAL (Aquí)

Página Web de MAINMEDIA>SOCIAL (Aquí)

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Publicado el10 mayo, 2018CategoríasAcadémico/Profesional,Estrategia,Internet/Redes
Sociales,Investigación,Mainmedia,Medición,Reputación/Imagen2 comentariosen
MAINMEDIA>SOCIAL: evaluación estratégica de la Reputación Digital
 Medición táctica y estratégica de la
Reputación Digital

En los últimos años he dedicado bastante tiempo a estudiar cómo se miden y evalúan los
resultados de la comunicación digital en las organizaciones y la reputación en el entorno
digital. Al analizar los modelos que se utilizan en la actualidad, podríamos establecer un
conjunto de patrones que permiten afirmar que los instrumentos disponibles están
orientados a la medición de la operativa o táctica cotidiana de la gestión de las redes
sociales y poco centrados en la evaluación estratégica. Algunas características generales
de la medición y evaluación en el ámbito digital son las siguientes:

Medición de la Presencia: Datos sobre la actividad digital general y/o en redes sociales.

Los modelos, plataformas o sistemas de análisis están enfocados en la recopilación y
gestión de datos y ratios sobre la Actividad, Alcance, Engagement y/o Contenidos. La
medición de la Presencia se realiza habitualmente desde 2 perspectivas:

 Análisis del Desempeño Digital: Datos de la actividad de la propia organización o marca.

Los modelos, plataformas o sistemas de análisis se centran en medir detalladamente la actividad
de las cuentas en redes sociales de la propia organización o marca, es decir, su desempeño.
Evalúan la performance  de la organización en las redes sociales, en relación con los competidores
o con parámetros generales de gestión de las mismas, lo cual permite plantear soluciones sobre
cómo mejorar la actividad comunicativa.
 Análisis de la Conversación Social Digital: Datos de lo que “otros” sujetos dicen sobre la
organización o marca en el ecosistema digital. Los modelos, plataformas o sistemas de análisis se
orientan a extraer datos del volumen y características generales de las menciones realizadas sobre
una organización, marca, competidores, etc. Y, sobre todo, se focalizan en la identificación e
importancia de los “influencers” del sector o temática. Se estudia su nivel de actividad y la
relevancia de su impacto, número de seguidores, perfil de seguidores, tipo de publicaciones,
niveles de alcance e interacción de sus publicaciones, etc. Esto permite saber quiénes están
hablando de la organización o marca y cuál es su alcance e influencia, para poder actuar en
consecuencia.

Medición del Sentiment: Datos sobre valoración positiva, negativa o neutra de las

publicaciones en la conversación social digital. Los modelos, plataformas o sistemas de
análisis realizan esta evaluación mediante la identificación de palabras o expresiones (o
combinación de las mismas) con connotaciones positivas, negativas y/o neutras, y se
presentan como la sumatoria de publicaciones con diversas tonalidades.

Ya sea en la medición de la Presencia como en la evaluación del Sentiment, los sistemas de

análisis extraen KPIs eminentemente tácticos, muy orientados a la gestión del día a
día. Esto no es malo en sí mismo, pero sí que limita la perspectiva estratégica de gestión de
la comunicación digital, enfocándose demasiado en lo táctico/operativo y en el corto plazo
y relegando la visión estratégica y de medio/largo plazo.

Por otra parte, las necesidades táctico/operativas de muchos gestores de redes sociales
(acceso permanente y en tiempo real para gestionar las publicaciones en las diversas
plataformas en el día a día, o incluso en el intradía), así como las necesidades de
escalabilidad y rentabilidad de las empresas de monitoreo y análisis de redes sociales
(gestión de muchísimos datos para muchos clientes, que se piden de forma permanente y en
tiempo real), han llevado a que la medición sea realizada bajo 2 condicionantes
íntimamente ligados:

Automatización: Los modelos, plataformas o sistemas de análisis utilizan motores y

sistemas automatizados o semiautomatizados de búsqueda para (a) encontrar menciones de
la organización o marca; (b) para identificar y categorizar los conceptos, palabras o
expresiones vinculadas al sujeto o a las temáticas analizadas; y (c) para clasificar y
organizar el sentiment de las publicaciones.

Fiabilidad: La aplicación de sistemas o procesos automatizados (o semiautomatizados)

permite el acceso a los resultados en tiempo (casi) real, pero genera dudas sobre la
fiabilidad de los mismos, debido sobre todo a la dificultad para analizar de forma
automatizada lo que se conoce como datos no estructurados (en este caso, el lenguaje
humano).

La relación entre “automatización” y “fiabilidad” es uno de los temas claves del debate
sobre la medición en social media, ya que la gran mayoría de las usuarios en las redes
sociales utilizan un lenguaje coloquial, lleno de expresiones y giros idiomáticos, frases o
comentarios con dobles o múltiples sentidos, ironías, etc, lo cual genera una alta
complejidad en la interpretación de las publicaciones. Así, por ejemplo, poner o no poner
una coma, o la ubicación de la coma en un texto, puede cambiar totalmente el sentido de un
titular, de un post o de un tuit.
El análisis de contenido cualitativo y en profundidad (datos complejos no estructurados)
realizado por sistemas automatizados o semiautomatizados está aún lejos de ser fiable en
algunos procesos. Así, estos sistemas son altamente fiables y eficientes en la “búsqueda” de
menciones de empresas, marcas, etc. (con porcentajes muy elevados de acierto y rapidez en
la búsqueda), porque sólo deben identificar y seleccionar “menciones” (palabras). Pero su
fiabilidad decrece a medida que el análisis se hace más “complejo”. En el caso de la
categorización temática o conceptual, la fiabilidad se reduce significativamente, puesto que
pasamos de la “mención” a la “interpretación”. La asignación de “sentido” dependerá no
sólo de la organización sintáctica y el sentido literal, sino también de la situación
contextual, y por lo tanto, las posibilidades de interpretación son múltiples. Y en el caso del
análisis de sentiment, los resultados suelen ser bastante cuestionables, con porcentajes muy
altos de “neutralidad” y muchos errores en la asignación de valoraciones positivas y
negativas.

Por supuesto que el análisis “humano” no es infalible, pero con analistas expertos y bien
entrenados la fiabilidad en la interpretación está en torno al 90-95%. En el futuro (quizás
próximo) las máquinas analizarán como un ser humano, pero en el presente aún no.

Así pues, tenemos un doble reto (inmediato) en la evaluación de la Reputación Digital:

Por una parte, es necesario trabajar en modelos, sistemas y procesos híbridos que

combinen adecuadamente la búsqueda de información y la gestión de datos de forma
automatizada con el análisis, interpretación, conceptualización y categorización “humana”
de la información, para aprovechar al máximo las potencialidades de cada uno de ellos.

Y por otra parte, es relevante evolucionar hacia un sistema de indicadores (KPIs)

de medición y evaluación de carácter estratégico de la Reputación Digital de las
organizaciones o marcas, que permita complementar el análisis habitual de datos tácticos en
el corto plazo, para implementar una gestión integrada de la comunicación digital de una
organización.

Esto me ha llevado a desarrollar MAINMEDIA>SOCIAL, un modelo de medición y

evaluación estratégica de la Reputación Mediática, que permite analizar desde una
perspectiva estratégica y de largo plazo la Reputación Digital de una organización o marca.
Pero de este modelo ya hablaré en mi próximo post.

Extras

Post Media Reputation Metrics: Táctica + Estrategia (aquí)

Post ¿Medición y Evaluación?… ¿Y eso para qué sirve? (aquí)

 

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Publicado el8 mayo, 2018CategoríasAcadémico/Profesional,Conceptos,Estrategia,Internet/Redes
Sociales,Investigación,Mainmedia,Medición,Reputación/Imagen1 comentarioen Medición táctica y
estratégica de la Reputación Digital

La Comunicación de los Museos

Desde 2008 hasta 2017 he estado realizando diversas investigaciones sobre la

comunicación de las entidades museísticas a nivel local, regional, nacional e internacional.
Todos los resultados de dichas investigaciones, en forma de artículos o informes, se pueden
consultar aquí.

Luego de estos 10 años investigando sobre la temática, me queda un sabor agridulce con los
museos:

>> Por una parte, la constatación de las grandes y variadas posibilidades comunicativas

de los museos como entidades culturales de referencia a nivel local, nacional e
internacional.
>> Por otra parte, la confirmación del poco interés y preocupación por realizar un uso
sistemático y estratégico de la comunicación corporativa en un amplio grupo de museos.

Estas 2 aseveraciones hacen referencia a la mayoría de museos y no a las pocas entidades

que son la excepción a la regla general. Por supuesto que hay algunos museos que tienen un
gran interés y voluntad comunicativa, pero es un grupo reducido de instituciones. Hay un
porcentaje pequeño que realmente lo está haciendo muy bien en cuestiones de
comunicación, pero en muchos casos ni siquiera son entidades de referencia a nivel
nacional o internacional, sino pequeños museos de ámbito local o regional.

Luego de una década de investigación, unido a mi colaboración profesional con el

Ayuntamiento de Barcelona en el ámbito de los museos (hace ya varios años), quiero hacer
algunas reflexiones sobre la comunicación de los museos, a partir de los resultados
obtenidos en los diferentes proyectos realizados:

>> La gran mayoría de los visitantes de los grandes museos son… Turistas!!!. En general,
los museos son poco conocidos por los ciudadanos de su entorno próximo y, por lo tanto,
las posibilidades de que vayan a los museos son bastante reducidas. Los habitantes de la
ciudad representan un porcentaje muy pequeño del total de visitantes y son (en su mayoría)
estudiantes de primaria y secundaria que van en visitas escolares.

>> Se suele considerar la comunicación corporativa del museo o de las exposiciones como
algo que desvirtúa la función social o pedagógica del museo, ya sea porque implica
una “mercantilización” de la propuesta museística o porque lleva a la “masificación” de
los museos. Y no como una función que aporta valor a dicha función social o pedagógica,
contribuyendo a dar a conocer y hacer accesible los museos y sus exposiciones a los
ciudadanos. En muchos casos, sigue habiendo una visión elitista por parte de los museos
del consumo cultural museístico.

>> Las estructuras de comunicación corporativa en los museos son pequeñas o inexistentes.

No suele haber áreas específicas y en muchos casos las funciones de comunicación están
difuminadas con otras funciones como las de didáctica, formación, etc. Esto no contribuye
a la profesionalización de la actividad comunicativa en los museos, y tampoco ayuda a la
consolidación de la comunicación como una actividad estratégica en estas instituciones.

>> La formación y background de las personas responsables de la comunicación

corporativa en los museos no suele estar vinculada con la comunicación. Muchas de las
personas que están trabajando en comunicación en los museos tienen una gran voluntad,
pero no disponen de conocimientos técnicos específicos de la comunicación corporativa.
Nadie duda que el diseño de una exposición debe hacerlo un experto especialista en el
tema, pero parece que la comunicación la puede hacer casi cualquier persona con buena
voluntad en el museo.
>> La gestión de la comunicación es eminentemente táctica. Se suele pensar en términos
de “acciones concretas para difundir una nueva exposición o actividad” y en el día a día
cotidiano. Es decir, no hay una visión estratégica de la comunicación corporativa ni una
implementación de la misma en planes o programas de medio y largo plazo, ni tampoco hay
planteamientos globales que marquen las líneas estratégicas de comunicación de los
museos.

>> La comunicación digital de los museos (webs, blogs, redes sociales) se observa
principalmente como una oportunidad de maximizar el alcance de las acciones con un
ahorro de costos de comunicación (“llegar a mucha gente con una inversión mínima”) y no
como una oportunidad de acercarse a los ciudadanos e interactuar con ellos. La mayor parte
de los resultados de las investigaciones indican que la comunicación digital se utiliza
solamente como un instrumento de difusión de información, y no como una herramienta
para relacionarse y dialogar con los públicos.

Sin embargo, si miramos el lado positivo de los resultados obtenidos en estos 10 años de
investigación, la conclusión principal es que la comunicación puede jugar un papel
fundamental en la democratización cultural de los museos, contribuyendo a impulsar
el conocimiento de los mismos y mejorar la interacción de estas entidades con sus
públicos. Y está todo por hacer.

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Publicado el13 marzo, 2018CategoríasAcadémico/Profesional,Artículos,Internet/Redes
Sociales,Investigación,museosEtiquetascomunicación,comunicación
corporativa,internet,museos,organizaciones,redes sociales,relaciones públicas2 comentariosen La
Comunicación de los Museos
 ¿Por qué medir la Reputación Mediática?

Como muchos de Ustedes seguramente ya saben, en los últimos años he focalizado gran
parte de mi dedicación académica y profesional en la medición y evaluación de la
Reputación Mediática, impulsando la metodología #MAINMEDIA e implantando el
modelo MAINMEDIA en proyectos de España, México, Argentina, Colombia y Chile.

Muchos amigos y conocidos, colegas de profesión y del mundo académico, me preguntan

repetidamente ¿por qué te dedicas ahora a analizar la Reputación Mediática, cuando lo
importante en estos momentos es medir las redes sociales, y los medios tradicionales están
a punto de morir? (cito en cursiva porque suele ser la expresión más o menos exacta que
utilizan).

Las razones esenciales de la “muerte anunciada” de los medios tradicionales que indican
los gurús digitales suele estar basada en 3 premisas principales (hay muchas más, pero las
más repetidas son estas 3):

 La caída sostenida de las ventas de diarios y de consumo de TV y radio, y el aumento

paulatino del consumo de Internet y de plataformas online.
 La disminución constante de los ingresos publicitarios en los medios tradicionales y el
creciente aumento de la inversión publicitaria en Internet.
 La gente en general, y sobre todo la gente más joven, consume cada vez menos medios
tradicionales y utilizan cada vez más los medios online (y por lo tanto los 2 puntos anteriores irán
en aumento en los próximos años).

Ante estos datos, es bastante difícil sostener y defender la importancia de los medios
tradicionales. Sin embargo, estas tendencias y evidencias no indican que dejamos de
consumir “noticias”, sino que señala que las noticias se consumen de manera diferente al
sistema tradicional de medios masivos.

La famosa “crisis de los medios” es, pues, básicamente una crisis de negocio (menos
beneficios de las empresas periodísticas) y de soporte (el papel y las ondas hertzianas), pero
no es una crisis de la función esencial de los medios: dar a la gente información e
interpretación de “lo que pasa en el mundo” (algo que ya dijo W. Lippmann en 1922).

De hecho, con Internet se consumen más noticias que nunca. Nunca antes los medios
tradicionales habían tenido tanta audiencia. Si se suman los usuarios de los soportes
tradicionales de los medios y los usuarios de los nuevos soportes de los medios, nunca en la
historia ha habido tanta gente “consumiendo noticias”.

En realidad, la situación actual es sólo un reajuste del ecosistema mediático, como ya pasó
con la aparición de la radio, de la TV abierta, de la TV por cable/satélite, etc. Y que volverá
a pasar seguramente en la próximas décadas como pasó en las anteriores.

En cualquier caso, la evolución de Internet y de las redes sociales en los últimos 10 años y
su relación con los medios tradicionales (desde la “guerra” con Google News hasta la
“colaboración” con Facebook), así  como los resultados de múltiples estudios e
investigaciones (muchos de ellos realizados por el Pew Research Center y el Reuters
Institute) sobre el consumo de noticias por parte de las personas me han llevado a afirmar
repetidas veces la siguiente frase (y de ellos hay constancia en mis muros de Facebook y
Twitter):

Cambian las formas, pero no el fondo: la gente consume noticias, no medios.

Estas tendencias indicadas en los párrafos anteriores sólo señalan que cambiamos el “lugar”
donde vamos a buscar las noticias y la “forma” en que las consumimos. Es decir, la gente
no compra un determinado diario, sino que paga por información para poder analizar e
interpretar el mundo que está más allá de nuestros sentidos y también para evaluar el
mundo al alcance de nuestros sentidos (vuelvo otra vez a Lippmann, 1922). En el siglo
XX usábamos los formatos tradicionales de los medios masivos (prensa, radio, TV, etc.)
para consumir noticias. Y quizás en el siglo XXI estamos virando nuestra manera de
consumir información hacia otros formatos y modelos. Pero necesitamos la información y,
de hecho, necesitamos cada vez más información porque nuestro mundo personal, familiar, 
laboral, etc., ha ido ampliando sus fronteras.

En este sentido, los cambios no necesariamente implicarán la muerte de los viejos medios
tradicionales, sino la necesaria  actualización hacia nuevas formatos, para adaptarse al
nuevo entorno (ya lo dijo Darwin en 1885 en El origen de las especies, y en la actualidad
hay muchos autores que hablan de “Darwinismo Digital”). Carlos Scolari habla
habitualmente de “ecología de los medios”, donde una de las ideas centrales es
 la #MediaEvolution, la adaptación necesaria de los viejos medios ante la llegada de nuevos
actores y de nuevas formas de consumo de la información en el ecosistema mediático.

Por otra parte, a pesar de la “muerte anunciada” (desde hace décadas) de los medios
masivos, podemos observar que hay algunos aspectos que cuestionan esa afirmación e
indican la relevancia actual de los medios tradicionales (los medios, no los soportes) en la
construcción de la agenda pública actual:

 Los websites de los medios tradicionales más relevantes de cada país se encuentran
habitualmente entre los sitios más visitados (normalmente están entre las 100 primeras webs del
país según el Ranking Alexa). Por ejemplo, El País está en el puesto 13 en España, el New York
Times está en el puesto 31 de USA, Clarín está en el puesto 11 de Argentina, etc.)
 Los medios tradicionales también tienen un altísimo número de seguidores en las
principales redes sociales, que son los lugares donde actualmente mucha gente busca las noticias
(la gente que ya no compra el periódico o no ve la TV). Por ejemplo, el New York Times tiene 28
millones en Twitter, el Wall Street Journal tiene más de 11 millones, El País tiene 5,5 millones, The
Guardian tiene 5,6 millones, etc. Así, los medios tradicionales son uno de los
principales Influencers en el mundo online. De hecho, según datos de Twitter, alrededor del 70%
de los trending topics se constituyen como tal a partir de que algún medio tradicional tuitea y/o
retuitea un determinado tema.
 Cuando se busca información en los motores de búsqueda  (Google, Bing, etc.) sobre una
determinada noticia o hecho/acontecimiento noticioso, los principales resultados en las
búsquedas suelen  presentar mayoritariamente links hacia noticias de las webs de los principales
medios de comunicación tradicionales.
 Las versiones online de los medios “tradicionales” (prensa escrita,  radio y TV) son
actualmente una de las principales fuentes de información que alimenta el timeline de
muchísimos Influencers y también sirven de referencia en el debate en las redes sociales (Twitter,
Facebook, LinkedIn, etc). Es decir, son Influencers de Influencers (¿reInfluencers /
recontraInfluencers?) . Quizás no seguimos a ningún medio de comunicación, pero seguimos a
personas que leen, difunden y nos recomiendan artículos de los medios tradicionales.

Así, los medios tradicionales siguen siendo actores claves en la construcción de la agenda
pública (ahora altamente digitalizada). Aunque ahora el proceso de construcción de la
agenda pública y los flujos de selección de noticias (“gatekeeping”) se han hecho más
complejos: muchas personas o Influencers son “social media gatekeepers” que seleccionan,
difunden, comentan y reconstruyen online muchos de sus contenidos a partir de las noticias
seleccionadas por los medios masivos (los “gatekeepers tradicionales”). Así, accedemos a
un menú personalizado de noticias en nuestros timelines, que se construye a partir de varios
procesos consecutivos de “gatekeeping”: por parte de los gatekeepers tradicionales  (los
medios masivos) y los nuevos social media gatekeepers (personas e Influencers digitales).

Esto supone todo un reto para los estudiosos actuales de la agenda-setting, el framing y
demás teorías del impacto de los medios en la opinión pública. Y también debería suponer
todo un reto para los profesionales implicados en la gestión de Media Relations y en la
medición y evaluación de la Reputación Mediática.
Finalmente, una razón clave para justificar (más aún si cabe) la medición y evaluación de la
Reputación Mediática:

Lo que no se mide no se puede gestionar. 

Si no medimos la Reputación Mediática, no podremos planificar nuestra acción sobre ella.
Y si la medimos tácticamente, sólo la podemos gestionar tácticamente. Si queremos
gestionar de forma estratégica nuestra Media Relations, deberemos medirla y evaluarla
estratégicamente. En este sentido, debemos avanzar en métricas más modernas,
innovadoras y estratégicas, que vayan más allá de la tradicional medición cuantitativa de
menciones y sentimiento/tono del clipping de noticias (análisis sintáctico básico de
identificación de palabras en las noticias),  para evaluar de forma cualitativa y en
profundidad los atributos de identidad y los issues claves difundidos sobre la organización
y/o sus marcas (análisis semántico complejo de estructuras de sentido), que permitan
establecer los objetivos y lineamientos claves para la gestión estratégica de la Reputación
Mediática.

Extras

Aquí les dejo algunos posts previos con reflexiones vinculadas con Medición y Evaluación
Estratégica de Reputación Mediática, que pueden orientar sobre los indicadores claves y
dar pistas sobre las métricas adecuadas para la gestión estratégica de Media Relations.

Media Reputation Metrics: Táctica + Estrategia.

Media Reputation Metrics (2): Innovación en Medición.

Media Reputation Metrics (3): KPI de Notoriedad Mediática.

Media Reputation Metrics (4): KPI de Favorabilidad Mediática.

Media Reputation Metrics (5): del Valor Publicitario al Impacto Periodístico.

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Publicado el7 julio, 2016CategoríasAcadémico/Profesional,Estrategia,Internet/Redes
Sociales,Investigación,Mainmedia,Medición,Reputación MediáticaEtiquetascomunicación
corporativa,estrategia,internet,mainmedia,media relations,medición/evaluación,redes
sociales,relaciones públicas,reputación mediática,web 2.01 comentarioen ¿Por qué medir la
Reputación Mediática?

De BP a VW: ¿la muerte de la RSE? (tal

como la conocemos).

El caso Volkswagen ha puesto otra vez sobre la mesa el debate sobre la RSE (o
Sostenibilidad, o como la quieran llamar), su importancia para las empresas y el impacto
que tiene en su negocio y en la cuenta de resultados, y va camino de convertirse en un
nuevo hito en el campo de la RSE (con lo fueron en su momento los
casos Enron o WorldCom a finales de los años 90 y principios del 2000) y BP hace pocos
años,  por citar algunos de los ejemplos más significativos.

¿Queda la RSE en entredicho? ¿Se confirman los postulados de los descreídos, acerca de
que la RSE era sólo una cuestión de imagen y de maquillaje? ¿Es sólo un caso aislado
(como plantean los defensores de la RSE) o es una práctica general en las empresas? Creo
que el caso VW tiene un componente clave para la evolución futura de la actividad de RSE
en las empresas.

La clave esencial del caso VW no es que los coches contaminaran más de lo permitido (lo
cual es un atentado grave a los principios de respeto al medio ambiente) sino que afecta
principalmente a la integridad, ética o moral de los directivos de la empresa, que diseñaron
conscientemente una estrategia para hacer trampas y saltarse la ley.
 Hace unos años, tanto en el caso BP (el vertido de crudo en el Golfo de México) como en
el caso Fukuyima  (la explosión del reactor nuclear en Japón), las consecuencias
medioambientales de ambos casos terminaron por eclipsar (al menos mediática y
públicamente) el debate sobre la integridad o ética directiva que implicaba (en ambos
casos) la falta de inversiones y de preocupación por las normas óptimas de seguridad como
forma de optimizar o maximizar el beneficio o la rentabilidad de las instalaciones.

En el caso VW, al no ser las consecuencias ambientales tan graves (al menos no tanto como
en los casos citados) el debate se está centrando ahora (creo yo que merecidamente) en el
centro neurálgico de la RSE: el compromiso moral o ético asumido por los directivos de la
compañía a la hora de impulsar, desarrollar, implementar y aceptar conscientemente
prácticas no responsables para mejorar la actividad de negocio y su competitividad, 
beneficios o resultados. Y al mismo tiempo hacer alarde y difusión de las ventajas
competitivas obtenidas con dichas prácticas. Y no estamos hablando de un comportamiento
poco ético de 4 ingenieros aislados (como intentan hacernos creer), ya que alcanza a la
empresa a nivel global y a millones de coches manipulados. Está claro que es un fraude
urdido, aprobado y/o consentido a nivel de dirección a escala internacional. Y que si no
hubiera sido descubierto por las autoridades en USA se hubiera continuado haciendo sin
ningún tipo de pesar por parte de la alta dirección de la empresa.

Desde la perspectiva de Comunicación, el reto es muy interesante, estimulante y atractivo:

¿Funcionarán las estrategias de crisis habituales?  ¿Se desarrollarán nuevos enfoques o
parámetros para gestionar la comunicación durante la crisis? ¿Será una crisis puntual y
concreta o generará nuevos issues sobre la empresa? ¿Se extenderá el issue a otras
empresas del sector o de otros sectores (ya están circulando rumores)? ¿La comunicación
servirá como una herramienta de maquillaje  o será un verdadero instrumento de cambio
organizacional y de gestión de relaciones?

Desde la perspectiva de Imagen/Reputación, el caso también es apasionante: ¿El impacto

sobre la Reputación afectará realmente al negocio?  ¿Se cumplirán los peores presagios de
los expertos en Reputación Corporativa y de RSE que señalan el alcance de los riesgos de
no ser socialmente responsables?

 Pérdida de competitividad (o de liderazgo en el sector ante otras empresas más

responsables).
 Pérdida de confianza por los consumidores (caída importante de ventas futuras y aumento
de reclamaciones).
 Pérdida de confianza de los inversores (caída sostenida del valor bursátil).
 Pérdida de Reputación (caída de la valoración de los Stakeholders y pérdida de posiciones
en los rankings).
 Pérdida de la licencia para operar (por penalizaciones legales y falta de confianza general
de los Stakeholders).

Veremos en los próximos meses (o quizás años) si esto es realmente así (y pone en peligro
la competitividad y/o supervivencia de la empresa) o se queda sólo en una caída puntual
trimestral/anual de ingresos o beneficios, que se recuperan y compensan rápidamente en los
siguientes trimestres o años (y que habitualmente se soluciona con despidos masivos de
trabajadores o recortes de inversión, como ya están anunciando).

Si se da sólo una caída puntual de reputación, ingresos, beneficios, etc., y no hay una
penalización mayor por parte del mercado,  de los inversores,  de las autoridades y de la
sociedad, entonces las empresas tendrán un mensaje claramente identificado: no se
preocupen si engañan o son unos irresponsables: todo es cuestión de ingeniería financiera
y cálculo de riesgo económico. O sea,  hablando en números: el engaño es rentable, si se
ha logrado generar en los últimos años unos ingresos o beneficios superiores del xxx% y
obtenido una posición de liderazgo en la industria, y la penalización será de un xxx%
inferior a dichos resultados, ingresos o beneficios. Sólo es cuestión de análisis de riesgos,
como hacen los bancos cuando pedimos un crédito o una hipoteca (el beneficio de los
intereses a lograr en relación con la probabilidad de impago del crédito).

Estoy de acuerdo con Enrique Dans y con Ricardo Fernández García sobre el hecho de que

la RSE y la figura del DIRSE  (Director de RSE) queda tocada (aunque no sé si hundida)
con el caso VW. Si el DIRSE de VW estaba entre el grupo de directivos que conocía y
decidía sobre esa práctica, su papel queda totalmente desvirtuado e invalidado. Si no sabía
sobre la manipulación realizada, quiere decir que no estaba en el equipo que toma las
decisiones clave de la empresa y por lo tanto su función no iba más allá de algunas
funciones soft  en la empresa,  o incluso como una función meramente cosmética de la RSE
en relación con las actividades hard de la compañía.

Está claro que será necesaria una mayor regulación y control sobre la actuación responsable
de las empresas por parte de entidades o instituciones independientes más allá de la propia
entidad (lo cual es algo contradictorio con la idea de que la RSE debe ser autorregulada), 
pero también parece claro que la autorregulación no está funcionando adecuadamente.  Y
también que debe regularse claramente la responsabilidad penal (y no sólo moral como
hasta ahora) de las conductas irresponsables de los directivos.

Creo que no es el fin de la RSE (ni del DIRSE), puesto que es una perspectiva ya
consolidada en muchísimas empresas. Pero sí creo que es la defunción de la RSE tal como
la hemos conocido hasta ahora. La RSE del futuro debería asumir que cualquier
planteamiento social o medioambiental de una organización pasa primero por aceptar e
interiorizar  unos principios de integridad y ética profesional por parte de los directivos, que
son los máximos responsables de impulsar y promover la implantación de un modelo de
negocio sustentable en una organización.

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Publicado el28 octubre,
2015CategoríasAcadémico/Profesional,Reputación/Imagen,RSEEtiquetasética,comunicación,comu
nicación corporativa,crisis,empresas,imagen/reputación,relaciones públicas,RSE5 comentariosen
De BP a VW: ¿la muerte de la RSE? (tal como la conocemos).

Storytelling: ¿Táctica o Estrategia?

“Detrás de un gran Storytelling siempre hay una gran idea o concepto clave”, recuerdo
que dije en un evento donde las palabras ‘Storytelling’ y ‘Estrategia’ se estaban usando casi
como sinónimos y parecía que el Storytelling era, en sí, la estrategia comunicativa de una
organización o marca.

En los últimos años, la creación de contenidos se ha vuelto una actividad de moda no sólo
en Relaciones Públicas, sino también en Marketing, Publicidad e incluso entre los
ingenieros metidos a Content Managers. Y directamente vinculado a ello, el Storytelling se
ha convertido en algo así como un ‘must’ comunicacional,  que toda empresa debe realizar
y toda agencia debe ofrecer si no quieren ser consideradas como obsoletas. Por eso, si en
lugar de hablar de Storytelling hablas de ‘idea fuerza’, ‘mensaje clave’ o incluso ‘atributos
de identidad’, parece que estás out, vetusto, obsoleto y que perteneces a una generación
anterior a las definidas con las últimas letras del abecedario.

Sin embargo, en este post voy a reivindicar algunos de esos ‘viejos conceptos’, a la vez que
intentar poner un poco de distancia reflexiva sobre el tema del Storytelling.

Y comienzo por la conclusión: desde mi punto de vista, el Storytelling no es más que una
Táctica Comunicativa que responde a unos planteamientos estratégicos previos en la
 planificación de comunicación. Una táctica tan buena o tan mala, tan útil o inútil, tan
necesaria o innecesaria, como cualquier otra. Así, el Storytelling no es una ‘estrategia
comunicativa’, ni hacer Storytelling es ‘hacer estrategias de comunicación’, sino que es una
herramienta táctica específica dentro de la estrategia comunicativa de una
organización/marca. En las próximas líneas intentaré reflexionar sobre esta idea.

Mi buen amigo Carlos Scolari escribió hace ya varios años un excelente capítulo en un

libro que tuve la suerte de coordinar y participar (Gestión de Marca Corporativa, La Crujía,
Buenos Aires, 2007). En ese texto explicaba de forma muy didáctica lo que es la
‘Estructura Semiótica de 3 niveles del Discurso Corporativo’. Me aprovecharé de sus ideas
(y de toda la experiencia acumulada por la inmensa legión de semióticos) para reflexionar
sobre la naturaleza del Storytelling.

Scolari describe los 3 niveles de la siguiente manera (Scolari, 2007, p.62-63):

 Nivel Profundo/Axiológico: “espacio donde se relacionan y oponen entre sí unos pocos

elementos abstractos (libertad/represión, urbano/rural,  etc.)” (p.62).
 Nivel Narrativo: “los elementos básicos se narrativizan, se organizan en secuencias de
acciones y perfilan algunos rasgos fundamentales (los sujetos y objetos de la narración)” (p.62).
 Nivel Superficial: “las secuencias narrativas se tematizan, se definen en detalle y asumen
un carácter concreto y específico” (p.62).

Esta estructura de 3 niveles puede asociarse con los 3 niveles habituales de la planificación
de comunicación: estratégico, táctico y operativo. Y vincularlos con las decisiones
relacionadas con el Discurso de una Organización o Marca.

El Nivel Profundo/Axiológico correspondería a las decisiones estratégicas de

comunicación: en este caso, a la identificación y selección de los atributos de identidad de
la organización/marca (el Perfil de Identidad). Los atributos, valores o principios
fundamentales con los que se identifica la organización/marca y quiere ser reconocida y
diferenciada por sus públicos. Son las ideas nucleares que permanecen estables a través del
tiempo, y que no necesariamente aparecen en los mensajes o historias desarrolladas nivel
discursivo, pero que determinan, marcan y guían la selección de las mismas. Así, este nivel
de decisiones es previo al Storytelling.

El Nivel Narrativo se vincularía con las decisiones tácticas de comunicación: la elección

de los aspectos claves del Storytelling. La selección de aquellos elementos que definen las
historias que explican el Perfil de Identidad: el mensaje clave que debe transmitirse así
como la estructura central de las historias (el ‘guión’). Al ser una cuestión táctica, el
Storytelling se adapta a las necesidades puntuales y a las circunstancias concretas de la
organización/marca, pero siempre condicionado por los atributos de identidad definidos en
el nivel estratégico. En este sentido, se pueden desarrollar diversas historias (en paralelo o
consecutivas), se pueden modificar o cambiar historias, se pueden eliminar o incluir nuevas
historias, para facilitar la adaptación a las diferentes situaciones concretas en las que se
encuentre la organización/marca que permitan la adecuada comunicación de los atributos
de identidad.

El Nivel Superficial responde a los aspectos operativos de comunicación: la

tangibilización del Storytelling. El desarrollo concreto de las historias, implementadas a
través de diversas acciones, actividades, herramientas, medios o soportes. Y la adaptación
de las historias a los diferentes códigos, estilos, formatos, etc., específicos de cada uno de
ellos. Aquí es donde el Storytelling se relaciona con otro concepto de moda: el Crossmedia,
ya que las historias se pueden vertebrar (apoyarse, continuarse, reforzarse, ampliarse, etc.) a
través de diversos medios, formatos o soportes,  incluso utilizando aquellos que no son
usuales o están alejados de las prácticas comunicativas organizacionales habituales, como
podrían ser los cómics,  las series, las performances artísticas, etc. Aquí conviene aclarar
que estamos hablando de Crossmedia y no de Transmedia, puesto que este último es un
concepto mucho más amplio y complejo (aunque muchas veces en el ámbito de la
Comunicación Estratégica se suelen utilizar como sinónimos, de forma errónea…. pero esto
da para otro post).

Así pues, el Storytelling es la puesta en escena del Perfil de Identidad de una

organización/marca, y por lo tanto responde a aspectos tácticos dentro de la planificación
de comunicación. Esto no implica restarle importancia, sino asignarle el lugar adecuado.
Sin duda, los niveles táctico y operativo del Storytelling son muy importantes para la
adecuada comunicación de los atributos de identidad de una organización/marca.

Porque un buen Storytelling sin una idea clave detrás… es sólo literatura.

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Publicado el4 junio,
2015CategoríasAcadémico/Profesional,Conceptos,EstrategiaEtiquetasbranding,comunicación
corporativa,empresas,estrategia,instituciones,management,organizaciones,planificación/gestión,r
elaciones públicas1 comentarioen Storytelling: ¿Táctica o Estrategia?
La Pirámide de las
Necesidades Corporativas

Ya comenté en un post anterior que, en los últimos tiempos, hay mucho gurú y

experto que ha enfocado el ROI de Comunicación desde una perspectiva
puramente transaccional, limitando el retorno sobre la inversión a la generación de
ventas y considerando como poco valiosas (o de menor relevancia) otros
contribuciones de la Comunicación hacia la organización.

En este post pretendo (y espero) poder aportar mi granito de arena al debate

sobre cómo la comunicación puede contribuir a la organización, yendo más allá
(pero sin excluir) el aumento de ventas.

La pregunta clave de todo esto es ¿para qué nos pagan a los comunicadores?.
Ante esta pregunta, casi nadie me responde ‘para vender más’, o ‘para generar
cash’ o cualquier cosa similar. Si esta hubiera sido tu respuesta, creo que te has
equivocado de profesión y no necesitas seguir leyendo este post, sino realizar un
Máster en Ventas o un curso de Dale Carnagie. La mayoría de las respuestas que
escucho están relacionadas con la actividad o las acciones cotidianas que
desarrollan las personas en una Agencia o Departamento de Comunicación. Las
más habituales suelen estar en la línea de: ‘para planear y desarrollar campañas
de comunicación’, ‘para crear buena publicidad’, ‘para organizar eventos’, ‘para
hacer relaciones con los medios’ o cosas más trendies como ‘para gestionar las
redes sociales de la empresa’ o ‘para hacer Storytelling’. Si estas han sido tus
respuestas, tu perspectiva de comunicación se orienta a lo táctico/operativo,  y
estás centrado en pensar y desarrollar solamente los outputs (lo que haces
cotidianamente) y no en los outcomes (el resultado a lograr).

Desde mi punto de vista,  a la gente que estamos en el ámbito de la Comunicación

en las Organizaciones nos pagan para contribuir al logro de los objetivos o
necesidades organizacionales estableciendo vínculos con los
Stakeholders/Públicos mediante la comunicación. Esta respuesta a la
pregunta parece muy básica y simple, y quizás por ello no suele ser muy habitual
escucharla, aunque suele salir luego de un rato de debate.

Partiendo de esta respuesta a la pregunta inicial, la nueva pregunta que surge

sería: ¿Cuáles son los objetivos o necesidades fundamentales de las
organizaciones?. Basándome en la ya famosa ‘Pirámide de las necesidades
humanas‘ de A. Maslow, me he permitido realizar un ejercicio (poco creativo pero
bastante efectivo) de robo intelectual de la estructura piramidal de Maslow, para
plantear una Pirámide de las Necesidades Organizacionales. Así que ahora,
además de la ‘Pirámide de Maslow‘, también estaría la ‘Pirámide de Capriotti‘,
jajajaja.

La Pirámide de las Necesidades Organizacionales tendría 2 grandes niveles de

necesidades: las ‘primarias o básicas‘ y las ‘secundarias o discrecionales‘.

Las necesidades primarias serían aquellas esenciales para la subsistencia de la

organización, y por lo tanto deben ser cubiertas de forma adecuada para que la
entidad pueda mantener su capacidad para operar. Podríamos distinguir 2 tipos de
necesidades básicas: Existencia y Competitividad.

La primera necesidad básica, la base de la pirámide, sería la de Existencia. Esta

necesidad normalmente no es identificada como tal, hasta que llega alguna grave
crisis que pone en jaque la supervivencia de la organización. Está vinculada con
todas las acciones de la organización dirigidas a lograr, mantener y reforzar la
‘licencia para operar‘ de la organización. Esta es una necesidad eminentemente
‘social’, y no de ‘mercado’, puesto que la licencia para operar va más allá de los
consumidores, implicando a muchos otros públicos y agentes sociales. Los
comunicadores debemos contribuir a ella generando, manteniendo y fortaleciendo
buenas relaciones con los diversos públicos/stakeholders que pueden influir en el
apoyo o cancelación de la licencia para operar de la organización. Así, una
adecuada gestión de una grave crisis o de los asuntos públicos puede contribuir
de forma decisiva a mantener o reforzar la licencia para operar de una
organización, ya que en muchos casos, la correcta gestión de la crisis o de la
problemática de los Asuntos Públicos puede afectar a la continuidad del negocio,
al mantenimiento de la actividad y/o a la viabilidad de la organización.
La segunda necesidad básica sería la de Competitividad. Está asociada a la
comercialización de los productos, servicios y/o marcas de la organización, que
permita generar ingresos y beneficios para mantener y ampliar su capacidad
competitiva. Es decir, está relacionada directamente con la actividad de negocio
fundamental de la organización. Los comunicadores podemos contribuir a cubrir
esta necesidad ayudando a dar a conocer, diferenciar y posicionar los productos,
servicios o marcas de la organización en los consumidores o usuarios para lograr
su compra o uso. Y también a lograr una buena relación o vinculación con todos
los públicos vinculados con la cadena de negocio de la organización. Todas las
campañas o acciones de comunicación dirigidas a presentar las características
diferenciales de nuestros productos, servicios y marcas estarían vinculadas a esta
necesidad, pero también todas las acciones para captar, motivar y retener el
talento dentro de la organización o las acciones dirigidas a fortalecer y ampliar la
vinculación con accionistas o inversores. Es decir, se refiere a todos los planes,
programas y actividades orientadas a impulsar nuestra capacidad competitiva en
los mercados en los que opera la organización.

Por otra parte, las necesidades secundarias serían aquellas relacionadas con el

reconocimiento de negocio y aceptación social de la organización. Estas serían las
necesidades de carácter ‘aspiracional’ de la organización y por ellos son
discrecionales (pueden aspirar a ellas o no). De forma habitual, estas necesidades
suelen estar identificadas en la misión y visión de la organización. Aquí también
podemos identificar 2 tipos de necesidades: Liderazgo e Integración.

La necesidad de Liderazgo se refiere al interés de la organización por situarse

como un referente dentro de su sector o ámbito de negocio: es una necesidad de
‘reconocimiento’ dentro del mercado. No sólo a nivel de resultados económicos
o market share, sino también de liderazgo general (en innovación, talento,
estrategias, sostenibilidad, etc.). Es decir, la organización no sólo compite por
un market share, sino que puede trabajar para liderar el share of mind y para ser
identificada y reconocida como la entidad de referencia en su negocio. Esto le
permitirá,  por supuesto, aspirar a tener mejores resultados. Por ejemplo, Apple es
la empresa líder del mercado de dispositivos tecnológicos vinculados al
entretenimiento. Quizás no es la empresa con mayor market share en hardware
(probablemente sea Samsung) ni en software (quizás sea Google con Android).
Pero sin duda Apple es la empresa de referencia y líder en innovación en el
sector. Y eso le permite tener importantes beneficios (mayores márgenes, mejor
acceso a nuevas categorías, etc.) e incluso ser considerada la marca más valiosa
del mundo. Los comunicadores debemos contribuir a satisfacer esta necesidad
impulsando y fortaleciendo una imagen o reputación fuerte de la organización en
sus públicos, que le permita ser reconocida y valorada como una entidad líder,
sólida, innovadora y de referencia en el sector o área de negocio.

La necesidad de Integración es la cúspide de la pirámide. Esta orientada a la

vinculación de la organización con el tejido social (la comunidad próxima en la que
opera y la sociedad en general en la que se encuentra) para alcanzar y fortalecer
el ‘reconocimiento social’ de la organización. Es una necesidad de tipo ‘social’
puesto que no está vinculada directamente con su actividad de negocio, sino que
implica una interacción relevante con los públicos claves del entorno general. Así,
la base y la cúspide de la Pirámide de las Necesidades Corporativas son
necesidades de tipo social. Los comunicadores podemos contribuir a esta
necesidad a través de nuestros planes y acciones para gestionar la comunicación
y la relación adecuada con esos públicos claves del entorno social, que nos
permita obtener la aceptación y el reconocimiento social. Muchos de los
programas de RSE diseñados por las organizaciones están orientados a impulsar
y consolidar esta necesidad (ademas de la necesidad básica de Existencia).

Las 4 necesidades planteadas se estructuran como un proceso de pasos

sucesivos lógicos desde la base hacia la cúspide de la pirámide, desde las
necesidades más básicas hasta las necesidades más discrecionales. Sin
embargo, no todas las organizaciones tienen la necesidad de cubrirlas todas, ni
tampoco todas las necesidades tienes el mismo peso o relevancia para las
diferentes entidades. Al igual que las personas,  las organizaciones reconocen sus
propias necesidades y le dan su propia jerarquizacion e importancia. Y en función
de ello planifican y actúan. Por lo tanto, la jerarquía de las necesidades en nuestra
Pirámide sigue una lógica racional que no necesariamente siguen las
organizaciones. Pero más allá del orden y relevancia que se le pueda otorgar a
cada una de ellas, estas 4 necesidades representan los objetivos básicos sobre
los que debería trabajar el comunicador.

Así pues, los comunicadores podemos contribuir de diversas maneras a alcanzar

los objetivos de la organización y/o cubrir sus necesidades. Y la aportación a la
generación de ventas es uno más de los objetivos (y no necesariamente el más
importante) que tiene el área de Comunicación de una organización. Por lo tanto,
el ROI de Comunicación debería ser interpretado en términos
de Existencia, Competitividad, Liderazgo e Integración para demostrar la
contribución que la Comunicación realiza a los objetivos organizacionales. Y
debemos ser capaces de demostrar esa contribución a la Dirección General de la
organización en términos cualitativos y cuantitativos,  desarrollando e
implementando métricas que expliquen dicha contribución. Porque si no hay
demostración, no hay contribución. Pero ese ya es otro post…

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Publicado el6 mayo,
2015CategoríasAcadémico/Profesional,Conceptos,Estrategia,InvestigaciónEtiquetasbrand
ing,comunicación,comunicación
corporativa,empresas,estrategia,imagen/reputación,management,organizaciones,planifica
ción/gestión,relaciones públicas,reputación mediática1 comentarioen La Pirámide de las
Necesidades Corporativas

Pongamos que hablo de…ROI

Parece que en los últimos tiempos esto del ROI se ha convertido en el “santo grial”
de cualquier conversación o debate sobre Comunicación Estratégica en las redes
sociales. Si no hablas de ROI parece que estás out. Parafrasear el nombre de
la célebre canción de Joaquín Sabina en el título espero que me inspire para
hablar del tema (jajaja).

En este post voy a empezar por el final, por la conclusión: los comunicadores
(Relaciones Públicas, Publicistas, Diseñadores, unos cuantos marketineros que
ahora hablan de comunicación y todos aquellos que en los últimos años se han
“subido al carro” de la Comunicación) NO entendemos bien lo que significa ROI.

A la pregunta ¿Qué es el ROI? muchos profesionales y académicos responden

como muchos de mis alumnos: “es el Return On Investment”, o sea el Retorno
sobre la Inversión. Pero yo no pregunté que significa la sigla sino si saben lo que
es, o sea, si entienden el “concepto de ROI”.

La Wikipedia (por tomar una definición accesible a todos) define el ROI como “una

razón financiera que compara el beneficio o la utilidad obtenida en relación a la
inversión realizada, es decir, representa una herramienta para analizar el
rendimiento que la empresa tiene desde el punto de vista financiero”. O sea que
es un indicador netamente financiero del rendimiento global de una entidad.
Al ser un instrumento eminentemente financiero que hemos adoptado en el campo
de la Comunicación sin ningún tipo de reflexión o criterio (no se si por necesidad,
por moda o por qué diablos), muchos asumen que el ROI es la “conversión en
ventas” (otra gran palabreja importada últimamente de los gurús del marketing
digital) de todas nuestras acciones, campañas o planes de comunicación. Algunos
profesionales lo justifican por el hecho de que la conversión en ventas
permite tangibilizar los resultados de la acción de comunicación (¿será porque
alguien debe creer que todo lo que hacemos es “intangible”?).

Además, la justificación del uso de este significado del término ROI también está
relacionado con una frase que se ha puesto de moda en los últimos tiempos en el
ámbito de la Comunicación: “debemos hablar el lenguaje de la Dirección”. Como si
el discurso del CEO o del Comité Directivo fuera puramente monetario. Si fuera
así, el único interlocutor válido sería el Jefe de Ventas. O sea, ¿el CEO no se cree
nada de toda esa “jerga comunicativa” de Reputación, Imagen, Notoriedad,
Sostenibilidad, etc.? ¿Acaso al Director de Marketing le pasa lo mismo con
cuestiones como Posicionamiento, Segmentación, Nicho, etc.? ¿Y al Director de
RRHH tampoco nadie lo entiende cuando habla de motivación, cultura
corporativa,  clima laboral, etc.? En los últimos 10 años debe haber habido una
gran involución en los directivos de los Comités Ejecutivos, porque yo recuerdo
(de mi época de Dircom) que nos entendíamos perfectamente en las reuniones
aunque cada uno hablara en su lenguaje.

Pero la clave de todo este debate alrededor del ROI se traduce en la siguiente
pregunta: ¿Podemos traducir directamente nuestra acción de comunicación en
términos de conversión a ventas? ¿Podemos asegurar que la acción de
comunicación generará determinada conversión a ventas? O si lo quieren plantear
desde una implicación mucho más personal: ¿Estás tan seguro/a que tus
acciones, campaña o plan llevarán a la conversión a ventas? ¿Estarías
dispuesto/a a “prometer” en tus objetivos de comunicación la conversión a ventas?
¿Apostarías tu sueldo, tu puesto de trabajo o tu contrato con un cliente
asegurando que tu acción influirá directamente en la conversión a ventas?. En mi
(antigua) etapa como Dircom, cuando una agencia me realizaba un planteamiento
muy seguro de conversión a ventas en una propuesta de campaña, mi
contraoferta era: “Ok, si estás tan convencido de ello, cobrarás en función de los
resultados obtenidos y si no logramos los resultados de ventas establecidos, no
cobras“. Nadie estaba dispuesto a aceptar dicha “oferta”.

Aceptar esta perspectiva de conversión directa a ventas o resultados monetarios

de nuestra acción de comunicación es establecer una Relación Causal (así la
llaman los científicos serios a esa vinculación) entre comunicación y ventas. Pero
si asumimos esa relación causal será para lo bueno y también para lo malo: si
aseguramos que se aumentaron las ventas “a causa de” nuestra buena o efectiva
acción de comunicación, también debemos asumir que si las ventas no
aumentaron fue “a causa de” nuestra mala o ineficaz acción de comunicación.
Estoy convencido que a todos les parece muy bien la primera opción,  pero nadie
está dispuesto a asumir la segunda situación. Además, la Relación Causal implica
asumir que si la comunicación genera directamente “conversión a ventas”,
deberíamos ser capaces de marcar objetivos específicos de ventas basadas en la
comunicación y posteriormente demostrar de forma clara (mediante la evaluación)
los resultados. Y asumir las consecuencias de alcanzar (o no) las ventas
marcadas como objetivos.

Mi experiencia (profesional y académica) me dice que cuando las ventas

aumentan, todos asumimos que es por nuestra acción (o sea, es ROI nuestro). Y
también lo asumen como propio el Departamento de Marketing, el de Ventas, el de
Servicio al Cliente e incluso la señora del bar que nos trae el café y las galletas.
Pero si las ventas no son las previstas (que es lo habitual), las culpas son siempre
de algún otro departamento… Y casi seguro que todos nos ponemos de acuerdo y
terminamos asignando la culpa a la señora del bar (porque el café estaba tibio y
las galletas estaban viejas, jajaja). O sea que eso del ROI sólo lo aplicamos si nos
interesa y nos va bien.

La realidad es que el aumento o disminución de las ventas está vinculado a un

conjunto muy amplio de decisiones que van más allá de las acciones o estrategias
de comunicación,  y tienen que ver con el conjunto de decisiones de la empresa:
puede ser que haya buenas decisiones de Comunicación pero malas decisiones
de Marketing, o buenas decisiones de Marketing pero malas decisiones de
Recursos Humanos,  etc., que pueden llevar a que las ventas disminuyan, no
aumenten o que no crezcan de acuerdo a los objetivos marcados.

La “conversión a ventas” implica volver al viejo modelo de psicología conductista

de “estímulo-respuesta”, que al ser tan desfasado y simplista hasta tiene un cierto
aroma naïf. Pero ¿es que aún hoy hay alguien que piensa que las decisiones de
compra se toman en base a un único estímulo? Puede ser que antes de darle un
clic a un banner,  post o tweet una persona haya tenido 50 interacciones en
relación con un producto (y no necesariamente digitales) las cuales seguramente
son más importantes que la pieza de comunicación. Pero en nuestro análisis le
asignamos la “conversión a ventas” a dicho clic. Lo dicho: totalmente simplista y
naïf (aunque queda muy bien en el informe y en el powerpoint de resultados).

Podría darse el caso de que con nuestra estrategia de comunicación logremos un

mayor nivel de notoriedad en nuestros públicos, una imagen o reputación positiva
a nivel comunitario o social, un gran reconocimiento de nuestros atributos en los
consumidores, un mayor nivel de implicación en nuestros empleados y
colaboradores, una buena relación con nuestros públicos clave, etc., etc., etc.
Pero… ¿y si aún así no se aumentaron las ventas? ¿nuestro ROI sería malo o
negativo?
Yo en mis clases siempre pongo el mismo ejemplo en relación con este tema.
Imaginemos que una empresa tiene una crisis muy importante (desde denuncias
por corrupción hasta contaminación ambiental, etc.). Y gracias a una acción rápida
del Departamento o de la Agencia de Comunicación se logra contener y/o
minimizar el impacto de la crisis. Si la empresa mantiene su nivel de ventas o tiene
una caída leve ¿Cómo se calcula el ROI de la acción de comunicación? ¿Cómo se
calcula la “no caída de ventas”, es decir, las posibles ventas que no se perdieron
con el apogeo de la crisis? ¿Cuántas ventas ha “salvado” la acción de
comunicación?  ¿Y si la crisis pusiera en duda la viabilidad de la empresa y llevara
a su posible cierre? Si la acción de Comunicación de Crisis ayuda a salvar el
cierre de la empresa ¿todas las ventas y los beneficios futuros los asignaremos
como ROI del Departamento de Comunicación por su efectiva gestión de crisis?
Eso significaría que tendríamos un altísimo ROI eterno (al menos mientras siga
existiendo la empresa). Técnicamente debería ser así, pero nadie se plantea tal
barbaridad ¿no?.

El ROI de Comunicación debe estar vinculado (y objetivado en términos de

medición de resultados) a la creación de valor o contribución al logro de los
objetivos o la misión de la organización. En este sentido, la aportación no tiene por
qué ser necesariamente de ventas, sino que deben generarse resultados que
faciliten el logro de los objetivos o necesidades organizacionales. Si se mejora la
reputación o imagen de la empresa se está creando valor para la entidad, si se
establecen buenas relaciones y vinculaciones con los públicos claves también se
está creando valor para la compañía. Y así un largo etcétera. Y por supuesto que
todo ello no es sólo consecuencia de una acción puntual ni de una campaña
concreta de comunicación de la organización, sino de un trabajo continuado en el
tiempo.

O sea, puedo decirlo más alto pero no más claro: el ROI no es sólo conversión a
ventas, sino que esa es una posibilidad entre muchas de generar “retorno sobre la
inversión” de comunicación (y en muchas ocasiones, ni siquiera es la más
importante).

Quizás debemos educar al CEO (y a todo el equipo directivo) sobre el alcance real
de la acción de comunicación, y cual es ROI real que podemos generar. Y no
dejarnos seducir por los cantos de sirena de algunos/as que solamente “predican”
desde cómodas posiciones de conferenciantes, o aún peor, desde las confortables
tribunas tuiteras. Pero, antes que nada, tal vez debemos educarnos a nosotros
mismos (a los comunicadores y a todos los recién llegados al campo de la
Comunicación) para reconocer el alcance real de nuestra acción de comunicación.

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Publicado el16 febrero,
2015CategoríasAcadémico/Profesional,Conceptos,EstrategiaEtiquetascomunicación
corporativa,estrategia,management,planificación/gestión,relaciones públicas1
comentarioen Pongamos que hablo de…ROI

Mirando la bola de cristal: tendencias y

predicciones anuales en Comunicación.

Como sucede cada año, principalmente durante diciembre y enero, nos

encontramos en las diferentes redes sociales con los ya tradicionales informes de
tendencias para el año xxxx, los cuales intentan señalarnos las tendencias y
darnos las predicciones de lo que sucederá durante el año en temas de
comunicación. Lo que leemos son una serie de reflexiones sobre lo que será
relevante en el año, y encontramos cosas como “la consolidación de las redes
sociales como canal de comunicación de las empresas con sus públicos”, “la
comunicación multistakeholder ganará presencia en las empresas”, “los
contenidos serán la clave de la acción de las empresas” o afirmaciones de ese
tipo. Y todos comentamos y compartimos dichos trabajos e ideas, confirmando,
refutando, apoyando o criticando, y por lo tanto participamos activamente en su
proceso de difusión y viralización.

La mayor parte de esas predicciones o tendencias que se identifican son ya

realidades consumadas o bien pequeños ajustes dentro de las tendencias
dominantes (mainstream) sin ningún cambio significativo respecto al año anterior.
Y es lógico, puesto que una perspectiva de pocos meses (o incluso, semanas) no
permite grandes cambios de tendencia. A menos que haya algún hecho muy
significativo que modifique sustancialmente las reglas del juego e implique
cambios de gran calado (como sucedió con el accidente nuclear de Fukuyima en
abril de 2011 y su impacto sobre la imagen de la energía nuclear y sobre las
empresas nucleares).

Por eso, la mayoría de las predicciones para el 2015 acertarán y muy pocas
fallarán, puesto que la mayoría de las predicciones realizadas son confirmaciones
de procesos ya en marcha. Además cubren todo el espectro posible de
situaciones, con lo cual la probabilidad de acierto es muy alta. Incluso, en algunos
casos, las predicciones o tendencias  funcionan como profecías autocumplidas, ya
que cuando leemos y asumimos dicha predicción, contribuimos a desarrollarla y
confirmarla. Por ejemplo, si algún gurú señala como una tendencia clave que
“Instagram será la red social clave para las empresas en 2015“, es probable que
muchos profesionales que trabajan en la gestión de la comunicación digital
decidan abrir un perfil de su empresa en dicha red social “para no quedar
rezagados de las últimas tendencias de comunicación digital corporativa”… y de
esa manera estaremos contribuyendo a  cumplir la predicción.

Cuando se habla de tendencias, los expertos y analistas serios suele pensar en

cambios significativos a largo plazo. El análisis de las tendencias sociales,
económicas, tecnológicas, etc., (y por qué no, también de comunicación) suele ser
una reflexión con una mirada puesta en “como será el futuro” en 5, 10, 15 o 20
años, que permita reconocer diversos escenarios probables, valorar las posibles
oportunidades y amenazas para los diferentes actores y trazar diversas
estrategias de adaptación a esos posibles escenarios.

Unas “tendencias para el 2015” (o para cualquier año en curso) indicarían, desde
mi punto de vista, una doble cuestión preocupante: por una parte, que algunas
personas consideran que el medio/largo plazo (el futuro) son, como mucho, 12
meses, lo cual implica una perspectiva y una visión muy limitada y ligada
esencialmente a lo táctico/operativo, al día a día. Y por otra parte, más que
“tendencias de futuro” son “realidades de presente”, lo que revela poca capacidad
para abstraerse de los signos/marcas de los acontecimientos cotidianos, para
valorar aspectos disruptivos o de valor estratégico de medio/largo plazo.

Para emular a tantos gurús, estaba pensando en hacer mis propias Tendencias y

Predicciones Capriotti de comunicación para 2015. Pero no las voy a hacer,
porque mi ritmo de producción bloguera es tan lento que las predicciones llegarían
en octubre 2015. Y también para evitar que algunos tengan la tentación de
relacionarme con el ya legendario pulpo Paul.

Extras
Análisis estratégico de Escenarios (F.J. Garrido)

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Publicado el26 enero, 2015CategoríasAcadémico/Profesional,Conceptos,perfil
profesionalEtiquetascomunicación
corporativa,empresas,estrategia,organizaciones,perfiles
profesionales,planificación/gestión,relaciones públicasDeja un comentarioen Mirando la
bola de cristal: tendencias y predicciones anuales en Comunicación.

Media Reputation Metrics (5): del Valor

Publicitario al Impacto Periodístico

En este post vamos a complementar las reflexiones que vengo haciendo en posts
anteriores sobre los KPI de Reputación Mediática, y contribuir nuevamente a la
iniciativa #carnavalRRPP que está impulsando en esta edición la reflexión sobre
medición en comunicación.
 Hoy quiero comentar uno de los indicadores más habituales en los informes
tradicionales del clipping de medios, quizás el más controvertido, pero aún así uno
de los más utilizados en la medición de resultados de Media Relations.

¿Valor Publicitario o Impacto Periodístico de las noticias?

Esto se refiere al uso de parámetros publicitarios para medir el valor de los

resultados de Media Relations. Porque #Noeslomismo sumar el “valor publicitario
de las noticias” que evaluar la “relevancia periodística del sujeto estudiado”.

Uno de los sistemas más utilizados en el análisis tradicional del clipping de medios
para medir la importancia de las apariciones en los medios es lo que se conoce
como “equivalencia de valor publicitario” o “valor publicitario estimado” (en
adelante, EVP). O sea: ¿cuánto nos hemos ahorrado si esos espacios los
hubiéramos comprado para publicidad?.

El uso de este indicador no sólo es obsoleto, sino muy poco recomendable, como
señalan entidades como AMEC. La declaración de Barcelona (de 2010) de
AMEC señala de forma taxativa y manifiesta que el EVP “are not the value of
Public Relations”.

El EVP es un método inadecuado por muchas razones, pero sólo voy a señalar las
3 que considero muy importantes:

 Si el EVP se hiciera correctamente, las noticias positivas deberían “sumar valor

económico”, las noticias negativas deberían “restarlo” y las neutras “ni sumar ni restar”.
Pero en la actualidad se suma todo (sean del tono que sean). Con lo cual puede darse el
caso de una marca o empresa que esté siendo masacrada por la prensa, y que al mismo
tiempo el Dircom (o la persona responsable de Media Relations) se encuentre afirmando
que la acción de Media Relations ha generado valor por una cantidad de xxxx
euros/dólares.

 El EVP sólo mide en términos monetarios el espacio o dimensión de la noticia.

Pero no considera otros aspectos importantes para la relevancia de la noticia como la
inclusión de imágenes, las citas, el protagonismo del sujeto, etc.

 Además, el EVP tiene un grave error metodológico, al intentar medir resultados de

noticias con criterios de publicidad. Esto es como pesar manzanas en “litros”. Los criterios
de impacto publicitario no necesariamente están relacionados con los aspectos de
impacto periodístico.

Pero… ¿por que aún las agencias lo siguen ofreciendo y las empresas o Dircoms
lo siguen solicitando?. Tanto las agencias como los Dircoms saben desde hace
mucho tiempo que ese indicador no sirve para nada, pero aún así sigue
apareciendo en un lugar destacado en los informes.
La excusa de las agencias es la misma desde hace años: es que los clientes me
lo siguen pidiendo. Pero… ¿y donde queda la pedagogía profesional o el
asesoramiento estratégico al cliente? Es interesante constatar como algunas
agencias que adhieren fervientemente a los principios de AMEC, luego ofrecen el
EVP como indicador o incluso como producto en sí mismo (¿business is business,
sí?)

Por otra parte, muchos Dircoms lo siguen empleando como un “indicador

financiero”, porque creen que con esta resultados le están dando valor o
contribución financiera (ROI) a su actividad de comunicación y a la organización
en general. Nada más equivocado. Imagino que todavía no le han explicado al
Director General o al Director Financiero como funciona ese sistema de medición,
porque de lo contrario se reirían de nuestras métricas.

Hace algún tiempo, en una reunión en México, un Dircom de una gran empresa
me preguntaba ¿y si no usamos ese criterio, que usamos?. Ahora tenemos otros
indicadores y métricas específicas que nos permiten evaluar la importancia y la
probabilidad de impacto de las noticias.

Con MAINMEDIA hemos eliminado cualquier vinculación de la EVP en la

evaluación de la Reputación Mediática, y hemos desarrollado métricas y KPI que
evalúan la importancia en términos periodísticos, a partir de las diferentes
variables que miden el impacto o probabilidad de consumo (readability) de las
noticias en los medios, combinando y ponderando diversas variables, como la
dimensión, el formato, el emplazamiento, etc. En este sentido, se pueden utilizar
los diferentes indicadores de la Reputación Mediática (comentados en mis posts
anteriores) para obtener el Posicionamiento y la Reputación Mediática del sujeto
analizado.

El Posicionamiento Mediático es la representación visual de la relación

entre Notoriedad y Favorabilidad Mediática de un sujeto (ya comentamos estos
KPI en otros posts previos), tanto a nivel general como de sus temas o issues. Así,
se puede visualizar la situación actual a nivel mediático y planificar objetivos y
estrategias de posicionamiento mediático futuro a medio y largo plazo.

Por otra parte, el Nivel de Reputación Mediática es la combinación ponderada de

todos los indicadores y métricas, que permite señalar la situación global de
Reputación Mediática de un sujeto, en una escala que va desde la Debilidad
Reputacional hasta la Fortaleza Reputacional. Este indicador permite establecer
objetivos concretos de acción para cambiar, mejorar o fortalecer la Reputación
Mediática del sujeto, en función de los resultados obtenidos en los diferentes
indicadores.
De esta manera, ahora es posible disponer de indicadores específicos que
permiten demostrar el valor creado por el área de Media Relations en términos de
Reputación Corporativa. Y establecer objetivos estratégicos, planificar la acción
futura y posteriormente medir la eficacia de la acción comparando la evolución
lograda en un determinado período de tiempo.

Extras

Declaración de Barcelona (AMEC, pdf)

“Por qué no sirve equiparar información y publicidad para medir” (Podcast

#carnavalRRPP)

“Es fácil medir el sexo; es difícil medir el amor” (Post, Alfonso González Herrero)

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Publicado el4 noviembre,
2014CategoríasAcadémico/Profesional,Artículos,Conceptos,Investigación,Mainmedia,Med
ición,Reputación MediáticaEtiquetascomunicación
corporativa,imagen/reputación,mainmedia,media relations,medición/evaluación,relaciones
públicas,reputación mediática3 comentariosen Media Reputation Metrics (5): del Valor
Publicitario al Impacto Periodístico
Media Reputation Metrics (4): KPI de
Favorabilidad Mediática

En este post continuamos con las reflexiones sobre los KPI de Reputación
Mediática, ampliando el análisis iniciado en mi post anterior sobre Notoriedad
Mediática y aportando nuevos puntos de vista a la iniciativa #carnavalRRPP de
@blogocorp y @molinaguerrero. Hoy comentaré la segunda dimensión clave de la
medición de Reputación Mediática, necesaria y complementaria de la Notoriedad.

¿Tono de las noticias o Favorabilidad Mediática hacia el sujeto?

Esto se refiere al análisis de la valoración (ahora también se lo llama sentiment)

hacia un determinado sujeto analizado en las noticias.
 Porque #Noeslomismo “sumar noticias positivas y negativas” que evaluar la
“notabilidad o valoración mediática” hacia el sujeto.

La medición tradicional del clipping suele asignar un tono general a cada noticia

(positivo, negativo o neutro).  Y el resultado de la evaluación suele ser: “durante
este mes han aparecido xxxx noticias positivas, xxxx noticias negativas y xxxx
noticias neutras”, lo cual genera conclusiones de valoración positiva o negativa en
base a una mayor proporción de alguna de dichas valoraciones o de la
“compensación” entre los diferentes tipos de valoraciones. Este análisis tiene
algunas carencias:

 Al presentar las evaluaciones de cada noticia, sólo nos da una visión puntual del
tono de cada presencia mediática, y los resultados generales de volumen de noticias
según su valoración, pero no nos indica cual es el grado de notabilidad o sentiment global
de la organización en un determinado período de tiempo. Es decir, la medición de
la Exposición Mediática del sentiment es limitada y centrada en la noticia y no en el sujeto
analizado. Son resultados útiles para la acción cotidiana, pero no para una evaluación de
carácter estratégico.

 No pondera la Relevancia Mediática (importancia relativa) de cada noticia positiva

o negativa. Puede ser que que haya 20 noticias positivas y 20 negativas, pero no
necesariamente la valoración es “equilibrada”, porque las 20 negativas pueden ser
noticias de portada y las 20 positivas pueden ser breves en la página 38. Y, por supuesto,
la diferencia de importancia no debe establecerse en base a la equivalencia de valor
publicitario -aunque esto ya lo trataremos en el próximo post-).

 No contempla las diferentes variaciones de tono dentro de una misma noticia.

Puede ser que una misma noticia hable de 3 temas o issues diferentes y que cada uno de
ellos tenga una valoración propia y diferenciada,  incluso con actores diversos opinando
sobre cada cuestión. Una noticia que contenga información positiva y negativa sobre el
sujeto nunca es “neutra” o “equilibrada”, puesto que dependerá de varios aspectos como
la manera en que están presentados los argumentos, la relevancia de los argumentos,
etc. Esto genera un error metodológico en la asignación de tono de la propia noticia, y una
generalización del tono global de la noticia a las cuestiones específicas dentro de la
misma, con la consiguiente desviación en el análisis del sentiment.

 La “tasa de neutralidad” de las noticias. En muchos casos, la cantidad de noticias

“neutras” es muy alta (superior al 5% del total). Esto puede ser debido a que se aplica el
criterio de “neutralidad periodística”, como por ejemplo considerar neutro el titular “la
empresa xxx gana un 20% menos este año” (el periodista no incluye elementos propios
de valoración). También se usa el criterio de “compensación” entre las diversas
variaciones de “tono” dentro de una misma noticia, por ejemplo “este año la empresa xxx
ganó un 20 % más, pero invirtió un 15% menos en RSE”, y se la considera noticia neutra
o equilibrada. O incluso se considera como neutra una noticia donde la empresa sólo
aparece mencionada, aunque el artículo total (sobre el sector, por ejemplo) pueda ser
muy positivo o muy negativo.
En MAINMEDIA hemos tomado en consideración todas estas críticas a los
modelos tradicionales de análisis, y hemos evolucionado el habitual análisis de
“tono” de las noticias hacia un indicador más complejo y que englobe todos los
matices de la valoración en una misma noticia, así como que tenga en cuenta el
peso relativo de cada aspecto. Y que además combine la información de todo un
conjunto amplio de noticias en un determinado período de tiempo. Y se evalúan
las noticias en función de su impacto para la reputación del sujeto estudiado y ello
determina la orientación más positiva o más negativa de la valoración.

Para ello, hemos desarrollado un KPI de Reputación Mediática

denominado Favorabilidad Mediática, que mide la
notabilidad o sentiment mediático hacia el sujeto analizado en
un determinado período de tiempo. Este indicador asocia el Nivel de Exposición
Mediática (grado de presencia mediática) y el Nivel de Relevancia Mediática (la
importancia de las noticias) (indicadores que ya comenté en mi post anterior) con
el Sentiment (de muy positivo a muy negativo) de cada aspecto de las noticias,
asignándole un peso relativo en función de su importancia. La combinación
y ponderación de estas 3 variables (Exposición, Relevancia y Sentiment) permite
obtener el Nivel de Favorabilidad Mediática hacia el sujeto analizado (en una
escala de 10 niveles, de muy favorable a muy desfavorable).

Al efectuar un análisis específico y detallado de cada aspecto de la noticia, se

pueden obtener resultados no sólo de cada sujeto estudiado, sino también de
cada tema o issue tratado o incluso en relación con los diferentes stakeholders
mediáticos, evitando así el error metodológico de asignar un valor general a
aspectos específicos de las noticias.

De esta manera, este indicador nos permite fijar objetivos estratégicos acerca del
nivel de valoración o sentiment mediático deseado para nuestra organización. Y
plantear e implementar la estrategia de acción de Media Relations a medio y largo
plazo.

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Publicado el31 octubre,
2014CategoríasAcadémico/Profesional,Artículos,Conceptos,Investigación,Mainmedia,Med
ición,Reputación MediáticaEtiquetascomunicación
corporativa,imagen/reputación,mainmedia,media relations,medición/evaluación,relaciones
públicas,reputación mediática2 comentariosen Media Reputation Metrics (4): KPI de
Favorabilidad Mediática

Media Reputation Metrics (3): KPI de

Notoriedad Mediática

Con este post comienzo una serie de reflexiones sobre los KPI de Reputación
Mediática, o sea, sus diferentes indicadores de medición y evaluación, que ya
avancé en mi post anterior, y que también se enmarca dentro de la
iniciativa #carnavalRRPP que dedica esta edición a las métricas e indicadores de
comunicación. Como mis comentarios sobre los KPI se han alargado mucho, iré
presentando en diferentes posts las ideas sobre cada uno de los indicadores
claves de Reputación Mediática (ya que mis amigos y expertos blogueros dicen
que mis posts son demasiado largos, jajaja).
 En cada post iré haciendo una reflexión sobre las métricas utilizadas hasta ahora
por los modelos tradicionales de análisis del clipping de medios (para comentar
sus particularidades) y plantearé cuáles son las alternativas para mejorar la
medición y establecer los KPI adecuados. La primera cuestión a analizar es:

¿Presencia en las noticias o Notoriedad Mediática del sujeto?

Esto se refiere a la diferencia entre sumar presencia y evaluar la Notoriedad de un

sujeto (sea una marca, una empresa, una institución o una persona pública) en los
medios. Porque #Noeslomismo “salir en los medios” que “ser visible”.

La medición tradicional del clipping está pensada para identificar la presencia de

un sujeto en los medios. Está orientada a conocer la cantidad de menciones o
apariciones de un sujeto y establecer indicadores de presencia en base a los
porcentajes de menciones (general, por medio de comunicación, por períodos de
tiempo, etc.). Sin embargo, el criterio de “análisis estadístico de volumen de
menciones” presenta algunos problemas:

 La suma de menciones (este mes hemos tenido xxx menciones) no implica que el
sujeto sea visible en los medios (¿este mes somos visibles o invisibles?). Solamente
sabemos el volumen de apariciones. Pero… ¿es mucho o poco xxx menciones? ¿en
relación con qué aspectos? ¿qué visibilidad real tenemos con xxx menciones? Puede ser
que represente una visibilidad muy alta ( y por lo tanto no será necesario aumentar o
reforzar la acción mediática, porque quizás ya estamos en el punto de saturación
informativa), o quizás sea una visibilidad media o baja (y por ello el objetivo implicará
fortalecer la acción informativa a los medios). Pero al no saberlo, no podemos fijar
objetivos de ese tipo.
 No todas las noticias tienen el mismo valor de impacto. No es lo mismo aparecer
en xxx portadas que xxx noticias breves. Y la importancia o relevancia mediática de cada
noticia es un factor clave para determinar el grado de visibilidad de un sujeto en los
medios. Los modelos tradicionales ofrecen un conjunto de datos relativos a las
características de publicación de las noticias (han aparecido xxx noticias con imagen, xxx
noticias en portada, xxx noticias en tal sección, xxx en tal lugar de la página). Pero
conocer las menciones y las características de cada noticia (el tamaño, si tiene o no
imagen, dónde está ubicada, etc.) no es un indicador de la visibilidad mediática, sino sólo
una referencia descriptiva sobre la manera en que el sujeto ha aparecido en los medios.
Y, por supuesto, la importancia de las noticias no tiene ninguna relación ni debe
establecerse en base a la equivalencia de valor publicitario (aunque esto ya lo trataremos
en otro post!!!).

La Notoriedad Mediática de un sujeto es una dimensión mucho más compleja

que la suma de menciones o la acumulación de datos sobre las características
técnicas de las noticias. Todos esos aspectos suman (más o menos), pero tienen
un importancia relativa en el conjunto de la notoriedad mediática de un sujeto.

Por ello, en MAINMEDIA hemos tomado en cuenta todas esas consideraciones

establecidas por los científicos expertos, y hemos investigado y diseñado un
conjunto de KPI (indicadores) específicos para evaluar el grado de visibilidad de
un sujeto en los medios, tomando como referencia los estudios científicos sobre
noticiabilidad e impacto periodístico (y no utilizando criterios publicitarios).

Por una parte, se estableció el indicador de Exposición Mediática del sujeto, que

es un índice referido a su presencia mediática, conformado por un conjunto de
variables como el volumen, la frecuencia, la intensidad, etc. Cada una de las
variables aporta una información que es ponderada según su importancia en dicho
indicador, para determinar el grado de Exposición Mediática en una escala de 10
niveles, de muy baja a muy alta.

Por otra parte, se elaboró un novedoso indicador denominado Relevancia

Mediática, relativo a la importancia de las noticias en el contexto informativo, que
es un índice compuesto de diversas variables como la dimensión, el
emplazamiento, el formato, la amplificación, el alcance, etc. La combinación de
todas las variables, donde cada una tiene un peso relativo ponderado en relación
con las demás, permite establecer el grado de Relevancia Mediática en otra
escala de 10 niveles, de muy baja a muy alta.
Estos 2 indicadores solventan los problemas y debilidades de los modelos
tradicionales de análisis y determinan el grado de Protagonismo Mediático de un
sujeto determinado.

A partir de la combinación ponderada de estos 2 indicadores

(Exposición y Relevancia), según su importancia y peso relativo, se
puede determinar, medir y evaluar una de las dimensiones claves de la
Reputación Mediática: el nivel de Notoriedad Mediática, es decir, el grado de
visibilidad real de uno o varios sujetos en los medios. Y para ello se genera una
nueva escala de 10 niveles, de nada notorio a muy notorio.

Por último, la comparación entre la Notoriedad Mediática del sujeto estudiado en

relación con otros sujetos facilita el establecimiento del Share of Voice mediático
de los diversos sujetos en un determinado sector o tema de análisis, para
visualizar una perspectiva comparativa de la situación mediática.

Todos estos indicadores se aplican en MAINMEDIA no sólo al sujeto (o a varios

sujetos) analizados en general, sino que la metodología desarrollada también
permite extraer información segmentada para conocer la Notoriedad Mediática del
sujeto en cada uno de los medios de comunicación analizados, sobre los
diferentes temas o issues estudiados en relación al sujeto y sobre los diferentes
actores o stakeholders que aparecen en los medios hablando sobre el sujeto.

Así pues, ya es posible establecer criterios de medición y de evaluación

de Notoriedad Mediática basados en criterios periodísticos y sustentados sobre
estudios científicos. Estos indicadores permiten establecer objetivos estratégicos
específicos para cada uno de los diversos de KPI señalados, y planificar la acción
de Media Relations en base a ello, a la vez que visualizar claramente la
contribución de esta área en la consecución de los objetivos globales de
comunicación.

Extras

Fundamentos Conceptuales de MAINMEDIA (White Paper)

Tipología de Resultados de MAINMEDIA

Standards for Metrics in Media Análisis (IPR Measurement Centre)

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Publicado el23 octubre,
2014CategoríasAcadémico/Profesional,Artículos,Conceptos,Investigación,Mainmedia,Med
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relations,medición/evaluación,relaciones públicas,reputación mediática5 comentariosen
Media Reputation Metrics (3): KPI de Notoriedad Mediática

Media Reputation Metrics (2): Innovación

en Medición.

Durante las últimas semanas he estado tuiteando y posteando (con los hashtags
#Noeslomismo, #StrategicMediaRelations, #MeasureDifferent y #Mainmedia) una
serie de preguntas y reflexiones sobre la medición de Reputación Mediática.

Este post pretende aportar una serie de ideas y reflexiones sobre las métricas de
Reputación Mediática, y es complementario con otros posts previos relacionados
con la medición y evaluación en Comunicación (Evaluación ¿Qué es
eso? y Evaluación Táctica y Estratégica).
Como dije en un post anterior, la reflexión académica y la práctica profesional
sobre la medición en Reputación Mediática me llevó a la conclusión de que la
evaluación existente sobre el clipping de medios es muy táctica. Y además
adolece de ciertos problemas o carencias en las metodologías utilizadas. Una de
las deficiencias claves en el ámbito de la medición y evaluación de la presencia
mediática de las empresas o marcas es la falta de KPI (Key Performance
Indicators) claros y consistentes, que pudieran ser definidos con fundamento
científico. La mayor parte de los modelos existentes de análisis de clipping están
elaborados a partir de criterios publicitarios y con indicadores básicos sustentados
en la acumulación de noticias.

Así, durante los últimos 5 años he estado trabajando sobre la cuestión y leyendo
investigaciones provenientes del campo científico. Pero también he estudiado los
modelos de análisis existentes a nivel profesional y he implementado varios
estudios aplicados en diversos tipos de organizaciones. Para ello, he contado con
el apoyo y colaboración de un amplio grupo de académicos y profesionales del
mundo de las Relaciones Públicas, el Periodismo, las Teorías de la Comunicación,
la Reputación Corporativa, las Metodologías cuali y cuanti,  etc.

En este tiempo, he ido desarrollando y testeando múltiples indicadores de

medición de la Reputación Mediática que fueran útiles para tomar decisiones
estratégicas en términos de Media Relations. He buscado KPI que fueran fáciles
de comprender, complementarios con los sistemas actuales de medición de
clipping y que se vincularan a las mediciones habituales de Reputación
Corporativa. Pero centrados en una visión de los resultados para el medio y largo
plazo y desarrollando indicadores basados en el rigor científico y metodológico.

Todo ello me llevo a desarrollar MAINMEDIA, un modelo propio de medición y

evaluación estratégica de la Reputación Mediática.

MAINMEDIA nació en 2008 como respuesta a la necesidad de innovar con base

científica en las métricas profesionales de comunicación, buscando mejorar la
investigación profesional en Media Relations y Reputación Mediática. El objetivo
ha sido desarrollar KPI válidos y fiables que permitieran complementar el análisis
tradicional del clipping a la vez que paliar algunas de sus debilidades. Es decir, 
complementar y ampliar el análisis tradicional (que es táctico/operativo, útil y
eficaz para el día a día) con un análisis estratégico de Reputación Mediática para
la toma de decisiones a medio y largo plazo.
El Modelo ha evolucionado durante estos años ampliando la cantidad y
complejidad de variables analizadas en las noticias y desarrollando nuevos
indicadores y resultados más avanzados. Con MAINMEDIA hemos aprovechado
todo el background existente sobre el análisis de clipping, pero hemos
evolucionado hacia métricas e indicadores específicos de Reputación Mediática
basados en criterios periodísticos y vinculados a los indicadores de Reputación
Corporativa.

Los estudios académico/científicos y la experiencia previa acumulada en

investigaciones aplicadas durante los últimos años nos ha permitido identificar las
dimensiones fundamentales y los indicadores claves para la medición de la
Reputación Mediática.

La Reputación Mediática se construye a partir de la relación entre 2 dimensiones:

la Notoriedad Mediática (el grado de visibilidad que tiene un sujeto en los medios)
y la Favorabilidad Mediática (el grado de notabilidad o valoración hacia un sujeto
en los medios). A su vez, cada una de estas dimensiones esta compuesta por 2
indicadores: la Exposición Mediática (que representa el nivel de presencia de un
sujeto en los medios) y la Relevancia Mediática (que refiere al grado de
importancia de las noticias sobre un determinado sujeto en el contexto informativo
en el que aparecen).

Así pues, la medición y evaluación estratégica de la Reputación Mediática debería

estar orientada a analizar todos estos aspectos en relación con los sujetos
analizados (sean marcas, empresas, instituciones, organizaciones o personas) a
partir del clipping de medios. En MAINMEDIA hemos definido 6 indicadores
(Protagonismo, Share of
Voice, Notoriedad, Favorabilidad, Posicionamiento y Reputación Mediática), que
permiten evaluar tanto la situación mediática global de un sujeto, como también
los temas/issues vinculados a dicho sujeto y los stakeholders/actores mediáticos
que tienen voz activa en los medios.

A partir de estos indicadores, se pueden definir (y evaluar) objetivos estratégicos

de Media Relations, los cuales deberían estar orientados a “obtener (mayor o
menor) visibilidad y favorabilidad en los medios” y no sólo a “aparecer xxx veces
en los medios“.

En un próximo post analizaré con más detalle cada uno de estos indicadores, para
comentar sus características y ventajas en relación con los indicadores habituales
utilizados en la medición tradicional del clipping de medios.

EXTRAS

Fundamentos conceptuales de Mainmedia (White Paper)

Ejemplo MAINMEDIA: caso Gran Scala (artículo académico)

Ranking MAINMEDIA: las empresas con mejor Reputación Mediática en Colombia

2012 (slideshare).

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Publicado el15 octubre,
2014CategoríasAcadémico/Profesional,Conceptos,Investigación,Mainmedia,Medición,Rep
utación MediáticaEtiquetascomunicación corporativa,imagen/reputación,mainmedia,media
relations,medición/evaluación,relaciones públicas,reputación mediática3 comentariosen
Media Reputation Metrics (2): Innovación en Medición.
Media Reputation Metrics: Táctica
+ Estrategia

Desde hace ya bastante tiempo que tengo un interés creciente hacia el tema de la
medición y evaluación en Comunicación y Relaciones Públicas, tanto
por deformación académica como profesional. Creo que es un aspecto clave para
lograr el reconocimiento social de la profesión y también la valoración interna en
las organizaciones. Así lo ponen de manifiesto asociaciones internacionales de
medición y evaluación, como AMEC, o algún artículo destacado.

En los últimos 5 años, he centrado gran parte de mi tiempo en investigar y

reflexionar sobre la medición de Reputación Mediática, es decir, la manera en
que los medios de comunicación presentan a los sujetos (empresas, marcas,
instituciones, personas, etc.) ante la Opinión Pública. Me interesa mucho este
tema porque gran parte de la actividad profesional de las agencias y
departamentos de comunicación y Relaciones Públicas está centrada en Media
Relations (y en muchísimos casos, más del 80% de la actividad y el negocio gira
alrededor de la relación con los medios) y entonces la medición adecuada de
resultados se vuelve un factor clave para demostrar el valor generado por el
profesional de Comunicación y Relaciones Públicas. 

Además de ello, por una solicitud de un cliente, tuve que trabajar sobre ese tema
desde una perspectiva de análisis estratégico. Así que llevo más de 5 años
buscando y valorando los modelos de medición y análisis de las noticias de las
organizaciones o marcas en los medios masivos (prensa, radio, TV y medios
online), lo que llamamos tradicionalmente el clipping de medios. Pero la verdad es
que encontré un panorama poco estimulante, con poco desarrollo y sustento
científico, y con modelos muy tácticos girando aún sobre cómo estamos saliendo
cada día en los medios y que valor publicitario tiene eso. Así que no tuve más
remedio que armarme mi propio modelo de medición y análisis estratégico de
Reputación Mediática. A esto los yankees lo llaman DIY (do it yourself) jajaja.

La mayor parte de los modelos de medición que hay en la actualidad están

orientados a la evaluación de la acción cotidiana con los medios, a través del
análisis simple y básico de la búsqueda automatizada de menciones, la
evaluación ¿cuantitativa? basada en el recuento de apariciones y el valor
publicitario de las noticias. Y por otra parte, la valoración ¿cualitativa? centrada en
el rastreo de palabras claves (entendidas como temas o atributos) y en la
asignación de tono positivo o negativo a cada noticia.

Toda esta medición está muy bien y es muy útil para un enfoque táctico de Media
Relations focalizado en la interacción cotidiana con los periodistas. Sin duda es
necesario para el trabajo diario del responsable de relaciones con los medios. Es
una evaluación orientada a actuar/implementar.

Pero ¿tenemos suficiente con una medición básica o táctica centrada en el día a

día (corto y muy corto plazo) contando menciones, cm2, palabras claves, valor
publicitario y tono de las noticias? ¿O quizás necesitamos complementar dicha
evaluación con otras métricas más complejas y estratégicas basadas en la
interpretación humana de la información (al fin y al cabo, quien lee una noticia es
un ser humano, ¿no?) y con una perspectiva de medio y largo plazo? Tal vez ya
es hora de demandar modelos de evaluación que nos permitan analizar la
Reputación Mediática de las marcas, empresas, instituciones, organizaciones y
personas en períodos amplios de tiempo. Es decir, también necesitamos una
evaluación orientada a pensar/planificar. Y aquí conviene señalar que, aunque ya
hay oferta de este tipo de análisis, no todas las mediciones de Reputación
Mediática que hoy existen en el mercado son estratégicas, puesto que a muchas
de ellas le han puesto ese nombre sólo para hacer un re-styling de las viejas
prácticas y adaptarlas a la nomenclatura actual de los departamentos de
comunicación, además de aprovechar las bondades de la tecnología para mostrar
los mismos resultados de antes, pero ahora de manera más atractiva e interactiva.

¿Acaso no planificamos anualmente (o de forma plurianual) toda la estrategia de

comunicación de la organización o marca? Nuestra tarea no se limita sólo a
diseñar e implementar las actividades de comunicación. Pues, siguiendo la misma
lógica, en Media Relations deberíamos evaluar no sólo los resultados del día a día
(tácticas), sino los resultados a medio y largo plazo de la actividad (estrategia)
siguiendo los parámetros generales de la comunicación corporativa (Atributos,
Notoriedad, Imagen, Reputación Corporativa,etc.) que permitan demostrar la
contribución del trabajo de Media Relations al logro de los objetivos generales de
comunicación de la organización o marca. De esta manera, las relaciones con los
medios estarán alineadas con los objetivos globales de comunicación en el corto,
medio y largo plazo.

Todas estas preguntas y dudas me surgieron a mí como profesional necesitado de

métricas para la evaluación de la Reputación Mediática. ¿A Ustedes no les pasa lo
mismo? En un próximo post plantearé algunas reflexiones sobre las claves de la
medición y evaluación estratégica de la Reputación Mediática.

Extras

¿Medición y Evaluación? ¿Y eso para qué sirve? (post)

No Measurement Consistency by PR Pros (PR News)

Measuring the True Value of PR (Amec)

The top reason PR pros get no respect? Bad Metrics (PR Daily)

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Publicado el21 septiembre,
2014CategoríasAcadémico/Profesional,Investigación,Mainmedia,Medición,Reputación
MediáticaEtiquetasbaremo,comunicación corporativa,mainmedia,media
relations,medición/evaluación,relaciones públicas,reputación mediática5 comentariosen
Media Reputation Metrics: Táctica + Estrategia
Tópicos sobre la RSE

La RSE (o cualquier denominación alternativa) se ha convertido en un tema clave

(y controvertido) del mundo empresarial en los últimos 25 años. La dimensión e
importancia alcanzada ha venido acompañada de un discurso sobre su aplicación
que en muchos casos ha sido poco coherente (y en varios casos, contradictorio)
con el comportamiento empresarial cotidiano.

La repetición continúa de este discurso poco coherente con muchas prácticas

empresariales (que los académicos también hemos contribuido a difundir y
consolidar, y por lo tanto también tenemos parte de “culpa”) ha vaciado de
contenido (y de valor) una serie de afirmaciones sobre la RSE, convirtiendo  esas
expresiones en tópicos típicos de la comunicación sobre el tema, las cuales
suenan más como “discurso autopromocional” que como “compromiso y realidad
corporativa”,  en un contexto de poca credibilidad del mundo empresarial.

Jordi Jaumà, editor de Diario Responsable, tuvo la brillante idea de lanzar en

Twitter una propuesta para compilar los tópicos típicos más difundidos sobre la
RSE, pidiendo la colaboración de la galaxia tuitera sobre el tema… De esa idea
surgieron un conjunto de frases sobre la RSE que fueron apareciendo primero en
Twitter (bajo el hashtag #topicazoRSE) y luego quedaron plasmados también en
un post.

Aquí tienen un “Decálogo de Tópicos” que he considerado más interesantes (hay

muchos más en el hashtag #topicazoRSE), con sus respectivos autores:

1. La RSE forma parte del ADN de nuestra compañía (@dresponsable).

2. Queremos devolver a la sociedad parte de lo que ésta nos ha
dado (@dresponsable).

3. La RSE no es una moda, ha venido para quedarse: es una

actitud (@Beatriz_Serna_A).

4. Hacemos RSE de manera estratégica (@rseonline).

5. La RSE debe ser transversal a toda la cadena de valor y formar parte del core
business (@creamosnrg @unarocaflotando).

6. La RSE debe de ser impulsada desde la alta dirección (@Beatriz_Serna_A).

7. La práctica de RSE crea valor compartido (@vicbazaine).

8. Nosotros siempre hemos hecho prácticas responsables y no lo

sabíamos (@dresponsable).

9. La transparencia es un valor fundamental de nuestra política de

RSE (@unarocaflotando).

10. Nuestra empresa fomenta el diálogo con los stakeholders y crea valor añadido
a su cuenta de resultados (@monssonic).

Y además, un “bonus adicional” con 5 frases para enmarcar sobre la aplicación

de la RSE:

A. La RSE sólo pueden hacerla grandes compañías (@juliasalsas

@juanroyoabenia)

B. Las cooperativas y ONG siempre hemos sido socialmente responsables. Es

parte de nuestro modelo (@CarmenMarti)

C: Que mejor momento para hablar de nuestra RSE que estas fechas

navideñas (@dresponsable).

D: Qué mejor RSE que la creación de empleo que hemos hecho en la

empresa (@pablo_otero).
E. No tenemos una asignatura de Ética, porque es un eje transversal de toda la
docencia (@CarmenMarti).

Como bien dice Jordi Jaumà, este conjunto de frases son ideales para cualquiera
que quiera elaborar un discurso seductor e inspirador sobre la RSE y desee
arrancar aplausos de su audiencia (sea académica o profesional). Y pueden
acompañarlo de hermosas y sugerentes imágenes y vídeos incluidos en una
fantástica presentación de powerpoint, jajaja.

Todo esto me lleva a plantearme: ¿es sostenible en el medio y largo plazo este
discurso sobre la RSE si no cambiamos las prácticas empresariales? ¿es
creíble para los stakeholders de la organización nuestro storytelling sobre la RSE?

Pero las preguntas claves quizás serían: ¿acaso estamos convirtiendo la RSE en

una “práctica discursiva” más que en una “práctica empresarial”? ¿cuándo
dejaremos de utilizar la comunicación como una herramienta táctica promocional
de las acciones de RSE, para convertirla en una función estratégica de la gestión
cotidiana del comportamiento responsable de la organización?

Como ven, siempre tengo más preguntas que respuestas.

Extras:

Concepto e Importancia de la RSE (Artículo)

Comunicación y Gestión de la RSE (Powerpoint)

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Publicado el14 mayo,
2014CategoríasAcadémico/Profesional,Conceptos,RSEEtiquetascomunicación
corporativa,planificación/gestión,relaciones públicas,RSEDeja un comentarioen Tópicos
sobre la RSE
¿Quién influencia a los Influencers?

El concepto de Influencer se ha puesto de moda en los últimos tiempos, a partir de

la consolidación de las redes sociales y, por lo tanto, de la necesidad de identificar
en los social media a aquellas personas que pueden opinar e influir sobre otras
personas en cuestiones relativas a las marcas o empresas.

En un artículo imprescindible sobre el tema, Alfonso González Herrero realiza una

reflexión sobre el concepto y alcance del término. Define al Influencer como
“aquella persona que, bien personalmente o bien por la posición que ostenta, goza
de un grado de credibilidad e influencia relevantes [en uno o varios públicos
claves] para el avance de nuestros objetivos empresariales” (los corchetes son
míos). En este sentido, si hablamos en términos gráficos, serían el vértice superior
de una “pirámide de influencia” en la cual la opinión o conducta del Influencer (el
vértice superior de la pirámide) generaría una influencia sobre la opinión y/o
conducta de un grupo determinado de personas u organizaciones (el resto de la
pirámide).

La mayor parte del debate publico sobre el tema de los Influencers (vean como

muestra #carnavalRRPP en Twitter) gira, principalmente, en torno a 2 aspectos
básicos (que ya traté previamente en mi libro Branding Corporativo como parte del
análisis de públicos): el “nivel de influencia” directa que puedan tener sobre otras
personas o públicos (su capacidad para movilizarse/actuar o movilizar la conducta
de otros) y el “control de la información” que le permita ejercer una influencia
indirecta en otras personas o públicos (su capacidad acceder, gestionar y difundir
información relevante). La combinación de ambos aspectos determina el grado de
“poder” del Influencer sobre la organización. En base a ello, se suele proponer
estrategias para identificar, caracterizar y gestionar la relación de una organización
con los Influencers.

A partir de esto, me surgen varias preguntas para la reflexión:

Primera pregunta: ¿Debemos considerar a los Influencers como un público más de
la organización? Si son definidos como aquellos que pueden influir en el éxito o
fracaso de la organización o en el logro de los objetivos empresariales (la
definición más usual de “público/stakeholder”), entonces podemos catalogar a
los Influencers como un público/stakeholder de la organización. En este sentido, a
la hora de analizar su “poder” en relación con la misma, podemos aplicar cualquier
modelo utilizado en diversos libros para estudiar a cualquier público (yo mismo,
en Branding Corporativo, propongo un modelo basado en la evaluación del grado
de poder, a partir del nivel de influencia y del control de información). Como todo
“público”, tiene sus propias características y debe ser analizado para conocer
como gestionar la relación con el mismo. En este sentido , no hemos descubierto
nada nuevo (ni siquiera novedoso). Sólo hemos identificado un público concreto
dentro del Mapa de Públicos de una organización. Uno más. Tan importante (más
o menos) como cualquier otro público clave de la organización.

Segunda pregunta: ¿Qué características básicas son las que definirían a

un Influencer? Yo diría que serían el “expertise” (se le reconoce dominio o 
conocimiento de un tema, ya sea por su posición o su experiencia -y por esta
razón la mayoría de los expertos reconocen que los Influencers actúan como tales
en relación con temas concretos y no de forma general-). Y también el “acceso a
información” (acceso privilegiado a información, o sea, que obtiene información
más fiable, de forma más rápida o simplemente que tiene acceso a información
que los influenciados no tenemos)… Pero hay un tercer aspecto que es clave: la
“confianza” que inspiran en las personas, variable que sirve para validar (o
invalidar) los dos aspectos precedentes. Sin esta tercera variable, los otros dos
aspectos serían claramente cuestionados.

Tercera pregunta: ¿Cuál es la diferencia con un “líder de opinión”?. Ambos son

reconocidos como “expertos” en un tema concreto y pueden influir decisivamente
en uno o varios públicos de la organización, pero González Herrero los diferencia
claramente, distinguiendo entre aquellos que tienen acceso/control de la
información y buena/alta exposición pública (los líderes de opinión), y los que
tienen la capacidad para influir directamente en las conductas o decisiones
(los Influencers), aunque no tengan necesariamente exposición o visibilidad
pública. Así, para este autor serían 2 públicos distintos (aunque conceptualmente
cercanos). Pero si bien González Herrero deja claro la diferencia entre Influencer y
“líder de opinión”, yo creo que la mayoría de los gurús (y no tan gurús) que usan el
termino lo utilizan como etiqueta para definir a aquellas personas tienen una
presencia relevante en las redes sociales y que pueden ejercer influencia en las
opiniones y/o decisiones de otras personas (principalmente a través de los social
media). En este sentido, la mayoría de los que utilizan el concepto lo estarían
considerando desde la perspectiva de lo que González Herrero define como “líder
de opinión”. Muchas de las clasificaciones y caracterizaciones que he leído sobre
los Influencers están asociadas a esa capacidad para obtener, gestionar y difundir
información desde una posición destacada en las redes sociales (blogs, Facebook
y Twitter, principalmente), ya sea por la cantidad o la calidad de los seguidores
que tienen. Y todas las recomendaciones o sugerencias sobre la gestión de la
relación con los Influencers están pensadas desde la óptica de los social media.
Por lo tanto, la diferenciación conceptual planteada por González Herrero no es la
que circula mayoritariamente por los debates públicos sobre la cuestión.

Cuarta pregunta: ¿Quiénes influyen realmente en nuestras decisiones?. Si

tomamos la separación realizada por González Herrero entre Influencers y Líderes
de Opinión,  parece claro que ambos ejercen diferentes tipos de influencia: los
líderes de opinión ejercerían una influencia más “informativa” (que puede afectar a
las valoraciones o decisiones…o no) y los Influencers realizarían una influencia
más “directa” sobre las valoraciones y decisiones de otras personas. Esto tiene
que ver con los dos tipos de influencias ya expuestos en Branding Corporativo…
Pero ¿realmente estas personas tienen una influencia decisiva en nuestras
decisiones?. Yo creo que ahora, con internet, tenemos acceso a un amplio
espectro de opiniones, valoraciones y recomendaciones, las cuales
(indudablemente) juegan un papel importante. Pero, como bien nos recuerda
nuestro colega Fernando Anzures, el 95% de nuestras interacciones continúa
siendo offline, y los Influencers clave en las decisiones importantes siguen siendo
los de siempre, lo de “toda la vida” (familia, amigos cercanos -o sea entorno
personal emocional próximo-). Y aquí entra otro factor importante a considerar en
la influencia: la “percepción del riesgo” de la elección/decisión a tomar. En
aquellas decisiones donde la percepción del riesgo es baja, la importancia de
estos nuevos Influencers digitales es probablemente mayor, mientras que en las
decisiones con percepción de riesgo alta posiblemente la influencia sea mucho
menor.

Quinta pregunta: y finalmente ¿Quiénes influyen a esos Influencers?. Porque ellos

también recibirán influencia, ¿no?… En este sentido, quizás deberíamos
desarrollar lo que yo denomino en mis libros como “infraestructura de público”, que
consiste en construir alrededor del Influencer una “pirámide de influencia” en forma
de pirámide invertida, donde el Influencer seria el vértice inferior. Porque quizás
nos damos cuenta que tal vez (y sólo de forma hipotética, jajaja) no debemos
influir en Enrique Dans, o en Carlos Scolari, o en Hugo Pardo o en Cristina
Aced o Juan Pedro Molina Cañabate, etc…, sino en el primo de Enrique Dans, en
la mujer de Carlos Scolari, en la hermana de Cristina Aced, en compañero de
despacho de Molina Cañabate o en el amigo del alma de Hugo Pardo, jajaja.
Quizás son estos “Influencers de Influencers” quieres ejercerán una impacto
mucho más decisivo que nosotros mismos (como empresa/marca) sobre
dichos Influencers. ¿O Ustedes creen que como marca o empresa tenemos más
influencia en esos Influencers que su propia (y próxima) red de contactos?. O sea,
quizás debamos actuar sobre los niveles superiores de la pirámide invertida, para
generar “influencia en cascada” hacia el Influencer.

En fin, como ven, en todo esto tengo más preguntas que respuestas. Creo que
estamos haciendo “lo de siempre” (identificar, caracterizar y gestionar la relación
con un público concreto) aunque por supuesto, cambian las maneras de
interactuar y el contexto de interacción. O sea, cambian las formas, pero no el
fondo. Así pues, Nada nuevo bajo el sol.

Me parece que esto de los Influencers no es más que un neologismo puesto de

moda por algunos gurús de los social media (que no vienen del mundo de la
Comunicación) para identificar a un público que existe “de toda la vida”
(aquí tienen un ejemplo paradigmático de Influencer tradicional, no digital) pero
que con el nuevo entorno digital ha alcanzado visibilidad pública (y por tanto
mayor resonancia) para las organizaciones. No es extraño pues que este concepto
se haya puesto de moda con el auge y consolidación de las redes sociales, y la
aparición de expertos en comunicación digital ajenos al mundo de la comunicación
(sobre esto ya hablé en un post anterior, El camarote de los hermanos Marx).

Pero, ¿es que antes de internet no existían los Influencers?. ¿Qué hacían las
organizaciones antes de los social media?. ¿No trabajaban con los Influencers?

Si los social media (y todos los profesionales y expertos vinculados a ellos) sirven

para poner de manifiesto y hacer visible un público clave para la Comunicación
Corporativa que antes era ignorado o menospreciado, pues bienvenidos sean!!!!!
Si además sirven para incentivar la investigación con mayor profundidad de dicho
público (cuando antes se hacía poco o nada), pues son bien recibidos!!!! Nuestro
campo necesita ampliar y profundizar en la investigación del público Influencers,
para disponer de mayor información que permita gestionar con mayor eficacia la
relación de las organizaciones con dicho público.

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Publicado el7 marzo, 2014CategoríasAcadémico/Profesional,Conceptos,Internet/Redes
SocialesEtiquetascomunicación corporativa,internet,planificación/gestión,redes
sociales,relaciones públicas,web 2.012 comentariosen ¿Quién influencia a
los Influencers?
Reputación Corporativa como
Activo Estratégico

“La Reputación tarda mucho tiempo en construirse y 5 minutos en destruirse”

Esta frase la vengo escuchando desde hace tiempo en foros de debate

académicos y profesionales, por no hablar de la cantidad de veces que alguien ha
colgado alguna imagen con este texto en las redes sociales. Suele referirse a que
todos los esfuerzos realizados durante mucho tiempo para construir la buena
reputación de una marca o empresa se pueden perder ante una acción puntual
negativa de la misma.

Bien, creo que se debería reflexionar un poco más sobre la cuestión, ya que esta
afirmación me genera algunas dudas:

Primera duda: ¿la frase se refiere sólo a la “buena reputación”? O sea, ¿tardamos
mucho tiempo en construir una buena reputación y casi nada en tirarla por la
borda?… ¿O también sirve para la “mala reputación”?. Si fuera así, ¿podríamos
decir que la “mala reputación” tarda también muchos años en construirse y 5
minutos en desaparecer? Esta sería una gran noticia para aquellas marcas,
empresas, personas o partidos políticos que tienen muy mala reputación, jajaja.

Segunda duda: con la misma frecuencia que escucho dicha frase, también oigo
comentarios sobre el valor que genera tener una buena reputación, como por
ejemplo que “la reputación es un apoyo clave para situaciones de crisis”, o que
“los públicos aceptan mejor un error puntual de las empresas que tienen buena
reputación”, y también que “los públicos dan un margen mayor de confianza ante
un comportamiento incorrecto a una empresa con buena reputación”… Estos
planteamientos sostienen que la buena reputación sirve como soporte o “colchón”
de confianza ante una actuación incorrecta puntual. ¿Son incorrectas estas
afirmaciones?.
Así, el fundamento básico de la frase inicial estaría en que mucha gente considera
que la pérdida de reputación se ha debido a la última crisis, a una mala decisión
concreta o a un comportamiento inadecuado puntual de una marca o empresa…

Pero yo no creo que sea así…

Desde mi punto de vista, si se ha “perdido” la buena reputación (o ha tenido una

caída significativa de la misma) es muy probable que se deba a muchas malas
decisiones o malos comportamientos, que se han ido acumulando durante
bastante tiempo. Y no a una acción o decisión aislada o puntual.

Está claro que el deterioro de la reputación se produce más rápidamente que su

construcción. Y que la reputación no sólo hay que construirla sino también
mantenerla a lo largo del tiempo. Y que si no se cuida adecuadamente se va
deteriorando (con mayor o menor rapidez) con el paso del tiempo. Pero no
desaparece de la noche a la mañana!!!. Si fuera así, no podría ser considerada
como un “activo estratégico” de una organización, tal como sugieren muchos
expertos. Si un activo que se desarrolla con mucho esfuerzo a lo largo de los años
se derrumba en muy poco tiempo, sólo hay 2 posibles explicaciones: o no es un
“activo estratégico” (lo cual contradice las opiniones de esos expertos, y además
no justificaría el esfuerzo y la inversión a realizar para su construcción,
fortalecimiento y mantenimiento)… o sí es un “activo estratégico”, pero tal vez no
está construido tan sólidamente como suponía la organización (o sea, que la
marca o empresa no tenía tan “buena reputación” como suponían).

Por lo tanto, la mala reputación construida durante tantos años no va a cambiar de

la noche a la mañana porque la marca o empresa se porte bien durante las últimas
2 semanas… Ni la buena reputación alcanzada luego de muchos años de trabajo
va a desmoronarse como un castillo de naipes por una situación puntual de la
organización.

Muchas empresas y marcas con buena reputación han tenido crisis o problemas
puntuales en los últimos años (cada uno de Ustedes seguramente conocerá un
buen número de casos), y es probable que algunas situaciones hayan creado
dudas en sus públicos, pero seguramente la mayoría de ellas habrán superado
esas situaciones con las decisiones adecuadas y el apoyo de su reputación. Y si
no las superaron será porque no tenían tan buena reputación como creían, o
porque siguieron acumulando malas decisiones y prácticas cotidianas.

Así pues, la perdida de la reputación no es consecuencia de un acto puntual de

mala actuación o comportamiento de una empresa o marca, sino la consecuencia
de una mala conducta sostenida o repetida durante un período más o menos
amplio de tiempo. Si hemos perdido nuestra buena reputación (o nos hemos
ganado una mala reputación) seguramente será por una mala gestión de la marca
o de la empresa durante mucho tiempo.

Entonces, ¿podríamos replantear la frase inicial? Quizás podría ser algo así:

“La (buena o mala) reputación tarda tiempo en construirse y va cambiando con el

paso del tiempo (para mejor o para peor), como consecuencia de muchas (buenas
o malas) decisiones y comportamientos”.

Pero claro…ya no tiene tanto gancho como slogan o “frase célebre”!!!

Extras

Libro El valor del Capital Reputacional (Michael Ritter)

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Publicado el13 enero,
2014CategoríasAcadémico/Profesional,ConceptosEtiquetascomunicación
corporativa,estrategia,imagen/reputación1 comentarioen Reputación Corporativa como
Activo Estratégico

¿Medición y Evaluación?… ¿Y eso para

qué sirve?

Hace unos días puede leer los resultados de un interesante estudio acerca de la

opinión de las empresas sobre las consultoras de RP en España. Una de sus
principales conclusiones es que las consultoras no están ofreciendo servicios
adecuados de Medición y Evaluación (al menos, no los que las empresas
querrían).

En los últimos años me he interesado bastante por el tema de la medición y

evaluación en comunicación. He trabajado en el desarrollo de modelos de
evaluación de la Imagen Corporativa y de medición de la Reputación Mediática
(seguramente algunos lectores han asistido a alguna conferencia, seminario o
workshop mío sobre estos temas). También he dirigido una tesis doctoral sobre la
evaluación en la comunicación en las organizaciones y he seguido de cerca otra
más. He leído y analizado bastante sobre el tema y he hablado de la cuestión con
muchos académicos y profesionales en los últimos años. El resultado de todo eso
es la constatación de que, como diría un amigo y colega, “este tema es como el
sexo: se habla mucho y se practica poco“, jajaja.

Por lo tanto, la falta de medición y evaluación no es sólo un “issue” sobre la mesa

de las consultoras de comunicación, sino también de las áreas de comunicación
de las empresas, instituciones y organizaciones en general, y de la falta de debate
y desarrollo en el mundo académico.

¿Esto significa que no existen métodos o modelos de medición y evaluación de la

comunicación? Sinceramente, creo que SÍ los hay. Pero, en muchos casos, los
métodos e indicadores que se utilizan están obsoletos, desfasados e incluso poco
recomendados por los expertos, o bien son metodologías muy simplistas cuyos
indicadores son poco sólidos. Por ejemplo, en la medición de resultados de Media
Relations hay indicadores bastante obsoletos o poco recomendados para medir
la Reputación Mediática, como el uso de la “equivalencia de valor publicitario” para
medir el impacto o el beneficio económico de las noticias; o el resultado de la
cantidad de noticias como indicador de la visibilidad; o la valoración del tono
general de las noticias (positivo, negativo) para cruzar todo tipo de valoraciones de
temas o issues; o el análisis de contenido basado en el seguimiento de palabras
claves por motores de búsqueda para definir temáticas o issues… O sea, modifico
la pregunta: ¿no hay disponibles sistemas nuevos o novedosos de evaluación,
actualizados y fiables, basados en criterios científicos, que sustituyan o
complementen a los modelos actuales??? Y la respuesta vuelve a ser que SÍ hay.
Y los que faltan, se pueden desarrollar…

Ante esta situación, vale la pena realizar una reflexión y plantearse por qué, ya en
la segunda década del siglo XXI, la medición y evaluación de la comunicación
sigue siendo un déficit importante en organizaciones y consultoras. Algunas de las
razones posibles (aunque no necesariamente acertadas) podrían ser las
siguientes:
Razón 1: demasiada orientación a la acción. La mayor parte de nosotros fuimos
formados para orientarnos al “hacer diario”, dándole prioridad al diseño y ejecución
de las acciones, pero poca atención a la medición de las actividades ejecutadas.
En las universidades, la mayor parte de las asignaturas están pensadas para
aprender a “hacer”, y cuando entras en el mundo profesional, lo importante es
saber ejecutar las acciones (eventos, prensa, redacción, diseño, etc.), y la mayor
parte de nuestro tiempo se dedica a implementar actividades. Por ejemplo, el 90%
del tiempo de la mayoría de los Community Managers está dedicado a la
“producción de contenidos” de la organización (posts, tweets, etc.) y a la gestión
de las infinitas redes sociales de la entidad, lo cual les deja poco tiempo para
investigar a los públicos online, analizar sus comportamientos y opiniones en las
redes sociales y responder e interactuar (o sea, “conversar”) con ellos. Así, nos
convertimos en unos cracks en la realización de las acciones, pero somos
un desastre en la evaluación de las mismas. Lo que nos lleva a la segunda
razón…

Razón 2: falta de conocimiento. Muchos profesionales no conocen los métodos

de medición existentes, o si los conocen, no saben cómo interpretar los datos
obtenidos o para qué sirve esa información. No sabemos distinguir entre modelos
construidos sobre bases sólidas de información rigurosa y métodos que solamente
acumulan gráficos deslumbrantes de información desechable. Ni tampoco
sabemos cómo aprovechar los datos para evaluar las opciones que tenemos para
tomar decisiones. En una reciente visita a un país latinoamericano, en una reunión
con altos directivos de comunicación de empresas y consultoras, comenté que los
expertos internacionales recomendaban dejar de utilizar el método de
“equivalencia de valor publicitario” para evaluar los resultados de Media Relations.
Y la respuesta de uno de ellos fue: ¿y si no usamos ese, qué hacemos? Además,
este ya me sirve para justificar mi trabajo. Lo que nos lleva a la tercera razón…

Razón 3: falta de interés. En algunos profesionales hay una falta de

predisposición o voluntad hacia la medición y evaluación. Como estamos
“diseñados para hacer” y no conocemos cómo medir ni sabemos cómo interpretar
los datos para aprovecharlos, tenemos poco interés, motivación y orientación
hacia el tema… Para muchos profesionales, la medición y la evaluación son una
parte residual de su trabajo, y en muchos casos, una cuestión que hace perder
tiempo y dinero. Hace ya varios años, en una reunión de museos en Barcelona,
ante mi comentario de realizar una investigación de la opinión de los visitantes, el
director de uno de los principales museos de Barcelona me respondió: ¿y para
qué quiero hacer una encuesta? Cuando yo salgo del teatro, nadie me pide mi
opinión sobre la obra (imaginen mi cara ante esa respuesta, jajaja!). Además, en
muchos casos, nadie nos exige que justifiquemos nuestro trabajo o presentemos
resultados o cumplamos objetivos. Lo que nos lleva a la cuarta razón…

Razón 4: falta de necesidad. En muchas organizaciones, los comunicadores no

tienen la necesidad de justificar su trabajo (y su sueldo). Nuestros superiores
(CEO, Director General, Presidente, o cualquier otro directivo) no nos piden
resultados o cumplir objetivos, o quizás lo que se pide es muy básico e irrelevante,
más en términos de “outputs” (acciones realizadas) que de “outcomes” (impacto
logrado). Hace varios meses, hablando con una empresa de clipping, le comenté
la posibilidad de cambiar o modificar algunos indicadores de resultados (por
ejemplo, complementar o sustituir el sistema de “equivalencia de valor publicitario”
con otro basado en criterios de “impacto periodístico”) para mejorar la eficacia de
la medición. Y su respuesta fue ¿y para qué voy a cambiarlo, si el cliente ya está
contento con esto que le doy ahora?. Además, tampoco me va a pagar más por
un modelo mejor, y no sé cómo van a salir los datos. Lo que nos lleva a la quinta
razón…

Razón 5: Temor a los resultados de la medición. Muchas veces preferimos no

medir los resultados de las actividades de comunicación por miedo a que los
resultados indiquen que lo que se está haciendo tiene poco o nulo impacto. Pero
esto también es un “resultado”, y nos indica que debemos cambiar de acción,
dirección o línea de trabajo. La medición y evaluación no es sólo para “mostrar el
éxito de nuestra acción”, sino para conocer el grado de cumplimiento de los
objetivos marcados y si las acciones están contribuyendo adecuadamente a
lograrlos. Recuerdo que en alguna reunión con colegas he llegado a escuchar
frases como la siguiente: es que como nosotros trabajamos con intangibles, los
resultados no se pueden medir. Aclaración: “intangible” significa que no se puede
tocar, pero no que no se puede medir!!! jajaja. Y también otra frase como: es que
como lo nuestro es un trabajo a largo plazo, no se puede medir porque los
resultados no son inmediatos. Aclaración: un trabajo a largo plazo también se
puede medir!!! jajaja, y también se puede ir midiendo su evolución paso a paso en
el corto y medio plazo, para realizar los ajustes necesarios que permitan alcanzar
los objetivos fijados para el largo plazo!!!

Así, parece ser que la medición y evaluación de resultados son el patito feo de la
gestión de comunicación. Sin embargo, la medición de la comunicación no es sólo
“la última etapa de la campaña o plan de comunicación”, sino un instrumento clave
para demostrar el valor o la contribución de la comunicación al logro de los
objetivos de una organización. ¿Hasta cuándo podrán sobrevivir los directivos o
consultoras sin demostrar su contribución a los objetivos o resultados de la
organización? ¿Hasta cuándo seguiremos pidiendo un asiento en el Consejo
Directivo, si no somos capaces de demostrar que nuestro trabajo crea valor para
la organización?. No tengo la respuesta, pero se verá en pocos años…

Extras

AMEC (Association for Measurement and Evaluation of Communication)

Measuring the True Value of Public Relations (AMEC)

The AMEC PR Guide to Measurement

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Publicado el7 octubre, 2013CategoríasAcadémico/Profesional,Investigación,perfil
profesionalEtiquetascomunicación
corporativa,imagen/reputación,medición/evaluación,planificación/gestión,relaciones
públicas6 comentariosen ¿Medición y Evaluación?… ¿Y eso para qué sirve?

De Conformistas a Revolucionarios

Una frase que encontré, atribuida a Benedetti (cuando creíamos tener todas las
respuestas, de pronto, cambiaron todas las preguntas) fue el punto de partida de
este post. Me hizo recordar otra frase, expuesta por Jorge Wagensberg (Director
Científico de la Fundación La Caixa): Cambiar de respuestas es evolución.
Cambiar de preguntas es revolución. Y también la relacioné con un comentario
atribuido a Einstein: si buscas resultados diferentes, no hagas siempre lo mismo.
Todas estas frases refieren básicamente al mismo planteamiento: cómo nos
enfrentamos a las situaciones (personales o profesionales), y en última instancia,
cómo afrontamos el cambio.

En nuestra disciplina (la pueden denominar como quieran: Comunicación

Estratégica, Relaciones Públicas, Comunicación Organizacional, Comunicación
Corporativa, etc.) podemos encontrar diversos perfiles profesionales en relación
con aquella cuestión.

Por una parte, hay una importante cantidad de profesionales y académicos que
llevan mucho tiempo usando las mismas respuestas para las mismas preguntas, o
sea, dando viejas soluciones a viejas necesidades o problemas: Para solucionar
esto se suele hacer esto (las ideas, conceptos y prácticas  “as usual”). O sea,
haciendo lo mismo de toda la vida, sin apenas cambios. Estos son los
profesionales o académicos conformistas. Siguen funcionando en la profesión (y
sobreviviendo) porque están bastante bien posicionados y hay lugar para todos,
pero su eficacia va mermando con el tiempo y los cambios. Son “la vieja guardia”,
aunque también hay muchos jóvenes profesionales copiando viejas prácticas. Este
perfil no cambiará la profesión, sino que la profesión (y el entorno laboral) lo
cambiarán a él (y si no cambia, desaparecerá).

Por otra parte, tenemos profesionales o académicos que han evolucionado, y

están dando nuevas respuestas a las preguntas (necesidades o problemas) de
siempre. Así surgen nuevos lenguajes, nuevos formatos, nuevas herramientas,
nuevas maneras de hacer y decir. Para esto tal vez funcionaría esto otro (ideas,
conceptos y prácticas “diferentes”). Estos son los innovadores, los que están
cambiando las prácticas de la profesión en el día a día. Este perfil ha sabido
adaptarse a los cambios del entorno, dando nuevas formas a las viejas prácticas,
y sobre todo, ha encontrado nuevas maneras de solucionar los viejos problemas.
Estos académicos y profesionales van modificando la profesión poco a poco, y la
mantienen a flote con sus ideas y propuestas novedosas.

Sin embargo, son pocos aún los académicos y profesionales que se animan a
cambiar las preguntas, lo cual nos llevará no sólo a nuevas respuestas, sino a una
nueva forma de ver la disciplina. ¿Qué es lo que realmente estamos
haciendo?, ¿Cuál es realmente la necesidad o problema al que nos
enfrentamos?, ¿Cuál es el objetivo central de nuestra profesión?, ¿Para qué sirve
realmente nuestra profesión? (ideas, conceptos y prácticas “disruptivas”). Estos
son los revolucionarios, aquellos que se cuestionan el paradigma actual de la
disciplina, y que cambiarán la comunicación de los próximos 50 años. Este perfil
académico y profesional es actualmente escaso, porque significa darle la vuelta a
nuestra disciplina, saliendo de lo que se llama la “zona de confort”. Son aquellos
que se animan a cambiar las reglas de juego, aquellos sacuden los cimientos y
obligan al resto a cambiar, son los que liderarán nuestra profesión en el futuro.

Y tú, ¿en qué categoría estás? ¿Eres conformista, innovador o revolucionario?.

Tanto en el campo académico como profesional necesitamos gente innovadora y
revolucionaria que cambie la disciplina, para que la Comunicación desarrolle y
consolide su valor estratégico en la consecución de los objetivos organizacionales.
Pero que también impulse el cambio general en el ámbito de las organizaciones,
que contribuya a modificar y mejorar nuestro entorno profesional y la sociedad en
general.

¿Vamos a esperar a que otros nos cambien las preguntas? ¿Vamos a dejar que
otros nos señalen la dirección correcta o establezcan las reglas del juego?. Si es
así, no lideraremos el cambio, sino que seguiremos los planteamientos de otros. Y
nos seguirá pasando, de forma cíclica, como en la frase de Benedetti…

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Publicado el6 septiembre, 2013CategoríasAcadémico/Profesional,Conceptos,perfil
profesionalEtiquetascomunicación,comunicación corporativa,organizaciones,perfiles
profesionales,relaciones públicasDeja un comentarioen De Conformistas
a Revolucionarios

Ready for Conversation?

Este post viene a cerrar mi “trilogía” de comentarios con respecto a internet y

los social media (lo cual no quita que en el futuro se transforme en una “tetralogía”
o algo más).

Luego de escuchar a varios gurús (y no tan gurús) y leer muchos artículos de

internet y de nuestra profesión durante los últimos años, una de las ideas clave
que me ha quedado sobre el uso de internet es: “parece ser que las personas
hablan entre ellas, y se recomiendan o critican productos y servicios”. ¿Para esto
tanta tecnología y tanta reflexión sobre el tema? jajajaja!!! 

Con internet y los social media, parece ser que las empresas han descubierto que
existe una cosa que se llama “boca-oreja” (no confundir con el “boca a boca”, jaja)
que algunos utilizan en su versión anglófona (“word of mouth”) y otros adeptos a
construir neologismos han denominado como “buzz”. Antes de los social media,
las empresas se preocupaban muy poco del boca-oreja, porque supongo que
consideraban que no era relevante, o simplemente no le daban la importancia que
tenía. Ahora bien, desde que existen los social media, parece ser que lo único
importante es “lo que la gente comenta en internet sobre nuestra empresa y
nuestros productos y servicios”.

Sin embargo, de acuerdo con algunos estudios, la gran mayoría de nuestras

interacciones continua siendo offline. Y comentar, opinar, criticar o recomendar (en
fin, “chismear”) ha existido siempre. ¿Quién no conoce alguna persona “con alta
capacidad para generar o hacer circular información” en el barrio, en el pueblo, en
la empresa o en la universidad? jajajaja… Vean un ejemplo genial.

Desde mi punto de vista, los social media sólo han hecho que sea
manifiestamente visible (y medible) dicho boca-oreja, y que además haya
alcanzado una dimensión masiva, así como una alta velocidad de circulación y
reproducción de las opiniones. En este sentido, los social media no han creado el
“word of mouth” sino que simplemente lo han ampliado exponencialmente.

El “boca-oreja” (sea o no digital) está basado en las opiniones de gente cercana a

nosotros (física y/o psicológicamente) y por lo tanto, no se refiere a la opinión que
leemos o escuchamos de cualquier persona, sino a la opinión de gente en la que
creemos y confiamos. Por lo tanto, no todo comentario online es “buzz”, sino
solamente aquellos que son realizados por personas relevantes para nuestro
público.

Ante este hecho (re-descubrir un nivel de comunicación hasta ahora “oculto”)

¿Qué están haciendo las organizaciones? Muchos de los estudios y autores que
hablan de internet vienen a confirmar que estamos ante múltiples herramientas
que facilitan la “conversación”, entendida como diálogo, interacción y relación
simétrica (o casi) entre varios actores (en nuestro caso, entre una organización y
sus públicos). Sin embargo, la mayor parte de los estudios que conozco (no cito
referencias concretas porque la lista sería interminable) señalan como una de las
conclusiones generales que “las organizaciones (sean comerciales o no) no están
utilizando todas las potencialidades de internet y los social media para establecer
un diálogo y una interacción con sus públicos”.
La mayor parte de estos estudios señalan que no es por la falta de conocimiento o
de herramientas, sino porque la predisposición a dialogar es baja y se prefiere el
“monólogo” y la difusión masiva de información. Por supuesto que hay “casos” de
uso dialógico muy adecuado de estas herramientas. Eso no lo voy a discutir!…
Pero son casos concretos que representan “excepciones” positivas a la regla o
norma habitual. Y además, en la mayor parte de las ocasiones, representan
acciones o campañas puntuales y sin continuidad.

La verdad es que, más que respuestas, me siguen surgiendo nuevas dudas:

¿Están las organizaciones midiendo y evaluando correctamente el boca-oreja? ¿O
siguen sumando “clicks”, “likes”, “RTs” o citas indiscriminadas?. ¿Están intentando
participar adecuadamente de ese flujo importante de información? ¿O continúan
aferradas al viejo paradigma del control, la gestión unidireccional de contenidos y
la persuasión?.

Parece ser, pues, que hay una cierta contradicción entre la “aptitud 2.0” (las
capacidades tecnológicas y de gestión de las herramientas para conversar) y la
“actitud 1.0” (la poca predisposición a conversar) de las organizaciones en
general, jajaja.

“Conversar” obliga a las organizaciones a adoptar una posición menos

controladora y más participativa, menos dirigista y más negociadora, menos
analítica y más emocional, a la vez que implica una interacción simultánea con los
múltiples actores que intervienen en la conversación. O sea, nos obliga a cambiar
nuestro paradigma tradicional de comunicación en las organizaciones. ¿Estamos
preparados?

Extras

Word of Mouth vs Publicidad

Boca-Oreja y Social Media

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Publicado el27 mayo, 2013CategoríasAcadémico/Profesional,Internet/Redes
SocialesEtiquetascomunicación corporativa,internet,redes sociales,relaciones
públicas,web 2.02 comentariosen Ready for Conversation?

La Era del Descontrol

Este post complementa y amplia mi post anterior, que era una reflexión inicial
sobre el impacto de Internet en la comunicación de las organizaciones. Pero aquí
intento ir un poco más allá y quiero analizar el fenómeno de Internet desde una
perspectiva menos “instrumental” y más “estratégica”.

La imagen que ilustra este post (Scrat y su perenne persecución de “su” siempre
escurridiza y esquiva bellota, de las películas Ice Age) es el fiel reflejo de la
situación actual. La irrupción de Internet y, sobre todo, la consolidación de
los social media ha configurado, en mi opinión, una gran contradicción que he
querido denominar como la “paradoja del control”: nunca antes tuvimos tanta
información (por algo la llaman “Big Data“) sobre los públicos y sus opiniones,
comentarios, sentimientos, sugerencias, etc., y a la vez tan poca capacidad para
“controlar” (gestionar o influir) en lo que las personas dicen o piensan de la
organización.

Con las diferentes herramientas digitales disponibles actualmente, las

organizaciones tienen en sus manos no sólo potentes plataformas de
comunicación, sino también los instrumentos adecuados para monitorizar, medir y
evaluar todo lo que se dice sobre ella en el “mundo digital” (quién, qué, cómo,
cuándo y dónde se dice), con bastante fiabilidad y precisión. Sin embargo, esta
alta precisión para medir y evaluar (en fin, conocer) no se traduce en la capacidad
para gestionar mejor o influir más en lo que se dice públicamente sobre la
organización, ya que no podemos controlar (gestionar, influir, manipular) lo que
otras personas o grupos dicen de nuestra organización o marca, ya sea en el
mundo online u offline.
En base a esto, me gustaría compartir con Ustedes algunas transformaciones que,
en mi opinión, se producirán (más rápida o más lentamente) en la Comunicación
en las Organizaciones en un futuro inmediato, y que definirán una nueva manera
de hacer las cosas en nuestra profesión, a la cual he denominado (medio en
broma y medio en serio) como la “Era del Descontrol”.

1) De la comunicación monolítica de la organización a la descentralización

comunicativa. Con Internet se han multiplicado los emisores visibles que pueden
hablar de nuestra organización y los receptores de dicha información. Así, varía
radicalmente el volumen de información acerca de la organización y también varía
la cantidad de emisores en relación con la entidad. Ahora no solamente está la
“voz oficial” de la organización, sino que puede haber múltiples voces (empleados,
consumidores, grupos activistas o cualquier otra persona o grupo) dando
opiniones sobre la empresa. Además, la información ya no circula sólo por los
canales controlados por la organización, sino por muchos otros canales que no
son controlables por las entidades. Se pasa, pues, del discurso público “de” la
organización (en el que la mayoría de la información disponible es la
Comunicación Corporativa de una entidad, que habla sobre sí misma y difunde la
información que considera importante y necesaria) al discurso público “sobre” la
organización (todo lo que se dice públicamente sobre la organización, es decir,
toda la información circulante y disponible en el ecosistema comunicativo, que
incluye la información de la organización, pero también toda la información que
otras organizaciones, otros grupos y otras personas han difundido sobre dicha
entidad). Pasamos del 80-20 (80% de la información circulante es generada por la
organización y 20% generada por otras fuentes externas) al 20-80 (20% generado
por la organización y 80% generado por otras fuentes externas).

2) De la descentralización comunicativa a la pérdida de “control” de la

comunicación. Podemos gestionar y controlar la información que emite la
organización (que en gran medida es “controlable”), pero no podemos gestionar y
controlar toda la información emitida por otros actores del entorno en referencia a
la organización. Pasamos del 80-20 (80% de la información circulante es
controlable por la organización y 20% incontrolable) al 20-80 (20 % controlable por
la organización y 80% incontrolable). Esta pérdida de control de la información
también conlleva la pérdida de poder de la organización en su relación con sus
públicos. Solamente podemos monitorizar y evaluar dicha información, para poder
actuar en consecuencia desde la organización. Así, la monitorización del discurso
público sobre la organización multiplica de forma exponencial su importancia, y se
hace necesario e indispensable para la gestión eficaz de la comunicación desde la
entidad. Esto permite una mayor visualización de la complejidad de la
comunicación de una organización. Tradicionalmente, se trabajaba sobre la
relación entre la organización y sus públicos, y cómo comunicar con cada uno de
ellos. Ahora, al ampliarse exponencialmente la capacidad de comunicación de
todos los actores (no sólo con la organización, sino también entre los miembros de
un mismo público y entre diferentes públicos), se observa más claramente la
complejidad de las relaciones y de los intercambios entre todos los actores
relacionados con una organización, y la necesidad de comunicar de forma
multilateral.

3) Del control informativo al comportamiento corporativo responsable. La

pérdida del control informativo en la relación con los públicos llevará a que las
organizaciones deban tener mayor preocupación por “hacerlo bien”, porque cada
vez es más difícil tapar los fallos y las deficiencias de una organización. Antes
había más posibilidades de ocultar los errores que se cometían, pero ahora
cualquier empleado descontento (o cualquier grupo o persona externa) puede
crear un blog y colgar los secretos de una organización, hacer comentarios en un
foro de discusión, colgar fotos o vídeos en las plataformas disponibles o debatir
sobre la organización con un grupo de amigos en una red social, de manera que
todo el mundo conozca los hechos, responda y se movilice. Y aunque frente a esto
una organización pueda responder rápidamente, el problema ya está allí, presente
en la arena pública, generando opiniones y comentarios que se “viralizan” muy
rápidamente. Esta pérdida de control comunicativo conlleva la necesidad de una
mayor transparencia corporativa y de potenciar un atributo que ha estado
arrinconado durante mucho tiempo: ser genuino. Ya no se debe “parecer genuino”
sino “ser genuino“. Se pasa del control de la información a la transparencia de
gestión en la organización. Es importante ser transparente, reconocer los fallos y
deficiencias desde el principio y explicar cómo se va a mejorar, porque si la
organización tiene algo que ocultar, los social media se pueden volver en su
contra. Por lo tanto, la apertura, la transparencia y la confianza deberán ser
valores cada vez más importantes para las organizaciones, por encima de valores
tradicionales como el poder y el control de la información.

Así pues, ¡Wellcommen, Bienvenue, Welcome! (Cabaret, 1972). ¡Bienvenidos a

la “Era del Descontrol”! Ya está aquí una nueva época para la comunicación de
las organizaciones.

Extras

Libro “Branding Corporativo”, pag. 58-68.

Entrevista en “Crónica Z TV” (UAI Rosario) (2012)

Entrevista en revista “Circuz” (Córdoba) (2008)

Entrevista en revista “Medios y Enteros” (UNR) (2012)

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Publicado el19 marzo, 2013CategoríasAcadémico/Profesional,Internet/Redes
SocialesEtiquetascomunicación corporativa,internet,redes sociales,relaciones
públicas,web 2.05 comentariosen La Era del Descontrol

Los Públicos son estratégicos, Internet no.

Desde hace 20 años, el debate sobre el impacto de Internet en nuestro ámbito de

la comunicación en las organizaciones ha ido generando un conjunto de
“verdades” que la propia dinámica del medio (rapidez, inmediatez, simplicidad, y
sobre todo, brevedad) ha ido alimentando sin una gran dosis de reflexión. Esto nos
ha llevado a asumir, sin apenas discusión, una serie de slogans, principios o ideas
que luego en la práctica profesional o en el ámbito académico son difíciles de
sostener, y que dan pie a un buen número de incongruencias.

Las ideas que siguen son solamente una primera reflexiones sobre estas
cuestiones, que buscan estimular el debate. Son también puntos de vista
parciales, ya que no es mi visión completa del fenómeno de Internet. De hecho, en
los próximos posts voy a ir apuntando otras ideas, pero en este me gustaría
reflexionar sobre 2 afirmaciones comúnmente aceptadas:

1) “Internet es estratégico para nuestra organización” suelo escuchar muy a

menudo. De la noche a la mañana (“20 años no es nada” nos recuerda el tango,
jajaja), Internet en general y sus múltiples opciones en particular (websites, blogs,
redes sociales, etc.) han sido transformados en la plataforma estratégica de la
comunicación en las organizaciones por parte de diferentes gurús, académicos
y opinadores varios.
Bien, lamento decirlo, pero desde mi perspectiva, Internet NO es estratégico. Es
sólo un conjunto de “herramientas” de comunicación (muy potentes, eso sí)… y
que yo sepa, una herramienta o instrumento de comunicación nunca ha sido
considerada como “estratégica”. La función de Comunicación en una organización
se dirige a “la gestión de las relaciones con sus públicos a largo plazo para
contribuir al logro de los objetivos de dicha organización“. Y no a “la gestión de las
herramientas de comunicación para difundir los mensajes de la organización”. En
este sentido, los sujetos de la relación (los Públicos) SÍ son estratégicos, mientras
que las herramientas para la relación (Internet… y cualquier otro instrumento de
comunicación) no lo son, sino que son “técnicas” para desarrollar dicha interacción
con los Públicos. En muchos casos, “estratégico” se utiliza como sinónimo de
“importante“. Y no es así: todo lo “estratégico” es “importante”, pero no todo lo
“importante” es “estratégico”(el concepto de estrategia da para un libro, no ya para
un post, jajajajaja). Internet es importante (muy importante, podríamos decir) pero
no es estratégico.

2) “El Community Manager es el nuevo estratega de la comunicación del

siglo XXI” se puede escuchar en múltiples foros. Ya comenté en mi post
anterior la existencia de una inflación de profesionales en nuestro campo, surgido
al amparo de Internet. De todos ellos, el que mayor aceptación ha tenido es el
“Community Manager (CM)”, asignándole además categoría estratégica (nunca el
ascenso de una figura profesional fue tan meteórico, jajaja). Sin embargo, aún hoy
me pregunto: ¿qué es un CM? Pues eso: un “gestor de una comunidad”. ¿Y que
es una “comunidad”? Pues un conjunto de sujetos que tienen un interés en común
en relación con una organización. ¿No les suena esta definición? Pues a mí… ¡sí!:
¡es la definición de público de toda la vida! (jajaja). Así pues, el CM no se inventó
con Internet, sino con ¡las Relaciones Públicas! jajajaja. Y ya existe desde hace
varias décadas. Por ejemplo, el responsable de comunicación con los empleados,
el de comunicación con los inversores, el de relación con los periodistas, etc., etc.,
todos ellos son, desde hace ya muchísimos años…. “Community Managers”,
jajajajaja.

Si el CM gestiona una “comunidad” (o público) determinado (como los empleados,

periodistas, accionistas, comunidad local, grupos activistas, etc.) ya sea que ellos
estén en la red o no, pues no veo la diferencia con los responsables de
“comunidad” de toda la vida, jajaja. Y, por lo tanto, en una organización debería
haber tantos CM como “comunidades” a gestionar. ¿O pretendemos que un sólo
CM gestione todas las comunidades, aunque sea en Internet? ¿Es el nuevo
“Superman” de la comunicación, que conoce a todos los públicos y sabe de todo?
Recordemos que las “comunidades” (públicos) también tienen existencia real y no
sólo virtual, jajaja (por ejemplo, la gente sale a comprar al supermercado, va a
pasear a un centro comercial o incluso va a comer a un restaurante, jajaja). De
hecho, la correcta gestión de la relación con una “comunidad” (público) debe ser
realizada en la proporción adecuada (online-offline) a las demandas e intereses de
las 2 partes. Si trabaja en esta línea, el CM tendría, pues, una función de gestión
estratégica de una “comunidad” (público) concreta, subordinada a la línea
estratégica global de comunicación marcada por el Dircom.
Pero si este profesional sólo gestiona las “herramientas digitales” (websites, blogs,
medios sociales) entonces no es más que un especialista en dichas herramientas,
al servicio de los responsables de “comunidad” y del Dircom de la organización.
En este sentido, no hay nada estratégico en dicha función, que sería
eminentemente táctica o incluso técnica. Ya hay muchos autores y muchas
organizaciones que los definen (de manera acertada, desde mi punto de vista)
como “Internet Manager”, “Social Media Manager” o similares, haciendo incidencia
en las herramientas que gestiona. Si le asignamos categoría estratégica a los
gestores de instrumentos de comunicación, pues deberíamos darle nivel
estratégico a muchísimos grandes profesionales que contribuyen a la
comunicación de una organización desde una perspectiva táctica o técnica.

Así pues, la clave de toda esta cuestión es que muchas veces se confunde la idea
de “público” con “audiencia”, tal como sugiere la imagen que ilustra este
post (¡gracias Estamos On!). ¿Alguien aún cree que los “internautas” en general
son una “comunidad”? No pueden ser catalogados como tal ya que son un
agregado de individuos cuyos intereses no necesariamente coinciden o son
similares en relación con la organización. ¿Todos los followers de Twitter son una
comunidad? ¿Todos los amigos de Facebook son una comunidad? Pues yo creo
que no. De hecho, es probable que muchas o todas nuestras “comunidades”
(públicos) se encuentren presentes, parcial o totalmente, en Internet. Pero ello no
implica que sean una única “comunidad”.

Y de esto me surgen unas cuantas preguntas importantes: ¿estamos

identificando y diferenciando esas “comunidades” (públicos) en Internet? Las
actuales posibilidades tecnológicas lo permiten sin ningún problema. En este caso
¿estamos gestionando de forma específica nuestra comunicación en Internet con
cada uno de esos grupos? Por ejemplo, ¿dispone nuestra entidad de cuentas de
Twitter diferentes para cada público?, ¿tiene perfiles de Facebook distintos para
cada público? ¿Se crean espacios, mensajes, contenidos y actividades
diferenciadas para cada público? O por el contrario, estamos gestionando las
herramientas como si fueran un sólo público general. Por ejemplo ¿ponemos los
mismos mensajes y contenidos, únicos e indiferenciados, para todos los grupos en
los mismos espacios y en todas las plataformas y soportes? ¿Sólo adaptamos los
mensajes, contenidos y actividades a las características técnicas de cada
plataforma? Si estamos haciendo estas últimas cosas, ¿qué diferencia hay,
entonces, con la gestión de la publicidad masiva realizada desde hace más de 50
años? O sea ¿estamos gestionando las actuales herramientas de Internet como
gestionábamos un medio de comunicación masivo y unidireccional de mediados
del siglo pasado?

Quiero dejar constancia de que esto no es un “manifiesto anti-internet“, jajaja.

Nunca he puesto en duda ni cuestionado la importancia de Internet y de las redes
sociales para fomentar una comunicación dialógica (bidireccional, simétrica y
transparente) entre las organizaciones y sus públicos. Solamente intento contribuir
a un debate pausado sobre la dimensión o magnitud de todo lo relacionado con el
mundo digital en el ámbito de la comunicación de las organizaciones. Así pues,
¡demos la bienvenida al departamento de comunicación a este nuevo perfil
profesional!. Pero no en el sillón del “jefe”, jajaja, sino en el lugar que le
corresponda.

Extras

Entrevista publicada en la revista “Medios y enteros” (UNR).

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Publicado el25 febrero, 2013CategoríasAcadémico/Profesional,Internet/Redes
SocialesEtiquetascomunicación corporativa,internet,redes sociales,web 2.06
comentariosen Los Públicos son estratégicos, Internet no.

El camarote de los Hermanos Marx

Uno de los primeros posts que escribí para el viejo Bidireccional (allá por el 2006)
lo denomine “el nombre de la criatura“, una breve reflexión sobre la terminología
utilizada para referirse a nuestro ámbito de la comunicación en las organizaciones
(Relaciones Publicas, Comunicación Corporativa, Comunicación Institucional,
Comunicación Organizacional, Comunicación Integrada, Comunicación Global,
etc.).
En esa misma línea (me he “renovado”, pero no tanto, ja, ja) mi primer post del
nuevo Bidireccional intenta una reflexión (y espero conseguirla) sobre la nueva
oleada  terminológica que “inunda” nuestro ámbito de conocimiento y trabajo.

En los últimos tiempos he leído y escuchado expresiones tales como “content

marketing”, “branded content”, “content PR”, “brand journalism”, “content steward”,
“content manager”, etc. y muchas otras que ahora no recuerdo (pero que a
Ustedes seguro que les vienen la cabeza). Yo mismo he posteado algún artículo
sobre estos temas en los últimos meses en Facebook o Twitter.

¿Estamos realmente hablando de nuevos espacios de trabajo y nuevas prácticas

profesionales? ¿O estamos utilizando neologismos o eufemismos
(etimológicamente significa “palabras bellas”) para denominar viejas prácticas?

¿Estamos efectivamente ante nuevos planteamientos teóricos? ¿O es un “re-

styling” (re-naming dirían algunos) de viejos conceptos que se consideran “old-
fashioned”?.

En mi opinión, estamos hablando de algo que la gente de comunicación y

relaciones publicas llevamos pregonando y fomentando desde hace muchos años
o décadas (algún fanático de las RRPP seguramente me dirá ¡”siglos”!, ja,
ja): generar y compartir contenidos y espacios de interacción que nos
permitan establecer relaciones estables y duraderas con los
públicos/stakeholders.

Las empresas (y sus variopintas agencias de comunicación) han “descubierto” !en

la segunda década del siglo XXI !, que a los públicos “hay que brindarles los
contenidos que les interesan a ellos y no a las empresas” (frase convertida en
objeto de culto en base a su repetición “ad infinitum”). Pues ¡bienvenidos sean los
“conversos”! (ja, ja, ja) si con ellos mejoramos nuestro trabajo. Ahora todos
estamos volcados en generar, proveer y “patrocinar” contenidos que sean del
interés y agrado de los públicos.

Pero si estamos hablando básicamente de generar y compartir contenidos, ¿por

qué tanto nuevo “naming”?. Mi teoría es relativamente sencilla, basada en una
mirada dual hacia la parte académica y la dinámica profesional.

Por una parte, desde una perspectiva conceptual, en los últimos años nos
encontramos con la confluencia de múltiples disciplinas alrededor de ese objetivo
central (“generar y compartir contenidos..…”): relaciones públicas, publicidad,
periodismo, relaciones humanas, comunicación social, diseño… pero también
psicología, sociología, marketing, management. Y en los últimos tiempos (gracias
a internet, la web 2.0, la tecnología y demás yerbas) se han sumado los
ingenieros, matemáticos, informáticos y otras especialidades técnicas que
empezaron en la programación y han extendido su influencia en el campo de los
contenidos (o sea, éramos pocos… ¡y encima parió la abuela!, ja, ja). ¡Todos
tienen (tenemos) algo que decir sobre la cuestión!. Lo que visto desde una
perspectiva integradora supondría algo muy positivo (la interdisciplinariedad o
transdisciplinariedad) se ha terminado convirtiendo en un “campo de batalla”
donde cada uno quiere imponer su perspectiva (o, al menos, darle
preponderancia). Así, se inicia un debate ficticio en pos de delimitar y diferenciar el
alcance conceptual de cada una de las expresiones o términos (como ya ha
pasado con cuestiones como imagen y reputación, discusión en la cual he
participado activamente -pueden ver mi opinión en el capítulo 4 de “Branding
Corporativo”-). Esto nos lleva a invertir mucho tiempo y esfuerzo en dicha
discusión para no llegar nunca a buen puerto.

Por otra parte, desde el enfoque de la práctica profesional, observamos que, cada
vez más, los espacios laborales también se solapan en las organizaciones
(disputa típica en los últimos tiempos: ¿quién o qué área debe gestionar los social
media en la organización?) y la competencia crece a pasos agigantados. En este
contexto “competitivo”, cada actor (profesionales a nivel individual y agencias a
nivel colectivo), dentro de las organizaciones y fuera de ellas, se esfuerzan por
generar espacios propios que los diferencien de los demás. Y lo hacemos creando
nuevas “labels” (o versiones de algunas ya existentes) como una manera de
establecer un espacio o “territorio” propio (los seres humanos no dejamos de ser,
en el fondo, animales territoriales). De esta manera, “nuevos” ámbitos de trabajo (y
de negocio) nacen, crecen, se desarrollan (algunos incluso se “reproducen”, ja, ja)
y mueren a una velocidad vertiginosa. Tan rápido, que ni siquiera dejan la mínima
huella en la profesión.

De esta manera, esto es como la escena del “camarote de los Hermanos Marx”
(de la película Una noche en la Ópera), donde cada vez va entrando más y más
gente (personas, agencias, empresas, académicos, etc.) y la habitación (el campo
de conocimiento o laboral) sigue teniendo la misma (o casi la misma) dimensión.
Los nuevos nombres no son más que intentos de “abrir los codos” para ganar
espacio y construir pequeños habitáculos dentro del “camarote” para meternos allí
(eso sí, sólo nosotros, si es posible, ja, ja).

Así, ¿son necesarias tantas nuevas denominaciones?. Pues parece que sí: es una
cuestión de “mercado” (académico y profesional). Tenemos la necesidad
imperiosa de generar espacios propios y diferenciarnos de la cada vez más
ingente cantidad de actores en nuestro campo de trabajo. Pero en el camino de
lograr nuestra diferenciación, no perdamos de vista el punto de partida (quienes
somos y qué hacemos), ni la idea clave (la diferenciación debe ser solvente y
sostenible en el tiempo) ni tampoco la meta esencial: desarrollar y compartir
contenidos y espacios de interacción que nos permitan establecer relaciones
estables y duraderas con los públicos.
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Publicado el30 enero,
2013CategoríasAcadémico/Profesional,ConceptosEtiquetascomunicación,comunicación
corporativa,organizaciones,relaciones públicas5 comentariosen El camarote de los
Hermanos Marx

Bienvenidos!!!

Hola a todos !!!

Bienvenidos a Bidireccional 2 ó new Bidireccional (si prefieren una

terminología Apple) o Bidireccional reloaded (si les gusta un estilo más Matrix).

Este cambio llevaba un par de años gestándose aunque nunca tenía tiempo
suficiente para poder dedicarme a ello. Además, mi interés por las redes sociales
“de inmediatez” (digamos Twitter, Facebook y LinkedIn) habían dejado en un
segundo plano mi preocupación por el blog (imagino que ya se habían dado
cuenta por el estado en que estaba el “viejo” Bidireccional, ja, ja). Sin embargo, las
reveladoras conversaciones (yo casi diría que “clases gratuitas”) con mis amigos
Carlos Scolari y Hugo Pardo (co-autores de un blog de referencia, Digitalismo)
sobre la evolución del ecosistema digital y las nuevas funciones de los blogs han
“obrado el milagro” de motivarme a reconvertirlo.

Reconvertirlo…. ¿en qué?. Para este nuevo espacio me planteo 2 objetivos

básicos:
 En primer lugar, he buscado crear un espacio “contenedor” donde reunir todos
los contenidos que tengo dispersos en diferentes lugares e incluso algunos de
ellos sin divulgar. Así, aquí podrán descargar (si es posible) mis libros y artículos,
conocer los proyectos que estoy llevando adelante, los postgrados en los que
participo, las temáticas que estoy trabajando en seminarios y conferencias y
encontrar documentos o vínculos de interés sobre la comunicación en las
organizaciones. Ahora, todo “yo” en un sólo lugar (todo mi ego concentrado en un
sólo sitio, ja, ja, ja).

Por otro lado, he intentado adaptarme a las nuevas lógicas de la web 2.0 y de las
redes sociales, transformando este blog en un espacio de reflexión sobre los
temas de comunicación corporativa, relaciones públicas, imagen y reputación
corporativa, en fin, todo lo relacionado con la comunicación en las organizaciones.
No será un blog de noticias o actualidad sobre el sector, ya que para eso ahora
hay otras herramientas más eficientes (Twitter o Facebook, por ejemplo), sino que
utilizaré esta plataforma para comentar, debatir e intercambiar opiniones sobre
algunos tópicos de nuestro ámbito con cierta calma, espacio y profundidad. Aquí
podré (podremos) desahogarnos a gusto…. adulando sin límites los aspectos
positivos de la profesión, y despotricando y criticando sin piedad sus aspectos
negativos, ja, ja, ja.

Espero que lo disfruten, y sobre todo, que les sea útil.

https://verne.elpais.com/verne/2017/06/28/articulo/1498658933_664228.html

¿Naciste entre 1977 y 1983? Pues ni

Generación X ni 'millennial', eres un 'xennial'
Esta generación bisagra es la última que recordará cómo era la vida antes de internet
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El Nokia 3310, el móvil de una generación. Getty Images

JAIME RUBIO HANCOCK  28 JUN 2017 - 11:20 COT

A lo mejor te sientes demasiado viejo para ser un millennial. No tuviste móvil hasta
que llegaste a la universidad, por ejemplo, y puede que incluso tengas hijos. No
estás para que te llamen la generación del futuro. Pero al mismo tiempo, la
Generación X te resulta muy lejana. El grunge era algo que escuchaban tus
hermanos mayores y conoces a Winona Ryder más de Stranger Things que
de Reality Bites.
En tal caso, es posible que seas un xennial. Tranquilo, no es un insulto. Creo.
El término, que mezcla la X con el final de la palabra millennial, aparece por
primera vez en un artículo de la web Good publicado en 2014. Allí se definía como
“una microgeneración que funciona como puente entre el descontento de la
Generación X y el alegre optimismo de los millennials”, pero “sin estar tan
enfadados como la Generación X ni tan seguros como los millennials”.
Si se ha popularizado en las últimas semanas ha sido gracias a un meme muy
compartido en Twitter y en Facebook. Según este texto, con el que muchos se
sienten identificados, estas son las cuatro características de esta generación bisagra.
Nótese la invitación a la nostalgia que supone mencionar la trilogía de Star
Wars, subrayando que es la “original”. Es decir, la buena. (Pincha en la imagen para
leer la traducción).
Quizás el rasgo más distintivo es el tercero: como dice el periodista Michael Harris
en su libro The End of Absence, somos la última generación que recordará cómo era
la vida antes de internet. Coincide Dan Woodman, sociólogo de la Universidad de
Melbourne, que explica a Verne por correo electrónico que el término xennial tiene
sentido cuando se habla de las experiencias digitales, que son similares para
los millennials más viejos y para los gen-x más jóvenes.
Woodman, por cierto, se ha convertido de forma accidental en el sociólogo oficial
de los xennials. La web Mamamia le entrevistó la semana pasada en un artículo
sobre el tema, pero otros medios han pasado a otorgarle el mérito de haber acuñado
la palabra: “Se lo han inventado -se queja-. Se lleva hablando del término en internet
desde hace unos cuantos años”.
Los últimos en llamar al fijo de sus amigos
Los xennials vivimos muchos años sin internet. No había Tinder y teníamos que
llamar al teléfono fijo de la persona que nos gustaba para invitarla al cine, confiando
en que no contestara su padre o su madre. Hemos comprado discos porque era la
única forma de escuchar la música que queríamos cuando queríamos. Y salíamos de
casa sin móvil y sin que nadie nos pudiera avisar de que llegaba tarde.
Pero también comenzamos a usar internet y el teléfono (quizás un Nokia 3310 sin
conexión a internet) en el instituto o en la universidad, lo que fue suficiente para que
al comenzar a trabajar algún jefe nos dijera algo así como “tú sabes cómo va eso del
internet, ¿verdad?”, antes de pedirnos que le abriéramos una cuenta de correo en
Hotmail.

“Hay vivencias comunes -explica a Verne Almudena Moreno, socióloga de la

Universidad de Valladolid y coautora del Informe de la Juventud en España 2012- y
una de las diferencias entre  generaciones puede ser el acceso a los instrumentos
tecnológicos, que proporcionan un contexto vivencial común”. Este contexto
también influye en cómo nos relacionamos con los demás.
 Tuv
iste iPod. Pero también un walkman. Gary Ombler / Getty Images

¿Qué es una generación?

De todas formas, tanto Moreno como Woodman son críticos con estas
generalizaciones. Las nuevas etiquetas se acuñan para intentar explicar “cambios
demográficos o de valores”, explica Woodman. Sin embargo, no hay criterios claros
“para saber qué define a una generación y, en mi opinión, ponerse de acuerdo en
esto es poco probable”.

Moreno recuerda que los jóvenes “son un colectivo muy heterogéneo” y resulta muy
difícil definirlos a todos con los mismos adjetivos. “Parece que solo se haga para
venderles productos, que ponerles una etiqueta sea como ponerles un precio”.

De hecho, la creación de esta etiqueta bisagra responde en gran medida a la

insatisfacción de mucha gente con los defectos de las otras dos etiquetas, la
Generación X y la de millennials. Como ya habíamos escrito en Verne, meter en un
mismo saco a todos los nacidos entre 1982 y 2004 puede ser un error en muchos
casos, al tratarse de un grupo muy amplio con experiencias muy diversas. “Ninguna
generación tiene una serie homogénea de creencias y valores”, explica Woodman,
que añade que hay muchas diferencias entre las experiencias de los miembros de una
misma generación y entre jóvenes de diferentes países, por mucho que nos
empeñemos en importar términos estadounidenses.
Además, la diferencia entre las generaciones “nunca será absoluta” y es muy posible
que un millennial nacido en 1982 tenga más en común con un gen-x nacido en 1979
que con otro millennial que nació en 1992.
Es decir, aunque se pueda hablar de cambios generacionales, “cada generación se
solapará con la anterior y la posterior, y no son radicalmente ajenas las unas de las
otras”. De esto tampoco se libra la definición de xennial, aunque se presente como
bisagra: ¿una persona nacida el 31 de diciembre de 1976 ya no puede sentirse
identificado con esta etiqueta?

Ant
es de Google existía Altavista. Captura de pantalla de enero de 1999, extraída de
web.archive.org
Nadie quiere ser millennial
No solo hay etiquetas para los millennials más viejos. También para los más
jóvenes: muchos consideran que los últimos millennials son los nacidos en 1993 y a
partir de entonces hay que hablar de Generación Z, como recoge este artículo de The
New York Times, que los define como trabajadores y preocupados por el futuro.
Total, que nadie quiere ser millennial. La etiqueta, que de por sí es muy discutible,
genera rechazo: solo el 40% de los estadounidenses que entran dentro de la
categoría se sienten parte de ella, según el centro de investigaciones sociológicas
Pew Research. De hecho, un 33% se considera parte de la Generación X (imagino
que muchos ahora se sentirán xennials).
Esto es comprensible si tenemos en cuenta que la mayoría de calificativos que se les
dedica son (injustamente) negativos: “Egoístas, vagos, ninis... -enumera Moreno-.
Son adjetivos que no se corresponden con la realidad”. En su opinión, responden a
una lógica de mercado en la que se quiere fomentar el individualismo y acusar a los
jóvenes de no ser capaces de resolver problemas que a menudo han heredado de
generaciones anteriores.

Esto no quiere decir que estos términos no tengan ningún valor. Como explica
Woodman, parafraseando a José Ortega y Gasset, “estamos formados por el tiempo
en el que vivimos”, especialmente por las experiencias de nuestra juventud, “que
determinan nuestras vidas y pueden crear nuevos movimientos políticos”.

VIDEOS COMPLEMENTARIOS

https://www.youtube.com/watch?v=TCpNzWdoO3Y&feature=youtu.be

https://www.youtube.com/watch?v=HDNNiTARVZ0&feature=youtu.be

La reputación empresarial genera rentabilidad, compromiso y confianza"

Cumplir lo que promete, reputación individual y la corporativa.

Reputación corporativa tiene dos caras técnica y buen servicio trabajo otra dimensión
es la ética beneficios como los distribuya, ética dudosa es porque esta fallando.
Coherencia, buena ventaja competitiva debemos ser buenos y parecerlo todo el
tiempo.

¿Porque es importante la reputación? Cuestión accesoria de la empresa, cada vez mas

escuelas de negocios del todo el mundo, la reputación es rentable, y es lo que tiene la
empresa no puede ser comprado y esta debe nacer de la empresa.

Reputación y estrategia de empresa. Grupos de interés internos y externos,

satisfacer a los grupos que nos rodea, genera compromiso, ganar a ganar, tiene
ganancia para generar más valor, satisfacción a los trabajadores etc.

https://www.youtube.com/watch?v=Mc0ggyHcQBk&feature=youtu.be

https://www.youtube.com/watch?v=CxeiLWeRm-w&feature=youtu.be

https://www.youtube.com/watch?v=2iVPPh1p550&feature=youtu.be

FORO DETABE DIRECCION DE MARKETING

Piensa en un producto en concreto y comenta si se sigue comercializando y

lanzando de la misma manera que antes. Justifica brevemente las razones del
cambio.

Podemos hablar de los cosméticos que hacen parte de la industria

de la belleza, la evolución de la tecnología ha transformado la
manera en que se accede a la información, al igual que, cómo se
escoge y compra un producto, teniendo un notable evolución y
elaboración en sus componentes que resultan menos dañinos.

Conociendo la importancia del color y su significado, muchas

mujeres y hombres de la antigüedad llevan decorando su cuerpo
con colores llamativos. El ser humano lleva mucho tiempo
empleando el color como embellecedor para resaltar ciertos
aspectos de su anatomía y a hoy muchas sociedades los utiliza para
sentirse más llamativas/os.

Es evidente que la publicidad es una técnica de comunicación

comercial en la que informan al publico sobre un producto o
servicio con el objetivo de motivarlos hacia la acción de consumo.
Durante el tiempo vemos los hábitos, necesidades, modas y
tendencias han cambiado y cambian continuamente como a hoy
los hombres se cuidan cada vez más. Hoy en día la industria de la
belleza, se basa en estimular el amor por las marcas, y crear
nuevos estilos de vida. Asimismo, las marcas tienen una propia
identidad que puede ser asociada con estereotipos mentales de las
personas para que ellos o ellas puedan sentirse identificados.

En cuanto a su promoción o lanzamientos de productos y los

beneficios que tienen en utilizarlos, cada vez mas recurren a
Celebrities para sus publicaciones y ahora influencers donde
demuestra su experiencia y conocimiento de los productos
obteniendo opiniones personalizadas y honestas, creando una
relación cercana y de confianza

https://marketingcosmeticaperfumeria.wordpress.com/2011/03/21/la-evolucion-en-
publicidad-en-cosmetica-%E2%80%A6%E2%80%A6/

https://www.workshopexperience.com/maquillaje-elaboracion-evolucion/

CASO PRACTICO DIRECCION DE MARKETING

Caso practico Iberdrola. Estrategia Corporativa.

OBJETIVOS
1. Identificar la importancia de la “ESTRATEGIA” de la empresa.
2. Interrelacionar la “estrategia” y el “Marketing”, y comprender la
importancia del Marketing Estratégico para el éxito de la compañía.
3. Detectar y aplicar las variables del Marketing Estratégico dentro de
una situación global del negocio; aprovechando las oportunidades que
brinda el mercado. Superando las amenazas y haciendo frente a los
nuevos retos.