Sunteți pe pagina 1din 51

C.1.

FUNDAMENTELE CULTURALE ALE


MANAGEMENTULUI COMPARAT

- există o modalitate „cea mai bună” de a conduce ?!


- cea mai bună modalitate de a conduce reprezintă o preferinţă
culturală.
- legile fizicii pot fi aplicate de o manieră universală în timp ce
tehnicile de management se aplică oamenilor care sunt puternic influenţaţi în
comportamentul lor de cultură.

1.1 CONCEPTUL DE CULTURĂ

Fig. 1. Straturile culturale

Normele ne arată „cum trebuie să ne comportăm”.


Valorile ne arată „cum aspirăm sau cum dorim să ne comportăm”.
E. Schein – cultura – „modalitatea prin care un grup de oameni rezolvă
problemele”.
G. Hofsteale – cultura – „o programare mentală colectivă care ne face
să acceptăm ceva împreună cu membrii naţiunii sau grupului din care facem
parte, dar nu cu componenţii altor grupuri sau naţiuni.
I. Dobrinescu – cultura – „acea dominantă a spiritului care îşi lasă
amprenta asupra generaţiilor prin operele realizate de către indivizi”.
Clifford Geertz – cultura – sistem de concepţii moştenite istoric,
exprimate simbolic, prin care oamenii comunică, perpetuează şi-şi dezvoltă
cunoştinţele şi atitudinile faţă de viaţă.
Nr. Cultura Cultura
pers. franceză americană
Cum văd americ. Cum văd francezii
pe francezi: pe americani:
-aroganţi -naivi
-înflăcăraţi -agresivi
-ierarhici -neprincipiali
-emoţionali -abili

Valori şi norme
Fig. 1.2 Cultura ca o distribuţie normală

1.2. DIFERENŢELE CULTURALE ŞI INFLUENŢA LOR


ASUPRA MANAGEMENTULUI
- relaţiile dintre oameni;
- concepţia asupra timpului;
- relaţiile omului cu natura.
F. Trompernaars – identifică şapte dimensiuni culturale:

1. Universalism / particularism
- scoate în evidenţă modul în care judecăm comportamentul altor
persoane;
a) – obligaţia de a adera la standarde universale:
b) – aderarea la obligaţiile particulare faţă de persoanele pe care le
cunoaştem.
- persoanele care provin din culturi diferite au tendinţa de a-i considera
pe ceilalţi de o manieră critică.
- universalismul – trăsătură a unei societăţi complexe şi dezvoltate
(Canada, SUA, Elveţia, Germania, Anglia).
- particularismul – mici comunităţi rurale (Venezuela, Coreea de Sud,
Indonezia, Rusia).
Pentru a nu ajunge la
rigiditate şi
bitocraţie trebuie ...
4. 1.
4 1
Aplicarea unor reguli Încurajarea
şi proceduri universale flexibilităţii prin
care să asigure adaptarea la situaţiile
echitatea dar ... particulare dar ...

3. Pentru a nu 2.
se ajunge
la haos sau abateri
mari de la conduita
general acceptată se
impune ...

Fig. 1.3. Echilibru între universalism şi particularism

Particularităţi
Universalism Particularism
- accentul pus mai mult pe - accentul pus mai mult pe relaţii
reguli decât pe relaţii ; decât pe reguli;
- contractul este considerat - contractul poate fi uşor
cadru de acţiune; modificat;
- persoana de încredere este cea - se acordă încredere pers. care îşi
care îşi respectă contractul şi onorează înţelegerile mutuale;
cuvântul;
- întotdeauna există un singur - există întotdeauna mai multe
adevăr; perspective;
- o afacere încheiată trebuie - în afaceri primează relaţiile.
respectată;

Modalităţi de a intra în contact


- pregătirea unor argumente - fii pregătit pentru dezbateri mai
raţionale care să conducă la complexe, mai lungi, nu
acceptare, la înţelegere; întotdeauna legate de subiect;
- nu considera expresia „să ne - Nu considera expresia „aş dori
întoarcem la afaceri” ca o să vă cunosc mai bine” ca nefiind
atitudine nepoliticoasă; legată de obiectul afacerii;
- Pregătiţi cu mare atenţie cadrul - Luaţi în considerare implicaţiile
legal împreună cu avocaţi cu o personale.
bună reputaţie;

2. Individualism / colectivism
- individualism – orientare către sine;
- colectivism – orientare către obiectivele şi scopurile comune;
- individualismul – caracteristică a societăţilor moderne (Canada,
SUA, Spania, Australia, Olanda);
- colectivismul – caracteristică a societăţilor tradiţionale şi a
experimentului comunist (Kuweit, Egipt, Franţa).

Pentru a nu degenera în egoism îngust


şi pentru a fructifica relaţiile dintre
oameni
4. trebuie ... 1.

Încurajarea libertăţilor Încurajarea oamenilor


şi responsabilităţilor spre consens şi interese
individuale dar ... de grup dar ...

3. Pentru a evita conformismul


2. şi
dificultatea luării deciziilor se
va urmări ...

Fig 1.4 Echilibru între individualism şi colectivism

INDIVIDUALISM COLECTIVISM
- utilizarea frecventă a formei - utilizarea frecventă a formei
EU; NOI;
- luarea deciziilor prin - luarea deciziilor în funcţie de
reprezentanţi; interesele colective;
- Individual oameni îşi asumă şi - Asumarea şi îndeplinirea unor
îndeplinesc obligaţii personale; obligaţii de grup;
- Vacanţe petrecute în doi sau - Vacanţe petrecute în grup.
chiar individual;

- pregătirea pentru decizii rapide; - rezervarea de timp pentru o


serie de consultări şi luarea de
- menţionarea rezultatelor aprobări;
propriei afaceri atrage respectul şi - conducerea afacerilor cu
stima; ajutorul altora dă apreciere în
firma;
- încercaţi să faceţi o afacere rapidă; - încercaţi să vă creaţi relaţii.

- cunoaşterea culturilor contribuie şi la un eficient transfer de Know-


how în domeniul managementului.

3. Afectiv / neutru
- componenţii unei culturi neutre nu îşi manifestă vizibil stările lor.
- componenţii unei culturi afective oamenii îşi manifestă vizibil trăirile
prin gesturi.
- comunicarea verbală -Tonul şi vocea
a) Anglo-saxoni A.
B.
b) Latini A.
B.
c) Orientali A.
B.
-particularităţi:
neutră afectivă
- oamenii nu arată ceea ce simt şi - verbal sau nonverbal oamenii îşi
gândesc; exteriorizează sentimentele şi
gândurile;
- Contactul psihic, gesturile sau - Gesturile, expresia feţei,
expresia puternică a feţei sunt contactele sunt expresii comune,
tabu; obişnuite;
- emoţiile pot exploda ocazional; - emoţiile sunt exprimate normal,
fără inhibiţie;
- comunicarea este monotonă; - comunicarea este declanşativă şi
dramatică.

- lipsa unui ton emoţional nu - entuziasmul şi vehemenţa în


înseamnă că sunt dezinteresaţi; dezaprobări nu înseamnă că şi-au
- întreaga negociere este centrată ieşit din minţi;
pe obiectul discuţiei nu pe - negocierea este centrată şi pe
persoană; persoana nu numai pe obiectul
- Concentraţi-vă atenţia pe discuţiei;
hărţiile din faţa dvs.; - Când ei sunt bine dispuşi
răspundeţi cu entuziasm.

4. Specific / difuz
K. LEWIN TIPUL U
TIPUL G
- modul în care ne manifestăm faţă de alţii, gradul de implicare a celor
din jur în viaţa noastră.
Tipul U (American) Relaţii specifice

priva priv priva


t at t

Tipul G (German) Relaţii difuzante

Privat Privat
Privat
Fig. 1.5 Tipuri de persoane

Privat Priva
t

Zonă periculoasă

Fig. 1.6 Intersecţia spaţiilor vitale

- cultura difuză permite abordarea de la general la particular(Japonia,


Mexic, Franţa).
- cultura specifică permite abordarea de la particular la general (SUA,
Olanda).

AFECTIV

Ţările latine, arabe din America SUA (Coasta de Sud,


de Sud şi din sudul Europei CANADA)
IUBIRE, URĂ ÎNŢELEGERE, RIPOSTA

RESPECT, APROBARE, DEZAPROBARE


STIMA,DESCONSIDERARE SUA (Coasta de Est) Scandinavia
Japonia, Asia de S-E,Estul N.Europei
Africii

NEUTRU
Fig. 1.7 Diferenţe culturale regionale
- particularităţi
cultura specifică cultura difuză
- direct la obiect; - prin abordări colaterale din aproape
- precis, definitiv şi transparent; în aproape se ajunge la obiect;
- principiile şi morala sunt - evaziv, cu tact, ambiguu;
independente de persoanele la care se - înalta moralitate situaţională este
referă; dependentă de persoană şi context.
manageri
- studiază ob., principiile din org. cu - fii rapid, la obiect şi eficient;
care faci afaceri;
- structurează întâlnirea de afaceri pe - fii răbdător pentru că există mai
mai multe interviuri ; multe căi de a acţiona;
- nu faceţi apel la titluri întrucât - lasă întâlnirea să decurgă de la sine;
adeseori sunt nerelevante; - respectă titlul persoanei, vârsta
- nu vă ofensaţi pentru confruntarii relaţiile dintre oameni;
ele sunt uzuale şi nu implică - nu fiţi nerăbdător când oamenii
persoana; abordează problemele pe ocolite.
- studiază istoria şi contextul
organizaţiei cu care urmează să faci
afaceri;

5. Statut câştigat / atribuit


- culturi în care acordarea statutului are la bază mai multe realizări
personale (SUA, Canada, Norvegia)
- culturi în care ststutul se atribuie pe bază de vârstă, clasă socială, sex,
educaţie (Indonezia, Austria, Japonia, Coreea de Sud, Taiwan, Singapore).

- caracteristici:
statut câştigat statut atribuit
- folosirea titlurilor numai atunci - folosirea titlurilor pentru a clarifica
când au relevanţă pentru competenţa statutul în organizaţie;
persoanei; - respectul superiorilor este dat de
- respectul superiorilor are la bază participarea la realizarea misiunii
performanţele acestora; organizaţiei;
- cei mai buni manageri superiori
- managerii superiori variază atât ca sunt bărbaţi, mai în vârstă şi cu o
vârstă, cât şi ca sex; pregătire înaltă.

6. Atitudinea faţă de timp


- cultură în care timpul curge secvenţial (minute, ore, zile....)
- cultură în care timpul este imaginat sincron, astfel că minutele, orele
se repetă.
Această diversitate dă:
- cultură în care unii trăiesc sau încearcă să trăiască în întregime în
prezent
- cultură în care unii visează la o lume care prinde contur numai în
imaginaţia lor dar pe care o văd în viitor.
- cultura în care alţii uşor se reîntorc la vremurile trecute căutând să
păstreze şi să perpetueze valori din trecut.
- particularităţi:
percepţie secvenţială asupra timpului percepţie sincronă
- efectuarea de obicei a unei singure - efectuarea într-o perioadă a două
activităţi într-o anumită perioadă; sau mai multe activităţi;
- timpul este sesizabil şi măsurabil; - întălnirile sunt aproximative şi
- întălnirile se programează cu subiective d.p.v. al timpului;
exactitate şi nu întărzie la acestea; - programările sunt de obicei
- relaţiile dintre oameni sunt subordonate relaţiilor dintre oameni;
subordonate programelor; - preferinţă pentru situaţiile în care
predomină relaţiile.

- motivarea trebuie legată în în - motivarea personalului se poate


primul rând de gradul de participare realiza şi prin prisma îmbunătăţirii
la realizarea obiectivelor; relaţiilor cu superiorii, clienţii, etc.;
- elaboraţi planul pentru dezvoltarea - discutaţi cu angajaţii obiectivele lor
carierelor angajaţilor; personale în contextul obiectivelor
- porniţi de la considerentul că linia companiei şi posibilităţilor de
dreaptă este cel mai scurt drum realizare;
pentru realizarea obiectivelor; - încercaţi să realizaţi o interconectare
a trecutului, prezentului şi viitorului.

7.Relaţiile omului cu natura


- orientarea potrivit căreia omul trebuie să controleze natura
- orientarea potrivit căreia omul trebuie să se încadreze în legile
naturii, să evolueze odată cu ea

- particularităţi:
Omul caută să stăpânească natura Omul caută armonia cu natura
- adesea se manifestă o atitudine - atitudine flexibilă de compromis;
agresivă faţă de natură; - atenţia se concentrează şi asupra
- atenţia se concentrează asupra partenerilor, colegilor, clienţilor;
propriei persoane, grupului sau - în condiţiile unor cicluri naturale
organizaţiei; normale, omul se simte confortabil.
- disconfort când mediul scapă de sub
control;

- încercaţi să urmăriţi mai mult - urmăriţi să vă menţineţi şi să vă


realizarea obiectivelor proprii; dezvoltaţi relaţiile;
- acţionaţi în contextul percepţiei că - căutaţi căile prin care se asigură
„unii câştigă şi alţii pierd”; câştigul de către ambele părţi.
1.3 PARTICULARITĂŢI CULTURALE ALE UNOR ŢĂRI
DEZVOLTATE
-SUA
– cel mai înalt de universalism;
- gândire deductivă, analitică;
- conceperea organizaţiilor şi pieţelor ca nişte mecanisme care pot fi
uşor analizate;
- individualism accentuat;
- controlul mediului ambiant de către indivizi;
- acordarea statutului persoanelor pe baza realizărilor;
- ierarhizare redusă;
- atitudine secvenţială asupra timpului.
- JAPONIA
- puternică orientare spre particular;
- analiza fenomenelor din mai multe puncte de vedere;
- înţelegerea lumii ca fiind formală din diferenţe şi nu din lucruri
comune;
- accentul pus în cadrul organizaţiilor pe supravieţuire şi dezvoltare;
- percepţia organizaţiilor ca organisme;
- percepţia timpului în mod sincron;
- accentul pus pe managementul de nivel mediu;
- acordarea statutului pe bază de vârstă, titluri, aparentă la grup.
- GERMANIA
- cod universal de reguli şi legi;
- gândire holistă şi abordare sistemică a managementului;
- „banii sunt un mijloc nu un scop”;
- interes pentru comunicare şi consens;
- personalitate de tip G-spaţiu privat mare neclar şi spaţiu public redus;
- interes pentru pregătirea şi dezvoltarea potenţialului uman.
- SUEDIA
- relativă lipsă a manifestării emoţiilor;
- orientare spre individualism accentuat;
- egalitarism accentuat;
- o cultură feminină şi informală;
- „numai prin crearea unei societăţi mai bune putem ocupa un loc
important pe piaţa internaţională.
- ANGLIA
- universalism;
- egalitarism moderat;
- gândire analitică;
- individualism;
- tendinţa spre controlul asupra naturii;
- atitudine secvenţială asupra timpului;
- acordarea statutului pe bază de realizări.
- FRANŢA
- particularism mai accentuat;
- autoritate înalt personalizată;
- abordarea holistică;
- controlul asupra naturii;
- atribuirea de statut pe bază de titluri, apartenenţă la familie.
C.2.
METODOLOGIA MANAGEMENTULUI COMPARAT

2.1 Conceptul de management comparat

R. Farmer – „managementul comparat reprezintă studiul şi analiza


managementului în diferite medii şi raţiunile pentru care întreprinderile obţin rezultate
diferite în diferite ţări”.
Raghu Nath – „managementul comparat se concentrează asupra similarităţilor şi
diferenţelor dintre sistemele de management şi de afaceri din diferite contexte”.
Edwin Miller – „managementul comparat cuprinde studiul fenomenelor de
management între ţări sau culturi, prin concentrarea asupra detectării, identificării,
clasificării, măsurării şi interpretării similarităţilor şi deosebirilor privind procesele,
conceptele şi tehnicile de management”.
E. Miller – managementul internaţional – ansamblul operaţiilor de asigurare şi
control al fondurilor oamenilor şi informaţiilor care depăşesc frontierele naţionale şi
politice.

2.2 Necesitatea managementului comparat

Studiul teoriei şi Nevoia firmelor


practicilor multinaţionale de a
manageriale din conduce activitatea
ţările dezvoltate. din culturi diferite.

Necesitatea
M. C.

Lărgirea sferei Nevoia generală a


variab. prin care oamenilor de a avea
se studiază proc. ceva mai bun.
de manag.

2.3 Retrospectiva managementului comparat

Raghu Nath – patru abordări ale managementului comparat:


1. Abordarea prin prisma dezvoltării economice:
- consideră teoria managementului ca universal valabilă aplicabilă la toate
organizaţiile şi culturile.
2. Abordarea prin prisma mediului:
- consideră eficienţa managerială ca un rezultat al influenţei factorilor de mediu
extern de natură socioculturală, politică, juridică, economică şi educaţională.
3. Abordarea comportamentală:
- relaţia dintre profilurile caracterelor naţionale şi variabilelor comportamentale
ale organizaţiilor;
- atitudinile şi concepţiile managerilor privind procesele şi conceptele de
management;
- descrierea credinţelor, sistemelor de valori şi a nevoilor de ierarhizare într-o
anumită societate.
4. Abordarea prin prisma sistemelor deschise:
- consideră organizaţia ca sistem deschis în interacţiune cu mediul.
5. Abordarea prin prisma culturii:
- cultura influenţează teoria şi practica managementului.
Modele de management comparat:
1. Modelul Tung:
- se acordă atenţie sporită climatului organizaţional;
- percepţia climatului organizaţional de către membrii organizaţiei este
influenţată de variab. intraorganizaţionale şi de calităţile personale;
- climatul organizaţional influenţează relaţiile dintre variabilele
intraorganizaţioal. şi cele de rezultate;
- climatul organizaţional influenţează relaţiile dintre variabilele de mediu şi cele
de rezultate.
2. Modelul Harold Koontz:

Ştiinţa Datorată
managementului: factorilor
-Concepte de
-Principii Practici manag.
-Teorii manageriale:
-Strategii
Funcţiunile
-Tactici
intreprinderii: Eficienţa
-Programe
-Producţie organiz.
-Financiară
-Comercială
Practici
Resursele umane nonmanageriale
şi financiare : Datorată
-Engineering factorilor
Constrângerile -Finanţe nonman-
de mediu: -Reparaţii ageriali
-educaţionale
-economice
-tehnologice
-sociologice
Fig . 2.1 Modelul Harold Koontz

3. Abordarea Geert Hofstede:


a) – individualism / colectivism premise:
- nivel ridicat de dezv. econ.; - mare mobilitate socială;
- climă moderată sau rece; - mobilitate socială redusă;
- necesitatea intervenţiei omului - climă tropicală sau subtropicală;
asupra naturii pentru - supravieţ. nu este condiţionată de o
supravieţuire; interv. puternică asupra naturii;
- industrie şi urbanism dezv.; - agric. tradiţion., industrie şi
- familii cu puţini copii; urbanism mai puţin dezv.;
- tradiţia capitalismului clasic; - familii numeroase;
- frecvente mişcări sociale;
- nivel scăzut de dezv. econ.;

implicaţii în management

- relaţiile dintre membrii unei org. - relaţiile dintre membrii se bazează


se bazează pe interese personale; pe o perspectivă morală;
- salariaţii nu aşteaptă ca întrep. să - salariaţii aşteaptă ca întrep. să se
se ocupe de ei; ocupe de ei;
- viaţa org. are la bază iniţiativele - viaţa org. are la bază loialitatea şi
pers.; simţul datoriei;
- promovarea se face atât din - promovarea se face din interior
interior cât şi din exterior; după vechime;
- predomină deciziile unipersonale; - predomină deciziile de grup.

b) – aprecierea puterii mare/mică:


Societăţile care încearcă să reducă inegalităţile în putere şi bogăţie se
caracterizează prin distanţa mică faţă de putere.
Societăţile care instituţionalizează diferenţele în bogăţie şi putere sunt considerate
cu distanţă mare faţă de putere.

Distanţa mică faţă de putere Distanţa mare faţă de putere


- clima temperată sau rece; - climă mediteraneană sau
- nevoie mare de intervenţie a tropicală;
omului asupra naturii pentru - supravieţuirea impune mai puţin
supravieţuire; interv. omului asupra naturii;
- pondere mare a industriei; - pondere mare a agriculturi;
- mare mobilitate socială; - mobilitate socială redusă;
- pondere mare a clasei medii; - pondere redusă a clasei medii;
- mare bogaţie naţională; - bogăţie naţională mai redusă;
- putere politică bazată pe un - puterea politică, concentrată în
sistem reprez.; mâna unor oligarhii, sau militară;
- învăţămăntul se face pe bază - profesori atotştiutori;
de dialog; - bogăţia concentrată în mâna unei
- larga distribuţie a bogăţiei; elite.

particularităţi
- structura org. aplanitată cu nr. - munitorii cu acelaşi statut cu
mic de niveluri ierarhice; funcţionarii;
- încadrare puţin numeroasă; - structura org. alungită cu nr.
- evantai de salarii redus; mare de niveluri ierarhice;
- muncitorii cu calificare înaltă; - încadrare numeroasă;;
- evantai mare de salarii;
- muncitorii cu calif. Redusă; - funcţionarii au statut social
superior muncitorilor;

c) – controlul incertitudinii intens/redus:


Cunoaştem trecutul, trăim prezentul, dar un viitor incert ne aşteaptă pe care oricât
am vrea să-l prindem ne scapă printre degete.
Controlul incertitudinii măsoară gradul de toleranţă faţă de neliniştea provocată de
evenim. viitoare.

Control intens al incert. Control redus al incertitudinii


- ţări în curs de dezvoltare, - ţări cu o dezvoltare avansată;
modernizare; - democraţii consacrate;
- tinere democraţii; - religii tolerante bazate pe
- religii intolerante; relativitate;
- populaţie densă în ţările sărace - populaţie densă în ţările sărace
(Grecia, Portugalia, Belgia, şi rară în ţările bogate
Japonia, Franţa); (Danemarca, Suedia, Anglia,
SUA);
influenţe
- preferinţă pentru îndep. mari; - preferinţă pentru întreprinderi
mici;
- slabă ambiţie de promovare; - mare ambiţie de promovare;
- preferinţă pentru managerii în - accentul tinerilor la funcţii de
vârstă; manageri;
- grad ridicat de formalizare; - accentul mai redus pe exercitarea
funcţiei de prevedere;
- promovarea competiţiei între
- tendinţa de a evita concurenţa angajaţi;
dintre angajaţi; - schimbările se fac mai uşor;
- rezistenţă la schimbări; - predominanţa deciziilor
- predominanţa deciziilor de individuale;
grup; - promovarea din interior şi din
- promovarea din interior; afară;

d) Masculinitate/feminitate:
- diferenţierea accentuată a - interschimbabilitatea rolurilor;
rolurilor;
- reuşita este tot ceea ce contează; - calitatea vieţii este importantă;
- se trăieşte pentru a munci; - se munceşte pentru a trăi;
- banii şi bunurile materiale sunt - omul şi mediul sunt importante;
importante; -idealul este de a fi util;
- idealul este de a realiza ambiţia; - apropierea şi înţelegerea
- se admiră cei care reuşesc; handicapaţilor;
- ceea ce este mare se apreciază; - ceea ce este mic este frumos.

particularităţi
- în general bărbaţii caută să-şi - atât bărbaţii, cât şi femeile
facă o carieră; caută să-şi facă o carieră;
- femeile din posturile de - femeile din posturile de
conducere sunt agresive; conducere nu sunt agresive;
- multe tensiuni în muncă; - puţine tensiuni în muncă;
- predomină deciziile - predomină deciziile de grup;
unipersonale;
- restructurarea sarcinilor - restructurarea sarcinilor
favorizează realizarea favorizează intergrarea în grup.
personală;
2.3 Tipuri de studii de management comparat
a) Studii parohiale – studii proiectate şi realizate într-o cultură de către cercetători
aparţinând acelei culturi – SUA.
b) Studii etnocentrice – cercetări originale proiectate şi desfăşurate într-o cultură
de către cercetători aparţinând acestei culturi au fost reproduse într-o a doua
cultură.
Studiile etnocentrice sunt primele care cercetează similarităţile dintre culturi
extinzând cercetările lor teoretice în cele mai diverse condiţii în cea de-a doua
cultură.
c) Studii policentrice – descriu practicile manageriale şi organizaţionale din
cadrul diferitelor culturi.
Dilema lui Malinovski – „o comparare transculturală a diferitelor instituţii este
o încercare falsă, deoarece cercetătorul ar încerca să compare lucruri ce nu suferă
comparaţie”.
d) Studii comparative – scot în evidenţă atât diferenţele, cât şi
similarităţile dintre procesele de management din două sau mai multe culturi.
Elucidează următoarele dileme:
- Ce este cultura?
- Fenomenul studiat este specific sau universal?
- Cum poate cercetătorul să nu influenţeze cercetarea prin faptul că aparţine la o
anumită cultură?
- Care părţi din metodologia de cercetare trebuiesă fie identice şi care
echivalente în diversele culturi cercetate?
e) Studii geocentrice – cuprind cercetări ale conducerii companiilor
multinaţionale pe baza universalităţii modelelor de organizare şi conducere.
f) Studii sinergetice – urmăresc înţelegerea modelelor de relaţii şi teorii
care se aplică colectivităţilor formate din persoane aparţinând mai multor culturi
care urmăresc scopuri comune.
Studiile sinergetice se bazează pe înţelegerea interacţiunilor dintre culturi.

2.4 Etapele de elaborare a studiilor comparative Nancy Adler:


a) Stabilirea scopurilor cercetării:
- definirea culturii;
- stabilirea reprezentativităţii;
- delimitarea comportamentelor organizaţionale.
b) Precizarea tematicii:
- tematica să fie echivalentă în toate culturile.
c) Eşantionarea:
- stabilirea numărului de culturi care formează eşantionul.
d) Traducerea materialelor:
- folosirea metodei dus-întors.
e) Măsurarea şi instrumentalizarea proceselor de management:
- echivalenţa variabilelor culturale;
- echivalenţa scărilor de valori.
f) Administrarea studiului:
- familiaritatea subiecţilor;
- starea psihologică;
- efectul investigatorului;
- caracteristicile persoanelor investigate;
- caracteristicile investigatorului;
- modul de prezentare.
g) Analiza şi interpretarea rezultatelor.

Cursul nr. 3

MANAGEMENTUL DIN S.U.A.

Cele mai larg răspândite şi utilizate metode, tehnici manageriale sunt din
S.U.A.

3.1. Contextul economico – social din SUA

Forma caracteristică a capitalismului în S.U.A. o reprezintă sistemul intreprinderii


private.
Implicarea guvernului îi dă caracteristicile unei economii mixte.

Capitalismul american are cinci caracteristici:


1. Proprietatea privată
- plasarea puterii privind utilizarea resurselor productive în
mâinile indivizilor
- reprezintă stimulentul pentru acumularea de valoare
2. Motivaţia pentru profit
- profitul – mecanismul central de control a activităţilor dintr-o
organizaţie
3. Piaţa şi concurenţa
- piaţa – modalitatea prin care cumpărătorii şi vânzătorii schimbă
bani pe bunuri şi servicii
- întreprinderile funcţionează pe baza pieţii libere în afara unui
control excesiv
4. Relaţiile guvern – afaceri
- guvernul este implicat puternic în economie
- rolul de regulator al creşterii economice
- influenţează afacerile prin legislaţie şi prin acţiunile executivului
- asigură concureţa loială (L. Clayton, L. Robinson)
- implicarea preşedintelui în afaceri
- implicarea guvernului în afaceri
- guvernele statelor deţin afaceri în concurenţă cu cele private
5. Libertatea de a alege a consumatorului
- încurajează inovarea şi schimbarea

Contextul naţional se caracterizează prin individualism.


♦ Distanţa faţă de putere este redusă, concretizată în
descentralizare
♦ Controlul incertitudinii are un coeficient mediu
- minimizează riscul asociat viitorului
- folosesc planurile
- structurile sunt puternic formalizate
♦ Coeficient înalt de masculinitate

3.2.Particularităţi ale managementului organizaţional din S.U.A

1.Tipuri de întreprinderi:
- Întreprinderea proprietate personală (proprietarship) – cel
mai răspândit
- Întreprinderea societară (partenership) – doi sau mai mulţi
proprietari ce contribuie la formarea societăţii cu bani,
proprietăţi sau muncă. Managementul este asigurat în mod
egal, fiecare având puterea de a lua decizii.
- Corporaţia – entitate legală separată şi distinctă de
persoanele proprietarilor, care permite acesteia să
stăpânească, să cumpere sau să vândă proprietăţi pe bază de
contract. Există o separaţie a rolurilor între conducători şi
proprietari. Are ca avantaje:
• Responsabilitatea proprietarilor
corporaţiei sunt limitate la nivelul investiţiilor
făcute. Averea proprietarilor nu este în primejdie.
• Corporaţia poate funcţiona nelimitat.
• Transferul proprietăţii asupra
corporaţiei se poate face mai uşor prin vânzarea
acţiunilor de care dispun proprietarii.
• Corporaţiile pot să dispună de fonduri
însemnate de capital.
• Menţinerea unui management de
calitate.

2.Rolul intreprinderilor mici în S.U.A.


- există 15 milioane de întreprinderi mici, folosesc 47% din
forţa de muncă, deţin 42% din vânzări, creează 38% din
P.N.B.
- caracteristici:
• întreprinzători inovativi
• flexibilitatea în luarea deciziilor
• grad mare de libertate

3.Luarea deciziilor în S.U.A.


- se realizează în exclusivitate de către manageri
- autoritatea – puterea de a lua decizii, de a declanşa acţiuni şi
de a orienta activităţile altora
- puterea – abilitatea de a influenţa comportamentul altora
- marile întreprinderi urmăresc o descentralizare a procesului
de luarea a deciziilor prin:
• importanţa deciziei
• disponibilitatea informaţiilor
• nivelul de cunoştinţe de specialitate
• intervalul de timp în care trebuie să se ia
decizia
• măsura în care gradul de descentralizare
afectează moralul angajaţilor

4.Tipuri de structuri organizatorice: - înalt grad de formalizare


a) structura organizatorico – funcţională
Avantaje:
- managerii departamentelor îşi pot folosi
pregătirea pentru creşterea eficienţei activităţilor
din subordine
- facilitează promovarea în posturile de
manageri a unor specialişti
- permite un control mai uşor din partea
managementului de nivel superior
Dezavantaje:
- centralizarea responsabilităţii pentru
profit la nivelul managementului de nivel
superior
- limitarea formării de mangeri generalişti
din rândul cărora să fie promovaţi la nivel
superior a managementului
- dificultăţi în coordonarea activităţişor
b) structura organizatorică pe produs
Avantaje:
- plasarea atenţiei şi efortului pe produs
sau familie de produşi
- responsabilitatea pentru profit revine
managerilor de la nivelul diviziilor
- permite o mai bună coordonare de la
nivelul managementului de nivel superior
- constituie un cadru orgnizatoric ce
favorizează pregătirea de manageri generalişti
- favorizează dezvoltarea şi diversificarea
produselor
Dezavntaje:
- un necesar suplimentar în raport cu
structura funcţională de manageri generalişti
- dificultăţi în serviciile centrale privind
unele informaţii
- îngreunează controlul exercitat de
manageri
c) structura organizatorică teritorială:
Anantaje:
- plasarea responsabilităţii la nivelurile
inferioare
- pune accentul pe problemele privind
piaţa locală
- asigură coordonarea la nivelul regiunii
- favorizează obţinerea de avantaje
economice din operaţiunile locale
- favorizează comunicaţiile de interes local
- constituie un cadru adecvat formării de
manageri generalişti
Dezavantaje:
- necesită un număr mare de persoane cu
calităţi de manageri generalişti
- determină costuri suplimentare cu
serviciile centrale
- îngreunează controlul din partea
managementului de nivel superior
d) structura matriceală – specifică întreprinderilor
promotoare ale progresului tehnic
- se organizează colective de proiect
- facilitează desfăşurarea a două tipuri de
activtăţi
- cea curentă
- cea referitoare la înnoirea
produselor
e) structura de tip reţea
- crearea unei unităţi centrale concentrată
pe armonizarea contribuţiei mai multor unităţi
specializate în diferite domenii pentru a satisface
comenzile clienţilor
f) structura organizatorică familială
- patronul este şi managerul

5.Politica de personal
 “resursele umane vor deveni atu-urile strategice ale
întreprinderilor” (Solomon – 1990)
 managementul resurselor umane are ca principal
obiectiv îmbunătăţirea motivării ca premisă a creşterii
eficienţei utilizării forţei de muncă
 există trei categorii de personal:
- managementul de nivel suprior (preşedintele
organizaţiei)
- manageri care pun în practică politica de
perosnal
- departamentul de personal
a) Angajarea personalului
- americanii schimbă frecvent locul de muncă şi domiciliul
- supraveghetorul are autoritatea de a accepta sau respinge un
candidat
- etape:
• precizarea posturilor
• etapa de recrutare:
 interviul de triere
 completarea cererii
 testarea
 examenul fizic
 consultarea referinţelor
 interviul final
• oferta de post
• introducerea şi iniţierea în post
b) Pregătirea personalului
- ucenicia – se obţin abilităţi specifice de înalt nivel (sub
supraveghere)
- pregătirea în afara locului de muncă
- pregătirea la locul de muncă
- pregătirea în şcoli specializate
c) Promovarea personalului
- abilităţile, calităţile şi nivelul de pregătire
- tinerii sunt promovaţi

6.Sindicatele din S.U.A.


a) cadrul legal de funcţionare a sindicatelor:
- legea Norris-La Guardia – drept la greva, organizarea de
pichete
- legea Wagner-1935 – organizarea în sindicate
- legea Taft-Hartley – legea relaţiilor management-sindicate
- legea Londrum-Griffin – structurarea sindicatelor
b) organizarea sindicatelor
- organizate pe ramuri şi meserii
- sindicate locale – ajută la negocierea contractelor
c) schimbări în cadrul mişcării sindicale din S.U.A.
- creşterea numărului de la 2,6 la 20 milioane
- crizele din domeniul forţei de muncă determină o reorientare
către sindicate

7.Stilul de management
a) munca în echipă s-a dezvoltat în întreprinderi mari
b) comunicarea internă
- schimb de informaţii rapid
- procesul de comunicare, influenţat de distanţa faţă de puterea
redusă ce caracterizează contextul din S.U.A.

3.3. Pregătirea managerilor în S.U.A.

√ americanii cresc cu ideea de a reuşi în afaceri


√ învăţământ superior dezvoltat

1.Managementul american – Schein: colaborator specializat,


responsabil d proiect, responsabil funcţional generalist, întreprinzători,
consultant.
- integritate
- simţul responsabilităţii
- munca, ambiţia şi şansa
- managerii vor fi din ce în ce mai tineri
- femeile vor creşte ca pondere
2.Pregătirea individuală. Şcolile americane sunt criticate:
- neglijează anumite aspecte privind managementul
- încurajează atitudinile negative, cum ar fi raţionamentul pe
termen scurt
- durata cursurilor de după licenţă este prea lungă

3.Pregătirea în întreprindere
- campusuri universitare
- programe la diferite universităţi
- cursuri proprii întreprinderilor
- programele de pregătire conţin: gestiunea resurselor umane,
gestiune financiară, management operaţional, strategia
întreprinderii
- programe exterioare întreprinderii cu finanţarea acesteia
- programe din interiorul întreprinderii – universităţi de
întreprindere, institute sau colegii
- preşedintele firmei Boeing: “într-un mediu dinamic şi
concurenţial ca al nostru, înnoirea permanentă a
cunoştinţelor şi competenţelor voastre este capitală pentru
întreprindere”

Cursul nr. 4

MANAGEMENTUL JAPONEZ

“Miracolul japonez” a determinat interesul pentru managementul japonez.


Argumente pentru succesul economic al Japoniei:
- argumentul cultural privind valorile sociale specifice şi
instituţiile care favorizează consensul;
- teoria supraomului din Japonia care, mulţumindu-se cu venituri
mici, creează valori mari numai din dorinţa de a fi mai bun;
- managementul japonez diferit în modul de aplicare a principiilor
de management.

4.1. Originile culturale ale managementului Japonez


 IE – semnificaţia statului sau a partidului politic într-un sistem totalitar
(cere sacrificarea propriului interes pentru interesul grupului);
 MURA – comunitatea sătească = comunitate care pedepseşte pe cei
care nu se integrează, dar această intregrare nu reclamă neapărat sacrificii
 WA – (armonia) = persoana care asigură armonia
 DOZOKU – ansamblul de familii între care se stabilesc relaţii
economice;
 IEMOTO – sistem de valori care reflectă angajamentele dintre stăpân
şi discipol, exprimate în termeni de autoritate, disciplină
 ON – expresie a obligaţiilor şi îndatoririrlor care drivă din schimburile
social voluntare;
 GIMU – plata nu este niciodată completă;
 GIRI – obligaţii morale între prieteni sau colegi;
 OYABUN-KOBUN – relaţii părinte – copil, patron – client;
 În Japonia “întregul este mai mult decât suma părţilor;
 Esenţa lucrurilor nu stă în detalii, ci în întreg.

4.2. Caracteristicile contextului nipon


1.
• Formarea de carteluri pentru obţinerea de produse complexe la preţuri
competitive pe piaţa externă;
• Reducerea capacităţii de producţie excedentară prin stimulente
economice;
• Diminuarea surplusului de forţă de muncă din anumite sectoare prin
transfer către companiile în proces de dezvoltare;
• Finanţarea unor activităţi de cercetare şi a unor noi investiţii, precum şi
a unor programe de pregătire şi reprofilare a personalului;
• ZAIKAI – “lumea afacerilor” sau “cercuri financiare” cu patru grupuri:
a) Keidanren – 1946 – leader al organizaţiilor economice, peste
110 asociaţii industriale;
b) Nikkeiren – 1848 – puterea patronilor în relaţia management –
sindicate;
c) Keizei Doyukai – Comitetul pentru Dezvoltare Economică a
Japoniei, s-a remarcat prin studii pentru reconstrucţie economică;
d) JCCI – Camera de Comerţ şi Industrie a Japoniei, reprezintă
micile întreprinderi.

2.Rolul tehnologiei
 P. Drucker: “balanţa internaţională a tehnologiilor este tot atât de
importantă ca balanţa comercială şi ca balanţa de plăţă, dacă nu mai
importantă”
 Tehnologia este considerată ca un element central al modelului japonez;
 Japonia este ţara cu o capacitate mult mai mare de a copia şi de a imita
tehnologii străine decât de a crea tehnologii;
 Japonia dispune de unul dintre cele mai înalte niveluri de cunoştere în
domeniul matematic, economic şi ingineresc
 Politicile în domeniul tehnologiilor şi dezvoltarea industriei se
întrepătrund.

3.Preocuparea în domeniul calităţii


► 1952 – crearea Premiului Deming pentru calitate
► 1954 – J.M.Juran introduce în Japonia “gestiunea calităţii” prin care se
antrenează funcţiunile întreprinderii în efortul pentru calitate
► 1961 - Kaoru Ishikawa – sistemul cercurilor de calitate;
► visul japonezilor de a ocupa primul loc în lume pentru calitate

4.Morala – baza societăţii nipone


- arta de a trăi în grup, prin care se urmăreşte să se împiedice dezlănţuirea
agresivităţilor şi să se apere interesul pe termen lung prin intermediul
regulilor, acţiunilor şi valorilor comune, fondate pe experienţă şi adevăr,
insuflate prin educaţie şi asigurate printr-un control social
- datorii ale întreprinderii:
a. angajarea pe viaţă;
b. avantajele sociale;
c. decizia luată prin consens
- datorii ale salariaţilor
a. devotamentul faţă de muncă;
b. perfecţionarea neîntreruptă;
c. stăpânirea egoismului;
d. spiritul de compromis.
- învăţătura creştină şi cea budistă a lui Confucius
a. - pentru noi, Dumnezeu a creat natura, el este la originea şi
capătul timpului;
- pentru ei, EL se identifică cu natura.
b. - Dumnezeul nostru este personificat, ceea ce conferă
nonconformism, care nu favorizează armonia;
- pentru ei, armonia reprezintă scopul suprem.
c. - religiile noastre sunt purtătoare ale unor dogme, care I-au
incitat pe cai care le posedau la folosirea unor contrângeri
pentru a le impune ceea ce a condus la opoziţie
- pentru ei, religia nu are un credo de impus, ea este folosită
pentru a parcurge un drum, pentru a realiza o experienţă de
viaţă.

5.Contextul japonez
 colectivism
 distanţa de putere este medie (şi mare, şi mică)
 control intens al incertitudinii
 dimensiunea masculinitate / feminitate prezintă un coeficient mediu
4.3. Managementul întreprinderilor japoneze

ZAIBATSU – după război s-a scindat – grupul SUMIMOTO


 grupul propriu-zis – 21 firme mamă, specializate divers
 firmele asociate grupului (10 – 20% din capital)
 subantrepenorii
 firmele, cliente ale băncii grupului
 banca grupului – asigură resursele financiare
 compania comersială generală – există puternice legături economice şi
de management
Structura unui astfel de grup economic este prezentată în fig. 4.1.
Existenţa grupului se limitează la două aspecte:
- unitatea de nume, marcă, istoric, etică, spirit de familie şi ajutor reciproc;
- dejunurile lunare care reunesc preşedinţii companiilor componente.
Există un “cult” faţă de autonomia fiecărei întreprinderi şi unităţii de gestiune.

Asigurãri Asigurări Electricitate Chimice Textile


pe viaţã marine

Mine Indus- Petrol


Banca
principală trie

Sticla grea Hârtie


Trust
bancar

Ciment

CLUBUL
PREŞEDINŢILOR
Compania
Supermark Depozite
Comercială
et
Generală

Construcţii Transportur
i

Proprietăţi

Fig. 4.1. Structura unui grup economic japonez

2.Luarea deciziilor
În Japonia nu se iau decizii şi se fac decizii: “to make a decision” (decizia se fabrică).
Sistemul de luare a deciziilor RINGI – înglobează toate virtuţile managementului
nipon.
Premise valorice
V (A)
Premise Sarcinile lui
Faptice DECIDENT A A
F (A)
Procese
+
DECIDENT B
Premise
Faptice
F (B) Sarcinile lui
B
Premise valorice
V (B)
Fig. 4.2. Sistemul RINGI

NEMAWASHI -ansamblu de demersuri şi negocieri pregătitoare prin care se


vizează obţinerea adeziunii tuturor înainte ca o decizie să fie luată;
-nu funcţionează după reguli stricte, ci de o manieră suplă,
informală, luând adesea forma unei stări emoţionale;
-luarea deciziilor necesită o perioadă mai îndelungată;
-aplicarea deciziilor durează mult mai puţin ca la alţii (fig. 4.3)

DV AV
DJ AJ

T0 T1 T2 T3 T4
Fig. 4.3. Adaptarea (D) şi aplicarea deciziilor în ţările din Vest (V) şi în Japonia (J)

Muncitorii participă în cadrul managementului de nivel mediu cu drepturi de luare a


deciziilor.

Codeterminare Gemba - isu

Top
Ei

P3

Scindare

Mediu şi
P2 inferior

Noi

Muncitori

Fig. 4.4. Tipuri de participare la luarea deciziilor

Sistemul KANBAN – simularea continuă a situaţiei de criză


3.Organizarea structurală
- societatea organizaţională japoneză
- întreprinderea este considerată ca fiind angajaţii

Mărimea
firmei Deciziile
Filosofia prin
manage- consens,
Poziţia pe mentului şi munca în Productivit
piaţă cultura grup, ate
organizaţiei sindicatele
organizate
Valori pe
sociale

Creştere

Piaţa
Promovare
muncii
a Inovare
Piaţa
managerilo
internă a
Aspecte r, evaluarea
muncii
şi
demografice pregătirea

Fig. 4.5. Modelul japonez de management şi organizare

- organizarea structurală conţine multe elemente de natură informală

Comitet directori -
69 Preşedinte

50 Manager
126 departament

45 Adjunct şef
90 departament

Şef secţie
40
83

35 Supraveghetor
77

23

49

vârsta salariu (mii


yeni)
- accentul pus pe dezvoltarea responsabilităţii salariaţilor şi îmbogăţirea
posturilor
- sistem de înregistrare a sugestiilor
- cercuri de calitate

4.Resursele umane

Modele de management al resurselor umane


Tipul: SUA Tipul: Japonia
Factori economici Investiţii reduse în pregătire Investiţii mari în pregătire
Pregătire specializată Pregătire de generalişti
Evaluara formalizată Evaluarea informală
Factori instituţionali Accentul pe angajarea din afară Accentul pe pregătirea personalului din
interior
Folosirea pe termen scurt Folosirea pe termen lung
Cariere specializate Generalişti
Factori educaţionali Descrierea explicită a postului Îmbogăţirea postului
Sarcini individualizate Munca în grup

Caracteristici:
- structurarea forţei de muncă
- cariera legată de nivelul de pregătire
- angajarea pe viaţă (mobilitatea redusă)

5.Sindicatele japoneze
 constituirea sindicatelor pe companie
 patru organizaţii: Sohyo, Domei, Churit su Roren, Shin Sanbetsu
 rolul încrederii

6.Tehnici în managementul resurselor umane


 Recrutarea noilor angajaţi
- vizite în întreprinderi
- ceremonii
- program de orientare de bază
 Pregătirea la locul de muncă
 Meditaţii de tip ZEN
 Sistemul de tutelă
 Salarizarea este legată de vechime

7.Managementul producţiei nipone


a) sistemul Kanban
- model de livrare a unor părţi componente necesare fabricării
produselor
- combină asigurarea la timp a componentelor cu o programare
riguroasă a fluxurilor de fabricaţie
- cerinţele pentru producţie s vor stabili în sens invers procesului
de fabricaţie
sistemul Jidoka
- identifică sursa disfuncţionalităţilor şi dirijarea resurselor către
locurile la care apar aceste deficienţe
b) robotizarea
- sistem flexibil de producţie

8.Marketingul nipon
• firme specializate, denumite Sogoshosha (Sogo – totul în jur, Shosha –
companie de comerţ internaţional). Pot servi şi ca bănci
• companii comerciale Senman Shosha – specializate
• companii comerciale ale industriilor prelucrătoare

4.4. Pregătirea managerilor în Japonia

- infern al examenelor
- forţa de muncă este bine pregătită timp îndelungat
- se pune mare accent pe pregătirea în domeniul economic

Niveluri ale managementului


Managementul superior Keiei Conducători
Managementul mediu Kaunsha Cadre medii
Bucho Director de departament
Kacho Şef de secţie
Managementul inferior Kakaricho Şef de serviciu
Doichisen Kauto-Kusha Şef de birou
Shokucho Maistru
Hancho Şef de grupă
Unhasekininsha Şef de atelier

Caracteristici ale managerilor niponi:


 promovarea se face din interior;
 deţin diplomă universitară (5 – 15);
 ocuparea unui post pe baza apartenenţei la întreprindere;
 promovarea se realizează pe bază de vechime şi a unei îndelungate
evaluări

 pregătirea la locul de muncă (OJT):


- pregătirea de generalişti competenţi;
- creşterea capacităţii de prelucrare a informaţiilor
- achiziţionarea de competenţe multiple;
- dezvoltarea capacităţii de a lucra în echipă;
- depistarea activităţilor în care personalul realizează cea mai mare
productivitate;
- aprecierea colegilor din diferite compartimente;
- asigurarea armoniei.
 pregătirea în afara locului de muncă (Off – JIT):
- încurajarea urmăririi unor cicluri de pregătire în afara întreprinderii;
- managementul prin obiective, prin care se urmăreşte şi o autoevaluare;
- cursurile prin corespondenţă.
 organizaţiile profesionale de management

Cursul nr. 5

MANAGEMENTUL EUROPEAN
La începutul anilor ′ 80 Europa se situa într-o poziţie defavorabilă în
cadrul Triadei (S.U.A., Japonia, Europa).
Ţările europene au început să-şi integreze şi să-şi coordoneze economiile
şi pieţele în vederea creşterii competitivităţii produselor.
Se dezvoltă modelul de “management” ca o alternativă la managementul
din SUA şi Japonia.

5.1. Caracteristicile contextului european


 Creşterea gradului de ocupare a forţei de muncă în Anglia;
 Revigorarea economiilor susţinute de o dinamică a investiţiilor în Anglia şi
Franţa;
 Realizarea Uniunii Monetare în Uniunea Europeană;
 Preocuparea pentru lărgirea Alianţei nord-antlantice şi a Uniunii Europene;
 Diferenţe mari între Vestul Europei , dezvoltat şi Estul Europei, marcat de
sistemul comunist;
 Crearea unui mediu macroeconomic propriu unei creşteri non-inflaţioniste în
Estul Europei
a) stabilirea reală a preţurilor
- liberalizarea economică;
- dezvoltarea concurenţei prin spargerea monopolurilor, privatizare;
- deschiderea pieţei interne către exterior
b) crearea cadrului juridic adecvat creării de noi întreprinderi şi favorizării
iniţiativei
c) crearea unei pieţe financiare, sector bancar ierarhizat
 existenţa unui “plan Marshall” pentru Est;
 realizarea unei noi arhitecturi europene;
 realizarea uniunii politice;
 ţările anglo-saxone – puternic individualism, distanţa faţă de putere mică,
control al incertitudinii redus, coeficient ridicat de masculinitate;
 ţările germanice – coeficient mediu de individualism, distanţa faţă de putere
redusă, control al incertitudinii mediu spre intens, coeficient mediu spre ridicat de
masculinitate;
 ţările nordice – coeficient mediu spre ridicat de individualism, distanţă mică
faţă de putere, control al incertitudinii şi coeficient mediu de masculinitate;
 ţările aproape estice (Grecia, Turcia) – colectivism, distanţă mare faţă de
putere, control intens al incertitudinii şi coeficient mediu de masculinitate;
 ţările latine (Belgia, Franţa, Italia, Portugalia şi Spania) – coeficient mediu spre
mare de individualism, o distanţă mare faţă de putere, control intens al
incertitudinii, coeficient mediu de masculinitate.
5.2. Management european – abordări conceptuale
• Acţiuni menite să ducă la o integrare europeană:
- nu au mai existat conflicte majore după 1945;
- reconciliere între Franţa şi Germania;
- apariţia CEE (1958);
- distrugerea cortinei de fier în 1989;
- crearea Pieţei Unice Europene;
- lărgirea Uniunii Europene;
- Lester Thurow – “secolul XXI va fi secolul Europei”
• Argumente pentru un model de management european
- organizaţiile transeuropene, create în contextul integrării, impun
crearea unui centru european de planificare şi coordonare;
- firmele transnaţionale impun crearea unui model de management
european;
- dezvoltarea Pieţei Unice Europene impune pregătirea unor
manageri;
- transeuropenizarea:
 extinderea economică europeană;
 creşterea mobilităţii personalului;
 creşterea competiţiei.
- convergenţa economică.
• B. Strumpel scoate în evidenţă concluziile:
- europenii promovează noi elemente şi forme democratice de
participare a indivizilor, grupurilor organizaţiilor la viaţa socială;
- regularizarea morală cu impact în domeniul economic, social şi
politic;
- amplificarea relaţiilor sociale multiple în afara muncii şi familiei,
între parteneri, asociaţi;
- creşterea valorii autorealizării;
- calitatea vieţii tinde să devină o nouă religie.
• K. Thurley şi H. Mediul european
Wirdenius: al afacerilor european – modele ale
“management
comportamentului managerial – un concept social)
(politic, economic, privind rezolvarea problemelor şi
luarea deciziilor la toate nivelurile organizaţiei prin care să se distingă identitatea
europeană a strategiilor, precum şi a planificării, implementării şi a evaluării
schimbărilor”.
Orientări şi atitudini în
management

Strategii în
afaceri

Structura Transeuropenizarea
transeuropeană a MANAGEMEN
întreprinderii proceselor
(descentralizare, TUL (coordonare,
relaţii orizontale inovare)
DIVERSITĂŢII

Dezvoltarea

resurselor umane
(comunicare,
învăţare, mobilitate)

Transeuropenizare
efectivă
Fig. 5.1. Model de management european

• I. van Dijek – direcţii de reformă managerială:


- creşterea eficienţei prin productivitate, calitate, flexibilitate şi
competitivitate;
- transpunerea rezultatelor cercetării ştiinţifice în produse noi;
- integrarea organică dintre cercetare – dezvoltare, producţie şi
marketing;
- dezvoltarea spiritului întreprinzător în toate domeniile;
- strategii în domeniul educaţional, al folosirii forţei de muncă, într-o
viziune transeuropeană;
- luarea în considerare a particularităţilor naţionale şi diversitatea de
ideologii;
- un individ nu va putea ocupa mai multe posturi, dar în decursul
vieţii se va realiza în mai multe cariere;
- pregătirea are ca accente: dezvoltarea abilităţilor de comunicare, a
unei gândiri…………, a iniţiativei în afaceri.
5.3. Particularităţi ale managementului european
5.3.1.Recruterea şi promovarea managerilor
Organizaţiile au nevoie de două tipuri de manageri:
-unul specialist, funcţional;
-unul integrator.
S-au conturat trei modele:
 modelul anglo-saxon – recrutarea managerilor din rândul specialiştilor,
în diferite funcţiuni, cu o atenţie mică pentru cei integratori;
 modelul Germaniei – recrutarea din rândul specialiştilor cu atenţie mare
pentru integratori;
 modelul francez . managerul funcţional şi cel integrator nu sunt
combinaţi: Integratorii sunt pregătiţi în “Les Grandes Ecoles”

5.3.2.Managementul francez
Caracteristici:
 predomină afacerile familiale (patron);
 limitarea promovării pe baza meritelor;
 orientaţi către o gândire şi un raţionament matematic;
 structurile organizatorice sunt “de comandă”, sub forma unor piramide
ierarhice alungite;
 se preferă specializarea, se delegă puţin, coordonarea este rară;
 tendinţa spre un stil autocratic, spre birocraţie;
 puterea este limitată de rezistenţa personalului de la nivelurile inferioare;
 sindicatele au fost considerate mult timp nelegitime;
 sindicatele se caracterizează prin pluralism şi participare activă la protecţia
socială;
 scopul actual al sindicatelor este solidaritatea socială;
 termenul de cadre (conducători) nu se suprapune întrutotul cu cel de
manager;
 “cadrele” au nevoie de diplomă universitară sau de promovarea în
interiorul întreprinderii, cu şanse reduse de a ajunge manager;
 managerul – cadre superioare care iau decizii ce angajează firma
(economişti şi ingineri);
 priorităţile pregătirii manageriale ar consta în:
- mai puţine tehnici cantitative;
- stăpânirea perfectă a instrumentarului informatic;
- creşterea ponderii marketingului şi a tehnicii de vânzări;
- învăţarea mai multor limbi străine;
- cunoaşterea factorilor de mediu.
 pregătirea se realizează şi de întreprinderi, prin cursuri.

5.3.3.Managementul german
 Max Veber – conceptul de economie socială de piaţă, caracterizat prin:
-demnitate umană, cu scop de bunăstarea oamenilor;
-solidaritate;
-responsabilitate pentru propriile afaceri;
-inviolabilitatea proprietăţii
 Eugen Schmalenbach – obiectivul principal al economiei nu este atât
profitul, cât maximizarea satisfacerii cerinţelor comunităţii;
 Heinrich Nicklisch – afacerea este o entitate care trebuie să ia în
considerare interesele celor care desfăşoară acestă activitate;
 Wilhem Rieger – urmărirea maximizării profitabilităţii prin procentul
de profit la capitolul investit.
Particularităţile managerilor:
 dezvoltarea şi stabilizarea acelor domenii ale activităţii firmei care sunt
de o importanţă majoră pentru menţinerea afacerii;
 corelarea strategiei cu organizarea structurată şi cultura organizaţiei;
 asigurarea corelării intereselor şi controlului proceselor de obţinere a
valorii adăugate;
 întocmirea valorii privind simţul datoriei cu nevoia de autorealizare;
 tendinţa de a folosi autocontrolul, spre munca în grup, spre conducerea
mai eficientă a schimbărilor;
 structuri orgnizatorice pe funcţiuni şi divizii;
 conducerea se realizează de un Directorat “Vorstand” sau
“Geschsftsfuhrer”, care îşi împart în mod egal responsabilitatea, dar şi
competenţa;
 disciplina muncii şi principiile unor acorduri libere dintre asociaţiile
patronatului;
 existenţa consiliului muncitorilor;
 noţiunea de conducere (Fuhrung) se întâlneşte de la nivelul meşterului
artizan până la conducerea superioară;
 există un cult al profesionalismului, al expertului în tehnică;
 există mai multe niveluri ale funcţiilor:
- nivelul de jos – după terminarea învăţământului general cu stadii de
ucenic, muncitor, maistru;
- nivelul doi – după terminarea unei şcoli intermediare;
- angajarea după terminarea liceului – cu drept de a merge la
universitate;
- nivelul patru – diplomă de studii politehnice, comerţ, ştiinţe sociale.
 discipline: mecanică, economia şi gestiunea întreprinderii, studii sociale
 studii de afaceri europene cu stagii în Franţa, Anglia;
 diploma de studii universitare corespunde celui de-al 5-lea nivel de
încadrare, cu acces la nivel superior;
 diploma de doctorat – al 6-lea nivel de încadrare pentru nivele
superioare de management;
 2/3 din managerii de nivel superior care au studiat economia sunt
doctori;
 pregătirea în întreprinderi:
- implicarea imediată a angajaţilor în problematica activităţilor;
- formarea la locul de muncă, prin rotaţia posturilor;
- program de pregătire de specialitate.
 superiorul este investit cu o putere absolută asupra subordonaţilor.

5.3.4.Managementul englez
 apariţia managerilor ca o categorie profesională distinctă este legată, în
contextul englez, de creşterea mărimii şi complexităţii activităţii
industriale;
 managerii din Anglia nu deţin proprietăţi şi nu folosesc în propriul
interes forţa de muncă,
 managerii englezi sunt mai slab calificaţi;
 managerii ocupă posturi în diferite domenii sau funcţiuni ale
întreprinderii
 managerii englezi acordă importanţă:
- independenţa în gândire şi acţiune;
- posibilităţi de autorealizare;
- recompensele materiale, prin intermediul veniturilor;
- siguranţa.
 structura organizatorică este sub formă de holding cu următoarele
caracteristici:
- sediu social cu număr redus de persoane;
- fiecare filială are un Consiliu de Administraţie;
- fiecare filială produce şi vinde sub propria marcă.
 flexibilitatea – element esenţial al structurii holdingului;
 relaţii pluraliste – se recunoaşte o corelare a diverselor interese de grup
şi individuale din cadrul întreprinderii;
 abordare unilateralistă – presupune focalizarea structurii autorităţii din
cadrul firmei pe politici şi obiective comune;
 schimbări:
- reapariţia stilului de management autoritar;
- creşterea interesului pentru relaţiile de muncă de tip paternalist;
- implicarea directă a salariaţilor;
- diminuarea tendinţei către un management înalt formalist.
 sindicatele sunt organizate pe ramuri, subramuri şi pe profesii;
 sindicatele deţin o putere mai mică în ultima perioadă;
 crearea unor instituţii specializate în pregătirea în domeniul
managementului;
întreprinderile au program pentru formarea managerilor;
40 întreprinderi – centre de pregătire în domeniul
managementului;
80% din firme au programe de pregătire;
universităţile dispun de cicluri de studii post-licenţă în
management sau în afaceri;
 pregătirea în cadrul întreprinderii:
- recrutează absolvenţi de universitate sau institute politehnice.
 pregătirea academică – diplome MBA;
 pregătirea profesională – gestiunea contabilă:
- pentru a fi manager ai nevoie de o carieră apreciabilă într-o anumită
specializare;
- sunt importante: personalitatea managerului şi experienţa
profesională.
 tendinţe în pregătirea managerilor:
- diferenţierea nivelului de calificare;
- sistem de pregătire flexibil;
- pregătire sub formă modulară;
- integrarea pregătirii la locul de muncă în sistemul general de
pregătire;
- evitarea supraevaluării pregătirii teoretice;
- şcolile de pregătire a managerilor trebuie să fie pe lângă instituţiile
de învăţământ superior;
- asigurarea unei pregătiri complementare în domeniul
managementului;
- asigurarea perfecţionării continue;
- asigurarea unor stagii practice.

5.3.5.Managementul în Italia
 managerii italieni îşi văd organizaţiile lor ca “familii” în care autoritatea
este structurată după acest model;
 grupul marilor companii private (Fiat, Pirelli şi Olivetti);
 companii holding – proprietate de stat;
 mare număr de întreprinderi mici care constituie motorul întreprinderilor
italiene: dinamice, adaptabile şi flexibile;
 în marile întreprinderi ocuparea posturilor este rezervată celor cu studii
superioare care deţin un titlu de “dottare” sau “ingegnere”;
 stilul de management este autocratic;
 preferinţele pentru relaţiile personale se extinde şi în afara organizaţiei;
 contradicţia dintre caracteristica familială a întreprinderilor italiene şi
individualismul managerilor italieni;
 se preferă structura organizatorică funcţională şi apoi structura divizională;
 predominanţa relaţiilor informale şi tendinţa spre particularism.

5.3.6.Managementul în Spania
 dezvoltare spectaculoasă prin internaţionalizarea capitalului şi rolul
statului în protejarea producţiei interne;
 dezvoltarea inegală a dus la diferenţe;
 întreprinderi mici şi mijlocii, ceea ce determină o orientare către
satisfacerea cerinţelor regionale, către un stil de management paternalist;
 statul joacă rol important în dezvoltarea economică;
 adoptarea conceptului de “piaţă liberă a muncii”;
 creşterea flexibilităţii întreprinderilor, în vederea adaptării lor mai
rapide la cerinţele pieţii;
 nivelul conflictelor este cel mai ridicat în ceea ce priveşte relaţia
management – sindicate;
 necesitatea de a găsi noi tipuri de management.

5.3.7.Managementul în ţările scandinave


 stabilitatea relaţiilor dintre forţa de muncă şi cei care o utilizează;
 participarea comună a guvernului, organizaţiilor şi angajaţilor la realizarea
obiectivelor social-democraţiei;
 Scandinavia cuprinde: Norvegia, Suedia şi Danemarca;
 economic – ţări mici, bazate pe resurse naturale deschise şi destul de
vulnerabile la schimbări;
 politic – naţiuni social-democratice, cu puternice influenţe din partea
partidelor laburiste şi sindicatelor;
 social – crearea unui model instituţional unic, o societate egalitaristă:
- importanţă acordată responsabilităţilor publice;
- accentul pus pe universalism şi echitate;
- nivelul înalt al standardului serviciilor sociale.
 M. Porter “naţiunile se diferenţiază prin avantejele în cadrul competiţiei
globale, dar că aceste diferenţe nu îşi au originea într-o singură sursă, ci în
mai multe”;
 “participare directă” – creşterea gradului de liberate a individului;
 F. Thoresen “managementul trebuie să asigure angajaţilor mai multă
libertate, mai multă încredere şi mai multă responsabilitate”;
 societatea scandinavă tinde spre o societate post-industrială;
 Mintzberg – management al structurilor inovative;
 Factorul uman este mult mai important decât tehnologia, cu mari implicaţii
asupra productivităţii.

“Dacă diferi de mine, fratele meu,aceasta nu


mă lezează, ci dimpotrivă mă îmbogăţeşte”

Cursul nr. 6

MANAGEMENTUL ÎN AMERICA LATINĂ,


AFRICA ŞI AUSTRALIA

6.1.MANAGEMENTUL ÎN AMERICA LATINĂ

 viaţa socială îşi are originile în civilizaţia indiană, civilizaţia


europeană şi mai târziu, în influenţa economică şi culturală a SUA;
 clientelismul cu semnificaţia de “relaţii particulare şi informale de
schimb dintre indivizi cu un statut inegal”
-dependenţa unui grup de altul; a subordonaţilor de superior
(asociat cu corupţia).
 spiritul de proprietate (patrimonialismul) – dorinţa de dominare
(puterea stăpânului se extinde în diferite domenii);
 ponderea spaţiului privat în spaţiul vital al unei persoane este mare.
-nu fac distincţia între relaţiile de muncă şi relaţiile personale.
 timpul nu este considerat o resursă – planificarea pe un an se
consideră ca o prevedere pe o perioadă foarte lungă;
 prezentul este mult mai important decât trecutul sau viitorul
(viitorul aparţine lui Dumnezeu);
 colonizarea s-a realizat prin mari proprietăţi care produceau pentru
export;
 s-a promovat teoria liberală care corespundea mai bine intereselor
elitei coloniale;
 politic – au alternat guvernele populiste cu regimurile militare care
au căpătat controlul asupra intereselor muncitorilor şi au descurajat
mişcările sindicale;
 trecerea de la zona cu cea mai protejată piaţă la zona cu cea mai
deschisă piaţă;
 s-a revitalizat Piaţa Comună a Americii Centrale
 s-a creat Mercaner;
 existenţa unui proces de integrare regională;
 în întreprinderi, deşi sunt receptive la inovaţii, se investeşte foarte
puţin în resursele umane şi în dezvoltare;
 organizaţiile sunt prea mult preocupate de un control birocratic
formal;
 fundamentarea deciziilor se bazează pe criterii de natură personală
şi mai puţin pe obiective ştiinţifice;
 sud-americanii sunt mai puţin orientaţi spre grup şi îşi întâlnesc
partenerii cu idei vagi şi preferinţe mai reduse spre o planificare;
 comunicarea şi schimbul de cunoştinţe în domeniul
managementului între cercetătorii din acest context sunt încă foarte
reduse;
 Davila şi Gomez – “managementul din ţările dezvoltate nu ajută
foarte mult la înţelegerea practicilor manageriale din America Latină;
 investiţii mari în echipamente, dar fără o instruire corespunzătoare a
personalului;
 lipsa preocupării pentru pregătirea forţei de muncă;
 interlocutorul în cadrul unei negocieri este considerat ca un rival;
 ponderea mare a relaţiilor de natură informală în afaceri;
 statul are rol de mediator;
 sindicatele s-au luptat pentru protejarea membrilor lor în privinţa
salariilor şi condiţiilor de muncă;
 luarea deciziilor este în general apanajul managerilor, al
superiorilor;
 lipsa unui cadru normativ creat de elaborarea unor planuri,
facilitează luarea mult mai rapidă a deciziilor decât în Europa sau
Japonia;
 latino-americanii întârzie la conferinţe, întâlniri sau în alte ocazii, în
care se cere o anumită punctualitate;
 managerii şi executanţii au tendinţa să facă mai multe lucruri
deodată;
 diferenţele între salariile executanţilor şi cele ale managerilor sunt
mari;
 motivarea personalului are la bază mai mult satisfacerea unor nevoi
de bază;
 loialitatea nu se manifestă atât faţă de organizaţie, cât mai ales faţă
de superior sau faţă de cel care poate să-i asigure o protecţie;
 managementul resurselor umane are un caracter paternalistic, în
care se remarcă şi un nepotism accentuat;
 noua clasă de întreprizători caută să nu mai menţină vechile valori
şi privilegii, ceea ce demonstrează că America Latină este în schimbare.
6.2.MANAGEMENTUL ÎN ŢĂRILE AFRICANE

 caracterul de unicat al acestui continent şi al diversităţii populaţiei


care trăieşte aici;
 diferenţle semnificative au la bază elementele de cultură, în care se
include limba, religia, valorile şi atitudinile, legislaţia, educaţia;
 ţările africane se caracterizează printr-un înalt coeficient de
colectivism;
 distanţa faţă de putere prezintă un coeficient ridicat, datorită
acceptării distribuţiei inegale a puterii, ceea ce explică respectul
deosebit care se acordă superiorilor;
 controlul incertitudinii este intens, iar aprecierea relaţiilor dintre
indivizi relevă un înalt grad de feminitate;
 sistemul juridic, are un caracter dual, datorită faptului că instituţii şi
concepte europene s-au suprapus peste structuri legale, tradiţionale,
indigene;
 rata de creştere a populaţiei este cea mai ridicată din lume;
 nivelul creşterii nefiind corespiunzător, ponderea populaţiei
neocupate a crescut, a crescut cererea pentru bunuri şi servicii;
 după obţinerea independenţei a crescut controlul asupra dezvoltării
şi managementului;
 în ţările în care ponderea capitolului străin a fost semnificativă, au
fost introduse şi noi tehnologii şi un management performant;
 realizarea profesională, cariera, gradul de motivare şi de
recompensare sunt în strânsă legătură cu performanţele tehnice şi
economice ale firmei;
 realţia guvern/afaceri este influenţată şi de raportul dintre ponderea
sectorului public şi ponderea sectorului privat (mică)
 întreprinderile proprietate de stat sunt de dimensiuni mari, cu o
organizare birocratică şi mai greu adaptabile la cerinţele pieţei;
 statul a intervenit pentru creşterea ponderii sectorului privat şi a
întreprinderilor mici, deoarece:
- folosesc intesiv forţa de muncă;
- contribuie la o mai bună distribuire a veniturilor;
- facilitează creşterea ponderii proprietarilor de întreprinderi, care
provin din rândul populaţiei ţării respective;
- sunt dependente numai de sursele de capital din ţara respectivă;
- utilizează tehnologii mai adecvate condiţiilor concrete din
fiecare ţară;
- nu necesită infrastructuri sofisticate.
 particularităţi ale managementului:
- distincţia netă dintre statutul managerilor şi cel al executanţilor;
- organizaţiile sunt înalt ierarhizate, birocratice, mecaniciste, iar
cominicarea se realizează prioritar într-o singură direcţie, de sus
în jos;
- etica muncii se caracterizează nu atât prin loialitate faţă de
organizaţie, cât prin nevoile şi circumstanţele familiale;
- recompensele utilizate sunt extrinseci, limitate la cele monetare,
performanţele se măsoară în funcţie de anumite idealuri sau
obiective planificate;
- există percepţia că în întreprinderile private se înregistrează
exloatarea oamenilor, că profitul este ceva murdar şi că guvernul
ar trebui să posede, să gestioneze şi să controleze producţia
pentru a proteja pe salariaţi;
- organizaţiile africane nu sunt sensibile la schimbare;
- nu se practică planificarea pe termen lung;
- rol important revine micilor grupuri constituite pe baza religiei,
eduaţiei sau aparteneţei la o anumită etnie;
- comunicarea informală se desfăşoară în multiple dialecte locale.
 întreprinderile de dimesiuni mici dispun de o organizare structurală
cu pondere mare a elementelor informale, sunt mai puţin ierarhice, mai
aplatizate, cu un înalt grad de centralizare a deciziilor în mâna unei
persoane;
 filosofia managementului se caracterizează printr-un stil de
management autoritarşi printr-o orietare spre relaţiile personale;
 liderul formal rămâne autoritatea de necontestat din cadrul unei
organizaţii;
 managerii africani sunt deficitari la:
- calităţi şi practici manageriale în domeniul financiar-contabil;
- calităţi specifice managementului de nivel superior;
- spirit întreprinzător, atât în sectorul privat, cât şi în cel public;
- managementul practicat în alte culturi;
- calităţi de negociator;
- dezvoltarea la manageri a calităţilor de influenţare a pregătirii
personalului;
- utilizarea de către organizaţii a consultanţilor.
 marea majoritate a angajaţilor sunt încă dependenţi de satisfacerea
nevoilor primare;
 în cadrul organizaţiilor, sistemul de recompense este neperformant;
 direcţii în managementul resurselor umane:
- îmbunătăţirea administraţiei publice atât la nivel central, cât şi la
nivel local;
- punerea unui accent mai mare şi realizarea unor investiţii mai
mari în dezvoltarea resurselor;
- îmbunătăţirea sistemului de educaţie şi instruire.

6.3.MANAGEMENTUL ÎN AUSTRALIA
 Australia se poate caracteriza ca o societate industrializată şi cu un

înalt grad de urbanism;


 productivitate înaltă şi o eficienţă considerabilă;

 managerii nu se bucură de prestigiul şi stima pe care le au în alte

ţări dezvoltate;
 S.K. Mukhi – caracteristici ale managerilor:

- nevoia de a înregistra anumite rezultate;


- abilitatea de a lucra cu o varietate de oameni;
- capacitatea de a influenţa oamenii;
- calităţi de negociator;
- profilul managerilor de succes din sectorul privat este dat de mai
multe ore de muncă, experienţă în conducerea oamenilor, o
universitate de elită (finanţe, contabilitate), lucrul în mai mult de
trei organizaţii;
- un astfel de individ poate ocupa poziţii în managementul
superior, începând cu vârsta de treizeci şi trei de ani şi se poate
situa în top la vârsta de cinzeci de ani.
 recrutarea pentru nivelurile inferioare se realizează din interiorul

organizaţiei respective;
 pentru managerii de nivel superior se realizează o adevărată

“vânătoare” de personal;
 experienţa internaţională devine din ce în ce mai importantă din

cauza internaţionalizării afacerilor australiene;


 salariul managerilor de orice nivel se stabileşte mai mult pe baza

unor criterii predeterminate: natura funcţiei şi comparaţiile de pe piaţă;


 pregătirea managerilor presupune planificarea carierei şi cursuri de

perfecţionare în domeniul managementului;


 un manager tipic australian consumă în medie şase zile pe an în

cadrul pregătirii formale în domeniul de specialitate;


 femeile au un procent de 15% în posturi de manageri.

Cursul nr. 7

ABORDAREA COMPARATIVĂ A MANAGEMENTULUI

După ce se cunosc unele dintre particularităţile managementului din diferite contexte


este necesar să se evidenţieze asemănările şi deosebirile dintre principalele contexte, prin
prisma mediului cultural, socio-economic şi politic, a filisofiei manageeriale, resurselor
umane, etc.
Vom formula şi unele concluzii privind similarităţile, mai ales deosebirile
dintre conceptele, procesele, metodele şi tehnicile de management din diferite
culturi.
Vom evidenţia universalitatea unor metode şi tehnici de management,
precum şi specificul cultural al diferitelor concepte, abordări, procese de
management.

7.1.MEDIUL CULTURAL

Particularităţile culturale
Context Dimensiune Alte
variabile

M/F
Controlul incertitudinii
Distanţa faţă de putere
Individualism
Colectivism

I Mică Mediu M Eterogenitate


SUA etnică
JAPONIA C Medie Intens M şi F Omogenitate
culturală
EUROPA
-Ţările anglo- I Mică spre Redus spre M
saxone medie mediu
-Ţările I Mică Mediu spre M
germanice intens Diversitate
-Ţările aproape C Mare Intens M şi F culturală
estice
-Ţările nordice I.mediu Mică Redus spre M şi F
mediu
-Ţările latine I Mare Intens Coeficient
mediu
Asia C Mare Intens M Influenţa
învăţăturilor lui
Confucius

 asemănări d.p.d.v. cultural între contextul SUA şi cel al ţărilor


europene, anglo-saxone;
 Hofstede remarcă asemănări între contextul cultural din Japonia,

Asia şi, foarte interesant, ţările europene aproape estice, în grupa


cărora a inclus Grecia, Turcia şi fosta Iugoslavie. (colectivism, distanţa
mare faţă de putere, control intens al incertitudinii şi masculinitate);
 Diferenţe semnificative se remarcă între SUA, ţările anglo-saxone

şi Japonia, Asia şi ţările europene aproape estice;

7.2.CONTEXTUL SOCIO-POLITIC
Variabila Contextul
SUA Japonia Europa Asia
1.Partide Două principale Unul dominant Multe În fiecare ţară,
politice puţine importante
2.Sector Separate, Relaţii strânse Separate, Relaţii strânse
privat/public distincte distincte
3.Relaţii Reduse Strânse Diferit, în Franţa În Coreea de Sud,
guvern, afaceri mai mult guvern intern
4.Planificare la Nu Guvernul În Franţa Guvernul
nivel macro stabileşte linii planificare
directoare indicativă
5.Alte variabile Politica externă şi Keiretsu Monerhii Choebols în
de apărare Sogoshosha tradiţionale Coreea de Sud,
influenţează afaceri familiale
afacerile în Filipine
- politicul are influenţe reduse asupra domeniului afacerilor;
- mai importante sunt în Japonia şi Asia.

7.3.SISTEMUL POLITIC

Variabila Contextul
SUA Japonia Europa Asia
0 1 2 3 4
1.Orientarea în Întreprindere Capitalism – Întreprindere Firme falimilale
afaceri liberă, capitalistă influenţă guvern liberă, capitalistă capitaliste
2.Natura Mixtă Mixtă Mixtă Mixtă
economiei
3.Particularităţi Piaţă internă Export mare Bloc economic Orientare către
ale pieţei mare export
4.Sistem bancar Puternic – Puternic – Puternic – Dezvoltat
dezvoltat dezvoltat dezvoltat
5.Economie Redusă - În unele ţări ca -
paralelă Spania, Italia
0 1 2 3 4
6. Raport redus redus Diferit de la o Diferit de la o
agricultură - ţară la alte ţară la alte
industrie
7. Alte variabile Pondere mare a Pondere mare a Codeterminare în Influenţe valorice
clasei de mijloc clasei de mijloc unele ţări culturale
- asemănările au la bază sistemul întreprinderii capitaliste, dispun de
economie mixtă, sistem bancar dezvoltat
- asemănări între Japonia şi ţările din Asia – orientarea către export,
influenţa guvernului asupra afacerilor;
- deosebiri SUA şi Japonia în ceea ce priveşte implicarea guvernului în
afaceri;
- diferenţe între SUA şi Europa d.p.d.v. al ponderii economiei paralele;
- diferenţele explică succesul economic japonez:
 angajarea pe viaţă în întreprinderile japoneze;
 interacţiunea puternică între guvernul japonez şi afaceri;
 cercurile de calitate;
 firmele de comerţ Sogoshosha;
 orizontul mare de timp al investiţiilor japoneze;
 teoria Z.
- Coreea de Sud, Taiwan, Singapore, Malaesia, Filipine, şi Hong Kong
prin aproape toate standardele dezvoltării economice sunt considerate
ca celelalte Japonii;
- împreună cu Japonia ele vor deschide “Era Pacificului”
- principalul avantaj al noilor ţări industrializate din Asia de Sud-Est
constă în complementaritatea economică puternică cu Japonia;
- ţările din Asia de Sud-Est sunt legate într-un sistem logistic regional
bazat pe trasportul pe apă, comunicaţii moderne şi pe informaţiile
furnizate de firmele de comerţ;
- Mediterana a fost marea trecutului, Atlanticul este oceanul prezentului,
Pacificul – oceanul viitorului;
- W. Abernathy analizând declinul competitivităţii americane a
identificat:
 orientarea pe termen scurt;
 diversificarea corporaţiilor;
 tendinţa de minimizare a riscului;
 orientarea mai mult către piaţă decât către producţie şi
tehnologie;
 orientarea către manageri cu studii de drept faţă de japonezi care
se orientează către ingineri.
7.4.SISTEMUL DE MANAGEMENT
Variabila Contextul
SUA Japonia Europa Asia
1.Teoria x sau y Mai mult x Teoria y Mai mult x Combinaţie între
x şi y
2.Stilul de Autoritar cu Participativ Diferit Autoritar –
management tendinţă spre participativ
participativ
3.Autoritatea Managementul Decizii prin Codeterminare în Managerul are
decizională are toate consens Germania autoritatea luării
prerogativele Centralizare în deciziilor
luării deciziilor Franţa
4.Orientarea Către interesele Către salariaţi Către proprietari Către proprietari
managerilor proprietarilor
5.Orizontul de Scurt Lung Scurt, mediu, Scurt
timp lung
6.Tipul de Analitică Holistică Analitică spre Holistică
abordare sistemică
7.Conceptul de Acceptabilitate Cel mai dorit Acceptabilitate Cel mai dorit
performanţă
- asemănări între contextul SUA şi Europa – managerii pornesc în
exercitarea funcţiilor managementului de la premisele teoriei x;
- deosebiri – autoritatea decizională în SUA şi ţări industrializate din
Asia se împarte între participanţii la actul decizional:
 managerii din SUA sunt orientaţi în întreaga lor activitate către
interesele proprietarilor, în Japonia sunt orientaţi către interesele
salariaţilor;
 tipul de abordare în SUA şi Europa este analitică, iar în Japonia
este holistică.
 Abordarea (matematică) analitică are la bază o gândire matematică, premisa
că dacă fiecare parte a unui fenomen, proces, obiect este bine înţeleasă şi
funcţionează bine, înseamnă că întregul fenomen, proces sau obiect va fi bine
perceput şi va funcţiona bine. Managerii se concentrează mai mult asupra
componentelor decât asupra sistemului de management în ansamblu;
 Abordarea holistică are la bază premisa că întregul este mai mult decât suma
părţilor componente, că există încă ceva care determină efectul de sinergie,
reprezentat de relaţiile dintre elementele componente.

- abordarea analitică se concretizează în domeniul stategiilor


organizaţiilor prin formularea exactă a obiectivelor şi detalierea
acestora până la nivelul individului, în organizarea structurală prin
gradul înalt de formalizare.
- abordarea holistică influenţează modul de stabilire a obiectivelor de o
manieră mult mai generală:”exprimarea obiectivelor calitative în
termeni suficient de generali pentru a fi valabile în toate domeniile
întreprinderii”;
- diferenţe majore între ţările occidentale şi Japonia se remarcă în ceea
ce priveşte conceptul de performanţă:
 în ţările occidentale performanţele se apreciază în funcţie de
anumite niveluri, praguri acceptabile;
 japonezii nu au delimitări precise în sistemul de valori între ceea
ce se acceptă şi ceea ce nu se acceptă. Tendinţa japonezilor este
de a se încadra în situaţia “cea mai dorită” prin îmbunătăţirea
continuă a performanţelor.

Filosofia managerială reliefată prin prisma unora dintre variabile,


referitoare la atitudinea managerilor faţă de salariaţi, la orietarea către un
anumit grup de interese şi la modul în care managerii concep, proiectează şi
pun în funcţiune sistemele de management, influenţează toate
componentele acestor sisteme de la nivelul organizaţiilor, de la modul de
exercitare a funcţiilor managementului, la organizarea structurală,
motivarea, procesul de luare a deciziilor, utilizarea unor metode, tehnici de
management până la abordarea unor probleme globale cu care se confruntă
respectivele organizaţii şi managerii acestora.

JAPONIA SUA

PREVEDERE
-orientarea pe termen lung -orientarea pe termen scurt
-luarea deciziilor prin consens -predominanţa deciziilor individuale
-atragerea unui număr mare de persoane la -numai anumite persoane au putere decizională
luarea deciziilor -iniţierea procesului decizional de la nivelurile
-fundamentarea deciziilor de jos în sus şi invers superioare şi transmiterea spre aplicare în
-luarea deciziilor necesită timp îndelungat, dar cadrul întreprinderii
aplicarea se face rapid -luarea deciziei durează puţin, în schimb
-împărţirea puterii şi responsabilităţii privind aplicarea durează mai mult
luarea deciziilor -puterea şi responsabilitatea decizională sunt
-obiectivele individuale sunt ambigue rezervate managerilor
-preferinţă pentru deciziile strategice -claritatea obiectivelor individului
-predominanţa deciziilor tactice

ORGANIZARE
-responsabilităţi şi bugete colective -responsabilităţi individuale
-predominanţa elementelor informale în -organizarea structurală formală, birocratică
organizarea structurală -cultura organizaţiei: identificarea mai mult cu
-cultura şi filosofia organizaţiei: spirit profesia decât cu organizaţia
competitiv faţă de alte întreprinderi -organizarea schimbărilor prin schimbarea
-organizarea schimbărilor bazată pe consens obiectivelor
COORDONARE
-comunicare de jos în sus -predominanţa comunicărilor de sus în jos
-predominanţa comunicărilor prin contacte -ponderea mare a comunicărilor
directe -confruntări directe
-facilitarea cooperării de valori comune -adesea valorile divergente împiedică procesul
-accentul pus pe armonia din cadrul comunicării
organizaţiei

ANTRENARE
-loialitate faţă de companie -profesionalism
-promovare lentă -promovare rapidă
-aprecierea performanţelor se face pe termen -aprecierea pe baza rezultatelor pe termen scurt
lung -recompense pentru rezultate pe termen scurt
-recompense pentru performanţe pe termen -diferenţe mari între salarii
lung -recompense pentru rezultate individuale
-diferenţe mici între salarii -promovarea în principal pe baza rezultatelor
-recompense în funcţie de performanţele individuale
întreprinderii -pregătirea şi dezvoltarea resurselor umane se
-promovarea se face pe baza mai multor criterii face cu ezitări, întrucât salariaţii pot schimba
(vechime) frecvent întreprinderea
-pregătirea personalului este considerată ca o -insecuritatea locului de muncă
investiţie pe termen lung -separarea muncii de viaţa particulară
-folosirea angajării pe viaţă
-întrepătrunderea muncii cu viaţa particulară
CONTROLUL
-autocontrolul -controlul de către superior
-controlul axat pe performanţele grupului -controlul axat pe performanţele individului
-extinderea controlului prin cercurile de calitate -controlul excesiv
-predomină controlul corectiv şi autocontrolul -măsuri coercitive
din cauza mândriei de a fi cel mai bun

Diferenţele în conceperea, proiectarea şi funcţionarea sistemelor de


management influenţează modul de abordare a diferitelor probleme la nivelul
întreprinderii:
- obţinerea calităţii
 în SUA prin creşterea investiţiilor în aparate de măsură şi
control şi perfecţionarea metodelor de control a calităţii;
 în Japonia, prin accentuarea laturii umane a managementului,
prin implicarea salariaţilor, dezvoltarea la aceştia a dorinţei şi
mândriei de a fi “cei mai buni”.
- productivitatea muncii:
 în SUA: analiză atentă a metodelor de muncă, îmbunătăţirea
acestor metode şi instruirea muncitorilor;
 în Japonia: apel la relaţiile dintre manageri şi executanţi, la
crearea armoniei în organizaţie, la ataşamentul salariaţilor faţă
de întreprindere
Analiza comparativă a componentelor sistemelor de management
Subsistemul Contextul
SUA Japonia Europa Asia
1.Organizare Structură Elemente Structură Importanţa
structurală organizatorică informale şi a organizatorică legăturilor de
formală managementului formală rudenie în
importantă de nivel mediu importantă ocuparea
posturilor
2.Procesul Raţional de sus în Decizii prin Raţional pe Centraliazat
decizional jos consens termen scurt
3.Comunicarea Predominanţa Rituală, Predominanţa Importanţa
comunicării importantă, comunicării comunicării
verticale informală în verticale nonverbale
grup, formală
între grupuri
4.Resurse Accentul pus pe Angajarea pe Accentul pus pe Importanţa
umane recrutarea şi viaţă, accentul pe specializare relaţiilor
plasarea generalişti, personale
angajaţilor pe importanţa
specializare vechimii în
muncă
5.Organizarea Pe meserii, Pe companie Pe meserii, Pe companie
sindicatelor ramuri şi ramuri şi
subramuri subramuri
6.Relaţiile Adversiale Presiunea Adversiale Influenţate de
management – societăţii către tendinţa spre
sindicate consens armonie