Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Valori şi norme
Fig. 1.2 Cultura ca o distribuţie normală
1. Universalism / particularism
- scoate în evidenţă modul în care judecăm comportamentul altor
persoane;
a) – obligaţia de a adera la standarde universale:
b) – aderarea la obligaţiile particulare faţă de persoanele pe care le
cunoaştem.
- persoanele care provin din culturi diferite au tendinţa de a-i considera
pe ceilalţi de o manieră critică.
- universalismul – trăsătură a unei societăţi complexe şi dezvoltate
(Canada, SUA, Elveţia, Germania, Anglia).
- particularismul – mici comunităţi rurale (Venezuela, Coreea de Sud,
Indonezia, Rusia).
Pentru a nu ajunge la
rigiditate şi
bitocraţie trebuie ...
4. 1.
4 1
Aplicarea unor reguli Încurajarea
şi proceduri universale flexibilităţii prin
care să asigure adaptarea la situaţiile
echitatea dar ... particulare dar ...
3. Pentru a nu 2.
se ajunge
la haos sau abateri
mari de la conduita
general acceptată se
impune ...
Particularităţi
Universalism Particularism
- accentul pus mai mult pe - accentul pus mai mult pe relaţii
reguli decât pe relaţii ; decât pe reguli;
- contractul este considerat - contractul poate fi uşor
cadru de acţiune; modificat;
- persoana de încredere este cea - se acordă încredere pers. care îşi
care îşi respectă contractul şi onorează înţelegerile mutuale;
cuvântul;
- întotdeauna există un singur - există întotdeauna mai multe
adevăr; perspective;
- o afacere încheiată trebuie - în afaceri primează relaţiile.
respectată;
2. Individualism / colectivism
- individualism – orientare către sine;
- colectivism – orientare către obiectivele şi scopurile comune;
- individualismul – caracteristică a societăţilor moderne (Canada,
SUA, Spania, Australia, Olanda);
- colectivismul – caracteristică a societăţilor tradiţionale şi a
experimentului comunist (Kuweit, Egipt, Franţa).
INDIVIDUALISM COLECTIVISM
- utilizarea frecventă a formei - utilizarea frecventă a formei
EU; NOI;
- luarea deciziilor prin - luarea deciziilor în funcţie de
reprezentanţi; interesele colective;
- Individual oameni îşi asumă şi - Asumarea şi îndeplinirea unor
îndeplinesc obligaţii personale; obligaţii de grup;
- Vacanţe petrecute în doi sau - Vacanţe petrecute în grup.
chiar individual;
3. Afectiv / neutru
- componenţii unei culturi neutre nu îşi manifestă vizibil stările lor.
- componenţii unei culturi afective oamenii îşi manifestă vizibil trăirile
prin gesturi.
- comunicarea verbală -Tonul şi vocea
a) Anglo-saxoni A.
B.
b) Latini A.
B.
c) Orientali A.
B.
-particularităţi:
neutră afectivă
- oamenii nu arată ceea ce simt şi - verbal sau nonverbal oamenii îşi
gândesc; exteriorizează sentimentele şi
gândurile;
- Contactul psihic, gesturile sau - Gesturile, expresia feţei,
expresia puternică a feţei sunt contactele sunt expresii comune,
tabu; obişnuite;
- emoţiile pot exploda ocazional; - emoţiile sunt exprimate normal,
fără inhibiţie;
- comunicarea este monotonă; - comunicarea este declanşativă şi
dramatică.
4. Specific / difuz
K. LEWIN TIPUL U
TIPUL G
- modul în care ne manifestăm faţă de alţii, gradul de implicare a celor
din jur în viaţa noastră.
Tipul U (American) Relaţii specifice
Privat Privat
Privat
Fig. 1.5 Tipuri de persoane
Privat Priva
t
Zonă periculoasă
AFECTIV
NEUTRU
Fig. 1.7 Diferenţe culturale regionale
- particularităţi
cultura specifică cultura difuză
- direct la obiect; - prin abordări colaterale din aproape
- precis, definitiv şi transparent; în aproape se ajunge la obiect;
- principiile şi morala sunt - evaziv, cu tact, ambiguu;
independente de persoanele la care se - înalta moralitate situaţională este
referă; dependentă de persoană şi context.
manageri
- studiază ob., principiile din org. cu - fii rapid, la obiect şi eficient;
care faci afaceri;
- structurează întâlnirea de afaceri pe - fii răbdător pentru că există mai
mai multe interviuri ; multe căi de a acţiona;
- nu faceţi apel la titluri întrucât - lasă întâlnirea să decurgă de la sine;
adeseori sunt nerelevante; - respectă titlul persoanei, vârsta
- nu vă ofensaţi pentru confruntarii relaţiile dintre oameni;
ele sunt uzuale şi nu implică - nu fiţi nerăbdător când oamenii
persoana; abordează problemele pe ocolite.
- studiază istoria şi contextul
organizaţiei cu care urmează să faci
afaceri;
- caracteristici:
statut câştigat statut atribuit
- folosirea titlurilor numai atunci - folosirea titlurilor pentru a clarifica
când au relevanţă pentru competenţa statutul în organizaţie;
persoanei; - respectul superiorilor este dat de
- respectul superiorilor are la bază participarea la realizarea misiunii
performanţele acestora; organizaţiei;
- cei mai buni manageri superiori
- managerii superiori variază atât ca sunt bărbaţi, mai în vârstă şi cu o
vârstă, cât şi ca sex; pregătire înaltă.
- particularităţi:
Omul caută să stăpânească natura Omul caută armonia cu natura
- adesea se manifestă o atitudine - atitudine flexibilă de compromis;
agresivă faţă de natură; - atenţia se concentrează şi asupra
- atenţia se concentrează asupra partenerilor, colegilor, clienţilor;
propriei persoane, grupului sau - în condiţiile unor cicluri naturale
organizaţiei; normale, omul se simte confortabil.
- disconfort când mediul scapă de sub
control;
Necesitatea
M. C.
Ştiinţa Datorată
managementului: factorilor
-Concepte de
-Principii Practici manag.
-Teorii manageriale:
-Strategii
Funcţiunile
-Tactici
intreprinderii: Eficienţa
-Programe
-Producţie organiz.
-Financiară
-Comercială
Practici
Resursele umane nonmanageriale
şi financiare : Datorată
-Engineering factorilor
Constrângerile -Finanţe nonman-
de mediu: -Reparaţii ageriali
-educaţionale
-economice
-tehnologice
-sociologice
Fig . 2.1 Modelul Harold Koontz
implicaţii în management
particularităţi
- structura org. aplanitată cu nr. - munitorii cu acelaşi statut cu
mic de niveluri ierarhice; funcţionarii;
- încadrare puţin numeroasă; - structura org. alungită cu nr.
- evantai de salarii redus; mare de niveluri ierarhice;
- muncitorii cu calificare înaltă; - încadrare numeroasă;;
- evantai mare de salarii;
- muncitorii cu calif. Redusă; - funcţionarii au statut social
superior muncitorilor;
d) Masculinitate/feminitate:
- diferenţierea accentuată a - interschimbabilitatea rolurilor;
rolurilor;
- reuşita este tot ceea ce contează; - calitatea vieţii este importantă;
- se trăieşte pentru a munci; - se munceşte pentru a trăi;
- banii şi bunurile materiale sunt - omul şi mediul sunt importante;
importante; -idealul este de a fi util;
- idealul este de a realiza ambiţia; - apropierea şi înţelegerea
- se admiră cei care reuşesc; handicapaţilor;
- ceea ce este mare se apreciază; - ceea ce este mic este frumos.
particularităţi
- în general bărbaţii caută să-şi - atât bărbaţii, cât şi femeile
facă o carieră; caută să-şi facă o carieră;
- femeile din posturile de - femeile din posturile de
conducere sunt agresive; conducere nu sunt agresive;
- multe tensiuni în muncă; - puţine tensiuni în muncă;
- predomină deciziile - predomină deciziile de grup;
unipersonale;
- restructurarea sarcinilor - restructurarea sarcinilor
favorizează realizarea favorizează intergrarea în grup.
personală;
2.3 Tipuri de studii de management comparat
a) Studii parohiale – studii proiectate şi realizate într-o cultură de către cercetători
aparţinând acelei culturi – SUA.
b) Studii etnocentrice – cercetări originale proiectate şi desfăşurate într-o cultură
de către cercetători aparţinând acestei culturi au fost reproduse într-o a doua
cultură.
Studiile etnocentrice sunt primele care cercetează similarităţile dintre culturi
extinzând cercetările lor teoretice în cele mai diverse condiţii în cea de-a doua
cultură.
c) Studii policentrice – descriu practicile manageriale şi organizaţionale din
cadrul diferitelor culturi.
Dilema lui Malinovski – „o comparare transculturală a diferitelor instituţii este
o încercare falsă, deoarece cercetătorul ar încerca să compare lucruri ce nu suferă
comparaţie”.
d) Studii comparative – scot în evidenţă atât diferenţele, cât şi
similarităţile dintre procesele de management din două sau mai multe culturi.
Elucidează următoarele dileme:
- Ce este cultura?
- Fenomenul studiat este specific sau universal?
- Cum poate cercetătorul să nu influenţeze cercetarea prin faptul că aparţine la o
anumită cultură?
- Care părţi din metodologia de cercetare trebuiesă fie identice şi care
echivalente în diversele culturi cercetate?
e) Studii geocentrice – cuprind cercetări ale conducerii companiilor
multinaţionale pe baza universalităţii modelelor de organizare şi conducere.
f) Studii sinergetice – urmăresc înţelegerea modelelor de relaţii şi teorii
care se aplică colectivităţilor formate din persoane aparţinând mai multor culturi
care urmăresc scopuri comune.
Studiile sinergetice se bazează pe înţelegerea interacţiunilor dintre culturi.
Cursul nr. 3
Cele mai larg răspândite şi utilizate metode, tehnici manageriale sunt din
S.U.A.
1.Tipuri de întreprinderi:
- Întreprinderea proprietate personală (proprietarship) – cel
mai răspândit
- Întreprinderea societară (partenership) – doi sau mai mulţi
proprietari ce contribuie la formarea societăţii cu bani,
proprietăţi sau muncă. Managementul este asigurat în mod
egal, fiecare având puterea de a lua decizii.
- Corporaţia – entitate legală separată şi distinctă de
persoanele proprietarilor, care permite acesteia să
stăpânească, să cumpere sau să vândă proprietăţi pe bază de
contract. Există o separaţie a rolurilor între conducători şi
proprietari. Are ca avantaje:
• Responsabilitatea proprietarilor
corporaţiei sunt limitate la nivelul investiţiilor
făcute. Averea proprietarilor nu este în primejdie.
• Corporaţia poate funcţiona nelimitat.
• Transferul proprietăţii asupra
corporaţiei se poate face mai uşor prin vânzarea
acţiunilor de care dispun proprietarii.
• Corporaţiile pot să dispună de fonduri
însemnate de capital.
• Menţinerea unui management de
calitate.
5.Politica de personal
“resursele umane vor deveni atu-urile strategice ale
întreprinderilor” (Solomon – 1990)
managementul resurselor umane are ca principal
obiectiv îmbunătăţirea motivării ca premisă a creşterii
eficienţei utilizării forţei de muncă
există trei categorii de personal:
- managementul de nivel suprior (preşedintele
organizaţiei)
- manageri care pun în practică politica de
perosnal
- departamentul de personal
a) Angajarea personalului
- americanii schimbă frecvent locul de muncă şi domiciliul
- supraveghetorul are autoritatea de a accepta sau respinge un
candidat
- etape:
• precizarea posturilor
• etapa de recrutare:
interviul de triere
completarea cererii
testarea
examenul fizic
consultarea referinţelor
interviul final
• oferta de post
• introducerea şi iniţierea în post
b) Pregătirea personalului
- ucenicia – se obţin abilităţi specifice de înalt nivel (sub
supraveghere)
- pregătirea în afara locului de muncă
- pregătirea la locul de muncă
- pregătirea în şcoli specializate
c) Promovarea personalului
- abilităţile, calităţile şi nivelul de pregătire
- tinerii sunt promovaţi
7.Stilul de management
a) munca în echipă s-a dezvoltat în întreprinderi mari
b) comunicarea internă
- schimb de informaţii rapid
- procesul de comunicare, influenţat de distanţa faţă de puterea
redusă ce caracterizează contextul din S.U.A.
3.Pregătirea în întreprindere
- campusuri universitare
- programe la diferite universităţi
- cursuri proprii întreprinderilor
- programele de pregătire conţin: gestiunea resurselor umane,
gestiune financiară, management operaţional, strategia
întreprinderii
- programe exterioare întreprinderii cu finanţarea acesteia
- programe din interiorul întreprinderii – universităţi de
întreprindere, institute sau colegii
- preşedintele firmei Boeing: “într-un mediu dinamic şi
concurenţial ca al nostru, înnoirea permanentă a
cunoştinţelor şi competenţelor voastre este capitală pentru
întreprindere”
Cursul nr. 4
MANAGEMENTUL JAPONEZ
2.Rolul tehnologiei
P. Drucker: “balanţa internaţională a tehnologiilor este tot atât de
importantă ca balanţa comercială şi ca balanţa de plăţă, dacă nu mai
importantă”
Tehnologia este considerată ca un element central al modelului japonez;
Japonia este ţara cu o capacitate mult mai mare de a copia şi de a imita
tehnologii străine decât de a crea tehnologii;
Japonia dispune de unul dintre cele mai înalte niveluri de cunoştere în
domeniul matematic, economic şi ingineresc
Politicile în domeniul tehnologiilor şi dezvoltarea industriei se
întrepătrund.
5.Contextul japonez
colectivism
distanţa de putere este medie (şi mare, şi mică)
control intens al incertitudinii
dimensiunea masculinitate / feminitate prezintă un coeficient mediu
4.3. Managementul întreprinderilor japoneze
Ciment
CLUBUL
PREŞEDINŢILOR
Compania
Supermark Depozite
Comercială
et
Generală
Construcţii Transportur
i
Proprietăţi
2.Luarea deciziilor
În Japonia nu se iau decizii şi se fac decizii: “to make a decision” (decizia se fabrică).
Sistemul de luare a deciziilor RINGI – înglobează toate virtuţile managementului
nipon.
Premise valorice
V (A)
Premise Sarcinile lui
Faptice DECIDENT A A
F (A)
Procese
+
DECIDENT B
Premise
Faptice
F (B) Sarcinile lui
B
Premise valorice
V (B)
Fig. 4.2. Sistemul RINGI
DV AV
DJ AJ
T0 T1 T2 T3 T4
Fig. 4.3. Adaptarea (D) şi aplicarea deciziilor în ţările din Vest (V) şi în Japonia (J)
Top
Ei
P3
Scindare
Mediu şi
P2 inferior
Noi
Muncitori
Mărimea
firmei Deciziile
Filosofia prin
manage- consens,
Poziţia pe mentului şi munca în Productivit
piaţă cultura grup, ate
organizaţiei sindicatele
organizate
Valori pe
sociale
Creştere
Piaţa
Promovare
muncii
a Inovare
Piaţa
managerilo
internă a
Aspecte r, evaluarea
muncii
şi
demografice pregătirea
Comitet directori -
69 Preşedinte
50 Manager
126 departament
45 Adjunct şef
90 departament
Şef secţie
40
83
35 Supraveghetor
77
23
49
4.Resursele umane
Caracteristici:
- structurarea forţei de muncă
- cariera legată de nivelul de pregătire
- angajarea pe viaţă (mobilitatea redusă)
5.Sindicatele japoneze
constituirea sindicatelor pe companie
patru organizaţii: Sohyo, Domei, Churit su Roren, Shin Sanbetsu
rolul încrederii
8.Marketingul nipon
• firme specializate, denumite Sogoshosha (Sogo – totul în jur, Shosha –
companie de comerţ internaţional). Pot servi şi ca bănci
• companii comerciale Senman Shosha – specializate
• companii comerciale ale industriilor prelucrătoare
- infern al examenelor
- forţa de muncă este bine pregătită timp îndelungat
- se pune mare accent pe pregătirea în domeniul economic
Cursul nr. 5
MANAGEMENTUL EUROPEAN
La începutul anilor ′ 80 Europa se situa într-o poziţie defavorabilă în
cadrul Triadei (S.U.A., Japonia, Europa).
Ţările europene au început să-şi integreze şi să-şi coordoneze economiile
şi pieţele în vederea creşterii competitivităţii produselor.
Se dezvoltă modelul de “management” ca o alternativă la managementul
din SUA şi Japonia.
Strategii în
afaceri
Structura Transeuropenizarea
transeuropeană a MANAGEMEN
întreprinderii proceselor
(descentralizare, TUL (coordonare,
relaţii orizontale inovare)
DIVERSITĂŢII
Dezvoltarea
resurselor umane
(comunicare,
învăţare, mobilitate)
Transeuropenizare
efectivă
Fig. 5.1. Model de management european
5.3.2.Managementul francez
Caracteristici:
predomină afacerile familiale (patron);
limitarea promovării pe baza meritelor;
orientaţi către o gândire şi un raţionament matematic;
structurile organizatorice sunt “de comandă”, sub forma unor piramide
ierarhice alungite;
se preferă specializarea, se delegă puţin, coordonarea este rară;
tendinţa spre un stil autocratic, spre birocraţie;
puterea este limitată de rezistenţa personalului de la nivelurile inferioare;
sindicatele au fost considerate mult timp nelegitime;
sindicatele se caracterizează prin pluralism şi participare activă la protecţia
socială;
scopul actual al sindicatelor este solidaritatea socială;
termenul de cadre (conducători) nu se suprapune întrutotul cu cel de
manager;
“cadrele” au nevoie de diplomă universitară sau de promovarea în
interiorul întreprinderii, cu şanse reduse de a ajunge manager;
managerul – cadre superioare care iau decizii ce angajează firma
(economişti şi ingineri);
priorităţile pregătirii manageriale ar consta în:
- mai puţine tehnici cantitative;
- stăpânirea perfectă a instrumentarului informatic;
- creşterea ponderii marketingului şi a tehnicii de vânzări;
- învăţarea mai multor limbi străine;
- cunoaşterea factorilor de mediu.
pregătirea se realizează şi de întreprinderi, prin cursuri.
5.3.3.Managementul german
Max Veber – conceptul de economie socială de piaţă, caracterizat prin:
-demnitate umană, cu scop de bunăstarea oamenilor;
-solidaritate;
-responsabilitate pentru propriile afaceri;
-inviolabilitatea proprietăţii
Eugen Schmalenbach – obiectivul principal al economiei nu este atât
profitul, cât maximizarea satisfacerii cerinţelor comunităţii;
Heinrich Nicklisch – afacerea este o entitate care trebuie să ia în
considerare interesele celor care desfăşoară acestă activitate;
Wilhem Rieger – urmărirea maximizării profitabilităţii prin procentul
de profit la capitolul investit.
Particularităţile managerilor:
dezvoltarea şi stabilizarea acelor domenii ale activităţii firmei care sunt
de o importanţă majoră pentru menţinerea afacerii;
corelarea strategiei cu organizarea structurată şi cultura organizaţiei;
asigurarea corelării intereselor şi controlului proceselor de obţinere a
valorii adăugate;
întocmirea valorii privind simţul datoriei cu nevoia de autorealizare;
tendinţa de a folosi autocontrolul, spre munca în grup, spre conducerea
mai eficientă a schimbărilor;
structuri orgnizatorice pe funcţiuni şi divizii;
conducerea se realizează de un Directorat “Vorstand” sau
“Geschsftsfuhrer”, care îşi împart în mod egal responsabilitatea, dar şi
competenţa;
disciplina muncii şi principiile unor acorduri libere dintre asociaţiile
patronatului;
existenţa consiliului muncitorilor;
noţiunea de conducere (Fuhrung) se întâlneşte de la nivelul meşterului
artizan până la conducerea superioară;
există un cult al profesionalismului, al expertului în tehnică;
există mai multe niveluri ale funcţiilor:
- nivelul de jos – după terminarea învăţământului general cu stadii de
ucenic, muncitor, maistru;
- nivelul doi – după terminarea unei şcoli intermediare;
- angajarea după terminarea liceului – cu drept de a merge la
universitate;
- nivelul patru – diplomă de studii politehnice, comerţ, ştiinţe sociale.
discipline: mecanică, economia şi gestiunea întreprinderii, studii sociale
studii de afaceri europene cu stagii în Franţa, Anglia;
diploma de studii universitare corespunde celui de-al 5-lea nivel de
încadrare, cu acces la nivel superior;
diploma de doctorat – al 6-lea nivel de încadrare pentru nivele
superioare de management;
2/3 din managerii de nivel superior care au studiat economia sunt
doctori;
pregătirea în întreprinderi:
- implicarea imediată a angajaţilor în problematica activităţilor;
- formarea la locul de muncă, prin rotaţia posturilor;
- program de pregătire de specialitate.
superiorul este investit cu o putere absolută asupra subordonaţilor.
5.3.4.Managementul englez
apariţia managerilor ca o categorie profesională distinctă este legată, în
contextul englez, de creşterea mărimii şi complexităţii activităţii
industriale;
managerii din Anglia nu deţin proprietăţi şi nu folosesc în propriul
interes forţa de muncă,
managerii englezi sunt mai slab calificaţi;
managerii ocupă posturi în diferite domenii sau funcţiuni ale
întreprinderii
managerii englezi acordă importanţă:
- independenţa în gândire şi acţiune;
- posibilităţi de autorealizare;
- recompensele materiale, prin intermediul veniturilor;
- siguranţa.
structura organizatorică este sub formă de holding cu următoarele
caracteristici:
- sediu social cu număr redus de persoane;
- fiecare filială are un Consiliu de Administraţie;
- fiecare filială produce şi vinde sub propria marcă.
flexibilitatea – element esenţial al structurii holdingului;
relaţii pluraliste – se recunoaşte o corelare a diverselor interese de grup
şi individuale din cadrul întreprinderii;
abordare unilateralistă – presupune focalizarea structurii autorităţii din
cadrul firmei pe politici şi obiective comune;
schimbări:
- reapariţia stilului de management autoritar;
- creşterea interesului pentru relaţiile de muncă de tip paternalist;
- implicarea directă a salariaţilor;
- diminuarea tendinţei către un management înalt formalist.
sindicatele sunt organizate pe ramuri, subramuri şi pe profesii;
sindicatele deţin o putere mai mică în ultima perioadă;
crearea unor instituţii specializate în pregătirea în domeniul
managementului;
întreprinderile au program pentru formarea managerilor;
40 întreprinderi – centre de pregătire în domeniul
managementului;
80% din firme au programe de pregătire;
universităţile dispun de cicluri de studii post-licenţă în
management sau în afaceri;
pregătirea în cadrul întreprinderii:
- recrutează absolvenţi de universitate sau institute politehnice.
pregătirea academică – diplome MBA;
pregătirea profesională – gestiunea contabilă:
- pentru a fi manager ai nevoie de o carieră apreciabilă într-o anumită
specializare;
- sunt importante: personalitatea managerului şi experienţa
profesională.
tendinţe în pregătirea managerilor:
- diferenţierea nivelului de calificare;
- sistem de pregătire flexibil;
- pregătire sub formă modulară;
- integrarea pregătirii la locul de muncă în sistemul general de
pregătire;
- evitarea supraevaluării pregătirii teoretice;
- şcolile de pregătire a managerilor trebuie să fie pe lângă instituţiile
de învăţământ superior;
- asigurarea unei pregătiri complementare în domeniul
managementului;
- asigurarea perfecţionării continue;
- asigurarea unor stagii practice.
5.3.5.Managementul în Italia
managerii italieni îşi văd organizaţiile lor ca “familii” în care autoritatea
este structurată după acest model;
grupul marilor companii private (Fiat, Pirelli şi Olivetti);
companii holding – proprietate de stat;
mare număr de întreprinderi mici care constituie motorul întreprinderilor
italiene: dinamice, adaptabile şi flexibile;
în marile întreprinderi ocuparea posturilor este rezervată celor cu studii
superioare care deţin un titlu de “dottare” sau “ingegnere”;
stilul de management este autocratic;
preferinţele pentru relaţiile personale se extinde şi în afara organizaţiei;
contradicţia dintre caracteristica familială a întreprinderilor italiene şi
individualismul managerilor italieni;
se preferă structura organizatorică funcţională şi apoi structura divizională;
predominanţa relaţiilor informale şi tendinţa spre particularism.
5.3.6.Managementul în Spania
dezvoltare spectaculoasă prin internaţionalizarea capitalului şi rolul
statului în protejarea producţiei interne;
dezvoltarea inegală a dus la diferenţe;
întreprinderi mici şi mijlocii, ceea ce determină o orientare către
satisfacerea cerinţelor regionale, către un stil de management paternalist;
statul joacă rol important în dezvoltarea economică;
adoptarea conceptului de “piaţă liberă a muncii”;
creşterea flexibilităţii întreprinderilor, în vederea adaptării lor mai
rapide la cerinţele pieţii;
nivelul conflictelor este cel mai ridicat în ceea ce priveşte relaţia
management – sindicate;
necesitatea de a găsi noi tipuri de management.
Cursul nr. 6
6.3.MANAGEMENTUL ÎN AUSTRALIA
Australia se poate caracteriza ca o societate industrializată şi cu un
ţări dezvoltate;
S.K. Mukhi – caracteristici ale managerilor:
organizaţiei respective;
pentru managerii de nivel superior se realizează o adevărată
“vânătoare” de personal;
experienţa internaţională devine din ce în ce mai importantă din
Cursul nr. 7
7.1.MEDIUL CULTURAL
Particularităţile culturale
Context Dimensiune Alte
variabile
M/F
Controlul incertitudinii
Distanţa faţă de putere
Individualism
Colectivism
7.2.CONTEXTUL SOCIO-POLITIC
Variabila Contextul
SUA Japonia Europa Asia
1.Partide Două principale Unul dominant Multe În fiecare ţară,
politice puţine importante
2.Sector Separate, Relaţii strânse Separate, Relaţii strânse
privat/public distincte distincte
3.Relaţii Reduse Strânse Diferit, în Franţa În Coreea de Sud,
guvern, afaceri mai mult guvern intern
4.Planificare la Nu Guvernul În Franţa Guvernul
nivel macro stabileşte linii planificare
directoare indicativă
5.Alte variabile Politica externă şi Keiretsu Monerhii Choebols în
de apărare Sogoshosha tradiţionale Coreea de Sud,
influenţează afaceri familiale
afacerile în Filipine
- politicul are influenţe reduse asupra domeniului afacerilor;
- mai importante sunt în Japonia şi Asia.
7.3.SISTEMUL POLITIC
Variabila Contextul
SUA Japonia Europa Asia
0 1 2 3 4
1.Orientarea în Întreprindere Capitalism – Întreprindere Firme falimilale
afaceri liberă, capitalistă influenţă guvern liberă, capitalistă capitaliste
2.Natura Mixtă Mixtă Mixtă Mixtă
economiei
3.Particularităţi Piaţă internă Export mare Bloc economic Orientare către
ale pieţei mare export
4.Sistem bancar Puternic – Puternic – Puternic – Dezvoltat
dezvoltat dezvoltat dezvoltat
5.Economie Redusă - În unele ţări ca -
paralelă Spania, Italia
0 1 2 3 4
6. Raport redus redus Diferit de la o Diferit de la o
agricultură - ţară la alte ţară la alte
industrie
7. Alte variabile Pondere mare a Pondere mare a Codeterminare în Influenţe valorice
clasei de mijloc clasei de mijloc unele ţări culturale
- asemănările au la bază sistemul întreprinderii capitaliste, dispun de
economie mixtă, sistem bancar dezvoltat
- asemănări între Japonia şi ţările din Asia – orientarea către export,
influenţa guvernului asupra afacerilor;
- deosebiri SUA şi Japonia în ceea ce priveşte implicarea guvernului în
afaceri;
- diferenţe între SUA şi Europa d.p.d.v. al ponderii economiei paralele;
- diferenţele explică succesul economic japonez:
angajarea pe viaţă în întreprinderile japoneze;
interacţiunea puternică între guvernul japonez şi afaceri;
cercurile de calitate;
firmele de comerţ Sogoshosha;
orizontul mare de timp al investiţiilor japoneze;
teoria Z.
- Coreea de Sud, Taiwan, Singapore, Malaesia, Filipine, şi Hong Kong
prin aproape toate standardele dezvoltării economice sunt considerate
ca celelalte Japonii;
- împreună cu Japonia ele vor deschide “Era Pacificului”
- principalul avantaj al noilor ţări industrializate din Asia de Sud-Est
constă în complementaritatea economică puternică cu Japonia;
- ţările din Asia de Sud-Est sunt legate într-un sistem logistic regional
bazat pe trasportul pe apă, comunicaţii moderne şi pe informaţiile
furnizate de firmele de comerţ;
- Mediterana a fost marea trecutului, Atlanticul este oceanul prezentului,
Pacificul – oceanul viitorului;
- W. Abernathy analizând declinul competitivităţii americane a
identificat:
orientarea pe termen scurt;
diversificarea corporaţiilor;
tendinţa de minimizare a riscului;
orientarea mai mult către piaţă decât către producţie şi
tehnologie;
orientarea către manageri cu studii de drept faţă de japonezi care
se orientează către ingineri.
7.4.SISTEMUL DE MANAGEMENT
Variabila Contextul
SUA Japonia Europa Asia
1.Teoria x sau y Mai mult x Teoria y Mai mult x Combinaţie între
x şi y
2.Stilul de Autoritar cu Participativ Diferit Autoritar –
management tendinţă spre participativ
participativ
3.Autoritatea Managementul Decizii prin Codeterminare în Managerul are
decizională are toate consens Germania autoritatea luării
prerogativele Centralizare în deciziilor
luării deciziilor Franţa
4.Orientarea Către interesele Către salariaţi Către proprietari Către proprietari
managerilor proprietarilor
5.Orizontul de Scurt Lung Scurt, mediu, Scurt
timp lung
6.Tipul de Analitică Holistică Analitică spre Holistică
abordare sistemică
7.Conceptul de Acceptabilitate Cel mai dorit Acceptabilitate Cel mai dorit
performanţă
- asemănări între contextul SUA şi Europa – managerii pornesc în
exercitarea funcţiilor managementului de la premisele teoriei x;
- deosebiri – autoritatea decizională în SUA şi ţări industrializate din
Asia se împarte între participanţii la actul decizional:
managerii din SUA sunt orientaţi în întreaga lor activitate către
interesele proprietarilor, în Japonia sunt orientaţi către interesele
salariaţilor;
tipul de abordare în SUA şi Europa este analitică, iar în Japonia
este holistică.
Abordarea (matematică) analitică are la bază o gândire matematică, premisa
că dacă fiecare parte a unui fenomen, proces, obiect este bine înţeleasă şi
funcţionează bine, înseamnă că întregul fenomen, proces sau obiect va fi bine
perceput şi va funcţiona bine. Managerii se concentrează mai mult asupra
componentelor decât asupra sistemului de management în ansamblu;
Abordarea holistică are la bază premisa că întregul este mai mult decât suma
părţilor componente, că există încă ceva care determină efectul de sinergie,
reprezentat de relaţiile dintre elementele componente.
JAPONIA SUA
PREVEDERE
-orientarea pe termen lung -orientarea pe termen scurt
-luarea deciziilor prin consens -predominanţa deciziilor individuale
-atragerea unui număr mare de persoane la -numai anumite persoane au putere decizională
luarea deciziilor -iniţierea procesului decizional de la nivelurile
-fundamentarea deciziilor de jos în sus şi invers superioare şi transmiterea spre aplicare în
-luarea deciziilor necesită timp îndelungat, dar cadrul întreprinderii
aplicarea se face rapid -luarea deciziei durează puţin, în schimb
-împărţirea puterii şi responsabilităţii privind aplicarea durează mai mult
luarea deciziilor -puterea şi responsabilitatea decizională sunt
-obiectivele individuale sunt ambigue rezervate managerilor
-preferinţă pentru deciziile strategice -claritatea obiectivelor individului
-predominanţa deciziilor tactice
ORGANIZARE
-responsabilităţi şi bugete colective -responsabilităţi individuale
-predominanţa elementelor informale în -organizarea structurală formală, birocratică
organizarea structurală -cultura organizaţiei: identificarea mai mult cu
-cultura şi filosofia organizaţiei: spirit profesia decât cu organizaţia
competitiv faţă de alte întreprinderi -organizarea schimbărilor prin schimbarea
-organizarea schimbărilor bazată pe consens obiectivelor
COORDONARE
-comunicare de jos în sus -predominanţa comunicărilor de sus în jos
-predominanţa comunicărilor prin contacte -ponderea mare a comunicărilor
directe -confruntări directe
-facilitarea cooperării de valori comune -adesea valorile divergente împiedică procesul
-accentul pus pe armonia din cadrul comunicării
organizaţiei
ANTRENARE
-loialitate faţă de companie -profesionalism
-promovare lentă -promovare rapidă
-aprecierea performanţelor se face pe termen -aprecierea pe baza rezultatelor pe termen scurt
lung -recompense pentru rezultate pe termen scurt
-recompense pentru performanţe pe termen -diferenţe mari între salarii
lung -recompense pentru rezultate individuale
-diferenţe mici între salarii -promovarea în principal pe baza rezultatelor
-recompense în funcţie de performanţele individuale
întreprinderii -pregătirea şi dezvoltarea resurselor umane se
-promovarea se face pe baza mai multor criterii face cu ezitări, întrucât salariaţii pot schimba
(vechime) frecvent întreprinderea
-pregătirea personalului este considerată ca o -insecuritatea locului de muncă
investiţie pe termen lung -separarea muncii de viaţa particulară
-folosirea angajării pe viaţă
-întrepătrunderea muncii cu viaţa particulară
CONTROLUL
-autocontrolul -controlul de către superior
-controlul axat pe performanţele grupului -controlul axat pe performanţele individului
-extinderea controlului prin cercurile de calitate -controlul excesiv
-predomină controlul corectiv şi autocontrolul -măsuri coercitive
din cauza mândriei de a fi cel mai bun