Suport de Curs Economie Sociala PDF

Axa prioritară 4: Incluziunea socială și combaterea sărăciei
Obiectiv specific: 4.16 Consolidarea capacității întreprinderilor de economie sociala de a funcționa într-o manieră auto-sustenabilă
Titlu proiect: “IES- Inovare in Economia Sociala”
Cod SMIS proiect: 127700
Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital Uman 2014-2020
SUPORT DE CURS
ANTREPRENOR
ÎN ECONOMIA SOCIALĂ
COD COR 112032

CUPRINS
1 - Introducere: Egalitate de şanse şi incluziune activă în contextul economiei sociale
1.1.Definiţie discriminare
1.2.Definiţie incluziune socială
1.3.Inserţie profesională versus antreprenoriat
2 - Economia socială, rolul antreprenorului social
2.1. Economia socială
2.2. Antreprenoriatul social
3 - Exemple de bune practică în economia socială
4 - Profilul și competențele antreprenorului. Exercițiu autoevaluare
5 - Comunicare interpersonală. Exerciţiu de autocunoaştere
5.1. Comunicare interpersonală
5.2. Exerciţiu de autocunoaştere
6 - Instrumente de diagnoză. Studiu de caz
6.1. Prezentarea conceptului: Analiza SWOT
6.2. Studiu de caz
7 - Produs/servicii
7.1. Analiza pe trei niveluri a produsului
7.2. Ciclul de viaţă al produselor
7.3. Preţul
7.3.1. Cererea
7.3.2. Strategiile de stabilire a preţurilor
2
7.3.3.Câteva strategii de stabilire a preţurilor

8 - Piaţa. Clienţii potenţiali şi concurenţa
8.1. Piaţa afacerii
8.2.Clienţii potenţiali şi concurenţa
9 - Resurse umane. Recrutarea şi selecţia angajaţilor
9.1. Recrutarea şi selecţia angajaţilor
9.2. Previzionarea necesarului de resurse umane
9.3. Etapele recrutării şi selecţiei
9.4. Elaborarea profilului candidatului
10 - Planificare activităţi
10.1. Planificarea
10.2. Etapele procesului de planificare
10.3. Diagrama sau graficul GANTT
10.4. Planificarea resurselor proiectului
11 - Bugetul de venituri şi cheltuieli
11.1. Venituri şi cheltuieli
11.2. Tipologia costurilor
11.3. Venituri
11.4. Profitul
12 - Forme asociative specifice economiei sociale. Implicarea şi analiza actorilor relevanţi în
antreprenoriatul social
12.1. Forme asociative care pot duce la dezvoltarea de structuri specifice economiei sociale
12.2. Implicarea actorilor relevanţi în antreprenoriatul social
12.3. Analiza actorilor relevanţi
13 - Surse de finanţare
3
13.1. Modalităţi de sprijin a organizaţiilor active la nivel social (în special organizaţii non-profit)
utilizate la nivel european
13.2.Exemple de finanţări
13.3. Site-uri pentru informaţii utile în afaceri şi identificarea surselor de finanţare nerambursabilă
14 - Planul de afaceri. Managementul riscului
14.1.Ce este riscul?
14.2.Etapele procesului de management al riscului
14.2.1.Identificarea riscurilor
14.2.2.Prioritizarea riscurilor
14.2.3.Planificarea răspunsului la factorii de risc
14.2.4.Monitorizarea şi controlul
15. Model plan de afaceri
1 - Introducere: Egalitate de şanse şi incluziune activă în contextul economiei sociale
1.1. Definiţie discriminare

Discriminarea înseamnă să judeci pe cineva şi să ai o atitudine negativă faţă de el/ ea pe baza unor
caracteristici irelevante cum ar fi culoarea pielii, sexul, orientarea sexuală, naţionalitatea, statutul
social, etnia, etc. (sursă:https://solidaritate.puscii.nl/site/node/1).
1.2. Definiţie incluziune socială

Incluziunea socială se referă la asigurarea accesului persoanelor defavorizate la locuri de muncă şi
integrarea lor în societate. Măsurile de incluziune socială se referă la sprijinirea accesului acestor
persoane la un loc de muncă ce le poate asigura existenţa decentă, accesul la serviciile sociale şi
participarea la viaţa comunităţii. Prin măsurile de incluziune socială, persoanele din categoriile
defavorizate primesc consiliere, instruire şi participă la cursuri de calificare care le facilitează
găsirea unui loc de muncă şi implicarea în activităţi sociale.
4
1.3. Inserţie profesională versus antreprenoriat

Civilizaţia umană este structurată încă de la începutul timpurilor în jurul conceptului de muncă. De
la vânătorul antic la meşteşugarul din Evul Mediu până la muncitorul de pe banda de asamblare,
munca este o parte esenţială a vieţii zilnice. Oamenii lucrează, dar începând cu industralizarea
proceselor economice, declinul locurilor de muncă a fost unul continuu, în acest moment, în
întreaga lume, aproape un miliard de oameni fiind neangajaţi. Însă oamenii au nevoie de locuri de
muncă pe baza căruia să-şi construiască traiul de zi cu zi: casa, şcoala, menţinerea sănătăţii. Atunci
când întreprinderile nu produc suficiente locuri de muncă pentru toată lumea sau când - din diverse
motive pe care le-am discutat anterior - nu avem acces la un loc de muncă, există posibilitatea de a
crea noi înşine o ocupare; şi nu doar pentru noi, ci chiar să oferim şi altora o oportunitate de a
munci. Această activitate se întâmplă atunci când ne manifestăm spiritul antreprenorial pe care
fiecare dintre noi îl are într-o măsură mai mică sau mai mare. Aveţi ocazia în timpul acestui curs să
vă cunoaşteţi, să alegeţi persoanele în care credeţi că puteţi avea încredere pentru a construi
împreună o propunere de afacere socială. La sfârşitul acestui curs veţi avea ocazia să pregătiţi, în
echipe de câte 5 antreprenori, o întreprindere socială, o afacere socială care vi se pare cea mai
potrivită şi mai utilă pentru fiecare echipă.
2 - Economia socială, rolul antreprenorului social
2.1. Economia socială

Termenul de economie socială se referă la acele organizaţii ale comunităţii (organizaţii non-profit,
organizaţii de voluntari, sau grupuri de iniţiativă) care se localizează între sectorul public (autorităţi
publice, etc) şi sectorul privat (companii, etc). Organizaţiile care sunt active în economia socială
sunt legate mai degrabă de revigorarea economică şi socială a unei comunităţi decât de succesul
propriu al organizaţiei.1
Organizaţiile din economia socială acţionează în baza următoarelor principii:
1. sunt independente faţă de autoritatea publică.
2. primează persoana şi scopul social, nu obţinerea de bani (sub formă de capital sau profit),
ceea ce înseamnă că ele se gestionează transparent, democratic şi prin participarea tuturor,
deciziile luându-se în baza principiului: 1 om=1 vot;
3. câştigurile se primesc în funcţie de cât a muncit persoana, nu în funcţie de câţi bani a adus
sau a produs persoana în organizaţie (ex. cooperativa);
1
Dumfries and Galloway Community. Disponibil la: http://www.dgcommunity.net/dgcommunity/ miniweb.aspx?id=203
5
4. se promovează solidaritatea internă a membrilor dar şi solidaritatea cu comunitatea,

favorizând realizarea unui compromis între nevoia de a asigura beneficii tuturor, egalitatea
de şanse şi sustenabilitate.2
Conceptul de Economie Socială (ES) a fost definit fie prin formele specifice, fie prin principiile
promovate. ES a fost înţeleasă ca „însumând organizaţii non-profit, cooperative şi alte forme
private de întreprinderi asociate sau a fost folosită ca sinonim pentru întreprinderi sociale”. 3 ES
prin „cooperative, societăţi mutuale şi asociaţii (din ce în ce mai mult şi fundaţii) reliefează
specificul misiunii acestor organizaţii în cadrul ES, în special acel scop de a fi în beneficiul
membrilor săi sau a colectivităţilor largi decât scopul de a genera profit pentru investitori”.4
ES poate funcţiona sub diferite forme de organizare: organizaţii voluntare (uneori ataşate unui cult
religios şi care furnizează servicii), grupuri de întrajutorare ale cetăţenilor (abordează noi moduri
de muncă şi integrare socială în funcţie de disponibilitatea resurselor locale), structuri publice
sociale (incubatoare), organizaţii cooperatiste (întreprinderi ale comunităţii care promovează în
comunitate interese specifice anumitor grupuri), noi forme de organizaţii non-profit (implicate în
furnizarea serviciilor publice şi care desfăşoară activităţi comerciale care să susţină financiar
serviciile oferite), fundaţii de caritate, asociaţii şi fundaţii (care deţin entităţi comerciale al căror
scop este să contribuie la a mări veniturile pentru beneficii publice).5
2.2. Antreprenoriatul social

În domeniul social micile investiţii pot avea un efect multiplicator însemnat însă efectele se pot
evidenţia pe termen mediu şi de multe ori nu există certitudinea că se vor obţine efectele aşteptate.
Canalele de finanţare sunt greoaie şi sistemul de informare sau comunicare este deficitar. De aceea
timpul alocat pentru crearea parteneriatelor, construirea şi perfecţionarea modelului de business şi
pregătirea personalului pot genera costuri relativ mai ridicate. De asemenea costurile de
tranzacţionare a fondurilor atrase sunt şi ele mai mari. Prin intervenţia autorităţilor locale/naţionale,
prin politici de suport se pot promova forme noi de antreprenoriat social şi de către angajatori de
piaţă fără scop social dar care pot beneficia de avantajele angajării de persoane defavorizate
(reduceri/scutiri de taxe, fiscalitate salarială redusă etc.).
Antreprenorii de afaceri clasice şi antreprenorii sociali au trăsături comune cum ar fi:
2
Proiect de Lege al Economiei Sociale. Ministerul Muncii şi Migraţiei. Regatul Spaniei, pag. 5
3
Jacques Defourny şi Marthe Nyssesns (coordonatori), „Social enterprise in Europe: recent trends and developments“, 2001, p. 5, p. 15
4
*** „Social entreprise: a new model for poverty reduction and employment strategy – an examination of the Concept and Practice in Europe and
the Commonwealth of Independent States”, EMES, UNDP Regional Bureau for Europe and the Commonwealth of Independent States“, 2008, p. 17
5
*** „Social Entreprise: a new model for poverty reduction and employment generation – an examination of the concept and practice in Europe and
the Commonwealth of Independent States”, EMES, 2008, p. 33
6
 o credinţă neclintită în capacitatea înnăscută a oamenilor de a contribui semnificativ la

dezvoltarea economică şi socială;
 o pasiune care îi conduce spre realizarea acestui ideal;
 o poziţie inovativă dar practică;
 o dorinţă de a-şi monitoriza şi măsura impactul avut;
 o „nerăbdare sănătoasă”. Antrepenorii nu se mulţumesc să „se descurce bine” în hăţişul
birocratic. Ei nu pot sta şi aştepta să se producă o schimbare – ei crează schimbarea.
Antreprenorii sociali sunt persoane ce oferă soluţii inovatoare celor mai presante probleme sociale
ale societăţii. Sunt persoane ambiţioase şi talentate, abordând probleme sociale majore şi oferind
noi idei pentru transformări pe scară largă. Antreprenorii sociali identifică ceea ce nu funcţionează
şi rezolvă problema schimbând sistemul, multiplicând soluţia şi convingând întreaga societate să
facă un salt înainte, decât să lase nevoile societăţii în mâinile autorităţilor sau a sectorului privat.
Un antreprenor social este cineva care recunoaşte o problemă socială şi utilizează principii
antreprenoriale pentru a crea, organiza şi gestiona o entitate care să producă schimbarea socială. În
timp ce antreprenorii de afaceri clasice măsoară de obicei performanţa în termeni de profit şi
valoare adăugată, antreprenorii sociali îşi măsoară succesul prin impactul pe care îl au asupra
societăţii. Deşi antreprenorii sociali lucrează deseori prin intermediul organizaţiilor non-profit şi a
grupurilor cetăţeneşti, mulţi dintre ei lucrează fie în sectorul guvernamental, fie în cel privat.
Astfel, rezultă că antreprenorul social nu trebuie să fie mai puţin performant şi mai puţin axat pe
eficienţa economică a alocării resurselor decât orice alt antreprenor de afaceri clasice.
3 - Exemple de bune practică în economia socială
Acest capitol este dezvoltat în susţinerea cursului de către lectori, însă putem să notăm câteva
referinţe video, selectate aleator din experienţa internaţională de antreprenoriat social.
http://www.fastcompany.com/social/2008/index.html
Citizens School (Școala cetățenilor)
http://www.citizenschools.org/volunteer/index.cfm
Danone Grammer
http://www.dailymotion.com/video/x37s22_le-systeme-de-distribution-grameen_news
Collaborative City- Oraş Colaborativ
7
http://vimeo.com/7399458
4 - Profilul și competențele antreprenorului. Exercițiu autoevaluare
Antreprenoriatul ca subiect de discuție și analizǎ a fost introdus de economiști în secolul al XVIII-

lea și a continuat sǎ atragǎ interesul economiștilor până în zilele noastre.
În Franța secolului al XVIII-lea, când economistul Richard Cantillona asocia asumarea de riscuri
în economie cu antreprenoriatul, în Anglia, Revoluția Industrialǎ își fǎcea simțitǎ prezența, iar
antreprenorii beneficiau de primele oportunitǎți de a juca un rol din ce în ce mai vizibil în
transformarea și valorificarea resurselor; înregistrându-se primele influențe asupra indicatorilor
macroneconomici. Joseph Schumpeter, considerat de unii un geniu al economiei secolului XX,
spunea: „În antreprenoriat existǎ o înțelegere pe care o facem în legaturǎ cu un anumit tip de
comportament care include: inițiativǎ, organizarea și reorganizarea mecanismelor socio-economice
și acceptarea riscului și a eșecului”.
Pentru a completa lista de informații despre profilul și competențele antreprenorilor s-au întreprins
numeroase studii care au dus la urmatoarea concluzie comunǎ: toți antreprenorii de succes dețineau
control interior și capacitate de planificare, își asumau riscuri, foloseau inovația, foloseau feedback-
ul, luau decizii și erau independenți. Aceastǎ listǎ de calități se aflǎ într-un proces de îmbunǎtǎțire
continuǎ prin adǎugarea de noi caracteristici.
Elementele ce caracterizeazǎ profilul antreprenorilor sunt acelea de: inovatori, lideri, asumatori de
riscuri, independenți, creatori, tenaci, energici, originali, optimiști, orientați spre rezultate, flexibili,
materialiști.
Gradul de adaptabilitate și flexibilitate a personalitǎții antreprenorului este foarte important. Astfel,

un antreprenor care are cunoștințe solide în domeniul resurselor umane va da dovadǎ de tact și
diplomație în cazul unei crize de personal. În aceeași mǎsurǎ un antreprenor care nu se informeazǎ
despre legislația care îi reglementeazǎ activitatea, chiar dacǎ beneficiazǎ de consiliere juridicǎ, se
va afla în imposibilitatea deschiderii și menținerii unui dialog productiv cu statul sau va obține cu
dificultate o finanțare de la societǎți financiar-bancare sau prin instituții europene.
Relația antreprenor – furnizor/client bazatǎ pe încredere, pornește de pe poziții egale și în care,

fiecare element urmǎrește pǎstrarea subunitarǎ a raportului economic: minimum de efort/maximum
de efect.
Relația antreprenor – intraprenor sau anagajator – angajat este reglementatǎ în primǎ instanțǎ de
Codul Muncii și de către Drepturile de Proprietate Intelectualǎ. Factorul uman are un rol
determinant în derularea unei afaceri. Așa cum un angajat bun contribuie la bunǎstarea și
8
extinderea unei afaceri, un angajat mai puțin competent poate da un sens negativ unor parteneriate
de afaceri care pânǎ la momentul respectiv se desfǎșurau în bune condiții.
Caracteristici – competențe ale antreprenorilor

Determinare și perseverențǎ: Mai mult decât oricare alt factor, dedicarea totalǎ cǎtre succes ca
antreprenor poate depǎși obstacolele. Determinarea puternicǎ și perseverența pot face un
antreprenor sǎ facǎ fațǎ oricǎror greutǎți pe care alte persoane le-ar considera insurmontabile și
chiar pot compensa lipsa de experiențǎ și de îndemânare a personalului angajat.
Dorința de a câștiga: Antreprenorii examineazǎ o situație, determinǎ cum își pot mǎri șansele de
câștig și trec mai departe. Ca rezultat riscurile considerate mari de persoanele obișnuite sunt riscuri
mari pentru antreprenori.
Cǎutarea feedback-ului: Antreprenorii eficienți sunt adesea descriși ca având capacitatea de a
învǎța repede și dorința puternicǎ de a ști cât de bine se descurcǎ și cum își pot îmbunǎtați
rezultatele. Feedback-ul este important deoarece antreprenorul este dispus sǎ învețe din greșeli și
din experiențele anterioare.
Rezolvarea problemelor persistente: Antreprenorii nu sunt intimidați de situații dificile. Încrederea
în sine și optimismul general îl fac sǎ vadǎ imposibilul ca pe ceva ce doar necesitǎ mai mult timp
pentru a fi rezolvat. Antreprenorii sunt extrem de persistenți însǎ sunt realiști în a aprecia ceea ce
pot și ceea ce nu pot sǎ facǎ și unde au nevoie de ajutor pentru rezolvarea unor probleme dificile,
dar de neevitat.
Inițiativǎ și responsabilitate: Antreprenorii au fost întotdeauna considerați persoane independente,
ei cautǎ și preiau inițiativa, se pun în situații în care sunt personal rǎspunzǎtori pentru succesul sau
eșecul întregii operațiuni. Le place sǎ se implice în probleme în care impactul lor personal sǎ poatǎ
fi mǎsurat.
Orientare spre oportunitǎți: Un lucru care îi diferențiazǎ clar pe antreprenori este concentrarea spre
oportunitate mai mult decât spre resurse, structurǎ sau strategie. Când se hotǎrǎsc sǎ întreprindǎ o
acțiune o fac într-un mod calculat, încearcǎ sǎ facǎ totul pentru a obține cât mai multe șanse de
câștig, dar evitǎ sǎ-și asume riscuri ce nu sunt necesare.
Toleranțǎ pentru eșec: Antreprenorii folosesc eșecul ca pe o experiențǎ din care pot învǎța ceva.
Cei mai eficienți antreprenori sunt cei care se așteaptǎ la dificultǎți și nu sunt dezamǎgiți,
descurajați sau deprimați de un eșec.
Încredere în sine și optimism: Deși antreprenorii întâmpinǎ adesea obstacole majore încrederea în
abilitǎțile personale îi determinǎ sǎ le depǎșeascǎ și îi face pe ceilalți sǎ-și menținǎ propriul
optimism.
9
Realizarea de viziuni: Antreprenorii știu unde vor sǎ ajungǎ. Ei au o viziune sau concept despre
ceea ce vor sǎ devină ideea lor. Nu toți antreprenorii au viziuni predeterminate pentru ideile lor,
unii își dezvoltǎ viziunea în timp, conștientizând ce este și ce poate ajunge ideea de afacere de la
care au pornit.
Nivelul mare de energie: Cantitatea mare de muncă depusǎ de antreprenori presupune din partea
acestora existența unei energii superioare. Mulți antreprenori își dozeazǎ cantitatea de energie
monitorizând cu grijǎ ce mǎnâncǎ, ce beau, fac exerciții fizice și știu când sǎ se retragǎ pentru
relaxare.
Creativitatea și spiritul de inovație: Creativitatea a fost privitǎ timp îndelungat ca ceva genetic, cu
care te naști și nu o poți dobândi. Una dintre teoriile celebre apǎrute spre sfârșitul secolului al-XX
lea afirmǎ cǎ aceasta poate fi învǎțatǎ.
Independența: Frustrarea în fața sistemelor birocratice, împreunǎ cu dorința de a face o „diferență”
îi face pe antreprenori niște persoane foarte independente care doresc sǎ facǎ lucrurile în felul lor.
Totuși antreprenorii nu iau toate deciziile, ci doresc ca autoritatea publică sǎ le ia pe cele
importante.
Lucrul în echipǎ: Dorința de independențǎ și autonomie nu îl oprește pe antreprenor sǎ doreascǎ
lucrul în echipǎ. De fapt în timp ce antreprenorul știe clar unde se aflǎ firma (sau unde ar dori sǎ se
afle) personalul se ocupǎ de activitǎțile de „zi cu zi” din firmǎ.
Abilitǎți manageriale: Un antreprenor de succes are nevoie și de acest tip de cunoaștere pentru ca
afacerea lui să fie eficientă.
Antreprenorul este un actor principal și un simbol al economiei de piațǎ. Rolurile și contribuția
antreprenorilor se amplificǎ substanțial, simultan cu manifestarea lor pe plan calitativ superior.
În sensul modern al economiei de piațǎ, un antreprenor este un agent economic care adoptǎ un
comportament activ și novator, care acceptǎ deliberat riscuri financiare pentru a dezvolta proiecte
noi. Astăzi, în mare parte și datoritǎ aportului pe care îl aduc antreprenorii la evoluția mediului
antreprenorial și a influenței pe care o au asupra indicatorilor macroeconomici, se acordǎ tot mai
mult o atenție și recunoaștere ridicată acestui sector. Vorbim așadar astăzi despre un
antreprenoriat competitiv și despre un antreprenoriat social.
Un antreprenor social este un vizionar pragmatic care produce schimbări sociale sustenabile,
sistemice şi pe scară largă printr-o nouă invenţie, o abordare diferită, o aplicare mai riguroasă a
tehnologiilor şi strategiilor cunoscute, sau printr-o combinaţie a celor menţionate mai sus.
Antreprenorii sociali:
- sunt ambiţioşi: antreprenorii sociali confruntă probleme sociale majore, de la creşterea costurilor
de înscriere la universitate pentru studenţii cu venituri reduse până la lupta împotriva sărăciei în
10
ţările în dezvoltare. Aceşti lideri antreprenoriali operează în toate tipurile de organizaţii: organizaţii
non-profit inovatoare, companii cu scop social cum ar fi bănci cu scop lucrativ pentru dezvoltarea
comunităţii şi organizaţii hibrid care combină caracteristicile organizaţiilor non-profit cu cele ale
celor cu scop lucrativ.
- au o misiune precisă: criteriul principal al antreprenorilor sociali de succes este crearea de valoare
socială, nu de bogăţie propriu-zisă. Deşi crearea bogăţiei poate fi o parte a procesului, ea nu este
scopul în sine. Promovarea unei schimbări sociale sistemice este obiectivul real.
- au o gândire strategică: ca şi antreprenorii obişnuiţi, antreprenorii sociali văd şi acţionează în
virtutea unor observaţii care celorlalţi le scapă: oportunităţi de a îmbunătăţi sistemul, crează soluţii
şi produc noi abordări care generează valoare socială. Ca cei mai buni antreprenori de afaceri,
antreprenorii sociali sunt foarte concentraţi şi neobosiţi în urmărirea unei viziuni sociale.
- sunt generatori de resurse: pentru că antreprenorii sociali operează într-un context social mai
degrabă decât în lumea afacerilor, ei au un acces limitat la capital şi la sistemele tradiţionale de
sprijin al pieţelor. În consecinţă antreprenorii sociali trebuie să fie foarte pricepuţi în a aduna şi
mobiliza resurse politice, financiare şi umane.
- sunt orientați către rezultate: în definitiv, antreprenorii sociali pornesc de la ideea de a produce
rezultate măsurabile. Aceste rezultate transformă realităţile existente, deschid noi căi pentru cei
marginalizaţi şi dezavantajaţi şi declanşează potenţialul societăţii de a genera schimbări sociale.
Un antreprenor social este cineva care recunoaşte o problemă socială şi utilizează principii
antreprenoriale pentru a crea, organiza şi gestiona o entitate care să producă o schimbare socială. În
timp ce antreprenorii de afaceri măsoară de obicei performanţa în termeni de profit şi valoare
adăugată, antreprenorii sociali îşi măsoară succesul prin impactul pe care îl au asupra societăţii.
Deşi antreprenorii sociali lucrează deseori prin intermediul organizaţiilor non-profit şi a grupurilor
cetăţeneşti, mulţi dintre ei lucrează în sectorul guvernamental şi privat.
Antreprenorii sociali sunt persoane ce oferă soluţii inovatoare celor mai presante probleme sociale
ale societăţii. Sunt persoane ambiţioase şi talentate, adresând probleme sociale majore şi oferind
noi idei pentru transformări pe scară largă. Antreprenorii sociali identifică ceea ce nu funcţionează
şi rezolvă problema schimbând sistemul, multiplicând soluţia şi convingând întreaga societate să
facă un salt înainte, mai degrabă decât lăsând nevoile societăţii în mâinile autorităţilor sau a
sectorului privat. Antreprenorii sociali sunt deseori pasionaţi de ideile lor, dedicându-şi viaţa
modificării parcursului în sectorul lor. Sunt în acelaşi timp vizionari şi realişti, preocupaţi de
implementarea practică a viziunii lor dincolo de orice altceva. Antreprenorul social prezintă idei
care sunt uşor de folosit, uşor de înţeles, etice şi care implică sprijin larg pentru a maximiza
numărul persoanelor locale care vor acţiona, vor prelua ideea şi o vor implementa. Cu alte cuvinte,
fiecare antreprenor social este un recrutor în masă al unor transformatori în plan local – un model
care demonstrează că cetăţenii care-şi canalizează pasiunea în acţiune pot face aproape orice. În
ultimele două decenii, sectorul societăţii civile/cetăţenesc a învăţat ceea ce sectorul privat a înţeles
cu mult timp în urmă: nu este nimic mai puternic decât o nouă idee în mâinile unui antreprenor
priceput.
11
Exercițiu autoevaluare
Acest capitol este dezvoltat în susţinerea cursului de către lectori prin exerciţiile: autocunoaştere –
abilităţi de comunicare, rezolvarea unei probleme, identificarea elementelor caracteristice pentru
profilul și competențele proprii care corespund celor ale antreprenorului.
5 - Comunicare interpersonală. Exerciţiu de autocunoaştere
5.1. Comunicare interpersonală

Noţiunea de comunicare este înţeleasă în mod diferit de oameni; fie sub forma unor mesaje scrise
(scrisoare, raport, memoriu), fie sub forma unor întâlniri comune și schimburi de mesaje orale
(conferinţe, simpozioane, şedinţe) sau sub forma unor echipamente moderne de comunicaţie (radio,
televizor, telefon, computer). Sensurile evidenţiate, aici, aparţin însă, a doi termeni şi anume, celui
de comunicare și celui de comunicaţie. În cele ce urmează vom detalia aspecte legate de
comunicare. O structurare a comunicării, din punct de vedere al numărului persoanelor implicate în
acest proces, cât şi a relaţiilor ce se stabilesc între acestea, se poate face plecând de la nivel de
individ, și aici vorbim de comunicare intrapersonală (de acest tip de comunicare ocupându-se în
mod distinct psihologia) şi comunicând la un nivel superior, cu o comunicare interpersonală,
intragrup, intergrup instituţional şi ajungând la nivelul comunicării de masă, (de care se ocupă, cu
predilecţie sociologia).
Chiar dacă nu este considerată o ştiinţă exactă, comunicarea este exigentă şi ne interesează pe toţi
fiind un proces deosebit de complex, care antrenează o multitudine de aspecte ale existenţei: tehnic,
organizaţional, psihologic, economic, etc.
La modul general, comunicarea umană poate fi considerată un proces prin care două sau mai multe
persoane schimbă mesaje bazate pe un sistem comun de simboluri.
12
Schema procesului de comunicare
Comunicarea reprezintă schimbul de informaţii, fapte, idei şi semnificaţii. Elementele acestui

proces sunt următoarele:
 Emițător – emitentul mesajului: cel care emite comunicarea;

 Codificarea – simbolurile orale sau scrise utilizate pentru a transmite mesajul;
 Mesajul – ceea ce emitentul doreşte să comunice;
 Canalul – mediul utlizat pentru a transmite;
 Decodificarea – interpretarea mesajului de către receptor;
 Receptor – destinatarul mesajului;
 Feedback – informaţia utilizată pentru a determina fidelitatea transmiterii şi recepţionării
mesajului;
 Perturbaţii sau bariere – orice factor sau element care distorsionează procesul comunicării,
afectând fidelitatea mesajului.
Eficiența și barierele în comunicare
Nu e ușor să fii un bun comunicator. Nu este uşor nici să-ţi recunoşti propriile probleme în
domeniul comunicării. Majoritatea oamenilor au tendinţa să creadă despre ei că sunt comunicatori
excelenţi şi văd pe ceilalţi ca fiind sursa problemei în neînţelegerea comunicării. Este foarte dificil
să vezi şi să admiţi problemele din cadrul propriului tău comportament de comunicare. În ciuda
acestei dificultăţi, analizarea comportamentului de comunicare este vitală. Capacităţile proaste de
comunicare au ca rezultat atât generarea de probleme interpersonale, cât şi organizatorice. Atunci
când apar probleme interpersonale, oamenii încep să aibă conflicte, să opună mai multă rezistenţă
13
în faţa unei schimbări şi să evite contactele cu alţii. Comunicarea defectuoasă generează atât un
moral scăzut cât şi o slabă productivitate. Scopurile principale ale procesului de comunicare sunt:
să fim receptaţi, să fim înţeleşi, să fim acceptaţi, să provocăm o reacţie. Când aceste scopuri nu sunt
atinse, trebuie să căutăm barierele, factorii perturbatori care nu permit să comunicăm eficient.
Barierele din comunicare pot fi:
 Externe: fizice (deficienţe senzoriale, de mediu) sau semantice (vocabular, gramatică);

 Interne: confundăm mesajul cu persoana (plăcută sau neplăcută), interpretăm mesajul primit
în funcţie de propria noastră realitate interioară.
Cauzalitatea barierelor din comunicare se referă la:
 Emiţător (atitudine);
 Receptor (nepregătire, cadre de referinţă diferite de ale emiţătorului, stare fizică sau psihică
neplăcută);
 Relaţia emiţător-receptor: prejudecăţi, atitudini, mentalităţi, mai ales în condiţii de
inegalitate a statutelor;
 Conţinutul mesajului: ermetic, de specialitate, ambiguu.
Înlăturarea barierelor se face prin: planificarea comunicării; determinarea precisă a scopului

fiecărei comunicări; alegerea conţinutului potrivit al mesajului, înaintea comunicării; clarificarea
ideilor, a limbajului utilizat, adecvarea lor scopului unei comunicări perfecte.
Ascultare activă și feedback
Calitatea comunicării poate fi măsurată prin cantitatea de învăţare care poate fi dobândită printr-un
episod de comunicare şi diferă în funcţie de feedback şi numărul de canale utilizate. Ca să
comunicăm mai bine, să ascultăm mai bine. Ascultarea reală nu e posibilă fără intenţia clară de a
asculta. În lipsa intenţiei, ascultarea poate fi blocată de:
 Comparaţie – în loc să asculţi, te compari cu celălalt pentru a stabili cine e mai... („stai să
vezi la mine”...).
 Recapitulare – în loc să ascuţi, îţi recapitulezi în minte ceea ce urmează să îi spui tu; deci,
vorbeşti de unul singur în mintea ta, fără să îl mai auzi pe celălalt.
 Ghicire, proiecţie – analiza şi interpretarea excesivă a semnalelor nonverbale şi paraverbale
ale celuilalt (mimică, gesturi, tonul şi timbrul vocii), până la a nu mai auzi mesajul verbal
pe care celălalt vrea să ţi-l transmită.
 Filtrare – oprirea unor informaţii posibil deranjante (nu dorim să auzim ceea ce nu ne
convine), decizia de a asculta doar anumite lucruri, în anumite condiţii.
 Etichetare – evaluare, categorisire imediată a vorbitorului sau a mesajului, emiterea de
judecăţi de valoare înainte ca transmiterea mesajului să se fi încheiat.
14
 Visare... (ne gândim la propriile probleme, până la a nu mai auzi ce ni se spune).

 Rezolvarea problemelor legate de conţinut, făcând abstracţie de emoţiile transmise pe cale
nonverbală şi paraverbală.
 Deraiere – schimbarea bruscă a subiectului atunci când devine deranjant.
 Placarea – folosirea de clişee pentru a simula acordul („da, da” ...).
 Nevoia de a avea dreptate, contestarea („n-ai dreptate, sa-ţi spun eu cum stă de fapt
situaţia”....
Pentru ca interlocutorul să se simtă ascultat, într-o discuţie folosim parafrazarea, întrebări de

clarificare și oferim feedback. Parafrazarea reprezintă reformularea cu propriile cuvinte a celor
auzite. În absenţa parafrazării oamenii nu se simt ascultaţi, înţeleşi, apreciaţi; se acumulează
ostilitate, iar cînd aceasta atinge punctul culminant se declanşează un conflict; ceea ce s-a spus se
uită relativ uşor; apar blocaje în comunicare. Se repetă în aceeași formă sau ușor modificat mesajul
primit, începând cu expresii ca: aşadar; adică; prin urmare; deci; ceea ce-mi spui este; de fapt;
înţeleg că; te referi la; vrei să spui că; să înţeleg că; dacă am înţeles bine; este vorba de; de fapt ai
simţit / ai gândit că; cu alte cuvinte, etc. Întrebările de clarificare orientează, clarifică şi stimulează
comunicarea; oferă posibilitatea completării informaţiilor despre problema în discuţie, dar şi despre
interlocutor; se pun pentru a fi siguri că am înțeles exact mesajul transmis și pentru a elimina
elementele vagi și ambiguitățile. Dacă nu stăpânim tehnica punerii întrebărilor, putem să creăm
interlocutorului senzaţia că îl interogăm, sau că nu suntem interesaţi de persoana sa. Recomandări
în formularea întrebărilor:
 formulaţi întrebările clar şi concis;

 formulaţi mai curând întrebări deschise decât întrebări închise (la care răspunsul este de tip
,,da” sau ,,nu”);
 puneţi întrebarea într-o manieră pozitivă, care să stimuleze la celălalt dorinţa de a răspunde;
 puneţi o singură întrebare o dată; nu folosiţi întrebări multiple, acestea nu vor primi oricum
toate răspunsurile;
 lăsaţi o pauză după ce aţi pus întrebarea;
 dacă nu primiţi răspunsul, nu încercaţi să vă răspundeţi la propria întrebare, ci reformulaţi-
o;
 ascultaţi răspunsul cu răbdare până la capăt;
 arătaţi non-verbal că ascultaţi (contact vizual, aprobare, zâmbet);
 puneţi întrebări suplimentare; nu orientaţi răspunsul, nu puneţi întrebări care să solicite
justificări.
Feedback (este o conexiune inversă) sau retroacţiunea care se manifestă la nivelul a diferite sisteme
(biologice, tehnice, sociale etc.) în scopul menţinerii stabilităţii şi echilibrului lor faţă de influenţe
exterioare. Când oferi feedback, cel mai important este să reflectezi: ,,cum o ajut pe această
persoană să înveţe, să progreseze, să se dezvolte prin ceea ce îi spun acum?”
15
Oferirea de feedback îi ajută pe oameni: să fie mai atenţi la ceea ce fac şi la modul în care
acţionează; să înveţe, să se dezvolte şi să evolueze. Oferirea de feedback trebuie să ţină seama de:
 ceea ce s-a spus, nu de semnificaţia pe care o atribuim noi;

 ceea ce se observă, nu ceea ce se gândeşte despre persoană;
 descrierea, şi nu evaluarea comportamentului;
 un comportament specific, nu generalizări;
 oferirea unor informaţii despre idei şi sentimente personale, nu a unor sfaturi;
 comportamente pe care interlocutorul le controlează;
 a începe cu comportamente pozitive, care au nevoie de aprobare şi încurajare.
Când se primeşte feedback este bine ca:
 să se asculte ceea ce se spune;

 se întrebe interlocutorul ce a spus;
 să ceară interlocutorului să lămurească orice neclaritate;
 să încurajeze interlocutorul să ofere şi mai mult feedback;
 dacă este posibil, se compară feedback-ul cu cel primit de la alte persoane pentru a constata
dacă este obiectiv;
 să se mulţumească persoanei care oferă feed-back.
După ce se primeşte feedback, este recomandat ca persoana:
 să se gândească la feedback-ul primit;

 să se gândească la ceea ce vrea să schimbe.
Se evită:
 ignorarea feedback-ului;
 atitudinea defensivă.
Regulile unui feedback eficient:
 Se oferă imediat – după ce ai înţeles sau crezi că ai înţeles mesajul, după ce ai parafrazat şi
ai pus întrebări de clarificare. Un feedback întârziat menţine posibilele erori, presupuneri
sau întrebări distorsionate.
 Este onest (îi spui celuilalat ceea ce crezi despre mesajul transmis, avînd grijă la modul în
care o spui).
16
 Este suportiv – transmiţând grija şi consideraţia faţă de celălalt, arătându-i că şi tu consideri

problema celuilalt la fel de importantă ca şi el, şi îl respecţi.
Absenţa feedback-ului duce la incapacitatea de reglare a procesului comunicării.
5.2. Exerciţiu de autocunoaştere

Acest subcapitol este dezvoltat în susţinerea cursului de către lectori prin exerciţii de comunicare
eficientă.
6 - Instrumente de diagnoză. Studiu de caz
6.1. Prezentarea conceptului: Analiza SWOT

SWOT
S = „strong” = puternic = puncte tari;
W = „weakness” = slăbiciuni = puncte slabe;
O = „opportunities” = oportunităţi;
T = „threats” = ameninţări, riscuri, pericole.
Analiza SWOT este un instrument de analiză strategică, flexibil şi uşor de aplicat, pe care o
organizaţie sau o persoană îl foloseşte pentru identificarea celei mai potrivite direcţii de acţiune. În
cazul unei organizaţii, realizarea unei analizei SWOT este de cele mai multe ori folosită în ideea de
a crea un plan strategic sau de a găsi o soluţie la o problemă, luând în considerare factorii interni şi
externi ai organizaţiei.
FACTORI POZITIVI NEGATIVI
Interni Puncte tari Puncte slabe
Externi Oportunităţi Ameninţări
17
Rezumând, analiza SWOT începe prin efectuarea unui inventar al calităţilor şi slăbiciunilor (a
punctelor tari şi a punctelor slabe) ale organizaţiei, ale ideii şi ale soluţiei identificate pentru
problema prioritară etc. Se identifică apoi oportunităţile şi ameninţările externe care pot afecta
organizaţia, proiectul etc.
În sinteză, premisele unei analize SWOT sunt:
- folosirea punctelor tari,
- eliminarea sau reducerea punctelor slabe,
- fructificarea oportunităţilor,
- evitarea ameninţărilor.
Analiza SWOT are la bază studiul aprofundat al factorilor interni şi externi ai mediului în care o
companie sau o organizaţie îşi desfăşoară activitatea.
Totalitatea factorilor interni formează mediul intern, adică micromediul.
Punctele tari descriu atributele pozitive, tangibile şi intangibile care ţin de organizaţie. Sunt factori
aflaţi sub directul control al organizaţiei/echipei de proiect: Ce puncte forte aveţi?, Ce faceţi bine?,
Ce resurse aveţi?, Ce avantaje aveţi faţă de alte organizaţii asemănătoare?
Punctele slabe sunt factorii care sunt aflaţi sub controlul organizaţiei/echipei de proiect şi care
împiedică obţinerea sau menţinerea unui nivel de calitate competitiv. Pentru a le putea identifica
mai uşor puteţi răspunde la întrebarea: Ce zone trebuie îmbunătăţite? Punctele slabe pot include:
lipsa de experienţă, resursele limitate, lipsa de acces la tehnologie sau capacitate, portofoliu de
proiecte limitat sau inexistent etc. Reprezintă factori aflaţi sub controlul organizaţiei/echipei de
proiect dar care, din anumite motive, au nevoie de îmbunătăţire pentru a putea atinge efectiv
obiectivele propuse.
Macromediul constă în totalitatea factorilor şi forţelor care afectează acţiunile şi rezultatele
organizaţiei. Pentru analiza mediului extern se foloseşte se iau în considerare analiza mediului
politic – legislaţia, reglementările, intervenţia statului; analiza mediului economic – situaţia
generală a economiei, creşterea economică, nivelul dobânzilor, rata şomajului, rata inflaţiei, rata de
schimb a monedei naţionale, nivelul alocărilor bugetare, nivelul taxelor, situaţia proprietăţii;
analiza mediului social – nivelul de educaţie a populaţiei, dinamica populaţiei, nivelul consumului,
atitudinea clienţilor, intensitatea muncii, numărul de zile libere pe an; analiza mediului tehnologic –
tehnologia informaţiei.
18
Oportunităţile evaluează factorii atractivi externi care reprezintă elemente de care organizaţia
poate profita. Ce oportunităţi există în sectorul de activitate al organizaţiei sau în jurul vostru din
care puteţi spera să beneficiaţi?
Ameninţările includ factori în afara controlului vostru, care ar putea să vă pună strategia de
dezvoltare şi chiar şi organizaţia într-o poziţie de risc. Pentru identificarea ameninţărilor, se poate
răspunde la următoarele întrebări: Ce factori reprezintă potenţiale ameninţări?
Organizaţia nu are nici un control asupra lor, dar le poate anticipa dacă deţine vreun plan de
urgenţă care să se ocupe prevenirea şi rezolvarea acestor probleme. O ameninţare este o provocare
creată de un trend nefavorabil. Concurenţa, organizaţiile care îşi desfăşoară activitatea în acelaşi
domeniu – existentă sau potenţială – este mereu o ameninţare. Alte ameninţări ar putea include
creşterea intolerabilă a preţurilor de către furnizori, reglementări guvernamentale, căderi
economice, efect negativ în media, retragerea de pe piaţă a unui finanţator extern etc. Cu cât
identificaţi mai bine ameninţările potenţiale, cu atât mai mult puteţi să vă poziţionaţi şi să
planificaţi pro-activ pentru a le răspunde.
6.2. Studiu de caz

Acest subcapitol este dezvoltat în susţinerea cursului de către lectori printr-un studiu de caz.
7 - Produs/servicii
7.1. Analiza pe trei niveluri a produsului
Analiza pe trei niveluri este o modalitate prin care pot fi investigate produsele şi/sau serviciile
pentru a le identifica trăsăturile şi beneficiile esenţiale. În figura de mai jos sunt ilustrate cele trei
niveluri ale unui produs şi/sau serviciu.
19
Esenţa produsului/serviciului – descrie motivul fundamental pentru care clientul doreşte să

achiziţioneze articolul respectiv. Esenţa produsului cuprinde beneficii şi atribute elementare, care
pot fi prezente la mai multe oferte similare. De exemplu, beneficiul elementar al unui cont de
economii este faptul că este un loc sigur în care clientul poate să-şi păstreze banii de care nu are
nevoie imediat. Esenţa produsului/ serviciului este deci definită de o anumită cerinţă elementară a
clientului, căreia îi răspunde acesta.
Produsul/serviciul ca atare – descrie principalele atribute ale produsului/serviciului, aşa cum le
aşteaptă clientul. De exemplu, atributele minime aşteptate de client de la un cont de economii ar
putea fi anumite condiţii de accesibilitate, un nivel anume de dobândă şi un număr suficient de
oficii bancare unde să-şi poată face operaţiuni în cont.
Produsul/serviciul completat – este vorba de beneficiile suplimentare care însoţesc
produsul/serviciul ca atare. Aceste beneficii diferenţiază produsul de alte produse concurente şi-i
justifică clientului alegerea pe care o face. De exemplu, un cont de economii le poate oferi
clienţilor, suplimentar, posibilitatea de a efectua tranzacţii prin internet sau telefon.
Beneficiile oferite de analiza pe trei niveluri a produsului

Analiza pe trei niveluri îi permite organizaţiei să identifice caracteristicile, beneficiile şi elementele
suplimentare ale produselor şi serviciilor oferite şi-l ajută pe antreprenor să creeze un mesaj eficace
pentru piaţă, care pune accentul pe beneficii, nu doar pe produs sau servici în sine. De exemplu, el
va promova "posibilitatea clientului de a-şi administra singur contul atunci când doreşte", şi nu
20
doar "un cont de economii cu acces prin internet". Cum se spune de obicei, organizaţia trebuie să
încerce să vândă "nu doar friptura, ci şi sfârâitul ei". În plus, analiza pe trei niveluri îi permite
organizaţiei să-şi compare produsele/serviciile cu ale concurenţilor ei.
7.2. Ciclul de viaţă al produselor
Ciclul de viaţă al unui produs trasează evoluţia acestuia pe piaţă, de la lansare şi până la declin.
Această idee este inspirată din viaţa naturală a unui organism viu.
Fazele evoluţiei unui produs

În figura de mai jos timpul este reprezentat pe axa orizontală şi veniturile din vânzări pe cea
verticală. Graficul arată cum evoluează vânzările la un produs sau serviciu pe durata vieţii acestuia.
Sunt uşor de distins mai multe faze ale acestui ciclu:
 Pătrunderea pe piaţă – când îşi lansează un produs nou, organizaţia urmăreşte să

conştientizeze publicul în legătură cu apariţia acestuia pe piaţă. Dacă produsul trezeşte
interesul consumatorilor, vânzările cresc. Dacă se obţine o creştere suficient de mare a
vânzărilor, produsul poate să treacă în faza următoare, cea a creşterii.
 Creşterea – această fază este caracterizată printr-o mai mare viteză de creştere a vânzărilor
(panta curbei devine mai abruptă). Organizaţia continuă să-şi promoveze activ produsul,
ceea ce poate însemna şi alte investiţii substanţiale.
 Maturitatea – Pe măsură ce rata de creştere a vânzărilor se diminuează, curba începe să se

aplatizeze. Se spune că produsul îşi atinge faza de maturitate. Organizaţia va căuta să ţină
sub control această fază staţionară, formându-şi un nucleu de clienţi fideli, pe care va
încerca să şi-i păstreze în pofida atracţiei exercitate de produsele concurente care vor fi
apărut deja pe piaţă.
 Declinul – după faza de maturitate, urmează faza de declin a vânzărilor. Produsul începe să
fie pus în umbră, probabil de alte produse similare, la fel cum şi el a făcut la lansare, cu
produsele existente la acea dată. Pe de altă parte, se poate întâmpla şi ca întreaga piaţă să
intre în declin.
Dacă am trasa un alt grafic, care să aibă pe axa verticală profitul, nu valoarea vânzărilor, acesta ne-
ar arăta că o vreme după lansarea produsului organizaţia nu are profit, ci pierdere (adică are "profit
negativ"). Pe măsură ce creşte volumul vânzărilor – iar produsul se îndreaptă spre faza de creştere –
profitul devine pozitiv.
21
Modelul exprimă ideea că orice lucru evoluează. Totuşi există unele dispute în legătură cu
aplicabilitatea acestei idei la produse. În plus, "viaţa" unui produs poate depăşi cu mult ciclul de
planificare al unei organizaţii. Uneori există posibilităţi de revigorare a produsului, de extindere a
perioadei lui de maturitate. Un avantaj foarte evident al acestui model este acela că ne aminteşte că,
dacă nu suntem suficient de atenţi, un produs poate intra în declin mai curând decât ar face-o în
mod normal.
Pătrunderea Creştere Maturitatea Declinul

a
Venitul
din vânzări
Timp
7.3. Preţul
7.3.1. Cererea
Cererea pentru un produs sau serviciu depinde de mai multe variabile. Pe pieţele deschise, cererea
pentru un produs/serviciu se traduce prin capacitatea sau dorinţa oamenilor de a-l cumpăra la un
anumit preţ.
Factorii determinanţi ai cererii

Cererea pentru un produs depinde de următorii patru factori:
 preţul produsului;
 preţul produselor oferite de concurenţă;
 venitul consumatorilor;
 preferinţele consumatorilor.
22
Prin urmare, nu contează atât preţul absolut al produsului, cât mai degrabă cel relativ sau, altfel
spus, preţul produsului în cauză raportat la preţul altor produse similare, oferite de concurenţi; sau
preţul relativ la venitul consumatorului. Preţul produsului este un factor pe care producătorul îl
poate controla, în sensul că el este cel care alege cât să ceară pentru produsul său pe piaţă. În
schimb, preţurile produselor concurenţei se află dincolo de controlul său, ca şi venitul
consumatorului.
Primii trei factori determinanţi ai cererii sunt obiectivi şi au legătură cu capacitatea consumatorului
de a cumpăra produsul în discuţie. Cel de-al patrulea factor, preferinţa consumatorului, depinde de
estimarea generală pe care o face consumatorul asupra valorii produsului. Această estimare duce
sau nu la dorinţa consumatorului de a cumpăra produsul.
Aceşti patru factori ne ajută să înţelegem mai bine cum variază cererea pentru un produs sau
serviciu. În acelaşi timp, aceşti factori determină şi cererea generală de pe piaţă. Gândiţi-vă ce se
întâmpla dacă unul dintre aceşti factori se schimbă, iar ceilalţi rămân neschimbaţi.
7.3.2.Strategiile de stabilire a preţurilor
Politica adoptată de o organizaţie în stabilirea preţurilor poate avea consecinţe majore asupra
viabilităţii ei financiare pe termen scurt. În acelaşi timp, această politică este şi un element esenţial
al strategiei generale a organizaţiei şi a strategiei ei de marketing pe termen lung.
Preţurile trebuie stabilite la un nivel care să acopere valoarea resurselor consumate pentru
realizarea produsului sau a serviciului vândut şi să aducă şi un profit. Pe de altă parte, preţurile
trebuie să fie acceptabile pentru clienţi şi, totodată, să fie compatibile cu obiectivele şi direcţiile de
acţiune ale organizaţiei.
O organizaţie trebuie să-şi stabilească nivelurile de preţuri în aşa fel încât să satisfacă toate cele
patru criterii de mai jos:
 Produsul cumpărat trebuie să-i ofere cumpărătorului o valoare suficientă în schimbul

banilor pe care îi plăteşte.
 Preţul trebuie să acopere costurile produsului sau serviciului vândut.
 Preţul trebuie să fie competitiv.
 Preţul trebuie să fie compatibil cu obiectivele organizaţiei.
7.3.3.Câteva strategii de stabilire a preţurilor
Organizaţia îşi poate alege mai multe strategii de preţ, în funcţie de mai mulţi factori. Aceste tactici
sunt următoarele:
23
 Stabilirea unui preţ de penetrare – dacă obiectivul organizaţiei pentru noul ei produs este
să realizeze un volum cât mai mare de vânzări la costuri de producţie reduse, o opţiune
atractivă este să-i fixeze de la bun început un preţ mai scăzut, adică la nivelul de echilibru
pe termen lung, chiar dacă aceasta îi va aduce unele pierderi în faza iniţială. Avantajul
organizaţiei va fi o expansiune mai rapidă a pieţii şi o descurajare a concurenţilor potenţiali.
 Stabilirea preţului pe baza costurilor marginale – dacă o companie poate să-şi crească
producţia şi să-şi diminueze costurile totale prin economie de scară, o opţiune atractivă
pentru ea ar putea fi să-şi fixeze pe anumite pieţe un preţ care să se situeze sub nivelul
costului integral al produsului, dar deasupra nivelului costurilor variabile (cele generate
pentru realizarea şi livrarea produsului). Totuşi, succesul acestei metode este condiţionat de
capacitatea organizaţiei de a izola piaţa pe care aplică astfel de preţuri de pieţele pe care
preţurile reflectă costurile integrale ale produsului. Un exemplu de astfel de politică este
sistemul "happy hours (ore fericite)" din restaurante şi baruri sau rabaturile din magazine.
Deciziile privind preţurile marginale se iau de regulă numai după ce se determină dacă
organizaţia ar avea într-adevăr un surplus de venit din vânzările făcute în condiţiile
respective.
 Stabilirea preţului în funcţie de piaţă – orice produs valorează atât cât este dispus cineva
să plătească pentru el. Unui produs sau serviciu i se poate stabili un preţ la nivelul maxim
pe care îl poate suporta piaţa, sau puţin sub acesta. De la acest nivel în sus, organizaţia se va
confrunta cu rezistenţa pieţei faţă de preţul produsului.
 Stabilirea unui preţ de pierdere controlată – această strategie constă în vânzarea unor
produse sau servicii sub nivelul costurilor acestora. Este o strategie deliberată de stabilire a
preţurilor, care urmăreşte atragerea clienţilor noi spre produsele organizaţiei, în speranţa că
aceştia vor reveni şi vor cumpăra şi altele.
 "Luarea caimacului" – această strategie urmăreşte să fructifice cât mai rapid vânzările pe
o piaţă, prin practicarea unor preţuri ridicate pe o perioadă scurtă de timp. Nu este o tactică
prea des folosită şi poate fi atractivă pe pieţele pentru produsele cu ciclul de viaţă scurt – de
exemplu, la produsele de înaltă tehnologie unde diferenţierea produsă de inovaţiile
tehnologice are de regulă o durată scurtă. Pe astfel de pieţe, o organizaţie trebuie să obţină
rapid un profit, înainte să apară produsele concurente sau înainte ca produsul său să-şi
piardă noutatea, devenind o marfă oarecare.
24
8 - Piaţa; clienţii potenţiali şi concurenţa
8.1 Piaţa afacerii

În accepțiunea generală, piața este locul de întâlnire a agenților economici – vânzători și
cumpărători, care schimbă între ei bunuri sau servicii. Piața mai poate fi înțeleasă ca fiind locul de
întâlnire a ofertei cu cererea, prima reprezentând forma sub care se înfățișează rezultatele finale ale
producției, cea de-a doua exprimând nevoile umane solvabile. Cunoașterea pieței presupune
cunoașterea cererii, ofertei, prețului și concurenței.
Consumatorii
Piaţa este formată din cumpărători. Se impun aici douã remarci:
i) nu întotdeauna cumpărătorul se identifică cu consumatorul unui produs. De exemplu,
părinții cumpără jucãrii, în timp ce utilizatorii sunt copiii;
ii) prin client, se înțelege un cumpărător care repetă actul de cumpărare. Însă acest cumpărător
va repeta actul de cumpărare al unui produs oferit de către un anumit ofertant (devenind
deci, client) dacă va fi satisfăcut, adică dacă produsul cumpărat îi va produce satisfacție.
Există cel puţin două moduri de abordare a pieței consumatorilor. În viziunea tradiţională, firma
produce un lucru pe care apoi îl vinde. De exemplu, Thomas Edison inventează fonograful şi apoi
angajează oameni care să-l vândă. În această abordare cunoașterea pieței apare în a doua parte a
procesului ofertei valorice, plecându-se de la ipoteza că o firmă ştie ce anume trebuie să producă şi
că cererea va absorbi suficiente produse pentru ca firma să obţină profituri. Acest mod de abordare
are şanse mari de reuşită într-o economie săracă, în care produsele nu abundă și unde concurența
este slabă.
Un asemenea lucru nu va fi însă posibil într-o economie mai competitivă, unde consumatorul are
nenumărate posibilităţi de alegere. O întreprindere de succes va începe prin a cunoaște potențialul
consumator și nevoile sale prin așa numita “cercetare de piață”, pe care întreprinzătorul o va face
înainte de apariţia produsului.
De abia după etapa de identificare a valorii cerute de către potențialul consumator, se poate trece la
stabilirea clară a caracteristicilor produsului sau serviciului, a preţurilor şi a modului de distribuţie.
În cea de-a treia etapă se realizează comunicarea valorii produsului. Acum apar alte elemente legate
de utilizarea forţei de vânzare, promovarea vânzărilor, publicitate şi alte activităţi menite să
furnizeze pieţei informaţii asupra ofertei.
25
8.2 Clienţii potenţiali şi concurenţa

Pentru a avea succes în afacere, este recomandat să renunțăm la abordarea pieței consumatorilor la
modul unitar, tradiţional ci să cunoaștem și să înțelegem caracteristicile și cerințele fiecărei
categorii în parte și să elaborăm produse şi tehnici de vânzare în funcţie de specificul fiecăreia.
a) Segmentarea pieţei.
Piaţa este formată din cumpărători care diferă între ei în privinţa dorinţelor, a puterii de cumpărare,
a localizării geografice, a comportamentului de cumpărare şi a practicilor de cumpărare. Oricare
dintre aceste elemente poate fi folosit pentru a segmenta o piaţă. Un segment (tip) de piațã cuprinde
un grup de consumatori (individuali sau industriali) cu caracteristici și nevoi comune sau cât mai
apropiate, ca de exemplu cumpărătorii de maşini interesaţi de capacitatea de transport, de
performanţe superioare, de siguranţă, etc. Identificarea acestora are loc prin investigarea structurii
pieței.
Din multitudinea de segmente de piațã, pe baza unor criterii de evaluare a acestora, întreprinderea
va selecta segmentele considerate a fi mai avantajoase și promițătoare, prin prisma criteriilor
stabilite și ale obiectivelor urmãrite. Aceste segmente selectate constituie segmente țintã. Fiecare
categorie de consumatori are preferinţe şi caracteristici de consum proprii şi este abordată prin
canale specifice de comunicare şi distribuţie.
b) Profilul și comportamentul consumatorului
Producătorul de bunuri şi servicii poate rezista pe piața numai dacă produce bunul sau serviciul cu
cheltuieli mai mici decât preţul la care-l poate vinde şi dacă găseşte clienţi care să-l cumpere. De
aceea, pentru producător este important să cunoască motivele pentru care se cumpără bunurile şi
serviciile lui și să afle: cine, ce, de unde, de ce, când, cum şi cât de mult cumpără şi cât de des,
altfel spus să afle de ce oamenii răspund într-un anume fel la produsele şi serviciile care le sunt
oferite, de ce au o anumită atitudine faţă de ele.
Această conduită a oamenilor în cazul cumpărării şi/sau consumării bunurilor şi serviciilor se
reflectă în comportamentul consumatorului. Acesta se referă la comportamentul consumatorilor
finali, care cumpără bunuri şi servicii pentru consum personal prin care îşi satisfac cerinţele curente
sau îşi indică rolul în societate.
Studierea comportamentului consumatorului este utilă și importantă pentru că astfel, antreprenorul,
poate afla cum își aleg cumpăratorii bunurile și serviciile necesare satisfacerii multiplelor nevoi,
care sunt stimulii, factorii care le influențeaza alegerea.
Cercetarea comportamentului consumatorului reprezintă un mod mai mult sau mai puţin organizat
şi metodic de identificare a unor răspunsuri mai mult sau mai puţin pertinente şi obiective la genul
de întrebări simple pe care şi le pune antreprenorul:
 Cine sunt clienţii actuali şi/sau potenţiali?

 Ce fel de oameni sunt ei? Ce educaţie au? Ce stil de viaţă au?
26
 Unde locuiesc? Cum se îmbracă? Ce credinţe au?

 Pot ei să cumpere? Vor cumpăra?
 Le sunt oferite oare produsele şi /sau serviciile pe care ei le doresc? Ce le-ar mai putea fi
oferit?
 Oferta întreprinderii se află la locul potrivit, în cantitatea şi la calitatea dorită?
 Sunt preţurile produselor în concordanţă cu preţul psihologic asociat lor de către clienţi?
Categorii care pot ajuta la structurarea și cunoașterea pieței consumatorilor

1. Grupa de vârstă determină nevoile de consum. Populaţia poate fi împărţită în şase grupe
de vârstă: preşcolarii, copii de vârstă şcolară, adolescenţii, adulţii tineri între 25-40 de ani,
adulţii cu vârstă medie între 40-65 ani şi adulţii vârstnici, peste 65 ani.
2. Educația. Populaţia se împarte în cinci categorii educaţionale: analfabeți, persoane cu studii
elementare, persoane cu studii medii, persoane cu studii superioare şi persoane cu studii
post-universitare.
3. Numărul de membrii ai familiei. Se consideră că familia tradiţională este compusă din soţ,
soţie şi copii. În prezent, familiile sunt formate din persoane necăsătorite care trăiesc
singure, adulţi care locuiesc împreună, familii cu un singur părinte, cupluri căsătorite fără
copii şi părinţi ai căror copii mari s-au mutat la casele lor.
4. Localizare. Potențialii consumatori pot locui în mediul rural, urban sau periurban.
Condițiile de locuire sunt diferite dar și accesibilitatea serviciilor de infrastructură, educație,
sănătate sau a locurilor de muncă este diferită.
5. Deplasări geografice ale populaţiei. Integrarea europeană se caracterizează prin masive
mişcări migratorii între ţări, precum şi în interiorul unei ţări. Perioada de ședere în țară,
impactul economic și social al migrației influențează mult decizia de cumpărare a
populației.
c) Orientarea spre nevoile consumatorilor
A satisface mai bine și mai eficient decât concurența presupune evident a cunoaște și anticipa
nevoile și dorințele piețelor țintă. Este simplu de înțeles cã vânzările unei întreprinderi au ca surse:
cumpărătorii (consumatorii) și clienții. Se consideră că este mai costisitor să atragi noi cumpărători
decât să păstrezi clienții existenți. Dar, păstrarea clienților este mai critică decât atragerea de noi
cumpărători.
Satisfacția este un sentiment post - cumpărare pe care consumatorul îl trăiește și apreciază în
procesul utilizării produsului. Gradul de satisfacție este strâns condiționat de nivelul aspirației
consumatorului. Satisfacerea unui consumator are efecte benefice atât pentru el, cât și pentru
ofertant. Un consumator satisfăcut:
 va repeta actul de cumpărare, transformându-se în client;
27
 transmite acest sentiment și altora - prieteni, rude, colegi punând într-o luminã favorabilă
firma ofertantă;
 acordă o mai mică atenție produselor concurente și publicității acestora;
 acceptă și cumpără mult mai ușor alte produse de la aceeași firmă,
 îi sporește încrederea în sine, privind alegerea fãcută;
Pentru ofertant, satisfacerea unui consumator are drept efecte:
 câștigarea și transformarea acestuia în client;
 sporirea volumului de vânzări (și implicit a profitului) prin lărgirea pieței (cumpărătorilor),
ca urmare a acțiunilor promoționale realizate de către consumatorul satisfăcut;
 crearea unei imagini favorabile și notorietăți, a unui prestigiu pe piață.
Iată de ce, satisfacerea consumatorilor constituie o problemă crucială în succesul unei întreprinderi.
Concurența
Regulatorul pieței este concurența, astfel că fiecare își urmărește propriul interes, satisfacerea cât
mai avantajoasă a necesităților de producție sau de consum și obținerea de câștig. Concurența
desemnează relațiile de competiție, de rivalitate dintre agenții economici în calitate de producători
sau cumpărători, relații specifice economiei de piață.
În condițiile concurenței, crește eficiența economică a producătorului (maximizarea profitului) și a
consumatorului (maximizarea satisfacţiei). Ca orice competiție, concurența se soldează cu
învingători și învinși. Învingători sunt agenții economici care produc bunuri la costuri joase, sau
bunuri de calitate superioară. Capacitatea de a produce mai ieftin și de a vinde mai ieftin pentru a
învinge concurența stimulează inovația, conduce la realizarea de noi produse, la folosirea de noi
tehnici de fabricație, la ridicarea nivelului general de calificare a personalului, la mai buna
organizare a producției și muncii. Astfel, concurența transformă progresul într-o condiție de
existență.
Cunoaşterea concurenţei joacă un rol hotărâtor în planificarea unei întreprinderi. O firmă trebuie
să-şi compare în mod constant produsele, preţurile, canalele de distribuţie şi dezavantajele pe care
le are în lupta cu alte întreprinderi, lansând atacuri mai precise asupra concurenţei şi apărându-se
mai bine de atacurile acesteia. Acest lucru presupune identificarea principalilor concurenţi şi
analizarea forţei lor și comportamenului lor.
În mod normal, ar părea sarcină uşoară ca o firmă să-şi identifice proprii ei concurenţi. Coca-Cola
ştie că Pepsi este principalul său rival iar Sony ştie acelaşi lucru despre Matsushita. Dar concurenţa
actuală şi potenţială a unei firme este mult mai numeroasă și necesită o analiză amănunțită care
presupune:
28
a) Identificarea strategiilor concurenților. Cei mai importanţi concurenţi ai unei firme

urmăresc cucerirea celorlalte pieţe ţintă, prin utilizarea aceleiaşi strategii. O companie
trebuie să analizeze periodic strategiile concurenţilor săi. Aceasta deoarece acei concurenţi
care dau dovadă de multă inventivitate îşi revizuiesc strategiile de-a lungul timpului.
b) Determinarea obiectivelor concurenţilor. Fiecare concurent încearcă să-şi maximizeze
profiturile. Chiar şi în acest caz, companiile diferă în ceea ce priveşte importanţa pe care o
acordă profiturilor pe termen lung şi celor pe termen scurt. De asemenea, fiecare
întrepridnere urmăreşte realizarea unui mix de obiective. În acest caz va trebui să
cunoaştem importanţa relativă pe care un concurent o acordă profitabilităţii sale actuale,
creşterii cotei de piaţă, fluxului de numerar, întâietăţii pe plan tehnologic.
Cei “patru P” (mix-ul de marketing)
Tipologia dezvoltată de economistul McCarthy a devenit universal recunoscută drept marketing

mix sau cei “patru P”. Aceștia sunt:
Produs: Reprezintă specificaţiile bunului sau serviciului la modul în care relaţionează la nevoile şi
dorinţele utilizatorului final.
Preţ: Se referă la procesul de stabilire a preţului pentru un produs, inclusiv reducerile de preţ.
Promovare: Include reclama, relaţiile publice, publicitatea şi vânzările personale, şi se referă la
diferite metode de promovare a unui produs, brand sau companie.
Plasament sau distribuţie, se referă la modul în care produsul ajunge la client; spre exemplu,
plasamentul la locul vânzării sau desfacerii cu amănuntul. Acest al patrulea P face referinţă la locul
unde produsul sau serviciul este vândut, exemplu regiune geografică sau ramura industrială, şi
segmentul căruia se adresează (tineri adulţi, familii, companii, oameni de afaceri, femei, bărbaţi,
etc.).
Strategii de poziționare în piață

Deşi există o multitudine de strategii posibile, ele pot fi încadrate totuşi în trei mari categorii:
 strategia celor mai mici costuri totale: activitatea este îndreptată către obţinerea celor mai
scăzute costuri de producţie şi distribuţie, astfel încât preţurile produselor realizate să fie
sub cele ale concurenţei şi să câştige o cotă cât mai mare de piaţă. Firmele care aplică
această strategie rebuie să deţină un potenţial tehnologic, de aprovizionare, productiv şi
logistic ridicat, neavând nevoie de capacităţi de marketing deosebite.
 strategia de diferenţiere: firma se concentrează asupra obţinerii unor performanţe
superioare în ceea ce priveşte o serie de avantaje oferite clienţilor, apreciate de o mare parte
29
a consumatorilor. Ea trebuie să îmbunătăţească acele puncte tari care îi oferă avantaje

competitive în privinţa avantajelor oferite clientelei.
 strategia de concentrare: firma se concentrează asupra unuia sau multor segmente ale
pieţei şi nu asupra pieţelor mari. Cunoscând nevoile specifice acestor segmente, firma poate
opta apoi pentru una din strategiile prezentate anterior.
9 - Resurse umane. Recrutarea şi selecţia angajaţilor
9.1. Recrutarea şi selecţia angajaţilor

Scopul general al procesului de recrutare şi selecţie de personal trebuie sa fie acela de a obţine, cu
costuri minime, efectivul necesar de angajaţi de calitate, adică cu pregătirea şi aptitudinile necesare
postului, pentru a satisface necesarul de resurse umane al companiei.
9.2. Previzionarea necesarului de resurse umane

Necesarul de resurse umane este abordat atât în termeni cantitativi, cât şi în termeni calitativi, ceea
ce presupune răspunsul la următoarele întrebări :
• De câţi oameni avem nevoie?
• Ce fel de oameni?
Recrutarea este procesul de identificare şi atragere a persoanelor care întrunesc criteriile necesare
pentru ocuparea unui anumit post.
Selecţia reprezintă procesul prin care se aleg, din totalul candidaţilor, aceia care sunt potriviţi
postului în urma interviurilor, testelor şi evaluărilor, dar şi a profilului organizaţional.
9.3. Etapele recrutării şi selecţiei

• definirea cerinţelor: întocmirea fişelor şi specificaţiilor posturilor, a termenilor şi condiţiilor
contractului de muncă, a profilului candidatului;
• recrutarea candidaţilor: găsirea unor surse alternative de candidaţi, atât din interiorul cât şi din
exteriorul companiei;
• alegerea candidaţilor sau selecţia: trierea aplicanţilor, intervievarea, testarea şi evaluarea lor,
obţinerea referinţelor.
30
9.4. Elaborarea profilului candidatului

Întocmirea fişelor şi specificaţiilor posturilor nu reprezintă altceva decât alcătuirea profilului
candidatului căutat. Acest lucru se realizează prin analiza postului care este un proces de examinare
detaliată şi sistematică a postului.
Analiza postului se poate face prin:
 Observaţie (pt. activităţi manuale şi repetitive)

 Interviu cu:
o Deţinătorul postului
o Şeful acestuia
 Aplicarea chestionarelor
 Liste de verificare
Fişa postului este documentul care descrie conţinutul obţinut în urma analizei postului. Poate
conţine diverse arii care pot fi descrise despre postul analizat, dar cele mai frecvente sunt:
 Denumirea postului şi locul acestuia în organizaţie

 Relaţiile interne: cărui post raportează şi care sunt posturile care raportează acestei poziţii
 Relaţiile externe ale respectivului post (cu instituţii din afara companiei)
 Principalele responsabilităţi ale postului
 Responsabilităţile specifice postului
Fişa postului se întocmeşte pentru un post şi nu pentru o persoană (adică nu pentru persoana care
ocupă respectivul post). Cu alte cuvinte, trebuie să se ţină seama în analiza postului şi alcătuirea
fişei postului de specificul şi necesităţile companiei şi nu ale persoanei care ocupă respectivul post.
Specificaţia postului se constituie într-o listă de “criterii de selecţie” care se utilizează în:
 Procesul de recrutare şi selecţie pentru a diferenţia între candidaţi

 Procesul de evaluare a performanţelor pentru cuantificarea nivelului performanţelor
angajaţilor
Specificaţia postului conţine o serie de atribute necesare ocupantului postului pentru ca activitatea
desfăşurată de acesta să aibă toate premisele pentru a fi una eficientă şi eficace. Aceste atribute (a
căror necesitate în cadrul postului este exprimată prin prezenţa lor dezirabilă – de dorit – sau
prezenţa lor obligatorie) pot fi:
 Studiile şi calificările necesare

 Experienţa şi aptitudinile profesionale cerute
 Structura psihologică (trăsăturile de personalitate, calităţi, etc.)
31
În urma alcătuirii fişei şi specificaţiei postului se poate construi anunţul de recrutare. Acesta poate
fi distribuit intern (pentru a recruta pe cineva din interiorul companiei) sau extern (prin intermediul
mijloacelor media).
Anunţul trebuie să fie concret ,corect şi relevant şi să conţină următoarele elemente:
 Titlul postului,exprimat în termeni pe care cititorul să-i poată înţelege

 Numele organizaţiei, natura activităţii sale şi localizarea postului
 Scopul şi responsabilităţile postului
 Calificarea pretinsă şi experienţa necesară
 Salariul şi beneficiile suplimentare (unde este posibil)
 Şansele reale de promovare
 Modalitatea prin care se face solicitarea de angajare :
o Trimiterea unui CV
o Se solicită în scris sau telefonic formularul de angajare şi alte detalii suplimentare...
 Termenul limită,dacă există, pentru depunerea cererilor
Printre cele mai utilizate metode de selecţie se numără interviul. Acesta este o metodă subiectivă de
selecţie şi de aceea ar fi bine să fie combinat şi cu alte metode obiective de secţie cum ar fi: testele
de aptitudini fizice şi mentale, testele de personalitate şi cele analogice (exerciţiul mapei de intrare,
expuneri publice, redactarea unor rapoarte, portofoliu de lucrări, interviul situaţional).
Recrutarea obiectivă necesită pregătire şi conştientizarea tendinţei recrutorilor de a privi în mod
pozitiv similitudinile cu ei înşişi şi de a aprecia negativ diferenţele.
Abordarea pe baza compatibilităţii persoană-post se concentrează pe cuantificarea atributelor
candidatului în raport cu cele aferente postului pentru care candidează.
Abordarea pe baza compatibilităţii persoană-organizaţie ia în considerare cât de compatibil este
candidatul cu organizaţia respectivă.
Principalele aspecte care asigură eficacitatea interviului de selecţie sunt următoarele:
- instruirea intervievatorilor;
- pregătirea pentru interviu, inclusiv detalii privind cine va pune întrebările;
- planificarea în timp;
- stabilirea rolului fiecărui membru în comisie, dacă este cazul;
- desfăşurarea interviului astfel încât candidatul să dea cât mai multe informaţii;
- punerea unor întrebări deschise, care să dezvăluie comportamentul candidatului;
- adresarea de întrebări relative la compatibilitatea cu organizaţia;
- dirijarea discuţiei;
32
- folosirea aptitudinilor de ascultare;

- încheierea corectă a interviului;
- utilizarea specificaţiei de personal pentru a se ajunge la deciziile finale.
10 - Planificare activităţi
10.1. Planificarea
Pentru a identifica elemente definitorii care trebuie luate în considerare în planificarea activităţilor
se răspunde la următoarele întrebări:
Ce trebuie făcut?
Când trebuie făcut?
Unde trebuie făcut?
De către cine trebuie făcut?
Cum trebuie făcut?
Cu ce resurse trebuie făcut?
10.2. Etapele procesului de planificare

Etapele procesului de planificare se pot defini pe scurt astfel:
33
Obiectivele stabilite trebuie să se adreseze problemei centrale pe care dorim să o soluţionăm şi

trebuie definite în termeni de beneficii durabile pentru grupul (grupurile) de persoane care sunt
afectate.
După analiza problemelor şi conturarea unei imagini generale a cauzelor şi consecinţelor generate,
următorul pas, în mod logic, este identificarea opţiunilor pentru problema majoră identificată. Dacă
opţiunile nu sunt definite corect şi nu răspund problemelor identificate, toate etapele ulterioare de
definire a activităţilor, resurselor necesare nu vor fi de ajutor şi vor genera o risipă de resurse sau
alte greşeli.
Această etapă presupune:
 Stabilirea unor criterii clare pentru generarea opţiunilor
 Formularea opţiunilor posibile pentru îndeplinirea totală sau parţială a obiectivelor
selectate
 Alegerea unei opţiuni de soluţionare a problemelor
Pentru a elabora activităţile prin care se atinge un obiectiv, se răspunde la următoarele întrebări:
 ce anume aveţi de făcut pentru atingerea obiectivului?
(răspunzând la această întrebare identificaţi activităţile ce trebuie întreprinse);
 ce sarcini trebuie îndeplinite în cadrul fiecărei acţiuni?
(răspunzând la această întrebare identificaţi sub-activităţile ce trebuie întreprinse);
 ce resurse sunt necesare pentru îndeplinirea fiecărei sarcini?

(răspunzând la această întrebare identificaţi secvenţele în timp şi materiale);
 cum se vor selecta participanţii?

(răspunzând la această întrebare identificaţi dacă veţi avea oamenii necesari pentru ducerea
activităţilor la bun sfârşit).
Pentru a planifica activităţile cea mai simplă variantă este aceea de a urmări paşii de mai jos:
 Stabiliţi strategia optimă şi activităţile pe care le implică atingerea obiectivului propus
 Întocmiţi o listă a tuturor activităţilor principale necesare
 Împărţiţi activităţile în sub-activităţi şi sarcini realizabile. Se recomandă împărţirea
activităţilor doar până la un nivel la care au destule informaţii pentru a deduce resursele
necesare.
 Pentru fiecare activitate, estimaţi durata şi resursele necesare
 Clarificaţi dependenţa şi succesiunea între activităţile principale Acest aspect reprezintă
succesiunea logică şi secvenţialitatea activităţilor. Totuşi, unele activităţi pot avea loc în
paralel.
34
 Pentru exemplificare, procedaţi la realizarea legăturilor între activităţile propuse, pentru

determina secvenţa şi dependenţa. Activitatea depinde de începerea sau încheierea altei
activităţi?
 Se evaluează dependenţa activităţilor de resurse. Unele activităţi care, teoretic, pot avea
loc concomitent, în realitate nu vor putea să aibă loc simultan deoarece necesită aceeaşi
resursă (umană sau materială). Acestea vor trebui reordonate în succesiune.
 Se stabilesc termene pentru fiecare sarcină. Fiecare sarcină trebuie să aibă o dată de
începere, o durată şi o dată de încheiere.
 Odată specificate termenele sarcinilor individuale, următorul pas constă în planificarea
termenului pentru întreaga activitate principală.
 Se identifică repere („milestones”) care sunt evenimente cheie care oferă o măsură a
progresului activităţilor pe care echipa le are de realizat
 Se defineşte expertiza în cadrul echipei. Nivelul şi tipul expertizei necesare trebuie hotărâte
separat pentru fiecare sarcină.
 Se alocă sarcini în cadrul echipei prin distribuirea responsabilităţilor în consultare cu
membrii echipei. Fiecare sarcină este atribuită unui individ care şi-o asumă ca un scop pe
termen scurt.
10.3. Diagrama sau graficul GANTT

Diagrama Gantt este o reprezentare grafică a activităţilor care se realizează sub forma unei bări
orizontale, a cărei lungime este egală cu durata de timp necesară pentru realizarea activităţii
respective.
Diagrama Gantt este instrumentul care stabileşte planificarea în timp a fiecărei activităţi şi
responsabilul fiecăreia. Controlul se poate realiza foarte uşor prin utilizarea unei diagrame Gantt,
măsurarea contribuţiei fiecărui membru al echipei organizatoare fiind foarte simplă.
Exemplu de reprezentare a unui diagrame Gantt:
35
Timp 5 10 15 20 25 30 35 40 45
Activ./eveniment
Eveniment start
A1
A2
A3
eveniment
activitate eveniment
Graficul nu arată cum trebuiesc ordonate activităţile, ci pur şi simplu arată când trebuie să înceapă
şi să se termine fiecare activitate.
În planificarea activităţilor trebuie să se aibă în vedere succesiunea logică şi toate dependenţele
care există între activităţi în vederea atingerii obiectivului într-o perioadă de timp şi cu resursele
alocate.
10.4. Planificarea resurselor proiectului

Dacă din punct de vedere al condiţionărilor de tip precedenţă (temporale) existenţa activităţilor
paralele este corectă din punct de vedere logic, putând exista oricâte activităţi care se desfăşoară în
acelaşi timp, dacă nu se intercondiţionează între ele, din punct de vedere practic, este clar că o zi în
care se desfăşoară în acelaşi timp 10 activităţi este mult mai intensă din punct de vedere al
organizării resurselor. Deci, dacă se ţine cont doar de condiţionările temporale pot apărea
dezechilibre foarte mari în desfăşurarea proiectului şi/sau pot apărea zile în care necesarul de
resurse ar fi mai mare decât disponibilul acestora.
Pentru a realiza obiectivelor propuse, managerul va avea la dispoziție anumite resurse:
 resurse umane
 resurse materiale
 resurse informaționale
 resurse financiare
 resurse de timp
36
Resursele alocate trebuie să fie corelate direct cu activitățile, să fie condiții necesare şi suficiente
pentru realizarea activităților, să fie definite precis şi să fie verificabile
Cunoscând foarte bine toate activităţile necesare, caracteristicile acestora (implică cunoştinţe
tehnice de specialitate, sau, dimpotrivă, este vorba despre activităţi care necesită multă creativitate),
timpul necesar pentru realizarea lor se pot planifica şi resursele umane.
Exemplu
Cod Activitate Durata Moment Dependenţa Responsabil Resurse

început şi
sfârşit
1 Recrutarea şi 2 săptămâni Luna 1 - Managerul specialist RU, materiale

selecţia echipei de consumabile, birou, calculator
pescari
2 Achiziţie 1 lună Luna 1 -

instrumente şi a
materialelor
pescăreşti
3 Instruirea echipei 1 săptămână Luna 1 1

de pescari
4 Aranjarea locului 2 săptămâni Luna 2 2

pentru pescuit
Monitorizare şi controlul planificării reprezintă o etapă importantă pentru ajustarea activităţilor în

vederea atingerii obiectivelor stabilite pe de o parte, şi chiar revizuirea obiectivelor în măsura în
care acestea nu pot conduce la soluţionarea problemelor şi deservirea nevoilor identificate.
37
11 - Bugetul de venituri şi cheltuieli
11.1. Venituri şi cheltuieli

Realizarea obiectului de activitate al oricărei întreprinderi, presupune eforturi materiale, de muncă
și bănești concretizate, de regulă, în cheltuieli și obținerea unui surplus, concretizat în venituri.
Cheltuieli
Cheltuielile reprezintă “ieșiri”, expresia în bani a consumului de factori de producție necesar
producerii și vânzării de bunuri materiale și servicii, concretizat în cheltuieli pentru materii prime,
materiale, combustibil, energie, salarii, mașini unelte, utilaje, instalații, chirii, întreținere,
conducere, administrație etc., pe care le suportă agenții economici.  
Potrivit legii contabilității, cheltuielile se urmăresc pe feluri de cheltuieli (după natura lor), care se
grupează în cheltuieli de exploatare, cheltuieli financiare, cheltuieli excepționale, cheltuieli cu
amortizările și provizioanele, cheltuieli cu impozitul pe profit.
În cadrul cheltuielilor de exploatare se cuprind: cheltuielile privind consumurile de materii prime,
materiale auxiliare, combustibil, ambalaje, piese de schimb, semințe și materiale de plantat, furaje
și alte materiale consumabile; costul de achiziție al materiarelor nestocate, trecute direct asupra
cheltuielilor; costul de achiziție al energiei și apei consumate; costul de achiziție al animalelor și
păsărilor; costul mărfurilor vândute; cheltuielile cu lucrările și serviciile executate de terți
(întreținere și reparații; chirii; cheltuieli de protocol, reclamă și publicitate; transportul de bunuri și
38
persoane; deplasări, poștă și taxe de telecomunicații; servicii bancare și altele), cheltuieli cu

impozite, taxe; cheltuielile cu personalul (salariile și alte drepturi de personal, asigurările și
protecția sociala, contribuţia unităţii la asigurările sociale și respectiv pentru şomaj, cheltuieli cu
perfecționarea profesională și alte cheltuieli cu personalul suportate de unitate); alte cheltuieli din
exploatare (pierderi din creanțe și alte cheltuieli de exploatare).
11.2. Tipologia costurilor

a) cheltuieli fixe - acele cheltuieli ale întreprinderii care, pe termen scurt, sunt relativ independente
de volumul producţiei obţinute.
Exemple de costuri fixe: cheltuielile cu chiriile, energia și apa, telecomunicațiile, asigurările,
dobânzile, amortizarea. În situații specifice, cheltuielile cu salariile și asigurările sociale sunt
clasificate tot ca și costuri fixe.
b) cheltuieli variabile - acele cheltuieli ale întreprinderii care se modifică în funcție de volumul
producției, pe ansamblu, adică drept cost global total, ca sumă a tuturor cheltuielilor suportate de
catre întreprindere.  
Exemple de costuri variabile: cheltuielile cu marfa vândută, cu transportul de aprovizionare și
distribuție a mărfii.
11.3. Venituri
Veniturile semnifică o „îmbogățire” - totalitatea sumelor bănești din încasarea contravalorii
produselor, semifabricatelor, mărfurilor, lucrărilor și serviciilor valorificate la preț de vânzare,
respectiv a sumelor cu care au fost facturate și încasate de la clienți.
Potrivit legii contabilității, veniturile se grupează în venituri din exploatare, venituri financiare și
venituri excepționale.
Veniturile din exploatare cuprind: venituri din vânzarea mărfurilor - sunt întâlnite la întreprinderile
comerciale, dar și la alte tipuri de întreprinderi cu activitate de distribuție; venituri din producția
vândută - includ veniturile din vânzarea de produse finite, semifabricate, executarea de lucrări,
prestări de servicii, venituri din locații de gestiune și chirii.
Însumarea vânzărilor de mărfuri și a producției vândute, evaluate la preț de vânzare, exclusiv
reducerile de preţ acordate clienților și TVA, duce la obținerea indicatorului cifra de afaceri,
utilizat în caracterizarea mărimii întreprinderii și în analiza situației economico-financiare a
acesteia.
11.4. Profitul
39
Este un indicator sintetic ce reprezintă venitul sau câștigul obținut ca urmare a unei activități
eficiente din punct de vedere economic. Generic vorbind, profitul reprezintă beneficiul obținut ca
rezultat al investirii de capital.
Profitul = Venitul total minus cheltuieli totale.
12 - Forme asociative specifice Economiei Sociale. Implicarea şi analiza actorilor relevanţi în

antreprenoriatul social
12.1. Forme asociative care pot duce la dezvoltarea de structuri specifice Economiei Sociale
În cadrul acestui capitol vor fi prezentate informaţii cu privire la principalele tipuri de structuri ale
economiei sociale şi tipuri de instituţii care reglementează înfiinţarea şi organizarea acestor tipuri
de structuri.
Asociaţiile şi fundaţiile care desfăşoară activităţi economice
Asociaţiile şi fundaţiile sunt persoane juridice de drept privat al căror scop principal este
nepatrimonial, dar care pot desfăşura în subsidiar şi activităţi economice, direct sau prin înfiinţarea
de societăţi comerciale6. În cazul înfiinţării de societăţi comerciale, dividendele obţinute de
asociaţii şi fundaţii trebuie reinvestite în aceleaşi societăţi comerciale sau folosite pentru realizarea
scopului organizaţiei. Organizaţiile non-profit pot desfăşura orice alte activităţi economice directe,
cu condiţia ca acestea să aibă caracter accesoriu şi să fie în strânsă legătură cu scopul principal al
persoanei juridice. Asociaţiile şi fundaţiile funcţionează în baza Ordonanţei 26/2000 cu privire la
asociaţii şi fundaţii, cu modificările şi completările ulterioare, şi sunt înregistrate în Registrul
Asociaţiilor şi Fundaţiilor din cadrul Ministerului de Justiţie. Informaţii suplimentare pot fi
obţinute pe site-ul Ministerului Justiţiei www.just.ro
Case de ajutor reciproc ale pensionarilor (CARP) şi ale salariaţiilor (CARS)
CARP reprezintă o categorie de organizaţii non-profit care funcţionează în baza Ordonanţei
26/2000 cu privire la asociaţii şi fundaţii, cu modificările şi completările ulterioare, şi a unui act
normativ cu caracter special, şi anume Legea 540/2002 privind casele de ajutor reciproc ale
pensionarilor. Scopul acestora este de sprijinire şi întrajutorare a membrilor prin acordarea de
împrumuturi cu dobândă şi prin alte activităţi conexe cu caracter social, cultural, turistice şi de alte
tipuri. Membrii CARP pot fi persoane pensionate, beneficiari de ajutor social şi membrii de familie
ai primelor două categorii7.
6
OG 26 /2000, cu privire la asociaţii şi fundaţii, cu modificările şi completările ulterioare art. 47 şi 48
7
Art. 4, Legea 540/ 2002 privind casele de ajutor reciproc ale pensionarilor
40
CARS reprezintă o categorie de organizaţii non-profit care funcţionează în baza legislaţiei

Ordonanţei 26/2000 cu privire la asociaţii şi fundaţii, cu modificările şi completările ulterioare, şi a
unui act normativ cu caracter special – Legea 122/1996 privind regimul juridic al CARS şi al
uniunilor acestora, republicată. Scopul CARS este cel de sprijinire şi întrajutorare a membrilor, prin
acordarea de împrumuturi cu dobândă.
CAR-urile respectă caracteristicile economiei sociale, asigurate de condiţiile legale prevăzute
pentru înfiinţarea şi funcţionarea acestei categorii de persoane juridice. Condiţiile pentru a deveni
membru al unui CAR sunt:
înscrierea ca şi membru al CAR-ului: persoana trebuie să aibă venituri salariale/pensie, să

aibă peste 18 ani şi să recunoască statutul CAR. Pentru a deveni membru, este necesară
plata unei taxe de înscriere ce diferă de la o casă de ajutor la alta;
 pentru obţinerea unui împrumut, solicitantul trebuie să aibă 2 giranţi. Unele case de ajutor
reciproc au ca şi regulă apartenenţa girantului la una dintre unităţile CAR-ului;
 modalitatea de a obţine împrumutul diferă de la o casă de ajutor reciproc la alta. În
principiu, pentru a-i fi aprobat împrumutul, solicitantul trebuie să economisească anumite
sume de bani, în măsura posibilităţilor, pentru crearea unui fond. După 3-4 luni, membrul
CAR-ului poate solicita un împrumut, iar aceasta sumă nu poate depăşi de trei ori fondul
social.
Surse suplimentare pentru informare: www.casedeajutorreciproc.ro
Cooperativele de credit sunt „instituţii de credit constituite ca asociaţii autonome de persoane fizice
unite voluntar în scopul îndeplinirii nevoilor şi aspiraţiilor lor comune de ordin economic, social şi
cultural, ale căror activitate se desfăşoară, cu precădere, pe principiul întrajutorării membrilor
cooperatori”8. Ordonanţa 99/2006 privind instituţiile de credit şi adecvarea capitalului, cu
modificările şi completările ulterioare prevede mecanismele de funcţionare a societăţilor
cooperative, unitar şi bine structurat, cu luarea în considerare a documentelor şi principiilor larg
acceptate la nivel european, aplicabile sectorului cooperatist. Organizaţiile cooperatiste de credit
pot funcţiona numai pe baza autorizaţiei de funcţionare emise de Banca Naţională a României.
Fiecare cooperativă de credit este obligată să se afilieze la o casă centrală a cooperativelor de
credit.
Poate fi membru cooperator orice persoană fizică care are capacitate deplină de exerciţiu, are
domiciliul/reşedinţa în raza teritorială de operare a cooperativei de credit, a semnat sau a acceptat,
după caz, actul constitutiv al acesteia şi a subscris şi a vărsat cel puţin numărul de părţi sociale
stabilit prin actul constitutiv-cadru. Pentru înscrierea în cooperativa de credit şi dobândirea calităţii
de membru cooperator solicitantul completează şi semnează o cerere de înscriere în cooperativa de
credit, al cărei model se stabileşte de casa centrală la care cooperativa de credit este afiliată. Odată
cu depunerea cererii de înscriere în cooperativa de credit solicitantul trebuie să achite o taxă de
înscriere, al cărei nivel va fi stabilit de casa centrală la care cooperativa de credit este afiliată.
8
OG 99/2006 privind instituţiile de credit şi adecvarea capitalului, cu modificările şi completările ulterioare, art. 334 lit. a
41
Societăţile cooperative de gradul 1

Societăţile cooperative de gradul 1 sunt reglementate de Legea 1/2005 privind organizarea şi
funcţionarea cooperaţiei şi reprezintă, conform legii, forma de organizare specifică domeniului
cooperaţiei9. Actul normativ menţionat defineşte societatea cooperativă ca fiind asociaţia autonomă
de persoane fizice şi/sau juridice, după caz, constituită pe baza consimţământului liber exprimat de
acestea, cu scopul promovării intereselor economice, sociale şi culturale ale membrilor cooperatori,
fiind deţinută în comun şi controlată democratic de către membrii săi, în conformitate cu principiile
cooperatiste. Societatea cooperativă este un agent economic cu capital privat.10
În vederea realizării scopului pentru care s-a constituit, societatea cooperativă poate desfăşura orice
activităţi permise de lege. Activităţile desfăşurate de societăţile cooperative sunt supuse regimului
de autorizare prevăzut de legislaţia specifică în vigoare. Numărul minim de membri cooperatori ai
unei societăţi cooperative se stabileşte prin statut, dar nu este mai mic de 5. Capitalul social al
societăţii cooperative este variabil şi nu poate fi mai mic de 5.000 lei. Capitalul social minim
trebuie subscris şi vărsat integral la data înfiinţării societăţii cooperative. Capitalul social al
societăţii cooperative se divide în părţi sociale egale, a căror valoare nominală se stabileşte prin
actul constitutiv, care nu poate fi mai mic de 1.000 lei. Un membru cooperator poate deţine părţi
sociale în limita şi în condiţiile prevăzute de actul constitutiv, fără a putea depăşi 20% din capitalul
social.
Aporturile în numerar sunt obligatorii la constituirea societăţilor cooperative. Aporturile în natură
sunt admise la societăţile cooperative. Aporturile în natură se realizează prin transferarea
drepturilor corespunzătoare şi prin predarea efectivă către societatea cooperativă a bunurilor aflate
în stare de utilizare. Membrii cooperatori primesc părţi sociale în schimbul aporturilor subscrise.
Poate fi membru cooperator orice persoană fizică care a împlinit vârsta de 16 ani, care depune o
cerere de înscriere şi subscrie la capitalul social al societăţii cooperative aportul prevăzut de actul
constitutiv, precum şi orice persoană juridică care participă la constituirea societăţilor cooperative
de gradul 2.
Conform Legii 1/2005 privind organizarea şi funcţionarea cooperaţiei, societăţile cooperative care
intră sub incidenţa acestui act normativ se clasifică, în funcţie de membrii care le alcătuiesc, în
societăţi cooperative de gradul 1 – constituite de persoane fizice – şi societăţi cooperative de gradul
2 – în a căror componenţă intră societăţi cooperative de gradul 1, şi, opţional, alte persoane fizice
sau juridice.
12.2. Implicarea actorilor relevanţi antreprenoriatului social
9
Legea nr. 1/2005 privind organizarea şi funcţionarea cooperaţiei, art. 2, art. 7 alin. 1 şi 2, art. 108
10
Idem art. 7 alin. 1 şi 2
42
Politica de a sprijini dezvoltarea întreprinderilor sociale este o problemă de interes pentru o gamă
largă de părţi interesate, care trebuie să se implice în procesul de dezvoltare a unei abordări de
responsabilitate economică şi socială pentru a câştiga încrederea în ea astfel încât să obţină
angajamentul la realizarea obiectivelor sale. Din categoria actorilor relevanți putem enumera:
reprezentanţi la nivel central, nivel regional, local, reprezentanţi de întreprinderi sociale, potenţiali
furnizori/contractori, reprezentanţi ai societăţii civile, reprezentanţi ai organizaţiilor patronale şi
sindicate.
Trebuie asigurat un canal permanent de comunicare între aceşti actori relevanţi, iar acest lucru se
poate realiza şi prin intermediul unor ateliere de lucru, seminarii, conferinţe. Acestea ar trebui să fie
organizate în scopul de a aduna puncte de vedere şi opinii avizate cu privire la documentele ce pot
prezenta modul de abordare al problematicii de responsabilitate economică şi socială. Astfel de
comunicări ar trebui să fie organizate pentru diferite etape ale procesului de dezvoltare, respectiv la
începutul procesului atunci când ideile sunt formulate, în cursul elaborării şi, spre sfârşit atunci
când un proiect final poate fi pus la dispoziţie spre a fi implementat.
În realizarea unei comunicări cu rezultate optime un rol important îl are schimbul de bune practici,
prezentarea succeselor rapide chiar dacă acestea vizează un domeniu limitat. Este foarte important
ca toate părţile interesate sa înțeleagă natura provocării şi rolul lor în cadrul procesului. Cele mai
bune rezultate au fost obţinute prin elemente de vizualizare a unui partneriat şi prin promovarea
parteneriatului angajativ între ofertanţi şi utilizatori.
12.3. Analiza actorilor relevanţi

Pentru rezolvarea unei probleme există mai mulţi actori interesaţi, în egală măsură, fapt pentru care
analiza acestora ne poate ajuta chiar să identificăm în această fază posibili actori care pot influenta
situaţia şi pot contribui la soluţionarea problemelor. De obicei, identificarea şi analiza actorilor
interesaţi (stakeholders) este o etapă în care este de dorit să implicăm toţi factorii care pot avea un
rol în schimbarea situaţiei, tocmai pentru a avea o imagine cât mai generală, de ansamblu.
Instrumentele utilizate în analiza factorilor interesaţi sunt: matricea factorilor interesaţi
(“stakeholders”), Venn11, SWOT12.
11
Diagramele Venn sunt create să analizeze şi să ilustreze natura relaţiilor dintre factorii cheie interesaţi, astfel ca dimensiunea cercurilor să poată fi
utilizată în scopul de a indica puterea/influenţa fiecărui grup, în timp ce spaţiul dintre acestea va indica punctele slabe sau forte ale relaţiilor de
muncă/intereacţiunile dintre diferite organizaţii/grupuri. În plus, diagrama Venn poate fi folosită la analiza şi evidenţierea potenţialelor conflicte între
diferite grupuri de factori interesaţi.
12
SWOT este analiza puntelor tari (S=„strong” = puternic = puncte tari), a celor slabe (W = „weakness” = slăbiciuni = puncte slabe), a
oportunităţilor (O = „opportunities” = oportunităţi) şi a ameninţărilor (T = „threats” = ameninţări, riscuri, pericole) – vezi cap.7
43
Paşii recomandaţi în analiza factorilor intersaţi sunt:

1. identificarea problemei generale şi a oportunităţilor;
2. identificarea grupurilor care au un interes;
3. investigarea rolurilor, intereselor, capacităţii de a influenţa;
4. identificarea aspectelor privind măsura în care pot coopera sau pot intra în conflict cu alţi
“stakeholders”;
5. analiza situaţională în care se determină resursele, nevoile grupurilor, aspecte privind
managementul şi coordonarea pentru a-şi promova interesele şi participarea “stakeholderilor”,
recunoaşterea conflictelor de interese între “stakeholderi”.
ANALIZA FACTORI INTERESATI
INITIATORUL -
…..
-
Orientare- +pozitiv; -negativ; … neutru

Importanta –distanta fata de centru
Impact- cu cat mai mare cercurile plasate pe inele cu atat mai mare
impactul
Factori interesaţi/interese şi aşteptări
Descoperim răspunzând urmatoarelor întrebări:
• Cine?
Identificarea indivizilor/grupurilor interesate
• Ce doresc?
44
Identificarea intereselor, aşteptărilor, zone de conflict

• Cum rezolvăm?
Cum se abordează, eventuale planuri de acţiune/intervenţie
NOTĂ: situaţiile de conflict se pot rezolva prin: compromis, situaţii câştig-câştig, situaţii ce
răspund tuturor intereselor.
Acest subcapitol este dezvoltat în susţinerea cursului de către lectori printr-un exerciţiu
relevant.
13 – Surse de finanţare
13.1 Modalităţi de sprijin a organizaţiilor active la nivel social (în special organizaţii non-profit)
utilizate la nivel european13
A. Finanţarea directă
Finanţarea directă reprezintă sprijinul financiar alocat din bugetul public la nivel central sau local
către o organizaţie neguvernamentală în mod direct, care poate îmbrăca următoarele forme:
 Subvenţii
Subvenţiile sunt finanţări guvernamentale care oferă sprijin general activităţilor societăţii civile fără
a fi legate de un proiect specific. Ele pot fi folosite pentru acoperirea costurilor operaţionale
precum şi implementarea unor acţiuni specifice, reprezentând un sprijin general pentru organizaţiile
neguvernamentale care îşi aduc contribuţii la implementarea politicilor guvernamentale.
Subvenţiile reprezintă o soluţie de finanţare pentru organizaţiile care nu au dobândit sustenabilitate
financiară sau care se confruntă cu diminuarea sprijinului financiar extern. Ca o formă de sprijin
bugetar, subvenţiile pot fi furnizate din bugetele locale şi centrale. De regulă, ele sunt determinate
printr-un proces centralizat dar pot fi alocate şi distribuite de către ministere de resort. Organismul
care distribuie subvenţii, în mod obişnuit supervizează şi cheltuirea lor.
 Granturi
Granturile sunt folosite în general pentru a acoperi costurile generate de implementarea unor
proiecte specifice care reflectă obiectivele guvernamentale programatice şi prin urmare sunt
considerate a fi de valoare publică. Granturile, spre deosebire de subvenţii, sunt acordate printr-un
proces de aplicare de tip ofertă deschisă şi nu prin decizia individuală administrativă a unui oficiu
guvernamental central sau local. Granturile pot proveni din buget (central sau local) sau din fonduri
speciale formate din venituri care îşi au originea în surse financiare alternative: profituri ale loteriei,
taxe, etc. Adesea, sunt întâlnite limitări privind posibilitatea organizaţiilor neguvernamentale de a
avea acces la procedurile competiţionale pentru granturi. De exemplu, numai organizaţiile
13
Sursa: Burada Valentin, Berceanu Diana, Petrescu Claudia, Analiza mecanismelor de finanţare directă de la bugetul de stat pentru organizaţii
neguvernamentale în România, Fundaţia pentru Dezvoltarea Societăţii Civilke, Bucureşti, 2007
45
neguvernamentale cu statut de utilitate publică pot fi admise să aplice pentru accesarea de fonduri.
Domeniul de activitate al organizaţiei poate de asemenea impune o limitare a accesului său la
contracte: de exemplu, numai organizaţiile neguvernamentale care operează în domeniul serviciilor
de sănătate li se poate permite să aplice pentru un grant pentru furnizarea unor astfel de servicii.
 Achiziţiile
Achiziţiile reprezintă activitatea de cumpărare de către autorităţi publice a unor bunuri şi servicii
furnizate de organizaţii neguvernamentale. De obicei, mecanismul legislativ pentru achiziţiile
publice este stabilit pentru toţi participanţii potenţiali, inclusiv entităţile de afaceri şi organizaţiile
neguvernamentale. Principala problemă pe care societatea civilă le întâmpină în accesarea acestei
forme de finanţare guvernamentală vizează faptul că majoritatea proiectelor deschise pentru
achiziţii au o valoare mare, şi adesea este dificil să fie îndeplinite cerinţele impuse celor care
licitează.
 Sprijin financiar normativ
Sprijinul financiar normativ pentru mediul asociativ prezintă anumite similarităţi cu sistemul de
achiziţii al serviciilor sociale. Este un ramburs dat organizaţiilor neguvernamentale care oferă
servicii în domenii precum îngrijirile de sănătate sau educaţie, cuantumul finanţării fiind determinat
pe baza serviciilor deja oferite. În cadrul acestui sistem, personale fizice au dreptul de a-şi alege
propriul lor furnizor de servicii, posibil o organizaţie neguvernamentală, care apoi solicită
autorităţilor publice rambursarea cheltuielilor efectuate pentru prestarea serviciilor. În mod
obişnuit, finanţarea normativă este precedată de un contract cu autoritatea publică, şi/sau
permisiunea de a opera acordată de o autoritate publică, care autorizează accesul unei organizaţii
neguvernamentale la mecanisme de finanţare.
Prin intermediul Ministerului Muncii, Familiei şi Solidarităţii Sociale, asociaţiile şi fundaţiile din
România au beneficiat în anul 2008 de subvenţii reprezentând:
- 250 lei/persoană asistată într-un centru rezidenţial;

- 175 lei/persoană care primeşte servicii în centre de zi;
- 90 lei/persoană care beneficiază de masă la cantina socială.
B. Sprijinul financiar indirect

Sprijinul financiar indirect reprezintă cedarea unui venit/bun cuvenit statului în favoarea
organizaţiilor neguvernamentale astfel încât acestea să îşi poată îndeplini obiectivele statutare.
 Avantajele fiscale
Guvernele pot oferi sprijin financiar indirect organizaţiilor civice sub forma beneficiilor fiscale sau
dispenselor, încurajând şi susţinând, astfel, activităţile lor generale. Cele mai multe sisteme juridice
recunosc contribuţia organizaţiilor non-profit la binele public şi recunosc această contribuţie prin
46
oferirea unor beneficii fiscale legate de activităţile lor. Principalele exemple ale unor astfel de
beneficii includ:
 Dispensă fiscală legată de venitul din activitatea statutară sau economică a organizaţiei
neguvernamentale. De exemplu, o organizaţie neguvernamentală poate să fie scutită,
întregime sau parţial, de la plata impozitul pe proprietate şi/sau a impozitului pe profit.
Conform Codului Fiscal din România – „organizaţiile non-profit, organizaţiile sindicale şi

organizaţiile patronale sunt scutite de la plata impozitului pe profit şi pentru veniturile din
activităţi economice realizate până la nivelul echivalentului în lei a 15.000 euro, într-un an
fiscal, dar nu mai mult de 10% din veniturile totale scutite de la plata impozitului pe profit.”
 Beneficiul fiscal acordat persoanelor fizice/juridice care realizează donaţii în favoarea

organizaţiilor. Astfel, donaţiile pot fi deduse, în întregime sau parţial, din baza fiscală a
donatorului.
Potrivit prevederilor Legii nr. 571/2003 privind Codul fiscal, modificată (art.21 alin.4, lit.p)
plătitorii de impozit pe profit au posibilitatea de a scadea din impozitul pe profit datorat sumele
aferente sponsorizării şi/sau mecenatului, dacă sunt îndeplinite cumulativ următoarele condiţii:
a) sunt în limita a 0.3% din cifra de afaceri
b) nu depăşesc 20% din impozitul pe profit datorat.
 Dispensă fiscală pentru venitul pe care organizaţia neguvernamentală îl oferă altora. De

exemplu, dacă o organizaţie neguvernamentală oferă o bursă unei persoane, aceasta nu va
trebui să plătească impozit pentru venitul respectiv.
Nivelul sprijinului indirect prin beneficii fiscale poate varia în funcţie de statutul de utilitate publică
al organizaţiei sau dacă activităţile sale sunt considerate benefice pentru public. Organizaţiile
neguvernamentale de utilitate publică în mod natural se bucură de o gamă mai largă de exceptări şi
beneficii fiscale.
 Folosirea proprietăţii publice cu titlu gratuit sau cu costuri reduse
În acest caz autorităţile publice permit organizaţiilor neguvernamentale să folosească proprietatea
statului pentru activităţile lor statutare, incluzând de exemplu, un spaţiu de oficiu, săli de şedinţă şi
facilităţi sportive.
47
13.2 Exemple de finanţări

Social Business Tour
Fundaţia Erste alături de partnerii locali din Centrul şi Estul Europei a finanţat în ultii doi ani un
concurs pentru selecţia celor mai bune idei de afacere socială. Concursul are loc în Austria, Cehia,
Slovacia, Ungaria, România, Serbia. Câştigătorul primeşte 5000 de euro şi sprijin în realizarea unui
plan de afaceri adecvat.
www.socialbusinesstour.org, www.socialbusinesstour.net
NESsT si ABN AMRO

Competiţia NESsT, Leaders România şi ABN AMRO pentru cele mai bune planuri de afaceri
pentru întreprinderi sociale în România
NESsT îşi propune să rezolve problemele sociale în ţările emergente şi să susţină dezvoltarea
antreprenoriatului social menit să întărească sustenabilitatea financiară şi să maximizeze impactul
social al organizaţiilor societăţii civile. De la fondarea în 1997, în Budapesta, NESsT a oferit suport
financiar şi de consultanţă în afaceri la sute de întreprinderi sociale din 40 de ţări. NESsT are filiale
în Budapesta (Ungaria), Santiago (Chile), Lima (Peru) şi California (USA).
http://www.nesst.org/romania.asp
Erste Group, Fundaţia ERSTE şi Fundaţia Centrul pentru Dezvoltare Economică lansează
servicii de micro-creditare în Romania - GoodBee
good.bee credit IFN SA este o instituţie financiară non-bancară al cărei obiect de activitate
principal este acordarea de credite unei categorii de întreprinzători mici şi mijlocii care au acces
dificil la resurse financiare, de expertiză şi consultanţă. Grupul deservit cu precădere este cel
format din micii întreprinzători, agricultori şi meseriaşi din mediul rural şi din oraşele mici.
www.goodbeecredit.ro
Programul Operațional Sectorial – Dezvoltarea Resurselor Umane

Domeniul 6.1 "Economie socială şi solidaritate"
Principalele obiective operaționale sunt:
• Dezvoltarea structurilor economiei sociale - dezvoltarea și promovarea unor
activități și servicii generatoare de profit pentru a ajuta persoanele excluse social sau
cele expuse riscului de excluziune socială să se integreze sau reintegreze pe piața
muncii, în întreprinderile economiei sociale și/sau în economia formală;
• Promovarea economiei sociale (cooperative, întreprinderi sociale, fundații, asociații
48
etc, organizații de voluntariat și alte organizații non-profit) ca un instrument flexibil

și durabil pentru dezvoltarea economică și crearea de locuri de muncă la nivel
regional şi local;
• Consolidarea capacității operatorilor din economia socială, precum și încurajarea
cooperării între organizații;
În cadrul acestei cereri de propuneri de proiecte categoriile de beneficiari eligibili sunt:
• ONG-uri (asociații și fundații);
• Cooperative de credit, de consum și de producție;
• Întreprinderi implicate în economia socială;
• Autorități ale administrației publice locale (unități administrativ-teritoriale);
Programul Național de Dezvoltare Rurală

Măsura 312 "Sprijin pentru crearea şi dezvoltarea de micro-intreprinderi"
Măsura 312 are ca obiectiv general dezvoltarea durabilă a economiei rurale prin încurajarea
activităţilor non-agricole, în scopul creşterii numărului de locuri de muncă şi a veniturilor
adiţionale.
Obiectivele specifice ale Măsurii 312 sunt crearea şi menţinerea locurilor de muncă în spaţiul rural,
creşterea valorii adăugate în activităţile non-agricole, crearea şi diversificarea serviciilor pentru
populaţia rurală prestate de către micro-întreprinderi.
Beneficiarii eligibili pentru sprijinul financiar nerambursabil acordat prin Măsura 312 sunt micro-
întreprinderile şi persoane fizice neînregistrate ca agenţi economici care se vor angaja însă ca până
la data semnării contractului de finanţare să fie autorizate cu un statut minim de persoana fizică
autorizată şi să funcţioneze ca micro-întreprinderi.
13.3 Site-uri pentru informaţii utile în afaceri şi identificarea surselor de finanţare

nerambursabilă
www.mfinante.ro Ministerul Finanţelor Publice- informaţii persoane juridice,

surse de finanţare
www.mdlpl.ro Ministerul Dezvoltării Regionale şi Locuinţei
www.finantare.ro Informaţii surse finanţare
www.animmc.ro Ministerul pentru IMM, Comerţ şi Mediul de Afaceri –
finanţări pentru IMM-uri (inclusiv programul START)
www.apdrp.ro Agentia de Plăţi pt Dezvoltare Rurală şi Pescuit -
49
informaţii finanţare mediu rural

www.mmssf.ro Ministerul Muncii, Solidarităţii Sociale şi Familiei -
informaţii pentru finanţări de programme de dezvoltare a
resurselor umane (POSDRU)
www.afm.ro Administraţia Fondului pentru Mediu- finanţări mediu
www.fseromania.ro Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor
Umane (POS DRU)
www.garantare.ro Fondul Naţional pentru IMM-uri (FNIMM)
www.amposcce.minind.ro Programul Operaţional Sectorial Creşterea Competitivităţii
Economice (POSCCE)
www.inforegio.ro; Programul Operaţional Regional (POR):
www.mdrl.ro
14 - Planul de afaceri - Managementul riscului
Managementul riscului
14.1. Ce este riscul?
Putem defini riscul ca fiind condiţii sau circumstanţe care, de obicei, se află în afara controlului
direct al echipei de conducere şi care vor avea un impact defavorabil asupra afacerii în cazul în care
apar.
O situaţie dificilă este o problemă care trebuie rezolvată, un risc este o potenţială problemă. Riscul
este caracteristic tuturor afacerilor. Orice afacere are un grad de incertitudine datorită
presupunerilor/ipotezelor asociate acesteia sau mediului în care este derulată.
În relaţia cu riscul antreprenorii pot avea două abordări diferite. Pot fi antreprenori reactivi, care
încearcă să gestioneze riscurile atunci când apar sau pot fi antreprenori proactivi care încearcă să
gestioneze riscurile înainte ca acestea să apară.
14.2 Etapele procesului de management al riscului

Etapele procesului de management al riscului sunt:
 identificarea riscurilor
 prioritizarea riscurilor printr-o analiză cantitativă şi calitativă
 planificarea răspunsului la factorii de risc
50
 monitorizarea şi controlul riscurilor.
14.2.1.Identificarea riscurilor
Identificarea riscurilor presupune determinarea factorilor de risc care ar putea să apară în proiect.
Riscul poate fi identificat folosind diferite metode:
 întocmirea unor liste de control care cuprind surse potenţiale de risc:

o condiţii de mediu, rezultatele aşteptate, personalul, modificări ale obiectivelor,
erorile şi omisiunile de proiectare şi execuţie, estimările costurilor şi a termenelor de
execuţie, etc.
 analiza documentelor disponibile în arhiva firmei, pentru identificarea problemelor care au
apărut în situaţii similare celor curente
 utilizarea experienţei personalului prin invitarea acestora la o şedinţă formală de identificare
a riscurilor
 identificarea riscurilor impuse din exterior (prin legislaţie, schimbări în economie,
tehnologie, relaţii cu sindicatele)
14.2.2.Prioritizarea riscurilor
Prioritizarea se poate face printr-o analiza cantitativă şi calitativă a riscurilor. Acest lucru
presupune măsurarea consecinţelor şi estimarea implicaţiilor lor pentru realizarea obiectivelor
afacerii, precum şi determinarea probabilităţii de apariţie a riscului respectiv.
Folosind matricea de mai jos fiecare risc este analizat folosind cele două criterii: gravitatea
consecinţelor şi probabilitatea apariţiei.
51
Prioritate mare (1) Prioritate medie (2) Prioritate mică (3)
Riscurile cu prioritate mare (1), de care ar trebui să ne ocupăm imediat, sunt cele care au fost
încadrate ca având gravitate mare şi sunt probabile sau foarte probabile să se manifeste. Tot în
această categorie sunt încadrate şi riscurile care au gravitate medie însă este foarte probabil ca ele
să apară.
Riscurile cu prioritate medie (2) sunt cele care au fost încadrate ca având gravitate mare dar sunt
foarte puţin probabile şi cele cu gravitate medie dar probabil să apară. Tot în această categorie sunt
încadrate şi riscurile care au gravitate mică însă este foarte probabil ca ele să apară.
Riscurile cu prioritate mică (3) sunt cele care sunt puţin probabil să apară şi a căror gravitate este
medie sau mică. Tot în această categorie sunt încadrate şi riscurile care au gravitate mică însă este
probabil ca ele să apară.
14.2.3.Planificarea răspunsului la factorii de risc
Planificarea răspunsului la factorii de risc presupune dezvoltarea unor proceduri/planuri adecvate

pentru evitarea riscului, atenuarea sau diminuarea efectelor acestuia, transferul sau acceptarea
riscului.
Evitarea riscului apare atunci când managerii sau antreprenorii consideră ca expunerea la risc este
mult prea mare și atunci decid înlocuirea factorului care ar putea cauza riscul. Acest lucru poate
înseamnă evitarea unei acțiuni, schimbarea unui furnizor, reconfigurarea unui proces etc. Trebuie
să avem în vedere că nu pot fi evitate sau eliminate toate riscurile.
Evitarea tuturor riscurilor ar presupune schimbarea ideii de afacere, reconfigurarea completă a
activităților sau a planificării calendaristice, modificarea bugetului sau a deciziilor legate de alte
achiziții.
Atenuarea sau diminuarea efectelor se realizează prin reducerea expunerii la risc prin scăderea
probabilității de apariție a acestuia.
De exemplu, folosirea unei tehnologii care a demonstrat de multe ori că poate fi de încredere.
Transferul riscului presupune contractarea unei poliţe de asigurare sau externalizarea unui
serviciu. De regulă, aceasta practică atrage alte riscuri, provenite din activitatea de externalizare sau
rezultate din contractele de asigurare.
52
Acceptarea riscului şi a consecințelor reprezintă o metodă de răspuns mai ales atunci când
riscurile sunt necunoscute antreprenorului sau atunci când avantajele obținute în caz de
nematerializare a riscului ar fi imense.
14.2.4.Monitorizarea şi controlul
Monitorizarea şi controlul factorilor de risc pe tot parcursul activităţii se poate face cu ajutorul
buclei de control.
Primele două etape ţin de procesul de planificare şi implică stabilirea unor obiective în concordanţă
cu modalitatea de răspuns la riscuri aleasă de antreprenor. După stabilirea obiectivelor se dezvoltă
planuri concrete de acţiune pentru fiecare risc în parte. Activităţile din plan pot fi executate, în
funcţie de situaţie, înainte, în timpul sau după apariţia riscului. Jaloanele de control stabilite ajută la
urmărirea cu mai mare uşurinţă a planului stabilit.
Următoarele două etape ale buclei de control implică focalizarea atenţiei antreprenorului pe
executarea activităţilor planificate şi compararea realităţii din teren cu ceea ce s-a planificat. Dacă
se constată diferenţe faţă de plan acestea trebuie analizate, identificate cauzele care au dus la aceste
diferenţe şi ulterior sunt necesare măsuri care să conducă la realizarea integrală a activităţilor
planificate. De obicei se fac ajustări ale activităţilor, termenelor de execuţie, resurselor alocate, etc.
53
15. MODEL PLAN DE AFACERI
1. Descrierea afacerii
2. Strategia de marketing
3. Planul Operațional
4. Priorități Orizontale și Teme Secundare
5. Sustenabilitate
I. DESCRIEREA AFACERII
1. Titlu plan de afaceri (poate fi numele entității juridice create sau

brand-ul sub care va fi
derulată activitatea):
2. Propunere denumire entitate juridică (maxim 3 opțiuni):
3. Locul de implementare a planului de afaceri (localitatea / județul):
4. Forma de organizare (ONG / SRL, COOPERATIVĂ / CASĂ DE AJUTOR SOCIAL):
5. Numele complet al reprezentantului legal / administrator (persoana care va semna

contractul de subvenție) și date de contact (telefon și mail):
6. Componența membrilor care formează entitatea juridică:
Nr.crt. Nume și prenume Poziția în cadrul companiei (administrator(i) Cota de participare deținută (%) –
/acționar(i) doar pentru SRL
/ reprezentant legal / membri în ONG/cooperativă/Casă
de Ajutor Reciproc)
54
1
2
3
4
5
7. Coduri CAEN (enumerați)
CAEN Activitate economică Activitate socială

(dacă există cod
CAEN)
Principal (un singur cod)
Secundar (maxim 10 coduri)
I.1. Misiune și obiective economice ale întreprinderii sociale
1. Misiune:
2. Obiective (respectați regula de formulare SMART - specifice, măsurabile, abordabile,

realiste si posibil de atins într-un orizont de timp dat):
3. Indicatori economici (completați în tabelul de mai jos. Vor fi monitorizați în

implementarea planului de afaceri):
INDICATORI UM An 1 (începe la data semnării An 2 An 3

contractului de subvenție)
Venituri încasate14 LEI

% din
subvenția
solicitată
14
Se preia din anexa 4_Buget plan de afaceri /sheet 5. Proiecții financiare/ coloana D/ se calculează proporțional pe anul 1 și 2, iar pe
anul 3 se estimează de către aplicant. Atenție, ne referim la venituri încasate din producția / prestarea de servicii comercializate, iar
ultima transă nu poate fi acordată, dacă nu s-au generat venituri în procent de minim 20% din valoarea subvenției contractate
55
Profit15 LEI
16
Număr de salariați Persoane
I.2. Misiune și obiective sociale ale întreprinderii sociale
1. Misiune:
2. Obiective (respectați regula de formulare SMART - specifice, măsurabile, abordabile,

realiste si posibil de atins într-un orizont de timp dat).
3. Indicatori sociali (completați în tabelul de mai jos. Aceștia vor fi monitorizați în

implementarea planului de afaceri):
INDICATORI UM (dacă e cazul) An 1 An 2 An 3
I.3. Descrierea succintă a afacerii sociale
1. Ce nevoi de business ai identificat în comunitate la care răspunde afacerea ta?
2. Ce nevoi sociale ai identificat în comunitate la care răspunde afacerea ta?
3. Ce produse / servicii vrei să oferi / prestezi în cadrul afacerii sociale?
15
Se preia din anexa 4_Buget plan de afaceri /sheet 5. Proiecții financiare/ coloana J/ se calculează proporțional pe anul 1 și 2, iar pe anul 3 se
estimează de către aplicant.
16
Se vor trece toate locurile de muncă care vor fi create în cadrul afacerii, indiferent dacă sunt plătite din subvenție sau din fonduri proprii
(contribuție cash sau venituri generate ca urmare a activității economice derulate).
56
4. Cine ar fi clienții tăi business?
5. Cine ar fi beneficiarii tăi sociali?
6. Afacerea socială propusă este prietenoasă cu omul, mediu și comunitatea? Ce impact social
va genera afacerea ta? De ce este diferită de o afacere clasică?
7. Povestește-ne cine ești tu, cine e echipa cu care vei înființa întreprinderea socială? Ce
experiență dețineți în domeniu?
8. Care e motivația ta și a echipei de a înființa o întreprindere socială?
17
9. Câte locuri de muncă îți propui să creezi și în ce domenii în primii 2 ani de funcționare ?
10. Îți propui după demararea afacerii să aplici pentru statutul de întreprindere socială de
inserție (minim 30% din angajați vor fi persoane din grup vulnerabil, care vor cumula
30% normă de muncă din total norme angajați în întreprindere)?18
19
11. Care e valoarea planului de afaceri ? Ce sumă nerambursabilă ți-ai planificat să soliciți ca
subvenție?20 Ce contribuție cash vei asigura (dacă e cazul)?21
17
Se vor enumera toate locurile de muncă care vor fi create în cadrul afacerii în primii 2 ani de funcționare, indiferent dacă sunt plătite din
subvenție sau din fonduri proprii (contribuție cash sau venituri generate ca urmare a activității economice derulate).
18
Atenție, opțiunea de a deveni întreprindere socială de inserție se punctează suplimentar și devine o clauză obligatorie în implementarea
planului de afaceri. În maxim 6 luni de la angajarea persoanelor din categorii vulnerabile, se vor face demersuri la AJOFM pentru obținerea
mărcii sociale, adică obținerea statului de întreprindere socială de inserție conform capitolului III din Legea 219/2015 privind economia socială. Se
va lua în calcul numărul de persoane din categorii vulnerabile angajate astfel: 2 locuri de muncă create / 1 pers vulnerabilă angajată; 3 locuri de
muncă create / 1 pers vulnerabilă; 4 locuri de muncă create / 2 pers vulnerabile angajate; 5 locuri de muncă create / 2 pers vulnerabile angajate;
6 locuri de muncă create (5 plătite din subvenție și una din fonduri proprii / venituri generate) / 2 pers vulnerabile angajate; 7 locuri de muncă create
(5 plătite din subvenție și 2 din fonduri proprii / venituri generate) / 3 pers vulnerabile angajate ș.a.m.d.; Persoanele din grup vulnerabil, trebuie să
cumuleze 30% normă din total norme de muncă întreprindere socială.
19
Se preia din anexa 4_Buget plan de afaceri /sheet 6. Buget total investiție / Coloana B, rând 8.
20
Se preia din anexa 4_Buget plan de afaceri /sheet 6. Buget total investiție / Coloana B, rând 9.
21
Se preia din anexa 4_Buget plan de afaceri /sheet 6. Buget total investiție / Coloana B, rând 10. Atenție, contribuția cash nu este obligatorie.
Odată menționată în planul de afaceri, devine obligatorie, iar tranșa 2 în valoare de 40% nu va putea fi solicitată până nu se justifică cheltuirea
contribuției proprii, vezi anexa4_Buget plan de afaceri /sheet 3. Grafic tranșe/ Coloana D, rând 14.
57
I.4. Analiza pieței de desfacere și a concurenței
1. Faceți o scurtă analiză a domeniului business (industrie) în care va activa întreprinderea

socială. Care este dimensiunea pieței în care veți activa? Furnizați date statistice dacă există
și precizați sursa.
2. Cine sunt clienții cărora vă adresați cu produsele / serviciile business (persoane fizice sau
juridice)? Ce caracteristici / nevoi au acești clienți?
3. Există potențial de creștere a pieței? Care ar fi dovezile / argumentele în acest sens?
4. De ce credeți că produsele / serviciile business sunt necesare pe piața în care doriți să

activați și răspund nevoilor clienților?
5. Cu cine veți concura în piață (puteți consulta și site-ul https://www.listafirme.ro/ )?
Nume Pagină Cifră de Nr mediu de Profit Puncte tari pe Puncte slabe pe care o are
companie w afaceri pe angajați pe care o concurența în raport cu
eb ultimul an ultimul an fiscal concurența în afacerea ta
d fiscal raport cu
acă există afacerea ta
58
6. Realizați analiza SWOT a afacerii sociale:
PUNCTE PUNCTE
TARI SLABE
OPORTUNIT AMENINȚĂR
ĂȚI I
II. STRATEGIA DE MARKETING
1. Descrieți produsele / serviciile business care fac obiectul întreprinderii sociale22
Nr. Tip produs / serviciu care Descriere / caracteristici minime

crt. va fi comercializat
1.
2.
22
Se va corela cu Anexa 4_Buget plan de afaceri / sheet 4. Venituri _ cheltuieli detaliat.
59
3.
4.
5.
2. Strategia de preț în raport cu concurența
Concurent (nume Produs / serviciu Preț vânzare fără TVA Preț vânzare fără TVA
firmă) comercializat23 concurent (RON) întreprindere socială
(RON)
3. Menționați care sunt canalele de vânzare / distribuție pentru produsele /

serviciile business ale întreprinderii sociale.
4. Sub ce brand veți promova produsele / serviciile business? Justificați alegerea!
5. Care va fi strategia de marketing și vânzare?
6. Ce canale veți utiliza? Ce rezultate vă propuneți să obțineți? Ce buget vă este

necesar?
Canale de promovare Activități derulate Perioada de Rezultate estimate: Buget necesar

utilizate implementare (ex. impact / vânzări (corelați cu bugetul de
lunile 2-4 de investiții) - RON
implementare
contract subvenție)
ON-LINE Ex. Google Ads L 2-10 1000 vizite Aprox. 2000 lei
site/lună
TV
RADIO
23
Se preia informația de la punctul II.1, coloana II.
60
OUT-DOOR
PRINT
EVENIMENTE
AGENȚI DE
VÂNZĂRI
ALTELE(dacă e
cazul detaliați)
III. PLANUL OPERAȚIONAL

1. Prezentați organigrama întreprinderii sociale (inserați o imagine grafică care să includă
organele de conducere și angajații):
2. Oferiți informații cu privire la locurile de muncă care vor fi create în întreprinderea

socială:
Nr. Denumire Normă Responsabilități principale Cerințe de Salarizare din

crt. post de lucru ocupare a subvenția primită?
/zi postului DA NU
1 Manager 8 ore/zi Asigură managementul Studii

întreprindere organizațional; promovează superioare DA
socială afacerea; realizează vânzările de produse /
servicii; realizează raportarea anuală ca Minim 2 ani de
întreprindere experiență de
socială ș.a. lucru
2
3
4
5
3. Dacă ați optat să angajați persoane din grupuri vulnerabile, vă rugăm să oferiți informații
cu privire la: numărul persoanelor din grupurile vulnerabile angajate, tipul de
vulnerabilitate, modul de recrutare și serviciile suplimentare de suport și inserție socio-
profesionale pe care le veți oferi.24
24
Atenție, opțiunea de a angaja persoane vulnerabile se punctează suplimentar, cate 1 punct pentru fiecare persoana vulnerabilă angajata.
61
4. Infrastructură necesară pentru derularea activității. Descrieți ce tip de spațiu aveți

nevoie pentru funcționare, compartimentare necesară (dacă e cazul) și dotările minime
necesare.
5. Ce echipamente / utilaje / dotări /servicii veți achiziționa pentru derularea afacerii?

Nr. Echipament / Cantitate Valoare Cod CPV Tip Scopul utilizării
crt. utilaj / dotare estimată cu procedur
/ servicii TVA ă achiziție
(RON)25
1. Ex. Laptop 2 8000 30213100-6 Achiziți - Evidențe rezervări clienți
e directă - Raportare subvenție
- Contabilitate
2.
3.
4.
5.
6.
6. Ce echipamente / utilaje / dotări veți pune la dispoziție prin contribuție proprie la derularea
afacerii (în afara contribuției proprii în bani din proiecțiile financiare - anexa Buget plan
de afaceri / sheet 6 / coloana B / rând 10), ci eventuale active / bunuri deținute și care vor fi
alocate fizic pentru funcționarea întreprinderii sociale înființate prin această linie de
finanțare)?
Nr Echipament / utilaj / dotare Cantitate Scopul

. utilizării
crt.
1. Ex. Spațiu proprietate personală cu 1 Va fi utilizat pentru implementarea
o suprafață de 200 mp, racordat la afacerii – sediu juridic și social.
utilități.
2.
3.
4.
5.
6.
7. Descrieți tipurile de autorizații / certificări necesare pentru funcționare:
25
Se va corela informația cu anexa 4_Buget plan de afaceri / sheet 1_Buget detaliat subvenție / capitol 4_cheltuieli cu achiziția de active fixe corporale … .
62
Tip autorizație / Condiții care trebuie îndeplinite Taxe de Timp

certificare conform aproximativ
legislației autorizare / pentru obținerea
certificare autorizației /
(dacă certificării
e cazul)
8. Dacă este alocată o contribuție cash pentru implementarea planului de afaceri, pentru ce
anume va fi utilizată?26
Nr. Suma aproximativă RON Tipuri de cheltuieli pentru care se vor utiliza fondurile proprii27
crt. cu
TVA
1. Ex. 50000 Achiziționare autoturism necesar în furnizare servicii de catering
2.
3.
4.
5.
6.
9. Descrieți fluxul de producție / procesul de furnizare servicii.

10. Identificați și descrieți principalii furnizori ai afacerii dumneavoastră pentru materiile
prime
/ servicii pe care le veți utiliza în procesul de producție / prestare de serviciu (dacă e cazul).
Nr Nume furnizor Pagină web Produsele / serviciile pe care le

. (dacă există) veți achiziționa
crt.
1.
2.
3.
4.
5.
26
Se preia din anexa 4_Buget plan de afaceri /sheet 6. Buget total investiție / Coloana B, rând 10. Atenție, contribuția cash nu este obligatorie, însă până în
10% din valoarea totală a investiției se punctează suplimentar. Odată menționată în planul de afaceri, devine obligatorie, iar tranșa 2 în valoare de 40% nu va
putea fi solicitată până nu se justifică cheltuirea contribuției proprii, vezi anexa 4_Buget plan de afaceri /sheet 3. Grafic tranșe/ Coloana D, rând 14.
27
Atenție, se va justifica cheltuirea contribuției cu extrase de cont. Tipurile de cheltuieli pot fi modificate în funcție de nevoi față de cele menționate în tabel.
63
6.
7.
11. Parteneriate / potențiali clienți care vă pot ajuta la începutul afacerii. Dacă există,
despre cine e vorba și care ar fi rolul partenerului / potențialului client?28
Nr Nume partener / Pagină web (dacă există) Rolul pe care îl va avea în afacerea ta
. potențial client
crt.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
12. Descrieți activitățile care vor fi derulate pentru implementarea planului de afaceri și
rezultatele așteptate29 (de ex. asigurarea spaţiului productiv/comercial, elaborare proiecte tehnice necesare;
amenajare spaţiu; achiziţionarea de utilaje, echipamente, mobilier; obţinere avize, acorduri, autorizaţii necesare
implementării afacerii; punerea în functiune a utilajelor, echipamentelor etc., recrutare/selecţie/angajare personal;
instruire personal; acţiuni de promovare a produselor/serviciilor; aprovizionare cu materii prime, materiale, mărfuri etc.,
asigurarea condiţiilor tehnico-economice, sanitare etc).
28
Este recomandat să atașați la planul de afaceri dovezi de tipul: precontract; acord de parteneriat; scrisoare de angajament; contract de comodat / închiriere
ș.a.
29
Se va completa direct in tabelul de la acest punct.
64
NR. Descriere succintă Rezultate așteptate L130 L2 L3 L4 L5 L6 L7 L8 L9 L L L L L L L L L L L L L 22 L L
activitate 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 23 24
A1. Ex. Se va închiria un spațiu de aprox. Contract de închiriere x x
70 mp în municipiul Tulcea în spațiu semnat la notar.
cartierele Neptun sau E3, la parterul
unui bloca sau clădire de birouri.
A2. Ex. Realizare achiziție Echipamente recepționate x x x

echipamente și puse în funcțiune (laptop,
casa de marcat ….)
A....
A4.
A5.
A6.
A7.
A8. Ex. Derulare activitate

economică31
A.8.1. Ex. Comercializare produse …. Se va descrie succint fiecare x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

subpunct
A.8.2. x x x x x x
Ex. Organizarea de evenimente
tematice
… ….
30
Luna 1 începe la data semnării contractului de subvenție.
31
Se va corela cu punctul II.1 din acest document.
9. Ex. Derulare activitate socială32 Se va descrie succint
fiecare subpunct
A.9.1. Ex. Organizare ateliere tematice x x x x x
pentru copii defavorizați
…. ……
32
Se va corela cu punctul I.2.3. Indicatori sociali din acest document.
13. Prezentați analiza de risc și măsurile pe care le veți lua pentru a preveni / corecta
anumite situații:
Arii care pot Riscuri identificate Potenţiale măsuri de
prezenta riscuri combatere a
riscurilor
Furnizori
Prestatori
Producție
Infrastructură
Legal
Stoc
Administrare
Organizație
Luarea deciziilor
Resurse umane
Evaluarea performanțelor
economice
Evaluarea impactului social
Cunoștințe de
management
Comunicare
Vânzări
Marja comercială
Concurență
IV. PRIORITĂȚI ORIZONTALE ȘI TEME SECUNDARE
1. Vă rugăm să descrieți modul în care se asigură participarea membrilor,

voluntarilor și a altor actori interesați, inclusiv persoane din grupuri
vulnerabile (dacă e cazul) la deciziile privind activitățile în acord cu Legea nr.
219/2015 privind economia socială.
2. Inovare socială. Prezentați măsurile efective sau modul cum contribuie în mod
concret afacerea la inovarea socială.
3. Impactul estimat asupra misiunii sociale. Ce indicatori vă propuneți să realizați

în primii 3 ani de derulare a afacerii sociale și care se vor regăsi în rapoartele de
activitate aferente funcționării unei întreprinderi sociale.
4. Nediscriminare. Prezentați măsurile efective sau modul cum contribuie în mod

concret afacerea la tema nediscriminării.
5. Sprijinirea tranziției către o economie cu emisii scăzute de dioxid de carbon și

eficientă din punctul de vedere al utilizării resurselor. Prezentați măsurile
efective sau modul cum contribuie în mod concret afacerea la sprijinirea tranziției
către o economie cu emisii scăzute de dioxid de carbon și eficientă din punctul de
vedere al utilizării resurselor
V. SUSTENABILITATE
1. Cum arată pentru dvs succesul și cum vă imaginați o eventuală creștere?

De ce?
2. Unde credeți că va ajunge afacerea peste un an? Dar peste 3 ani? De ce?
3. Ce impact social v-ar mulțumi pe termen lung?
4. Ce veți face dacă afacerea nu merge conform previziunilor?

68
5. Dacă aveți un plan B pentru continuarea activității, în ce ar consta?
DOCUMENTE DE SUPORT PLAN DE AFACERI:
1. CV-ul asociatului majoritar / reprezentant legal – obligatoriu
2. CV-ul membrilor asociați – optional
3. Studiu de piață - dacă e cazul
4. oferte de preț, pentru achizițiile care vor fi realizate din subvenția acordată –
obligatoriu
Fotografii, extrase din documente, studii, articole, precontracte, contracte de

parteneriat/închiriere/comodat și alte documente care sunt relevante și care completează cu
dovezi anumite aspecte descrise în planul de afaceri.
69
Titlul proiectului: IES – Inovare în Economia Socială

Editor: Dast Training Center SRL
Beneficiarul proiectului: Comuna Hoghiz

Data publicării: august 2020
„Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin

Programul Operațional Capital Uman 2014-2020”
„Conținutul acestui material nu reprezintă în mod obligatoriu poziția oficială a

Uniunii Europene sau a Guvernului României”.
70

Suport de Curs Economie Sociala PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suport de Curs Economie Sociala PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Axa prioritară 4: Incluziunea socială și combaterea sărăciei

COD COR 112032

7.3.3.Câteva strategii de stabilire a preţurilor

1 - Introducere: Egalitate de şanse şi incluziune activă în contextul economiei sociale

1.1. Definiţie discriminare

1.2. Definiţie incluziune socială

1.3. Inserţie profesională versus antreprenoriat

2 - Economia socială, rolul antreprenorului social

2.1. Economia socială

4. se promovează solidaritatea internă a membrilor dar şi solidaritatea cu comunitatea,

2.2. Antreprenoriatul social

 o credinţă neclintită în capacitatea înnăscută a oamenilor de a contribui semnificativ la

3 - Exemple de bune practică în economia socială

4 - Profilul și competențele antreprenorului. Exercițiu autoevaluare

Antreprenoriatul ca subiect de discuție și analizǎ a fost introdus de economiști în secolul al XVIII-

Gradul de adaptabilitate și flexibilitate a personalitǎții antreprenorului este foarte important. Astfel,

Relația antreprenor – furnizor/client bazatǎ pe încredere, pornește de pe poziții egale și în care,

Caracteristici – competențe ale antreprenorilor

5 - Comunicare interpersonală. Exerciţiu de autocunoaştere

5.1. Comunicare interpersonală

Schema procesului de comunicare

Comunicarea reprezintă schimbul de informaţii, fapte, idei şi semnificaţii. Elementele acestui

 Emițător – emitentul mesajului: cel care emite comunicarea;

Eficiența și barierele în comunicare

Barierele din comunicare pot fi:

 Externe: fizice (deficienţe senzoriale, de mediu) sau semantice (vocabular, gramatică);

Cauzalitatea barierelor din comunicare se referă la:

Înlăturarea barierelor se face prin: planificarea comunicării; determinarea precisă a scopului

 Visare... (ne gândim la propriile probleme, până la a nu mai auzi ce ni se spune).

Pentru ca interlocutorul să se simtă ascultat, într-o discuţie folosim parafrazarea, întrebări de

 formulaţi întrebările clar şi concis;

 ceea ce s-a spus, nu de semnificaţia pe care o atribuim noi;

Când se primeşte feedback este bine ca:

 să se asculte ceea ce se spune;

După ce se primeşte feedback, este recomandat ca persoana:

 să se gândească la feedback-ul primit;

Regulile unui feedback eficient:

 Este suportiv – transmiţând grija şi consideraţia faţă de celălalt, arătându-i că şi tu consideri

Absenţa feedback-ului duce la incapacitatea de reglare a procesului comunicării.

5.2. Exerciţiu de autocunoaştere

6 - Instrumente de diagnoză. Studiu de caz

6.1. Prezentarea conceptului: Analiza SWOT

FACTORI POZITIVI NEGATIVI

Interni Puncte tari Puncte slabe

Externi Oportunităţi Ameninţări

6.2. Studiu de caz

7.1. Analiza pe trei niveluri a produsului

Esenţa produsului/serviciului – descrie motivul fundamental pentru care clientul doreşte să

Beneficiile oferite de analiza pe trei niveluri a produsului

7.2. Ciclul de viaţă al produselor

Fazele evoluţiei unui produs

 Pătrunderea pe piaţă – când îşi lansează un produs nou, organizaţia urmăreşte să

 Maturitatea – Pe măsură ce rata de creştere a vânzărilor se diminuează, curba începe să se

Pătrunderea Creştere Maturitatea Declinul

Factorii determinanţi ai cererii

7.3.2.Strategiile de stabilire a preţurilor

 Produsul cumpărat trebuie să-i ofere cumpărătorului o valoare suficientă în schimbul

7.3.3.Câteva strategii de stabilire a preţurilor

8 - Piaţa; clienţii potenţiali şi concurenţa

8.1 Piaţa afacerii

8.2 Clienţii potenţiali şi concurenţa

 Cine sunt clienţii actuali şi/sau potenţiali?

 Unde locuiesc? Cum se îmbracă? Ce credinţe au?