Sunteți pe pagina 1din 17

Ghid

privind

Metodologia de lucru în vederea definirii și implementării


Programului de Management al Crizei - Turnaround Plan

22 iunie 2020
Conținut
Prefață ............................................................................................................................................................................ 3
Preambul ....................................................................................................................................................................... 4
Algoritm Metodologic ................................................................................................................................................... 5
A. Negocierea și implementarea moratoriului public/privat cu băncile finanțatoare și stabilirea premiselor
principale ale înțelegerii în acest sens …………………………………………………………………………………..…… 5
B. Analiza de Impact a efectelor crizei și a viabilității afacerii pe termen scurt, mediu si lung ………………. 6
C. Elaborarea Programului de Management al Crizei; Turnaround Plan sau Plan de Restructurare ………. 6
D. Monitorizarea implementării măsurilor din Programul de Management al Crizei; Turnaround Plan sau
Plan de Restructurare ……………………………………………………………………………………………………………. 11
Anexă ............................................................................................................................................................................14

Turnaround Management Association | www.tma-ro.org 2


Prefață

Nu toate afacerile aflate în dificultate pot sau


trebuie să fie salvate.
Un specialist în restructurare trebuie să poată
analiza, înțelege și determina dacă un proiect de
turnaround poate salva afacerea și locurile de
muncă.
TMA Romania dorește să contribuie, inclusiv prin
acest material, la educarea mediului de business și
la promovarea conceptului de restructurare în baza
unei metodologii de lucru și nu “intuitiv”.
Sperăm că acest Ghid să ofere - atât specialiștilor
în restructurare (fie ei angajați ai băncilor sau ai
companiilor de consultanță) cât și managementului
companiilor și antreprenorilor - un punct de
referință cu privire la metodologia de lucru și
analiză în cazul unui proiect de turnaround.

Vlad Nastase
Presedinte TMA Romania

Turnaround Management Association | www.tma-ro.org 3


Preambul
Apariția Covid-19 a generat o criză economică mondială care a afectat până în prezent o multitudine de
sectoare și care va continua să aibă efecte adverse pe termen mediu și lung. Numeroase societăți comerciale
au raportat deja o scădere semnificativă a activității și o criză severă de lichiditate, având dificultăți în plata
la timp a datoriilor acumulate și a celor curente, atât comerciale cât și financiare si fiscale.
Spre deosebire de societățile comerciale, băncile au constituite amortizoare de capital potrivit
reglementărilor europene și naționale, adoptate de Banca Națională a României în baza recomandărilor
Comitetului Național pentru Supraveghere Macroprudențială. Astfel, ele sunt „echipate” mai bine comparativ
cu societățile comerciale pentru a face față crizei economice generate de Covid-19.
În acest context, Banca Națională a României a decis să permită băncilor să utilizeze temporar, până la o dată
ce va fi comunicată ulterior, amortizoarele de capital anterior constituite, cu menținerea respectării cerințelor
prevăzute de cadrul legal pentru aceste flexibilizări. Adaptarea la noile condiții a amortizoarelor de capital
permite băncilor să își mențină rolul de factor de sprijin al economiei reale, acordând facilități societăților
comerciale afectate de criza economică.
Cu toate acestea, este necesară deopotrivă protecția intereselor creditorilor, astfel încât aceștia să contribuie
la susținerea economiei în contextul actual.
În practică, s-a observat necesitatea unui intermediar între bănci și societățile comerciale, care să asigure
celor două părți un limbaj comun. În acest document, vom utiliza titulatura de „practician în restructurare”
pentru a face referire la acest intermediar.

Astfel, se impune cu necesitate stimularea instituțiilor de credit pentru a acorda debitorilor, în special pe
perioada crizei Covid-19, reduceri și suspendări ale obligațiilor de plată a datoriilor financiare, prin
asigurarea unui cadru predictibil și de protecție a intereselor legitime ale creditorilor, precum și prin
asigurarea unor resurse profesionale adecvate pentru reducerea riscului de credit și implicit a riscului
de insolvență și șomaj generalizat pe termen lung.

În practică, s-a observat necesitatea unui intermediar între bănci și societățile comerciale, care să asigure
celor două părți un limbaj comun. În acest document, vom utiliza titulatura de „practician în restructurare”
pentru a face referire la acest intermediar.

Astfel, considerăm că este necesar suportul de expertiză în procesul de restructurare ce trebuie acordat
societăților comerciale afectate, în vederea depășirii efectelor crizei și revenirii la o stare economică bună.

Turnaround Management Association | www.tma-ro.org 4


In aceste condiții, TMA România recomandă o Metodologie de
Lucru pentru practicienii în domeniul restructurării, dar si
pentru societățile comerciale si băncile implicate pe perioada
facilităților acordate de creditorii bancari, în vederea
implementării Programului de Management al Crizei
(Turnaround Plan sau Plan de Restructurare).

Algoritm Metodologic
În vederea parcurgerii etapelor restructurării, practicianul în restructurare va urmări împreună cu
managementul societății comerciale procesul descris în continuare:

A. Negocierea și implementarea moratoriului public/privat cu băncile finanțatoare și stabilirea


premiselor principale ale înțelegerii în acest sens;

B. Analiza de Impact a efectelor crizei și a viabilității afacerii pe termen scurt, mediu și lung;

C. Elaborarea Programului de Management al Crizei (Turnaround Plan sau Plan de


Restructurare);
D. Monitorizarea implementării măsurilor din Programul de Management al Crizei
(Turnaround Plan sau Plan de Restructurare).

NOTĂ: VALORILE MENȚIONATE ÎN MACHETELE FINANCIARE PREZENTATE CU CARACTER ORIENTATIV ÎN PAGINILE URMĂTOARE NU
REPREZINTĂ SITUAȚII REALE ȘI AU NUMAI ROL DE EXEMPLIFICARE .

A. Negocierea și implementarea moratoriului public/privat cu băncile finanțatoare și


stabilirea premiselor principale ale înțelegerii în acest sens
Este esențială implicarea cât mai rapidă a practicienilor în restructurare, încă de la negocierea și
implementarea moratoriului public/privat cu băncile finanțatoare și stabilirea premiselor principale ale
înțelegerii, beneficiind de experiența practicianului în situații speciale de acest gen, evitând astfel stabilirea
unor premise defectuoase ale înțelegerii și a unor așteptări eronate din partea băncilor și a altor părți
interesate.

Turnaround Management Association | www.tma-ro.org 5


B. Analiza de Impact a efectelor crizei și a viabilității afacerii pe termen scurt, mediu
si lung
În elaborarea analizei de impact se vor avea în vedere următoarele elemente:
 Analiza pieței și a factorilor externi.
 Analiza modelului de business și a modului în care a fost afectat de criză (ex. analiza profitabilității
generate de fiecare contract in parte si a pragului minim de rentabilitate).
Analiza lanțului de aprovizionare (Supply Chain Management) și a modului în care a fost afectat de criză (ex.
modificarea termenilor de încasare si / sau de plata, blocaje potențiale in aprovizionarea cu materii prime
sau in general, cu privire la circulația mărfurilor, necesitatea constituirii unor stocuri tampon si modul de
finanțare al acestora etc)
 Analiza structurii funcționale a societății comerciale (redefinire ca urmare a impactului crizei)
 Analiza oportunităților de sprijin guvernamental sau a celui oferit de instituții financiare și de către
investitori
 Analiza structurii de finanțare si a viabilității acesteia in noile condiții de business.
Analizele mai sus menționate se vor reflecta într-un set de proiecții financiare care vor cuprinde, în funcție
de particularitățile cazului analizat:
 Situația fluxurilor de numerar prognozate pentru următoarele 13 săptămâni (aceasta fiind practica
la nivel mondial1), împreună cu principalii factori de influență (analiză de senzitivitate) și măsurile de
generare de numerar. Dacă este cazul, această situație va ține cont și de scrisorile de garanție
bancară emise în favoarea furnizorilor sau primite de la clienți, în măsura în care la emitere
(respectiv, la expirare) au efect asupra fluxurilor de numerar.
 Situația veniturilor și cheltuielilor („P&L”), situația activelor, datoriilor și capitalurilor proprii
(„Bilanț”), situația fluxurilor de numerar pentru următorul an, împreună cu calculul indicatorilor
financiari stabiliți în contractul de credit.

C. Elaborarea Programului de Management al Crizei; Turnaround Plan sau Plan de


Restructurare
1. Planul de Măsuri necesare a fi implementate, având la bază Analiza de Impact si proiecțiile
financiare. Acest plan va cuprinde pentru fiecare măsură cel puțin elementele mai jos menționate:
 Definirea măsurii.
 Aria căreia i se adresează (clienți, furnizori, salariați, autorități etc), respectiv impactul financiar în
măsura în care poate fi cuantificat (costuri, lichidități etc).
 Persoana responsabilă de implementare.
 Termenul de implementare.
Practicianul în restructurare va acorda sprijin societății comerciale în comunicare și în managementul
relațiilor cu băncile finanțatoare, cu investitori, cu autorități publice și alte părți interesate.

1
https://turnaround.org/education/courses/course/13-week-cash-flow-model

Turnaround Management Association | www.tma-ro.org 6


2. Proiecții financiare anuale:
Scenariu de baza precum si scenariu optimist sau pesimist, dacă este cazul; având în vedere dinamica și
volatilitatea mare a mediului economic și social în criză recomandăm perioade scurte de proiecție / bugetare.
Proiecțiile vor cuprinde:
 Definirea setului de ipoteze pentru elaborarea proiecțiilor financiare, care să cuprindă cel puțin
expresia cantitativ-valorică a vânzărilor, analiza contractelor comerciale în derulare, respectiv
procentul estimat de realizare.
 Situația prognozată a veniturilor și cheltuielilor („P&L”), pornind de la cel mai recent P&L și având
în vedere setul de ipoteze mai sus menționate(găsiți mai jos un model de P&L, un alt model mai
detaliat este prezentat în Anexă).
 Analiza principalilor indicatori financiari relevanți (ex: lichiditate, DSCR etc.).

FIGURA 1: ANALIZA PRINCIPALILOR INDICATORI FINANCIARI

 Situația prognozată a fluxurilor de numerar, pe baza situației prognozate a veniturilor și cheltuielilor;


în consonanță cu standardele internaționale de contabilitate (IAS 7) recomandăm întocmirea acesteia
prin metoda directă, întrucât furnizează informații utile care nu sunt disponibile prin metoda indirectă

Turnaround Management Association | www.tma-ro.org 7


(găsiți mai jos un model de situație a fluxurilor de numerar, un model prin metoda indirectă este
prezentat în Anexă).

FIGURA 2: MODEL DE SITUAȚIE A FLUXURILOR FINANCIARE

3. 13-Week Cash Flow; situația fluxurilor de numerar pentru următoarele 13 săptămâni


Având în vedere că perturbarea activității se reflectă la nivelul societăților comerciale printr-o criză severă
de lichiditate, în mod frecvent restructurarea datoriilor are caracter de urgență, iar proiecțiile financiare cu
detaliere lunară nu permit un management adecvat al fluxurilor de numerar. În aceste situații recomandăm
utilizarea proiecțiilor de numerar cu detaliere săptămânală ce permit identificarea în avans a unui deficit şi
luarea unor măsuri corective sau preventive în timp util.
Identificarea timpurie a deficitelor de numerar poate face diferența dintre solvabilitate şi insolvență, dintre
eşec şi succes, dintre încetarea activității şi o nouă viață.

Turnaround Management Association | www.tma-ro.org 8


Astfel, în societățile comerciale care se confruntă cu o criză acută de lichiditate și trebuie să facă obiectul
unui proces de restructurare, planificarea și analiza săptămânală a trezoreriei este un exercițiu strict
necesar. Prognoza lunară a fluxurilor de numerar este insuficientă în aceste situații pentru că nu permite
identificarea în timp util a săptămânilor slabe în care firma poate rămâne rapid fără lichidități, efortul de
resuscitare post-factum fiind adesea tardiv.
Prin urmare, restructurarea activității în situații speciale (de obicei, cazuri urgente) presupune
implementarea unor mecanisme de bugetare si control pe termen scurt şi cel puțin câteva măsuri esențiale:
 Înființarea unei echipe de management al trezoreriei; practicianul în restructurare va face parte din
această echipă și va aproba/viza plățile ordonate de managementul societății comerciale.
 Întocmirea unei situații previzionale a fluxurilor de numerar pentru următoarele 13 săptămâni („13-
Week Cash Flow”), instrument de lucru recunoscut la nivel internațional de către practicienii în
restructurare. Găsiți mai jos un model și câteva recomandări:

1. Elementele-cheie ale fluxurilor de numerar la nivel săptămânal (de exemplu, încasări substanțiale, plăți
de personal, furnizori importanți, taxe și impozite, datorii financiare);

Această situație previzională trebuie actualizată bilunar sau chiar săptămânal.


Pentru o analiză cât mai exactă trebuie evidențiate separat următoarele informații

2. Fluxurile de numerar (intrări, sau intrări și ieșiri) generate de contractele comerciale existente, respectiv
de contractele comerciale care urmează a fi semnate;
3. Orice prelungire a termenului de plată a datoriilor față de furnizori;
4. Principalii factorii de influență (analiză de senzitivitate) și măsurile potențiale de generare de numerar;
5. Numerarul a cărui utilizare este restricționată (de exemplu, depozitele colaterale constituite pentru
scrisori de garanție bancară).
6. Rezultatul unui test de stres, respectiv perioada de supraviețuire a societății comerciale în ipoteza în care
nu încheie noi contracte de vânzare a produselor și/sau serviciilor sale.

Turnaround Management Association | www.tma-ro.org 9


FIGURA 3: PRINCIPALELE IPOTEZE

Turnaround Management Association | www.tma-ro.org 10


FIGURA 4: SIMULARE 13-WEEK CASH FLOW

D. Monitorizarea implementării măsurilor din Programul de Management al Crizei;


Turnaround Plan sau Plan de Restructurare
În cadrul actualizărilor bilunare, practicienii în restructurare vor întocmi un raport care va fi prezentat
băncilor finanțatoare și altor părți interesate și care va cuprinde cel puțin următoarele informații:
În privința fluxurilor de numerar:
Analiza variațiilor față de încasările, respectiv În privința planului de măsuri:
plățile prognozate în anterioara situație
Stadiul de implementare a acțiunilor prezentate în
previzională a fluxurilor de numerar, explicând
Turnaround Plan comunicat anterior, împreună cu
cauzele acestor variații.
explicații referitoare la eventualele întârzieri.
O nouă situație previzională a fluxurilor de
Varianta actualizată a acțiunilor prezentate și a
numerar, pentru următoarele 13 săptămâni,
graficului de implementare, ținând cont de
împreună cu principalii factorii de influență
evenimentele survenite de la ultima raportare.
(analiză de senzitivitate) și măsurile potențiale de
generare de numerar.

Turnaround Management Association | www.tma-ro.org 11


Cu titlu exemplificativ, planul de măsuri poate include dar fără a se limita la: restructurarea conducerii
debitorului, modificarea structurii funcţionale, reducerea personalului, împrumuturi bancare sau din partea
asociaţilor sau acţionarilor, majorarea capitalului social, conversia unor creanţe în acţiuni/părţi sociale,
vânzarea de active, analiza portofoliului de creanțe de încasat şi stabilirea unei metodologii de colectare -
sau orice alte măsuri considerate a fi necesare.

Gestionarea eficientă a planului de restructurare sau turnaround plan-ului implică o combinație de


competențe operaționale și financiare și o evaluare a aspectelor juridice care afectează activitatea de zi cu
zi, răspunderea directorilor / administratorilor și procesul iminent de insolvență. Este nevoie de experiența
practicianului in restructurare de a inspira încredere în deciziile de management, integritatea si anvergura
de a impune încredere și respect în rândul tuturor părților interesate și tenacitatea de a persevera pentru a
reconcilia obiectivele adesea contradictorii. Este un efort de echipă care implică managementul intern și
consilieri externi, axat pe obiectivul conservării valorii întreprinderii si salvarea locurilor de munca.
Pentru mai multe informatii, va rugam contactati TMA Romania sau vizitati site-ul nostru!

office@tma-ro.org
www.tma-or.org

Turnaround Management Association | www.tma-ro.org 12


Turnaround Management Association | www.tma-ro.org 13
Anexă
FIGURA 5: MODEL P&L

Turnaround Management Association | www.tma-ro.org 14


FIGURA 6: MODEL BILANȚ

Turnaround Management Association | www.tma-ro.org 15


FIGURA 7: MODEL CASH FLOW INDIRECT (METODA INDIRECTĂ)

Turnaround Management Association | www.tma-ro.org 16


office@tma-ro.org

Turnaround Management Association | www.tma-ro.org 17