Sunteți pe pagina 1din 155

Strategia si managementul strategic al organizatiei Concepte funcdamentale Aplicatii

manageriale
Lect.univ.dr. Amedeo ISTOCESCU
Capitolul 1
Strategia şi managementul
strategic al organizaţiei
1.1 Strategia organizaţiei
Termenul „strategie” are o istorie multimilenară. Utilizat pentru prima dată
pentru a defini „arta războiului” în China antică, în urmă cu circa 2500 de ani de
către Sun-Tzu, termenul nu le-a fost străin nici istoricilor antici Tucidide şi
Xenofon, sau împăratului roman Cezar. De altfel, în antichitatea greacă, termenul se
folosea încă referitor la rolul comandantului unei armate. Excepţia a fost reprezentată
de „secolul lui Pericle” (cca 400-500 Î.H), când termenului i s-a atribuit şi sensul de
abilitate de conducere şi administrativă, putere şi convingere prin oratorie. Un secol
mai târziu, în timpul lui Alexandru Macedon (cca 330-300 Î.H.), strategia se
referea la abilitatea desfăşurării forţelor pentru a copleşi duşmanul şi a putea crea
un sistem unitar de guvernare în imensul, dar efemerul său imperiu.
În evul mediu renascentist (secolele XV-XVI) Niccollo Machiavelli şi
Andrea Montecuccoli au folosit în operele lor literare acest termen, în scopul
evidenţierii pregătirilor pentru planificarea şi realizarea planurilor unora dintre
personajele lor.
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
Şcoala franceză a preluat creator acest concept şi l-a dezvoltat, strategia
redevenind preocuparea pentru reuşita unei acţiuni militare ofensive (Maurice de
Saxe, Puysegur, Turpin de Crisse, Mazeroy, Contele de Guibert). Îl amintim aici şi
pe Karl von Clausewicz, strategul binecunoscut al lui Napoleon Bonaparte.
În a doua parte a secolului al XX-lea, termenul a fost „redescoperit” de
Mao Tze Dong, care a conceput o strategie de război revoluţionar în cadrul unui
război civil şi de generalul Charles de Gaulle, cel care a condus Franţa în timpul
celui de-al doilea război mondial, devenit ulterior primul preşedinte al acesteia. Nu
îi putem omite nici pe Iosif Visarionovici Stalin şi Adolf Hitler, cărora „strategia”
le-a furnizat instrumentele pentru a-şi desfăşura fiecare propriul război. Pentru
primul, scopul războiului era obţinerea unei păci avantajoase, iar pentru cel de-al
doilea, dominarea lumii de către rasa ariană1.
1.1.1 Conceptul de strategie
Literatura de specialitate cuprinde un mare număr de interpretări date
termenului de strategie, neexistând până în prezent o definiţie universală, unanim
acceptată. În continuare, vom prezenta câteva dintre cele mai reprezentative
definiţii.
A. Chandler2 (1962) defineşte strategia ca fiind „determinarea pe
termen lung a scopurilor şi obiectivelor unei organizaţii, adoptarea cursului
de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”.
I. Ansoff3 (1965) tratează strategia ca „axul comun al acţiunilor
organizaţiilor şi produselor/pieţelor ce definesc natura esenţială a activităţilor
economice pe care organizaţia le realizează sau prevede să o facă în viitor”. În
viziunea sa, strategia cuprinde patru componente:
• vectorul de creştere geografică, bazat pe cuplul produs/piaţă, care
precizează orientarea şi mărimea activităţilor viitoare ale organizaţiei;
• avantajul competitiv, care se referă la câştigarea unei poziţii
competitive mai puternice, prin identificarea proprietăţilor fiecărui
cuplu produs/piaţă;
• sinergia utilizării resurselor organizaţiei;
1 F. Le Roy, Doctrines militaires et management stratégique des entreprises, teză de doctorat
Université Montpellier, 1994, p. 17.
2 A. Chandler, Stratégie, structure, décision, identité în STRATEGOR, Paris, Dunod, 1993,
p. 63
3 I. Ansoff, Stratégie et développement de l’entreprise, Paris, Les Editions d’Organisation,
1996,
p.116
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
• flexibilitatea strategică, bazată pe resurse şi competenţe transmisibile
de la un domeniu de activitate la altul.
K. Andrews4 (1971) consideră strategia ca fiind “sistemul de scopuri şi
obiective, de politici şi de planuri pentru atingerea acestor obiective,
exprimate într-o manieră care să contribuie la definirea sectorului de
activitate în care se află organizaţia sau în care acceptă să intre, ca şi a tipului
de organizaţie care doreşte să devină“.
G. Hofer şi D. Schendel5 (1978) definesc strategia ca „structura
fundamentală a repartizării resurselor prezente şi previzionate şi
interacţiunea cu mediul care indică modul în care îşi va atinge obiectivele”.
B. Quinn6 (1980) defineşte strategia ca fiind „un model sau un plan care
integrează într-un tot coerent scopurile majore ale organizaţiei, politicile şi
programele sale”. În viziunea sa, o strategie conţine trei elemente esenţiale:
μ obiectivele cele mai importante de realizat;
μ politicile cele mai semnificative de urmat;
μ programele pentru realizarea obiectivelor.
O strategia bine formulată determină o alocare a resurselor organizaţiei
într-un mod unic şi viabil, bazată pe competenţele sale interne, pe anticiparea
schimbărilor din mediu şi a acţiunilor inteligente ale concurenţilor.
H. Mintzberg7 (1987) consideră că strategia nu poate fi redusă la o simplă
definire, de aceea propune prezentarea conceptului în cinci moduri, într-o manieră
complexă:
� Strategia ca plan, prin care desemnează un curs prestabilit de acţiune,
o linie directoare sau un set de linii directoare pentru a soluţiona o situaţie. Astfel
definită, strategia prezintă două caracteristici:
� premerge situaţia căreia i se aplică;
� este dezvoltată conştient şi cu un anumit scop.
� Strategia ca tactică, manevră, aplicată în scopul dejucării intenţiilor
concurenţilor sau oponenţilor.
� Strategia ca model, stabileşte o suită de acţiuni în plan
comportamental, deoarece strategia rezultă din acţiunile oamenilor şi nu din
intenţiile lor.
4 A. Kenneth, în STRATEGOR, p. 98
5 G. Hofer, D. Schendel, Daft, R., Management, New York, The Dryden Press, p. 101
6 B. Quinn, H. Mintzberg, M R. James, The Strategy Process, New York, Prentice Hall, 1988,
p.126
7 H. Mintzberg, Grandeur et décadence de la planification stratégique, Paris, Edition Dunod,
1996,
p. 89.
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
� Strategia ca poziţie, care specifică modalităţile de identificare a
locului pe care-l ocupă organizaţia în mediul său, cel mai adesea pe piaţă. Prin
această definire, strategia devine o forţă de mediere între contextul intern şi extern
al organizaţiei.
� Strategia ca perspectivă, care implică nu doar o poziţionare pe piaţă,
dar şi o modalitate proprie de a percepe mediul extern. Această ultimă definiţie
sugerează că, înainte de toate, strategia rămâne un concept, o reprezentare
abstractă.
Grupul STRATEGOR8 (1995) nu defineşte strategia ca termen, ci se
referă la elaborarea strategiei organizaţiei ca fiind “alegerea acelor domenii de
activitate în care organizaţia reuşeşte să fie prezentă precum şi alocarea
resurselor astfel încât să-şi menţină poziţia dobândită sau chiar să şi-o
consolideze“.
O. Nicolescu9 (1999) consideră că strategia poate fi definită ca
„ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele
modalităţi de realizare împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii
avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei”.
T. Zorlenţan, E. Burduş şi G. Căprărescu10 (1998) definesc strategia ca
fiind „ştiinţa şi arta de a stabili obiectivele generale ale organizaţiei pe termen
mediu şi lung şi de a formula opţiunile de acţionare pentru atingerea acestora,
ţinând seama de toate resursele existente, în vederea adaptării eficiente a
organizaţiei la cerinţele mediului ambiant în care acţionează.”
În prezent, termenul de strategie se utilizează cu semnificaţii diferite, în
mai multe domenii de activitate:
� în domeniul militar, strategia este parte componentă a artei militare,
care se ocupă cu problemele pregătirii, planificării şi desfăşurării
războiului şi operaţiunilor militare;
� în domeniul teoriei jocurilor, strategia este un plan complet care
specifică opţiunile pe care le are jucătorul în orice situaţie posibilă;
� în domeniul managementului, prin analogie, strategia evocă o stare de
luptă, o confruntare între organizaţii (combatanţi) pe un teren
reprezentat de piaţă.
8 STRATEGOR, Paris, Dunod, 1993, p. 117
9 O.Nicolescu, I. Verboncu, Management, Ediţia a treia, Bucureşti, Editura Economică, 1999,
p. 131
10 T. Zorlenţan, E. Burduş, G. Căprărescu, Managementul organizaţiei, Bucureşti, Editura
Economică,
1998, p. 89.
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
Concurenţa tot mai intensă care se manifestă în ultimii ani pe piaţa
mondială a determinat managementul organizaţiilor, indiferent de gradul de
mărime, să utilizeze strategii inspirate din modelele militare de război.
În opinia noastră, accepţiunea dată termenului de strategie de O. Nicolescu
corespunde deplin conţinutului modern al acestui concept şi permite dezvoltarea
unor teme adiacente. Ea corespunde, aşadar, şi opţiunii noastre.
1.1.2 Componentele strategiei
R. Daft11 consideră că strategia are patru componente: scopul, alocarea
resurselor, competenţele caracteristice (distinctive) şi sinergia.
� Scopul se referă la numărul şi specificul afacerilor organizaţiei, la
produsele şi serviciile care definesc domeniul în care organizaţia intră în
corelaţie cu mediul.
� Alocarea resurselor se referă la nivelul resurselor şi la modelul folosit
de organizaţie pentru distribuirea resurselor în vederea îndeplinirii obiectivelor
strategice. Se poate stabili şi provenienţa resurselor.
� Competenţele distinctive se referă la poziţia pe care o organizaţie o
dezvoltă faţă de competitorii săi prin deciziile sale referitoare la alocarea resurselor
sau la scop.
� Sinergia defineşte condiţiile care există atunci când părţile componente
ale organizaţiei interacţionează, producând un efect mai mare decât cel obţinut prin
acţiunea separată a părţilor.
Şase sunt componentele misiunii organizaţiei: filosofia, imaginea
externă, autodefinirea, câmpul de acţiune, tehnologia, modalităţile de
supravieţuire în condiţiile concurenţei12.
O. Nicolescu13 detaliază astfel componentele strategiei:
� Misiunea organizaţiei (vocaţia, „credo-ul”, carta), punctul de plecare
în elaboarea strategiei, reprezintă un ansamblu de principii care ghideză
activitatea acesteia, expresia generală a raţiunii sale de a exista, enunţând
direcţia de evoluţie a organizaţiei, în concordanţă cu aşteptările fireşti ale
deţinătorilor de interese. Abordată ca produs al colaborării/conlucrării acestora,
ea urmăreşte asigurarea consensului în ceea ce priveşte obiectivele prevăzute,
11 R. Daft, op. cit., p. 190.
12 A. Desremaux, Stratégie, Paris, Précis Dalloz, 1999, p.119.
13 O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p. 136-145
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
în contextul conceperii şi promovării unor politici adecvate de utilizarea a
resurselor. Misiunea generează imaginea organizaţiei, scopurile, intenţiile,
aspiraţiile fundamentale pentru un orizont mare de timp.
Misiunea se poate exprima fie printr-o singură frază cu conţinut
general, fie extins, cuprinzând referiri la activitatea organizaţiei sau la piaţa
deservită. Cel mai adesea, ea menţionează orientarea comercială (principalii
clienţi, aria geografică, piaţa produselor), domeniul de activitate în care acţionează
(produse/servicii, tehnologii, imagine publică), politica socială (responsabilitatea
faţă de comunitatea locală). Ca atare, enunţurile nu sunt menite să exprime scopuri
concrete, ci să redea o orientare generală şi o filosofie care să călăuzească
organizaţia.
DEŢINĂTORII EXTERNI
DE INTERESE
:
� clienţii
� furnizorii
� concurenţii
� creditorii
� organismele
administraţiei publice
MISIUNE
DEŢINĂTORII INTERNI
DE INTERESE
:
� managementul superior
� acţionarii
� salariaţii
� sindicatele
Figura 1.1 Deţinătorii de interese şi misiunea organizaţiei
Formularea corectă a misiunii organizaţiei permite realizarea concomitentă a mai
multor roluri ale acesteia:
• asigurarea consensului în cadrul organizaţiei, asupra scopurilor
urmărite;
• furnizarea unui fundament pentru motivarea utilizării într-un
anumit mod a resurselor;
• dezvoltarea unei concepţii unitare pentru alocarea resurselor;
• stabilirea unui climat de armonie în organizaţie;
• considerarea misiunii ca un reper pentru acei deţinători de interese
care se pot identifica cu scopurile şi direcţiile de acţiune ale
organizaţiei şi îndepărtarea celor care nu sunt capabili să o facă;
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
• formularea ţelurilor, a scopurilor generale ale organizaţiei şi
facilitarea translatării lor în obiective referitoare la eforturi, efecte,
eficienţă, obiective care să poată fi uşor evaluate şi controlate.
Declararea misiunii se face în mod explicit, în scris.
� Obiectivele strategiei reprezintă o exprimare în termeni cantitativi a
unor stări viitoare dorite pentru organizaţie. Acestea, împreună cu sistemul de
valori al managementului şi cu misiunea organizaţiei definesc un set de valori
fundamentale şi de autoconstrângeri relativ durabile în timp, care precizează
filosofia de bază a organizaţiei şi cadrul de referinţă fundamental pentru alegerea
obiectivelor şi pentru acţiunile acesteia.
Obiectivele strategice pe termen lung, de natură economică sau
neeconomică, pot fi multiple. Există şapte domenii de performanţă în care
trebuie fixate obiectivele. Acestea sunt:
� profitabilitatea, exprimată printr-o serie de indicatori financiari, cum ar
fi rata profitului, valoarea acţiunilor pe piaţă, rentabilitatea investiţiei,
mărimea dividendelor.
� cota de piaţă şi precizarea segmentelor care prezintă interese pentru
organizaţie.
� inovarea, exprimată prin numărul de produse noi introduse în
fabricaţie.
� productivitatea, indicându-se eficienţa în utilizarea resurselor pentru
obţinerea produselor.
� resursele umane şi financiare, materiale şi informaţionale
indicându-se modul de achiziţionare şi utilizare a acestora.
� performanţele manageriale, prin indicarea unor criterii de evaluare a
managerilor şi a unor programe pentru îmbunătăţirea potenţialului
profesional al acestora, dar şi prin indicarea unor criterii de evaluare a
personalului de execuţie şi a unor programe pentru menţinerea unei
atitudini favorabile a salariaţilor faţă de posturile lor şi pentru
îmbunătăţirea performanţelor organizaţiei.
� responsabilitatea publică, indicându-se rolul organizaţiei în
satisfacerea unor nevoi sociale şi îmbunătăţirea imaginii publice a
organizaţiei.
Acestea devin obiective strategice numai dacă sunt clar formulate,
exprimate cantitativ, bine precizate în timp (utilizând termenele iniţiale,
intermediare şi finale) şi ierarhizate, adică ordonate după contribuţia la creşterea
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
performanţelor organizaţiei şi exact prin aceste atribute se deosebesc de misiune.
Organizaţia trebuie să opteze pentru câteva asemenea obiective fundamentale
(nu unul singur, dar nici prea multe), toate urmărind scopuri primordiale,
fiind formulate corespunzător şi perfect coerente cu misiunea şi cu valorile
cheie ale organizaţiei.
Obiectivele strategice pe termen lung sunt indispensabile pentru alegerea şi
formularea obiectivelor pe termen mediu şi scurt la diferite niveluri (pe funcţiuni,
pe principalele subdiviziuni organizatorice). Acestea din urmă, foarte numeroase,
de natură esenţial economică, vizează obţinerea unor rezultate pe termen scurt. Ele
trebuie definite în mod autonom, descentralizat, pentru fiecare subdivizune, la
fiecare nivel ierarhic al organizaţiei. Pentru a fi coerente cu strategia de ansamblu a
organizaţiei trebuie adesea “negociate” la niveluri ierarhice succesive.
În afară de obiective, literatura de specialitate mai consemnează şi
termenul de scop, acesta fiind definit ca o exprimare generală a direcţiei de
evoluţie a unei organizaţii, de regulă de natură calitativă, arareori cantitativă,
în concordanţă cu misiunea organizaţiei. Termenii de scop şi obiectiv sunt
utilizaţi cu sensuri diferite, unii autori atribuind termenul de scop rezultatelor
obţinute pe termen lung şi termenul de obiectiv rezultatelor obţinute pe termen
scurt, cu realizare imediată. Alţi autori îi atribuie invers sau îi utilizează ca
interschimbabili.
În mod practic, denumirea care se atribuie rezultatelor vizate de către
organizaţie este mai puţin importantă, atât timp cât aceasta stabileşte o ierarhie a
obiectivelor de realizat pe termen lung, mediu şi scurt.
� Opţiunile strategice, numite şi vectori de creştere a organizaţiei,
reprezintă acele direcţii de acţiune pe care le poate aborda o organizaţie în
scopul realizării obiectivelor strategice, cu implicaţii asupra tuturor
activităţilor organizaţiei sau a unei părţi relevante a acestora.
Dintre cele mai frecvent utilizate opţiuni strategice menţionăm:
diversificarea producţiei, specializarea în producţie, pătrunderea pe noi piaţe,
asimilarea de noi produse. În cazul organizaţiilor mari şi foarte mari aflate în
proprietatea statului sau în cea publică şi care au funcţionat într-o economie
centralizată, menţionăm că acestea trebuie să se adapteze la cerinţele economiei de
piaţă, iar o importanţă deosebită trebuie să se atribuie restructurării şi privatizării.
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
� Resursele reprezintă o altă componentă definitorie a strategiei.
În formularea strategiei trebuie să se ţină cont de resursele de care dispune
organizaţia (resurse proprii) sau de care poate dispune (resurse atrase, resurse
împrumutate).
Resursele existente sau care se vor obţine trebuie defalcate în funcţie de
specificul strategiei, astfel încât să asigure “varietatea” necesară (resurse umane,
informaţionale, materiale, financiare).
Resursele apar sub forma fondurilor circulante, utile în derularea
activităţii curente şi a fondurilor de investiţii necesare operaţionalizării opţiunilor
strategice alese. Este importantă dimensionarea corectă a resurselor din punct de
vedere economic şi stabilirea provenienţei lor - resurse proprii, atrase sau
împrumutate - în condiţiile în care unele categorii de resurse au un caracter limitat,
iar furnizorii de materii prime şi materiale, băncile, investitorii, ca deţinători de
interese, pot avea o influenţă majoră asupra operaţionalizării strategiei alese.
� Termenele apar în strategie sub forme diverse (termene iniţiale,
termene intermediare, termene finale). În majoritatea abordărilor, termenele apar
ca o componentă distinctă a strategiei, fiind asociate celorlalte componente.
Cunoaşterea termenelor de declanşare şi de finalizare a opţiunilor strategice,
respectarea lor sau chiar scurtarea perioadei de operaţionalizare sunt condiţii de
succes în implementarea strategiei alese.
� Avantajul competitiv. Prin formularea strategiei de ansamblu trebuie
analizate atent consecinţele pe care creşterea competitivităţii le are pentru
susţinerea măiestriei organizaţiei în a determina şi a susţine avantajul competitiv.
Prin avantaj competitiv se înţelege “realizarea de către o organizaţie a
unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ
pentru consumatori, comparativ cu oferta de articole similare ale majorităţii
concurenţilor14.
Pentru a înţelege natura avantajului competitiv este necesară o abordare
multidisciplinară, deoarece toate funcţiunile organizaţiei joacă un rol important în
obţinerea acestuia. Patru variabile pot fi luate în considerare pentru aceasta:
barierele de intrare pe piaţă;
concentrarea;
diversitatea competitorilor (ca număr şi ca structură);
puterea de cumpărare.
14 O. Nicolescu, I. Verboncu, Profitul şi decizia managerială, Bucureşti, Editura Tribuna
Economică,
1998, p. 107.
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
n orice organizaţie există surse potenţiale
pentru
ent pe investiţia în factori avansaţi
de prod
ent;
comunicaţii.
ala sa caracteristică
o repre
ă unei mari tenacităţi şi unei mari doze de
creativi
.1.3 Tipologia strategiilor
iteratura de specialitate tratează strategiile concepute la nivelul
ţia propusă de către managementul
organiz
voltare, care vizează maximizarea cifrei de afaceri,
prin creşterea producţiei şi obţinerea unui avantaj competitiv legat de costuri.
M. Porter15 consideră că î
obţinerea avantajului competitiv. Acesta provine din capacitatea unei
organizaţii de a stăpâni mai bine decât rivalii săi forţele concurenţei. Orice
subdiviziune a structurii organizatorice şi orice salariat al organizaţiei, indiferent
cât de departe se situează de procesul de elaborare a strategiei, contribuie la
câştigarea şi păstrarea avantajului competitiv.
Avantajul competitiv se bazează în prez
ucţie, dintre care îi reţinem pe următorii:
• abilităţi deosebite ale resursei umane;
• tehnologia propriu-zisă;
• tehnologia informaţiei;
• sisteme avansate de managem
• sisteme eficiente de transport şi tele
Sursa avantajului competitiv este inovarea, iar princip
zintă obţinerea acesteia pe un interval de timp îndelungat, şi nu în urma
valorificării unei oportunităţi favorabile întâmplătoare de scurtă durată. Dacă la
nivelul organizaţiei mari cercetarea şi dezvoltarea joacă un rol important ca sursă a
inovării, în condiţiile intraprenoriatului, inovarea este stimulată de condiţiile pieţei
(cantitate, loc, structură, cost, preţ).
Reuşita organizaţiei se datoreaz
tate, manifestate la nivelul managementului, dar şi al executanţilor, privind
soluţionarea problemelor şi formularea strategiei de ansamblu. Avantajul
competitiv rămâne componenta invizibilă a strategiei, căreia îi sunt subordonate
celelalte componente vizibile.
1
L
organizaţiei după mai multe criterii.
θ În funcţie de evolu
aţiei16, se pot defini:
• Strategii de dez
15 Porter, M., L’avantage concurrentiel, Paris, InterEditions, 1986, p.103
16 Ansoff, I., op. cit., p. 219.
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
Organizaţiile care se orienteză spre adoptarea acestui tip de strategie sunt
cele care au o rată a profitului superioară mediei în domeniul respectiv de activitate
şi dispu
pentru produsele pe care le fabrică şi să
anticipe
reşterea cotei de piaţă deţinută nu este dificilă
ermite o creştere a nivelului

n ultimul timp pentru

organizaţii anumit grad de risc într-un mediu stabil.
Deoare
en scurt
a acelor cheltuieli legate de
/
ă, a unor eforturi investiţionale ridicate.
zvoltarea

poziţia
n de un puternic potenţial inovativ.
Aceste organizaţii nu se limitează la a adapta produsele şi serviciile lor la
cerinţele pieţei, ci încearcă să creeze cerere
ze cerinţele consumatorilor.
Strategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin:
� cucerirea de noi pieţe; c
în condiţiile unei pieţe în dezvoltare, care p
absolut al vâzărilor. Pe o piaţă aflată la maturitate, dezvoltarea
concurenţilor cu o cotă de piaţă scăzută este dezavantajată de structura
avantajoasă a costurilor organizaţiilor care sunt lider pe piaţă, iar pentru
o piaţă în declin, pătrunderea pe o piaţă depinde de numărul
organizaţiilor care părăsesc piaţa;
dezvoltarea de noi produse; fiind o alternativă costisitoare, riscantă şi
potenţial neprofitabilă, organizaţiile au optat î
transferuri tehnologice sau pentru diverse forme de colaborare în
realizarea noilor produse.
Strategii neutrale, denumite şi strategii de stabilitate sunt adoptate de
le mari, care-şi asumă un
ce schimbările din mediu sunt predictibile, organizaţia urmăreşte
stabilizarea performanţelor prin îmbunătăţiri calitative la nivel funcţional.
În cadrul strategiilor neutrale se pot deosebi:
/ Strategii de profit, care urmăresc obţinerea profitului pe term
prin reducerea volumului investiţiilor sau
marketing, cercetare-dezvoltare sau întreţinerea utilajelor şi
echipamentelor.
Strategii de consolidare, care urmăresc menţinerea poziţiilor obţinute
în urma realizării, de regul
Privite în corelaţie cu natura pieţei pe care acţionează, acestea pot fi:
� de consolidare pe o piaţă în creştere, în care organizaţia îşi
propune să-şi menţină cota de piaţă deţinută, prin de
activităţilor sale în paralel cu ritmul de dezvoltare al pieţei;
de consolidare pe o piaţă aflată la maturitate; menţinerea cotei
de piaţă devine dificilă şi costisitoare, organizaţia îşi apără
prin adoptarea unor măsuri de creştere a calităţii produselor şi
serviciilor, prin intensificarea activităţilor de marketing, prin
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale

ucerea temporară sau definitivă a capacităţilor de
/ Str
de
• ului în
adoptar
trategii de lichidare parţială, care se aplică în cazul unor produse
� idare totală, care constau în vânzarea tuturor
θ În şi de existenţa
unor leg
a , care sunt caracteristice acelor organizaţii
care se
îmbunătăţirea structurii costurilor, prin creşterea productivităţii sau
prin realizarea de investiţii. Toate aceste măsuri se pot concretiza în
cele din urmă în bariere la intrare pentru domeniul de activitate
respectiv;
de consolidare pe o piaţă în declin. În această situaţie organizaţia
decide red
producţie, fie optează pentru aşa numita strategie de “culegere a
roadelor” încercând să obţină maximum de profit din poziţia sa,
prin acordarea de licenţe în utilizarea tehnologiilor de care dispune
sau a drepturilor de distribuţie, prin închirierea echipamentelor etc.
ategii de redresare, care se caracterizează prin găsirea unor soluţii
îmbunătăţire a performanţelor economico-finaciare ale organizaţiei
în scopul revenirii la un nivel al obiectivelor superior celui din
perioada precedentă. Măsurile aplicate se referă la reducerea
investiţiilor, reducerea unor categorii de cheltuieli sau vânzarea unor
active.
Strategii de restrângere, care sunt asociate de obicei eşec
ea unor strategii anterioare. Sunt caracteristice produselor, tehnologiilor sau
chiar domeniilor de activitate aflate în declin. Strategiile de restrângere pot avea
două variante:
�S
sau chiar afaceri ineficiente şi constau în vânzarea acestora sau
abandonarea lor.
Strategii de lich
activelor organizaţiei şi reprezintă o ultimă soluţie, pentru cazul în
care toate celelalte variante s-au dovedit neviabile.
funcţie de diversitatea activităţilor unei organizaţii
ături între aceste activităţi, există strategii de „portofoliu” care se pot
clasifica în următoarele categorii17:
• Strategii de specializ re
orientează în producerea unui singur produs sau serie de produse sau spre
desfacerea lor pe o singură piaţă. Aceste strategii au la bază, ca opţiune strategică,
specializarea.
17 A. Desremaux, op. cit., p. 260.
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
Integrarea orizontală apare ca o formă de concentrare şi constă în
acapararea de către o organizaţie a unor activităţi concurente sau compelementare
obiectului său de activitate, prin achiziţii sau fuziuni, în scopul creşterii poziţiei
sale competitive.
• Strategii de diversificare, acestea se referă, în principal, la două
tipuri de diversificare:
& Diversificarea concentrică sau pe domenii de activitate înrudite;
& Diversificarea conglomerată sau în domenii de activitate
neînrudite.
Diversificarea concentrică constă în adăugarea la portofoliul de afaceri
existent a unor afaceri similare în ceea ce priveşte produsele, tehnologiile, canalele
de distribuţie. Un argument forte al acestui tip de diversificare îl reprezintă
obţinerea unui efect de sinergie ridicat, în special pe plan financiar, prin orientarea
surplusurilor generate de un cash flow pozitiv al unei afaceri către o alta cu cerinţe
ridicate.
O variantă a diversificării concentrice o reprezintă integrarea verticală
care permite preluarea de către organizaţie a unei verigi dintr-un lanţ de producţie
din amonte (asigurarea input-urilor procesului) sau/şi în aval (asigurarea outputurilor
procesului).
Diversificarea conglomerată presupune dezvoltarea de către o organizaţie
a unor afaceri/produse care nu au legătură în mod direct cu obiectul de activitate
iniţial. Legătura între afaceri este de natură financiară, la care se adaugă
managementul comun la nivelul organizaţiei.
Deşi aplicarea acestor strategii implică dificultăţi în alocarea resurselor
interne ale organizaţiei, ele rămân totuşi avantajoase prin minimizarea riscului
investiţiei într-o singură afacere.
θ În funcţie de provenienţa resurselor şi a competenţelor în
producerea de noi produse, există strategii ale modalităţilor de creştere18, care
se clasifică astfel:
• Strategii de creştere internă - constau în creşterea volumului
activelor unei organizaţii prin utilizarea resurselor proprii. Este o strategie utilizată
preponderent în Japonia, datorită dificultăţilor de penetrare pe piaţa japoneză a
companiilor străine. Caracteristică organizaţiilor mici şi serviciilor publice aflate în
stadiul de dezvoltare a domeniului de activitate, această strategie prezintă riscul
18 M. Porter, op. cit., p. 319.
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
unei perioade de timp îndelungate pentru realizarea obiectivelor şi, în consecinţă,
necorelarea cu cerinţele pieţei.
• Strategii de achiziţie - reprezintă cumpărarea unei organizaţii de către
o alta, caracterizându-se prin dispariţia celei cumpărate ca entitate juridică
independentă, aceasta devenind doar o simplă divizie sau domeniu strategic de
afaceri. Achiziţiile au drept scop dezvoltarea de noi produse sau intrarea pe noi
pieţe.
• Strategii de fuziune - reprezintă o înţelegere între două sau mai multe
organizaţii care se finalizează prin unirea lor într-o singură organizaţie. Îmbrăcând
cel mai adesea o formă prietenoasă, fuziunile prezintă avantaje legate de mărirea
segmentului de piaţă deţinut, complementaritatea unor produse, servicii sau
obţinerea unor economii de scară. Dificultăţile create de achiziţii/fuziuni sunt
generate de armonizarea culturilor organizaţiilor - parte la acest proces. Tabelul 1.1
prezintă tipologia achiziţiilor/fuziunilor.
Tipologia achiziţiilor/fuziunilor
Tabelul 1.1
Tip achiziţie/fuziune Obiectul achiziţiei/fuziunii
1. Verticală Achiziţionarea unui fost furnizor/client
2. Orizontală Achiziţionarea unui fost concurent
3. Extensie produs Acces la produse complementare
4. Extensie piaţă Acces la noi pieţe
5. Conglomerat Inexistenţa legăturilor strategice între organizaţii
θ După sfera de cuprindere19, există strategii:
• globale, care:
� se referă nemijlocit la ansamblul activităţilor organizaţiei;
� se caracterizează prin complexitatea ridicată şi implicare de
resurse apreciabile;
� se concretizează în planuri sau programe vizând organizaţia în
ansamblul său.
• parţiale, care:
μ se referă la unele activităţi ale organizaţiei;
19 O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Bucureşti, Editura Economică, 1999, p. 163-166
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
μ se caracterizează prin concentrarea cu prioritate asupra celor
mai bune sau mai deficitare componente ale organizaţiei,
folosind resurse relativ limitate;
μ se concretizează, de obicei, în programe sau planuri pe domenii;
μ se aprobă fie la nivelul managementului participativ, fie de către
conducerea superioară executivă a organizaţiei (managerul
general).
θ După gradul de participare a organizaţiei la elaborarea strategiei20,
se deosebesc strategii:
& integrate; acestea:
8se elaborează de către managerii întreprinderii împreună cu
reprezentanţii suprasistemelor din care aceasta face parte;
8situează în primul plan corelarea activităţilor organizaţiei cu
obiectivele suprasistemelor din care aeasta face parte;
8sunt specifice organizaţiilor de stat, mai ales din economiile de tip
comunist, supracentralizate;
8se folosesc şi la nivel de regii autonome şi filiale autonome ale
marilor societăţi internaţionale sau naţionale.
& independente, care:
� se elaborează independent, de către managementul superior al
organizaţiei;
� situează pe primul plan maximizarea profiturilor unităţii sau
supravieţuirea acesteia şi este specifică organizaţiilor private.
θ După dinamica principalelor obiective încorporate21, există strategii de:
μ redresare, care:
� stabilesc obiective cantitative la nivelul celor realizate cu câţiva
ani în urmă, superioare obiectivelor din perioada precedentă;
� se axează pe eliminarea deficienţelor înregistrate în trecutul
apropiat.
μ consolidare, care:
� stabilesc obiective cantitative identice sau apropiate celor din
perioada precedentă;
� se axează asupra perfecţionării laturilor calitative ale
activităţilor întreprinderii.
20 Idem
21 Idem
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
μ dezvoltare, care:
� stabilesc obiective cantitative şi calitative sensibil superioare
celor din perioada precedentă;
� se bazează pe o solidă situaţie economică, dublată de un
apreciabil potenţial tehnic şi comercial.
θ După tipul obiectivelor şi natura abordărilor22, deosebim strategii de:
� privatizare, care:
� au în vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului în
proprietatea uneia sau mai multor persoane sau societăţi private;
� se bazează pe prevederile legislative privind realizarea
privatizării şi pe viziunea managerilor şi specialiştilor din cadrul
organizaţiei privind modul de privatizare.
� restructurare, care:
� se axează asupra reorientării şi/sau redimensionării parţiale sau
integrale a activităţilor organizaţiei în vederea asigurării
premiselor supravieţuirii şi rentabilităţii sale;
� implică schimbări de esenţă în activităţile de producţie şi
manageriale, adesea dificil de realizat şi de suportat de către
salariaţi.
� managerială, care:
� constă în remodelarea de fond a caracteristicilor structurale şi
funcţionale (decizionale, informaţionale, organizatorice,
metodologico-manageriale) ale sistemului de management al
organizaţiei;
� implică o reproiectare managerială deosebit de laborioasă şi o
echipă managerială competentă şi fermă în acţiuni.
� joint-venture, care:
� are în vedere asocierea unui partener străin permanent, care
devine coproprietar;
� vizează obţinerea de avantaj competitiv, prin absorbţie de
resurse suplimentare, execuţie de noi produse şi servicii, acces la
noi pieţe.
22 Idem
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
� inovaţionale, care:
� se axează pe promovarea rapidă a progresului ştiinţifico-tehnic,
sub formă de produse noi şi modernizate, tehnologii
perfecţionate, noi sisteme de organizare etc;
� se bazează pe un ridicat potenţial de cercetare-dezvoltare şi de
producţie.
� ofensive, care:
� situează pe primul plan pătrunderea pe noi pieţe şi îmbunătăţirea
poziţiei deţinute pe pieţele actuale;
� se bazează pe un ridicat potenţial comercial de producţie şi
financiar.
� specializare, care:
� se axează pe restrângerea gamei de produse fabricate;
� se bazează pe existenţa unor produse deosebit de competitive şi
pe un puternic sector de concepţie tehnică.
� diversificare, care:
� se axează asupra lărgirii gamei de produse fabricate;
� se bazează pe existenţa unui număr mare de cadre bine pregătite
din domenii diferite şi pe un potenţial organizatoric apreciabil.
� organizatorice, care:
� se bazează pe existenţa unui număr mare de cadre bine pregătite
din domenii diferite şi pe un potenţial organizatoric apreciabil;
� se axează asupra perfecţionării organizării întreprinderii,
considerată ca pârghia principală a creşterii competitivităţii;
� se bazează pe un potenţial organizatoric ridicat, bunecunoscut şi
utilizat de conducerea organizaţiei.
� informaţionale, care:
� se axează asupra reproiectării sistemului informaţional al
organizaţiei în condiţiile apelării masive la tehnica modernă de
calcul;
� se bazează pe investirea de sume apreciabile în sisteme de
automatizare, pe construirea unui puternic sistem informatic.
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
θ După natura viziunii obiectivelor şi mijloacelor încorporate23, se
deosebesc strategii:
& economice, care:
� se bazează predominant pe studierea şi luarea în considerare a
cerinţelor pieţei, iar obiectivele şi principalele mijloace de
realizat preconizate sunt de natură economică şi stabilite pe
bază de criterii economice.
& administrativ-economice, în care:
� un rol major în stabilirea lor îl au factorii decizionali externi
organizaţiei, care impun anumite obiective, opţiuni strategice
sau restricţii privitoare la acestea.
� cerinţele pieţei nu au un rol determinant în stabilirea
conţinutului acestora;
� o parte din obiectivele şi criteriile de evaluare implicate nu sunt
de natură economică;
Acestea sunt utilizate numai în organizaţiile publice, de regulă, cele din
ţările cu economie planificată centralizat.
1.1.4 Determinanţii contextuali (exogeni) ai strategiei
În procesul de fundamentare a strategiei, managerii sunt confruntaţi cu
problema stabilirii corelaţiei între caracteristicile organizaţiei şi mediul în care
aceasta evoluează, înţelegerea acestei corelaţii constituind un factor care
condiţionează viabilitatea organizaţiei. Informaţiile asupra caracteristicilor şi
mutaţiilor mediului ambiant, diversităţii de manifestare a factorilor de mediu,
intensităţii impactului pe care o au anumite categorii de factori asupra dezvoltării
organizaţiei au rolul de a contribui la adoptarea deciziilor de adaptare a organizaţiei
la cerinţele mediului ambiant.
Mediul ambiant include toate elementele exogene organizaţiei de
natură economică, managerială, tehnică şi tehnologică, politică, juridică,
demografică, culturală, ştiinţifică, psihosociologică, educaţională şi ecologică
ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obţinerea resurselor necesare,
adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor24.
23 Idem
24 Ibid., p.79.
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
Factorii de mediu au fost structuraţi pe două niveluri:
• primul nivel de structurare, numit micromediu, redă impactul imediat
şi direct pe care anumiţi factori îl au asupra organizaţiei (furnizorii de
mijloace materiale, prestatorii de servicii, furnizorii forţei de muncă,
clienţii, concurenţii şi organisamele publice);
• cel de-al doilea nivel, numit macromediu, şi care cuprinde factorii
menţionaţi în tabel, influenţează organizaţia pe termen lung şi într-o
manieră indirectă.
Tabelul 1.2 prezintă exemple de factori de mediu, pentru fiecare categorie.
Factori de mediu
Tabelul 1.2
Nr.
crt.
Categoria
de factori Exemple
1 Economici Piaţa internă, piaţa externă, pârghiile economico-
-financiare, ritmul de dezvoltare economică, puterea de
cumpărare a populaţiei.
2 Manageriali Planificarea macroeconomică, sistemul de organizare a
economiei naţionale, mecanismele de control ale
suprasistemelor din care face parte organizaţia,
mecanismele motivaţionale, calitatea studiilor, metodelor
şi tehnicilor manageriale.
3 Tehnici
şi tehnologici
Nivelul tehnic al maşinilor şi utilajelor, calitatea
tehnologiilor, numărul de licenţe şi brevete înregistrate,
capacitatea creativ-inovativă a sistemului de cercetareproiectare.
4 Demografici Numărul populaţiei, structura socio-profesională,
ponderea populaţiei ocupate, populaţia activă, rata
natalităţii şi a mortalităţii, durata medie a vieţii.
5 Socio-culturali Structura socială a populaţiei, ocrotirea sănătăţii,
învăţământul, cultura, ştiinţa, mentalitatea.
6 Politici Politica economică, politica socială, politica ştiinţei,
politica învăţământului, politica externă, politica altor
state şi organisme internaţionale.
7 Ecologici
(naturali)
Resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaţia, fauna.
8 Juridici
(legislativi)
Legi, decrete, ordonanţe, hotărâri de guvern, ordine ale
miniştrilor şi ale organismelor administraţiei locale.
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
1.1.5 Determinanţii interni (endogeni) ai strategiei
În afara determinanţilor contextuali, un rol important în fundamentarea şi
implementarea strategiei unei organizaţii îl au acei factori de influenţă care se
manifestă în interiorul organizaţiei25 şi care se numesc determinanţi endogeni. Îi
prezentăm în continuare:
� Proprietarul organizaţiei, poate să fie o persoană sau un grup de
persoane, cunoscute sub denumirea de acţionari sau asociaţi. În cazul în care
proprietarul este unic, el stabileşte principalele decizii privitoare la strategia care
trebuie adoptată de organizaţie, cunoscând foarte bine aspectele tehnice, sociale,
economice şi politice implicate.
În cazul în care există mai mulţi acţionari şi aceştia deţin majoritatea
acţiunilor, ei pot să-şi impună punctul de vedere asupra alegerii strategiei, nivelului
dividendelor şi a părţii din profit alocate dezvoltării, numirii Consiliului de
Administraţie şi a managerilor de nivel superior. Când acţionarii sunt minoritari,
dar deţin minoritatea de blocaj, pot să împiedice aprobarea unei anumite strategii
sau modalitatea de implementare a acesteia.
Proprietarul solicită obiective performante, mai ales în termeni de profit,
restricţionează cheltuielile curente şi cele pentru investiţii. Influenţa sa asupra
strategiei şi politicilor organizaţiei este directă, puternică şi nemijlocită şi depinde
de puterea sa economică, de procentul deţinut din capitalul social al organizaţiei, de
nivelul de pregătire economică şi managerială, de intensitatea spiritului de
întreprinzător, de importanţa organizaţiei în ansamblul preocupărilor sale, de etapa
din ciclul de viaţă în care se află aceasta, dar şi de vârsta proprie.
� Managementul de nivel superior (unipersonal sau de echipă) are o
contribuţie hotărâtoare asupra strategiei unei organizaţii prin gradul său de
pregătire profesională şi în domeniul managementului, prin aptitudinile, trăsăturile
de caracter şi de personalitatea pe care le are. Rolul său în fundamentarea şi
elaborarea strategiei este cu atât mai mare, cu cât numărul acţionarilor este mai
mare şi puterea este mai dispersată în cadrul organizaţiei.
� Dimensiunea organizaţiei, exprimată cel mai frecvent prin numărul
de salariaţi, cifra de afaceri sau dimensiunea capitalului social. Cu cât dimensiunea
organizaţiei creşte, cu atât este mai dificil să se adopte rapid decizii şi să se
răspundă prompt schimbărilor care au loc în mediul ambiant, fapt de care trebuie
25 O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p.148-153.
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
să se ţină seama în proiectarea unei strategii. Adoptarea unui anumit tip de strategie
depinde nu numai de fenomenul de „inerţie organizaţională“ ci şi de volumul
şi structura resurselor care sunt disponibile în organizaţia respectivă sau pe care
aceasta le poate atrage. Nu numai dimensiunea organizaţiei, dar şi vârsta
organizaţiei reprezintă un factor important, deoarece organizaţiile tinere sunt mult
mai creative decât organizaţiile cu oarecare vechime şi, deşi poate sunt insuficient
sistematizate în acţiuni, caută mai intens şi suportă mult mai bine schimbarea.
� Complexitatea organizaţiei, dată de multitudinea activităţilor
existente şi de interdependenţele dintre ele, precum şi de dispersia teritorială este o
variabilă care influenţează strategia atât în faza elaborării, cât şi în faza
implementării ei, aceasta privind modul de alocare a resurselor, diversitatea
opţiunilor strategice care se pot stabili şi operaţionalizarea lor.
� Înzestrarea tehnică şi tehnologică se referă la maşinile, utilajele,
echipamentele, instalaţiile, tehnologiile de care dispune o organizaţie şi care au un
impact substanţial asupra strategiei alese. Organizaţiile care dispun de o bază
tehnico-materială neuzată fizic şi/sau moral pot opta pentru strategii inovaţionale
sau de dezvoltare.
� Potenţialul uman. Personalul reprezintă resursa vitală pentru orice
organizaţie. Dezvoltarea şi aplicarea unei strategii implică anumite schimbări, iar
salariaţii pot opune o rezistenţă atât de mare schimbării. încât implementarea
strategiei alese devine uneori imposibilă. În analiza resurselor umane, punctul de
plecare îl constituie evaluarea personalului ca număr, pregătire, aptitudini, natură a
relaţiilor interumane, încadrarea în structura organizatorică existentă. Gradul ridicat
de adaptabilitate a personalului la schimbările care intervin într-o organizaţie poate
constitui sursa unui avantaj competitiv într-un mediu dinamic.
� Potenţialul informaţional al organizaţiei. Resursele informaţionale
au devenit din ce în ce mai importante şi mai costisitoare în volumul total de
resurse de care dispune o organizaţie. De capacitatea organizaţiilor de a-şi constitui
şi gestiona fondul de informaţii şi de a-şi dezvolta infrastructura necesară depinde
obţinerea de avantaje competitive. Calitatea deciziilor managementului superior
referitoare la adaptarea organizaţiei la cerinţele mediului ambiant depinde de
volumul şi structura informaţiilor endogene şi exogene organizaţiei. Managementul
organizaţiei trebuie să dispună permanent de informaţii pertinente, sintetice,
relevante, în timp real, referitoare la piaţă, comportamentul clienţilor, tendinţele
conjuncturale, reglementările guvernamentale, concurenţa pentru fundamentarea,
adoptarea şi implementarea unor strategii performante.
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
� Situaţia economică a organizaţiei, este un determinant decisiv în
alegerea strategiei organizaţiei. Potenţialul economico-financiar ridicat, reflectat de
mărimea profitului obţinut, cifra de afaceri, fluxul ridicat de lichidităţi, reprezintă
baza unor strategii care să amplifice în continuare performanţele organizaţiei:
strategii ofensive, strategii de pătrundere pe noi pieţe, de consolidare, de
dezvoltare, de diversificare.
Organizaţiile caracterizate prin indicatori economico-financiari de nivel
scăzut vor opta pentru strategii care să permită rentabilizarea activităţii lor sau,
uneori, numai supravieţuirea: strategii de restructurare, de redresare, de lichidare
parţială.
� Cultura organizaţiei. Fiecare organizaţie are o cultură de dezvoltat,
care, combinate în proporţii diferite, îi conferă un caracter de unicitate. Succesul
aplicării unei strategii depinde de tipul de cultură existent în organizaţia respectivă.
Astfel, culturile puternice, precum şi culturile evolutive, axate pe concepţii
democratice precum respectul faţă de om, încurajarea iniţiativei şi a creativităţii la
toate nivelurile, favorizează identificare de către organizaţie a schimbărilor
intervenite în mediu şi o ajută să aplice acele opţiuni care să conducă la obţinerea
unei reuşite pe termen lung. În schimb, culturile negative, specifice marilor
companii birocratice, caracterizate prin neglijarea intereselor formulate de
deţinătorii de interese, lipsa de încredere în individ, comportamente rigide şi
arogante, pot constitui adevărate obstacole în implementarea strategiei alese.
Tipul şi calitatea strategiei adoptate, precum şi opţiunile strategice stabilite
depind în mod decisiv de aspectele cantitative şi calitative pe care le implică aceste
variabile strategice şi de modul în care acestea intercondiţionează.
1.1.6 Deţinătorii de interese şi strategia organizaţiei
Termenul „stakeholder” este intraductibil în limba română. „Stake”26 în
limba engleză poate avea mai multe sensuri, dintre care, relevante în management
sunt, total sau parţial, două:
� ceva care este pariat într-un joc, cursă sau întrecere, suma pariată
sau miza;
� un interes personal (material sau emoţional), implicare sau parte.
26 Leviţchi, L., Bantaş, A., Dicţionar englez-român, Bucureşti, Editura Teora, 1993, p. 254
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
Din punctul de vedere al managementului organizaţiei, termenul
„stakeholder” desemnează o persoană sau un grup de persoane care are un
interes sau o implicare personală directă materială sau emoţională în
funcţionarea unei organizaţii şi în realizarea performanţelor acesteia, pe care
le poate (pot) influenţa într-o manieră semnificativă. Având în vedere
particularităţile economiilor moderne, pare mai convingător să considerăm că
există de fapt grupuri de deţinători de interese (grupuri de interese).
În cazul unei strategii esenţial este modul în care, prin viziunea
managementului, aceasta serveşte interesele unor importante grupuri de interese şi
uşurinţa cu care poate fi transformată într-o strategie competitivă realistă.
Grupurile de interese cunosc bine faptul că dacă interesele le sunt cunoscute,
respectate şi satisfăcute, ele pot influenţa major implementarea strategiei.
Nivelul de participare a diferitelor grupuri de interese la derularea
activităţilor organizaţiei variază, în funcţie de gradul de implicare şi de interesele
acestora. În final, conceperea unei strategii care să ţină cont de deţinătorii de
interese reprezintă un avantaj competitiv în sine pentru organizaţie.
Principalele grupuri de interese sunt reprezentate de proprietari
managementul de nivel superior, clienţi, furnizori, concurenţi, acţionari, creditori
(bancheri), salariaţi, sindicate, organisme ale administraţiei centrale şi locale
(primării, administraţii financiare etc.). Ansamblul de relaţii care apar între aceştia
şi organizaţie sau între ei este „condus” de managementul de nivel superior.
Competitivitatea şi cooperarea nu se exclud, ci reprezintă o cerinţă pentru reuşita
strategiei într-o economie modernă.
Scopul vădit este acela de a colabora cu cele mai importante grupuri,
pentru identificarea unor soluţii de tipul „câştig-câştig”. În ceea ce priveşte
grupurile mai puţin importante, scopul este de a nu le îndepărta inutil, deoarece
este dificil de anticipat dacă nu cumva unele dintre acestea se pot dovedi în viitor
aliaţi preţioşi pe piţa produselor/serviciilor organizaţiei.
Deducem că dacă elaborarea strategiei este un „exerciţiu” de obţinere a
competitivităţii, încorporarea aşteptărilor deţinătorilor de intereselor în
managementul strategic poate fi de un real folos în succesul implementării
strategiei.
Un proces de fundamentare, elaborare, implementare şi evaluare, bazat pe
o abordare profesionistă şi pe crearea unor reţele de relaţii cu deţinători de interesei
şi chiar între aceştia creează premisele pentru o implementare cu o eficacitate
sporită, generatoare de avantaje suplimentare.
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
1.1.7 Implicarea deţinătorilor de interese în realizarea
cu succes a strategiei organizaţiei
Încorporarea motivării deţinătorilor de interese în procesul amplu al
managementului strategic este un proces care se derulează în mai multe etape27.
Acestea sunt:
� Identificarea grupului de deţinători de interese ai organizaţiei
urmăreşte identificarea tuturor grupurilor de deţinători de interese şi,
mai mult, nominalizarea concretă a fiecăruia în parte. Este esenţial
pentru fiecare organizaţie, să cunoască sfera acestora pe piaţă.
� Aprecierea aşteptărilor deţinătorilor de interese ai organizaţiei şi
interpretarea lor în perspectiva culturală se derulează cu succes
prin intermediul creării, folosirii şi menţinerii unor canale de
comunicare, pe cât posibil, cu toate grupurile de deţinători de interese.
Perceperea şi acceptarea dorinţelor acestora este esenţială pentru a le
servi în mod corespunzător interesele. Concret, etapa are ca scop
formularea unor afirmaţii generale, valabile pentru toţi deţinătorii de
interese şi a unor afirmaţii concrete, care permit cunoaşterea profundă
şi exactă a fiecăruia în parte.
� Consultarea selectivă a deţinătorilor de interese ai organizaţiei are
ca scop: ierarhizarea acestora, în funcţie de importanţa relaţiei dintre ei
şi organizaţie; stabilirea unor posibilităţi de „cooperare” pentru ca
celelalte organizaţii să fie interesate de consolidarea relaţiilor dintre
ele; identificarea, împreună cu aceştia, a celor mai adecvate modalităţi
de comunicare şi de negociere.
� Evaluarea puterii fiecărui grup de deţinători de interese ai
organizaţiei este necesară întrucât nu toate grupurile sunt la fel de
relevante, adică nu afectează în acelaşi mod şi cu aceeaşi intensitate
realizarea obiectivelor propuse de organizaţie. Este necesar, ca regulă,
să nu se supraestimeze sau subestimeze profitul potenţial pentru
organizaţie al fiecărui grup de deţinători de interese. În plus, există
posibilitatea ca grupurile de deţinători de interese să formeze coaliţii
27 G. E. Fryxell, în O. Nicolescu (coord.), Strategii manageriale de firmă, Editura
Economică,
Bucureşti, 1996, p. 160-163.
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
neaşteptate, pentru a bloca sau avantaja acţiunile organizaţiei. Impactul
acţiunilor acestor grupuri nu trebuie neglijat în nici un moment al
derulării strategiei.
� Luarea în considerare a intereselor deţinătorilor de interese în
strategia organizaţiei este necesară pentru a identifica exact şi corect
atât „interesul” concret al fiecărui deţinător de interese, cât şi modul în
care acesta „afectează” organizaţia care îşi concepe strategia. Ca atare,
organizaţia poate să cuantifice modul în care deţinătorii de interese
identificaţi îi pot influenţa viitorul prin intermediul strategiei elaborate.
În funcţie de aceasta, se pot lua măsuri diverse, fie de „direcţionare” a
modului în care aceştia îşi vor urmări propriul interes, fie de încercare
de reducere a impactului unei eventuale influenţe puternice care ar
putea afecta obiectivele organizaţiei în raport cu ceilalţi deţinători de
interese.
Organizaţia trebuie să încerce armonizarea intereselor tuturor categoriilor
de deţinători de interese, în scopul realizării propriei strategii.
� Anticiparea acţiunilor probabile ale deţinătorilor de interese
organizaţiei urmăreşte două categorii de probleme: cunoaşterea şi
anticiparea deţinătorilor de interese prioritari, importanţi, în funcţie de
diferitele scenarii strategice, fapt care este definit de anticiparea
puterii; cunoaşterea conţinutului acţiunilor deţinătorilor de interese şi
stabilirea posibilităţilor de realizare oferite acestora.
Atunci când se evaluează strategii alternative, este esenţial să se aprecieze
concret probabilitatea ca fiecare grup să-şi realizeze obiectivele, rolul fiecărui grup,
contribuţia sa la crearea şi menţinerea avantajului competitiv.
� Acţiunea (atitudinea) globală a organizaţiei faţă de fiecare grup de
deţinători de interese are loc o dată ce etapele precedente au fost
parcurse, iar strategia aleasă a organizaţiei trebuie să stabilească în
mod concret ce atitudine va adopta în relaţiile cu fiecare grup de
deţinători de interese. Atitudinile se concep în detaliu, în încercarea de
a se suprapune diferitelor abordări, mai ales în situaţii conflictuale.
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
1.2 Managementul strategic al organizaţiei
Una dintre caracteristicile definitorii ale societăţii contemporane este
schimbarea în sens general, manifestată pe toate planurile activităţii umane. Ea
afectează în mod direct desfăşurarea activităţilor organizaţiilor obligate să se
reorganizeze frecvent, să se adapteze continuu pentru a face faţă schimbărilor
produse în interiorul lor şi în mediul lor de acţiune şi determinate în principal de
progresul ştiinţific şi tehnic actual, de competiţia acută manifestată la nivel naţional
şi mondial, de modificarea nevoilor şi gusturilor oamenilor dar şi de tendinţele din
economie şi societate.
1.2.1 Definirea managementului strategic
Managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne,
axată pe schimbările şi modificările ce trebuie operate în cadrul organizaţiei şi în
interacţiunile acesteia cu mediul în care funcţionează, pentru a evita producerea
unor situaţii în care bunuri şi servicii oferite de organizaţie, fabricaţia şi vânzarea
acestora, întreaga activitate desfăşurată să devină depăşite, în neconcordanţă
cronică în raport cu schimbările produse.
Managementul strategic şi-a făcut intrarea „oficială“ în lumea
specialiştilor în management în anul 1973, cu ocazia primei conferinţe
internaţionale asupra managementului strategic organizată de I. Ansoff la
Universitatea Vanderbilt, el neavând o semnificaţie precisă acceptată universal. Ca
sursă a dezvoltării organizaţiei, managementul strategic reprezintă potrivit
definiţiei lui I. Ansoff28 o îmbogăţire a conceptului de planificarea strategică în mai
multe privinţe. Managementul strategic nu se mai prezintă ca un proces de formare
a strategiei suprapus sistemului de gestiune existent în organizaţie, ci ca un mod
particular de gestiune a acesteia, vizând asigurarea unei „cuplări” strânse
între strategia globală şi politicile operaţionale.
C. Russu29 defineşte managementul strategic ca un proces prin care
managementul de vârf al organizaţiei determină evoluţia pe termen lung şi
performanţele acesteia, asigurând formularea riguroasă, aplicarea
corespunzătoare şi evaluarea continuă a strategiei stabilite.
28 I. Ansoff, op cit., p.116
29 C. Russu, Management, Bucureşti, Editura Expert, 1999, p.88
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
Alte definţii sunt mai analitice. După R. Daft30 managementul strategic
reprezintă setul de decizii şi acţiuni folosit pentru formularea şi implementarea
strategiilor şi planurilor, set care poate deveni o bună corelaţie din punctul de
vedere al competitivităţii, între organizaţie şi mediul său, care să permită
îndeplinirea obiectivelor organizaţionale.
Managementul strategic cuprinde, de asemenea, activităţi asociate
deciziilor, precum planificarea, inclusiv stabilirea scopurilor şi a obiectivelor
precum şi eşalonarea în timp a realizării lor. Managementul strategic este procesul
folosit în firmele moderne pentru a ajuta managerii să răspundă unor întrebări
„strategice”, precum: Unde se află organizaţia?, Încotro trebuie să se îndrepte?, Ce
schimbări şi ritmuri există în mediul ambiant al organizaţiei şi cu ce ritm se
produc?, Ce curs de acţiune poate ajuta organizaţia în îndeplinirea obiectivelor şi
scopurilor sale?. Din acest punct de vedere, astăzi complexitatea şi sofisticarea
proceselor decizionale din organizaţiile moderne impune existenţa managementului
strategic. De fapt, conducerea variatelor şi multiplelor activităţi interne este o parte
din responsabilitatea managementului modern. Mediul extern al organizaţiei
impune un alt set de factori provocatori: este vorba de mediul extern imediat
format din concurenţi, furnizori, clienţi, ale căror inexplicabile preferinţe trebuie
anticipate sau de agenţii guvernamentale care monitorizează respectarea legislaţiei.
La crearea climatului în care există şi se dezvoltă afacerea contribuie şi mediul
extern îndepărtat: care conţine condiţiile economice, socio-culturale, tehnice şi
tehnologice, priorităţi politice, ecologice şi legislative, fiecare dintre acestea fiind
necesar să fie anticipate, monitorizate şi încorporate în deciziile managementului
superior. Aceste influenţe sunt subordonate unor consideraţii majore care apar în
procesul decizional, adică multiplele obiective ale deţinătorilor de interese
implicaţi în afaceri: proprietari, acţionari, managemet, salariaţi, bancheri, sindicate,
administraţii.
Luarea în considerare a acestor interese afectează abilitatea companiei de a
se dezvolta în mod profitabil şi proiectarea optimă a proceselor de management
strategic pentru a permite poziţionarea corespunzătoare a organizaţiei în mediul
concurenţial. Teoretic, este posibilă orice poziţionare, deoarece procesele de
management strategic permit anticiparea cu acurateţe a schimbărilor de mediu şi
pregătirea pentru studierea reacţiilor la cererile neaşteptate sau concurente.
30 R. Daft, op. cit., p. 180
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
Dezvoltarea semnificativă a proceselor de management strategic începută
în perioada 1970-1980, sub formă de „planificare pe termen lung”, „planificare,
programare, bugetare”, „business policy”, s-a accentuat datorită influenţei
mediului extern şi a mediului intern în formularea şi implementarea strategiilor şi
planurilor. Această abordare este astăzi cunoscută sub denumirea de management
strategic şi presupune acordarea unei atenţii deosebite în nouă arii de interes31
� stabilirea misiunii organizaţiei, inclusiv declararea scopurilor şi a
filosofiei organizaţiei;
� dezvoltarea unei imagini a organizaţiei, care să reflecte condiţiile
interne ale acestea;
� evaluarea mediului extern al organizaţiei, în sensul cunoaşterii
factorilor competitivi şi a celor contextuali;
� analizarea posibilelor opţiuni rezultate din compararea profilului
organizaţiei cu cerinţele mediului extern;
� stabilirea unui set de obiective pe termen lung şi formularea
strategiei generale, ambele fiind necesare pentru îndeplinirea
scopurilor propuse;
� identificarea opţiunilor strategice luate în considerare în vederea
îndeplinirii misiunii organizaţiei;
� formularea unor obiective pe termen scurt, derivate din strategia
generală şi din obiectivele pe termen lung;
� implementarea deciziilor strategice bazate pe alocarea resurselor
disponibile şi pe accentuarea corelării, sarcinilor salariaţilor;
� revizuirea şi evaluarea succesului strategiei, care să servească drept
bază pentru control şi ca punct de plecare pentru viitoarele opţiuni
strategice şi decizii.
Din aceste nouă zone de interes, managementul strategic preia
planificarea, îndrumarea, dirijarea, organizarea, controlul deciziilor
strategice şi a modalităţilor strategice de acţiune. O strategie de organizaţie
reflectă competenţele acesteia despre cum să fie competitivă, cu cine să rivalizeze,
unde, când, cum şi de ce.
31 R. Daft, op. cit., p. 184
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
Conceptul de management strategic poate fi abordat, după S. Oréal32
într-unul din următoarele moduri:
� Abordarea globală a organizaţiei considerată ca sistem compus din
mai multe sisteme funcţionale, în continuă interacţiune unele cu altele,
mai ales un sistem deschis faţă de mediul său şi în interdependenţă cu
el. Organizaţia suportă în permanenţă influenţa modificării factorilor
de mediu.
� Abordarea voluntaristă a managementului, anticipativă, pro-activă,
manifestată mai ales la nivelul conducerii superioare.
� Abordarea restrictivă bazată pe restricţiile temporare şi restricţiile
impuse de disponibilitatea resurselor în conceperea strategiei.
Managementul strategic se situează, aşadar, într-un câmp de
preocupări vast, care este organizaţia, considerată faţă de mediu ca o entitate
holistică, globală şi deschisă. Ca entitate globală, în cadrul organizaţiei, un
subansamblu nu poate fi privilegiat în detrimentul altora, iar ca entitate deschisă ea
este formată din subsisteme tehnico-economice, organizatorice, sociale, puternic
interdependente. Ca entitate holistică, graţie acestor interdependenţe, organizaţia
devine „mai mult” decât suma algebrică a componentelor sale de natură
organizatorică.
Componentele sistemului-organizaţie sunt în mod constant în interacţiune
cu diferitele medii (socio-cultural, economic, politic, juridic, tehnic-tehnologic,
legislativ, ecologic, managerial).
Sistemul-organizaţie poate fi reprezentat ca o ţintă compusă dintr-un
element central, organizaţia şi subsistemele componente, înconjurată de diferite
straturi succesive reprezentând factori de influenţă a mediului (figura 1.2).
32 S. Oréal, Management stratégique de l’entreprise, Paris, Economica, 1995
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
Aşteptările membrilor societăţii civile
Macro-mediu
Micro-mediu
Organizaţie
Factori:
Socio-culturali
Politici
Legislativi
Economici
Tehnologici-Tehnici
Manageriali
Ecologici
Demografici
Piaţă
Cerere
Sector
Concurenţi
Furnizori
Consumatori
Figura 1.2 Nivelurile mediului (adaptare după S. Oréal, op. cit)
1.2.2 Procesul managementului strategic
Procesul managementului strategic defineşte setul de decizii şi acţiuni,
concretizat în fundamentarea şi implementarea unor planuri şi programe
proiectate pentru a realiza ansamblul obiectivelor organizaţiei33. Pentru
atingerea scopurilor organizaţiei este necesară perceperea concomitent concretă şi
integrală a influenţelor mediului ambiant exogen şi endogen asupra acestui proces.
Aflat în corelaţie evidentă cu strategia de ansamblu a organizaţiei,
managementul strategic se referă la procesul prin care managerii stabilesc
direcţia de evoluţie pe termen lung a organizaţiei, stabilesc obiectivele de
performanţă specifice, elaborează strategii pentru asigurarea atingerii acestor
obiective – luând în considerare variate circumstanţe interne şi externe – şi
întreprind realizarea planului de decizii şi de acţiuni ales34.
33 O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p. 134
34 D. A. Constantinescu şi colectivul, Management strategic, Bucureşti, Colecţia Naţională,
2000,
p. 23
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
Procesul managementului strategic generează, prin practicare consecventă,
mai multe implicaţii importante, dintre care le reţinem pe următoarele:
& secvenţialitatea procesului de formulare şi implementare a
strategiei. Astfel, procesul începe cu dezvoltarea şi reevaluarea misiunii
organizaţiei, această etapă fiind asociată în mod esenţial cu dezvoltarea organizaţiei
şi cu evaluarea mediului extern. În mod firesc, urmează: alegerea strategiei,
definirea obiectivelor fundamentale şi a celorlalte categorii de obiective,
proeictarea strategiilor funcţionale a politicilor generale şi parţiale, punerea în
practică a strategiei şi a politicilor, controlul şi evaluarea acestora.
& obţinerea în orice moment al derulării procesului managementului
strategic, corespunzător termenelor intermediare stabilite, a răspunsului
necesar, dar mai ales după implementarea şi evaluarea finală a strategiei. Ca
urmare, acest răspuns oferă managementului organizaţiei posibilitatea cunoaşterii
exacte a rezultatelor obţinute după punerea în practică a strategiei. Acestea devin
date iniţiale pentru pregătirea viitoarelor decizii. Managerii au posibilitatea, de
asemenea, de a măsura şi de a analiza impactul strategiei pentru a face faţă mai
uşor eventualelor modificări, necesar să se efecteze în misiunea organizaţiei.
& considerarea procesului managementului strategic drept un proces
dinamic. În acest mod, trebuie acceptat faptul că toate componentele procesului
managementului strategic evoluează şi se transformă în mod permanent. În practica
organizaţiilor economice şi sociale schimbarea este continuă, iar procesul dinamic
de planificare strategică trebuie să fie în mod constant monitorizat pentru sesizarea
unor schimbări semnificative în ceea ce priveşte componentele sale, ca element de
precauţie faţă de posibila implementare a unei strategii inadecvate.
Modelele strategice pe care le vom prezenta se bazează pe ideea de proces,
deci de flux identificabil de informaţii de la un capăt la celălalt, informaţii care
circulă între diferitele stadii ale analizei, fiind îndreptate spre îndeplinirea unui
scop. În procesul managementului strategic fluxul de informaţii atrage elemente
istorice şi curente, informaţii previzionate despre afacere, despre activităţi, operaţii
şi despre mediu, evaluate în viziunea priorităţilor care influenţează personalul sau
grupurile vital interesate în activităţile organizaţiei. Ţinta procesului
managementului strategic este formularea şi implementarea strategiei, care
are ca finalitate realizarea pe termen lung a misiunii organizaţiei, prin
îndeplinirea obiectivelor formulate.
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
1.2. 3 Avantaje ale managementului strategic
Abordările managementului strategic subliniază interacţiunile dintre
managerii de la toate nivelurile structurii organizatorice în ceea ce priveşte
fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei.
Avantajele de natură economică sunt cele urmărite cu prioritate prin
practicarea managementului strategic. Le evidenţiem în continuare:
/ Asigurarea profitabilităţii, ca obiectiv esenţial al organizaţiei.
Afacerile sunt creatoare de valoare, iar aceasta este distribuită între
deţinătorii de interese, în funcţie de contribuţia fiecăruia. Acţionând în
spiritul realizării intereselor acestora, organizaţia reprezintă un sistem
coordonat de către echipa managerială. Astfel, definirea obiectivelor
organizaţiei, mai ales a celor economice – iar dintre acestea, în primul
rând profitul – are ca premisă recunoaşterea faptului că orice
organizaţie „promovează” interesele acestor deţinători de interese.
/ Stabilirea direcţiei de acţiune a organizaţiei. Pentru a se ajunge la
performanţă trebuie să se cunoască cu certitudine situaţia economico –
financiară a organizaţiei, ceea ce se doreşte (obiectivele, misiunea,
avantajul competetitiv) dar şi modul în care se poate ajunge
acolo(opţiunile strategice, resursele, termenele). Precizarea direcţiei
este esenţială, iar deciziile tactice şi curente, prin consecvenţa lor, vor
asigura realizarea acesteia. Eforturile şi entuziasmul managerilor şi
salariaţilor pot fi astfel convergente, concentrându-se pe termen lung,
într-un anumit scop.
/ Concentrarea eforturilor salariaţilor în scopul realizării
obiectivelor. Aceasta presupune orientarea atenţiei spre realizarea
acelor produse, lucrări şi servicii care pot fi obţinute corespunzător
strategiei stabilite şi prin practicarea managementului strategic.
Acordul membrilor organizaţiei este mai uşor de obţinut dacă sunt
clare şi cunoscute componentele strategiei, iar salariaţii se simt
motivaţi pentru participarea la realizarea acestora.
/ Consecvenţa acţiunilor managementului şi a celorlalţi salariaţi ai
organizaţiei în vederea realizării strategiei propuse. Modificarea
direcţiei de acţiune, a deciziilor cu mari implicaţii asupra organizaţiei,
salariaţilor sau asupra deţinătorilor de interese stakeholderilor nu mai
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
sunt posibile dacă se practică în mod conştient, asumat şi responsabil,
managementul strategic.
/ Asigurarea flexibilităţii organizaţionale, pentru a valorifica toate
oportunităţile mediului exogen dar şi punctele forte interne.
Echifinalitatea creează posibilitatea de a realiza obiectivele chiar şi în
situaţii dificile, prin acţionarea alternativă asupra opţiunilor strategice
conturate în procesul de formulare a strategiei.
De asemenea, managementul strategic are implicaţii comportamentale
caracteristice deciziilor managementului participativ. De aceea, evaluarea corectă a
impactului formulării strategiei asupra performanţelor organizaţionale necesită
criterii de evaluare nonfinanciară şi anume măsurarea efectelor comportamentului
personalului în perioada derulării acestui proces. Se poate susţine că dacă
managementul încearcă să valorifice aspectele pozitive ale consecinţelor
comportamentale, acest fapt „întâlneşte” aşteptările organizaţiei din punct de
vedere financiar. Indiferent de succesul unor planuri strategice, cele mai importante
efecte se resimt pe plan comportamental, fără a minimiza creşterea profitabilităţii
organizaţiei în termeni financiari şi de piaţă.
Prezentăm şi câteva dintre avantajele la nivel comportamental ale
utilizării managementului strategic:
• Cele mai bune decizii pentru organizaţie sunt cele care rezultă din
practicarea consecventă a managementului strategic, din două motive: întâi,
deoarece generarea alternativelor strategice este facilitată de interacţiunile dintre
membrii grupului şi al doilea, întrucât alegerea opţiunilor este îmbunătăţită, deoarece
membrii grupului oferă previziuni bazate pe perspectivele specializării lor.
• Motivarea personalului de management şi de execuţie este strâns
corelată cu nivelul de participare a acestuia la stabilirea obiectivelor
organizaţiei şi la realizarea lor. Când salariaţii sau reprezentanţii lor participă la
procesul de formulare a strategiei, se înţeleg mai bine priorităţile organizaţiei şi
principiile sistemului de motivare.
• Golurile şi suprapunerile în activităţi între diverşi membri ai
grupului sau între grupuri pot fi reduse în cadrul participării la procesul de
formulare a strategiei prin clarificarea diferenţierii rolurilor. Întâlnirile de grup,
caracteristice multor stadii ale procesului de formulare a strategiei şi utilizarea
managementului participativ în toate etapele fundamentării, elaborării,
implementării şi evaluării strategiei asigură succesul strategiei propuse.
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
• Rezistenţa la schimbare se poate reduce. Solicitarea ajutorului din
partea participanţilor la elaborarea strategiei elimină incertitudinea asociată cu
schimbarea, care este sursa celor mai multe rezistenţe.
• Anticiparea de către managementul organizaţiei şi minimizarea
posibilelor consecinţe negative ale nerespectării termenelor stabilite pentru
realizarea unor obiective cuprinse în strategie. În acest mod managementul
poate să răspundă în mod constructiv subordonaţilor atunci când aceştia sunt
dezamăgiţi sau chiar frustraţi în privinţa aşteptărilor, ca urmare a efectelor care
întârzie să apară ale strategiei. În mod frecvent, subordonaţii percep şi promit că
implicarea lor în fazele minore ale formulării strategiei va determina şi acceptarea
dorinţelor lor în ceea ce priveşte recompensele/sancţiunile. În cazul eşecului
procesului managementului strategic, managementul organizaţiei este pus în
dificultate şi nu poate răspunde promisiunilor făcute celor implicaţi în realizarea
strategiei.
1.2.4 Limite ale managementului strategic
În timp ce implicarea în formularea strategiei generează între participanţi
un comportament de întrajutorare, managerii trebuie să evite două tipuri de
posibile consecinţe nedorite ale managementului strategic:
θ O primă posibilă consecinţă negativă o reprezintă faptul că procesul
managementului strategic este costisitor din punctul de vedere al
timpului alocat. Managerii trebuie să-şi programeze sarcinile obişnuite
lăsând timpul necesar activităţilor cu caracter strategic şi evitând
impactul negativ al responsabilităţilor lor de natură operaţională,
curentă.
θ A doua posibilă consecinţă negativă constă în efectele nefavorabile
care pot apărea în cazul în care persoanele care formulează
strategia nu sunt implicate şi în implementarea acesteia, fiind
dificil să se atribuie responsabilităţi individuale altor persoane
neimplicate în proces. Ca atare, managerii trebuie să fie atenţi la
promisiunile în materie de performanţă a organizaţiei care ar putea
rezulta din aplicarea strategiei, în condiţiile în care factorii perturbatori
ai mediului sunt încă importanţi şi pot influenţa întregul proces.
Capitolul 2
Modelarea managerială
2.1 Modele de management strategic
Prezentăm în continuare, semnificativ adaptate specificului economiei şi
administraţiei din România, unele dintre cele mai cunoscute şi utilizate modele de
management strategic, având convingerea că acestea pot reprezenta utile
instrumente de management pentru conducătorii de organizaţii.
2.1.1 Modelul I. Ansoff
Primele modele de management strategic au apărut în deceniul şapte al
secolului 20, o dată cu acceptarea de către specialişti a acestui concept. I. Ansoff a
fost cel care a propus un prim model, pe care îl reproducem într-o variantă
simplificată şi adaptată.
Esenţa acestui model o reprezintă finalitatea sa, deci conceprea unui
plan strategic, care să conţină strategia globală a organizaţiei (defalcată pe
mai multe tipuri de strategii, precum cea administrativă, cea financiară şi cea
bazată pe produse-pieţe), exprimată sub forma unor obiective a căror
provenienţă este multiplă. Ele sunt determinate de filosofia organizaţiei, de
deciziile managementului şi de analiza diagnostic operată asupra performanţelor
anterioare ale organizaţiei. I. Ansoff1 insista la momentul respectiv pe opţiunile
1 I. Ansoff, op. cit., p. 108
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
strategice de expansiune şi diversificare, care impuneau revizuirea periodică a
obiectivelor şi se baza pe o oarecare sinergie apărută ca urmare a expansiunii.
Rezultă că în modelul său, rolul important îl deţin obiectivele, frecvent revizuite şi
care au un impact semnificativ asupra planului strategic, aşa cum se observă în
figura 2.1.
Utilitatea modelului provine din faptul că „planul strategic”, aşa cum îl
numeşte autorul, este rezultatul cenzurării de către piaţă (furnizori, clienţi,
concurenţi) a obiectivelor previzionate. Acestea din urmă au rezultat din
redimensionarea previziunilor iniţiale. Un alt avantaj al modelului provine din
structura „planului strategic”. Astfel acesta are drept componente cvasi –
independente, strategiile de piaţă, strategiile financiare şi strategiile administrative
– fiecare având un buget propriu – dar acţionând împreună datorită sinergiei
asigurate de „planul strategic”. Această viziune iniţială sistemică face ca modelul
descris să fie, în opinia noastră, util în România, întreprinderilor de dimensiune
mari în care se justifică din considerente obiective, realizarea de strategii parţiale
(comerciale, financiare, de producţie, de resurse umane, de cercetare-dezvoltare).
În acelaşi timp, considerăm ca raportarea obiectivelor previzionate la
cerinţele pieţei în mai multe etape, expansiune şi diversificare, fezabilitate, avantaj
concurenţial, „make or buy” şi nu o singură dată (după evaluarea corectă şi
completă a acestui impact major al pieţei asupra activităţilor organizaţiei) întârzie
nepermis de mult finalizarea „planului strategic” ceea ce poate conduce la
pierderea unor oportunităţi iniţiale, reprezentând astfel o limită a modelului. Un
alt dezavantaj îl reprezintă faptul că „bucla nu se închide” deci nu se compară
realizările finale ale „planului strategic” cu obiectivele iniţiale, care au stat la baza
întregului proces de modelare. Este greu de presupus că după atâtea transformări şi
influenţe nu au apărut modificări faţă de momentul iniţial.
� Ca prim model strategic - în perspectivă cronologică – apreciem aşadar
că poate servi pentru realizarea de strategii în organizaţiile complexe, din
toate domeniile, cu multiple conexiuni în mediul ambiant exogen şi care au
nevoie de cunoaşterea restricţiilor permanente ale pieţei pe care acţionează.
Obiective iniţiale
Puncte forte
Puncte slabe
Potenţial
Previziune
Resurse
disponibile
Expansiune
şi
diversificare
(dictată de piaţă)
Obiective
revizuite
Strategie
administrativă
Strategie
produs-piaţă
Strategie
financiară
Buget strategic Obiective
finale
„Make
or
buy”
Sinergie
„Avantaj
concurenţial”
Câmp
şi
vector
de
creştere
Fezabilitate
şi/sau alte
alternative
Plan strategic:
Sinergie/structură/decizie
Filosofia
obiectivelor
Decizie
de
diversificare
Figura 2.1 Model strategic (adaptat după I. Ansoff, op. cit.)
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
2.1.2 Modelul G. Hofer şi D. Schendel
G. Hofer şi D. Schendel9 au propus, un alt model, care conţine trei etape
importante: procesul de formulare a scopurilor organizaţiei (care este şi punct
de plecare în modelul lor), procesul de formulare a strategiei (ca etapă
intermediară) şi strategia de ansamblu a organizaţiei (ca rezultat al acestui
proces). Formularea strategiei se realizează la nivelul fiecărei subdiviziuni
organizatorice, fie integrate în funcţionarea de ansamblu a organizaţiei, fie
funcţionând independent.
Subdiviziunile organizatorice corespund unui ansamblu de elemente
„produse-pieţe” supus unei logici comune de acţiune strategică. Obiectivele
organizaţiei pot fi realizate prin examinarea atentă a perspectivelor de dezvoltare a
subdiviziunilor organizatorice actuale. Fiecare subdiviziune organizatorică dispune
de resurse diverse, beneficiază de avantaj concurenţial şi este influenţat de
oportunităţi şi ameninţări provenind din mediul ambiant endogen sau exogen.
Formularea strategiei ca sumă a strategiilor subdiviziunilor organizatorice poate fi
influenţată de existenţa unui nou portofoliu (de produse, servicii sau activităţi), de
factorii mediului ambiant exogen sau de poziţia organizaţiei în ramura în care
acţionează. Analiza acestor ultime elemente conduce la adoptarea principalelor
decizii strategice şi la ceea ce autorii numesc strategia de ansamblu a organizaţiei,
aşa cum se observă în figura 2.2. Apreciem că un prim avantaj al utilizării acestui
model constă în luarea în considerare, pentru formularea obiectivelor strategice de
ansamblu, a obiectivelor propuse de fiecare subdiviziune organizatorică a
organizaţiei. Armonizarea acestora – deşi dificilă – se poate realiza totuşi prin
corelare cu obiectivele dorite de organizaţie. Un alt avantaj considerăm că este
reprezentat de fundamentarea obiectivelor subdiviziunilor organizatorice pe
resursele de care acestea dispun şi mai ales pe aptitudinile (cunoştinţele şi
atitudinile) resursei umane, în egală măsură manageri şi executanţi. Apreciem, de
asemenea, ca pe un alt avantaj, faptul că modelul surprinde în mod direct
influenţele unor importante categorii de factori ai mediului ambiant (de exemplu
factorii economici prin „poziţie concurenţială” sau factorii politici prin „analiza
politică”) asupra procesului managementului strategic. Rezultă, prin cumularea
acestor avantaje, că strategia de ansamblu a organizaţiei ţine cont, conform acestui
model, de influenţele complementare ale factorilor endogeni şi exogeni ai mediului
ambiant asupra organizaţiei.
9 G. Hofer, D. Schendel, în R. Daft, op.cit., p.193-197
Plan de formulare
a scopurilor
organizaţiei
Obiective dorite
de organizaţie Evoluţie revizuită
Poziţie
concurenţială
Oportunităţi
şi ameninţări Analiză politică
Adoptarea
deciziilor
strategice
Strategia
de ansamblu
a organizaţiei
Atractivitate
economică
pentru
subdiviziuni
organizatorice
Previziune
şi
performanţă
Alegere pentru
subdiviziuni
organizatorice
Proces de
formulare
a strategiei
Portofoliu
nou
Sisteme şi proceduri
strategice
„Identificarea”
subdiviziunilor
organizatorice
Resurse diverse
ale subdiviziunilor
organizatorice
şi aptitudini
ale salariaţilor acestora
Salt/Evoluţie
Figura 2.2 Model strategic (adaptat după G. Hofer şi D. Schendel op. cit)
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
Considerăm în acelaşi timp că principala limită a modelului constă în
faptul că nu surprinde influenţele de ansamblu pozitive şi/sau negative ale
factorilor mediului ambiant asupra procesului de formulare a strategiei, cum
numesc autorii etapa centrală a modelului. Chiar dacă fiecare subdiviziune
organizatorică şi-a „cenzurat” obiectivele propuse, ca urmare a analizei influenţei
mediului, considerăm că asupra întregii strategii acesta poate avea (şi) alte
influenţe sau chiar aceleaşi dar la o scară mai mare. De aceea considerăm că se
impune de exemplu o analiză SWOT înaintea „adoptării deciziilor strategice”.
� Întrucât aceste influenţe sunt dificil de cuantificat la nivelul
organizaţiilor de dimensiune mică sau mijlocie, apreciem că modelul poate fi util
mai ales societăţilor comerciale şi companiilor naţionale de mari dimensiuni
din România.
2.1.3 Modelul J.A. Pearce II şi R.B. Robinson
Un model bine cunoscut este acela conceput de J.A. Pearce II şi
R.B. Robinson10, ulterior dezvoltat în timp. El cuprinde, cum este firesc, toate
componentele procesului managementului strategic care au fost prezentate anterior,
precum misiunea organizaţiei, profilul organizaţiei, mediul extern, analiza
strategică, strategia globală, obiectivele, politicile, implementarea strategiei,
controlul şi evaluarea. Ceea ce particularizează acest model, extrem de coerent
şi logic, este analiza celor două tipuri de impact – major şi minor – pe care îl
suferă componentele modelului. Reprezentarea grafică a modelului prezintă astfel
impactul major pe care îl are implementarea strategiei asupra mediului şi impactul
minor al profilului organizaţiei asupra mediului. În acest mod nu se doreşte
minimizarea impactului activităţii organizaţiei asupra mediului, ci sesizarea
faptului că este dificil de evaluat măsura în care acest impact este pozitiv ori
negativ, având sau nu implicaţii ulterioare asupra organizaţiei sau asupra altor
componente din economie, aşa cum se observă în figura 2.3.
10 J. A. Pearce II, R.B. Robinson Jr., Strategic Management, Illinois, Irwin, Homewood,
1991, p. 125
Misiunea organizaţiei
Profilul
organizaţiei
Ce este posibil?
Mediul extern
Ce este dorit?
Analiza strategică şi alegere
Răspuns
Răspuns
Obiective
pe termen
lung
Strategia
globală
Obiective
pe termen
scurt
Politici
Strategii
funcţionale
(operaţionale)
Implementarea strategiei
Control şi evaluare
impact major
impact minor
Figura 2.3 Model strategic (adaptat după J. A. Pearce II şi R. B. Robinson, op. cit.)
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
Conform modelului, succesul unei echipe manageriale în materie de
strategie este condiţionat de eleganţa şi fermitatea cu care jonglează între “dorinţa”
de a realiza anumite obiective şi “posibilitatea” concretă de a le obţine, conform
potenţialului organizaţiei şi disponibilităţii resurselor. Faptul că modelul porneşte
în formularea misiunii organizaţiei de la această dualitate reprezintă din punctul
nostru de vedere, unul din avantajele sale esenţiale. Un alt avantaj evident îl
reprezintă cele două bucle care asigură răspunsul corespunzător etapelor de
implementare şi de evaluare a strategiei propuse. În acest mod, se asigură
posibilitatea luării în considerare a eventualelor modificări ale unor componente
din strategie, încă înainte de punerea acesteia în aplicare, impuse de elemente
neluate integral în considerare la momentul iniţial sau care în timp şi-au schimbat
parţial sensul de evoluţie sau influenţa asupra strategiei. Apreciem astfel ca un
avantaj faptul că există posibilitatea verificării influenţelor produse de
implementarea strategiei „la scară redusă”, adică atunci când se mai pot realiza
unele modificări în cadrul unor componente.
� Recomandăm acest model strategic spre utilizare tuturor
organizaţiilor din România, indiferent de gradul de mărime sau domeniul de
activitate. Structura simplă şi logică îl face uşor de înţeles şi îi asigură
coerenţa necesară chiar şi pentru manageri sau întreprinzători fără valenţe
evidente de „strategi”. Pentru folosirea sa cu succes este necesară însă
cunoaşterea corectă şi completă a conţinutului fiecărei etape propusă de
autori.
2.1.4 Modelul LCAG al şcolii de la Harvard
Un alt model cunoscut este acela al şcolii de la Harvard11, cunoscut sub
formularea LCAG, după numele autorilor săi (A. Learned,
N. Christensen, J. Andrews, S. Guth); modelul pune pe acelaşi plan analiza
internă şi externă a organizaţiei, prin ceea ce este cunoscut sub numele de
analiză SWOT. Rezultatele analizei mediului şi ale diagnosticului intern
determină posibilitatea enumerării şi evaluării modalităţilor de acţiune posibile,
ţinând cont de avantajele şi dezavantajele fiecăreia. Intervin în model în acest
moment două tipuri de valori, esenţiale în fond pentru ca modelul să dobândească
11 A. Learned, N. Christensen, J. Andrews, S. Guth, Strategic Management în „Harward
Business
Review”, nr. 24, 1990, p. 47.
Modelarea managerilor
dimensiunea culturală capabilă să individualizeze organizaţia în contextul
economic în care ea se situează: este vorba de integrarea valorilor culturale ale
organizaţiei în mediu şi responsabilitatea socială a acesteia şi de integrarea
valorilor culturale ale managementului organizaţiei, adică a elementelor care
din perspectiva echipei de conducere au un rol important în formularea
strategiei. Rezultă de aici că strategia este funcţie de posibilităţile de acţiune ale
organizaţiei, integrarea sa în mediul socio-cultural şi priorităţile managementului
organizaţiei. Modelul este prezentat în figura 2.4.
Modelul LCAG al şcolii de la Harvard surprinde, pentru prima dată, rolul
complex al „culturii” în procesul de fundamentare, elaborare, implementare şi
evaluare a strategiei unei organizaţii precum şi responsabilitatea socială a acesteia.
Valorile culturale ale organizaţiei reprezintă în opinia autorilor modelului un factor
care mediază între mediul ambiant exogen şi formularea strategiei. Astfel, se pot
„modela”, şi înţelege mai bine restricţiile mediului şi adapta, pe de altă parte
componentele culturii organizaţionale la particularităţile mediului exogen. Ca
urmare, acesta este un prim important avantaj al modelului. Asumarea rolului
de „catalizator social” al organizaţiei privită ca sistem (prin crearea de locuri de
muncă, pregătirea salariaţilor, respectarea legislaţiei fiscale, motivarea deţinătorilor
de interese interni şi externi) este un alt avantaj al utilizării acestui model în
procesul managementului strategic.
Apreciem ca un alt avantaj conştientizarea rolului important al culturii
manageriale în procesul strategic, deşi considerăm că aceasta din urmă fiind parte a
culturii organizaţionale, influenţele celor două grupe de valori culturale (aşa cum
apar în model) puteau fi surprinse ca un singur şi complex factor de influenţă cu
impact mai decisiv asupra etapei de fundamentare a strategiei. O altă limită a
modelului o reprezintă din punctul nostru de vedere faptul că obiectivele generale
(de ansamblu) nu sunt considerate un factor distinct şi foarte important care
influenţează conceperea strategiei. Prezentarea acestora împreună cu valorile
culturale ale managementului reduce din impactul hotărâtor pe care în mod normal
obiectivele îl au în această etapă strategică.
� Recomandăm acest model strategic spre utilizare organizaţiilor
mari în care sunt bine cunoscuţi determinanţii culturii organizaţionale şi în
care sunt bine conturate formele concrete de manifestare a acesteia.
Analiza mediului
extern organizaţiei
Diagnosticul intern al organizaţiei:
� Atuuri (puncte forte);
� Slăbiciuni (puncte slabe);
� Competenţe;
� Concurenţă.
Enumerarea şi evaluarea posibităţilor de acţiune
� Avantaje/dezavantaje/rezultate
� Compatibilitate/incompatibilitate
� Integrarea valorilor culturale
ale organizaţiei în mediu;
� Responsabilitatea socială
a organizaţiei
� Integrarea valorilor culturale
ale managementului organizaţiei;
� Obiective generale.
Formularea strategiei
Definirea activităţilor, obiectivelor,
căilor şi mijloacelor
Aplicarea strategiei
impact direct
impact indirect
Evaluarea strategiei
Figura 2.4 Modelul LCAG al şcolii de la Harvard (adaptat după op. cit.)
Modelarea managerilor
2.1.5 Modelul K. Andrews
Asemănător modelului LCAG al şcolii de la Harvard, având aceleaşi
elemente componente şi un demers ştiinţific asemănător, potrivit modelului
K. Andrews12, luarea deciziilor strategice constă în formularea în prealabil a
scopurilor generale, în identificarea problemelor strategice majore, în
alegerea celei mai bune soluţii şi punerea în practică a acesteia. Modelul este
prezentat în figura 2.5.
La baza formulării obiectivelor strategice şi a politicilor care pot servi la
obţinerea lor, stau analize complete ale resurselor interne disponibile şi ale
restricţiilor mediului exogen. Modelul propune formularea mai multor strategii
alternative dezirabile, ceea ce poate reprezenta un avantaj în comparaţie cu alte
modele care nu oferă această posibilitate de alegere. Adoptarea deciziilor strategice
constituie etapa – reper a modelului, iar importanţa care i se atribuie reprezintă un
alt avantaj pentru reuşita procesului strategic. Aorganizaţiem acest lucru pentru
că, în opinia noastră, variabilele (culturale, morale, etice) ale managementului pot
condiţiona hotărâtor această etapă. În egală măsură, rolul social al organizaţiei
poate influenţa rezultatele procesului de alegere a variantei de strategie. Avantajul
major al influenţelor exercitate de aceşti doi importanţi factori constă în conturarea
cu precizie a „dimensiunilor” (economice, sociale, culturale) ale strategiei propuse
de către mangementul organizaţiei.
Considerăm că strategiile alternative trebuie complet construite şi
cuantificate, astfel încât să ofere posibilitatea managementului de nivel superior să
opteze în deplină cunoştinţă de cauză pentru cea mai adecvată dintre ele în raport
cu condiţionările temporale.
� Întrucât nu are limite evidente, considerăm că modelul poate fi
utilizat în procese strategice de către toate tipurile de organizaţii din România.
Atenţionăm asupra faptului că simplitatea acestui model trebuie înţeleasă ca o
provocare asupra înţelegerii detaliate a fiecărei etape şi spre sesizarea tuturor
factorilor care pot influenţa pozitiv sau negativ aceste momente temporale din
conceperea strategiei.
12 K. Andrew în R. Daft, op. cit., p. 111
Valori ale Analiza managementului
mediului
Identificarea
obiectivelor
strategice
şi a
politicilor
actuale
Analiza
resurselor
Oportunităţi
şi ameninţări
majore
Identificarea
strategiilor
alternative
Adoptarea
deciziilor
Obiective
strategice
şi politici
revăzute
Aplicarea
strategiei
Responsabilitatea socială a organizaţiei
Evaluarea
strategiei
Figura 2.5 Modelul strategic (adaptat după K. Andrews, op. cit.)
Modelarea managerilor
2.1.6 Modelul M.J. Stahl şi D.W. Grisgby
Aspectele particulare mult diferite de elementele cuprinse în modelele
prezentate anterior, se întâlnesc în modelul strategic propus de M.J. Stahl şi
D.W. Grisgby13. Pentru aceştia, punctul de plecare în demersul strategic îl
reprezintă existenţa unei situaţii-stimul, care poate determina schimbări
profunde de management pentru perioada ulterioară. Percepţia managerială
a fenomenelor economice cu care se confruntă organizaţiile şi interpretarea
acestora se realizează prin intermediul luării în considerare a valorilor
culturale ale organizaţiei şi a elementelor de factură cognitivă existente. În
această viziune, valorile culturale reprezintă variabile independente, iar
percepţia managerială este o variabilă dependentă. Reprezentarea sistematică
a modelului demonstrează cum din mai multe interpretări posibile ale
contextului, managementul organizaţiei decide pentru aceea pe care o
consideră adecvată scopurilor organizaţiei şi conjuncturii temporale. Valorile
culturale şi elementele de factură cognitivă ale personalului influenţează
direct şi această ultimă etapă de alegere strategică, întrucât reuşita strategiei
este influenţată şi de modul în care personalul organizaţiei înţelege să
contribuie la aceasta. Modelul este prezentat în figura 2.6.
În acest context apreciem ca un avantaj evident faptul că particularităţile
resursei umane (pregătire profesională, aşteptări, aptitudini, cunoştinţe, valori
culturale acceptate sau propuse) reprezintă un factor de „filtrare” a modului în care
situţia-stimul (decizională) este prezentă în organizaţie. Fiecare dintre salariaţi are
în mod cert o viziune proprie asupra strategiei, iar percepţia corectă a
managementului ca arbitru nu este posibilă decât ulterior unei etape de
„interpretare” a propunerilor formulate ca reflectare a opiniilor salariaţilor.
Acest avantaj premite parcurgerea ulterioară a etapelor fireşti de alegere a
variantei de strategie, de punere în practică şi de evaluare. Prima parte a modelului
propus de M.J. Stahl şi D.W. Grisgby, prin secvenţele pe care le conţine, în care
„cuantifică” maniera în care personalul înţelege strategia organizaţiei poate
reprezenta o limită a acestuia în situaţia în care partea care urmează, riguros
ştiinţifică şi refectând viziunea managementului, nu reuşeşte să reţină esenţialul şi
ceea ce este cu adevărat posibil şi necesar să fie cuprins în strategie.
� Considerăm că modelul poate fi recomandat atât organizaţiilor
mici şi mijlocii cât şi celor mari din România. Acesta combină elementele
subiective, culturale cu cele obiective, ştiinţifice.
13 M.J. Stahl, D.W. Grisgby, Strategic Manangement for Decisions Making, Boston,
Masachussette,
1992, p. 289
Situaţia
-stimul
Interpretare
Percepţie
managerială
Bază
cognitivă
Valori
culturale
Câmp
limită
de
viziune
Opţiuni
strategice
Alegere
strategică Aplicare Evaluare
Percepţie
selectivă
FIgura 2.6 Model strategic (adaptat după M. J. Stahl şi D. W. Grigsby, op. cit.)
Modelarea managerilor
2.1.7 Modelul R. Daft
Un alt model, din categoria celor clasice, care respectă etapele şi
componentele procesului managementului strategic este propus de R. Daft14.
Modelul, bazat pe analiza SWOT, are ca element central redefinirea misiunii
organizaţiei şi a scopurilor acesteia, pe baza identificării atuurilor,
slăbiciunilor, ameninţărilor şi oportunităţilor care vin din mediul intern şi
extern. Analiza SWOT este o consecinţă a existenţei şi evaluării curente a
organizaţiei prin prisma misiunii, a ţelurilor şi a strategiilor anterioare. Noua
misiune şi noile scopuri contribuie la formularea de către managementul
superior a celor trei tipuri de strategii: strategia de ansamblu a organizaţiei,
strategia pe domenii de activitate (subdiviziuni organizatorice) şi strategia
funcţională. Modelul se încheie cu etapa de implementare, care protrivit
autorilor, necesită, în ordine: leadership, structură, resurse umane, control
sistematic, tehnologii, sistem informaţional. Modelul este prezentat în figura 2.7.
Un prim avantaj oferit de acest model constă în cunoaşterea situaţiei
economico – financiare şi manageriale a organizaţiei ca urmare a evaluării curente,
ce reprezintă un punct de plecare al acestui model strategic. În acest mod se pot
previziona modificările ce trebuie aduse prin strategia următoare faţa de cea
prezentă ca urmare a influenţelor mediului exogen şi endogen. Un alt avantaj îl
reprezintă formularea concomitentă a strategiei de ansamblu, a strategiei pe
domenii de activitate şi a strategiilor funcţionale, ceea ce asigură, în mod cert,
necesara corelare a acestora.
Atenţia deosebită acordată, în etapa de implementare a strategiei,
proiectării consecvente a leadership-ului, rolului şi importanţei resursei umane,
modalităţilor de control folosite de către management, rolului tehnologiei şi al
informaţiilor, deşi poate în funţie de conjunctură, îngreuna sau uşura punerea sa în
practică, atestă faptul ca reuşita strategiei este aproape garantată, minimizându-se
riscul producerii unor evenimente nedorite.
� Adăugat celorlalte, şi acest avantaj conduce la concluzia că
modelul strategic al lui R. Daft poate fi recomandat organizaţiilor din
România, indiferent de gradul de mărime al acestora.
14 R. Daft, op. cit., p. 103
Analiza
mediului
extern
Identificare:
� Oportunităţi
� Ameninţări
Evaluarea
curentă:
� Misiune
� Scopuri
� Strategie
Analiza
mediului
intern
Se definesc:
& Misiunea
& Scopurile
Identificare:
� Puncte forte
� Puncte slabe
Formularea celor
trei strategii:
� globală
� pe domenii
(activităţi)
� operaţională
(funcţională)
Aplicarea
strategiei
Implementarea
strategiei necesită:
� Leadership
� Structură
� Resurse umane
� Sisteme
de control
� Tehnologii
� Sistem
informaţional
Figura 2.7 Model strategic (adaptat după R. Daft, op. cit.)
Modelarea managerilor
2.1.8 Modelul B. Gluck, W. Kaufman, A. Walleck
B. Gluck, W. Kaufman, A. Walleck15 prezintă într-un alt model evoluţia
unei organizaţii spre practicarea managementului strategic. Astfel, organizaţia
urmează patru faze în evoluţia sa: o fază axată pe planificarea financiară, o
fază bazată pe previziune, o fază bazată pe planificare orientată spre exterior
adică spre deţinătorii de interese şi o fază, ultima, a managementului strategic,
drept rezultat previzibil al precedenelor etape. Autorii acestui model corelează
fazele din evoluţia organizaţiei cu sistemele de valori specifice. Acestea
evoluează de la primordialitatea acoperirii bugetului necesar realizării
strategiei, prin anticiparea viitorului, la gândirea strategică şi apoi la crearea
viitorului, ca unică modalitate de obţinere a avantajului concurenţial în
condiţiile contemporane. Modelul este prezentat în figura 2.8.
Deşi avem rezerve faţă de detalierea şi conţinutul activităţilor care conduc
la realizarea managementului strategic – aşa cum consideră autorii modelului –
apreciem faptul că totuşi acesta este un corolar şi că asigură sinteza planificărilor
realizate în domeniile funcţional şi cele comercial ale organizaţiei ca pe un aspect
de noutate nerelevat de modelele prezentate anterior. Apreciem ca pe un al doilea
avantaj al modelului faptul că acesta redă pe larg activităţile care trebuie definite
şi monitorizate corespunzător în cadrul fiecărei dintre cele patru faze. Se poate
preveni astfel neluarea în considerare a unora dintre acestea şi deci afectarea
succesivă a fiecărei etape cu efecte de ansamblu nedorite şi greu de anticipat.
Apreciem de asemenea, evidenţierea distinctă a efectelor finale ale derulării
fiecărei etape şi considerăm că este logică relaţia de condiţionare dintre acestea.
În opinia noastră, principala limită a modelului constă în posibilitatea
apariţiei unor confuzii în ceea ce priveşte conţinutul etapelor prezentate de autori,
mai ales dacă acestea nu se definesc suficient de bine (de la planificarea de bază la
stabilirea nivelului de consum, planificarea axată pe previziune ca anticipare a unor
posibile evoluţii viitoare, planificarea axată spre deţinătorii de interese asigurând
viziunea ştiinţifică sau managementul strategic ca responsabil de obţinerea
rezultatelor previzionate).
� Cu toate acestea, considerăm că modelul poate fi util în practicarea
managementului strategic al organizaţiilor din România indiferent de gradul
lor de mărime sau de domeniul în care acţionează cu un plus de avantaje
pentru cele mari, în care activităţile sunt complexe şi corelate între ele, în
vederea obţinerii obiectivelor stabilite iniţial prin strategia de ansamblu.
15 B. Gluck, W. Kaufman, A. Walleck, Strategic Management for Competitive Advantage,
Harvard
Business Review, nr. 1, 1990, p. 39
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
Faza I
Planificarea
de bază,
constă în:
Faza a II-a
Planificarea
bazată pe
previziune,
constă în:
Faza a III-a
Planificarea
orientată spre
exterior,
constă în:
Faza a IV-a
Managementul
strategic
propriu-zis,
constă în:
Eficacitatea
planificării
activităţilor
organizaţiei:
Asigurarea
resurselor.
Stabilirea
priorităţilor.
Focalizarea
asupra
strategiei.
Planificare
mai eficace
pentru
creştere.
Analiza
mediului.
Previziuni
multianuale.
Alocarea
statică a
resurselor
pe obiective
concrete,
operaţionale.
Creşterea
reactivităţii
la pieţe
şi competiţie.
Analiza
amănunţită
a situaţiei
şi evaluarea
competitivă.
Evaluarea
alternativelor
strategice.
Alocarea
alternativelor
strategice.
Alocarea
dinamică
a resurselor.
Combinarea
tuturor
resurselor
astfel încât să
asigure
avantaj
competitiv.
Cadrul
planificării
determinat
strategic.
Procese
de
planificare
creativă şi
strategică.
Sistem
de valori
suportiv
şi climat
adecvat.
Finalitate:
Stabilirea
necesarului
de resurse
Anticiparea
viitorului
Viziunea
strategică
Obţinerea
rezultatelor
previzionate
Figura 2.8 Fazele managementului strategic şi evoluţia organizaţiei
(adaptat după B. Gluck, W. Kaufman, A. Walleck, op. cit.)
Modelarea managerilor
2.1.9 Modelul J. Carles
Un alt model strategic, cel propus de J. Carles16, este prezentat în figura 2.9.
Autorul porneşte de la premisa că orientarea managerului care propune strategia
este condiţionată de mediul extern şi intern al organizaţiei, iar aceste două
elemente stau la baza realizării diagnosticului strategic, pe baza diferitelor
metodologii. Din recomandările diagnosticului vor rezulta obiectivele strategice,
fundamentale pentru organizaţie şi ulterior planul strategic, cu elemente tactice,
mai concrete. Programele corespund unor orientări pe termen scurt, care asigură
flexibilitatea demersului strategic, fiind influenţat de mediul intern, adică de
condiţiile create în organizaţie. Etapa de pilotare (îndrumare) presupune
stabilirea unor instrumente şi a unor indicatori de gestiune şi control, mai ales
bugetar. Ea nu se confundă cu leadership-ul, deja presupus în etapa de
programare. Modelul se încheie cu etapa de evaluare, care adesea, conduce la
modificarea viziunii managerului pentru problemele strategice ulterioare.
Modelul propus de J. Carles prezintă un mare avantaj – acela al simplităţii şi
clarităţii etapelor propuse spre a fi parcurse în practicarea managementului strategic. El
este substanţial influenţat de personalitatea (profesională, managerială, culturală) a
managementului strategic. În fond, tocmai aceasta asigură, în multe situaţii
organizaţionale concrete, reuşita complexelor etape ale conceperii strategiei. Strategia
trebuie să fie puternic marcată de opţiunile managerului (proprii sau sugerate de
proprietar). Aceasta îl motivează şi îl obligă să asigure condiţiile necesare, utilizând
instrumente formale (diagnostic intern şi extern, obiective strategice, planuri, programe)
dar şi informale (leadership, unele forme de manifestare culturii organizaţionale,
organizarea informală) pentru a face posibilă punerea în practică a strategiei.
Ca atare, acestă surprindere exactă a amprentei/personalităţii managerului
asupra strategiei este, credem noi, un alt important avantaj al modelului analizat.
Bucla de retroacţiune, obligatorie de altfel, este precizată în mod expres de către
autorul modelului pentru a atesta atenţia managementului de nivel superior în
momentele delicate ale evaluării strategiei.
Considerăm însă că ar putea fi puţin tardiv şi că această relaţie de
feedback putea să apară cu mai mari efecte pozitive încă din etapa de îndrumare (adică
de implementare a strategiei). Ca atare din punctul nostru de vedere aceasta ar putea fi
considerată o mare limită a modelului sau poate numai o eroare.
� Cu toate acestea, modelul propus de J. Carles poate fi recomandat spre
utilizare organizaţiilor din România, fără execepţie: mari, mijlocii şi mici, precum
şi celor care nu acţionează în sfera comercială, dar au nevoie de un management
performant.
16 J. Carles, Strategie, note de curs, Toulouse, Universitatea de Ştiinţe Sociale 1, note de curs,
1997
Răspuns
Evaluare
Pilotaj
(îndrumare)
Programe
şi leadership
Mediul
extern
Plan
strategic
Obiective
strategice
Diagnostic
strategic
Mediul
Orientarea intern
managerului
care
propune
strategia
Figura 2.9 Demers strategic (adaptat după J. Carles, op. cit.)
Modelarea managerilor
2.1.10 Modelul P. G. Holland şi L. W. Rue
Un model interesant pentru „practicarea” managementului strategic
propun P. G. Holland şi L. W. Rue17. Ei precizează următoarele etape:
� Formularea strategiei
� Compararea cu strategia anterioară (dacă a existat)
� Stabilirea misiunii
� Stabilirea obiectivelor pe termen lung
� Realizarea diagnosticului extern
� Realizarea diagnosticului intern
� Stabilirea opţiunilor strategice
� Identificarea alternativelor de afaceri
� Compararea alternativelor strategice
� Formularea strategiilor funcţionale
� Precizarea particularităţilor modului de organizare
� Evaluarea strategică şi controlul
Modelul celor doi autori este redat în figura 2.10.
Cele 12 etape circumscrise fazelor clasice de fundamentare, elaborare,
aplicare şi evaluare a strategiei construiesc un model complex şi actual.
Strategia apare în acest model ca fiind o consecinţă a relaţiei în care se află
misiunea organizaţiei (de altfel perenă) cu strategia anterioară, din care în
mod evident se inspiră cea următoare ca urmare a planificării glisante.
Această viziune asigură atât continuitatea procesului managementului strategic, cât
şi raportarea permanentă la raţiunile care au generat constituirea organizaţiei, ceea
ce poate reprezenta, credem noi, un avantaj evident al modelului. „Dimensiunile”
strategiei (cantitative şi calitative) şi în primul rând obiectivele pe termen lung ale
acesteia sunt influenţate de rezultatele diagnosticului intern şi ale celui extern, iar
opţiunile strategice sunt generate de alternativele de afaceri pe care le are
organizaţia. Apreciem aşadar, că această raportare la „piaţă” în stabilirea concretă a
paşilor ce trebuie urmaţi pentru realizarea strategiei este necesară şi constituie un
alt avantaj al modelului.
17 L. W. Rue, P. G. Holland, Strategic Management, Concepts and Experiences, New York,
Mc. Graw-Hill Company, 1996, p. 314
Evaluarea strategiei şi controlul acesteia
Precizarea particularităţilor
modului de organizare
J
Identificarea alternativelor
de afaceri
Stabilirea misiunii
C
Examinarea perspectivelor
Stabilirea obiectivelor pe termen lung
D
E Realizarea diagnosticului
extern
Stabilirea evoluţiei viitoare
Compararea alternativelor strategice
Stabilirea opţiunilor strategice
G
I
Aplicarea strategiei
Formularea strategiilor funcţionale
L
H
K
Realizarea diagnosticului
intern
F
Compararea cu strategia
A Formularea strategiei B anterioară (dacă a existat)
Analiza situaţiei curente
Figura 2.10 Model strategic (adaptat după L. W. Rue şi P. G. Holland, op. cit.)
Modelarea managerilor
În opinia autorilor, aplicarea strategiei constă în mod explicit în articularea
strategiilor funcţionale (dependente şi ele de modul de organizare şi de
particularităţile subdiviziunilor organizatorice). Suntem de acord doar parţial cu
această „formulă”, întrucât strategiile funcţionale nu sunt, de regulă, „fragmente”
ale unei strategii de ansamblu, ci mai degrabă strategii distincte care nu o pot
înlocui pe aceasta din urmă. Ca urmare, limita modelului este, în opinia noastră,
tocmai acestă „disoluţie” a strategiei de ansamblu în strategii funcţionale.
� Considerăm aşadar, că nefiind necesară conceperea foarte detaliată a
unei strategii funcţionale pentru organizaţiile mici şi mijlocii, modelul prezentat
este mai degrabă recomandabil organizaţiilor mari în care fiecare funcţiune
(uneori chiar activitate) are un loc bine precizat şi o relevanţă distinctă în
atingerea obiectivelor stabilite prin strategia de ansamblu.
2.1.11 Particularităţi ale utilizării modelelor
strategice pentru organizaţiile din România
Managementul strategic este focalizat în România, în mod tradiţional,
asupra unor categorii aparte de organizaţii, anume cele de dimensiune mijlocie şi
cele de dimensiune mare. Totuşi, în ultimele decenii, se remarcă tendinţa de
extindere a utilizării conceptelor impuse de practicarea managementului strategic şi
în alte categorii de organizaţii, pe care le putem considera “atipice” pentru teoria
managementului strategic: organizaţiile mici, cele din sfera publică sau cele nonprofit.
Acest fapt conorganizaţie în timp generalizarea utilizării acestui instrument
managerial şi translatarea experienţei de succes a organizaţiilor mari spre noi
categorii de organizaţii.
Utilizarea de către organizaţiile mijlocii şi mari din România a modelelor
strategice este necesară atât pentru a-şi concepe propria evoluţie viitoare, dar şi
datorită impactului asupra altor categorii de organizaţii, a căror evoluţie o
influenţează, pe baza sistemului de relaţii care apar între deţinătorii de interese, în
mod tradiţional.
Ca urmare a analizelor precedente, în tabelul 2.1 prezentăm sinteza utilităţii
modelelor strategice recomandabile organizaţiilor din România, în funcţie de
dimensiunea acestora (mici şi mijlocii, respectiv mari), de modul de constituire
(societăţi comerciale, regii autonome, companii naţionale, administraţii) sau de
domeniul în care acţionează (comercial sau non-profit).
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
Sinteză a necesităţii utilizării modelelor strategice
pentru organizaţiile din România, în funcţie de dimensiunea
şi tipul acestora
Tabelul 2.1
Model Organizaţii mari
Tip de organizaţie
Organizaţii
mici
şi mijlocii
Societăţi
comerciale
Regii autonome/
Administraţii/
Companii naţionale/
Organizaţii non-profit
I. Ansoff x x
G. Hofer şi D.Schendel x x
J. A. Pearce II
şi R. D. Robinson
xxx
Şcoala de la Harvard x x
K. Andrews x x x
M. J. Stahl şi D. W. Grigsby x x x
R. Daft x x x
B. Gluck, W. Kaufman,
A. Walleck
xxx
J. Carles x x x
P. G. Holland şi L. W. Rue x x
2.2 Decizii strategice
Deciziile strategice şi modelele proceselor decizionale se pot analiza şi în
calitate de componente ale procesului managementului strategic. Deciziile sunt sau
devin strategice atunci când se conformează unui „ax strategic”, unei orientări
strategice, iar rezultatele operaţionalizării lor depind în mod hotărâtor de integrarea
procesului decizional în ansamblul procesului de management strategic.
2.2.1 Modele ale procesului de decizie strategică
În procesul de alegere a obiectivelor strategice, I. Ansoff18 identifică trei
elemente importante: obiectivele, împreună cu deciziile necesare pentru realizarea
lor, constrângerile, adică elemente ale mediului care privează organizaţia de
libertatea anumitor alegeri şi responsabilităţile, adică acţiunile pe care organizaţia
18 I. Ansoff, op. cit., p. 95
Modelarea managerilor
îşi propune să le realizeze şi care fac parte din raţiunea sa de a exista sau din
misiunea sa.
Modelele prezentate surprind această legătură şi condiţionare. În plus,
trebuie amintit şi faptul că cercetările specialiştilor români efectuate în acest
domeniu au demonstrat necesitatea lucării în conisderare a ceea ce este cunoscut
sub numele de „situaţie stimul”, adică factorul – uneori greu de sesizat din afara
contextului managerial – care, demonstrat ca fiind determinant pentru succesul
unei abordări strategice de tip normativ, permite integrarea corectă a procesului de
formulare a deciziilor în cadrul procesului managementului strategic. Criteriile
decizionale la care se apelează în selectarea variantelor decizionale este necesar să
fie în concordanţă cu misiunea organizaţiei, obiectivul său fundamental,
posibilităţile conjuncturale şi restricţiile mediului.
2.2.1.1 Modelul O. Nicolescu
Autorul19 propune un model decizional normativ, evoluat, dinamic.
Acesta preconizează o modalitate eficace de structurare a procesului
decizional, prin integrarea elementelor implicate şi a iteraţiilor acestora într-o
schemă logică, refectând funcţionalitatea mecanismului decizional.
La baza modelului dinamic, conceput pentru procesul strategic desfăşurat
în organizaţiile româneşti, se află şase etape:
� identificarea şi definirea problemei decizionale;
� precizarea obiectivului decizional şi stabilirea criteriilor decizionale;
� stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale;
� deciderea, adică adoptarea variantei decizionale considerată optimă;
� aplicarea deciziei;
� evaluarea rezultatelor aplicării deciziei.
În activitatea practică de luare a deciziilor, momentele corespunzătoare
diferitelor etape nu sunt strict delimitate, ordinea lor nu este rigidă. Încadrarea în
succesiunea raţională a operaţiilor decizionale nu trebuie transformată într-un
obiectiv în sine, care să fie urmărit cu orice preţ.
Dacă „situaţia-stimul” poate fi comună pentru mai multe organizaţii care
acţionează în aceeaşi ramură şi generalizând, tuturor organizaţiilor româneşti (de
exemplu, trecerea de la o economie centralizată la o economie de piaţă, concurenţa
crescândă, privatizarea şi implicaţiile ei în materie de calitate şi costuri etc.),
19 O. Nicolescu (coord.), Sistemul decizional al organizaţiei, Bucureşti, Editura Economică,
1998,
p. 274-276
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
celelalte etape ale procesului decizional strategic normativ dobândesc dimensiuni
particulare pentru fiecare organizaţie, în funcţie de cel puţin două categorii de
influenţe (cele exercitate de mediu şi cele exercitate de decident).
Unul dintre avantajele certe ale utilizării acestui model decizional constă
în atenţionarea decidentului asupra posibilelor influenţe (reciproce) dintre procesul
decizional în ansamblul său şi mediul ambiant (exogen şi endogen) al organizaţiei.
Un alt avantaj este generat de faptul că într-o lume economică aflată într-o continuă
schimbare, procesul decizional este plasat în „cercul vicios” generat, de regulă, de
o situaţie stimul şi care generează la rândul său o alta, sursă la rândul său pentru un
alt proces decizional. Acest „perpetuum mobile” decizional corespunde fragilităţii
şi instabilităţii economice create de un mediu ambiant adesea ostil şi greu de definit
pentru mulţi dintre managerii români.
Complexitatea modelului decizional şi logica impecabilă îl recomandă spre
utilizare în procesele decizionale strategice şi tactice pentru toate organizaţiile din
România, indiferent de gradul de mărime sau domeniul de activitate.
Modelul este util atât din punctul de vedere teoretic dar şi pragmatic. Din
punct de vedere teoretic el oferă o imagine coerentă a ansamblului procesului
decizional cu elemente şi fazele sale componente şi relevând corelaţiile dintre
acestea. Din punct de vedere pragmatic, modelul poate fi folosit în formarea şi
perfecţionarea managerilor, specialiştilor din organizaţiile economice care
utilizează managementul ştiinţific drept instrument de lucru.
Utilitatea modelului apare şi atunci când se încearcă compararea rezultatelor
mai multor firme, care în aceleaşi condiţii economice, au apelat la acelaşi model
strategic. Rezultatele diferite care au fost „acceptate” sunt generate de influenţele,
reciproce sau unilaterale ale mediului şi ale decidentului/decidenţilor asupra fiecărei
etape a procesului decizional strategic. Modelul este redat în figura 2.11.
� După părerea autorului, modelul se recomandă tuturor tipurilor de
organizaţii economice româneşti şi pentru orice situaţie decizională, indiferent
de gradul de risc sau incertitudine asociat, deoarece în etapa de „decidere” se va
face apel la metoda decizională specifică fiecărui tip de situaţie, ceea ce conduce
dacă nu la reducerea riscului asociat aplicării deciziei, atunci cel puţin asigură
cunoaşterea mai exactă (şi completă) a posibilelor consecinţe.
Mediul decizional
Decidentul
Situaţii -
stimul
Situaţia stimul
Identificarea şi definirea
problemei decizionale
P area obiectivului
d
reciz
ecizional
Stabilirea criteriilor
decizionale
Stabilirea alternativelor
decizionale
Deciderea
Aplicarea deciziei
Evaluarea rezultatelor
aplicării deciziei
impact major
impact minor
Figura 2.11 Model strategic-normativ (adaptat după O. Nicolescu, op. cit.)
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
2.2.1.2 Modelul S. Oréal
Potrivit lui S. Oréal20, procesul de decizie strategică conţine trei etape
esenţiale:
1. alegerea obiectivelor strategice pe care le va urmări organizaţia;
2. formularea unei strategii globale a organizaţiei pentru a le putea
realiza;
3. alegerea strategiilor funcţionale, în scopul administrării
corespunzătoare a dezvoltării portofoliului de activităţi din organizaţie.
Figura 2.12 prezintă ierarhizarea obiectivelor strategice.
Opţiuni economice
şi sociale
fundamentale
Sisteme de valori ale managerilor
Misiunea organizaţiei
Obiective strategice pe termen lung
Obiective strategice pe termen mediu
Sistem de control
Bugetar
Strategic
Control
Figura 2.12 Piramida obiectivelor strategice
(adaptat după S. Oréal, op. cit.)
20 S. Oréal, op. cit., p. 245.
Modelarea managerilor
Acest mod de reprezentare a „clasificării” obiectivelor strategice ne
permite să sesizăm uşor caracterul voit sintetic al procesului de concepere a
strategiei. La baza piramidei sunt obiectivele şi modalităţile de control, iar în partea
superioară opţiunile care corespund scopurilor organizaţiei zona mediană fiind
rezervată obiectivelor propriu-zise.
Obiectivele strategice se află plasate în centrul ierarhiei scopurilor şi
obiectivelor unei organizaţii. În partea superioară sunt plasate elementele
permanente, durabile care evoluează foarte lent, obiective foarte generale sau valori
fundamentale care definesc priorităţile, obiectivele strategice, deciziile, În partea
inferioară, obiectivele strategice şi operaţionale sunt mai numeroase, exprimate
cantitativ, precis limitate în timp şi vizând efectele pe termen scurt.
Odată stabilite obiectivele strategice, este necesară alegerea şi formularea
unei strategii care să permită atingerea performanţelor dorite. Sunt rare cazurile în
care o singură soluţie strategică se impune ca fiind cea mai bună pe toate planurile.
De asemenea, rar se întâmplă ca aceasta să fie singura acceptabilă. Deşi dificil de
modelat, procesul de decizie strategică şi de formulare a strategiei răspunde unei
logici potrivit schemei prezentată în figura 2.13.
Obiective strategice
Axe strategice posibile
Evaluarea comparativă
Alegerea strategică
Aplicarea strategiei
Evaluarea strategiei
Sistemul de valori
al managerilor
Responsabilitatea
socială
a organizaţiei
Opţiuni
economice
Mediu Organizaţie
Figura 2.13 Procesul de decizie strategică
(adaptat după S. Oréal, op. cit.)
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
Avantajul major al utilizării modelului elaborat de S. Oreal, în procesele
decizionale constă în acordarea unei atenţii deosebite celor trei mari grupe de
variabile care pot influenţa acest proces: oportunităţile economice ale mediului
ambiant accesibile organizaţiei, variabilele (economice, culturale, profesionale) în
care cred managerii organizaţiei, şi responsabilitatea socială a acesteia, rareori
sesizată ca factor de influenţă în procesele strategice sau decizionale. Din
interdependenţa acestora rezultă obiective strategice bine construite, armonizate şi
posibil de atins. Apreciem ca reprezentând un alt avantaj, fundamentarea mai
multor posibile variante decizionale, din care prin procese de selecţie axate pe
criterii ferme decizionale managementul, urmează să se aleagă varianta optimă.
Anumite strategii sunt „a priori” imposibile, dată fiind situaţia organizaţiei
respective în momentul analizei. În funcţie de constrângerile anticipate, urmează
formularea efectivă a obiectivelor strategice, identificarea opţiunilor strategice
posibile, adică acelea care să-i permită atingerea obiectivelor strategice alese,
înainte de a le evalua, de a le compara şi de a o alege pe aceea care va deveni
strategie efectivă a organizaţiei în perioada următoare.
Condiţiile21 pe care trebuie să le îndeplinească procesul de formulare a
deciziilor strategice în vederea conceperii unei strategii sunt următoarele:
� Coerenţa fiecărei strategii posibile, cu concluziile diagnosticului
sau ale analizei SWOT; pentru fiecare strategie posibilă trebuie
verificat gradul de coerenţă cu principalele concluzii ale analizei
interne şi externe. Este necesară testarea relaţiei dintre fiecare axă
strategică şi sistemul de valori al managementului.
� Atractivitatea economică a fiecărei opţiuni. În funcţie de mai multe
criterii, precum nivelul iniţial al investiţiilor, rentabilitatea potenţială,
repartizarea în timp a recuperării resurselor investiţionale, se compară
diferitele opţiuni strategice posibile. Compararea se face şi în funcţie
de gradul de risc asociat. Riscul reflectă vulnerabilitatea strategiei, iar
factorii care definesc riscul global legat de o decizie pot fi de ordin
intern sau extern, sau pot fi determinaţi de caracteristicile sale inerente.
� Realismul punerii în operă a strategiei. Adesea trebuie căutate
răspunsuri la mai multe întrebări, între care: Ce grad de flexibilitate îşi
va menţine organizaţia, în condiţiile fiecărei posibile strategii?
Strategiile propuse sunt suficient de incitante pentru a antrena
21 S. Oreal, op. cit., p. 246 - 250
Modelarea managerilor
mobilizarea unui efort al organizaţiei în ansamblu şi al fiecărui
membru în parte?; Care sunt reacţiile mediului, în principal cele ale
pieţei şi concurenţilor?; Care este gradul de dificultate al punerii în
aplicare a fiecărei strategii propuse?
� Recomandăm utilizarea acestui model în cadrul derulării
proceselor decizionale din organizaţiile mari, care işi pot identifica în mod
concret şi complet variabilele care influenţează activităţile.
2.2.1.3 Modelul A. Desremaux
O altă abordare a proceselor de decizie strategică pe care o prezentăm este
aceea a lui A. Desremaux22. El optează pentru următoarele patru faze ale acestui
proces:
� Faza de definire a problemei, care presupune confruntarea de fapt cu
modelul ideal dorit de organizaţie. Definirea problemei are loc după
elaborarea prealabilă a unui model descriptiv al acţiunilor anterioare şi
a unui model ideal al stării sistemului analizat.
� Faza de definirea a soluţiilor, presupune descoperirea mijloacelor
pentru a reduce diferenţa dintre modelul descriptiv şi modelul ideal.
Aceasta se face cu ajutorul unui model de interpretare cauzal, care să
permită identificarea motivelor care au generat probleme şi prin
precizarea „simptomelor” organizaţiei.
� Faza de alegere a unei soluţii, care se realizează prin evaluarea
soluţiilor inventariate în faza precedentă şi prin raportarea la diferite
criterii. Criteriile pot fi raţionale sau subiective, deci mai mult sau mai
puţin cuantificabile.
� Faza de planificare a punerii în operă a soluţiei alese, cuprinde
identificarea metodelor de implementare cele mai potrivite. Această fază
reproduce operaţiile din fazele precedente, aplicându-le însă într-un
context diferit: acela al punerii în operă şi nu al identificării de soluţii.
O mare parte din reprezentările proceselor de decizie strategică sunt
variaţiuni în jurul descompunerii lor în aceste faze, fără aprofundarea aspectelor
punerii în operă. Presiunea timpului, gradul de urgenţă, stadiul de evoluţie sau
de dezvoltare al organizaţiei nu mai pot rămâne fără efect asupra caracteristicilor
22 A. Desremaux, op. cit., p. 219.
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
proceselor de decizie strategică şi asupra procesului de formulare şi punere în operă
a strategiei.
A. Desremaux identifică şi analizează determinanţii potenţiali ai
procesului de decizie strategică şi rolul acestora în obţinerea performanţei
organizaţiei. Astfel, procesul efectiv de decizie strategică se bazează pe analiza
realizată de persoanele care asigură managementul organizaţiei.
Complexitatea organizaţiei şi caracterul complex al strategiei, împreună cu
factorii de mai sus, influenţează procesul de decizie strategică. Principalele
elemente cu rol aparte în decizia strategică sunt, după autorul modelului,
următoarele: actorii, procesele de raţionalitate, demersul strategic şi ritmul de
realizare a procesului. Din interferenţa acestora rezultă formalizarea
strategiei şi procesul de punere în aplicare, fapt care generează performanţa
organizaţiei Figura 2.14 prezintă acest model.
Un avantaj esenţial al utilizării acestui model în procesele decizionale
derulate în organizaţii îl reprezintă gruparea variabile de influenţă în trei mari
categorii: variabile organizaţionale (endogene), variabile individuale (de personal),
variabile contextuale, adică provenind din mediul ambiant exogen. Restricţiile de
natură politică şi de natură economică reprezintă alte două grupe majore de factori
de influenţă, care în opinia autorului modelului, diminuează sau intensifică,
influenţa primelor trei asupra proceselor decizionale strategice.
Acestă a doua raportare la mediu poate fi considerată ca un alt avantaj
oferit de acest model. Bucla de răspuns permite posibilitatea de a se interveni la
nevoie în etapele de formulare şi punere în practică a strategiei, fie asupra
contribuţiei unora dintre „actori” (manageri sau executanţi), fie asupra necesităţii
respectării cerinţelor de raţionalitate privind deciziile strategice, fie asupra tipului
de demers propus, fie asupra ritmului (ca viteză şi direcţie).
Pe de altă parte, considerăm că nu este necesară sesizarea repetată a
influenţei variabilelor endogene, odată sub forma „variabilelor contextuale” şi a
doua oară sub forma „situaţiei-stimul”. În opinia noastră acest fapt reprezintă o
limită a modelului studiat.
� Rezultă astfel un alt avantaj care recomandă utilizarea acestui model
decizional pentru organizaţiile din România, indiferent de gradul lor de
mărime, de forma de proprietate şi de domeniul în care acţionează.
Factori contextuali:
� Caracteristicile mediului
� Cultura societală
� „Demografia” organizaţiei
Factori organizaţionali:
� Configuraţia generală
� Stil de management
� Particularităţi structurale
� Distribuirea puterii
� Forme de „coaliţie”
Complexitate economică Caracter politic
Formularea
şi aplicarea
strategiei
Actori
Raţionalitate
Demers
Ritm
Număr
Grad de măiestrie
Tehnico-economică
Socio-politică
Cognitivă
Sinoptic/incremental
Schimbare
continuă/discontinuă
Răspuns
Răspuns
Performanţă
Stimulii
mediului
Factori individuali (ai managerilor):
� Vârstă, formaţie, experienţă
� Tip de personalitate
� Percepţia asupra controlului
� Structuri cognitive
Figura 2.14 Determinanţii potenţiali ai procesului de decizie strategică (adaptat după A.
Desremaux, op. cit.)
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
2.2.2 Particularităţi ale utilizării modelelor de decizie
strategice pentru organizaţiile din România
Modelarea deciziilor strategice în România se află, încă, într-un stadiu
incipient. Un număr din ce în ce mai mare de manageri conştientizează, însă,
necesitatea – uneori vitală – apelării în mod constant, în cadrul procesului
managementului strategic, la modelele decizionale cele mai adecvate scopului
propus, dar şi caracteristicilor organizaţiei.
Importanţa apelării la modelare pentru fundamentarea deciziilor strategice
este impusă, în cazul organizaţiilor din România, de necesitatea luării în
considerare a constrângerilor mediului exogen sau endogen organizaţiei, mediu
care poate exercita influenţe favorabile sau defavorabile evoluţiei acesteia, în
perioada la care se referă deciziile strategice respective.
În tabelul 2.2 prezentăm concepţia noastră asupra sintezei utilităţii
modelelor decizionale aplicabile în organizaţiile din România, în funcţie de
dimensiunea acestora şi de modul de constituire (societăţi comerciale, respectiv
regii autonome sau companii autonome).
Sinteză a utilităţii modelelor decizionale pentru organizaţiile
din România,în funcţie de tipul şi dimensiunea acestora
Tabelul 2.2
Model Organizaţii mari
Tip de organizaţie
Organizaţii
mici şi mijlocii Societăţi
comerciale
Regii autonome/
Administraţii/
Companii naţionale/
Organizaţii din sfera
non-profit
O. Nicolescu x x x
S. Oréal x x
A. Desremaux x x x
Cercetările specialiştilor români efectuate în acest domeniu au demonstrat
necesitatea luării în considerare a ceea ce este cunoscut sub numele de „situaţie
stimul”, adică faptul – uneori greu de sesizat în afara contextului managerial, care,
demonstrat ca fiind determinant pentru evoluţia viitoare a organizaţiei, obligă
managementul acesteia să îl ia în considerare prin intermediul unei abordări
Modelarea managerilor
strategice de tip normativ, pentru integrarea corectă şi completă a procesului de
formulare a deciziilor strategice în cadrul procesului managementului strategic. În
acest caz, se impune ca fiecare organizaţie din România să apeleze în
selectarea variantelor decizionale la criterii aflate în concordanţă cu misiunea
propusă, cu obiectivul fundamental, cu oportunităţile oferite de conjunctura
economică internă şi/sau internaţională şi cu restricţiile mediului ambiant
exogen şi endogen.
2.3 Planificarea strategică
Popularitatea de care se bucură planificarea strategică în prezent, atât în
organizaţiile din ţările dezvoltate cât şi în ţările aflate în tranziţie spre sistemul
global al economiilor de piaţă, este evidentă. Planificarea strategică, reprezentând o
activitate de tip bugetar în deceniul şase al secolului 20, s-a răspândit rapid,
devenind o metodă de management solid ancorată în realităţile unui număr mare de
firme, spre mijlocul perioadei 1970-1980.
Sarcinile planificării strategice sunt acelea ale pregătirii acţiunilor vitale ale
organizaţiei, adică cele care vizează orizonturi îndelungate de timp, anticipând
consecinţele durabile pe care acesta le poate avea. Planificarea strategică face
dovada unei remarcabile capacităţi de adaptare şi de rezistenţă, în condiţiile unui
mediu schimbător şi parţial necunoscut.
2.3.1 Necesitatea planificării strategice
Planificarea strategică este necesară, potrivit lui H. Mintzberg din mai
multe considerente:
/ Organizaţiile trebuie să planifice pentru a-şi coordona activităţile,
întrucât planurile şi planificarea pot servi ca mecanisme importante
pentru a reuni activităţile disparate. Organizaţiile sunt „aranjamente
raţionale”, de persoane şi de propuneri de activitate reunite în planuri.
Coordonarea acestora se poate face prin controlul direct exercitat de
un lider.
/ Organizaţiile trebuie să planifice pentru a se asigura că viitorul
este corect înţeles şi luat în considerare. Există trei moduri în care
organizaţia poate ţine cont de viitor: pregătindu-se pentru evenimente
inevitabile care se pot produce, sesizând elementele nedorite, care se
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
pot produce sau controlând ceea ce poate fi controlat. Rezultă de aici
că planificarea strategică poate deveni un mijloc pentru a previziona
elementele încă neprogramate.
/ Organizaţiile trebuie să planifice pentru a fi raţionale, adică
adaptate cerinţelor pieţei şi conjuncturii economice. Planificarea
strategică este importantă nu prin ceea ce este, ci prin ceea ce
simbolizează. Eforturile managerilor sunt presupuse a fi mai eficiente
decât cele ale altor persoane din organizaţie, iar virtuţile planificării
rezultă şi din faptul că foloseşte norme universale pentru alegeri
specifice organizaţiei implicate. Va rezulta de aici că strategia
obţinută în urma acestui proces complex reprezintă: un plan (sau
ceva echivalent), o formă de exprimare a scopurilor, o poziţie (prin
determinarea produselor/serviciilor şi a pieţelor specifice), o
perspectivă, reflectând modul în care organizaţia îşi percepe propria
activitate. Ca perspectivă, strategia priveşte în viitor, spre locul în care
produsele/serviciile îşi întâlnesc consumatorii, în timp ce, ca poziţie,
strategia priveşte spre interiorul organizaţiei, spre strategi, spre cei care
stabilesc viziunea de ansamblu a organizaţiei.
2.3.1.1 Forme de planificare strategică
Prezentăm în continuare două abordări ale conceptului de planficare
strategică în privinţa formelor pe care acest proces le îmbracă.
� A. Desremaux23 optează pentru următoarele forme de planificare
strategică, fiecare dintre acestea exprimând o preocupare dominantă pentru
managementul organizaţiei:
θ Planificarea ca sistem centralizat de control, reprezentând dorinţa
managementului organizaţiei de a avea un mai bun control asupra
alocării şi utilizării resurselor.
θ Planificarea ca un cadru propice pentru inovare, adică promovarea
iniţiativelor locale, la nivelul subdiviziunilor organizatorice, evitând ca
birocraţia şi centralizarea să distrugă inovaţia şi creativitatea. În acest
23 A. Desremaux, op. cit., p. 215
Modelarea managerilor
caz, planificarea este un fel de „entrepreneurship”, adică intraprenoriat
organizat, a cărui necesitate ţine de schimbările propuse de mediu.
θ Planificarea ca un cadru pentru învăţare, reflectând activitatea
specifică prin care membrii organizaţiei învaţă să se adapteze unui
mediu imprevizibil şi în continuă schimbare.
θ Planificarea ca un proces politic. Mediul organizaţiei este format din
numeroase grupuri de interese care exercită presiuni ce trebuie
diagnosticate pentru a dezvolta o strategie capabilă să asigure
legitimitate şi supravieţuire. Organizaţia este în acest caz o societate în
miniatură, marcată de lupta pentru împărţirea corespunzătoare a
resurselor şi a pieţelor.
θ Planificarea ca un exerciţiu de prospectivă, invitând la cercetarea
alternativelor viitoare şi la „construirea” flexibilităţii organizaţiei.
Cadrul pentru reflexia strategică îl reprezintă însuşi procesul de
planificare strategică.
θ Planificarea ca un cadru care să pregătească organizaţiile pentru
restructurare/reorganizare. Se recomandă ca cele două modalităţi de
schimbare organizaţională relativ asemănătoare să se realizeze
concomitent şi în strânsă interdependenţă
θ Planificarea ca stil de gestiune internă are în vedere coordonarea
internă a organizaţiei, repartizarea sarcinilor şi desemnarea
participanţilor la procesul de planificare strategică, iniţiativa de care
aceştia vor da dovadă în materie de formulare a strategiei, modalităţile
de punere în aplicare, natura controalelor exercitate şi legăturile cu
sistemul de recompensare/sancţionare.
θ Planificarea ca atitudine faţă de mediu. Procesul de planificare
strategică este necesar să reflecte anumite atitudini şi cerinţe ale celor
care-l concep şi animă faţă de viitor şi de ceea ce îi este acestuia
asociat: schimbare, risc, incertitudine. Atitudinile faţă de viitor sunt
cunoscute: se poate opta pentru a aştepta şi a vedea (atitudinea celor
care cred că pot răspunde oricărei modificări de mediu şi că pot asigura
supravieţuirea organizaţiei în orice context), se poate opta pentru a
prevedea şi a pregăti (cazul organizaţiilor care estimează că nu pot
anticipa avantaje din evoluţia mediului fără a se pregăti), se poate opta
pentru a face să sosească viitorul (prin modelarea acestuia, prin
crearea unor oportunităţi). Ultimele două atitudini sunt dovezi ale unei
preocupări pentru planificarea strategică. Se poate aprecia că orientarea
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
şi controlul planificării strategice variază în funcţie de credinţele
managementului, de gradul de autonomie al organizaţiei şi de poziţia
acesteia în sistem.
� Y. Allaire şi M. Firşirotu24 propun pentru analiză cinci forme de
planificare strategică:
� Planificarea strategică dominată de lider; acesta cunoaşte intim
organizaţia pe care el a construit-o, i-a impregnat preferinţele sale şi
viziunea sa, rezultând că dispariţia acestuia sau adăugarea altor
activităţi faţă de cele iniţiale necesită altă formă de planificarea
strategică.
� Planificarea strategică dominată de cultură, reflectă cazul unor
organizaţii mari ale căror activităţi sunt dispersate din punct de vedere
geografic, dar care au aceleaşi centre de greutate sau aceleaşi
competenţe fundamentale. Cultura (puternică, unică) reprezintă
vectorul real de control al deciziilor şi acţiunilor.
� Planificarea strategică dominată de personalul de specialitate,
întâlnită atunci când activităţile organizaţiei sunt diversificate şi
corespund mai multor centre de activitate, când trebuie lăsată
suficientă autonomie cadrelor operaţionale în materie de formulare şi
de punere în practică a strategiei. Managementul de nivel superior
trebuie doar să propună valori comune pentru a asigura unitatea şi
sentimentul de apartenenţă la o colectivitate. Restul este reprezentat de
atribuţiile executanţilor.
� Planificarea strategică dominată de cifre, întâlnită atunci când în
lipsa unei cunoaşteri aprofundate a activităţilor foarte diversificate şi a
unei culturi coerente, managementul se concentrează asupra aspectelor
cantitative şi financiare ale planurilor pregătite de executanţi şi
transformă planificarea strategică într-un mijloc de control „postfactum”.
� Planificarea strategică dominată de consilieri, apărută ca răspuns la
forma precedentă şi întâlnită în cazul în care managementul este dotat
cu servicii de colectare şi analiză a datelor pentru reducerea
dezechilibrelor de informare în raport cu executanţi.
24 Y. Allaire, M. Firşirotu, Management strategic, Bucureşti, Editura Economică, 1998,
p.160.
Modelarea managerilor
De regulă, consilierii şi colaboratorii managerului obţin, furnizează şi
interpretează, împreună cu managerul, informaţiile necesare planificării strategice.
2.3.2 Modele de planificare strategică
� În ultimele decenii au fost concepute diverse modele ale procesului de
planificare strategică, dintre care vom prezenta în cele ce urmează pe cele
care considerăm că pot fi reţinute şi aplicate în organizaţiile româneşti
aflate în diferite stadii ale procesului de tranziţie spre economia de piaţă
sau în diferite zone instituţional-administrative. Ne referim la modele
punctuale, în care diferitele etape sunt riguros prezentate, autorii acestora
propunând astfel modalităţi viabile de adaptare a organizaţiilor la
cerinţele economiei şi administraţiei moderne.
2.3.2.1 Modelul A. Desremaux
Un asemenea model este cel propus de A. Desremaux25; el conţine 12
etape, iar reprezentarea modelului sub formă matriceală uşurează înţelegerea
şi aplicarea acestuia. În model intervin cele trei niveluri de elaborare a
strategiei (aşa cum se prezintă în figura 2.15), respectiv nivelul de organizaţie,
nivelul de activitate al subdiviziunilor organizatorice şi nivelul de funcţiune,
precum şi variabilele care influenţează activitatea organizaţiei, iar modelul
suferă reevaluări anuale în cele trei componente esenţiale: formularea,
programarea şi bugetizarea strategiei.
Structura matriceală a procesului de planificare strategică propus de A.
Desremaux ne permite să identificăm uşor avantajele acestuia. Astfel, un prim
avantaj îl reprezintă elaborarea concomitentă a strategiei le cele trei niveluri, fapt
care permite corelarea acestora şi evitarea unor inconsecvenţe. De altfel,
parcurgând etapele necesare, de la 1 la 12, se observă că, în final, sunt concepute
strategii la cele trei niveluri propuse de autorul modelului. Apreciem, de asemenea,
ca un avantaj faptul că modelul permite reevaluarea parţială a stadiului de realizare
a strategiilor concepute, în vederea unor eventuale modificări sau adaptări la noi
condiţii ale factorilor de influenţă.
Un alt avantaj al modelului derivă din faptul că acest model oferă o
imagine complexă a procesului de planificare strategică în sensul cuprinderii atât a
strategiilor dar şi a programelor necesar de pus în practică la nivelul subdiviziunilor
25 A. Desremaux, op. cit., p. 290
organizatorice sau al funcţiunilor, dar şi a bugetelor stabilite pentru fiecare nivel de
realizare a strategiei.
Niveluri
de elaborare
a strategiei
Variabile
Reevaluare anuală
Formulare Programare Bugetizare
Organizaţie
Particularităţile
organizaţiei:
� Misiune
� Obiective
� Structură
organizatorică
Informaţii Formularea
necesare: strategiei
� Diagnostic de ansamblu
� Riscuri
strategice
Revizuire şi consolidare Revizuire şi consolidare
Subunităţi
organizatorice Particularităţile
subdiviziunilor
organizatorice
Formularea strategiilor
parţiale pentru
subdiviziunile
organizatorice
Programe
de acţiune specifice pentru
subdiviziunile
organizatorice
Elaborarea bugetelor
pentru subdiviziunile
organizatorice
Funcţiuni Activităţi componente Formularea strategiilor funcţionale
Definirea
programelor
de acţiuni
specifice
subdiviziunilor
Elaborarea bugetelor
pe funcţiuni
126
7
9
10
11
12
4
58
3
Figura 2.15 Procesul de planificare strategică (adaptat după A. Desremaux, op. cit.)
Modelarea managerilor
� Considerăm că modelul poate fi recomandat spre utilizare în
procesele de planificare strategică a organizaţiilor de dimensiuni mari aflate în
proprietate publică. În acest mod, prin strategiile elaborate, se poate ţine cont de
ansamblul variabilelor implicate şi de specificul acestor orgaizaţii. Este posibil ca,
datorită complexităţii sale, modelul să fie dificil de aplicat, ceea ce poate
reprezenta o limită a acestuia.
2.3.2.2 Modelul M. Marchesnay
În viziunea lui M. Marchesnay26, procesul de planificare strategică este
condiţionat de existenţa unor influenţe între cele trei mari grupe de componente:
activităţi, etape, rezultate. Activităţile analizate din punct de vedere strategic de
către autorul modelului sunt cele de orientare generală a organizaţiei şi de gestiune
şi control bugetar, etapele acestui proces constau în stabilirea planurilor,
programelor şi a bugetelor, iar indicatorii prin care se evidenţiază performanţele
organizaţiei îmbracă forma scopurilor, obiectivelor şi a tendinţelor strategice.
Diferenţele înregistrate între obiective şi realizări determină uneori revizuirea
bugetelor şi a programelor iniţiale. În acest mod, planificarea strategică pentru
perioada următoare va evita dezechilibrele şi insuccesele înregistrate în etapa
curentă. Modelul este prezentat în figura 2.16.
Ca urmare, bucla de răspuns are un dublu scop: de a redimensiona, la
nevoie, bugetul stabilit iniţial dar şi de a regândi nivelurile previzionate ale unui
indicator, în cazul în care bugetul devine insuficient ori dacă s-au schimbat
semnificativ variabilele de influenţă ale mediului ambiant. Ca atare, considerăm că
acest dublu răspuns reprezintă un avantaj oferit de modelul studiat (cel puţin prin
comparaţie cu alte modele de planificare strategică).
� Propunând influenţe şi interdependenţe uşor de înţeles şi de realizat de
cei care se ocupă cu planificarea strategică, apreciem că modelul poate fi utilizat
cu succes în organizaţiile mici şi mjlocii pentru care rezultatele sunt
dependente direct de „activităţile” care asigură planificarea strategică.
26 M. Marchesnay, op. cit., p. 116
Diferenţe(+/–)
Ţinte
Obiective
Scopuri
� bugetelor
� previziunilor
Revizuirea:
Răspuns
Bugete
Programe
Planuri
Control financiar
Management financiar
Management previzional
Orientarea de ansamblu
a organizaţiei
Activităţi Etape Rezultate
Figura 2.16 Schema simplificată a planificării strategice (adaptată după M.
Marchesnay, op. cit.)
Modelarea managerilor
2.3.2.3 Modelul G. A. Cole
Al treilea model de planificare strategică pe care îl prezentăm, acela
elaborat de G. A. Cole27, se desfăşoară între două etape extreme deosebit de
importante: definirea scopurilor fundamentale ale organizaţiei (sub influenţa
culturii acesteia şi a deţinătorilor de interese) şi controlul şi revizuirea
rezultatelor planurilor stabilite iniţial. Scopurile vor determina obiective
strategice, iar ca urmare a evaluării performanţelor organizaţiei (pe baza unui
diagnostic sau a unei analize SWOT), se vor proiecta strategii alternative, care sunt
supuse apoi evaluării. Planul strategic ales urmează să fie aplicat, iar sarcinile
cuprinse în acest plan vor fi defalcate pe subdiviziuni organizatorice. La nivelul
acestora, planurile se defalcă în continuare pe funcţiuni, urmărindu-se realizarea
lor. Dacă este necesar, se poate recurge la revizuirea din mers a planurilor, iar acest
fapt este posibil chiar şi într-un context în care mediul este puternic instabil.
Modelul este prezentat în figura 2..17, iar figura 2.18 redă nivelurile de realizare a
strategiei.
G. A. Cole ne propune un model „tradiţional” de planificare strategică, în
care logica etapelor şi a factorilor de influenţă este uşor de descifrat.
� Organizaţiile mari şi administraţiile complexe pot afla astfel din
propunerea lui G. A. Cole modelul adecvat pentru realizarea propunerilor
strategice la cele trei niveluri (ansamblul organizaţiei, subdiviziunile
organizatorice, funcţiunile).
Răspunsul este necesar şi apreciem că precizarea distinctă a reevaluării
unor strategii că urmare a controlului rezultatelor aplicării acestora reprezintă un
avantaj considerabil al modelului.
27 G. A. Cole, Management, Theory and Practice, London, D.P. Publications Aldine Press,
1992,
p. 247
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
Deţinători
de interese
Scopurile
fundamentale
ale organizaţiei
Cultura
organizaţiei
Evaluarea
performanţelor
interne
Obiective
strategice
Evaluarea
performanţelor
externe
Evaluarea strategiilor
alternative
Aplicarea opţiunilor
strategice de ansamblu
Obiectivele subdiviziunilor
organizatorice
Planuri operaţionale
(pe funcţiuni)
Controlul rezultatelor
aplicării planurilor
Răspuns
Revizuirea planurilor
(dacă este cazul)
Figura 2.17 Planificare strategică în cadrul organizaţiei
(adaptată după G. A. Cole, op. cit.)
Subdiviziune
organizatorică 1
Subdiviziune
organizatorică 2
Subdiviziune
organizatorică 3
Comercial Producţie Cercetare
Dezvoltare
Personal Financiar
Organizaţie
Strategii parţiale
(la nivel de funcţiune)
Strategii la nivel
de subunitate
organizatorică
Strategia globală
(la nivel de organizaţie)
Figura 2.18 Niveluri de realizare a strategiei
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
2.3.2.4 Modelul H. Mintzberg
Viziunea lui H. Mintzberg28 în acest context al planificării strategice, este
mai complexă şi mai completă decât punctele de vedere ale specialiştilor cărora le
aparţin modelele anterioare. Pentru el, reuşita procesului de planificare strategică
constă în asigurarea unui cadru de ansamblu pentru planificare ca activitate, planuri
ca rezultate ale planificării şi planificatori ca manageri. Modelul propus de el ca
element central formarea strategiei, iar programarea strategică este situată la
ieşirea din „cutia neagră“. Ea începe cu strategiile formulate şi le
operaţionalizează în decursul etapelor de codifcare, elaborare şi conversie în
rezultate.
Rezultatele finale sunt reprezentate de planurile detaliate, care servesc ca
elemente de comunicare şi control în trei direcţii: către exteriorul organizaţiei, către
interiorul organizaţiei şi în sens invers, către punctul de intrare în procesul de
elaborare a strategiei, ca buclă de retroacţiune. Un alt rol al planurilor este indicat
ca buclă de retroacţiune către analiza strategică. Figura 2..19 redă acest model.
Analiza strategică (de fapt, activitatea planificatorilor) este reprezentată
sub formă de intrări în “cutia neagră“ a formării startegiei. La ieşire se află
examenul atent al strategiilor astfel concepute, un alt aspect al acestui rol. Rolul de
catalizator apare în schemă ca un sprijin pentru încurajarea gândirii strategice, chiar
dacă planificatorul ca strateg este plasat în cadrul formării strategiei.
Mult deosebit de cele precedente, acest model ne propune, în concepţia lui
H. Mintzberg, o viziune a gândirii strategice care trebuie să existe şi să funcţioneze
eficient, dar mai ales permanent, în organizaţie. Din acest motiv, modelul
surprinde „doar” momente esenţiale ale procesului de planificare strategică:
fundamentarea, elaborarea şi ca urmare a impactului cu mediul ambiant,
evaluarea şi controlul (extern), adică din partea deţinătorilor de interese, dar
şi intern (din partea subdiviziunilor organizatorice care participă la etapele
precedente).
Autorul modelului lasă suficient loc pentru contribuţia „planificatorilor” în
procesul de planificare strategică. Ei vin astfel concomitent cu previziuni, planuri şi
programe dar şi cu proprii „căutări”, adesea repetitive şi influenţate de „obsesii
manageriale” (performanţă, avantaj-competitiv, relaţii cu deţinătorii de interese).
28 H, Mintzberg, op. cit., p. 123
Analiza strategică
(planificatori)
Planuri cu rol
de control
Elaborarea
strategiei
Fundamentarea
strategiei
Evaluare,
comunicare
şi control
extern
(planuri)
Evaluare,
comunicare ş
control inter
(planuri)
(planificatorii ca strategi)
„Căutarea
strategiei”
(planificatori)
Programarea
strategică
(planificare)
Răspuns
i
n
Răspuns
Planuri cu rol
de stimulare
Figura 2.19 Cadrul de ansamblu pentru planificare, planuri, planificatori (adaptat după
H. Mitzberg, op. cit.)
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
� Pentru organizaţiile mari care practică în mod consecvent
planificarea strategică şi pentru administraţiile complexe, utilizarea acestui model
poate reprezenta o schimbare de viziune în sensul acceptării rolului important al
experienţei anterioare în activităţi de planificare a unor manageri în stabilirea
viitorului organizaţiei. Cele două bucle de retroacţiune atenţionează asupra
„răspunsului” sesizat în mediul extern, respectiv intern, ca urmare a conceperii
strategiei. Există astfel posibilitatea recomandării unor elemente de
fundamentare care pot influenţa substanţial şi etapa de elaborare strategiei.
2.3.3 Particularităţi ale utilizării modelelor
de planificare strategică pentru organizaţiile
din România
Adaptarea conceptelor şi tehnicilor modelării manageriale la specificul
organizaţiilor din România trebuie realizată, în mod firesc, cu respectarea
particularităţilor acestora. Planificarea strategică nu face excepţie, iar modelele
utilizate trebuie adaptate specificului organizaţiilor care îşi propun să le aplice. Ca
urmare, planificarea strategică poate avea o utilitate mai largă, într-un context
economic nou, prin intermediul influenţelor favorabile exercitate de diverse
categorii de factori ai mediului ambiant exogen organizaţiei. În schimb, pentru o
organizaţie „atipică“ (publică, non-profit sau intraprenorială), utilitatea planificării
strategice ar putea fi mai restrânsă, ca urmare a particularităţilor procesuale şi
structurale ale acestor organizaţii.
În România, utilizarea cu succes a modelelor de planificare strategică are
rezultate pozitive numai în cazul în care „utilizatorul”, adică managementul
organizaţiei interesate să realizeze planificarea strategică, defineşte şi înţelege
corect contextul economic, politic şi social, îşi alege instrumentarul adecvat,
identifică şi realizează avantajele modelării, cunoaşte şi evită limitele utilizării
exagerate sau neadecvate a noilor instrumente manageriale.
Existenţa organizaţiilor „atipice”, altele decât cele de dimensiuni mari,
impun pentru managementul acestora necesitatea adpatării la specificul lor a
instrumentelor specifice planificării strategice.
În tabelul 2.3 prezentăm, în concepţia noastră, sinteza utilităţii modelelor
de planificare strategică recomandabile pentru organizaţiile din România, în funcţie
de dimensiunea acestora.
Modelarea managerilor
Sinteză a utilităţii modelelor de planificare strategică
pentru organizaţiile din România,
în funcţie de tipul şi dimensiunea acestora
Tabelul 2.3
Model Organizaţii mari
Tip de organizaţie
Organizaţii
mici
şi mijlocii
Societăţi
comerciale
Regii autonome/
Administraţii/
Companii naţionale/
Organizaţii non-profit
M. Marchesnay x
A. Desremaux x
G.A. Cole x
H. Mintzberg x x
2.4 Modelarea managerială
Managementul strategic aplicabil organizaţiilor din România este
influenţat de particularităţile perioadei istorice pe care o traversează economia şi
societatea românească, adică aceea a tranziţiei treptate la sistemul global al
economiilor de piaţă şi al administraţiei eficiente şi eficace. Îndeplinirea anumitor
cerinţe este absolut necesară pentru ca efectele pozitive rezultate din utilizarea
modelării manageriale să se producă. Cele mai importante sunt următoarele:
/ utilizarea frecventă în practica managerială a unor metode,
sisteme, tehnici moderne de management, în general şi a celor
specifice exercitării funcţiei de previziune, în special;
/ luarea în considerare în practica managerială a impactului
tendinţelor care se manifestă pe plan mondial în acest domeniu;
aceste tendinţe reprezintă „axe majore de direcţionare a
transferului de cunoştinţe manageriale şi direcţii de remodelare şi
modernizare a conducerii organizaţiilor din orice ţară“29;
/ schimbarea „tipului” de relaţie dintre organizaţie şi organismele
statului, în sensul creării unei relaţii de tip „parteneriat”,
avantajoasă ambelor părţi;
29 O. Nicolescu, Management comparat, Bucureşti, Editura Economică, 2001, p. 333
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
/ apariţia treptată a unei noi viziuni în ceea ce priveşte relaţia
dintre organizaţie şi deţinătorii de interese, în sensul luării în
considerare în toate fazele procesului managementului strategic a
specificului acestora;
/ participarea activă a organizaţiilor din România la circuitul
economic mondial, prin schimburi profitabile;
/ crearea şi menţinerea avantajului concurenţial al organizaţiilor
care utilizează consecvent modelarea managerială ca instrument
de conducere;
/ facilitarea transferului de cunoştinţe manageriale şi de tehnologie
de la organizaţiile de succes la cele care care doresc să beneficieze
de avantajele modelării manageriale.
Problema modelării deciziilor strategice şi a planificării strategice în
România se află încă într-un stadiu incipient. Nu toate organizaţiile economice
sau din sfera non-profit conştientizează importanţa elaborării strategiei pe
baza unui model şi a fundamentării acesteia pe temeinice analize diagnostic
ori studii de marketing şi diverse previziuni economice şi sociale. Şi acest fapt
este valabil în toate ţările.
Importanţa apelării la modelare în fundamentarea deciziilor strategice sau
în procesul de planificare strategică este impusă de necesitatea luării în considerare
a contrângerilor mediului exogen şi endogen organizaţiei, mediu care este favorabil
sau devaforabil dezvoltării organizaţiei în perioada la care se referă strategia
respectivă.
Reuşita apelării la modelare este condiţionată de cunoaşterea mai multor
factori, în funcţie de care se decide asupra modelului ales. Considerăm că cei
mai importanţi sunt următorii:
� managementul organizaţiei, un factor care poate avea o influenţă
pozitivă (dat fiind faptul că acesta cunoaşte bine „nevoile” organizaţiei
în materie de strategie), dar şi negativă (dacă nu este bine informat în
acest domeniu);
� misiunea organizaţiei, stabilită de către managementul său sau de
către proprietari sau acţionari, poate reprezenta un factor pozitiv,
favorabil pentru alegerea celui mai adecvat model strategic decizional
sau de planificare strategică;
Modelarea managerilor
� cultura, organizaţiuonală şi managerială care poate avea, în funcţie de
gradul de dezvoltare şi de integrare a modelării manageriale, o
influenţă pozitivă sau negativă cu rezultate pe termen mediu sau lung;
� rezultatele analizei diagnostic, care pot conduce la alegerea unui
model decizional strategic adecvat evoluţiei anterioare a organizaţiei şi
recomandărilor formulate pentru viitor;
� mediul exogen şi endogen al organizaţiei, care poate determina, prin
particularităţile sale, orientarea spre cel mai adecvat model decizional
strategic; în acest sens se poate analiza detaliat şi cuantifica fiecare
categorie de factori de mediu, dintre care esenţiali par a fi pentru
organizaţiile româneşti, în momentul actual, factori legislativi, factorii
politici şi factorii economici;
� strategia organizaţiei, chiar dacă în unele modele este parte
componentă, influenţează hotărâtor modelul decizional strategic ales.
Analiza acestor factori, pe de o parte, şi specificul modelelor decizionale
strategice sau de planificare strategică, pe de altă parte, permit stabilirea celor mai
adecvate corespondenţe.
Trecerea de la amatorism, bazat exclusiv pe intuiţie, fler, talent, la un
management profesionist, competent, este una dintre cele mai actuale şi complexe
modificări survenite în ultimele două decenii pe plan mondial în domeniul
managementului. Cauzele sunt limpezi:
θ complexitatea crescândă a activităţilor economice;
θ dinamica nemaiîntâlnită a evoluţiilor din economie şi societate;
θ evoluţiile recente din domeniul managementului ştiinţific;
θ interdependenţele economice, sociale, politice, culturale şi manageriale
manifestate la scară mondială.
Managerul profesionist30 utilizează predominant în activitatea sa, în
scopul derulării atribuţiilor sale specifice, concrete, metode, tehnici, principii,
modele furnizate de ştiinţa managementului, urmărind astfel obţinerea de
către organizaţia pe care o conduce, a unor performanţe deosebite, în
condiţiile creşterii competitivităţii şi concurenţei interne, dar mai ales
internaţionale.
Ca urmare, profesionalizarea managementului31 – ca o tendinţă
complexă – presupune, în esenţă o schimbare de viziune şi de atitudine
managerială, care se poate sintetiza în trecerea de la managementul clasic (curent,
30; 31 O. Nicolescu, op.cit, 2001, p. 378 - 388
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
conservator, informativ, fragmentar, autarhic) la managmentul modern
(anticipativ, previzional, inovaţional, informatizat, sistemic, internaţional).
Ca manager profesionist, conducătorul organizaţiei sau cel al subunităţii
organizatorice în care se practică în mod conştient şi consecvent modelarea
managerială îşi propune să aleagă cele mai adecvate instrumente (modele,sisteme,
metode, tehnici de management) pentru a cunoaşte şi reduce riscurile asociate
viitorului, pentru a înţelege şi elimina unele cauze care pot genera aspecte negative
sau pentru a conserva şi dezvolta acele cauze care produc vizibile consecinţe
favorabile asupra performanţei organizaţiei.
Paleta largă a instrumentelor de modelare create şi dezvoltate de
specialiştii în management oferă premisele pentru ca managerii profesionişti
să identifice şi să pună în practică în procesele strategice derulate în
organizaţiile lor, modelele de management strategic, decizional sau de
planificare strategică, cele mai adecvate scopurilor urmărite, momentului din
evoluţie în care se află organizaţia sau conjuncturii economice, politice sau
sociale, respectiv conjuncturii interne şi externe organizaţiei.
Capitolul 3
Studiu de caz privind
fundamentarea, elaborarea,
implementarea şi evaluarea
strategiei generale
a S.C. PROIECT S.A.
şi a strategiei parţiale a DTAC*
3.1 Fundamentarea strategiei
3.1.1 Premisele strategiei
În momentul actual, al conceperii strategiei pentru perioada
2006-2008, S.C. PROIECT S.A.∗ se află în faza de maturitate a ciclului său de
viaţă. De aceea, considerăm că, pentru evitarea declinului, un nou impuls dat
activităţii institutului poate fi asigurat numai de realizarea unor strategii parţiale,
alături de cea generală. Dintre acestea, prezintă importanţă pentru noi tipurile de
activităţi uşor identificabile în cadrul institutului, sub forma departamentelor,
pentru care propunem realizarea unor strategii parţiale.
Strategia propusă de noi influenţează majoritatea deţinătorilor de
interese ai institutului. Aceştia sunt: statul ca acţionar proprietar, salariaţii
* Departamentul Tehnologier Apă-Canal, subdiviziune organizatorică din cadrul S.C.
PROIECT S.A.
∗ Informaţiile financiar-contabile şi cele de natură managerială furnizate de S.C. PROIECT
S.A. au
fost parţial adaptate specificului impus de realizarea studiului de caz şi în conformitate cu
păstrarea necesarei confidenţialităţi.
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
(334 de persoane), managementul de nivel superior (3 persoane), clienţii
(administraţia locală, consiliile locale şi judeţene, Ministerul Transporturilor,
Construcţiilor şi Turismului), băncile, furnizorii de echipamente, utilităţi.
3.1.2 Modalităţi de fundamentare a strategiei
Prognozele efectuate în domeniul de activitate al S.C. PROIECT S.A.
atestă faptul că în anii care urmează vor exista din ce în ce mai multe comenzi
pentru diverse lucrări. În multe localităţi din ţară, urbane şi rurale, lucrările
tehnico-edilitare existente nu se ridică la nivelul calitativ şi cantitativ cerut de o
economie de piaţă modernă şi de o societate aflată la începutul mileniului trei.
Având în vedere că există programe guvernamentale în acest domeniu, cu
finanţare internă şi externă asigurată deja pentru următorii ani, apreciem că şi
problema susţinerii financiare este, în mare măsură, rezolvată.
Analiza diagnostic şi analiza SWOT au demonstrat necesitatea
conceperii unei strategii globale şi a unor strategii pe domenii de activitate sau pe
subdiviziuni organizatorice (de tipul departamentelor) pentru ca punctele forte ale
institutului şi principalele oportunităţi care îi sunt accesibile să nu fie irosite.
Crearea unei viziuni asupra viitorului (pe termen mediu, de trei ani) reprezintă una
dintre condiţiile minimale pentru ca institutul să se menţină pe piaţa proiectelor şi
a lucrărilor tehnico-edilitare. În funcţie de conjunctura economică din ţară, dar şi
din regiune, de evoluţiile incerte şi contradictorii de pe piaţa financiară monetară
şi valutară, politicile globale şi parţiale pot adapta din mers componentele
strategiei.
3.1.3 Stabilirea tipului, locului şi rolului
organizaţiei în cadrul domeniului de activitate
S.C. PROIECT S.A., Institut de studii şi cercetări pentru lucrări
tehnico-edilitare, funcţionează sub forma juridică de societate comercială pe
acţiuni, conform legilor în vigoare, fiind înregistrat la Camera de Comerţ şi
Industrie a României, sub nr. J/40/2443/1991.
La baza activităţii S.C. PROIECT S.A. se află Statutul societăţii şi
Regulamentul de Organizare şi Funcţionare. Sediul institutului este în municipiul
Bucureşti, str. Tudor Arghezi, nr. 21, sector 2.
Obiectul de activitate al institutului îl constituie realizarea de studii şi
proiecte şi oferirea de servicii de consultanţă în domeniul echipării teritoriului
Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea
strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC
precum şi realizarea de lucrări cu caracter edilitar aferente localităţilor şi agenţilor
economici din ţară. Cele mai importante activităţi ale institutului se derulează în
următoarele domenii:
/ proiectare, urbanism, inginerie şi alte activităţi tehnice pentru lucrări
edilitare, alimentare cu gaze naturale, rutiere şi de salubritate;
/ cercetare, explorare, prospectare geologică şi cartografiere pentru
cercetarea structurii solului şi a apelor subterane;
/ consultanţă pentru afaceri în domeniul de activitate specific;
/ testări şi analize tehnice în domeniul de activitate specific, inclusiv al
protecţiei mediului;
/ sisteme de alimentare cu apă potabilă şi industrială;
/ sisteme de canalizare;
/ captări, regularizări de râuri, alte construcţii hidrotehnice aferente;
/ testări şi epurări de ape industriale uzate;
/ studii de circulaţie, artere de circulaţie şi lucrări aferente;
/ sisteme de colectare şi de valorificare a reziduurilor menajere şi
industriale;
/ lucrări de protecţie a mediului;
/ utilaje şi echipamente pentru activităţile enumerate;
/ studii topografice, geotehnice, hidrogeologice şi hidrochimice;
/ studii de fezabilitate, oferte, participare de licitaţii, asistenţă şi
consultanţă tehnică, expertize tehnice şi expertizări de documente.
S.C. PROIECT S.A. este o organizaţie publică cu un capital social de
1.248.200 mii lei şi un patrimoniu de 4.200.000 mii lei. Structura acţionariatului
este următoarea: 58% din acţiuni aparţin A.P.A.P.S., 31% aparţin managerilor., iar
11% aparţin S.I.F. Muntenia. Principalii clienţi ai institutului sunt: regiile
autonome din domeniul gospodăriei comunale şi locative cu activităţi de investiţii,
consiliile locale, consiliile judeţean. Sursele de finanţare sunt interne, provenind
de la organizaţiile economice sau administrative enumerate anterior sau externe,
provenind de la B.E.R.D., B.M., programul PHARE, pentru lucrări de investiţii. În
afara acestora există credite pe furnizor, precum şi granturi obţinute de la unele
ţări puternic industrializate (Germania, Franţa, Japonia).
Obiectul de activitate deosebit de complex al institutului, experienţa
specialiştilor săi, fac dificilă existenţa unei veritabile concurenţe din partea
organizaţiilor publice sau private din Bucureşti sau din ţară. Totuşi, pentru
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
anumite tipuri de lucrări tehnico-edilitare sau de activităţi de prestări servicii,
există unele organizaţii care pot reprezenta potenţiali concurenţi pentru S.C.
PROIECT S.A. Dintre aceştia, cei mai importanţi sunt: IPROTIM Timişoara,
Institutul de Proiectare Judeţean Oradea, sau unele organizaţii desprinse din S.C.
PROIECT S.A. precum şi SETA S.A. Bucureşti, EDILPROIECT S.A. Bucureşti
sau APAC S.A. Bucureşti.
S.C. PROIECT S.A. colaborează cu Agenţia pentru Ştiinţă şi Tehnologie,
care a coordonat lucrările de cercetare pentru proiectul ”ORIZONT 2000” şi cu
M.T.C.T. care este beneficiar de standarde, normative, studii şi cercetări pentru
strategii şi căruia S.C. PROIECT S.A. îi acordă consultanţă pentru lucrările pe
care le coordonează în cadrul regiilor autonome din domeniul gospodăriei
comunale şi locative.
Principalele tipuri de contracte pe care institutul le încheie cu clienţii săi
sunt de proiectare, de subproiectare, de prestări servicii (pentru lucrări de
agrementare şi expertizări) şi de joint-venture cu organizaţii din alte ţări
(Germania, Italia).
S.C. PROIECT S.A. este inclusă alături de alte organizaţii economice în
proiecte guvernamentale (cu finanţare BERD şi PHARE) pentru lucrări tehnicoedilitare
în 15 mari oraşe din România sau de tipul celor de alimentare cu apă la
sate (de asemenea cu finanţare BERD, prin Programul PHARE). De asemenea,
institutul propune strategii consiliilor locale şi judeţene pentru proiectele acestora
de realizare a lucrărilor tehnico-edilitare.
Managementul superior al institutului este asigurat de organisme de
conducere participativă - Adunarea generală a acţionarilor şi Consiliul de
administraţie şi de directorul general. În subordinea directă a acestuia se află
directorul economic, directorul tehnic, precum şi unele servicii, aşa cum se
observă în figura 3.1.
Organigrama prezintă, de asemenea, subordonările organizatorice.
Aceasta este rezultatul unui proces amplu de restructurare, derulat în primele luni
ale anului 2005.
Atribuţiile, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile organismelor
participative de management sunt evidenţiate în Statutul organizaţiei şi în ROF.
Pentru personalul de management şi de execuţie, documentele care consemnează
sarcinile, competenţele şi responsabilităţile sunt fişele de post.
CONSILIUL DE ADMINISTRAŢIE
DIRECTOR GENERAL
DIRECTOR ECONOMIC DIRECTOR TEHNIC
Departa entul tehnologie,
apăm
canal
Serviciul contabilitate,
finaciar, acţionariat
Serviciul
administrativ, aprovizionare
Serviciul ediţie, difuzare
Departamentul structuri
arhitectură
Departamentul echipamente
mecanice
Departamentul transport public,
circulaţie, salubritate
Departa ntul studii hidro,
geo, topo, laborator
me
Atelierul IEATUS
Colectivul CED
Serviciul contracte, salarizare,
personal
Serviciul marketing
Secretariatul tehnic
şi relaţii externe
Colectivul CIPDTOT
Comisia tehnică şi de
asigurare a calităţii
CENZORI
ADUNAREA GENERALĂ A ACŢIONARILOR
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
3.1.4 Niveluri de realizare a strategiei
S.C. PROIECT S.A. este o organizaţie diversificată întrucât este
compusă din punct de vedere structural-organizatoric din unităţi care pot funcţiona
semiautonom.
Din punctul de vedere al organizării procesuale, în institut se derulează
acţiuni specifice pentru cele cinci funcţiuni ale organizaţiei abordată ca sistem.
Managementul de nivel superior are în atenţie plata ratelor lunare rezultate
în urma reeşalonării recente a datoriilor acumulate în perioada 2001-2002 şi
privatizarea institutului.
Ca urmare, stabilim trei niveluri de realizare a strategiei:
θ nivelul de ansamblu al organizaţiei la care se realizează strategia
globală;
θ nivelul subunităţilor organizatorice (în cazul nostru, al
departamentelor), la care se elaborează strategii specifice fiecăreia
dintre acestea;
θ nivelul funcţiunilor, la care se realizează strategiile parţiale.
3.1.5 Diagnosticul extern
Strategia de ansamblu a S.C. PROIECT S.A. ca şi cea parţială, a
Departamentului Tehnologie Apă - Canal pe care ne-am propus să le elaborăm,
presupun realizarea unui complex diagnostic extern care va cerceta factorii de
mediu în sine, dar şi legile după care aceştia „funcţionează” şi interacţionează.
Tabelul 3.1 prezintă factorii de mediu specifici pentru S.C. PROIECT S.A. Cei
mai mulţi dintre aceştia au o influenţă favorabilă asupra proiectării strategiei
institutului. Evoluţia pozitivă de ansamblu a economiei naţionale poate stimula
rolul favorizant al acestor factori asupra strategiei S.C. PROIECT S.A.
Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea
strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC
3.1.6 Diagnosticul intern
Prezentăm în continuare rezultatele analizei diagnostic realizate la
S.C. PROIECT S.A. pe baza unei metodologii unitare, adecvată scopului nostru.
Factorii de mediu specifici pentru S.C. PROIECT S.A.
Tabelul 3.1
Categoria
de factori
de mediu
Factori de mediu specifici S.C. PROIECT S.A.
Factorii
economici
� piaţa internă: proiecte tehnico-edilitare solicitate de
clienţi interni
� pârghiile economico-financiare: preţuri şi tarife pentru
procesele de aprovizionare şi pentru produsele/serviciile
oferite clienţilor; salarii, impozite şi taxe către
administraţia locală şi bugetul de stat
� sistemul bancar: dobânzi pentru creditele contractate,
comisioane
� investiţii: tehnologii, echipamente performante pentru
realizarea proiectelor solicitate de clienţi
Factorii de
management
� strategia M.T.C.T. proiecte edilitare pentru diverse tipuri
de activităţi şi pentru diferite localităţi
� mecanisme de coordonare şi control: M.T.C.T.
� mecanisme manageriale: sisteme de management
utilizate (prin obiective, prin proiecte, organizare de
unităţi intraprenoriale)
Factorii tehnici
şi tehnologici
� nivelul tehnic al utilajelor de transport special
� tehnologiile de proiectare asistate de computer
� cercetări desfăşurate în colaborare cu Universitatea
Tehnică de Construcţii Bucureşti
� capacitatea inovativă a specialiştilor din
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
Categoria
de factori
de mediu
Factori de mediu specifici S.C. PROIECT S.A.
S.C. PROIECT S.A.
Factorii
demografici
� structura socio-profesională a clienţilor (persoane fizice)
� numărul gospodăriilor (menajelor)
Factorii socioculturali
• structura socială a populaţiei: potenţiali clienţi care
solicită proiecte tehnico-edilitare
• mentalitatea populaţiei: clienţi care solicită proiecte
ecologice, urbane, adecvate condiţiilor moderne
de locuire
Factorii politici
� politica economică: nivelul veniturilor persoanelor fizice
sau juridice alocate pentru investiţii în domeniul
tehnico-edilitar
� politica învăţământului şi ştiinţei: pregătirea de
specialişti cu studii superioare (ingineri, economişti)
care vor lucra în acest domeniu de activitate
Factorii naturali
� resursele naturale disponibile
� apa
� solul
Factorii juridici
� reglementările juridice în domeniul de activitate al S.C.
PROIECT S.A. (lucrări tehnico-edilitare)
3.1.6.1 Pregătirea cercetării
Această etapă s-a derulat în perioada 2004-2005 şi a constat în asigurarea
premisei teoretice şi a celei organizatorice pentru derularea studiului.
S-a convenit ca diagnosticarea să fie generală, iar dimensiunea
participativă a fost asigurată prin deschiderea manifestată de directorul general şi
de principalii colaboratori ai acestuia. Discuţiile purtate cu aceştia au permis
stabilirea precisă a metodei de cercetare folosită şi a documentelor necesare pentru
succesul analizei diagnostic.
Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea
strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC
3.1.6.2 Documentarea prealabilă
� Caracteristicile tipologice ale S.C. PROIECT S.A.
Institutul de studii şi proiectări pentru lucrări tehnico-edilitare PROIECT S.A.
reprezintă o societate de dimensiune mare pentru domeniul de activitate în care
funcţionează (334 salariaţi).
Studiile pe care le realizează, consultanţa în domeniul echipării
teritoriului, lucrările cu caracter edilitar asigură caracterul complex al activităţii
S.C. PROIECT S.A.
Valoarea deosebită a specialiştilor, ingineri în cea mai mare parte, asigură
institutului un veritabil potenţial uman.
Tabelul 3.2 prezintă încadrarea cu personal a S.C. PROIECT S.A.
� Piaţa deservită
Piaţa pe care acţionează institutul S.C. PROIECT S.A. este reprezentată de
regiile autonome din domeniul gospodăriei comunale şi locative cu activităţi în
domeniul investiţiilor, de consiliile locale şi judeţene. De asemenea, client
tradiţional este şi Agenţia pentru Ştiinţă şi Tehnologie.
� Situaţia economică
Pentru realizarea diagnosticului intern al institutului au fost luate în
considerare informaţiile referitoare la situaţia economico-financiară în dinamică a
acestuia, pentru anii 2004 şi 2005, în vederea formulării unor concluzii pertinente sub
forma punctelor forte, a punctelor slabe şi a recomandărilor. Au fost consultate
formularele de raportare contabilă, raportul de gestiune al administratorilor, dările de
seamă statistice. În tabelul 3.3 se prezintă situaţia principalilor indicatori
economico-financiari şi evoluţiile acestora în perioada analizată. Indicatorii de
eficienţă sunt prezentaţi în tabelul 3.4.
� Nivelul tehnic şi tehnologic
Complexitatea activităţii institutului şi experienţa specialiştilor săi asigură
supremaţia S.C. PROIECT S.A. pe piaţa serviciilor de proiectare în domeniul
tehnic şi edilitar. Nivelul tehnic şi tehnologic nu susţine, din păcate, acest efort
depus de managementul societăţii. Echipamentele sunt învechite, utilajele uzate
fizic şi moral, dotarea cu SDV-uri şi cu AMC-uri este insuficientă. Eforturile
investiţionale propuse de conducerea institutului pot depăşi, în scurt timp, aceste
impedimente.
Încadrarea cu personal
Tabelul 3.2
Ing
şi ing.
proiectant
Econo
-mist
Arhitect
Subing.
proiectant
Tehn
proiectant
Şef
cabinet
Consilier
Desenator
Muncitori
calificaţi
Statistician
Dactilograf
Calculator
devize
Traducător
Arhivar
Operator
calculator
Contabil
TOTAL
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
MANAGEMENT 2 1 3
SECRETARIAT TEHNIC 2 1 1 1 5
ACTIVITATEA DE CERCETARE-PROIECTARE
DEPARTAMENT
TEHNOLOGIE
APĂ-CANAL
43 1 6 16 8 73
DEPARTAMENT
STRUCTURĂ
ARHITECTURĂ
20 2 2 25 3 52
DEPARTAMENT
ECHIPAMENTE
MECANICE
8 11 14 1 1 35
DEPARTAMENT
TRANSPORT PUBLIC,
CIRCULAŢIE,
SALUBRITATE
8 9 2 19
DEPARTAMENT
STUDII HIDRO, GEO,
TOPO, LABORATOR
10 2 10 1 18 41
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
ATEL.IER INSTALAŢII
ELECRICE.,
AUTOMATIZĂRI,
TERMICE,
10 2 1 13
VENTILAŢIE,
SANITARE
COLECTIV CALCULE
ECONOMICE, DEVIZE 2 1 3 2 8
ACTIVITATEA AUXILIARĂ CERCETĂRII ŞI PROIECTĂRII
ATELIER CERCETĂRI
INFORMATICE,
DOCUMENTARE
TEHNICĂ, OFERTE
TEHNICE
6 1 2 5 1 1 1 1 18
SERVICIUL EDIŢIE,
DIFUZARE 2 9 4 2 17
ACTIVITATEA FUNCŢIONALĂ
SERVICIUL
MARKETING 2 1 2 5
SERVICIUL
CONTRACTE,
SALARIZARE,
PERSONAL
142119
SERVICIUL
CONTABILITATE,
FINANCIAR,
ACŢIONARIAT
246
SERVICIUL
APROVIZIONARE,
ADMINISTRATIV
5 25 30
TOTAL 112 11 2 13 93 1 2 16 66 2 6 2 1 1 2 4 334
Rezultate financiare
Tabelul 3.3
Nr.
crt. Denumirea indicatorilor UM 2004 2005
Indice
de evoluţie (%)
2005/2004
1 Profit brut/pierdere brută mii lei 406.496 1.093.123 296
2 Profit net/pierdere netă mii lei 260.157 765.186 294
3 Venituri totale, din care: mii lei 5.314.961 10.205.106 192
� venituri din exploatare, din care: mii lei 4.876.943 9.802.943 201
a) cifra de afaceri 4.970.270 9.206.389 185
b) venituri din producţia stocată mii lei - - -
c) alte venituri mii lei -93.327 596.954 -
� producţia exerciţiului mii lei 4.876.943 9.802.943 192
� venituri financiare mii lei 438.018 402.163 92
� venituri excepţionale mii lei - - -
4 Cheltuieli totale, din care: mii lei 4.908.465 9.111.983 186
� cheltuieli pentru exploatare, din care: mii lei 4.708.007 8.599.129 183
a) cheltuieli materiale mii lei 415.723 812.273 195
b) cheltuieli cu lucrări şi servicii executate de terţi mii lei 180.259 419.340 232
Nr.
crt. Denumirea indicatorilor UM 2004 2005
Indice
de evoluţie (%)
2005/2004
c) cheltuieli cu impozite, taxe
mii lei
63.139
231.093
366
d) cheltuieli cu personalul, din care: mii lei 4.048.886 7.137.277 176
� cheltuieli cu salariile mii lei 3.239.109 5.138.839 159
� cheltuieli cu asigurările de sănătate şi protecţia
socială
mii lei 809.777 1.998.439 247
� alte cheltuieli mii lei 200.458 512.854 255
5 Capital social mii lei 1.248.200 1.248.200 100
6 Capitaluri proprii total mii lei 1.260.165 1.260.165 100
7 Datorii – total (cumulat din anii anteriori) mii lei 4.281.383 3.188.260 73
8 Număr mediu de salariaţi (cu carte de muncă) Persoane 348 334 96
9 Număr de colaboratori Persoane 8 12 150
10 Salarii brute (oferite salariaţilor) mii lei 3.239.109 5.138.839 159
11 Drepturi băneşti cuvenite colaboratorilor
mii lei 125.000 179.000 143
Director Departament
Director tehnic şi de producţie
Director economic şi comercial
Serviciul depozite
9
2
2
1
14
Secţia canal
2
1
3
Serviciul informatică
1
1
2
Serviciul aprovizionare
2
1
3
Servici stăr
lu rări, servicii
ul pre i
c
2
1
3
Director administrativ
Serviciul utilaje
5
1
6
Serviciul administrativ,
protocol
4
1
5
Serviciul transport
4
1
5
1
Secretariat
Biroul resurse umane
1
1
2
Serviciul asigurarea
calităţii
1
1
2
Serviciul financiar,
contabilitate
2
1
1
2
1
3
10
3
2
1
16
Secţia apă
Serviciul plan, producţie
1
1
2 Biroul normare
Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea
strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC
� Caracteristicile sistemului de management şi ale componentelor sale
� Subsistemul metodologic managerial
Alcătuit din instrumentarul managerial şi din elementele metodologice
privind conceperea, funcţionarea şi perfecţionarea componentelor manageriale -
subsistemele decizionale, informaţionale şi organizatorice - subsistemul
metodologic evidenţiază în cadrul PROIECT S.A. următoarele aspecte mai
importante:
� utilizarea, în mare măsură parţială, a unor sisteme de management:
managementul prin obiective, identificat sub forma unor obiective
specifice; managementul prin bugete, concretizat în elaborarea,
realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli al institutului
ca sumă a bugetelor de venituri şi cheltuieli ale subunităţilor
organizatorice care funcţionează sub formă de centre de profit;
managementul participativ, realizat la nivelul celor două organisme
participative: Adunarea generală a acţionarilor (AGA) şi Consiliul de
administraţie (CA);
� utilizarea unor metode şi tehnici de management: şedinţa, metodă
utilizată la nivelul managementului superior şi mediu; delegarea,
utilizată rar pentru rezolvarea de către subordonaţi a unor probleme;
analiza diagnostic, realizată semestrial pentru a pregăti raportul de
gestiune al Consiliului de administraţie;
� Subsistemul decizional
Informaţiile obţinute prin consultarea proceselor verbale ale AGA şi CA
precum şi discuţiile purtate cu managementul de nivel superior ne-au permis
evidenţierea unor aspecte importante referitoare la conceperea şi funcţionarea
subsistemului decizional al institutului. Prezentăm în continuare lista
principalelor decizii adoptate în perioada iulie-decembrie 2004 şi pe care ne
propunem să le analizăm.
Pentru AGA: adoptarea raportării contabile şi a raportului de gestiune al
CA pentru semestrul I al anului 2004 (D1); aprobarea bugetului de venituri şi
cheltuieli pentru anul 2005 (D2); aprobarea propunerii de eşalonare şi de
reeşalonare a datoriilor institutului către bugetul de stat sau către unele organisme
economice (D3).
Pentru CA: aprobarea organigramei pentru anul 2005 (D4); aprobarea
numărului şi a structurii socio-profesionale a personalului institutului în anul 2005
(D5); aprobarea noului stat de funcţii pentru anul 2005 (D6).
Încadrarea tipologică a deciziilor
Tabelul 3.5
C1 C2 C4 C5
Decizia
Certă
Incertă
Risc
Strategică
Tactică
Curentă
Unicriterială
Multicriterială
Unică
Aleatoare
Periodică
Avizată
Integrată
D1 * * * * *
D2 * * * * *
D3 * * * * *
D4 * * * * *
D5 * * * * *
D6 * * * * *
TOTAL (%) 84 16 - 16 84 100 16 84 100
C1, C2,C3, C4, C5 reprezintă criteriile de clasificare a deciziilor:
C1- natura variabilelor implicate
C2- orizontul de timp şi influenţa asupra organizaţiei
C3- numărul de criterii decizionale
C4- periodicitatea adoptării
C5- amploarea competenţelor decidenţilor
Încadrarea deciziilor pe funcţii ale managementului
şi pe funcţiuni ale organizaţiei
Tabelul 3.6
Decizia Funcţiile managementului Funcţiunile organizaţiei
P O C A C-E PM C-D Pr C Ps F-C F
D1 * *
D2 * *
D3 * *
D4 * *
D5 * * * *
D6 * * * *
TOTAL
(%) 38 38 12 12 24 24 12 40
Funcţiile managementului: Funcţiunile organizaţiei:
P - previziune C-D -
cercetare-dezvoltare
O - organizare Pr - producţie
C - coordonare C - comercială
A - antrenare Ps - personal
C-E - control-evaluare F-C - financiar-contabilă
PM - ansamblul proceselor de management F - ansamblul organizaţiei
Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate de AGA şi de CA este realizată în tabelul
3.5. Încadrarea deciziilor pe funcţii ale managementului şi pe funcţiuni ale organizaţiei este
prezentată în tabelul 3.6.
Modul în care aceste decizii respectă principiile de raţionalitate este evidenţiată în
tabelul 3.7. Apreciem că, în cadrul societăţii, pentru adoptarea deciziilor strategice nu s-au
avut în
vedere parcurgerea etapelor specifice proceselor decizionale strategice, iar în ceea ce priveşte
instrumentarul decizional, nu am constatat folosirea metodelor sau a tehnicilor decizionale
adecvate.
Parametrii calitativi ai deciziilor
Tabelul 3.7
Cerinţe de raţionalitate
Decizia
C1 C2 C3 C4 C5
D1 * * * *
D2 * * * *
D3 * * * *
D4 * * *
D5 * * *
D6 * * *
TOTAL (%) 100 100 100 50 -
Cerinţe de raţionalitate:
C1- fundamentarea ştiinţifică
C2- “împuternicirea” deciziei
C3- integrarea în ansamblul deciziilor
C4- oportunitatea deciziilor
C5- formularea corespunzătoare a deciziilor
Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea
strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC
� Subsistemul informaţional
S.C. PROIECT S.A. participă (alături de organizaţii concurente din ţară
sau de peste hotare) la licitaţiile organizate de clienţii tradiţionali pentru câştigarea
lucrărilor de proiectare şi/sau realizare a amenajărilor tehnico-edilitare sau de altă
natură stabilite prin obiectul de activitate. Ca regulă, compartimentele operaţionale
organizate sub formă de departamente încheie aceste contracte prin intermediul
serviciului de specialitate creat prin noua organigramă. Există dese situaţii în care
contractele fiind complexe, se apelează şi la alte departamente pentru unele
categorii de lucrări, esenţa reprezentând-o totuşi lucrările care corespund
specificului departamentului care încheie contractul. Se creează aşadar, fluxuri şi
circuite informaţionale, atât orizontale cât şi verticale, între compartimentele
structurii, incluzând managementul superior, pentru diverse aprobări şi decizii
financiare sau de natură administrativă. Rapoartele de activitate prezentate de
conducătorii compartimentelor S.C. PROIECT S.A. la solicitarea noastră, au
evidenţiat că, de regulă, există o bună colaborare în cadrul lor cât şi între diferitele
compartimente care participă la realizarea în colaborare a unor contracte.
În ceea ce priveşte componenta informatică a sistemului informaţional,
aproape toţi şefii de compartimente au evidenţiat în rapoartele prezentate situaţia
aproape corespunzătoare atât din punct de vedere al dotării „hard”, cât şi al dotării
„soft”.
Activitatea de informatică fiind descentralizată în cadrul fiecărui
compartiment operaţional, acestea din urmă dispun de programe informatice specifice
pentru activităţile pe care le derulează în mod curent (proiectare, desen etc.).
Pe ansamblul institutului, dotarea cu tehnică de calcul este adecvată
activităţilor desfăşurate.
� Subsistemul structural-organizatoric
În ceea ce priveşte organizarea procesuală, semnalăm exercitarea celor
cinci funcţiuni de bază ale organizaţiei, chiar dacă nu există o deplină concordanţă
între acestea şi denumirea compartimentelor în care se derulează. Corespunzător
specificului activităţii S.C. PROIECT S.A., o parte dintre activităţile şi atribuţiile
acestor componente ale acestor funcţiuni dobândesc forme particulare.
Recenta reorganizare a institutului a urmărit în afara eficientizării
activităţii acestuia şi o mai bună delimitare a atribuţiilor, competenţelor şi
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
responsabilităţilor între compartimentele de specialitate. Lipsa fişelor de post ori
neactualizarea acestora, deja cronică, menţine ambiguităţile în ceea ce priveşte
delimitarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor la nivelul posturilor,
mai ales pentru cele de execuţie.
Organizarea structurală este evidenţiată, în afară de fişele de post, în
celelalte documente de formalizare a structurii organizatorice. Primul,
Regulamentul de organizare şi funcţionare, nu a fost refăcut după restructurarea
institutului şi aprobarea noii organigrame. Aceasta din urmă este piramidală, fiind
specifică structurii organizatorice de tip ierarhic-funcţional. Acestor documente li
se adaugă Statutul şi Contractul de societate, care cuprind aspecte ale organizării,
mai ales pentru managementul de nivel superior al S.C. PROIECT S.A.
Dimensiunea umană a componentelor structurii organizatorice, sub
forma încadrării cu personal este prezentată în tabelul 3.2.
Institutul dispune, conform organigramei, de 15 compartimente, din care
şapte funcţionale şi opt operaţionale.
� Compartimentele funcţionale:
� Secretariatul Tehnic şi relaţii externe;
� Comisia Tehnică şi de asigurare a calităţii;
� Serviciul Marketing;
� Serviciul Contracte, salarizare, personal;
� Serviciul Contabilitate, financiar, acţionariat;
� Serviciul Administrativ, aprovizionare;
� Serviciul Ediţie-difuzare
� Compartimente operaţionale:
� Departamentul Tehnologie apă-canal;
� Departamentul Structuri arhitectură;
� Departamentul Echipamente mecanice;
� Departamentul Transport public, circulaţie, salubritate;
� Departamentul Studii hidro, geo, topo, laborator;
� Atelierul Instalaţii electrice, automatizări, termice, ventilaţii,
sanitare;
� Atelierul Cercetări, informatică, prescripţii, documentare tehnică,
oferte tehnice;
� Colectivul Calcule economice, devize.
Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea
strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC
3.1.6.3 Identificarea şi interpretarea simptomelor semnificative
� Analiza viabilităţii economice
În intervalul de timp analizat situaţia economico-financiară a institutului a
fost nefavorabilă, consecinţă a activităţii necorespunzătoare desfăşurată în anii
anteriori de un management neperformant. La aceasta au contribuit şi influenţele
negative exercitate de mediul ambiant.
Informaţiile sintetizate în tabelele 3.3, şi 3.4 sunt relevante pentru a
ilustra, în ansamblu aspectele care au marcat, pozitiv sau negativ, activităţile
institutului. Este cazul atât al indicatorilor cantitativi, de volum (de efecte şi de
eforturi), cât şi al celor calitativi, de eficienţă.
Dacă luăm în considerare potenţialul managerial, uman, tehnic şi
tehnologic actual al institutului, putem afirma că situaţia economico-financiară
actuală este departe de ceea ce s-ar putea obţine.
Elementele de analiză care urmează au scopul de a identifica posibilităţile
de creşterea a potenţialului de viabilitate economică a institutului, premisă pentru
formularea unor recomandări care pot fi utile în formularea strategiei acestuia.
Diagnosticarea s-a realizat în limitele oferite de volumul, structura şi calitatea
informaţiilor puse la dispoziţie de managementul de nivel superior, prin intermediul
unor documente specifice. Apreciem că pentru scopul pe care ni l-am propus, aceste
informaţii au fost relevante. Pentru exprimarea indicatorilor s-au folosit preţurile
curente ale celor două perioade analizate, afectate de inflaţie, situaţie care ascunde
parţial realitatea economică. Utilizarea preţurilor comparabile, exonerate de inflaţie,
de influenţele economice conjuncturale ar putea permite relevarea mai evidentă a
aspectelor nefavorabile ale activităţii institutului. Dincolo de aceste inconveniente,
pentru realizarea analizei s-a utilizat un instrumentar specific de analiză, axat pe
tratarea în dinamică şi cu caracter previzional a fenomenelor şi proceselor
economice din S.C. PROIECT S.A.
� Analiza potenţialului intern
Resursele umane pot fi abordate din punct de vedere cantitativ, ca volum
şi ca structură şi calitativ, ca eficienţă a utilizării lor.
În perioada analizată, numărul de personal a înregistrat o reducere absolută
de 14 de persoane, adică de 4%, rezultat al reorganizării, al adaptării institutului la
restricţiile mediului ambiant. Totuşi, pensionările şi transferurile au avut cea mai
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
mare pondere, de cca. 80%. Situaţia actuală a resurselor umane la S.C. PROIECT
S.A. este prezentată în continuare.
Astfel, examinarea informaţiilor relevă următoarele aspecte:
� ponderea mare a personalului cu studii superioare (66% din total); în
cadrul acestuia ponderea inginerilor şi a inginerilor proiectanţi este
de peste 90%;
� persoanele cu studii medii reprezintă circa 33% din numărul total,
ponderea tehnicienilor proiectanţi fiind de circa 86%;
� personalul de specialitate încadrat în cele opt compartimente
operaţionale deţine o pondere de circa 68% din total, în timp ce
personalul TESA din cele şapte compartimente funcţionale se
situează în jurul a 11%.
Considerăm că structura personalului din punct de vedere socioprofesional
şi pe tipuri de activităţi este favorabilă şi permite desfăşurarea în
continuare a activităţilor specifice institutului. Totuşi, numărul de economişti este
redus (11 persoane, adică 3% din total), fapt inacceptabil în condiţiile actuale,
când problemele pieţei şi aspectele economico-financiare trebuie analizate cu
multă atenţie de către personal adecvat (tabelele 3.8 şi 3.9).
Structura personalului pe categorii
Tabelul 3.8
Nr.
crt.
Categorii de personal Număr de persoane
1 Studii superioare, din care: 221
� pregătire economică 11
� pregătire tehnică, de specialitate 205
� pregătire juridică 2
� altele (arhitect, profesor) 3
2 Studii medii (liceu) 108
3 Cultură generală 5
TOTAL 334
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
Structura personalului pe tipuri de activităţi
Tabel 3.9
Nr. crt. Tipuri de activităţi Număr de persoane
1 Management 3
2 Personal de specialitate 227
3 Muncitori calificaţi 66
4 Personal TESA 38
TOTAL 334
Productivitatea muncii, important indicator de eficienţă, a avut în
perioada analizată o evoluţie bună, situându-se la nivelul de 207% în anul 2005
faţă de anul 2004.
Un alt aspect de evidenţiere a eficienţei utilizării resurselor umane şi a
eficienţei în ansamblu a organizaţiei îl reprezintă modul de respectarea a unor
corelaţii fundamentale între principalele obiective ale institutului şi rezultatele
obţinute. Prima dintre acestea este de ordin cantitativ şi se referă la raporturile în
dinamică ale indicatorilor de efect.
ICA ≥ IFS ≥ INS
Cea de-a doua este de ordin calitativ şi exprimă raporturile dintre
dinamica unor indicatori de eficienţă.
IW ≥ IS
Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea
strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC
Indicii înregistraţi în perioada analizată au avut următoarele valori:
I CA = 192%
I FS = 159%
NS I = 96%
IW = 207%
SI
= 165%
unde:
CA = cifra de afaceri
FS = fondul de salarii anual
NS = numărul mediu de salariaţi
W = productivitatea muncii
S = salariul mediu lunar
Rezultă:
ICA > IFS > INS şi IW > IS
Situaţia este favorabilă deoarece sporul cifrei de afaceri s-a obţinut pe
seama creşterii productivităţii muncii. Numărul mediu al salariaţilor a scăzut, iar
cifra de afaceri a avut evoluţia necesară pentru a permite redresarea parţială a
organizaţiei, adică nu a permis acoperirea unei importante părţi din datoriile
acumulate în perioada 2001-2002.
Resursele materiale ale institutului implică abordarea activelor fixe şi a
celor circulante prin prisma volumului, structurii, dinamicii şi eficienţei lor. În
tabelul 3.10 este evidenţiată eficienţa folosirii mijloacelor fixe.
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
Eficienţa folosirii mijloacelor fixe
Tabelul 3.10
UM = lei/1.000 lei mijloace fixe
Nr.
crt.
Indicatori 2004 2005
1 Cifra de afaceri la 1.000 lei mijloace fixe 4.114 8.176
2 Profit la 1.000 lei mijloace fixe 326 875
Indicatorii principali de eficienţă ai utilizării activelor circulante sunt
viteza de rotaţie, exprimată prin numărul de rotaţii a acţiunilor circulante într-un
an şi durata unei rotaţii exprimate în zile. Tabelul 3.11 prezintă valorile acestor
indicatori.
Eficienţa folosirii activelor circulante
Tabelul 3.11
Nr.
crt.
Indicatori 2004 2005
1 Număr rotaţii/an 2,14 3,56
2 Durata unei rotaţii (zile) 170 102
� Analiza cheltuielilor
În cadrul indicatorilor cantitativi de efort, o poziţie privilegiată ocupă
costurile. Evidenţierea volumului, structurii şi dinamicii lor permite analiza
rezultatelor economice ale institutului. Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri,
dinamica cheltuielilor totale a înregistrat valorile prezentate în tabelul 3.12.
Situaţia a fost extrem de nefavorabilă în perioada 2001-2002, cheltuielile
totale crescând cu mult mai mult decât cifra de afaceri, pe seama creşterii
cheltuielilor cu personalul (deşi numărul acestuia s-a redus cu 14,3%).
Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea
strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC
Dinamica cheltuielilor
Tabelul 3.12
Nr.
crt.
Indicatori Evoluţie (%)
012
1 Dinamica cifrei de afaceri 192
2 Dinamica cheltuielilor totale 186
3 Dinamica cheltuielilor materiale 195
4 Dinamica cheltuielilor cu personalul 176
5 Dinamica profitului brut 269
Institutul a trecut de la un profit de 124.943 mii lei în anul 2001, la o
pierdere de 1.063.550 mii lei în anul 2002. Cauzele care au generat această situaţie
sunt de natură managerială în parte, dar şi de natură economică, generate de
modificarea preţurilor de aprovizionare pentru materialele şi utilităţile
aprovizionate. S-a impus depistarea unor rezerve de reducere a cheltuielilor, pe
ansamblu şi pe categorii, în comparaţie cu evoluţia cifrei de afaceri, ca premisă
pentru obţinerea profitului şi redresarea organizaţiei.
Situaţia economico-financiară a institutului în anul 2002, concretizată
într-o pierdere de 1.063.550 mii lei, nu a permis calcularea ratelor de rentabilitate
şi nici a evoluţiei acestor rate comparativ cu anul 2001. În aceste condiţii este
aproape imposibil să apreciem modul în care institutul a reuşit să satisfacă
interesele economice ale deţinătorilor de interese.
Anii 2002 şi 2003 au marcat începutul unei perioade favorabile pentru
S.C. PROIECT S.A. Indicatorii economico-financiari evidenţiaţi redau tendinţa
vizibilă de redresare a organizaţiei. Există premise pentru a putea considera că în
cel mult trei ani (2006-2008), datoria „moştenită” de peste 3 miliarde de lei ar
putea fi achitată, concomitent cu asigurarea stabilităţii organizaţiei pe piaţa pe care
acţionează.
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
� Analiza viabilităţii manageriale
� Analiza subsistemului metodologic-managerial
Managementul superior al SC PROIECT SA precum şi managementul de
nivel mediu şi inferior utilizează sisteme, metode şi tehnici manageriale care
facilitează exercitarea proceselor de management în cadrul institutului. Analiza
tipologică a instrumentarului managerial folosit a relevat câteva aspecte
importante:
� numărul de metode şi tehnici de management la care se apelează
în mod curent este redus, intensitatea maximă a manifestării şi
utilizării în practica managerială observându-se pentru şedinţă,
delegare şi analizele diagnostic şi analizele economice;
� sistemele de management utilizate curent (chiar dacă scenariul
metodologic recomandat se respectă doar parţial) sunt managementul
prin obiective şi managementul prin bugete, alături de care se
utilizează managementul participativ;
� pentru fundamentarea deciziilor adoptate la nivelul managementului
superior nu se folosesc metode decizionale moderne.
Considerăm că în această zonă de preocupări manageriale se manifestă
unele disfuncţionalităţi şi neajunsuri a căror eliminare este posibilă prin
conştientizarea importanţei elementelor metodologico-aplicative puse la dispoziţie
de ştiinţa managementului.
� Analiza subsistemului decizional
Subsistemul decizional cuprinde deciziile microeconomice şi
mecanismele de adoptare a acestora. Analiza încearcă să surprindă
disfuncţionalităţile şi punctele forte, abordate în corelaţie cu celelalte componente
manageriale. Deciziile analizate se referă la majoritatea componentelor procesuale
şi structurale ale institutului. Astfel, din punct de vedere tipologic, se remarcă
existenţa unei ponderi ridicate a anumitor decizii, după cum urmează:
� după natura variabilelor implicate, certe (84%) cu variabile
controlabile şi cu o anticipare exactă a rezultatelor şi parţial incerte
(16%) cu unele variabile necontrolabile;
� după orizontul de timp şi influenţa asupra organizaţiei, tactice
(84%) cu intervale de timp de regulă de un an şi cu influenţe directe
asupra unor componente procesuale şi structurale importante pentru
Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea
strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC
institut şi strategice (16%), vizând un interval mare de timp şi cu
influenţe asupra institutului în ansamblu;
� după numărul de criterii decizionale, deciziile sunt în exclusivitate
multicriteriale, în sensul abordării problemelor decizionale într-un
context larg, oferit de mediul ambiant;
� după periodicitatea adoptării, decizii periodice (84%) şi o decizie
unică (16%);
� după amploarea competenţelor decidenţilor, toate deciziile sunt
integrate.
Cele mai multe dintre decizii vizează funcţiile de previziune şi de
organizare ale managementului (câte 42%), respectiv funcţia de control-evaluare
(16%). Funcţiunile organizaţiei influenţate prioritar sunt cele de producţie,
personal şi financiar-contabilă. Jumătate dintre decizii vizează institutul în
ansamblu.
Din punct de vedere calitativ, deciziile respectă numai unele dintre
cerinţele de raţionalitate: fundamentarea ştiinţifică, împuternicirea şi integrarea în
ansamblul deciziilor microeconomice. Celelalte cerinţe sunt doar parţial respectate
sau chiar lipsesc. Oportunitatea deciziei este o cerinţă depăşită pentru trei dintre
deciziile analizate, iar cerinţa de formulare corespunzătoare este eludată pentru
toate deciziile studiate.
� Analiza subsistemului informaţional
Axată pe aspecte metodologice, această analiză se referă la fiecare
componentă a sistemului informaţional.
� Datele şi informaţiile vehiculate sunt diverse, provenite din exteriorul
organizaţiei, din mediul de afaceri. În mare parte ele sunt valorificate
în procesele decizionale şi acţionale ale managementului institutului,
prin încheierea de contracte ca urmare a participării la licitaţii diverse.
� Fluxurile şi circuitele informaţionale au aspecte specifice în funcţie de
tipul de lucrare contractată de compartimentele operaţionale şi de numărul
de legături/colaborări între compartimente ale S.C. PROIECT S.A. Nu
există reglementări interne care să le specifice într-un document,
deoarece ROF nu este adaptat actualei structuri a institutului, rezultată
după reorganizările din anul 2001 şi din anul 2005.
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
� Procedurile informaţionale nu sunt coerente în absenţa unor elemente
standardizate de culegere, înregistrare, transmitere, stocare şi
prelucrare a informaţiilor la care să se alinieze toate compartimentele
institutului. Ele trebuie stabilite prin ROF şi prin diagramele de relaţii.
� Mijloacele de tratare a informaţiilor, parţial manuale, parţial
informatice, încearcă să ţină seama de necesitatea punerii la dispoziţia
clienţilor, colaboratorilor, dar şi a managementului, a unor informaţii
corecte şi oportune.
Tabelul 3.13 prezintă principiile de concepere şi funcţionare a sistemului
informaţional care se cer a fi respectate de S.C. PROIECT S.A.
� Analiza subsistemului structural-organizatoric
Metodologia utilizată respectă cerinţele managementului ştiinţific şi
tendinţele manifestate în organizarea procesuală şi structurală a organizaţiilor pe
plan mondial.
� Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor
fundamentale şi derivate.
S.C. PROIECT S.A. şi-a propus pentru anul 2008 achitarea integrală a
datoriilor acumulate în anii 2001-2002 către bugetul de stat şi către organisme
economice, prin contractarea şi executarea unui volum cât mai mare de lucrări
specifice de natură tehnico-edilitară. Reorganizarea recentă a institutului, noua
structură organizatorică şi noua structură de personal asigură condiţiile necesare
pentru realizarea acestor obiective imediate. Sunt astfel antrenate toate funcţiunile
şi activităţile organizaţiei analizate. Prezentăm în continuare modul în care
componentele procesuale implicate nemijlocit în îndeplinirea obiectivelor există în
structura organizatorică a S.C. PROIECT S.A. şi participarea dimensiunii umane
la funcţionarea acestor componente procesuale. Interesează şi modul în care
structura socio-profesională a personalului ajută la realizarea obiectivelor propuse.
Tabelul 3.14 prezintă sintetic aceste aspecte.
Analiza prin prisma principiilor de concepere
şi funcţionare a subsistemului informaţional
Tabelul 3.13
Nr.
crt. Principiul Conţinut Deficienţe
1 Principiul corelării dintre
sistemele informaţional,
decizional şi organizatoric.
Corelarea funcţională cu sistemul
decizional şi constructivă cu sistemul
organizatoric, premisă pentru
funcţionarea adecvată a institutului.
Lipsa unei concepţii unitare a sistemului
informaţional, ceea ce face ca funcţiile
decizională şi operaţională ale acestuia să
se exercite cu dificultate.
2 Principiul unităţii metodologice a
tratării informaţiilor.
Asigurarea compatibilităţii
componentelor sistemului
informaţional şi integrarea acestora pe
verticala sistemului managerial
necesită abordarea unitară a culegerii,
înregistrării, transmiterii, prelucrării şi
stocării informaţiilor.
Nu există un sistem informaţional (aşa
cum este definit de managementul firmei)
care să funcţioneze unitar la nivelul
institutului.
3 Principiul asigurării de maximum
de informaţii finale din fondul de
informaţii iniţiale.
Valorificarea corespunzătoare a
informaţiilor primare prin folosirea
unor proceduri informaţionale
complexe, în funcţie de necesităţile
proceselor de management şi de
execuţie.
Vehicularea unor informaţii
nestandardizate; redundanţă şi
supraîncărcarea circuitelor informaţionale.
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor
Tabelul 3.14
Nr.
crt.
Activitatea Situaţia în actuala structură organizatorică
1 Previzionare Exercitată de către directorul general
al S.C. PROIECT S.A., în lipsa unui compartiment care
să se ocupe în mod curent de elaborarea de strategii
şi de politici globale.
În cadrul principalelor departamente există preocuparea
pentru conceperea unor politici parţiale, în funcţie de
specificul acestora.
2 Organizare
managerială
Exercitată de către directorul general, directorul tehnic
şi directorul economic, cu participarea şefilor
compartimentelor funcţionale şi operaţionale.
Se concretizează în elaborarea unei noi organigrame
şi în preocuparea pentru elaborarea unui nou ROF şi a
fişelor de post.
3 Marketing Exercitată în cadrul Compartimentului Marketing
de către cinci salariaţi.
4 Aprovizionare Derulată în cadrul Serviciului Adminstrativ,
aprovizionare de către un personal complex
(30 persoane).
5 Bugetare Inexistentă formal în organigramă, se exercită în cadrul
Serviciului Contabilitate, financiar, acţionariat şi în
cadrul departamentelor constituite ca centre de profit.
6 Financiară,
contabilă
Derulată în cadrul Serviciului Contabilitate, financiar,
acţionariat. Nu am perceput o implicare amplă a acestui
serviciu în rezolvarea problemelor grave care afectează
solvabilitatea institutului.
Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea
strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC
Nr.
crt.
Activitatea Situaţia în actuala structură organizatorică
7 Control
financiar
de gestiune
Inexistentă organizatoric într-un compartiment distinct;
se derulează tot la Serviciul Contabilitate, financiar,
acţionariat
8 Asigurarea
calităţii
Regăsită în cadrul Comisiei tehnice şi de asigurarea a
calităţii. Pentru calitatea lucrărilor realizate răspunde
fiecare departament implicat.
9 Relaţii publice Exercitată de Secretariatul tehnic şi de relaţii externe.
10 Selecţia,
încadrarea,
evaluarea,
motivarea,
formarea,
perfecţionarea,
protecţia
personalului
Exercitată în cadrul Serviciului contracte, salarizare,
personal
11 Producţia
(Realizarea
de lucrări
şi servicii)
Exercitată în departamentele de specialitate, în funcţie
de numărul de contracte şi de complexitatea acestora,
independent sau în colaborare.
12 Investiţii Derulată în cadrul fiecărui departament din subordinea
Directorului Tehnic.
13 Întreţinerea
şi reparaţia
echipamentelor
Derulată în cadrul fiecărui departament pentru propriile
echipamente de producţie.
14 Informatică Exercitată în cadrul fiecărui departament pentru
activităţile proprii.
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
Se constată că majoritatea activităţilor necesare pentru realizarea
obiectivelor institutului se derulează în condiţii corespunzătoare. Există şi excepţii
generate de necunoaşterea conţinutului unor activităţi sau de descentralizarea
excesivă a unor activităţi (investiţii, întreţinere şi reparare a echipamentelor), ceea
ce conduce la exercitarea acestora la parametri necorespunzători. Considerăm
absolut necesară asigurarea corespondenţei depline între componentele organizării
structurale şi componentele organizării procesuale şi diferitele categorii de
obiective ale institutului în ansamblu sau ale subunităţilor acestora.
� Analiza prin prisma unor principii de concepere şi funcţionare
a subsistemului structural-organizatoric
Prezentăm în tabelul 3.15 principiile de structurare organizatorică
raţională care se cer a fi respectate la S.C. PROIECT S.A pentru creşterea
eficienţei organizării institutului.
� Analiza încadrării cu personal
Reorganizarea institutului a avut ca scop eficientizarea activităţii acestuia.
Noua organigramă are menirea de a îmbunătăţi rolul subsistemului în structuralorganizatoric
derularea activităţilor organizaţiei.
Considerăm că situaţia actuală (numărul de compartimente funcţionale şi
operaţionale, ponderile ierarhice, subordonările, structura personalului pe diferite
categorii socio-profesionale) este normală, chiar dacă mai pot fi aduse unele
îmbunătăţiri rezultate din necesara încercare de a se asigura şi respectarea celor
trei principii grupate în tabelul 3.14. Reiterăm necesitatea creşterii numărului de
economişti în compartimentele de specialitate.
Analiza prin prisma principiilor de concepere şi funcţionare
a subsistemului structural-organizatoric
Tabelul 3.15
Nr. Deficienţe datorate nerespectării principiului
crt. Principiul Cerinţele
principiului Mod de manifestare Localizare în structura
organizatorică
1 Principiul reprezentării
structurii organizatorice.
Formalizarea structurii
organizatorică în
documente specifice: ROF,
organigramă, fişe de post.
ROF-ul nu a fost refăcut după
adoptarea noii organigrame.
Fişele de post nu au fost
adaptate noii structuri
organizatorice.
Posturile de management şi
de execuţie.
Structura organizatorică în
ansamblu.
2 Principiul concordanţei
dintre natura postului şi
caracteristicile
titularului de post.
Corelarea conţinutului şi
cerinţelor postului cu
caracteristicile
profesionale şi
manageriale ale
ocupantului acestuia.
Structura este insuficient
corelată cu cerinţele unor
posturi.
Există un număr redus de
economişti în compartimentele
economice sau preponderent
economice.
Serviciul CFA,
Serviciul Administrativ,
aprovizionare,
Serviciul Marketing
Serviciul Contracte,
salarizare, personal.
3 Principiul definirii
armonizate a postului şi
funcţiilor.
Existenţa unor
interdependenţe între
posturi şi funcţii.
Posturile şi funcţiile apar în
noul stat de funcţii. Nu există
însă descrieri de funcţii, iar
fişele de post nu au fost
refăcute după organigrama
institutului.
Structura organizatorică în
ansamblu.
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
� Analiza principalelor documente de formalizare a structurii
organizatorice
Dintre cele trei documente clasice de formalizare a structurii, în
S.C. PROIECT S.A. numai organigrama este adaptată condiţiilor actuale în care
funcţionează institutul. Ea corespunde, în mare măsură, exigenţelor metodologice
şi de conţinut impuse de managementul ştiinţific. Concepută şi realizată
corespunzător tipului de structură (ierarhic-funcţională) a S.C. PROIECT S.A.,
aceasta evidenţiază toate componentele primare ale structurii organizatorice.
Regulamentul de organizare şi funcţionare respectă structura pe care
ştiinţa managementului o propune pentru acest document, însă el nu corespunde
actualei structuri organizatorice a institutului. Modificările produse prin aplicarea
noii organigrame nu sunt surprinse în ROF.
Fişele de post sunt elaborate după un model perimat, inacceptabil astăzi.
Managementul de nivel superior al organizaţiei, deşi conştient de necesitatea
reconceperii acestora, s-a concentrat asupra unor probleme curente, legate de
redresarea economico-financiară a institutului.
� Analiza conceperii şi funcţionării componentelor primare
ale structurii organizatorice
Ca orice structură organizatorică, şi în cea a S.C. PROIECT S.A. se
regăsesc cele şase componente primare. Asupra modului în care acestea au fost
concepute şi în care funcţionează, considerăm necesară formularea câteva
consideraţii. Le prezentăm în continuare:
� Posturile de management şi de execuţie nu sunt definite riguros,
elementele de caracterizare a acestora nu sunt bine delimitate şi
dimensionate în absenţa fişelor de post. Acestea trebuie să asigure
existenţa „triunghiului de aur” al organizării, prin corelarea
corespunzătoare a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
individuale. În absenţa obiectivelor individuale bine precizate la nivel
de post, apar ambiguităţi, confuzii şi greutăţi în soluţionarea decizională
şi operaţională a problemelor cu care se confruntă institutul.
� Funcţiile apar în statul de funcţii al S.C. PROIECT S.A., deşi nu
există descrieri de funcţii care să specifice elementele necesare pentru
o organizare modernă.
Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea
strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC
� Compartimentele funcţionale şi operaţionale sunt bine precizate în
organigramă; subordonările fireşti redau relaţiile organizatorice din
institut. Predomină cele de autoritate de tip ierarhic.
� Nivelurile ierarhice sunt dimensionate în funcţie de structura
organizatorică a institutului; astfel, la S.C. PROIECT S.A. există cinci
niveluri ierarhice, ceea ce corespunde actualei formule organizatorice.
� Ponderile ierarhice care atestă numărul de persoane direct
subordonate managerilor reies din organigramă.
� Relaţiile organizatorice se exercită conform subordonărilor din
organigramă. La S.C. PROIECT S.A. se întâlnesc toate tipurile de
relaţii organizatorice.
Tabelul 3.16 prezintă sinteza simptomelor semnificative la S.C. PROIECT
S.A. pentru perioada analizată.
3.1.6.4 Puncte forte economice şi manageriale
Această etapă a diagnosticului intern al institutului prelucrează
informaţiile reţinute în „sinteza simptomelor semnificative pozitive”, facilitând,
prin utilizarea formei tabelare, identificarea cauzelor care le generează şi
implicaţiile viitoare ale punctelor forte constatate.
Rezultatele economico-financiare obţinute în perioada analizată şi
managementul defectuos al institutului, coroborate cu conjunctura generală
nefavorabilă pentru institutele de cercetare din România, au condus la
identificarea unui număr redus de puncte forte. Ca atare, nici şansele de redresare
imediată a S.C. PROIECT S.A. nu sunt mari, în afara unei schimbări semnificative
în modul de organizare şi de mentalitatea managementului, dar şi a executanţilor.
De aceea, considerăm că aceste schimbări vor genera posibilitatea valorificării
superioare a potenţialului institutului, evidenţiat de punctele forte reţinute în
tabelul 3.17.
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
Sinteza simptomelor semnificative înregistrate
în perioada 2004 – 2005
Tabelul 3.16
Nr.
crt.
Domeniul
Simptome semnificative
pozitive
Simptome semnificative
negative
1 Potenţial
intern
� personal cu studii
superioare de
specialitate
(66% din total)
� pondere redusă a
personalului cu pregătire
superioară economică
(5% din personalul cu studii
superioare şi 3% din totalul
personalului institutului)
2 Eficienţă
şi eficacitate
� creşterea productivităţii
muncii cu 107%
� respectarea corelaţiilor
economice
fundamentale:
ICA › IFS›INS; Iw ›IS
creşterea numărului
de rotaţii a activelor
circulante (3,56
rotaţii/an faţă de
2,14 rotaţii/an)
� reducerea duratei medii
de rotaţii a activelor
circulante (102 zile faţă
de 170 zile)
� evoluţia favorabilă a
cheltuielilor materiale
(90% faţă de 95%
evoluţia veniturilor)
� menţinerea unui nivel
ridicat al datoriilor de
peste 3 miliarde lei
3 Subsistemul
metodologicmanagerial
� se utilizează sisteme de
management evoluate
(prin obiective, prin
proiecte)
� nu se foloseşte modelarea
economică pentru
fundamentarea ştiinţifică a
deciziilor strategice şi
tactice
� cu excepţia şedinţei, delegării
şi analizei diagnostic, nu se
folosesc metode şi tehnici
specifice de management
Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea
strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC
Nr.
crt.
Domeniul
Simptome semnificative
pozitive
Simptome semnificative
negative
4 Subsistemul
decizional
• pondere foarte redusă a
deciziilor strategice, în
condiţii de risc şi
incertitudine, avizate de
organismele de
management participativ,
cu influenţă semnificativă
asupra viitorului institutului
5 Subsistemul
informaţional
� datele şi informaţiile, cu
diverse provenienţe,
sunt utilizate în
procesele decizionale
din institut
� fluxurile şi circuitele
informaţionale nu sunt
corelate cu structura
organizatorică a institutului
� procedurile informaţionale
sunt incoerente, în absenţa
standardizării
� nu se respectă principiile de
concepere şi funcţionare a
subsistemului decizional
6 Subsistemul
structuralorganizatoric
� activităţile componente
ale funcţiunilor se
derulează în condiţii
corespunzătoare în
subdiviziuni
organizatorice adecvate,
conform organigramei
� existenţa organigramei
de structură, actualizată
recent
� componentele organizării
structurale se regăsesc în
mod corect în
organigrama de structură
a institutului
� unele principii de concepere
şi funcţionare a
subsistemului structural nu
se respectă
� ROF nu respectă structura
impusă de managementul
ştiinţific
� fişele de post şi descrierile
de funcţii sunt elaborate
după modele perimate, de
neacceptat astăzi
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
Puncte forte economice şi manageriale
Tabelul 3.17
Nr.
crt.
Puncte forte
Termen de
comparaţie
Cauze Implicaţii
1 Reducerea
numărului de
salariaţi cu 4%.
Anul 2004 Situaţia
financiară
precară a
institutului,
generată de
datoriile
acumulate în
anii anteriori.
Asigurarea
premiselor pentru
redresarea
economicofinanciară.
2 Creşterea
productivităţii
muncii
IW = 207%
Anul 2004 Realizarea unui
volum mare de
activităţi, pe
baza
contractelor
încheiate cu
clienţii
tradiţionali, cu
un personal mai
puţin numeros.
Cointeresarea
salariaţilor,
posibilitatea
creşterii salariilor.
3 Respectarea
corelaţiilor
ICA > IFS > INS
IW > IS
Anul 2004 Preocuparea
managementului
organizaţiei
pentru
stimularea
activităţii
depuse de
personalul de
execuţie.
Redresarea
economică a
S.C. PROIECT S.A.
Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea
strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC
Nr.
crt.
Puncte forte
Termen de
comparaţie
Cauze Implicaţii
4 Cunoaşterea
şi utilizarea
(parţială) a
unor sisteme,
metode şi
tehnici de
management.
Cerinţele
managementului
ştiinţific
Implicarea
managementului
de nivel superior
în promovarea şi
utilizarea unor
instrumente
manageriale
evoluate
Crearea condiţiilor
pentru consolidarea
economică a
institutului.
Creşterea gradului
de fundamentare a
deciziilor strategice
şi tactice.
5 Eşalonarea şi
reeşalonarea
datoriilor
institutului
acumulate în
anii precedenţi.
Anii precedenţi Posibilitatea
participării
S.C. PROIECT
S.A. la licitaţii
pentru lucrări
tehnicoedilitare.
Redresarea
economică a
S.C. PROIECT S.A.
6 Adaptarea
organigramei
institutului
noilor cerinţe
ale economiei
de piaţă prin
reorganizarea
S.C PROIECT
S.A.
Anul 2004 Rigiditatea
structurii
anterioare,
descentralizarea
excesivă a unor
activităţi.
Redresarea
economică a
S.C. PROIECT S.A.
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
Nr.
crt.
Puncte forte
Termen de
comparaţie
Cauze Implicaţii
7 Derularea
majorităţii
activităţilor
specifice
funcţiunilor
institutului în
condiţii
normale.
Cerinţele
impuse de
funcţionarea
organizaţiei în
condiţiile
economiei de
piaţă.
Orientarea spre
eficienţă a
managementului.
Crearea premiselor
necesare pentru
promovarea unor
sisteme de
management
flexibile, dinamice.
8 Ponderea mare
a personalului
de specialitate
cu pregătire
superioară în
total personal
(67%)
Anul 2004 Specificul
activităţii
institutului.
Preocupare
pentru asigurarea
unor proiecte
de calitate.
Menţinerea „valorii
institutului”.
Calitatea
proiectelor oferite
clienţilor.
9 Creşterea
numărului de
rotaţii a activelor
circulante
(3,56/an faţă
de 2,14/an),
reducerea
duratelor medii
a unei rotaţii la
170 zile de la
102 zile
Anul 2004 Reducerea
stocurilor de
materii prime şi
materiale.
Deblocarea
financiară a
institutului.
Posibilitatea
efectuării plăţilor
restanţelor
către furnizori,
bugetul de stat.
Mai multe domenii au generat, în anii analizaţi, puncte forte pentru
S.C. PROIECT S.A.
� În ceea ce priveşte potenţialul intern, sesizăm faptul că peste 66% din
totalul personalului are pregătire superioară de specialitate, lucru
firesc având în vedere activităţile de proiectare pentru lucrări tehnicoedilitare
ce se desfăşoară în mod constant în institut.
Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea
strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC
� În domeniul resurselor utilizate, evidenţiem reducerea la jumătate, în
intervalul de un an a volumului stocurilor de materii prime şi de
materiale.
� În domeniul rezultatelor economico-financiare, sesizăm respectarea
uneia dintre corelaţiile economice fundamentale, IFS > INS , creşterea
productivităţii muncii cu 107%, precum şi îmbunătăţirea altor
indicatori (numărul de rotaţii a activelor circulante, durata medie a
unei rotaţii a activelor circulante).
� Sistemul de management în ansamblu şi componentele sale oferă, de
asemenea, posibilitatea identificării unor puncte forte:
� cunoaşterea şi utilizarea (chiar dacă parţială) a unor sisteme,
metode şi tehnici de management;
� derularea în condiţii normale a majorităţii activităţilor specifice
funcţiunilor institutului;
� adaptarea organigramei institutului la cerinţele economiei de piaţă
ca urmare a reorganizării acestuia (deşi celelalte modalităţi de
formalizare a structurii organizatorice nu corespund cerinţelor
managementului ştiinţific).
3.1.6.5 Puncte slabe economice şi manageriale
La baza acestei etape a diagnosticului intern al institutului stau influenţele
reţinute în „sinteza simptomelor semnificative negative”. Forma tabelară utilizată
permite identificarea facilă a cauzelor care le-au generat şi efectele pe care aceste
puncte slabe le pot avea în viitor asupra S.C. PROIECT S.A.
Activitatea desfăşurată de institut în perioada analizată, problemele
dificile cu care acesta s-a confruntat – specifice, de altfel, majorităţii institutelor
de cercetare ştiinţifică din România – au generat, în multe domenii, identificarea a
numeroase puncte slabe economice şi manageriale.
Unele dintre acestea sunt atât de grave, încât putem aprecia că numai
reorganizarea institutului poate genera depăşirea lor.
Pentru anii 2004 şi 2005 au fost evidenţiate puncte slabe în mai multe
domenii:
� În domeniul potenţialului intern, considerăm cu totul insuficientă
ponderea economiştilor în totalul personalului cu pregătire superioară,
de numai 5%.
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
� În domeniul resurselor utilizate, se remarcă dublarea, în interval
de numai un an, a valorii producţiei neterminate.
� Domeniul rezultatelor economico-financiare generează un număr
mare de puncte slabe, cu efecte corespunzătoare negative asupra
ansamblului activităţilor institutului:
� nerespectarea unor corelaţii economice fundamentale. La
S.C. PROIECT S.A., ICA < IFS şi IW < IS , deşi normale sunt
evoluţiile contrare celor înregistrate în anii de analiză;
� înregistrarea unei pierderi totale de peste 1 miliard de lei;
� evoluţia negativă a cheltuielilor totale (o creştere de 73%, în timp
ce veniturile au crescut doar cu 41%, iar inflaţia a fost de 52%);
� evoluţia negativă a cheltuielilor cu personalul (o creştere de 90%
faţă de perioada precedentă);
� evoluţia negativă a cifrei de afaceri (o creştere de 41%, în
condiţiile unei inflaţii de 52%)
� Sistemul de management în ansamblu şi componentele sale
evidenţiază, de asemenea, numeroase şi grave puncte slabe, cu
implicaţii asupra majorităţii funcţiunilor institutului:
� adoptarea empirică a deciziilor, în absenţa utilizării unor metode
decizionale specifice situaţiilor concrete cu care se confruntă
managementul institutului;
� apelarea la un număr redus de metode şi tehnici de management;
� nerespectarea unor principii de concepere şi de funcţionare a
sistemului informaţional;
� nerespectarea unor principii de concepere şi funcţionare a
sistemului structural-organizatoric;
� neadaptarea unor documente de funcţionare a structurii – ROF,
fişe de post, descrieri de funcţii – la noile realităţi ale institutului.
Pentru anii 2004 şi 2005, punctele slabe sunt puţin numeroase şi pot fi
identificate mai curând unele manageriale, decât provenind din analiza
indicatorilor economico-financiari.
Tabelul 3.18 prezintă detaliat punctele slabe economice şi manageriale
identificate de noi în cadrul diagnosticului intern al S.C. PROIECT S.A.
Puncte slabe economice şi manageriale
Tabelul 3.18
Nr.
crt. Puncte slabe Termen de comparaţie Cauze Implicaţii
1 Menţinerea la un nivel ridicat
(peste 3 miliarde lei) a
datoriilor organizaţiei.
Situaţie economico-financiară
normală, cu profit.
Conlucrarea insuficientă cu
clienţii tradiţionali.
Apariţia unor firme concurente.
Probleme organizatorice.
Greutăţi în participarea la
licitaţii, datorii la bugetul
de stat şi la organisme
creditoare.
2 Structură necorespunzătoare
a personalului, manifestată
prin numărul redus de
economişti din compartimentele
de specialitate.
Cerinţele managementului
ştiinţific.
Cerinţele economiei de piaţă.
Elemente motivaţionale
insuficient de atractive pentru
personalul cu pregătire
superioară.
Perspectivele neclare privind
privatizarea institutului.
Ineficacitate managerială
şi ineficienţă economică.
Grad redus de
fundamentare a deciziilor
strategice şi tactice.
3 Insuficienta cunoaştere şi
utilizarea a sistemelor,
metodelor şi tehnicilor de
management.
Cerinţele ştiinţei
managementului modern.
Lipsa preocupărilor pentru
actualizarea cunoştinţelor de
management de către
conducerea de nivel superior a
organizaţiei.
Empirism în derularea
activităţilor de previziune,
de elaborare a strategiilor
şi politicilor globale.
4 Lipsa unei strategii şi a unor
politici centrate pe studii de
piaţă, pe analize diagnostic şi
pe previziune.
Cerinţele ştiinţei
managementului modern.
Lipsa preocupărilor pentru
actualizarea cunoştinţelor de
management de către
conducerea de nivel superior a
organizaţiei.
Conducerea empirică,
bazată pe rezolvarea
exclusivă a problemelor
curente.
Nr.
crt. Puncte slabe Termen de comparaţie Cauze Implicaţii
5 Inexistenţa în structura
organizatorică a unor
compartimente vitale precum:
� organizare managerială
� bugetare
� strategii
Cerinţele ştiinţei
managementului modern.
Atenţia prioritară acordată
planificării producţiei şi
realizării acesteia.
Lipsa unui sistem categorial de
obiective.
Dificultăţi în racordarea la
cerinţele economiei de
piaţă.
Caracterul predominant
operaţional al
managementului
6 Neadaptarea ROF la noile
realităţi ale institutului;
absenţa descrierilor de funcţii
şi a fişelor de post adecvate
noii organigrame.
Principiul reprezentării
structurii.
Schimbările intervenite în
organizarea firmei.
Lipsa unui sistem categorial de
obiective.
Ambiguităţi în exercitarea
activităţilor în cadrul
compartimentelor şi a
serviciilor specifice
posturilor de management
şi de execuţie.
7 Nerespectarea unor principii
de structurare organizatorică
raţională.
Cerinţele şi exigenţele
managementului ştiinţific.
Neluarea în considerare a
elementelor metodologice de
funcţionare şi reproiectare
managerială.
Grad insuficient de
informatizare a proceselor de
management.
Tabelul 3.15
8 Structură decizională
orientată aproape exclusiv
spre funcţiile de previziune şi
organizare în dauna celorlalte
funcţii ale managementului
(la nivel
de AGA şi CA).
Cerinţele şi exigenţele
managementului ştiinţific.
Absenţa preocupării AGA şi
CA pentru problemele de
coordonare, antrenare şi
control-evaluare.
A se vedea analiza
subsistemului decizional
Nr.
crt. Puncte slabe Termen de comparaţie Cauze Implicaţii
9 Grad redus de informatizare a
managementului.
Cerinţele managementului
ştiinţific.
Dotare tehnică în domeniu
insuficientă şi
necorespunzătoare.
Existenţa altor priorităţi.
Implicare insuficientă a
managementului de nivel mediu
şi inferior.
Consum suplimentar de
timp pentru rezolvarea
problemelor curente ale
compartimentelor
operaţionale.
Dificultăţi în fundamentarea
deciziilor strategice şi
tactice.
10 Utilizarea a unor programe
informatice pentru care nu se
deţine licenţă.
Legea drepturilor de autor.
Cerinţele managementului
ştiinţific.
Absenţa preocupărilor
managementului de nivel
inferior pentru rezolvarea
acestor probleme prin
mijloace proprii.
Dificultăţile financiare curente.
Probleme legate de
utilizarea curentă a
programelor pirat.
Încălcarea legislaţiei în
vigoare.
11 Nerespectarea unor principii
de concepere şi funcţionare a
sistemului informaţional.
Cerinţele şi exigenţele
managementului ştiinţific.
Neluarea în considerare a
elementelor metodologice de
funcţionare şi reproiectare
managerială.
Tabelul 4.13
12 Adoptarea empirică a
deciziilor, în absenţa utilizării
unor metode decizionale
specifice situaţiilor cu care se
confruntă managementul.
Cerinţele managementului
ştiinţific.
Necunoaşterea metodelor
decizionale.
Lipsa de interes a
managementului.
Decizii nefundamentate
ştiinţific, ce atrag
consecinţe negative de
durată pentru institut.
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
3.1.6.6 Recomandări strategico-tactice privind amplificarea
potenţialului de viabilitate economică şi managerială
a S.C. PROIECT S.A.
În scopul unei corecte şi complete formulării a recomandărilor strategicotactice,
reluăm principalele oportunităţi şi ameninţări evidenţiate de analizele
anterioare.
Cele mai importante oportunităţi sunt următoarele:
� existenţa diverselor programe guvernamentale sau ale administraţiilor
locale cu finanţare asigurată de către Banca Mondială sau bănci
comerciale private străine, pentru alimentarea cu apă potabilă în
localităţi rurale din România;
� existenţa unor programe guvernamentale sau ale administraţiilor
locale cu finanţare diversă – din surse locale sau de la bugetul unor
ministere – pentru efectuarea unor lucrări tehnico-edilitare de mare
anvergură în 15 mari oraşe;
� înfiinţarea de către S.C. PROIECT S.A. a două organizaţii mixte cu
organizaţii din Italia şi din Germania, partenere în proiectele tehnicoedilitare
în care este angrenat institutul, ceea ce conferă un avantaj de
ordin calitativ faţă de organizaţiile concurente;
� posibilitatea reală a redresării complete a situaţiei economicofinanciare
a institutului, prin reeşalonarea datoriilor acumulate în anii
trecuţi;
� liberalizarea completă a pârghiilor economico-financiare din economie
şi societate, sub rezerva conştientizării de către managementul
institutului a acestei oportunităţi;
� preocuparea managementului de nivel superior al S.C. PROIECT S.A.
pentru reorganizarea institutului, prin constituirea la nivel operaţional
a unor unităţi intraprenoriale;
� creşterea, în perspectiva anilor următori, prin consolidarea „clasei de
mijloc”, a numărului de clienţi – persoane fizice – care vor apela
pentru proiecte de alimentare cu apă a locuinţelor proprietate
personală şi alte utilităţi la serviciile oferite de S.C. PROIECT S.A.
Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea
strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC
Ameninţările care pot avea o influenţă negativă semnificativă asupra
strategiei institutului sunt următoarele:
θ slaba dotare tehnică, ceea ce poate determina pierderea avantajului
competitiv al acestuia faţă de nivelul de preţ şi de calitate a serviciilor
oferite clienţilor tradiţionali şi potenţiali de alte organizaţii cu profil
de activitate identic sau asemănător din ţară;
θ insuficienta dotare informatică, devenită anacronică, în condiţiile extinderii
reţelelor informatice şi a proiectării asistate de calculator a lucrărilor şi
serviciilor care constituie obiectul de activitate a institutului;
θ concurenţa puternică exercitată de numeroase societăţi, comerciale
sau institute de proiectare, care desfăşoară activităţi parţial identice cu
S.C. PROIECT S.A. şi în care lucrează foşti salariaţi ai institutului;
θ absenţa unei culturi organizaţionale bine conturate şi cunoaşterea
parţială şi incompletă a particularităţilor acesteia, de către manageri şi
executanţi;
θ slaba putere de cumpărarea a populaţiei, care face ca un număr relativ mic
de clienţi să apeleze, pentru probleme de alimentare cu apă şi alte utilităţi a
propriilor locuinţe şi gospodării la serviciile S.C. PROIECT S.A.;
θ instabilitatea legislativă şi economică, ce nu asigură dezvoltarea unei
veritabile şi stabile „clase de mijloc”, din care s-ar putea constitui cea
mai mare parte a clienţilor – persoane fizice - ai institutului.
Abordarea cauzală a principalelor puncte forte şi puncte slabe ne permite
evidenţierea în continuare a unor recomandări de natură strategică şi tactică pe
baza cărora managementul institutului urmează să intervină decizional şi
operaţional.
� Redresarea economico-financiară rapidă a institutului prin achitarea
ratelor stabilite prin reeşalonarea recentă, astfel încât la finele anului
2005 întreaga datorie să fie stinsă.
� Derularea unei activităţi eficiente din punct de vedere economicofinanciar
şi managerial în perioada 2006-2008, care să permită
asigurarea respectării corelaţiilor economice fundamentale:
ICA ≥ IFS ≥ INS şi IW ≥ IS
� Revizuirea în continuare a categoriilor de cheltuieli, mai ales a celor
cu personalul, pentru încadrarea acestora în nivelurile stabilite şi
corelarea lor cu alţi indicatori de efect (cifra de afaceri, profit).
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
� Asigurarea unei structuri de personal cât mai adecvată din punct de
vedere socio-profesional, inclusiv prin angajarea unor economişti
tineri pentru compartimentele de specialitate.
� Asigurarea pe termen scurt a funcţionalităţii noii organigrame prin
reconceperea şi a celorlalte documente de formalizare a structurii
organizatorice (ROF şi fişe de post sau descrieri de funcţii).
� Creşterea implicării şi responsabilizării conducătorilor
departamentelor specifice şi ai compartimentelor funcţionale prin
exercitarea mai intensă de către managementul superior a funcţiilor de
coordonare, antrenare şi control-evaluare.
� Utilizarea în cadrul procesului de management a unui set cuprinzător
de sisteme, metode şi tehnici de management adaptate corespunzător
noilor realităţi economice (managementul prin obiective,
managementul prin bugete, tabloul de bord, analizele economice,
analiza diagnostic).
� Înfiinţarea rapidă a compartimentelor de Organizare managerială,
Strategii, Bugetare, pentru mai buna adaptare a organizaţiei la
cerinţele mediului ambiant şi ale managementului modern.
� Elaborarea unei strategii şi a unor politici globale ale institutului, a
unor politici pe domenii de activitate, centrate pe analize diagnostic,
pe studii de piaţă, pe prognoze ale evoluţiei mediului de afaceri.
� Reproiectarea subsistemului decizional al S.C. PROIECT S.A. pentru
eliminarea disfuncţionalităţilor constatate.
� Remodelarea subsistemului informaţional al S.C. PROIECT S.A.
pentru eficientizarea rolului acestuia în ansamblul procesului de
management.
� Raţionalizarea în continuare a subsistemului organizatoric-structural,
prin luarea în considerare, în perspectivă temporală, a recomandărilor
5 şi 8.
3.1.7 Implicarea deţinătorilor de interese ai DTAC
Atitudinea „pro-activă” a Departamentului Tehnologie Apă - Canal faţă
de deţinătorii săi de interese este esenţială pentru reuşita punerii în practică a
strategiei globale. Prezentăm în tabelul 3.19 particularităţile acestui proces
complex.
Particularităţi ale motivării deţinătorilor de interese ai DTAC
Tabelul 3.19
Nr.
Crt. Etape Conţinut Eforturi/ Resurse Efecte
pentru DTAC
1. Identificarea
grupului
de deţinători
de interese.
Institutul (S.C. PROIECT S.A.);
Managerul general al institutului;
Managementul de nivel mediu al S.C. PROIECT S.A
Acţionarii institutului;
Directorul DTAC;
Acţionarii DTAC;
Managementul de nivel mediu al DTAC;
Salariaţii departamentului;
Sindicatul din DTAC;
Clienţii (Regii autonome din domeniul gospodăriei
comunale şi locative, Consilii locale, Consilii judeţene,
societăţi comerciale din domeniul construcţiilor, persoane
fizice);
Concurenţii (IPROTIM, IPJ, SETA, EDILPROIECT,
APAC);
Colaboratorii (M.T.C.T., Facultatea de Arhitectură din
cadrul U.A.U. Bucureşti, institute de cercetare);
Bănci comerciale (BCR, BRD);
Administraţii locale (Bucureşti, judeţele limitrofe).
Eforturi depuse
dedirectorul DTAC
şi managerul general
al S.C. PROIECT S.A.
Pregătirea relaţiilor
(contractuale) cu
deţinătorii de interese
ai DTAC.
Nr.
Crt. Etape Conţinut Eforturi/ Resurse Efecte
pentru DTAC
2. Aprecierea
aşteptărilor
deţinătorilor de
interese.
Idem etapa 1
Profit, respectarea contractelor, comunicarea
permanentă.
Abilităţi de comunicare,
de negociere.
Consecvenţă decizională.
Realizarea intereselor
DTAC şi ale
deţinătorilor de
interese.
3. Consultarea
selectivă a
deţinătorilor de
interese.
Idem etapa 1
Aflarea şi valorificarea intereselor materiale şi
emoţionale ale acestora.
Corelarea intereselor
acestor categorii
importante de deţinători
de interese.
Reconsiderarea
obiectivelor DTAC.
4. Evaluarea puterii
deţinătorilor de
interese.
Idem etapa 1
Cunoaşterea - dificil de realizat - a performanţelor
anterioare ale deţinătorilor de interese.
Analize, apelarea la
consultanţă managerială.
Preîntâmpinarea unor
posibile acţiuni ale
deţinătorilor de
interese „împotriva”
DTAC.
5. Luarea în
considerare a
intereselor
deţinătorilor de
interese prin
strategia DTAC.
Idem etapa 1
Cunoaşterea obiectivelor deţinătorilor de interese, a
strategiei acestora.
Studii, analize, discuţii
cu deţinătorii de interese,
apelarea la consultanţa
managerială.
Fundamentarea
corectă a strategiei
DTAC.
6. Anticiparea
acţiunilor
posibile ale
deţinătorilor de
interese.
Idem etapa 1
Continuarea sau renunţarea la colaborarea cu DTAC.
Comunicare, respectarea
intereselor deţinătorilor
de interese, management
previzional.
Evitarea unor
surprize nedorite
(majorarea preţurilor,
tarifelor, renunţarea
unilaterală la
colaborare).
7. Atitudinea
globală a DTAC.
Idem etapa 1
Acţiuni specifice relaţiei cu fiecare deţinător de
interese al DTAC.
Implementarea riguroasă
a strategiei DTAC (cu
respectarea tuturor
elementelor stabilite).
Verificarea
suplimentară a
posibilităţilor de
realizare a strategiei
DTAC.
Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea
strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC
3.2 Elaborarea strategiei
3.2.1 Elaborarea strategiei de ansamblu
� Misiunea S.C. PROIECT S.A.
Institutul de studii şi proiectare pentru lucrări tehnico-edilitare
S.C. PROIECT S.A. îşi propune să pună la dispoziţia clienţilor săi
tradiţionali proiecte complexe şi să execute pentru aceştia lucrări de
urbanism, hidroedilitare, rutiere, de salubritate, de alimentare cu gaze
naturale, de proiectare geologică, de cartografie, de inginerie a mediului, de
alimentare cu apă, de detectare şi epurare a apelor, de canalizare,
hidrotehnice, topografice, geotehnice, hidrogeologice şi hidroclimatice.
Concomitent, institutul asigură consultanţă pentru toate aceste categorii de
activităţi.
S.C. PROIECT S.A. va concepe şi va derula activităţile sale astfel
încât să reuşească armonizarea diferitelor categorii de interese ale
deţinătorilor de interese. De asemenea, dispunând de o organizare modernă,
flexibilă, în care ponderea activităţilor desfăşurate de subdiviziunile
organizatorice reprezentative va fi însemnată, va urmări utilizarea eficace şi
eficientă a resurselor sale informaţionale, umane, materiale şi financiare.
Activităţile derulate în cadrul S.C. PROIECT S.A. şi al fiecărui
departament, pe baza echipelor formate din specialişti, vor fi destinate
clienţilor din ţară, pentru toate categoriile de lucrări tehnico-edilitare şi de
altă natură, în care S.C. PROIECT S.A. este recunoscută de mulţi ani.
� Obiectivele fundamentale (strategice) formulate pentru perioada
2006-2008 pe baza sintezei diagnosticului, a recomandărilor strategico-tactice
privind amplificarea potenţialului de viabilitate economică şi managerială, sunt
următoarele:
� Derularea unei activităţi profitabile pe ansamblul institutului,
care să permită obţinerea unei rate de rentabilitate de minim
10% din volumul total al încasărilor în anul 2006, 12% în anul
2007 şi 13-15% în anul 2008.
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
� Creşterea veniturilor din exploatare, pe seama creşterii cifrei de
afaceri cu circa 10% în fiecare an, astfel încât la finele anului
2008 să fie mai mare cu circa 30-35% faţă de anul 2005.
� Asigurarea pe termen lung a respectării principalelor corecţii
economice:
ICA ≥ IFS ≥ INS , IW ≥ IS , IP ≥ ICA
� Realizarea privatizării institutului şi tranzacţionarea acţiunilor
acestuia la Bursa de Valori Bucureşti sau pe piaţa RASDAQ.
Tabelul 3.20 prezintă sistemul categorial de obiective ale
S.C. PROIECT S.A., conturate pe baza primului dintre obiectivele fundamentale
propuse.
� Modalităţile (opţiunile) strategice
Considerăm că opţiunile strategice cele mai adecvate şi în corelaţie cu
obiectivele fundamentale pentru S.C. PROIECT S.A. sunt următoarele:
θ Restructurarea organizatorică a institutului, pe baza actualei
organigrame (completată cu compartimentele de organizare
managerială, bugete, strategii) prin reproiectarea funcţionării
celor mai importante compartimente operaţionale
(departamente).
θ Privatizarea rapidă a S.C. PROIECT S.A., prin vânzarea acţiunilor
deţinute de APAPS (58%) şi SIF Muntenia (11%).
θ Informatizarea activităţilor institutului, prin conceperea unui sistem
informaţional coerent în care fiecare componentă să se regăsească
independent şi/sau în corelaţiile fireşti cu celelalte componente.
θ Îmbunătăţirea instrumentarului managerial, prin folosirea curentă şi
a altor metode şi tehnici de management puse la dispoziţie de ştiinţa
managementului
Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea
strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC
Sistemul categorial de obiective ale S.C. PROIECT S.A.
Tabelul 3.20
Obiectiv
strategic
Obiective
derivate de gradul I
Obiective
derivate de gradul II
Obiective
specifice şi individuale
Obţinerea
unei rate a
rentabilităţii de
10% în 2006,
12% în 2007
şi 13-15%
în 2008
o Creşterea
venitului din
exploatare, mai
ales a cifrei de
afaceri (circa 90%
din rata
rentabilităţii)
� Creşterea
numărului de
contracte încheiate
cu clienţii
tradiţionali sau cu
clienţi noi;
� Creşterea valorii
contractelor
încheiate, prin
preferarea unor
contracte pentru
proiecte complexe,
de mare valoare;
� Dezvoltarea
activităţilor de
consultanţă,
asistenţă şi
monitorizare
”post-contract”.
� Amplificarea
activităţii Serviciului
Marketing;
� Participarea la un
număr cât mai mare
de licitaţii;
� Crearea unei
„imagini” a
organizaţiei bazată
pe experienţa
anterioară, care să
asigure încrederea
clienţilor.
Obţinerea
unei rate a
rentabilităţii de
10% în 2006,
12% în 2007
şi 13-15%
în 2008
o Reducerea
cheltuielilor de
exploatare, mai
ales a cheltuielilor
cu personalul
(circa 10% din
rata rentabilităţii),
prin reducerea
numărului total de
personal
la maxim
300 de salariaţi
� Încadrarea
cheltuielilor cu
personalul în
nivelurile stabilite
de cheltuieli;
� Dimensionarea
corectă a echipelor
de proiect;
� Calcularea corectă
a timpului afectat
participării la
realizarea lucrărilor
contractate (pe
categorii de
personal);
� Analizarea numărului
şi structurii socioprofesionale
a
personalului
institutului;
� Alegerea
corespunzătoare a
directorilor
departamentelor;
� Departajarea corectă
a participării mai
multor departamente
la realizarea unor
contracte complexe;
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
Obiectiv
strategic
Obiective
derivate de gradul I
Obiective
derivate de gradul II
Obiective
specifice şi individuale
� Evitarea, pe cât
posibil, a
situaţiilor de
„mixare” a
departamentelor
în realizarea unor
lucrări comune;
� Reducerea
ponderii
cheltuielilor cu
lucrări şi servicii
executate de terţi
în totalul
cheltuielilor de
exploatare.
� Identificarea unor
colaboratori (terţi)
care să perceapă
tarife raţionale pentru
serviciile prestate
pentru
S.C. PROIECT S.A.;
� Reorganizarea
compartimentelor
funcţionale pentru
asigurarea unor
cheltuieli raţionale de
personal.
� Dimensionarea resurselor necesare
Pentru derularea procesului strategic propus pentru S.C. PROIECT S.A. în
perioada 2006-2008 sunt necesare toate categoriile de resurse: informaţionale,
umane, financiare, materiale.
Resursele informaţionale, extrem de importante în contextul actualei
revoluţii informatice şi informaţionale şi al ascuţirii treptate a concurenţei
între domeniile de activitate ale institutului, trebuie să asigure posibilitatea
informatizării activităţilor de management şi de execuţie şi punerea la
dispoziţia managementului de nivel superior, prin intermediul utilizării unor
metode de management adecvate, a unui tablou de bord adecvat specificului
S.C. PROIECT S.A.
Tot în categoria acestor resurse se includ şi punerea la punct a arhivei
institutului, valorificarea proiectelor elaborate de specialiştii de marcă ai
S.C. PROIECT S.A., asigurarea unei biblioteci proprii, din care să nu lipsească
publicaţii de specialitate (cărţi, reviste, anuare etc.) sau de natură economică,
apărute în România dar şi în ţări cu tradiţie în domeniu din Europa, asigurarea
Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea
strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC
accesului liber al personalului de specialitate la INTERNET, EURONET şi alte
servicii informatice.
Dotarea cu calculatoare moderne, cu accesorii performante şi
achiziţionarea softurilor, apreciem că se pot realiza cu circa 180.000 EUR, sumă
care se poate obţine fără dificultăţi din profitul propriu şi din împrumuturi de la
băncile comerciale din România.
Resursele umane, importantă categorie de resurse, pot fi asigurate
relativ uşor pentru succesul strategiei propuse, atât cantitativ cât şi calitativ.
Din punct de vedere calitativ, structural, apreciem ca necesară uşoara
modificare a acestei categorii de resurse, în sensul creşterii ponderii economiştilor
(de la 3% în prezent la circa 8%), mai ales în compartimentele de specialitate
(marketing, bugete, strategii, contracte, salarizare, personal). De asemenea,
considerăm necesară îmbunătăţirea permanentă a pregătirii profesionale şi
manageriale a personalului de conducere de la nivelul superior, dar şi de la nivelul
mediu al departamentelor. Propunem exercitarea cu mai mare intensitate a
funcţiilor de antrenare şi de control-evaluare a managementului, prin evaluarea
continuă pe baza unor proceduri specifice, a potenţialului personalului institutului
prin testarea periodică a cunoştinţelor, calităţilor şi aptitudinilor acestuia, în
vederea asigurării unei corespondenţe depline între cerinţele postului şi
caracteristicile titularului.
Ca atare, apreciem că este necesară alocarea unor fonduri speciale
(2.160.000 EUR) pentru această categorie de resurse, corespunzător salarizării
celor 334 de angajaţi ai S.C. PROIECT S.A., în cei trei ani ai strategiei propuse.
Cu eforturi organizatorice şi mai ales manageriale se poate asigura „participarea”
resurselor umane la realizarea obiectivelor strategice ale institutului.
Resursele materiale se referă la echipamentele de producţie necesare
compartimentelor operaţionale ale S.C. PROIECT S.A., dar mai ales la
instrumentarul tehnic necesar activităţilor curente derulate de către
specialiştii departamentelor. Aceştia acuză, în rapoartele de activitate
solicitate pentru realizarea analizei diagnostic, starea de uzură avansată,
inclusiv morală a acestui instrumentar de specialitate. Reiterăm aici
problema softurilor de specialitate legale, care pot fi considerate şi resurse
informaţionale, dar şi materiale.
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
Managementul de nivel superior al S.C. PROIECT S.A. consideră că
pentru soluţionarea „aprovizionării” cu acest tip de resurse, necesarul nu va depăşi
circa 30.000 EUR pentru cei trei ani de derulare a strategiei. Apreciem ca fiind
corectă această afirmaţie şi o consemnăm ca atare.
Resursele financiare, corolar al precedentelor categorii de resurse,
apreciem că trebuie să provină din două surse importante, interne şi externe
institutului.
În categoria surselor proprii includem o cotă de 50% din profitul scontat a
se obţine în anii următori, estimat la circa 2 miliarde de lei pe an (circa 80.000 EUR).
Mai importante însă sunt sursele atrase prin credite de la bănci comerciale, pe care
le estimăm la circa 60.000 EUR în următorii 3 ani (2006-2008).
Situaţia dimensionării resurselor pentru realizarea obiectivului fundamental al
S.C. PROIECT S.A. este realizată în tabelul 3.21.
� Stabilirea termenelor
Elementele precizate anterior au evidenţiat necesitatea stabilirii detaliate a
termenelor iniţiale, intermediare şi finale pentru realizarea obiectivelor strategice
propuse.
Strategia acoperă în ansamblu o perioadă de 3 ani, începând din
01.01.2006, considerat ca moment iniţial al aplicării acesteia. Ca termene
intermediare pentru evaluarea etapelor precum şi a politicilor parţiale,
propunem etape de 6 sau 12 luni, respectiv sfârşitul semestrelor şi anilor
până la finele orizontului strategic - decembrie 2008.
Apariţia unor elemente conjuncturale neluate în calcul în momentul actual
sau manifestarea „haotică” a altor elemente economice, sociale, politice din
mediul de afaceri al S.C. PROIECT S.A., anticipate în această proiecţie strategică
pot genera neîncadrarea în orizontul de timp propus şi deci reeşalonarea unor
etape. Acestea sunt însă preocupări pentru care în strategia generală şi cea parţială
propuse a fost integrată etapa intitulată „Evaluarea strategiei”.
Tabelul 3.22 prezintă eşalonarea temporală a realizării obiectivelor
stabilite prin opţiunile strategice formulate anterior.
Dimensionarea resurselor necesare
Tabelul 3.21
Resurse (EUR)
Obiectiv Umane Informaţionale Materiale Financiare Total
fundamental
Obiective
derivate
de gradul I SP SA SP SA SP SA SP SA SP SA
TOTAL
EUR
Obţinerea unei rate
a rentabilităţii de
Creşterea venitului
din exploatare, mai
ales a cifrei de
afaceri (circa 90%
din rata
rentabilităţii)
1.944.000
-
30.000
100.000
240.000
100.000
72.000
30.000
2.516.000
230.000
2.746.000
10% în 2006,
12% în 2007
şi 13-15% în 2008
Reducerea
cheltuielilor de
exploatare, mai
ales a cheltuielilor
cu personalul
(circa 10% din rata
rentabilităţii)
216.000
-
20.000
30.000
100.000
100.000
8.000
30.000
344.000
160.000
504.000
Total EUR
2.160.000
-
50.000
130.000
340.000
200.000
80.000
60.000
2.860.000
390.000
3.250.000
SP = surse proprii
SA = surse atrase
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
Eşalonarea temporală a realizării obiectivelor,
corespunzător opţiunilor strategice
Tabelul 3.22
Nr.
crt.
Opţiune
strategică
Termen
iniţial
Termene
intermediare
Termen
final
Durata
(luni)
1 Restructurarea
organizatorică
a institutului
01.01.2006 30.06.2006 31.12.2006 12
2 Privatizarea 01.07.2006 31.12.2006 30.06.2007 12
3 Informatizarea
activităţilor
institutului
01.01.2007 30.06.2007
31.12.2007
01.06.2008
31.12.2008 24
4 Informatizarea
instrumentarului
managerial
01.01.2006 30.06.2006
31.12.2006
30.06.2007
31.12.2007
01.07.2008
31.12.2008 36
� Crearea şi menţinerea avantajului competitiv
Crearea şi menţinerea avantajului competitiv într-un mediu concurenţial în
formare constituie, după părerea noastră, unul din scopurile majore ale strategiei
S.C. PROIECT S.A. Direcţiile în care recomandăm a se acţiona se referă la:
� Orientarea institutului spre câştigarea prin licitaţie a unor contracte
pentru proiecte complexe, care să necesite mai multe tipuri de
activităţi conexe dintre cele care intră în domeniul de activitate al
S.C. PROIECT S.A. să ocupe o pondere mare. În acest mod, ar putea
fi folosit eficient potenţialul uman şi material al institutului, prin
participarea distinctă sau în cooperare a mai multor unităţi
intraprenoriale din noua structură pe care o propunem.
Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea
strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC
� Asigurarea unui raport optim cost-tarif-calitate pentru lucrările
efectuate sau serviciile prestate, care să permită eliminarea
concurenţei, mai ales pentru acele domenii de activitate în care
experienţa S.C. PROIECT S.A este de necontestat. Pentru aceasta este
necesară folosirea anumitor metode de management pentru calcularea
corectă a cheltuielilor şi identificarea tuturor „zonelor” de proiectare
sau de execuţie care ar putea genera pierderi. Recomandăm utilizarea
managementului prin bugete pentru fiecare dintre departamentele care
se vor constitui în structura organizaţiei-mamă.
Ca atare, avantajul competitiv al Institutului de studii şi cercetări
pentru lucrări tehnico-edilitare PROIECT S.A. îl va reprezenta realizarea –
pentru clienţii tradiţionali, dar şi pentru cei noi – unei variate game de
lucrări de specialitate din domeniul de activitate, la niveluri de calitate
deosebit de ridicate şi la tarife fără concurenţă.
Specialiştii în marketing ai institutului vor identifica cerinţele
clienţilor, iar specialiştii în probleme de inginerie tehnico-edilitară vor
concepe cele mai adecvate proiecte, în funcţie de cerinţele partenerilor şi de
„statutul” institutului pe piaţa specifică.
Considerăm că în condiţiile actuale, dar mai ales după achitarea integrală
a datoriilor (decembrie 2008) S.C. PROIECT S.A. va putea operaţionaliza aceste
direcţii pentru crearea şi menţinerea avantajului competitiv. Premisă fundamentală
pentru reuşita acţiunii în ambele direcţii, o reprezintă promovarea unui
management performant şi aprecierea corectă a exigenţelor pieţei interne.
Tabelul 3.23 prezintă sinteza strategiei de ansamblu a S.C. PROIECT S.A.
Modul în care se va elabora strategia globală este cel de ansamblu;
aprecierea noastră se bazează pe faptul că managementul de nivel superior este
performant, activ, dornic de reuşită, iar directorul general este un adevărat
lider, cu o amplă viziune asupra viitorului institutului în ansamblu. Modul ales
de elaborare a strategiei este util atât pentru strategia de ansamblu cât şi pentru
cea specifică domeniilor de activitate. Este necesară pentru aceasta, vitală
chiar, identificarea acelor lideri care să conducă departamentele pe baza
criteriilor de eficacitate şi eficienţă. În tabelul 3.24 analizăm intensitatea cu
care diverşi factori specifici favorizează (slab, mediu sau puternic) sau nu
elaborarea strategiei S.C. PROIECT S.A.
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
Probleme pe care le va soluţiona strategia de ansamblu sunt
următoarele:
� Portofoliul de activităţi al S.C. PROIECT S.A. va fi, în mare
măsură, acelaşi ca şi în prezent. Departamentele îşi vor păstra
specificul actual pentru care îşi formează un avantaj competitiv în
„lupta” cu organizaţiile concurente.
� Între compartimentele operaţionale şi cele funcţionale se vor
menţine actualele relaţii de cooperare, iar între departamente şi
celelalte subunităţi organizatorice relaţii particulare cu o
intensitate variind în funcţie de gradul de implicare în
soluţionarea unor proiecte complexe, în care totuşi se pot
particulariza rolul şi contribuţia fiecărui departament.
� „Domeniile de excelenţă” pe care strategia le „construieşte”
sunt de fapt cele două direcţii pe care se va clădi avantajul
competitiv (contracte pentru lucrări complexe şi un raport optim
cost-tarif-calitate).
� Politica financiară a S.C. PROIECT S.A., strâns legată de
obţinerea resurselor pentru realizarea strategiei, prevede folosirea
unei părţi din profitul care se va obţine în anii următori şi a unor
credite în valoare de circa 230 mii EUR.
� Crearea unor noi raporturi între institut/departamente şi
deţinătorii de interese, ca urmare a reuşitei aplicării strategiei
globale propuse.
Sinteza strategiei de ansamblu a S.C. PROIECT S.A.
Tabelul 3.23
Resurse (EUR) Termene
Misiune Obiective
strategice
Opţiuni
strategice Din
surse
proprii
Din
surse
atrase
Iniţial Intermediar Final
Avantaj
competitiv
Institutul de studii şi
proiectare pentru
lucrări tehnico-edilitare
SC PROED SA
îşi propune să pună
la dispoziţia
clienţilor săi
tradiţionali proiecte
complexe şi să
execute pentru
aceştia lucrări de
urbanism,
hidroedilitare,
rutiere, de
salubritate, de gaze
naturale, de
proiectare
geologică, de
cartografie, de
inginerie a mediului,
de alimentare cu
apă, detectare şi
epurare a apelor, de
canalizare,
hidrotehnice,
topografice,
geotehnice,
hidrogeologice şi
hidroclimatice.
1. Derularea unei
activităţi
profitabile pe
ansamblul
institutului, care
să permită
obţinerea unei
rate de
rentabilitate de
minim 10% din
volumul total al
încasărilor în
anul 2006,
12% în anul
2007 şi 13-15%
în anul 2008.
2. Creşterea
veniturilor din
exploatare, pe
seama creşterii
cifrei de afaceri
cu circa 10% în
fiecare an,
astfel încât la
finele anului
2008 să fie mai
mare cu circa
30-35% faţă de
anul 2005.
� Restructurarea
organizatorică a
institutului, pe
baza actualei
organigrame
(completată cu
compartimentele
de organizare
managerială,
bugete,
strategii) prin
reproiectarea
funcţionării
celor mai
importante
compartimente
operaţionale
(departamente)
� Privatizarea
rapidă a
S.C. PROIECT
S.A., prin
vânzarea
acţiunilor
deţinute de
APAPS (58%)
şi SIF Muntenia
(11%).
2860000 390.000 01.01.2006
01.07.2006
30.06.2006
31.12.2006
31.12.2006
30.06.2007
Avantajul competitiv
al Institutului de studii
şi cercetări pentru
lucrări tehnicoedilitare
PROIECT
SA îl va reprezenta
realizarea – pentru
clienţii tradiţionali,
dar şi pentru cei noi –
unei variate game de
lucrări de specialitate
din domeniul de
activitate, la niveluri
de calitate deosebit de
ridicate şi la tarife fără
concurenţă.
Specialiştii în
marketing ai
institutului vor
identifica cerinţele
clienţilor, iar
specialiştii în
probleme de inginerie
tehnico-edilitară vor
concepe cele mai
adecvate proiecte, în
funcţie de cerinţele
partenerilor şi de
„statutul” institutului
pe piaţa specifică.
Resurse (EUR) Termene
Misiune Obiective
strategice
Opţiuni
strategice Din
surse
proprii
Din
surse
atrase
Iniţial Intermediar Final
Avantaj
competitiv
Concomitent,
institutul asigură
consultanţă pentru
toate categoriile de
activităţi prevăzute în
statut.
S.C. PROIECT S.A.
va concepe şi va
derula activităţile sale
astfel încât să
reuşească
armonizarea
diferitelor categorii
de interese ale
deţinătorilor de
interese.
De asemenea, dispunând
de o organizare
modernă, flexibilă, în
care ponderea activităţilor
desfăşurate de
subdiviziunile organizatorice
va fi însemnată,
va urmări utilizarea
eficace şi eficientă
a resurselor
sale informaţionale,
umane, materiale şi
financiare.
Activităţile derulate în
cadrul departamentelor
pe baza echipelor formate
din specialişti, vor
fi destinate cli-enţilor
din ţară pentru toate
categoriile de lucrări
tehnico-edilitare şi de
altă natură în care
SC PROIECT SA
este recunoscută de
mulţi ani.
3. Asigurarea pe
termen lung a
respectării principalelor
corelaţii
economice:
ICA ≥ IFS ≥ INS ,
IW ≥ I S IP ≥ ICA
4. Realizarea privatizării
institutului
şi tranzacţionarea
acţiunilor acestuia
la Bursa de Valori
Bucureşti sau pe
piaţa RASDAQ.
� Informatizarea
activităţilor
institutului, prin
conceperea unui
sistem informaţional
coerent în
care fiecare componentă
să se
regăsească independent
şi/sau în
corelaţiile fireşti
cu celelalte
componente.
� Îmbunătăţirea
instrumentarului
managerial, prin
folosirea curentă
şi a altor metode
şi tehnici de
management
puse la dispoziţie
de ştiinţa
managementului
01.01.2007
01.01.2006
30.06.2007
31.12.2007
30.06.2008
30.06.2006
31.12.2006
30.06.2007
31.12.2007
30.06.2008
31.12.2008
31.12.2008
Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea
strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC
Factorii care influenţează elaborarea strategiei de ansamblu
Tabelul 3.24
Nr. Acţiune favorizantă Acţiune defavorizantă
crt.
Factori
Slabă Medie Puternică Slabă Medie Puternică
1 Stabilitatea
condiţiilor
*
2 Stadiul din
ciclul de viaţă
*
3 Intensitatea
capitalurilor
*
4 Controlul
puternic
al pieţei
*
5 Dimensiunea
organizaţiei
*
6 Structura
eficientă
a organizaţiei
*
7 Legături
de producţie/
tehnologice
*
8 Cunoaşterea
intereselor
deţinătorilor
de interese
*
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
Tabelul 3.25 încadrează tipologic strategia globală.
Încadrarea tipologică a strategiei globale
Tabelul 3.25
Nr. crt. Criteriul Tipul de strategie
1 Sfera de cuprindere Globală
2 Grad de participare a organizaţiei la elaborare Independentă
3 Dinamica principalelor obiective Redresare
4 Tipul obiectivelor şi natura abordărilor Restructurare
organizatorică
5 Natura viziunii, obiectivelor şi mijloacelor
necesare
Economică
3.2.2 Elaborarea strategiei parţiale
a Departamentului Tehnologie Apă-Canal
3.2.2.1 Delimitarea departamentelor
La nivel operaţional, în subordinea Directorului Tehnic al S.C. PROIECT
S.A. funcţionează cinci departamente. Acestea asigură realizarea majorităţii
activităţilor circumscrise funcţiunilor institutului. Cele cinci departamente sunt:
1. Departamentul Tehnologie apă-canal.
2. Departamentul Structuri arhitectură.
3. Departamentul Echipamente mecanice.
4. Departamentul Transport public, circulaţie, salubritate.
5. Departamentul Studii hidro, geo, topo, laborator.
Ele reunesc cea mai mare parte a specialiştilor din institut (circa 65%),
concentrează majoritatea contractelor şi realizează cea mai mare parte din cifra de
afaceri (circa 80-85%). Interdependenţele dintre acestea sau dintre ele şi celelalte
compartimente din institut nu sunt foarte ample, astfel încât apreciem că pot
funcţiona relativ uşor „independent”, adică realizând partea care li se cuvine din
contractele sau proiectele complexe ale S.C. PROIECT S.A.
Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea
strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC
3.2.2.2 Departamentul Tehnologie Apă-Canal (DTAC)
În structura organizatorică iniţială, în cadrul S.C. PROIECT S.A.,
Departamentul tehnologie apă-canal are în componenţă 73 de salariaţi, dintre care
43 ingineri-proiectanţi, 6 subingineri, 16 tehnicieni-proiectanţi şi 8 desenatori.
Acestora li se adăuga un număr de 8 colaboratori dintre foştii salariaţi ai
S.C. PROIECT S.A. (7 ingineri şi un tehnician). Tabelul 3.26 prezintă încadrarea
cu personal a departamentului.
Încadrarea cu personal a DTAC
Tabelul 3.26
Categorie de
salariaţi
Ingineri
şi ingineri
proiectanţi
Economişti
Subingineri
proiectanţi
Tehnicieni
proiectanţi
Desenatori
Total
salariaţi
Număr
de
salariaţi
42 1 6 16 8 73
Obiectul de activitate al Departamentului Tehnologie Apă-Canal îl
reprezintă realizarea de proiecte de investiţii în toate fazele de elaborare, cercetare,
reglementări tehnice, consultanţă în programele de finanţare BERD în domeniul
apă-canal din România. Amintim şi activitatea de elaborare a ofertelor tehnice şi
economice în vederea participării institutului la licitaţii de proiectare, contactele
cu reprezentanţii unor organizaţii străine sau din România care furnizează
tehnologii şi materiale pentru domeniul de activitate al DTAC, vizitarea unor
expoziţii din ţară, documentările în străinătate, ceea ce asigură posibilitatea
cunoaşterii de către specialişti şi promovarea tehnologiilor şi materialelor noi,
performante şi fiabile, dar şi vizitarea amplasamentelor pentru potenţiale lucrări
viitoare.
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
Domeniile în care acţionează DTAC sunt următoarele:
� sisteme de alimentare cu apă potabilă şi industrială;
� sisteme de canalizare; captări, regularizări de râuri, alte construcţii
hidrotehnice aferente;
� testări şi epurări de ape industriale uzate;
� sisteme de colectare şi de valorificare a reziduurilor menajere şi
industriale;
� studii de fezabilitate, oferte, participare de licitaţii, asistenţă şi
consultanţă tehnică, expertize tehnice şi expertizări de documente.
DTAC funcţionează din punct de vedere administrativ pe colective,
grupând specialişti din acelaşi domeniu de activitate şi cu pregătire asemănătoare.
Din cadrul acestor colective se alcătuiesc echipele de specialişti care participă la
realizarea proiectelor care reprezintă, de fapt, obiectul de activitate al
departamentului.
Dotarea tehnică şi informatică a DTAC este modernă dar insuficientă,
majoritatea echipamentelor tehnologice şi a computerelor fiind compatibile cu
programele utilizate şi cu echipamentele informatice ale principalilor colaboratori.
În funcţie de amploarea şi complexitatea proiectelor la realizarea cărora
participă, departamentul analizat colaborează mai ales cu celelalte departamente
operaţionale din structura S.C. PROIECT S.A., dar şi cu unele compartimente
funcţionale.
Dotarea tehnică a DTAC este prezentată în tabelul 3.27.
DTAC funcţionează într-o clădire distinctă, separat de sediul central
al institutului, dar la aceeaşi adresa, str. Tudor Arghezi, nr. 21, sector 2,
Bucureşti. Clădirea este în proprietatea S.C. PROIECT S:A., are două niveluri
(parter plus etaj), cu o suprafaţă la sol de 280 mp, iar desfăşurată de 560 mp.
Figura 3.3 prezintă amplasarea organizaţiei şi a DTAC la adresa indicată, iar
figura 3.2 prezintă dispunerea subdiviziunilor organizatorice în cadrul clădirii în
care funcţionează DTAC. În structura organizatorică actuală, ea se află în directa
subordonare a Directorului Tehnic, adică pe nivelul ierarhic cinci. Este
primul departament de specialitate înfiinţat în cadrul S.C. PROIECT S.A., în anul
1992. În afara sediului central, DTAC dispune de şase amplasamente pentru
utilaje şi materiale, câte unul în fiecare sector al Municipiului Bucureşti, conform
tabelului 3.28.
Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea
strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC
Dotarea tehnică
Tabelul 3.27
Nr. Repartizare pe sectoare
crt.
Tip de maşini, utilaje,
instalaţii
Nr.
total
123456
1. Macarale auto 6 1 1 1 1 1 1
2. Instalaţii pentru foraj 2 1 - - - - 1
3. Autovehicule pentru
transport materiale şi
personal
9112221
4. Autovehicule de teren 6 1 1 1 1 1 1
5. Excavatoare 6 1 1 1 1 1 1
6. Buldozere 6 1 1 1 1 1 1
7. Utilaje pentru intervenţii
speciale
12 2 2 2 2 2 2
Amplasamentul utilajelor şi depozitelor pentru materiale
Tabelul 3.28
Nr.
Crt.
Sectorul Adresa
1. 1 Str. Atelierele Noi Nr. 17
2. 2 Str. Suveica Nr. 8
3. 3 Str. Burdujeni Nr. 2
4. 4 Drumul Jilavei Nr. 53
5. 5 Şos. Sălaj Nr. 89
6. 6 Str. Valea Lungă Nr. 42
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
Director
tehnic
producţie
Serviciul plan
producţie
şi de Şef secţie apă Secţia apa
Coridor
Biroul
normare,
protecţia
muncii
Şef secţie
canal
Secţia canal
Serviciul
asigurarea
calităţii
Etaj
Manager general
Secretariat
Serviciul
resurse
umane
Serviciul
aprovizionare
Serviciul
prestări
lucrări,
servicii
Biroul
depozite
Coridor
Serviciul
financiarcontabilitate
Director
economic
şi comercial
Serviciul
informatică
Serviciul
utilaje
Director
administrativ
Serviciul
transport
Serviciul
administrativ
Parter
Figura 3.2 Dispunerea subdiviziunilor organizatorice în sediul DTAC
Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea
strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC
Figura 3.3 Amplasarea S.C. PROIECT S.A i a DTAC
De circa trei a mentul s-a lansat şi în de proiecte
şi lucrări pentru pe zice, d tru soc mer n
domeniul construcţiilo uinţe d entru de ,
depa ocup ţinerea avizelor, autor şi aprobărilor
necesare de la organismele abilitate sau realizează acest lucru împreună cu
partenerul constructor.
asemenea, încă din anul 1996, departamentul a început să contracteze în
afara lucrărilor specifice realizate în Municipiul Bucure proiecte şi lucrări de ăi
şi ru jud aho iţa aşi,
â pre Sec gric În ste
rt şi în cre artie le de
vacan la periferia Bucu tiului şi a municipiilo edinţă de judeţ reprezintă o
ţintă predilectă a departamentului, pentru următorii ani.
Având în vedere ansamblul activităţilor desfăşurate, gama largă de lucrări
şi servicii prestate, propunem pentru DTAC organigrama parţială din figura 3.4.

ni departa
rsoane fi
r de loc
ă şi cu ob
realizarea
ietăţi co
acest tip
izaţiilor
ar şi pen
e tip cartier. P
ciale di
contracte
rtamentul se
De
şti
eţele Pr
torul A
ştere. C
r reş
ap
, Călăr
toate ace
şi case
canal pen
Teleorma
zone cere
ţă de
tru localităţ
n, Argeş, D
rea este foa
urbane
mboviţa
e mare
reş
rale din
cum şi în
continuă
va, Ialom
ol Ilfov.
rele de vi
DTAC
Clădire în
ate, şase
5),
suprafaţa la sol
p, suprafaţa
urată
.
propriet
niveluri (P +
340 m
desfăş
2040 mp
Clădire în
proprietate,
două niveluri
rafaţa
mp,
suprafaţa
desfăşurată
560 mp.
(P +1), sup
la sol 280
S.C. PROIECT S.A.
Str. Tudor Arghezi nr. 21
� spre strada Batiştei spre strada Dionisie Lupu �
Director Departament
Director tehnic şi de producţie
Figura 3.4 Organigrama DTAC
Director economic şi comercial
Serviciul depozite
9
2
2
1
14
Secţia canal
2
1
3
Serviciul informatică
1
1
2
Serviciul aprovizionare
2
1
3
Servici stăr
lu rări, servicii
ul pre i
c
2
1
3
Director administrativ
Serviciul utilaje
5
1
6
Serviciul administrativ,
protocol
4
1
5
Serviciul transport
4
1
5
1
Secretariat
Biroul resurse umane
1
1
2
Serviciul asigurarea
calităţii
1
1
2
Serviciul financiar,
contabilitate
2
1
1
2
1
3
10
3
2
1
16
Secţia apă
Serviciul plan, producţie
1
1
2 Biroul normare
Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea
strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC
DTAC
Conform strategiei parţiale propuse, determinanţii co i cei
endogeni, influenţează puternic elaborarea stra giei. Preze e
analiza mediului exogen DTAC, folosind metodologia propu n şi
K. Scholes1.
ediul în care acţionează DTAC e tiv are nu
pre iziunile necesare dezvolt puţin rei
erul Dinamizarea mediului devine posibilă doar
ţiile apariţiei unei puternice concurenţe (fapt exclus pentru
.
ţele factorilor de me iu exogeni sunt diferite ca intensitate.
Apreciem că cele mai puternice influenţe vin din partea factorilor de
management, econom idici. Institutul din care face
parte obli ie apă-canal să ia parte la
realizarea unor lucrări ample, fără însă a ţine cont de posibilităţile şi
populaţiei şi preferinţele age ilor economici, dar şi evoluţia preţurilor
şi a tarifelor îşi pun amprenta asupra activităţii DTAC. Eliberarea în
continuare a titlurilor de proprietate şi punerea în aplicare a unor
ho uinţe,
3.2.2.3 Analiza determinanţilor contextuali şi endogeni ai
ntextuali, ca ş
ntăm în continuar
să de G. Johnso
stabil, fapt c
în perioada de t
te
�M
exclude
ani a d
în condi
moment)
� Influen
ste rela
v ării, cel
ării strategiei.
d
ici, politici şi jur
gă departamentul Tehnolog
intenţiile departamentului. Pe de altă parte, puterea de cumpărare a

tărâri judecătoreşti creează posibilitatea creşterii cererii de loc
deci şi pentru activitatea departamentului.
� Mediul concurenţial nu este decât, cel mult, în proces de formare.
Există puţine organizaţii concurente în Bucureşti şi în ţară care au ca
obiect de activitate o parte din activităţile realizate de
S.C. PROIECT S.A., iar în ceea ce priveşte DTAC apreciem că nu
există concurenţă propriu-zisă. Specializarea acesteia este deosebită,
iar organizaţiile concurente nu se rezumă doar la domeniul apă-canal,
ceea ce le reduce substanţial puterea pe piaţa specifică.
� Grupul furnizorilor nu reprezintă pentru DTAC un determinant
important. Dificultăţile cu care se confruntă aceasta nu ţin de politica
furnizorului ci de posibilităţile modeste ale departamentului de a-şi
procura echipamentele, tehnologia şi informaţia necesare derulării în
condiţii foarte bune ale activităţii sale.
1 G. Johnson, K. Scholes, Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, New York, 1993, p.
73.
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
Grupul clienţilor, mai ales a celor tradiţionali, este stabil (primării,
consilii locale, organizaţii din domeniul activităţii de construcţii). El
va continua să solicite colaborarea S.C. PROIECT S.A. sau a
departamentelor din cadrul acestuia pentru lucrările pe care acestea le
realizează la parametri tehnici şi calitativi adecvaţi nevoilor sale. În
afara clienţilor tradiţionali, se adaugă un număr în creştere de clienţi
persoane fizice.
naliza determinanţilor endogeni evidenţiază următoarele aspecte:
Proprietarul DTAC se va stabili în funcţie de metoda de privatizare
pentru care se optează. În mod evident, concentrarea unui volum
apreciabil de acţiuni la un număr restrâns de viitori acţionari ar
permite adoptarea cu uşurinţă a celor mai importante hotărâri pentru
DTAC. Redimensionarea relaţiilor de afaceri depinde hotărâtor de
managerul departamentului.
Managementul de nivel superior poate fi exercitat de către o
persoană numită de directorul general al S.C. PROIECT S:A. ori un
grup de persoane numite de acesta. După părerea noastră, extrem de
profitabilă se poate dovedi alegerea unei persoane care exercită deja,
formal şi/sau informal, conducerea DTAC sau a altui departament în
actuala structură organizatorică a S.C. PROIECT S.A.
Dimensiunea DTAC şi complexitatea activităţilor acesteia depind
atât de strategia propusă cât şi de directorul DTAC. Propunem ca
structura organizatorică parţială a DTAC să conţină două sau trei
niveluri ierarhice, iar dispersia activităţilor în ţară să fie dată de
amplasarea clienţilor faţă de sediu, toate lucrările de proiectare
fiind realizate în Bucureşti.
Potenţialul uman reprezintă, cu rezerva angajării imediate a unui
număr de economişti, un determinant favorizant pentru dezvoltarea
viitoare a DTAC. Ca structură şi ca număr, personalul actual poate
realiza în mare măsură necesităţile clienţilor, iar problemele de
eficacitate şi eficienţă din zona activităţilor comerciale, de marketing,
de piaţă pot fi rezolvate numai prin angajarea de personal de
specialitate cu pregătire economică superioară.
Înzestrarea tehnică şi tehnologică este un determinant căruia este
necesar să i se acorde o atenţie specială, având în vedere lipsa de
performanţă a echipamentelor tehnice şi informatice ale DTAC.
Echipamentele tehnice performante existente pe piaţa de specialitate

A





Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea
strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC
a
strategiei DTAC. Totodată, trebuie asigurată o legătură strânsă cu
are are nevoie DTAC pentru a putea funcţiona eficient. Sunt necesare

3.2
Stra
Detaliem în

DT
domeniul p
în concord
natură soc
şi corelare plicaţi şi asigurarea unui
bun ra
conducere

θ
θ te potenţialul
θ ung a principalelor corelaţii
economice:
trebuie să fie achiziţionate cât mai repede, în prima etapă de aplicare
„informatizarea” institutului. De asemenea, aici includem şi
achiziţionarea de A.M.C., de S.D.V. şi mijloace de transport necesare.
� Potenţialul informatic se referă la amplul volum de informaţii de
c
computere performante, programe evoluate, abonamente la reţelele
informaţionale INTERNET, EURONET, INTRANET.
Cultura organizaţională, fără a suferi mari modificări, trebuie să se
„construiască” în jurul culturii S.C. PROIECT S.A., iar o parte
însemnată dintre componente trebuie să fie comune celor două entităţi
(S.C. PROIECT S.A. şi DTAC).
.2.4 Componentele strategiei DTAC
tegia DTAC conţine toate componentele generice ale unei strategii.
continuare aceste elemente:
Misiunea
AC îşi propune, ca misiune, să realizeze proiecte şi lucrări din
ropriu de activitate (apă-canal), la parametri calitativi superiori,
anţă cu cerinţele clienţilor, dar şi cu restricţiile ecologice şi de
ială impuse de legislaţia României şi de cea europeană. Îmbinarea
a intereselor deţinătorilor de interese im
port cost-tarif-calitate sunt probleme prioritare şi permanente pentru
a DTAC.
Obiectivele strategice pentru perioada 2006-2008 sunt următoarele:
Asigurarea unei profitabilităţi de mimimum 7% din cifra de
afaceri.
Realizarea unui volum de activitate care să reflec
real al DTAC, concretizat în dublarea cifrei de afaceri în preţuri
comparabile în ultimul an al proiecţiei strategiei (volumul de
activitate în 2005 a fost de circa 6 miliarde lei). Creşterea medie
anuală ar urma să fie de circa 30-35%.
Asigurarea respectării pe termen l
ICA ≥ IFS ≥ I , IW ≥ I , IP ≥ ICA NS S
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
obiectivele

managem n
ente specifice managementului
aceri pentru
ume în domeniul în care DTAC îşi

de activitate
Prezentăm în tabelul 3.29 obiectivele derivate de gradul I şi II,
specifice şi individuale pentru primul obiectiv strategic al DTAC
Opţiunile strategice pe care le propunem pentru DTAC ţin cont de
specificul activităţilor acesteia şi de gradul de “integrare” în
ansamblul activităţilor derulate de S.C. PROIECT S.A. Acestea sunt:
� Proiectarea sistemului de management al DTAC, conform cerinţelor
e tului modern, mai ales prin:
� îmbunătăţirea instrumentarului managerial, prin folosirea
unor metode şi tehnici de management adecvate
(managementul prin excepţii, tehnici decizionale) dar şi prin
utilizarea unor elem
intreprenorial (cultivarea relaţiilor cu deţinătorii de interese,
elaborarea de strategii funcţionale, colaborarea cu
întreprinderile mici şi mijlocii pentru diverse servicii de care
DTAC are nevoie - consultanţă managerială, financiară,
juridică, aprovizionare, service, livrare, training pentru
salariaţi şi manageri, elaborarea de planuri de af
realizarea de investiţii sau în alte scopuri economice).
� informatizarea tuturor activităţilor DTAC, începând cu cele
de management, prin folosirea unor echipamente performante
şi a unor softuri care să permită rapida informare a
managementului dar şi cunoaşterea elementelor de noutate
care apar în ţară şi în l
desfăşoară activitatea.
Pătrunderea agresivă pe piaţa proiectelor şi lucrărilor din domeniul
al DTAC, prin combinarea adecvată a unor politici de marketing.
Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea
strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC

realizarea
ale acestuia
manag
mai ales pr
Apreciem
realizarea profesionist modern necesită o
formare rapidă şi corectă asupra realităţilor din mediul de afaceri. În ceea
ce priv underea agresivă pe piaţa
crărilor din domeniul de excelenţă al DTAC, prin combinarea atentă a
unor p
lor umane. Este necesar personal de
specialitate din domeniul economic, pentru activit
ătoare şi eventual dintr-un credit pe care îl estimăm la
circa 130.000 EUR, ceea ce nu reprezintă un efort deosebit. Resursele
financia
(profit, econ
în părţi egale (20.000 EUR din fiecare sursă). Tabelul 3.30 prezintă sinteza
necesar i
parţiale a D
Resursele necesare pentru realizarea obiectivelor strategice şi în
general, pentru operaţionalizarea strategiei sunt diverse şi necesită o
analiză atentă.
Resursele informaţionale sunt cele care pot asigura, în mare măsură,
obiectivul strategic prezentat anterior în detaliu. Ambele laturi
- îmbunătăţirea instrumentarului managerial şi informatizarea
ementului şi a ansamblului activităţilor DTAC - se pot operaţionaliza
in acordarea unei atenţii prioritare acestei categorii de resurse.
la circa 60.000 EUR resursele informaţionale necesare pentru
acestui obiectiv. Managementul
in
eşte cel de-al doilea obiectiv strategic - pătr
lu
olitici de marketing - apreciem că pentru realizarea sa trebuie
acordată o atenţie particulară resurse
ăţi de marketing şi conexe.
Considerăm că necesarul la această categorie de resurse, estimată la circa
70 de persoane, este, în cei trei ani de derulare a strategiei parţiale de circa
630.000 EUR. În categoria resurselor materiale includem echipamentele de
proiectare şi de producţie precum şi echipamente informatice necesare DTAC.
Sumele necesare pentru aceste investiţii se pot asigura din profitul obţinut în
perioada imediat urm
re necesare pentru succesul strategiei pot proveni din surse interne
omii) şi din surse atrase, respectiv credite de la bănci comerciale,
ulu de resurse pentru realizarea obiectivului fundamental al strategiei
TAC.
Sistemul de obiective ale DTAC
Tabelul 3.29
Obiectiv strategic
Obiective derivate
de gradul întâi
Obiective derivate
de gradul al doilea
Obiective specifice
şi individuale
1. Obţinerea unei
profitabilităţi de
minimum
7% din cifra de
afaceri
� Creşterea numărului de
contracte pentru lucrările care
fac obiectul de activitate al
DTAC.
� Creşterea numărului de
clienţi ai DTAC pentru
proiecte şi/sau lucrări din
domeniul
de activitate al DTAC.
� Participarea la un număr cât
mai mare de licitaţii pe
obiectul de activitate al
iDTAC.
� Extinderea gamei de activităţi
din domeniul apă-canal posibil
de realizat pentru clienţii
tradiţionali sau noi.
� Dezvoltarea activităţii de
marketing, în mod centralizat, la
nivelul S.C. PROIECT S.A. sau
doar pentru intrapriză şi
activităţile sale.
� Crearea unei culturi a DTAC, ca
parte componentă a institutului,
în care elementele comune să
predomine.
Obiectiv strategic
Obiective derivate
de gradul întâi
Obiective derivate
de gradul al doilea
Obiective specifice
şi individuale
2. Dublarea cifrei
de afaceri
a DTAC
în preţuri
comparabile
în anul 2008
faţă de 2005.
Creşterea medie
anuală ar urma
să fie de 30-35%
� Corelarea tarifelor cu nivelul
calitativ şi temporal al
prestaţiilor DTAC.
� Participarea DTAC, în
calitate de subcontractant la
realizarea împreună cu alte
departamente a unor
contracte coordonate de
acestea.
N.B. Fiecare dintre aceste
obiective ar putea contribui la
realizarea celui strategic cu o
pondere medie de 25%.
� 3. Asigurarea unei structuri
corespunzătoare, prin
angajarea unor economişti în
cadrul DTAC.
� Îmbunătăţirea nivelului tehnic
şi calitativ al echipamentelor
tehnice şi informatice.
� Previzionarea corectă a
evoluţiilor pieţelor monetară,
financiară şi bancară
(din România).
� „Negocierea” corespunzătoare
a cotei care revine DTAC
din contractele coordonate
de alte departamente sau
de colaboratori.
� Identificarea furnizorilor de
echipamente tehnice şi
informatice şi identificarea
surselor pentru resursele necesare
acestor investiţii.
� Asigurarea unui personal de specialitate
cu pregătire economică
pentru activităţile comerciale,
pentru negociere, pentru
marketing.
� Preocuparea pentru studierea
evoluţiilor din economie, în cadrul
unui colectiv de previziune
sau a unui compartiment
organizat la nivelul institutului.
Resursele necesare
Tabelul 3.30
Resurse (EUR)
Obiectiv Umane Informaţionale Materiale Financiare Total
fundamental
SP SA SP SA SP SA SP SA SP SA
TOTAL
EUR
�Dublarea cifrei de afaceri
a DTAC - în preţuri
comparabile - în anul
2008 faţă de anul 2005
(creştere medie anuală
33-35%)
�Obţinerea unei
profitabilităţi de
minimum 7% din cifra
de afaceri.
�Asigurarea respectării
pe temen lung
a principalelor corelaţii
economice:
IW IS , IP ICA
ICA IFS INS,
≥≥
≥≥
630.000 - 20.000 40.000 80.000 50.000 20.000 20.000 750.000 110.000 860.000
SP = resurse proprii
SA = resurse atrase
Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea
strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC
� Termenele urmăresc acelaşi principiu al eşalonării ca şi în cazul
strategiei globale a institutului. Termenul iniţial este 01.01.2006,
termenul final este 31.12. 2008, iar termenele intermediare sunt date
de sfârşitul de semestru şi de an. Menţionăm posibilitatea
modificării prin glisare a acestor termene în situaţia apariţiei unor
perturbaţii grave în mediul de afaceri al DTAC.
Tabelul 3.31 prezintă eşalonarea temporală a obiectivelor strategice ale
TAC, pe baza celor două opţiuni strategice propuse.
Eşalonarea temporală a obiectivelor strategiei parţiale a DTAC
Tabelul 3.31
Nr.
crt.
Opţiune
strategică
Termen
iniţial
Termene
intermediare
Termen
final
Durata
(luni)
D
1 Pătrunderea
agresivă pe piaţa
proiectelor şi
lucrărilor din
domeniul
tehnologiilor
apă-canal.
01.01.2006 30.06.2006
31.12.2006
30.06.2007
31.12.2007 24
2
Proiectarea
sistemului de
management al
DTAC conform
cerinţelor
managementului
modern.
01.01.2007 30.06.2007
31.12.2007
30.06.2008
31.12.2008 24
� Avantajul competitiv pe care îl propunem pentru departamentul
analizat îl poate reprezenta realizarea unei game extinse de
lucrări de proiectare şi execuţie în domeniul tehnologiilor apăcanal
pentru clienţii DTAC precum şi asigurarea unui raport
optim cost/tarif/calitate pentru serviciile şi lucrările efectuate
pentru aceştia. Acest tip de avantaj competitiv poate aduce DTAC
recunoaşterea în ţară a profesionalismului personalului şi a calităţii
şi promptitudinii lucrărilor şi serviciilor realizate.
Tabelul 3.32 prezintă sinteza strategiei DTAC.
Sinteza strategiei intraprizei tehnologie apă-canal
Tabel 3.32
Resurse (EUR) Termene
Misiune Obiective
strategice Opţiuni strategice Din surse
proprii
Din
surse
atrase
Iniţial Intermediare
Final
Avantaj
competitiv
Realizarea de
proiecte şi
lucrări din
domeniul
tehnologii
apă-canal,
la parametri
calitativi
superiori, în
concordanţă cu
cerinţele
clienţilor şi cu
restricţiile
ecologice şi de
natură socială
impuse de
legislaţia
României.
1. Asigurarea unei
profitabilităţi de
minimum 7% din
cifra de afaceri.
2. Dublarea cifrei
de afaceri a
intraprizei -în
preţuri
comparabile - în
2008 faţă de
2005 (creştere
medie annuală
33-35%).
3. Asigurarea
respecătii pe
termen lung a
principalelor
corelaţii
economice:
IW IS, IP ICA
ICA IFS INS,
≥≥
≥≥
� Proiectarea
sistemului de
management al
DTAC conform
cerinţelor
managementului
modern:
� îmbunătăţirea
instrumentarului
managerial;
� informatizarea
activităţilor
DTAC.
� Pătrunderea agresivă
pe piaţa proiectelor
şi lucrărilor din
domeniul de
activitate tehnologie
apă-canal
750.000
110.000
01.01.2006
01.01.2007
30.06.2006
31.12.2006
30.06.2007
30.06.2007
31.12.2007
30.06.2008
31.12.2007
31.12.2008
Realizarea unei
game extinse de
lucrări de
proiectare şi de
execuţie în
domeniul
tehnologiilor apăcanal
pentru
clienţii DTAC,
precum şi
asigurarea unui
raport optim
cost/tarif/calitate
pentru serviciile
şi lucrările
efectuate pentru
aceştia.
Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea
strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC
3.3.1
Aceas
firesc eta
t şi aceasta pentru că una
dintre c i
armoni
Strategia globală a S.C. PROIECT S.A. este concepută
e a tuturor de r de arcur căre a
c s măto artic
icarea d inte
dă identificarea ărui grup de
deţinăt pentru S.C. PROIEC entru DTAC:
ţia în sine (S.C. PROIECT S.A.);
l general al organizaţiei;
gementul de nivel superior;
ţii S.C. .A ane)
l Tehno-Edil (316 dică toţi salariaţii mai puţin
de nivel superior ş
organizaţiei (A.P.A.P.S; managerii; S.I.F. Muntenia);
TAC;
P.S; managerii; S.I.F. Muntenia);
� Managementul de nivel inferior din DTAC;
�S
�C
lo
d
�C
3.3 Implementarea strategiei
Implementarea strategiei de ansamblu
tă etapă prezintă o importanţă deosebită deoarece pe de o parte urmează
pei de elaborare a strategiei de ansamblu pentru S.C. PROIECT S.A., iar pe
de altă parte condiţionează punerea în practică a strategiei DTAC. Reamintim că
cele două strategii au fost constituite în mod corela
ele mai relevante premise ale strategiei parţiale o reprezintă tocma
zarea acesteia cu strategia institutului.
astfel încât să
asigur
ondu
motivare
la evidenţierea ur
ţinătorilo
arelor p
interese. P
ularităţi:
gerea fie i etape
� Identif
Etapa recoman
ori de interese
� Organiza
� Manageru
� Mana
grupului de eţinători de rese
(şi nominalizarea) fiec
T S.A. şi p
� Salaria
� Sindicatu
managerii
� Acţionarii
� Directorul D
� Acţionarii DTAC (A.P.A.
PROIECT S . (334 perso ;
persoane, a
i mediu);
� Salariaţii DTAC;
indicatul din DTAC;
lienţii (Regii autonome din domeniul gospodăriei comunale şi
cative, Consilii locale, Consilii judeţene, societăţi comerciale din
omeniul construcţiilor, persoane fizice);
oncurenţii (IPROTIM, IPJ, SETA, EDILPROIECT, APAC);
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
� Colaboratorii (M.T.C., Facultatea de Arhitectură din cadrul U.A.U.
Bucureşti, institute de cercetare);
� Băncile comerciale (B.C.R., B.R.D.);
� Administraţiile locale (Bucureşti, judeţele limitrofe).
� Aprecierea aşteptărilor deţinătorilor de interese şi interpretarea
r în perspectiva culturală
Institutul şi departamentele acestuia trebuie să asigure cadrul pentru
anifestarea şi realizarea intereselor tuturor deţinătorilor de interese. Astfel,
cţionarii sunt interesaţi de creşterea valorii acţiunilor (şi această preocupare va
eveni extrem de actuală după privatizarea S.C. PROIECT S.A.) şi de partea de
rofit destinată plăţii dividendelor. Clienţii vor căuta în S.C. PROIECT S.A. sau în
TAC parteneri de afaceri serioşi, atenţi la respectarea clauzelor contractuale, în
eranţa realizării scopurilor proprii la preţuri şi tarife convenabile. Concurenţii
or fi în permanenţă atenţi la acţiunile S.C. PROIECT S.A. sau ale DTAC pentru
încerca să le contracareze acolo unde ei consideră că au un avantaj competitiv de
reţ sau de calitate, deşi în prezent acesta este net favorabil institutului.
rganismele administraţiei centrale şi locale precum şi celelalte instituţii locale
rmăresc să perceapă taxe şi impozite de la institut pe care acesta este obligat să le
lătească în conformitate cu legislaţia economică. Administratorii institutului se
cupă de gestionarea afacerilor curente şi de previzionarea unei dezvoltări care să
onducă la o activitate eficientă în următorii ani.
� Consultarea selectivă a deţinătorilor de interese
Aceasta conduce la stabilirea faptului că pentru S.C. PROIECT S.A. cei
ai importanţi deţinători de interese sunt clienţii, salariaţii şi proprietarii acţionari.
iecare dintre aceste trei categorii îşi poate constitui obiectivele proprii, ţinând
ont şi de „interesele” celorlalte două categorii.
� Evaluarea puterii fiecărui grup de deţinători de interese
Puterea deţinătorilor de interese este dificil de evaluat. Ea este limitată de
revederile legislaţiei şi de relaţiile în care intră fiecare dintre aceste grupuri cu
roprii deţinători de interese.
lo
m
a
d
p
D
sp
v
a
p
O
u
p
o
c
m
F
c
p
p
Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea
strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC
ţinătorilor de interese în
strategi organizaţiei
terese clar
conturate în raporturile pe care le dezvoltă cu această societate comercială.
Negocie
eţinătorilor de interese
duce la modificarea formei de
propriet PROIECT S.A. în
ăsura
ţuri/tarife mai
avantajoase rganismele administraţiei
centrale şi impozitelor pe
care ins au obligaţia să asigure în viitor
posibili ătorilor de interese.
interese
TAC
stabiles ie adoptată în relaţiile cu fiecare grup de deţinători
de inter ru ambele
părţi.
Con
practică a e în tabelele 3.33 şi 3.34
procesu e două
componente esenţiale: A – Pregătirea climatului organizatoric şi B – Proiectarea
sistemului de management al DTAC, conform cerinţelor managementului modern.
� Luarea în considerare a intereselor de
a
Fiecare grup de deţinători de interese ai S.C. PROIECT S.A. are in
rile care au loc trebuie să asigure realizarea obiectivelor economice ale
ambelor părţi şi crearea condiţiilor pentru o eventuală permanentizare a relaţiilor.
O eventuală reprocitate poate contribui la succesul relaţiilor dintre deţinătorii de
interese şi S.C. PROIECT S.A.
� Anticiparea acţiunilor viitoare ale d
Acţiunile viitoare ale deţinătorilor de interese sunt într-o oarecare măsură
previzibile, continuând linia de până acum. Astfel, acţionarii actuali se vor
preocupa de privatizarea institutului, ceea ce va con
ate, clienţii vor încheia în continuare contracte cu S.C.
m în care avantajele lor din această colaborare se vor menţine, concurenţii
vor încerca să câştige o parte din clienţii institutului prin pre
sau alte avantaje acordate clienţilor. O
şi locale doresc respectarea legilor şi încasarea taxelor
titutul le va plăti. Administratorii
tatea realizării obiectivelor tuturor deţin
� Acţiunea (atitudinea) globală a institutului faţă de deţinătorii de
Strategia de ansamblu S.C. PROIECT S.A. şi cea parţială a D
c şi atitudinea care trebu
ese, în scopul identificării unor soluţii de tip „câştig-câştig” pent
3.3.2 Implementarea strategiei parţiale a DTAC
comitent cu aplicarea strategiei de ansamblu are loc şi punerea în
strategiei DTAC. Prezentăm în continuar
l de pregătire a implementării strategiei parţiale a DTAC, cu cel
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
Progr
i organizatoric
Tabelul 3.33
Nr.
Crt.
ăsura propusă
Modalităţi de realizare
Cerinţe specifice
amul de pregătire şi implementare a strategiei parţiale a DTAC
A. Pregătirea climatulu
M
a măsurilor propuse
1. Identificarea,
recrutare
Autoselecţie dintre membrii Elaborarea noilor fişe de
a, angajarea,
promovarea
personalului DTAC.
DTAC. post, stabilirea atribuţiilor
DTAC, precizarea relaţiilor
organizatorice nou
conturate în cadrul DTAC.
2. Dezvoltarea
spiritului de
iniţiativă, de
creativitate.
� „Cercurile de calitate”
create prin voluntariat
(cercul de calitate
tehnologie apă şi cercul de
calitate tehnologie canal).
� Şedinţe de creativitate
organizate lunar, în prima
zi lucrătoare, de către
director sau de
responsabilii cercurilor de
calitate.
� Participarea reală a
personalului DTAC.
� Tenacitate din partea
directorului
departamentului.
� Apelarea la consultanţă
managerială şi la
susţinerea managerului
general al institutului.
3. Pregătirea şi
perfecţionarea
� Pregătire internă
(în organizaţie) sub
Stabilirea exactă a tipului
personalului DTAC. îndrumarea managerului
ată de
18 persoane - conform
organigramei
de pregătire necesară
a salariaţilor, şi
departamentului, în perfecţionarea profesională
domeniul managementului
schimbării, al tehnicilor de
creativitate.
� Pregătirea în afara
organizaţiei realiz
în noile condiţii
organizaţii de consultanţă
managerială pentru
managerii de nivel
superior şi mediu, adică
Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea
strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC
Nr.
Crt. a măsurilor propuse
Măsura propusă
Modalităţi de realizare
Cerinţe specifice
4. Evaluarea periodică
a personalului
DTAC.
� Fişe speciale de evaluare
elaborate de Serviciul
Resurse umane sau de
organizaţii de consultanţă
în domeniul resurselor
um
Implicarea directorului
DTAC.
ane.
� Criterii pentru evaluare
(pregătire, experienţă,
implicare în activităţi de
concepţie şi inovaţie,
vechime în activitate).
� Implicarea managerilor de
nivel mediu şi inferior din
DTAC (şefii serviciilor,
birourilor şi secţiilor, adică
14 persoane).
5. Motivarea complexă
diferenţiată şi
Utilizarea unor modalităţi
motivaţionale complexe
Fermitate în realizarea
motivării.
graduală a
p
(salarii, prime bazate pe
pentru activităţi deosebite,
municipiului Bucureşti, acces
la sistemele informatice şi la
biblioteca de specialitate).
ersonalului DTAC. rezultatele evaluărilor, prime
sporuri pentru condiţii de
lucru dificile, sporuri pentru
activităţi desfăşurate în afara
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
P
B. Pro TAC,
conform cerinţelor managementului modern
Tabelul 3.34
.
Crt. surilor propuse
rogramul de pregătire şi implementare a strategiei parţiale a DTAC
iectarea sistemului de management al D
Nr
Măsura propusă
Modalităţi de realizare
a mă
Cerinţe specifice
1. Reproiectarea

� Utilizarea unor metode
şi tehnici de
aliza
in
m
subsistemului
metodologic
managerial.
management posibil de
aplicat în cadrul DTAC
(şedinţa, delegarea,
tabloul de bord, an
diagnostic, tehnicile de
creativitate).
� Preluarea prin adaptare
a experienţei unor
departamente cu profil
similar de activitate (d
alte organizaţii).
Deţinerea de către
directorul DTAC a unor
importante cunoştinţe de
anagement general
2. Reproiectarea � a
e de

� Cunoaşterea de către
e
nsultanţă
managerială.
subsistemului
decizional
al DTAC.
Utilizare
corespunzătoare a
tehnicilor decizional
către decidenţi (tehnicile
sugerate de literatura de
specialitate).
Respectarea cerinţelor
de raţionalitate privind
deciziile.
managerul
departamentului a
informaţiilor d
specialitate privind
tehnicile decizionale.
� Apelarea la co
3. Reproiectarea
subsistemului
informaţional
al DTAC. �
AC
� Utilizarea în mod
constant a computerelor
pentru gestionarea
noilor circuite şi fluxuri
informaţionale.
� Respectarea principiilor
specifice subsistemului
informaţional.
� Crearea unor circuite
informaţionale noi,
specifice DTAC.
Conectarea noilor
circuite din cadrul DT
cu cele din institut.
Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea
strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC
Nr.
Crt.
Măsura propusă
Modalităţi de realizare
a măsurilor propuse
Cerinţe specifice
4. Reproiectarea
organizatoric
al DTAC.
C
do a
st
�o
�f
ctarea principiilor
sistemului
structural – organizatoric.
� Corelarea cu celelalte
subsisteme componente
ale sistemului de
management al DTAC.
subsistemului
structural –
onceperea propriilor
cumente de formalizare
ructurii DTAC:
rganigramă parţială,
işe de post.
� Respe
specifice sub
3.4 Evaluarea
3.4.1 Evaluarea strategiei de ansamblu
Evaluarea strategiei es rmenele intermediare
stabilite şi în mod evident la ic. Se recomandă să se
verifice stadiul îndeplinirii ob tegice prevăzute (rata rentabilităţii -
şi
iu nag ior
este c roleze tivelor strategice şi ale celor
deriva erior trebuie să asigure
verificarea stadiului realiz e obiective. Pentru aceasta
reiterăm necesitatea utiliză şi tehnici de management
dintre care amintim tabloul e şi analiza diagnostic.
Printr-o planificare r să se menţină orizontul
de timp de trei ani prev astfel încât să existe în
permanenţă o viziune clar lui şi al departamentelor.
Termenul final al orizont 2008) trebuie să găsească
rganizaţia (S.C. PROIECT S.A.) pregătită pentru începerea derulării unei noi
rategii, care să o continue pe aceasta. Intervine de aici rolul politicilor care
ebuie să fie elaborate pentru o perioadă mai mică de timp (6-12 luni) şi, fiind
exibile, pot asigura adaptarea „din mers” a strategiei aflată în derulare. Aceasta
ste necesară cu atât mai mult cu cât în mediul ambiant există numeroase
rovocări, care se constituie ca elemente ce pot perturba şi chiar influenţa negativ
ctivitatea institutului.
strategiei
te necesar să se realizeze la te
finele orizontului strateg
iectivelor stra
conform
stad
obiectivului 1; nivelul cifrei
l realizării celorlalte c
hemat să cont
te, iar managemen
de afaceri - conform
ategorii de obiective. Ma
stadiul realizării obiec
tul de nivel mediu şi inf
ării celorlalte categorii d
rii curente a unor metode
de bord, analizele economic
glisantă, considerăm necesa
ăzut prin această strategie,
ă asupra evoluţiei institutu
ului strategic (decembrie
obiectivului 2)
ementul de nivel super
o
st
tr
fl
e
p
a
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
Suc parării – la
termene stabilite – a rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite. Aşa cum s-a
specificat termenele intermediare propuse sunt cele semestriale (pen
derivate de gradul al doilea şi cele specifice) şi cele anuale (pentru obiectivele
d te de gradul întâi). Tab modalitatea propusă pentru
re m DTAC.
area sta ve
35
Nr.
crt.
Obiective
Nivel
planifica
3.4.2 Evaluarea strategiei DTAC
cesul strategiei DTAC poate fi apreciat doar în urmă com
tru obiectivele
eriva
evalua
lele 3.35–3.38 prezintă
a stadiului realizării co ponentelor strategiei
Evalu diului realizării obiecti
t
Nivel
realizat
Diferen
lor DTAC
Tabelul 3.
ţe
(+/-)
Cauze
Măsuri
propuse
Rezultate
scontate
Obs.
1 Fundamentale
Dublarea cifrei de
afaceri a DTAC -
în preţuri
comparabile - în
anul 2008 faţă de
anu
(cre
anu
33-3
l 2005
ştere medie
ală
5%)
2 Derivate
de gradul întâi
Creşterea
num
de c
pen
car
de activitate
al DTAC.
ărului
ontracte
tru lucrările
e fac obiectul
Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea
strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC
Nr.
crt.
Obiective
Nivel
planificat
Nivel
realizat
Diferenţe
(+/-)
Cauze
Măsuri
propuse
Rezultate
scontate
Obs.
Cre
num
clie
pent
şi/s n
domeniul
de activitate al
DTAC.
şterea
ărului de
nţi ai DTAC
ru proiecte
au lucrări di
Cor
cu nivelul
calit
temporal
al pr
elarea tarifelor
ativ şi
estaţiilor
DTAC.
Participarea
DTAC, în calitate
de subcontractant,
la realizarea
împreună cu alte
departamente a
unor contracte
coordonate
de acestea.
3 Derivate
de gradul
al doilea
Participarea la un
număr cât mai
mare de licitaţii
în domeniul de
activitate al DTAC.
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
Nr.
crt. planificat realizat
Obiective
Nivel Nivel Diferenţe
(+/-)
Cauze
Măsuri
propuse
Rezultate
scontate
Obs.
tradiţionali sau
noi.
Extinderea gamei
de activităţi din
domeniul
apă-canal posibil
de realizat pentru
clienţii
Asigurarea unei
structuri
corespunzătoare,
prin
unor economişti
angajarea
în cadrul DTAC.
Îmbunătăţirea
nivelului t
calitativ al
echipamentelor
tehnice şi
informatice.
ehnic şi
Previzion
corectă a
area
evoluoă
ţiilor pieţelor m
netare, financiar
şi bancară (din
România).
a
coordonate de alţi
colaboratori.
„Negocierea”
corespunzătoare
cotei care revine
DTAC din
contractele
Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea
strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC
Nr.
crt.
Obiective
Nivel
planificat
Nivel
realizat
Diferenţe
(+/-)
Cauze
Măsuri
propuse
Rezultate
scontate
Obs.
Specifice
şi individuale
Dezvoltarea activităţii
de marketing,
în mod centralizat,
la n
S.C. PROIECT
S.A. sau
ivelul
doar
pentru DTAC
şi activităţile sale.
Crearea une
culturi a DT
ca parte comp
nentă a institu
tului, în
i
AC,
o-
-
care eleune
mentele com
să predomine.
Identificarea
furnizorilor d
echipamente
tehnice şi
informatice şi
identificarea
surselor pen
e
tru
sursele necesare
estiţii.
re
acestor inv
4
nui
e speă
pentru marketing
etc.
Asigurarea u
personal d
cialitate cu pregătire
economic
pentru activităţile
comerciale, pentru
negociere,
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
Nr.
crt.
Obiective
Nivel
planificat
Nivel
realizat
Diferenţe
(+/-)
Cauze
Măsuri
propuse
Rezultate
scontate
Obs.
Preocuparea
pentru studierea
evoluţiilor d
economie, în
cadrul unui colectiv
de
ziune sau a unui
comp
in
previartiment
organizat la
nivelul
institutului.
Evaluarea stadiului realizării opţiunilor strategice ale DTAC
Tabelul 3.36
Nr.
crt. Opţiuni strategice
Obiective
la realizarea
cărora participă
Nivel
propus
Nivel
realizat
Diferenţe
(+/-) Cauze Măsuri
propuse
Rezultate
scontate Obs.
1.
Proiectarea
sistemului de
management al
DTAC, conform
cerinţelor
managementului
modern
2.
Pătrunderea agresivă
pe piaţa proiectelor şi
lucrărilor din
domeniul de
activitate al DTAC
(apă-canal),
prin combinarea
adecvată a unor
politici de marketing
Evaluarea respectării termenelor propuse pentru realizarea obiectivelor DTAC
Tabelul 3.37
Termene
Nr.
crt. Iniţial Intermediare Final
Opţiuni strategice
la care se referă
Diferenţa
faţă de
momentul
analizat
(+/-) (luni)
Cauze Rezultate
scontate Obs.
1.
1.01.2006
30.06.2006
31.12.2006
30.06.2007
31.12.2007
Pătrunderea
agresivă pe piaţa
proiectelor şi
lucrărilor din
domeniul
tehnologiilor
apă-canal
2.
1.01.2007 30.06.2007
31.12.2007
30.06.2008
31.12.2008 Modernizarea
organizării
Evaluarea realizării avantajului competitiv al DTAC
Tabelul 3.38
Avantaj competitiv Grad (procent)
de asigurare
Diferenţe
(+/-) Cauze Rezultate
scontate Obs.
Avantajul competitiv pe care îl propunem pentru
DTAC îl poate reprezenta realizarea unei game
extinse de lucrări de proiectare şi execuţie în
domeniul tehnologiilor apă-canal pentru
clienţii DTAC precum şi asigurarea unui
raport optim cost/tarif/calitate pentru
serviciile şi lucrările efectuate pentru aceştia.
Capitolul 4
Subiecte propuse
pentru discuţie
� De ce este necesară elaborarea de strategii de către organizaţii,
indiferent de domeniul în care acestea acţionează?
� Care este cea mai adecvată succesiune a componentelor unei strategii?
� Cum explicaţi preluarea conceptului de strategie şi adaptarea
conţinutului acestuia din sfera militară în domeniul economic, în
general şi al managementului, în special?
� Cât de utilă este existenţa mai multor puncte de vedere în ceea ce
priveşte definirea conceptului de strategie?
� De ce este necesară cunoaşterea conţinutului componentelor unei
strategii?
� Cum explicaţi existenţa mai multor criterii de clasificare a strategiilor?
� La ce foloseşte cunoaşterea criteriilor de clasificare a strategiilor?
� Realizaţi o analiză comparativă între avantajul competitiv al unei
organizaţii în raport cu alta şi avantajul concurenţial al unei naţiuni sau
ţări în raport cu o alta. Acordaţi atenţia necesară asigurării
comparabilităţii.
� De ce este necesară cunoaşterea criteriilor de clasificare a strategiilor?
� Ce rol au determinanţii exogeni în elaborarea strategiei unei
organizaţii?
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
� Ce rol au determinanţii endogeni în elaborarea strategiei unei
organizaţii?
� Realizaţi corelaţii între determinanţii exogeni şi cei endogeni strategiei
unei organizaţii.
� Daţi exemple de interese materiale, respectiv emoţionale pentru
fiecare dintre categoriile generice de deţinători de interese ai unei
organizaţii.
� Explicaţi necesitatea cunoaşterii deţinătorilor de interese ai unei
organizaţii în raport cu strategia acesteia.
� Explicaţi relaţia dintre strategie şi management strategic în raport cu o
organizaţie
� Comentaţi avantajele şi limitele managementului strategic.
� Explicaţi rolul utilizării modelelor de management strategic în
procesul de elaborare a strategiei unei organizaţii.
� Stabiliţi criterii care permit alegerea judicioasă a modelului de
management strategic adecvat aplicării strategiei unei organizaţii.
� Comentaţi tabelul 2.1.
� Explicaţi rolul utilizării modelelor de decizie strategică în procesul de
elaborare a strategiei unei organizaţii.
� Stabiliţi criterii care permit selectarea modelului decizional adecvat
aplicării unei strategii de organizaţie.
� Comentaţi tabelul 2.2.
� Explicaţi rolul planificării strategice în contextul managementului
strategic.
� Stabiliţi criterii care permit selectarea celui mai adecvat model de
planificare strategică menit să asigure realizarea strategiei unei
organizaţii.
� Comentaţi tabelul 2.3.
� Explicaţi efectele modelării manageriale prin prisma cerinţelor care
trebuie respectate în procesul managementului strategic.
Capitolul 5
Teste şi răspunsuri la teste
Teste
1. Completaţi textul care urmează:
Strategia organizaţiei cuprinde ansamblul ………. majore ale
organizaţiei pe ………. ………., principalele ……….strategice
împreună cu ……….alocate, în vederea realizării ………. ……….
corespunzător ……….organizaţiei.
2. Conceptul de strategie se utilizează, în prezent, cu semnificaţi diferite,
în următoarele domenii:
a. domeniul economic;
b. domeniul managementului;
c. domeniul militar;
d. domeniul administraţiei publice;
e. domeniul politic.
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
3. Componentele strategiei sunt:
a. misiunea, vocaţia, credo-ul, carta;
b. scopul;
c. obiectivele fundamentale;
d. resursele;
e. termenele;
f. avantajul competitiv;
g. efectul sinergic;
h. opţiunile strategice.
4. Misiunea organizaţiei :
a. reflectă raţiunea de a exista a organizaţiei;
b. este succintă;
c. stabileşte direcţia de acţiune a organizaţiei;
d. ţine cont de aşteptările fireşti ale deţinătorilor de interese;
e. menţionează responsabilitatea socială a organizaţiei;
f. realizează mai multe roluri.
5. Obiectivele strategice ale organizaţiei se concep în domeniul:
a. cotei de piaţă deţinute;
b. profitabilităţii;
c. resurselor umane;
d. performanţelor manageriale;
e. responsabilităţii publice;
f. social.
6. Termenele de realizare a obiectivelor cuprinse în strategie sunt:
a. unice;
b. repetitive;
c. iniţiale;
d. finale;
e. decalate;
f. intermediare.
Teste şi răspunsuri la teste
7. Completaţi textul următor:
Avantajul competitiv constă din realizarea de către o……….a unor
produse sau servicii ……….pentru consumatori, comparativ cu oferta
de produse sau servicii similare sau asemănătoare ale
majorităţii……….
8. Criteriile de clasificare a strategiilor sunt:
a. natura obiectivelor şi mijloacele necesare pentru realizarea acestora;
b. tipul abordărilor şi natura obiectivelor;
c. măsura în care organizaţia participă la elaborarea strategiei;
d. sfera globală de cuprindere;
e. provenienţa resurselor;
f. natura legăturilor dintre activităţile organizaţiei;
g. evoluţia propusă de managementul organizaţiei.
9. Corectaţi şi completaţi afirmaţia care urmează:
Mediul ambiant al organizaţiei se referă la ……….elementelor
endogene acesteia, de natură economică, ……….tehnică şi ……….,
managerială, ………., ………., ………., ………., ………., culturală,
legislativă sau juridică, care nu influenţează stabilirea obiectivelor
acesteia, obţinerea resurselor necesare realizării strategiei, adoptarea şi
aplicarea deciziilor de realizare a acestora.
10. Determinanţii endogeni ai strategiei unei organizaţii sunt:
a. cultura organizaţiei;
b. situaţia economico-financiară;
c. potenţialul organizatoric;
d. potenţialul uman;
e. complexitatea organizaţiei;
f. managementul de nivel inferior;
g. proprietarii şi acţionarii organizaţiei.
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
11. Grupurile de deţinători de interese sunt reprezentate de:
a. proprietari;
b. acţionari;
c. managementul de nivel inferior;
d. managementul de nivel mediu;
e. clienţii mari;
f. furnizorii locali;
g. concurenţii semnificativi;
h. salariaţii;
i. sindicatul ;
j. organismele administraţiei centrale şi locale;
k. creditori.
12. Managementul strategic impune acordarea unei atenţii deosebite în
domeniile:
a. evaluării corecte a mediului organizaţiei;
b. crearea unei imagini corecte a organizaţiei;
c. analizei componentelor strategiei;
d. punerii în practică a deciziilor strategice şi tactice,
e. evaluării rezultatelor aplicării strategiei.
13. Avantajele managementului strategic sunt următoarele:
a. nu este costisitor;
b. nu necesită implicarea în activităţile de implementare a persoanelor
care au elaborat strategia ;
c. reduce rezistenţa la schimbare;
d. asigură corelarea recompensării-sancţionării personalului implicat
în realizarea strategiei cu nivelul efectiv al participării;
e. asigură flexibilitate organizaţională;
f. consfinţeşte profitabilitatea ca obiectiv esenţial al organizaţiei
Teste şi răspunsuri la teste
Răspunsuri la teste
1. obiectivelor, termen lung, opţiuni strategice, resursele, avantajului
competitiv, misiunii
2. a, b, c, d
3. a, c, d, e, f, h
4. a, c, d, e, f
5. a, b, c, d
6. c, d, f
7. organizaţie, semnificativ superioare, concurenţilor
8. a, d, e, f, g
9. Mediul ambiant al organizaţiei se referă la ansamblul elementelor
exogene acesteia, de natură economică, politică, tehnică şi
tehnologică, managerială, demografică, ştiinţifică, culturală,
psihosociologică, educaţională, ecologică, legislativă, care marchează
stabilirea obiectivelor acesteia, obţinerea resurselor necesare,
adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a acestora.
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
10. a, b, d, e, g
11. b, h, i, j
12. a, b, c, d, e
13. c, d, e, f