MANAGEMENT

Prof.univ.dr.Gheorghiţa Căprărescu

Management

1.Definirea şi obiectul de studiu al managementului organizaţiei

2.Procesul de management
3.Funcţiile managementului
4.Evoluţia managementului ca ştiinţă
5.Managerul
6.Cultura organizaţională
7.Decizia de management
8.Managementul schimbărilor
9.Structura organizatorică
10.Sistemul informaţional

Management

 Modul de evaluare şi examinare finală.

 I.Evaluarea activităţii desfăşurate în cursul semestrului reprezintă
30% din nota finală, respectiv , maxim 100 de puncte,din care:
 Prezenţa la cursuri si seminarii…………….................. 10puncte
 4 teste seminar……………………………... ..................40 puncte
 participarea la dezbaterea studiilor de caz ……………45 puncte
 elaborarea tematicii caietului de seminar……….……….5puncte
 II.Modul de finalizare: examen scris, de tip grilă.
 Nota obţinută la examen reprezintă 70% din nota finală, cu condiţia
ca teza de la examen să fie notată cu cel puţin 5.
Management

Bibliografia de baza.
 G.Căprărescu, G.B.Chendi, C.Militaru – Management, în curs de
apariţie.
 E.Burduş, G.Căprărescu – Fundamentele managementului
organizaţiei. Editura Economică, Bucureşti,1999.
 E.Burduş, G.Căprărescu,ş.a. - Managementul schimbării
organizaţionale, Editura Economică, Bucureşti, 2003.
 G.Căprărescu, G.B.Chendi, D,Degan –Management. Caiet de seminar.
Editura Uranus, Bucureşti, 2007
Definirea şi obiectul de studiu al managementului organizaţiei

1.Accepţiunile generale ale managementului

2. Definirea şi caracterizarea ştiinţei managementului
3.Obiectul de studiu al managementului organizaţiei.

1.Accepţiunile generale ale managementului

 a) disciplină ştiinţifică - menirea de a oferi un ansamblu de

cunoştinţe necesare formării managerilor şi orientării muncii lor;
 b) proces , rezultat din desfăşurarea acţiunilor conform unor
proceduri , în vederea stabilirii şi realizării unor obiective.
 c) persoana sau grupul de persoane care dispune de dreptul de a
influenţa acţiunile altora în vederea realizării unor ţeluri. Centrul decizional
care dirijează, controlează, corectează, pedepseşte sau răsplăteşte munca
altora;
 d) carieră profesională, opţiunea individuală a unor persoane de a
practica managementul ca pe o profesie.

2. Definirea şi caracterizarea ştiinţei managementului

Definiţiile managementului ca ştiinţă se situează între două mari categorii

de abordări:
 pragmatice : accent asupra modalităţilor de combinare eficientă şi
coordonare a diferitelor categorii de resurse în vederea realizării scopurilor
organizaţiei;
 teoretice : reliefarea necesităţii şi importanţei legităţilor, principiilor şi
instrumentarului specific care poate fi învăţat şi, ulterior, aplicat în diverse
domenii ale activităţii umane.

2. Definirea şi caracterizarea ştiinţei managementului

 Definiţia Managementului Organizaţiei

Managementul organizaţiei studiază procesul de management şi relaţiile
generate de acesta pentru a identifica, sistematiza şi generaliza legi,
principii, reguli, concepte pe baza cărora se pot concepe noi metode şi
tehnici capabile să asigure creşterea eficienţei şi eficacităţii activităţilor
desfăşurate.
2. Definirea şi caracterizarea ştiinţei managementului

Trăsăturile Managementului organizaţiei:

 ştiinţă economică, de sinteză;
 caracter interdiciplinar;
 caracter aplicativ;
 centrată asupra omului organizaţional

 Este o ştiinţă sau o artă?

3.Obiectul de studiu al managementului organizaţiei.

 Obiectul specific de studiu al ştiinţei managementului este

reprezentat de relaţiile umane apărute în organizaţie- indiferent de natura
sau dimensiunea activităţii - prin derularea proceselor de management.
 Relaţiile de management : raporturile ce se stabilesc între
componenţii unei organizaţii , între aceştia şi componenţii altor
organizaţii din mediul în care funcţionează, în procesul elaborării şi
realizării obiectivelor.
3.Obiectul de studiu al managementului organizaţiei.
Relaţiile de management:
 apar şi se dezvoltă în orice organizaţie,
 suportă influenţa unor factori, identificaţi în forme diferite dar de
aceaşi natură;
 aceşti factori generează o serie de efecte care le particularizează şi cer
adecvarea lor la specificul situaţiilor în care apar numiţi determinanţi ai
relaţiilor de management

3.Obiectul de studiu al managementului organizaţiei.

 Determinantul socio-economic reflectă influenţa tipului de
proprietate asupra relaţiilor de management. Diferenţiază organizaţiile care
deşi sunt incluse în acelaşi sector instituţional şi sunt asemănătoare ca
mărime, aparţinând sectorului public sau privat dezvoltă relaţiui de
management diferite.
 Determinantul tehnico-material reflectă influenţa naturii activităţii
asupra relaţiilor de management. Diferenţiază organizaţiile prin prisma
caracteristicilor proceselor tehnologice prin care se obţin produsele şi
serviciile, a bazei tehnico-materiale, a condiţiilor de muncă pe care le
generează
3.Obiectul de studiu al managementului organizaţiei.

 Determinantul socio-uman reflectă influenţa factorului uman asupra

relaţiilor de management. Explică diferenţele de performanţe economice
care apar între organizaţii bazate pe acelaşi tip de proprietate, care aparţin
aceluiaşi sector instituţional, similare ca grad de dotare tehnică şi ca mărime.

Procesul de management

1.Definirea procesului de management.

2.Trăsăturile procesului de management.
3.Fazele procesului de management.

1.Definirea procesului de management.

Procesele de muncă din organizaţie:

 Procese de execuţie:
 Personalul acţionează direct asupra capitalului tehnic;
 Ponderea cea mai ridicată;
 Antrenează majoritatea personalului.
 Procese de management:
 O parte a personalului acţionează asupra majorităţii.
 Pondere redusă.
 Importanţă deosebită pentru performanţele şi imaginea firmei.

Delimitarea dificilă a celor două procese

1.Definirea procesului de management.

Ansamblul fazelor prin care:
 se planifică obiectivele;
 se organizează activităţile necesare;
 se coordonează deciziile şi acţiunile;
 se antrenează personalul pentru realizarea obiectivelor;
 se controlează desfăşurarea acţiunilor şi se reglează funcţionarea
organizaţiei.

2.Trăsăturile procesului de management.

 Procesul de management:
 Tipic.
 Continuu.
 Ciclic.
 Progresiv.
 Interdependenţa acţiunilor.
3.Fazele procesului de management

În raport de intensitatea exercitării unor activităţi procesul de management

se împarte în trei faze:
 Previzională;

 Operativă;

 Postoperativă.

Funcţiile managementului

1.Conceptul de funcţie a managementului;

2. Definirea şi conţinutul funcţiilor managementului ;
3.Trăsăturile funcţiilor managementului

1.Conceptul de funcţie a managementului.

 Activităţi relativ independente.

 Dau conţinut procesului tipic de management.

Definirea funcţiei : ansamblul de acţiuni relativ independente care se

succed într-o anumită ordine în timp, efectuate de orice subiect
conducător care exercită o influenţă raţională asupra obiectului condus.

2. Definirea şi conţinutul funcţiilor managementului

 Previziunea – ansamblul de acţiuni prin care se stabilesc obiectivele

firmei, se formulează modalităţile de acţiune şi se stabilesc resursele
necesare.
 Activităţi componente:
• prognoza;
• planificarea;
• programarea.
 Rezultele exercitării funcţiei: strategii,politici, planuri, programe
2. Definirea şi conţinutul funcţiilor managementului

 Organizarea – ansamblul de acţiuni prin care se constituie sistemul

conducător, sistemul condus şi relaţiile dintre acestea.
 Activităţi componente:
• organizarea activităţilor de producţie sau servicii;
• organizarea muncii;
• organizarea managementului.
 Rezultele exercitării funcţiei:structura organizatorică, sistemul
informaţional,sistemul decizional.

2. Definirea şi conţinutul funcţiilor managementului

 Coordonarea – ansamblul acţiunilor prin care se armonizează în timp
şi spaţiu deciziile managerilor şi acţiunile personalului.
 Activităţi componente:
• comunicarea;
• ascultarea activă.
 Rezultele exercitării funcţiei: prevenirea şi/sau eliminarea
disfuncţionalităţilor generate de modificarea mediului extern sau de
comportamentul oamenilor.

2. Definirea şi conţinutul funcţiilor managementului

 Antrenarea – ansamblul de acţiuni prin care managementul
determină angajaţii să contribuie la realizarea obiectivelor.
 Activităţi componente:
• motivarea;
• demotivarea.
 Rezultele exercitării funcţiei: satisfacţia/insatisfacţia în muncă,
performanţe individuale şi de grup, realizarea carierei profesionale.


2. Definirea şi conţinutul funcţiilor managementului

 Control- reglare – ansamblul acţiunilor prin care se compară
realizările cu obiectivele stabilite, se identifică abaterile şi se adoptă măsuri
de corectare.
 Activităţi componente:
• Măsurarea realizărilor firmei şi a componentelor ei(filiale, unităţi de
afaceri, etc);
• Compararea realizărilor cu obiectivele planificate;
• Identificarea abaterilor şi a cauzelor care le-au generat;
• Adoptarea măsurilor de reglare a funcţionării
 Rezultele exercitării funcţiei: refacerea sau menţinerea echilibrului
organizaţiei într-un mediu extrem de schimbător.
3.Trăsăturile funcţiilor managementului

Funcţiile managementului:
 sunt acţiuni universale, tipice efectuate de orice manager care
acţionează raţional;
 acţiunile componente au o anumită succesiune în timp;
 sunt relativ independente;
 sunt dinamice;

Evoluţia managementului ca ştiinţă

1.Consideraţii generale privind formarea şi dezvoltarea ştiinţei
managementului
2.Precursori ai ştiinţei managementului.
3.Principalele şcoli de management : reprezentanţi, specific, contribuţii,
limite

1.Consideraţii generale privind formarea şi dezvoltarea ştiinţei

managementului

 Discordanţa între tinereţea ştiinţei - începutul sec.XX- şi practica

multimilenară.
 Evoluţia societăţii umane este datorată modificărilor în conţinutul
activităţilor de management.
 Progresul social al omenirii este generat de evoluţia practicii şi teoriei
managementului
 Există numeroase modalităţi de clasificare a curentelor de gândire.
 Fiecare curent de gândire reprezintă un mod diferit de a privi
organizaţia şi omul.

2.Precursori ai ştiinţei managementului.

 Practicieni ai secolului 19 care dezvoltă diverse instrumente,

experimente şi teorii.
 1800 - 1810 - James Watt şi Robert Bulton (fii inventatorilo maşinii
cu abur) aplică principiile managementului ştiinţific într-o fabrică din Soho;
 1800 – 1820 - Robert Owen dezvoltă un experiment într-o fabrică de
textile din Scoţia; “maşina vitală” – “maşina inanimată”
2.Precursori ai ştiinţei managementului.

 Charles Babbage – profesor la Universitatea Cambridge – precursor al

tehnicii electronice:
 1822 inventează “maşina de diferenţe” - un calculator mecanic;
 1832 în cartea “În economia maşinismului şi a manufacturii” susţine
extinderea principiului specializării la operaţiile mentale;
 1833 - “maşina analitică”.
 Henry Poor – editorul unei reviste englezeşti de mare tiraj de la
sfârşitul sec.19. Promotor al ideilor de comunicare corectă, structurare şi
relaţii umane în procesul de management

3.Principalele şcoli de management: reprezentanţi, specific,contribuţii,

limite

3.1 – Şcoala clasică(tehnicistă, a universaliştilor);

3.2 – Şcoala relaţiilor umane(sociologică, behavioristă);
3.3 – Şcoala cantitativă;
3.4 – Şcoala sistemică;
3.5 – Şcoala contingentă

3.1 – Şcoala clasică(tehnicistă, a universaliştilor)

 Reprezentanţi: Frederick Winslow Taylor ;

Henri Fayol; Henry Ford; Henry Gantt;
Frank şi Lilian Gilbreth
Harold Koontz; Lyndall Urwick
3.1 – Şcoala clasică(tehnicistă, a universaliştilor)

 F.W.Taylor (1856 – 1915)

 specialist în organizarea producţiei; consultant şi expert în eficienţă;
numit “părintele managementului ştiinţific”; cartea de bază: ”Principiile
managementului ştiinţific”
 Studiul timpului în analiza mişcărilor efectuate de muncitori pentru
realizarea unor operaţii;
 Explică pierderile de timp ca fiind naturale şi sistematice;
 Formulează drept cheie a succesului o serie de principii:
 analiza şi sinteza fiecărui element al muncii;
 Selecţia ştiinţifică, instruirea, antrenarea şi cointeresarea muncitorilor,
 Colaborarea conducerii cu executanţii în promovarea metodelor
ştiinţifice de organizare,
 Separarea strictă a raporturilor dintre munca de conducere şi cea de
execuţie
 TAYLORISMUL

3.1 – Şcoala clasică(tehnicistă, a universaliştilor)

 Henri Fayol(1841 – 1925)

 teoretician şi practician redutabil;
 Întemeietorul managementului administrativ. Cartea de
bază:”Administrarea industrială şi generală”
 Descoperă funcţiile managementului: planificare, organizare,
coordonare, comandă, control
 Identifică funcţiunile organizaţiei: tehnică, comercială, financiară,
securitate, administrativă
 Pune în evidenţă rolul principiilor de management, formulând o serie
de principii rămase valabile şi azi
 Managementul nu este numai un talent ci şi o o abilitate care poate fi
învăţată

3.1 – Şcoala clasică(tehnicistă, a universaliştilor)

 Henry Ford (1863 – 1941)

 Inginer mecanic;
 Inventatorul benzii rulante pe care o foloseşte în construcţia de
automobile;
 Cunoscut pentru severa dihotomie – (separare) între conducere şi
execuţie;
 Promotor al unor sisteme de motivare care îl face pe muncitor părtaş
la profitul firmei.

3.1 – Şcoala clasică(tehnicistă, a universaliştilor)

 Specificul şcolii clasice:

1) orientarea atenţiei asupra organizaţiei, tratată ca un mecanism, un sistem
închis, relaţiile cu mediul extern nefiind luate în considerare;
2) preocupările cele mai importante se leagă de organizarea producţiei şi a
muncii pentru creşterea profiturilor;
3) factorul de producţie cel mai preţios este capitalul şi nu omul;
4) principiile formulate sunt considerate general – valabile în organizaţii,
indiferent de specificul activităţilor;
3.1 – Şcoala clasică(tehnicistă, a universaliştilor)

 Contribuţiile şcolii clasice:

 a folosit concepte şi instrumente predominant economice:
productivitate, profit, cost, rentabilitate;
 a pus la dispoziţia managerilor o serie de principii , metode,
instrumente rămase valabile şi azi
 abordarea raţională a organizării muncii a permis divizarea
activităţilor şi operaţiilor şi specializarea personalului;
 diviziunea muncii a permis măsurarea cu exactitate a timpilor şi
îmbunătăţirea metodelor de lucru şi creşterea spectaculoasă a productivităţii
muncii şi progresul economic şi social;
 a legat câştigurile salariale de rezultatele obţinute.

3.1 – Şcoala clasică(tehnicistă, a universaliştilor)

 Limitele şcolii clasice:

a)abordarea statică a organizaţiei şi a proceselor ei.Orientarea preponderentă
spre prezent şi lipsa preocupării pentru perspectivă se poate explica prin
calmul relativ şi previzibilitatea mediului extern al perioadei;
b)abordarea mecanică , organizaţia fiind considerată un mecanism care poate
fi controlat şi dirijat prin aplicarea unor principii cu valabilitate universală;
c) abordarea preponderent tehnică şi neglijarea laturii umane a procesului de
management.

3.2 – Şcoala relaţiilor umane(sociologică, behavioristă)

 Reprezentanţi:
Douglas Mc Gregor, Chris Argirys,
Herbert Simon, Robert Lickert,
David Mc Lelland, Abraham Maslow, Frederick Herzberg, B.F.Skinner,
J.S.Adams, Michel Crozier,
Alberto Moreno, Elton Mayo.

3.2 – Şcoala relaţiilor umane(sociologică, behavioristă)

 Specificul şcolii relaţiilor umane :

1)utilizarea prioritară a conceptelor, metodelor şi tehnicilor sociologice şi
psihologice.
2)pune accent mai ales pe atributele de coordonare şi antrenare a resursei
umane în realizarea obiectivelor;
3)sunt abordate cu prioritate activităţile incluse în funcţiunea de resurse
umane;

3.2 – Şcoala relaţiilor umane

 Specificul şcolii relaţiilor umane :

4) critica severă la adresa şcolii clasice. Utilizarea benzii rulante aduce mari
deservicii fiinţei umane deoarece:
 aduce monotonia în muncă şi, prin aceasta, surmenajul;
 provoacă şomajul şi nesiguranţa locului de muncă,
 goleşte munca de conţinutul său creator, dezumanizând-o;
 subestimează capacitatea de creativitate a muncitorului;
 stricta delimitare a sarcinilor între conducere şi execuţie, este nu
numai jignitoare ci şi ineficientă prin ignorarea posibilităţilor de a utiliza
mai bine resursa umană;
 dictonul şcolii este: „Înlăturaţi teama şi oamenii vor munci mai bine”.

3.2 – Şcoala relaţiilor umane(sociologică, behavioristă)

Una din cele mai cunoscute teorii ale şcolii relaţiilor umane este „Teoria X şi
Y” elaborată de Douglas McGregor pentru a prezenta sinteza comparativă a
filozofiei şcolii clasice şi a celei sociologice.
Teoria prezintă premisele de bază ale comportamentului managerului în
relaţia cu subordonaţii săi. Autorul consideră că managerii dezvoltă un
comportament specific generat de convingerile pe care le au faţă de fiinţa
umană medie.

3.2 – Şcoala relaţiilor umane

 Contribuţiile şcolii relaţiilor umane:

 accentuează locul şi rolul resursei umane în organizaţie,
 arată necesitatea ca metodele şi tehnicile de management să fie
adaptatea specificului persoanelor conduse;
 arată necesitatea colaborării între coducători şi executanţi;
 demonstrează că activitatea umană nu este subordonată în
exclusivitate mărimii retribuţiei;
 descoperă organizarea informală sau „organizarea fantomă” care
există în orice organizaţie
3.2 – Şcoala relaţiilor umane(sociologică, behavioristă)
 Principala limită: tendinţa de a supralicita rolul resursei umane în
cadrul organizaţiei.
3.3 – Şcoala cantitativă

 Reprezentanţi:
Se dezvoltă în deceniul 7 al secolului XX prin contribuţia a diverşi autori
dintre care pot fi menţionaţi cu contribuţii importante:
 americanii J.Sarr şi F.Goronzy;
 francezul A.Kaufman;
 Ruşii E.Kameniţev şi C.Afanasiev.

3.3 – Şcoala cantitativă

 Specificul şcolii cantitative:

 folosirea metodelor matematice şi statistice în evaluarea şi
prognozarea proceselor economice(teoria grafelor, teoria firelor de aşteptare,
analiza combinatorie, programarea liniară);
 abordarea cu precădere a activităţilor care pot fi comensurate şi a
căror evoluţie poate fi exprimată cu ajutorul modelării statistico-
matematice: activităţile de producţie, comerciale, investiţii;
 în ce priveşte procesul de management accentul cade pe activităţile de
control-evaluare şi previziune.

3.3 – Şcoala cantitativă

 Contribuţiile şcolii cantitative:

 îmbogăţirea şi adecvarea instrumentarului managerial la cerinţele
practicii sociale;
 creşterea rigurozităţii în abordarea unor fenomene şi procese
economice care se pretează la comensurarea eforturilor, efectelor şi
eficienţei economice.

3.3 – Şcoala cantitativă

 Limitele şcolii cantitative:

 tendinţa de abordare mecanică a fenomenelor şi proceselor de
management, încadrate în modele matematice;
 ignorarea proceselor şi fenomenelor care nu pot fi surprinse şi
exprimate prin formule şi modele matematice.
3.4 – Şcoala sistemică

 Reprezentanţi:
americanii D.Katz şi R.L. Kahn,
a englezii A.K. Rice , F.E. Emery ( componenţi ai grupului Tavistock),
francezul J.Melese, ş.a.

 3.4 – Şcoala sistemică

 Specificul şcolii:
 extinde perspectiva teoriei sistemelor la nivelul organizaţiei;
 organizaţia este abordată ca un sistem sociotehnic, sistem complex,
deschis caracterizat prin:
 intrări, aport de energie şi stimulente, respectiv oameni, materiale,
informaţii;
 procese de transformare a materialelor şi organizare a activităţilor;
 ieşiri: bunuri tangibile şi servicii;
 caracterul ciclic: ieşirile permit preluarea altor intrări şi continuarea
ciclului de producţie,
 feedback-ul, permite sistemului să-şi corecteze abaterile şi să-şi
menţină echilibrul;
 stabilitate, echilibrul dinamic între intrări şi ieşiri;
 echifinalitate, calitatea de a-şi atinge obiective similare cu ale altor
sisteme alegând modalităţi diferite de realizare.

3.4 – Şcoala sistemică

 Specificul şcolii:
3) abordarea echilibrată a organizaţiei în ansamblul activităţilor componente;
4) prezintă o viziune integratoare, cibernetică asupra procesului de
management.

3.4 – Şcoala sistemică

 Contribuţiile şcolii sistemice:

 organizaţia este abordată ca un sistem social complex, viu, aflat în
interacţiune cu mediul;
 spre deosebire de şcolile anterioare axate, de regulă, asupra unei
singure variabile(tehnologia, omul, modelul), şcoala sistemică demonstrează
că organizaţia trebuie să urmărească o serie de variabile cheie: oamenii,
tehnologia, structurile organizaţionale, mediul extern;
3.4 – Şcoala sistemică

 Contribuţiile şcolii sistemice:

c) subliniază necesitatea adaptării şi reglării permanente a organizaţiei la
schimbările mediului,
d) promovează conceptul de sinergie: funcţionarea armonioasă a firmei nu
duce la o însumare ci la o multiplicare a efectelor.

3.5 - Şcoala contingentă

 Reprezentanţi:
 profesorii americani P.R.Lawrence şi J.W. Lorch care sunt şi
promotorii denumirii şcolii,
 D.S.Pugh , D.J.Hickson ( cunoscuţi ca membri ai grupului Aston),
 T.Burns, G.M.Stalker, J.Woodward, ş.a.

3.5 - Şcoala contingentă

 Specificul şcolii:
 demonstrează că problemele legate de structura organizaţiei şi de
stilul de management practicat depind hotărâtor de combinaţia optimă a trei
variabile: mediul extern, factorii tehnologici şi motivaţia oamenilor;
 spre deosebire de şcoala clasică sau cea a relaţiilor umane, nu îşi
propune să promoveze precepte şi principii universale, indiferent de situaţie;

3.5 - Şcoala contingentă

 Specificul şcolii:
3) abordare care se ocupă de circumstanţe, de aspectele relative ale
procesului de management generate de situaţiile concrete cu care se
confruntă;
4) departe de a ignora aportul şcolilor anterioare, consideră că fiecare dintre
ele poate fi valorizată, în funcţie de specificul situaţiei în care se desfăşoară
procesul de management.
Cultura organizaţională(C.O)
1.Concept şi semnificaţie
2.Componete ale C.O
3.Tipuri de C.O
4.Rolul CO ca instrument al managementului
1. Concept şi semnificaţie
 Ansamblul produselor artificiale, a valorilor şi a concepţiilor de
bază, a modurilor de gândire şi comportament acceptate general într-o
organizaţie ca bază comună de acţiune.
 Sistem de reprezentări şi valori împărtăşite în comun de membrii unei
organizaţii.
 Presupune ca fiecare membru al organizaţiei:
 să adere la o viziune comună faţă de firmă;
 Să aibă o viziune personală faţă de sine în firmă.

2.Componete ale C.O

 Din punct de vedere al gradului de percepţie al componentelor CO

cuprinde :
 Partea vizibilă şi accesibilă imediat percepţiei: produse artificiale,
actori şi eroi, perspectivele individuale;
 Partea invizibilă - ideologia managementului de vârf concretizată în
valori, norme, simboluri preluate şi transmise în timp de angajaţi.

2.Componete ale C.O:partea vizibilă

 Produsele artificiale care cuprind:

 Produse artificiale fizice: arhitectura şi starea clădirilor, mobilierul,

automobilele firmei, vestimentaşia angajaţilor;
 Produse artificiale de comportament: ritualuri şi ceremonii care au
la bază obişnuinţe, tradiţii, reguli nescrise ale organizaţiei

 Ritualuri integratoare:festivităţi care întăresc sentimentele

aparteneţei la grup
 Ritualuri de diferenţiere:arată conflictele de roluri sau diferenţele de
statut
 Ritualuri de marcare a frontierelor organizaţiei:
retragerea puterii sau umilirea persoanelor care au încălcat regulile
organizaţiei.

2.Componete ale C.O:partea vizibilă

 Produse artificiale verbale: limbaje, sloganuri, povestiri, mituri care

vehiculează mesaje esenţiale
 Limbajul conţine cuvinte sau expresii tipice folosite de personal în
cadrul organizaţiei:
 Miturile şi povestirile romanţează şi transmit de la o generaţie la alta
fapte şi întâmplări prin care pun în evidenţă valorile organizaţiei şi onorează
virtuţile eroilor
2.Componete ale C.O:partea vizibilă
 Actorii şi eroii
 Actorii sunt personajele care au populat sau populează firma la un
moment dat cu roluri mai mult sau mai puţin importante

 Eroii sunt indivizi care în virtutea personalităţii sau atitudinilor intră

în memoria colectivă oferind organizaţiei o anumită identitate
2.Componete ale C.O:partea vizibilă

 Perspectivele :idei şi acţiuni împărtăşite de membrii unei organizaţii

care îi ajută să acţioneze adecvat în anumite situaţii.

 Perspectivele organizaţiei – posibilităţile de dezvoltare ale firmei,
poziţia ce va fi ocupată în raport cu competitorii ei ;

 Perspectivele individuale – generate de organizaţie şi dezoltate în
jurul regulilor privind performanţele, criteriile de selecţie şi metodele de
perfecţionare a personalului.

2.Componete ale C.O:partea invizibilă

 Credinţe: convingeri exprimate prin propoziţii generale privind

funcţionarea mediului în care evoluează firma.
 Valorile: preferinţe sau atitudini colective faţă de nevoile sociale şi
faţă de idealurile generate de acestea care se impun membrilor organizaţiei.
Exemplu: calitatea produselor/serviciilor, respectul faţă de client, mândria
profesională, etc.
 Normele: reguli generale de comportament care se aplică tuturor
membrilor organizaţiei şi care derivă din valori şi credinţe.
 Concepţiile de bază: reprezentări şi idei ale managementului de vârf
cu privire la organizaţie, angajaţi, parteneri de afaceri
3.Tipuri de CO

 Criteriul “contribuţia la performanţele firmei”

 Culturi pozitive: valori omogene, perspective care oferă motivaţie

pozitivă, concepţiile de bază orientate spre consultare, decizie de grup,
cooperare.

 Culturi negative: aroganţă, birocraţie,lipsă de ideal, valori orientate
spre profit imediat şi fără scrupule.
 Criteriul “grad de susţinere şi răspândire”

 Culturi forte: partea invizibilă puternic susţinută şi răspândită prin

ritualuri, ceremonii, mituri

 Culturi slabe: valori, credinţe, norme diferite, neomogene,
contradicţii culturale frecvente care produc instabilitate, lipsă de credibilitate
şi de motivare.

3.Tipuri de CO

 Criteriul “configuraţie”
 Pânză de păianjen: organizaţii mici, sindicate, organizaţii politice;
 Templu sau rol specializat:organizaţii birocratice de mari dimensiuni;
 Reţea sau sarcină profesională: firme care promovează creaticitatea
şi lucrul în echipă
 Roi sau persoană individuală: firme de design,publicitate.
consultanţă, avocatură, asociaţii de arhitecţi, etc.

4.Rolul CO ca instrument al managementului

1.Oferă identitate organizaţiei, diferenţiind-o de firmele cu acelaşi obiect de

activitate.
2.Connştientizează personalul firmei asupra locului şi rolului firmei în
mediu.
3.Mobilizează şi concentrează energiile individuale spre obiectivele majore
ale firmei.
4.Orientează comportamentele angajaţilor în jurul unui set de valori şi norme
de acţiune.

Decizia de management
1.Decizia: concept, factori primari, cerinţe de raţionalitate.
2. Tipuri de decizii.
3.Etapele elaborării şi aplicării deciziei de management;
4.Metode şi tehnici de optimizare a deciziei de management
1.Decizia: concept

 Decizia , în general: alegerea unei variante de acţiune din mai multe

posibile în vederea realizării unuia sau mai multor obiective.
 Act specific umanităţii.

 Decizia de management: procesul de alegere a unei căi de acţiune

din mai multe posibile pentru realizarea unor obiective prin a cărei aplicare
se influenţează activitatea a cel puţin unei alte persoane decât decidentul

1.Decizia: concept

 Premisele deciziei de management:

 Cel puţin 2 variante decizionale;
 Finalitate urmărită conştient;
 Existenţa permanentă a 2 persoane: managerul şi executantul;
 Influenţarea comportamentului altor persoane decât decidentul,
 Efecte directe dar şi propagate în timp şi spaţiu

 Ipostaze:
a)act decizional;
b)proces decizional

1.Decizia:factori primari, cerinţe de raţionalitate

 Factori primari:

 Decidentul;
 Mediul ambiant decizional

 Cerinţe de raţionalitate

 Fundamentată ştiinţific;
 Împuternicită;
 Oportună;
 Completă;
 Clară, concisă, necontradictorie
 Integrată în ansamblul deciziilor adoptate
2. Tipuri de decizii.

1.Gradul de cunoaştere a mediului ambiant:

a) decizie de certitudine;
b) decizie de risc;
c) decizie de incertitudine
2.Orizontul temporal şi implicaţii asupra firmei:
a) strategice;
b) tactice,
c) curente

2. Tipuri de decizii.

3.Frecvenţa adoptării:
 periodice
 aleatorii
 unice.

4.Numărul decidenţilor:
a) individuale;
b) de grup

5.Numărul criteriilor utilizate în selecţie:

a) unicriteriale;
b) multicriteriale
3.Etapele elaborării şi aplicării deciziei de management
1.Identificare şi definirea problemei;
2.Stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale;
3.Elaborarea variantelor decizionale
4.Alegerea variantei optime – decizia propriu-zisă;
5.Aplicarea variantei optime;
6.Evaluarea rezultatelor.

Structura organizatorică a firmei

 Definirea şi rolul S.O.

 Componentele S.O.
 Parametri de caracterizare a S.O.
 Tipuri de S.O.
 Structura informală.
1.Definirea şi rolul S.O.

Definire - Ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice şi al

relaţiilor acestora astfel constituite şi reglementate încât să asigure
premisele organizatorice necesare performanţelor programate.
Rolul S.O.formale:
 Este structura de rezistenţă a întregii organizaţii;
 Oferă ordinea componentelor care alcătuiesc sistemul
 Asigură cadrul de stabilitate şi continuitate necesar proceselor din
organizaţie;

2.Componentele S.O.

Compusă din două mari părţi:

 Structura de management sau funcţională – persoane,
compartimente sau relaţii care asigură condiţiile de desfăşurare a proceselor
de management şi de execuţie
 Structura de producţie sau operaţională- persoane, compartimente
sau relaţii care asigură obţinerea produselor/prestarea serviciilor din obiectul
de acivitate al firmei
 Ambele părţi conţin aceleaşi elemente: postul/funcţia,
compartimentul, relaţiile organizatorice, nivelurile ierarhice, ponderea
ierarhică

2.Componentele S.O.

 Postul – ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi

responsabilităţilor desemnate pe anumite perioade fiecărei persoane din
organizaţie.
 Obiectivele – exprimă rolul ce revine titularului de post;
 Competenţa sau autoritatea formală – limitele între care titularii de
post au dreptul de a acţiona pentru realizarea obiectivelor
 Reponsabilitatea – obligaţia de a îndeplini sarcinile ce derivă din
obiective

2.Componentele S.O.

 Funcţia –ansamblul posturilor asemănătoare din punct de vedere al

ariei de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii

Posturi/ funcţii:
 de conducere – pondere mare a sarcinilor, competenţelor,
responsabilităţilor care implică exercitarea funcţiilor managementului;
 de execuţie – compuse din sarcini, competenţe, responsabilităţile prin
care sunt aplicate deciziile adoptate de titularii posturilor de conducere

2.Componentele S.O.

 Compartimentul – ansamblul persoanelor care desfăşoară activităţi

omogene şi/sau complementare în vederea realizării aceloraşi obiective şi
subordonate nemijlocit unui manager.
 Se grupează în:
 Compartimente operaţionale – contribuie direct la obţinerea
produselor/prestarea serviciilor
 Compartimente funcţionale - contribuie la fundamentarea
deciziilor şi asigură asistenţa de specialitate tuturor compartimentelor
organizaţiei.

2.Componentele S.O.

 Relaţiile organizatorice – ansamblul legăturilor care se stabilesc între

componentele structurii, instituite prin reglementări oficiale;
 Relaţii de autoritate – stabilite prin reglementări oficiale, a căroro
exercitare este obligatorie:
• Relaţii ierarhice;
• Relaţii funcţionale;
• Relaţii de stat major.
 Relaţii de cooperare – stabilite între diferite posturi, compartimente
pentru realizare unui obiectiv comun;
 Relaţii de control
 Relaţii de reprezentare

Componentele S.O.

 Nivelurile ierarhice – ansamblul subdiviziunilor organizatorice

plasate pe linii orizontale la aceeaşi distanţă faţă de managementul superior
al organizaţiei;
 Ponderea ierarhică – numărul de persoane aflate în subordinea
directă a unui manager.
Poate fi diferită atât pe acelaşi nivel ierarhic cât şi între nivelurile ierarhice

3.Parametri de caracterizare a S.O.

Parametri – repere cu care pot fi analizate şi comparate structural diverse
organizaţii.
 Specializarea – arată diviziunea muncii şi, pe această bază, împărţirea
sarcinilor şi operaţiilor pe diferite posturi;
 Standardizarea – procesul prin care se stabilesc regulile şi
procedurile de desfăşurare a activităţilor şi de funcţionare a întegii
organizaţii;
 Formalizarea – procesul de oficializare - prin documente scrise – a
regulilor, procedurilor, instrucţiunilor din organizaţie,
3.Parametri de caracterizare a S.O.

 Centralizarea – gradul de concentrare a autorităţii formale la nivelul

vârfului ierarhic.
 Sfera de cuprindere şi modul de exercitare a controlului – arată
modul de urmărire şi gradul de realizare a obiectivelor,
 Configuraţia – arată forma SO care derivă din toţi ceilalţi parametri

4.Tipuri de S.O.

După criteriul morfologic, S.O pot fi:

a)Structura ierarhică(liniară):
 Specifică firmelor de mici dimensiuni sau aflate la începutul
activităţii;
 Număr mic de compartimente operaţionale;
 Configuraţie aplatizată – număr mic de niveluri ierarhice
 Conducătorul firmei exercită toate funcţiile ceeace presupune
cunoştinţe profesionale diverse;
 Fiecare persoană este strict subordonată unui singur şef

4.Tipuri de S.O.

b)Structura funcţională:
 Creată ulterior,ca urmare a creşterii dimensiunii firmelor şi pentru a
elimina neajunsurile structurii ierarhice:
 Apar compartimente funcţionale, alături de cele operaţionale,
 Managerii sunt specializaţi pe domenii;
 Executanţii primesc ordine şi răspund atât faţă de şefii direcţi cât şi
faţă de şefii compartimentelor funcţionale;
 În prezent, nu se mai foloseşte fiind considerat un tip istoric

4.Tipuri de S.O

c)Structura ierarhic-funcţională:
 Creată prin combinarea tipurilor a şi b;
 În prezent, cel mai răspândit tip;
 Utilizată în organizaţiile de dimensiuni mijlocii-mari
 Alcătuită din compartimente operaţionale şi funcţionale,
 Executanţii primesc decizii şi răspund numai în raport cu seful direct;

5.Structura informală

 Spre deosebire de S.O. formală elaborată conform unor norme,

reguli, principii şi recunoscută oficial,
structura informală este alcătuită din persoane şi grupuri între care se
stabilesc relaţii spontane.
 Structura informală – ansamblul grupurilor şi al relaţiilor
interumane de natură voluntară , stabilite spontan, în vederea satisfacerii
unor interese individuale
 Componente: grupul informal, rolul, normele de grup, liderul
informal, relaţiile informale

5.Structura informală
 Grupul informal – reunirea cu o durată variabilă a unui număr
restrâns de membri, bazată pe similitudini, raporturi dominant afective şi
nevoi comune;
 Rolul- ansamblul de comportamente pe care alţii le aşteaptă în mod
legitim din partea individului,
 Normele de grup- ansamblu de reguli cărora le corespund modele de
comportament prin care se reglementează conduita membrilor şi procesele
de interacţiune
 Liderul – persoana care conduce grupul în virtutea puterii câştigate
 Relaţiile informale –ansamblul interdependenţelor dintre membrii
grupurilor informale şi dintre grupuri, reglementate prin normele de grup.

5.Structura informală

 Cauze ale apariţiei şi funcţionării:

a)factorul uman:
 nevoia de afiliere sau aparteneţă la grup;
 nevoia de afecţiune,
 nevoia de prestigiu;
 nevoia de stabilitate;
 nevoia de a şti
b)caracteristicile organizaţiei:
 dimensiunile organizaţiei;
 dispersia teritorială;
 diversitatea tehnologiilor;
 stilul de management

Sistemul informaţional(S.I)

1.Definire şi componente
2.Cerinţe de raţionalitate
3.Deficienţe ale S.I.
1.Definirea şi componentele S.I

 Definire – Ansamblul datelor, informaţiilor, circuitelor şi fluxurilor

informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor menite
să contribuie la fundamentarea, stabilirea şi realizarea obiectivelor
organizaţiei
 Componente:
 Data – descrierea cifrică sau letrică a unor acţiuni, fapte, procese,
fenomene care prevesc mediul intern sau extern al organizaţiei
 Caracteristici:
• componenta primară a S.I
• se obţine direct din mediuprin constatare sau măsurare;
• poate fi sau nu semnificativă pentru cei care le procesează

1.Definirea şi componentele S.I

 Informaţia - ansamblu de date care aduc beneficiarului un spor de

cinoaştere şi îi oferă elemente de noutate necesare îndeplinirii obiectivelor
individuale
 Caracteristici:
• provin prin prelucrarea datelor cu operaţii simple sau complexe;
• au un conţinut semnificativ pentru cei care le prelucrează şi
receptează;
• după utilizare se transformă în date
1.Definirea şi componentele S.I

 Clasificarea informaţiilor

 Criteriul “mod de exprimare”:

a) scrise;
b) verbale;
c)audio-vizuale

 Criteriul “grad de prelucrare”:

a)primare;
b)intermediare;
c)finale

 Criteriul”direcţia vehiculării”
a)ascendente;
b)descendente;
c)orizontale;

1.Definirea şi componentele S.I

 Criteriul ”provenienţă”:
 exogene;
 endogene
 Criteriul “destinaţie”:
 interne;
 externe;
 Criteriul “obligativitate”:
 imperative;
 nonimperativee;

1.Definirea şi componentele S.I

 Circuitul informaţional – traiectul parcurs de date, infirmaţii, decizii

de la emiţător la destinatar
 Fluxul informaţional – ansamblul circuitelor informaţionale
referitoare la una sau ami multe activităţi specifice firmei
 Caracteristici:
• presupune operaţii de înregistrări, prelucrări, vehiculări;
• cere stabilirea punctelor de emisie şi recepţie a informaţiilor

1.Definirea şi componentele S.I

 Procedura informaţională – ansamblul elementelor prin care se
stabilesc şi utilizează modalităţile de culegere, prelucrare şi transmitere a
informaţiilor
 Caracteristici:
 numărul, diversitatea şi complexitatea lor depind de caracteristicile
activităţii la care se referă,
 nivel ridicat de formalizare care asigură unitatea tratării şi
semnificaţiei informaţiilor;
 dinamice;

 Mijloacele de tratare a informaţiilor – ansamblul mijloacelor de
colectare, înregistrare, stocare, prelucrare şi transmitere a datelor şi
informaţiilor

2.Cerinţe de raţionalitate privind informaţiile

 Realismul – reflectarea corectă a proceselor şi fenomenelor;

 Complexitatea – exprimarea noutăţii din diverse unghiuri de vedere;
 Concizia şi claritatea – exprimarea sintetică şi clară a mesajului
 Oportunitatea-disponibilitatea informaţiei în volumul, structura şi
gradul de prelucrare cerut la un moment dat
 Dinamismul – reflectarea situaţiilor în evoluţia lor

3.Deficienţe ale S.I.

 Distorsiunea – culegerea, prelucrarea şi transmiterea unor date şi

informaţii eronate, în mod intenţionat
 Filtrajul –modificarea (parţială sau totală) neintenţionată adatelor şi
informaţiilor pe parcursul culegerii, prelucrării, vehiculării
 Scurtcircuitarea – eliminarea intenţionată din circuitul sau fluxul
informaţional a unor persoane sau subdiviziuni organizatorice
 Redundanţa- înregistrarea, prelucrarea şi transmiterea repetată a unor
date şi informaţii
 Supraîncărcarea canalelor de comunicare- culegerea, prelucrarea şi
transmiterea unor date şi informaţii inutile