Universidad Nacional de san Agustín de Arequ

Facultad de Ingeniería de Producción y Servic

 Escuela Profesional de Ingeniería Industria
TEMA:
MATRICES DEL PROCESO ESTRATÉGICO

DOCENTE:
ING. ALEXANDER CASTILLO PERDOMO
ustín de Arequipa
ucción y Servicios
iería Industrial

ESTRATÉGICO

LO PERDOMO
 Análisis Tridimensional de las Naciones
Intensidad de interés
interés nacional Supremacía Vital Importante Periférico
(critico) (peligroso) (Serio) (molesto)

Derechos
fundamentales y EEUU
dignidad de las
personas
UE (C)

Estado y EEUU
gobernabilidad
UE (C)

EEUU
Desarrollo regional
e infraestructura UE
CHINA (C)
CHILE COLOMBIA
Defensa Nacional ECUADOR
BRASIL (O)
(O)
Supremacía COLOMBIA
Regional CHILE (O)
Disminuir
EEUU (C)
corrupción

Democracia y
estado de derecho EEUU (C)

BOLIVIA EEUU
Competividad del BRASIL (O) CHINA (O)
país COLOMBIA
CHILE (O)
EU
CHINA
Integración MEXICO
EEUU (C)
Económica Mundial CHILE

COLOMBIA (C)

Nota: El símbolo (C) representa intereses comunes. El símbolo (O) representa intereses opuestos.

Matriz de Intereses N
Influencia del análisis en la empresa Topitop
La influencia de la salud económica y capacidad competitiva d
para Topitop, ya que el Perú es el principal mercado para la div
división manufacturera se ha visto fuertemente influenciada p
mínimo que se ha llevado a cabo los últimos años. Por su parte
provecho de las ventajas comparativas de Perú como son sus a
comercio (TLC)con diferentes países, externalizar parte de su p
aprovechando los bajos aranceles, la importación y exportació
Influencia del análisis en la empresa Topitop
La influencia de la salud económica y capacidad competitiva d
para Topitop, ya que el Perú es el principal mercado para la div
división manufacturera se ha visto fuertemente influenciada p
mínimo que se ha llevado a cabo los últimos años. Por su parte
provecho de las ventajas comparativas de Perú como son sus a
comercio (TLC)con diferentes países, externalizar parte de su p
aprovechando los bajos aranceles, la importación y exportació
sus puertos y el uso de la gran calidad de los tejidos que se pro
 Plan Estratégico de la Empresa Topitop

Los intereses nacionales se definen como las políticas que Potencial nacion
El potencial naci
hacen que una nación pueda mantener o aumentar su alcanzar los inter
poder (Masgstadt, 2009). El Gobierno peruano, como órgano poder nacional:
encargado de la justa ejecución de los diferentes poderes del estado
es el encargado de velar por los derechos inalienables del pueblo así (a) la estructura
como velar por el bienestar, progreso y el desarrollo del país y de su lo más importan
gente. El Centro Nacional de Planeamiento Estratégico actualmente la v
(CEPLAN)estableció en su reporte para la celebración del demográfico hac
Bicentenario Nacional seis ejes estratégicos como en las políticas p
objetivos prioritarios nacionales hacia el año 2021 derivadas de los
(CEPLAN, 2011): (b) el tamaño y l
s. La ubicación g
(a) derechos fundamentales y dignidad de las personas; que se sitúa en e
(b) oportunidades y accesos a los servicios; (c) el material es
(c) estado y gobernabilidad; la pobreza se red
(d) economía, competitividad y empleo; rurales de 3,1%.
(e) desarrollo regional e infraestructura; y malestar social:
(f) recursos naturales y ambiente. y rurales sigue si
o por temor a un
A parte, las cuatro prioridades son: minería; y la per
recibiendo algun
(a) asegurar la vigencia irrestricta de los derechos fundamentales; del país
(b) consolidar la institucionalidad democrática (d) su desarrollo
(c) reformar el sistema de administración de justicia Elevar la tecnific
(d) erradicar la pobreza y la pobreza extrema. En base a los tecnológicos agr
objetivos establecidos en el Plan del Bicentenario y es fundamenta
solo por ser un p
por ser un eleme
(e) la experienci
El Perú es un paí
(f) la forma de g
Perú es una repú
sistema multipar
Gobierno. Se le e
(g) las fuerzas a
militar).
) representa intereses opuestos. Las Fuerzas Arm

tereses Nacionales
sa Topitop
y capacidad competitiva del país es fundamental
comprende ejérc
Fuerza Aérea. Su
independencia, l
amenaza.
rincipal mercado para la división retail y, la
uertemente influenciada por la subida del salario
s últimos años. Por su parte Topitop debe sacar
vas de Perú como son sus acuerdos de libre
s, externalizar parte de su producción
a importación y exportación de bienes a través de
sa Topitop independencia, l
y capacidad competitiva del país es fundamental amenaza.
rincipal mercado para la división retail y, la
uertemente influenciada por la subida del salario
s últimos años. Por su parte Topitop debe sacar
vas de Perú como son sus acuerdos de libre
s, externalizar parte de su producción
a importación y exportación de bienes a través de
ad de los tejidos que se producen en Perú.
Potencial nacional Principios Cardinale
El potencial nacional indica que tan débil o fuerte es un Estado para (a) influencia de te
alcanzar los intereses nacionales. Hartmann lista siete elementos del EEUU, los países ve
poder nacional: con los que Perú se
ligada fuertemente
(a) la estructura poblacional (lo demográfico), afectado a la econo
lo más importante de este panorama demográfico es que el Perú posee primas por parte de
actualmente la ventaja de tener prácticamente todo el período de bono (b) lazos pasados y
demográfico hacia adelante, lo que le permitiría realizar las previsiones Debido la historia d
en las políticas públicas, a fin de atender las demandas y oportunidades comerciales desde
derivadas de los cambios. frecuentemente ha
(b) el tamaño y la forma del territorio (lo geográfico), España es el princip
s. La ubicación geográfica del país es una fortaleza relativa del país, ya América del Norte.
que se sitúa en el centro de Sudamérica (c) contrabalance d
(c) el material estratégico (lo económico), Por otra parte, con
la pobreza se redujo en las zonas urbanas en un 1,6% y en las zonas tiene políticas opue
rurales de 3,1%. No obstante, varios factores seguirán impulsando el (ALMA) y hasta con
malestar social: la disparidad económica entre las poblaciones urbanas territorios peruano
y rurales sigue siendo muy amplia; las comunidades rurales que sufren, (d) conservación de
o por temor a un impacto perjudicial sobre el medio ambiente de la Como se ha dicho y
minería; y la percepción entre aquellas comunidades que están Colombia se puede
recibiendo algunos de los beneficios de la minería del auge económico estratégicos de Perú
del país mimos bienes y ser
(d) su desarrollo tecnológico, y socios políticos y e
Elevar la tecnificación y mecanización del campo y acceder a servicios
tecnológicos agrarios es necesario para elevar los actuales rendimientos
y es fundamental priorizar una solución al problema del algodón, no
solo por ser un producto de básico para la industria textil, sino también
por ser un elemento clave de la cadena de valor.
(e) la experiencia pasada ( lo histórico, psicológico y sociológico),
El Perú es un país rico en cultura y tradiciones.
(f) la forma de gobierno (lo organizacional y administrativo),
Perú es una república democrática representativa presidencial con un
sistema multipartidista. El Presidente es el jefe de Estado y de
Gobierno. Se le elige por cinco años.
(g) las fuerzas armadas y el desarrollo del equipo que posee (lo
militar).
Las Fuerzas Armadas del Perú son los servicios militares de Perú, que
comprende ejército independiente, la Armada y los componentes de la
Fuerza Aérea. Su misión principal es proteger al país de la
independencia, la soberanía y la integridad territorial contra cualquier
amenaza.
independencia, la soberanía y la integridad territorial contra cualquier
amenaza.
Principios Cardinales
(a) influencia de terceras partes;
EEUU, los países vecinos, la UE y China son los principales países
con los que Perú se relaciona, y de los que su economía está
ligada fuertemente. Ejemplo de ello se puede ver cómo ha
afectado a la economía el parón en el consumo de materias
primas por parte de China.
(b) lazos pasados y presentes;
Debido la historia de Perú, el país mantiene buenas relaciones
comerciales desde hace tiempo con sus vecinos a pesar de que
frecuentemente hay intereses opuestos. Por esa misma razón,
España es el principal socio comercial en Europa y EEUU en
América del Norte.
(c) contrabalance de intereses
Por otra parte, con países como Ecuador, Venezuela y Bolivia
tiene políticas opuesta éstos han formado su propia alianza
(ALMA) y hasta con Ecuador tiene la intención de adueñarse de
territorios peruanos fronterizos en la zona amazónica.
(d) conservación de los enemigos
Como se ha dicho ya en el documento, tanto Chile como
Colombia se pueden considerar enemigos naturales y aliados
estratégicos de Perú. Enemigos por ser productores de los
mimos bienes y servicios y aliados por ser los principales clientes
y socios políticos y económicos.
 MATRIZ DE INTERESES ORGANIZACIONALES

INTENSIDAD DEL INTERES

INTERES ORGANIZACIONAL
VITAL IMPORTANTE
(-) competidores
1 Rentabilidad constante
(+) accionistas
Normalizar los procesos (-) competidores
2 (-) competidores
organizacionales
(+) comunidad vinculada
3 Ingreso a nuevas ciudades (-) competidores
(-) competidores
(-) competidores (-) instituciones de
4 Recurso Humano competente
(+) proveedores capacitación
(+) clientes
5 Reconocimiento del consumidor (+) estado (-) competidores
(-) competidores

(+) Intereses comunes

(-) Intereses opuestos
NIZACIONALES

D DEL INTERES

PERIFERICO

(+) estado

(+) estado

(+) sistema financiero

(+) estado

(-) sistema financiero

(+) estado
 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (EFE)

Nº Oportunidades

O1 Los mercados globales están prácticamente sin Explotar los mercados del tabaco sin humo

O2 Incremento de la demanda causada por la prohibición de fumar en público

O3 Crecimiento de la publicidad por internet

O4 Pinkerton es líder en el mercado de tabaco de precios bajos

Más presiones sociales para dejar de fumar, dirigiendo a los usuarios a cambiar a productos
O5
alternativos
Nº Amenazas

A1 Legislación en contra de la industria del tabaco

A2 Límites de producción en el tabaco aumenta la competencia por la producción

A3 El mercado del tabaco sin humo se concentra en la región del sureste de Estados Unidos

A4 La mala publicidad en los medios de comunicación patrocinada por la FDA

A5 Administración Clinton
TOTAL
S EXTERNOS (EFE)

Peso
Peso relativo Calificación
ponderado
0.15 1 0.15

0.05 3 0.15

0.05 1 0.05

0.15 4 0.60

0.10 3 0.30
Peso
Peso relativo Calificación
ponderado
0.20 1 0.20

0.05 3 0.15

0.05 2 0.10

0.10 2 0.20

0.10 2 0.20
1.00
TOTAL 2.10
Nota. como máximo 20 factores (ver hoja excel anterior y describir con más detalle y claridad) - evitar duplicidades. Eliminar todas las filas y columna

Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación

Fortalezas
1 Buena calidad de los productos. (20M) 0.22 3 0.66
2 Variedad de productos. (19M) 0.07 4 0.28
3 La lealtad de los clientes. (21M) 0.10 3 0.30
4 Competitividad de los precios. (15 M) 0.08 4 0.32
5 Posee liquidez para solventar sus deudas. (43F) 0.17 4 0.68
6 Tiene una buena estructura organizacional. (64H) 0.09 3 0.27
Subtotal 0.73 2.51
Debilidades
1 Las ventas no son las esperadas. (27M) 0.08 1 0.08
2 Falta de implementación de estrategias de marketing de promoción y publicidad. (23M 0.06 2 0.12
3 Políticas de tercerización (63H) 0.07 2 0.14
4 Imagen y prestigio de la organización (12A) 0.06 2 0.12
Subtotal 0.27 0.46
Total 1.00 2.97

Valor:
4. Fortaleza mayor
3. Fortaleza menor
2. Debilidad menor
1. Debilidad mayor
ades. Eliminar todas las filas y columnas no utilizadas. Los pesos de los factores clave de éxito deben ser mayores a 0.05.
 Calificación
Gran debilidad 1
Debilidad menor 2
Fuerza menor 3
Gran fortaleza 4

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)

EMPRESAS WALT DISNEY WARNER BROS UNIVERSAL
Factores Clave Peso Calificación Puntaje Calificación Puntaje Calificación
Publicidad 0.10 4 0.4 3 0.3 3
Finanzas 0.15 4 0.6 3 0.45 2
Administracion 0.15 3 0.45 3 0.45 3
Tecnologia 0.15 3 0.45 4 0.6 3
Innovacion 0.25 3 0.75 4 1 3
Marca 0.20 4 0.8 3 0.6 3
TOTAL 1.00 3.45 3.40
UNIVERSAL
Puntaje
0.3
0.3
0.45
0.45
0.75
0.6
2.85
EJEMPLO Region Junin Hong Kong
Factores clave
Peso
de éxito Valor Pond. Valor
1 Infraestructura 0.15 2 0.30 4
2 Condiciones cli 0.19 4 0.76 4
3 Atractivos geog 0.15 3 0.45 4
4 Menores costos 0.15 3 0.45 4
Ubicación 0.12 3 0.36 4
geográfica
5 propicia para
exportación.
6 Tecnología, inv 0.12 1 0.12 4
7 Terrenos sanead 0.12 1 0.12 4
Total 1.00 2.56

2
tener en

1
cuenta la
Identificar los Factores
Clave
opinión de
managers,
clientes o
comparar
Ma
las
empresas
mas
exitosas
con el
resto, para
identificar
los factores
mas
importante
s
Hong Kong Melbourne Zúrich
Pond. Valor Pond. Valor Pond.
0.60 4 0.60 4 0.60
0.76 4 0.76 4 0.76
0.60 4 0.60 4 0.60
0.60 4 0.60 4 0.60
0.48 4 0.48 4 0.48

0.48 4 0.48 4 0.48

0.48 4 0.48 4 0.48
4.00 4.00 4.00

Matriz de Perfil Referencial

erencial
 Oportunidades

3
4

Amenazas

4
 M

7
Oportunidades

Satisfaccion del cliente con sus productos, servicios e

FO1
infraestructura

Lider en prevencion FO2

Empresa lider del mercado con productos innovadores de muy

FO3
buena calidad.
Empresa reconocidad en el pais y Latinoamerica es decir tiene un
FO4
alto posicinamiento en el mercado.

Amenazas F
Frecuente cambio de necesidades de clientes
FA1

Aumento de la competencia, directa o indirecta.

FA2

Ingresos que pueden ser afectados por cambios en ciclos

economicos.
FA3

FA4
 MATRIZ FODA

Fortalezas
Financiado por Falabella. 1

Convennio con empresas externas 2

Capaciadad de servicio al cliente 3

Posee varias tiendas en casi todo el Perú 4

Area de RR.HH. Capacitado para contrar personal adecuado 5

Cuenta con un ambiente unificado

Cuenta con numeros proveedores
FO. Explote

Gracias a la fusion con Falabella, posee un respaldo economico para

DO1
invertir y aprovechar el potencial del crecimiento que tiene en el exterior.

Posee una ambiente laboral unifica y un personal capacitado a disposicion

de brindar la amyor satisfaccion a los clientes, ya sea con servicios DO2
especializados o venta de productos.

Al contar con auna amplia red de proveedores puede ofrecer los ejores
productos para la satisfaccion al cliente
DO3
Gracias a que cuenta con una gran eficiencia oprativa a lo largo de
sucursales en el pais, pueden aprovechar su cercania en comunidades que
deben reconstruirse luego de lagun desastre natural.

FA. Confronte
Buscar mejoras en los procesos con la finalidad de responder a todo el
mercado en el menor tiempo. DA1

Al contar con muchos proveedores, puede satisfacer el frecuente cambio

de necesidades de los clientes. DA2

Gracias a que sodimac esta dinanciado por Falabella, alcanza utilidades

muy altas en elos ue es posible enfrentar los ciclos economicos
DA3

Al poseer un ambiente laboral amigable y unificado, hace que la empresa

se presente de manera consolidada drente a la competencia.
 Debilidades
No logra un interes mayor en los trabajadore para interiorizarse en las mentas de la
empresa.

Problemas de traspaso de informacion entre las areas que componen la empresa.

No tener personal capacitado suficientemente en areas designadas y horarios.

No cumplir con ofrecer los precios mas bajos en toda su gama de productos.

Algunas demoras en el despacho.

DO. Busque

Al comprar a crédito los clientes pueden verse frenta a precios mas altos de
los pagados en efectivo, sin embargo, se puede logarr satisfacer al cliente por
medio de servicios post-venta que no encontraran en otros lugares, esto hace
que la compra sea mas atractiva.

Organizar capacitaciones de lidererazgo para los jefes de area.

La empresa ha visto perjudicada su imagen por casos polemicos como los de

publicidad engañosa, por lo que reconstruir comunidades luego de desatres
naturales no solo es beneficioso desde la perspectiva de ventas, sino como una
buena oprtuidad de construir una buena imagen.
 DA. Evite
Reducir la publicidas engañosa, ya que si a esto se le suma el frecuente cambio
de necesidades de los clienes puede transformarse en una reduccion de
mercado y ventas.

Promover la integracion de equipos y jefes de areas.

Contratar peronal capacitado para fortalecer areas estrategicas.

 Matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (MPE
EJEMPLO
EMPRESA: GRUPO CONSTRUCTOR SOL DEL NORTE S.A.C.

POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA

FACTORES DETERMINANTES DE LA FORTALEZA DE LA
INDUSTRÍA
1. Potencial de(FI)
crecimiento 3
2. Potencial de utilidades 2
3. Estabilidad financiera 1
4. Facilidad de entrada al mercado 5
5. Poder de negociación de los proveedores 3

Promedio = 2.8

FACTORES DETERMINANTES DE LA ESTABILIDAD DEL ENTORNO

1. Cambios tecnológicos (EE) -3
2. Variabilidad de la demanda -3
3. Rango de precios de productos competitivos -3
4. Barreras de entrada al mercado -1
5. Rivalidad/presión competitiva -2
Promedio = -2.4

X = FI + VC 0.4
Y = EE + FF -0.4
la posición estratégica y la evaluación de la acción (MPEYEA)

POSICIÓN EXTRATÉGICA INTERNA

FACTORES DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA (VC)
1. Participación en el mercado -2
2. Calidad del servicio -2
3. Lealtad del cliente -2
4. Conocimiento tecnológico -4
5. Integración vertical hacia atrás -2

Promedio = -2.4

FACTORES DETERMINATES DE LA FORTALEZA FINANCIERA (FF)

1. Retorno en la inversión 3
2. Liquidez 1
3. Capital requerido versus capital disponible 2
4. Riesgo involucrado en el negocio 2

Promedio = 2

VECTOR DIRECCIONAL (0,4; -0,4)

 6 FF

Datos para la gráfica

4
X Y
Conservador Agresivo
VC -5 0
-2.4 0 0.4
2
FF 0 5

Título del eje

0 2 -0.4
VC
FI 5 0
0
2.8 0 -6 -4 -2 0 2
EE 0 -5
0 -2.4
-2
0 0

Defensivo -4 Competitivo

-3 -6 EE
 Agresivo

FI

0 2 4 6

Competitivo
 Modelo Boston Consulting Group

B. Porcentaje
Unidad de negocio A. Ventas de venta

Galletas sensac 1,256,845 0.09

Refrescol 345,852 0.06
Barrita Go 485,000 0.08
Acid Ice Carame 3,985,257 0.39
Tulichip 900,491 0.15
Barrita Gome Ic 2,586,235 0.14
Crispi Exploit 489,556 0.08
Total 5,968,284 1.00
Ingresos = tamaño del círculo, utilidades = parte sombreada del círculo
La participación de mercado se ubica en la coordenada X; y la tasa de crecimiento, en la Y
TASA D E CRECIMIENTO DEL MERCAD O

0.20

0.15
1256845.00

0.10

0.05 2586235.00

0.00

3985257.00

-0.05
10.00
PARTICIPACION DE
0.00

3985257.00

-0.05
10.00
PARTICIPACION DE
 B. Ventas C. Ventas D. Ventas F.-
año actual año pasado año actual E.- Participación Tasa de
de la empresa que más vendió del sector del sector de mercado (C/A) crecimiento
(millones de
(millones de USD) (millones de USD) USD) ([C-B]/B)

760,000 1,929,548 2,200,000 1.65 0.14

451,098 3,961,821 4,133,355 0.77 0.04
735,489 3,888,826 4,512,000 0.66 0.16
2,339,140 2,802,533 2,701,028 1.70 -0.04
1,853,662 4,701,605 4,879,525 0.49 0.04
975,270 1,537,338 1,618,141 2.65 0.05
1,303,323 3,864,443 4,563,329 0.38 0.18
8,417,982 22,686,114 24,607,378
o, utilidades = parte sombreada del círculo
en la coordenada X; y la tasa de crecimiento, en la Y

.20

489556.00

485000.00
.15
1256845.00

.10

.05 2586235.00
345852.00
900491.00

.00

3985257.00

.05
10.00 1.00 0.10
PARTICIPACION DELA EMPRESA EN EL MERCADO
.00

3985257.00

.05
10.00 1.00 0.10
PARTICIPACION DELA EMPRESA EN EL MERCADO
Nota. Si solo se quiere graficar la organización y no se cuenta con los otros datos, colocar el número 1 en la primera fila de la columna E de Excel (o C

A. Ventas B. Ventas C. Ventas D. Ventas

año actual año pasado año actual año actual
del mercado de la organización de la organización de la organización
Unidad de negocio (millones de USD) (millones de USD) (millones de USD) (%)
COCA COLA 100 25.00%
FANTA 200 50.00%
SPRITE 50 12.50%
COCA-COLA (ZERO) 50 12.50%
0 0.00%
0 0.00%
0 0.00%
0 0.00%
0 0.00%
0 0.00%
Total - - 400 100.00%
en la primera fila de la columna E de Excel (o C.-).

Total ponderado EFI

E. Utilidades F. Utilidades
año actual año actual EFE EFI Fuerte Promedio
de la organización de la organización 4.0 3.0
(millones de USD) (%) 4.0
10 50.00% 3.60 3.20 I II
5 25.00% 2.10 3.50
4 20.00% 3.10 2.10 Alto
1 5.00% 1.80 2.50
0.00%
0.00% 3.0
0.00% IV V
0.00% Medio
0.00%

E
F
o

p
o
n
d

d
o
a

a
r
t

l
0.00%
20 100.00%
2.0
VII VIII

Bajo

1.0
 Total ponderado EFI
Fuerte Promedio Débil
3.0 2.0 1.0

I II III

IV V VI

VII VIII IX
 MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

Realizadas las matrices DOFA, PEYEA, del BCG y la matriz IE, La

matriz de la gran estrategia también llamada la matriz de la
Estrategia Principal, se ha convertido en un instrumento popular
para formular estrategias alternativas. Todas las organizaciones se
pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes estratégicos de la
matriz de la gran estrategia. Las divisiones de la empresa también
se pueden colocar en ella.
EJEMPLO:
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE OMEGA TRACTOR´S

La matriz de la gran estrategia se utiliza para evaluar y afinar la

elección apropiada de estrategias para la organización, se
fundamenta en que la situación de una institución es definida en
términos de crecimiento del mercado y la posición competitiva de
la institución en ese mercado y al evaluar estas dos variables se
puede categorizar la institución en uno de
sus cuatro cuadrantes como muestra la Figura 10 (D´Alessio, 2008)

POR LO TANTO …

La empresa se encuentra en el cuadrante I, la cual presenta una

posición competitiva fuerte y de rápido crecimiento del mercado.
Las estrategias apropiadas para esta organización son las de
concentración de los mercados que son estrategias intensivas.
Cuadrante II
Las empresas ubicadas en el cuadrante II, tienen
que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el
mercado. Aun cuando su industria está
creciendo, no son capaces de competir en forma
eficaz y deben determinar por qué el enfoque
actual de la empresa resulta ineficaz y cual es el
mejor camino para que la compañía cambie a
efecto de mejorar su competitividad. Como las
empresas situadas en el cuadrante II están en
una industria cuyo mercado registra un veloz
crecimiento, la primera opción que deben
considerar es una estrategia intensiva (y no
integrativa o de diversificación). Sin embargo, si
la empresa carece de una competencia distintiva
o de una ventaja competitiva, la integración
horizontal suele ser una alternativa aconsejable.
La liquidación o el despojo se deben considerar
como la última instancia. El despojo puede
proporcionar los fondos que se necesitan para
adquirir otros negocios o para adquirir acciones.
CUADRANTE III
Las organizaciones situadas en el cuadrante III,
compiten en industrias con crecimiento lento y
tienen posiciones competitivas muy débiles.
Estas empresas deben aplicar cambios drásticos
sin tardanza a efecto de evitar su mayor caída y
posible liquidación. En primer lugar, se debe
perseguir una reducción considerable de los
costos y del activo (atrincheramiento). Una
estrategia alternativa sería sacar recursos de los
negocios actuales para dirigirlos a otras áreas.
Cuando todo lo demás ha fallado, la última
opción para los negocios que se ubican en el
cuadrante III es el despojo o la liquidación.
Cuadrante I
Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de
la gran estrategia, están en una posición estratégica
excelente. En el caso de estas empresas, las estrategias
convenientes serían seguir concentrándose en los mercados
(penetración en el mercado y desarrollo del mercado) y los
productos presentes (desarrollo del producto). No es
aconsejable que una empresa que se ubica en el cuadrante 1
se aleje notablemente de sus ventajas competitivas
establecidas. Cuando una organización situada en el
cuadrante I tiene demasiados recursos, entonces las
estrategias para la integración hacia atrás, hacia adelante u
horizontal podrían ser convenientes. Cuando una empresa
situada en el cuadrante I está demasiado comprometida con
un sólo producto, entonces la diversificación concéntrica
podría disminuir los riesgos asociados a una línea de
productos muy estrecha. Las empresas que se ubican en el
cuadrante I se pueden dar el lujo de aprovechar las
oportunidades externas en muchas áreas; pueden correr
riesgos agresivamente cuando resulte necesario. Como se
dice en el recuadro de la perspectiva del medio ambiente,
las empresas ubicadas en el cuadrante I suelen ser líderes en
el desarrollo de productos “ecológicos” y en defender la
conservación del ambiente.
Cuadrante IV
Por último, los negocios situados en el cuadrante IV tienen
una posición competitiva fuerte, pero están en una industria
que registra un crecimiento lento. Estas empresas tienen la
fuerza suficiente para iniciar programas diversificados en
áreas con crecimiento más promisorio. Normalmente, las
empresas que se ubican en el cuadrante IV tienen grandes
flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento interno y
muchas veces, pueden perseguir con éxito la diversificación
concéntrica, horizontal o de conglomerados. Las empresas
situadas en el cuadrante IV también pueden constituir
empresas de riesgo compartido.
Matriz de la Gran Estrate
n Estrategia
 MATRIZ DE DECISIÓN ESTRAT
MATRIZ DE DECISIÓN DE LA MANDARINA
PERUANA
1 Desarrollo de la capacidad productiva exportable
2 Desarrollo de nuevos mercados
3 Aventura conjunta con operadores internacionales
4 Penetración en los mercados actuales
Propiciar alianzas entre productores y centro técnicos
ESTRATEGIAS

5 especializados para recibir apoyo técnico

6 Implementación y desarrollo de buenas prácticas agrícolas

7 Mejorar los procesos de distribución y comercialización

Mejorar la participación del Estado dentro del proceso de
8 producción y comercialización de la mandarina
Promover la integración de todos los participantes de la
9 cadena productiva y comercializadora
10 Actualización de tecnología continua
11 Promoción de la mandarina peruana
CISIÓN ESTRATÉGICA

FODA PEYEA GE IE Total

X X X 3
X X X X 4
X 1
X X X X 4

X 1

X X X 3

X X X 3

X 1

X X 2

X 1
X X X X 4
 MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACION ESTRAT

Estrategia 1 Estrategia 2
Factores Criticos de Éxito
Peso
Valor Ponderado Valor
Fortalezas
Konw how del negocio 0.08 4 0.32 4
Conocimiento del mercado 0.05 4 0.2 4
Alianzas estrategicas 0.02 2 0.04 2

Productos y servicios especializados 0.08 3 0.24 3

Reconocimiento 0.02 1 0.02 1

Puntaje 0.25 0.82
Debilidades
Constante reducción de costos 0.03 1 0.03 1
Baja inversión 0.05 4 0.2 3
Bajo desarrollo organizacional 0.03 4 0.12 3
Falta de liderazgo 0.04 4 0.16 3
Baja innovación de productos 0.03 3 0.09 3
Bajo desarrollo de mercado 0.04 3 0.12 3
Escasa capacidad instalada 0.02 2 0.04 2
Capital humano insuficiente y
desmotivado 0.05 3 0.15 2

Bajo apalancamiento financiero 0.03 0.91 2

Puntaje 0.32 1.82
Oportunidades

Incremento de la inversiòn pública en 15%

proyectado para el 2018

0.05 4 0.2 4

Incremento de la Inversión privada en 5%

para el 2018 0.1 4 0.4 4

Inversiòn en la reconstrucciòn con
cambios
hasta el 2020 0.05 4 0.2 3

Desarrollo del mercado inmobiliario en

oficinas y viviendas al 2021 0.03 2 0.06 1

Expectativas de crecimiento, sector
minero
5% para el 2018 0.02 1 0.02 1
Puntaje 0.25 0.88
Amenazas

Inestabilidad pòlitica y distrubios sociales 0.01 1 0.01 4

Retrazo de las inversiones en el sector

público 0.05 3 0.15 3

Desaceleracion de las inversiones en el

sector privado

0.05 3 0.15 3
Innovaciòn de productos sustitutos 0.04 3 0.12 3
Ingreso de nuevos competidores 0.03 2 0.06 2
Puntaje 0.18 0.49
Total 1 3.1
CACION ESTRATEGICA

Estrategia 2 Estrategia 3

Ponderado Valor Ponderado

0.32 3 0.24
0.2 3 0.15
0.04 2 0.04

0.24 4 0.32

0.02 1 0.02
0.82 0.77

0.03 4 0.12
0.15 4 0.2
0.09 2 0.06
0.12 2 0.08
0.09 3 0.09
0.12 2 0.08
0.04 1 0.02

0.1 3 0.15

0.74 0.8
1.48 1.6

0.2 3 0.15

0.4 3 0.3

0.15 3 0.15

0.03 2 0.06

0.02 1 0.02
0.8 0.68

0.04 4 0.04
0.15 3 0.15

0.15 3 0.15
0.12 4 0.16
0.06 2 0.06
0.52 0.56
2.88 2.81
Completar con: SI NO

Estrategias Consistencia Consonancia Factibilidad Ventaja

E1: SI SI SI SI
E2: NO SI SI SI
E3: SI SI NO SI
E4: SI NO SI SI
E5: SI SI SI SI
E6: SI NO NO SI
E7: SI SI SI SI
E8: SI SI SI SI
E9: SI NO NO SI
Se acepta
SI
NO
NO
MATRIZ
NO
SI RUMELT
NO
SI
SI
NO
Nota. Eliminar todas las filas no utilizadas.

I
J
Derechos Justicia

Impacto en el derecho a la libertad de

Impacto en el derecho a la privacidad
Impacto en el derecho a la propiedad

Impacto en el derecho al debido

Impacto en el derecho a la vida

Impacto en el derecho a hablar

Impacto en el derecho al libre

Impacto en la administración
Impacto en la distribución
pensamiento

libremente
conciencia

proceso
Estrategias

#REF!
O1 F2 F3 Potencializar el mercado de N N N N N N N N N
carbón y gas hacia el exterior
#REF!
O2 F4 Desarrollar la industria
agropecuaria orgánica para abastecer el N P N P N N N J N
mercado venezolano
#REF!

O3 F3 Desarrollar la infraestructura con N P N N N N N J J

presupuesto del departamento y de la
nación que soporte la expansión de la
explotación de gas en el departamento
#REF!
O4 F2 F3 F5 Desarrollar la
infraestructura vial que le hace falta al N P N N N N N J N
departamento para potencializar la
economía vía APP
#REF!
O6 F6 Capitalizar el crecimiento
económico nacional desarrollando una N P N N N N N J N
oferta de turismo competitiva
#REF!
A3 F1 F5 Desarrollar proyecto
energético empleando la mano de obra N P N N N N N N N
de la población vulnerable
#REF!
A5 F6 Desarrollar programas que
N P N N N N N N N
promuevan el turismo y de esta forma
generar empleo para la región
#REF!

A4 A6 D3 Desarrollar la infraestructura N N N N N N N N J
turística, la cual generará mayores
ingresos y creará fuentes de trabajo
estables para la población
Nota. Derechos = (P) promueve, (N) neutral, (V) viola; justicia = (J) justo, (N) neutro, (I) injusto; utilitarismo = (E) excelente, (N) neutro, (P) perjudici
 Derechos Justicia Utilitarismo
P Promueve J Justo E
N Neutral N Neutro N
V Viola I Injusto P

Justicia Utilitarism Se acepta

o
Medios estratégicos empleados
Fines y resultados estratégicos
Normas de compensación

Derecho Justicia

N E E Sí Sí Sí

N E N Sí Sí Sí

N E E Sí Sí Sí

J E N Sí Sí Sí

N E E Sí Sí Sí

N E E Sí Sí Sí

N E E Sí Sí Sí

N E E Sí Sí Sí

excelente, (N) neutro, (P) perjudicial.

Utilitarismo Sí
Excelente No
Neutro
Perjudicial

Utilitarismo

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí
MATRIZ DE ESTAREGIAS RETENIDAS Y DE CONTINGENCIAS
Estrategias retenidas

FO1

FO2

FO4

FO5

FA1

DO1

DO4

DO5

DA2

Estrategias de contingencia

FO3
FA2

DO2

DO3

DA1

DA3
ONTINGENCIAS

Mat
Atraer nuevos inversionistas extranjeros para los sectores del café, la
quinua y el turismo utilizando las ferias internacionales. (F1, F2, F4, F5,
01, 02, 04, 05)

Desarrollar corredores turísticos para el turismo de naturaleza y

aventura, priorizando las provincias de Satipo y Chanchamayo. (F3, O3,
O4)

Generar una marca regional para el café, la quinua y el turismo. (F3,

F4, F5, O1, O2, O3, O4, O5)

Generar alianzas con operadores nacionales e internacionales

especializados en turismo de naturaleza y aventura. (F3, O3, O4)

Facilitar la industrialización del cultivo y producción del café y la

quinua. (F1, F2, F4, F5, A1, A2, A3, A4, A5)

Participar en eventos internacionales para promocionar productos de

café, quinua y turismo de naturaleza y aventura en Estados Unidos,
Unión Europea y Asia. Desarrollar una cartera de proyectos de
infraestructura que apliquen como obras por impuestos. (D1, D5, O3,
O4)
Promover la inversión privada en proyectos educativos de calidad para
el nivel primaria, secundaria y superior, que impacten en la
empleabilidad del poblador. (D4, D7, O1, O2, O3).

Integrar a los diferentes actores para hacer frente a la desnutrición

infantil e incrementar el número de asegurados. (D7, O1, O2).

Garantizar a la banca privada, los créditos otorgados a los

inversionistas del sector agrícola y turismo. (D1, D3, D4, D5, A1, A2, A3,
A4)

Desarrollar políticas tributarias que favorezcan la industrialización de

la producción del café y la quinua. (F1, F2, F4, F5, O1, O2, 05)
 Establecer subsidios temporales en caso de caída del precio del café
por debajo del costo de producción. (F2, F4, A1, A2, A3, A4, A5)

Certificar semillas de café y quinua de alta calidad orgánica. (D2, D4,

O2, O5)

Desarrollar programas de saneamiento físico - legal de tierras de alto

potencial agrícola. (D3, D5, O1, 02, O5)

Garantizar la ejecución de los planes de prevención y atención ante

desastres naturales. (D1, D6, A1, A3)

Implementar medidas de bioseguridad para el sector agrícola. (D2, D3,

D5, A4, A5)
Matriz de Estratégias Retenid
Contingencias
s Retenidas y de
ncias
 Matriz de Estrate

En el 2021, Productos Alimenticios TRESA S.A. será rec

salsas y aderezos elaboradas con ingredientes oriundos de
productos de alta calidad y excelencia en la atención al cl

Ob

OLP 1. Aumentar la
participación en el
mercado de salsas y
aderezos en el Perú,
pasando del actual 4% en
2014 a 6% hasta el año
2021.

Estrategias

1. Penetrar nuevos mercados SI

de la mano de nuestros clientes
fidelizados.

2. Desarrollar nuevos
productos de sabor tradicional SI
peruano.

3. Incrementar la participación
de los productos TRESA con SI
marca propia y/o de terceros.

4. Alinear el crecimiento del

área de producción para dar SI
soporte al desarrollo de la
4. Alinear el crecimiento del
área de producción para dar SI
soporte al desarrollo de la
estrategia comercial

5. Desarrollar una línea de SI

productos naturales, saludables
y a bajo costo
 Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo (MEOLP)

Visión

ctos Alimenticios TRESA S.A. será reconocida a nivel nacional e internacional como una empresa innovadora
laboradas con ingredientes oriundos del Perú, transmitiendo la esencia de la gastronomía peruana mediante
alidad y excelencia en la atención al cliente.

Objetivos de Largo Plazo

OLP 3. Al 2021, TRESA

será reconocida como una de
las tres marcas más
OLP 2. Al 2021, la recordadas en
OLP 4. Aumentar el
participación de las ventas el rubro de salsas y
ROE del 24% en el
internacionales de Tresa aderezos, saliendo del actual
2014 al 30% en el
será del 11% de sus rubro de
2021.
ventas, frente al 8% actual. “otros” en estudios propios
y/o realizados por
consultoras
independientes.

SI SI

SI SI SI

SI SI SI

SI SI SI
SI SI SI

SI SI
o Plazo (MEOLP)

omo una empresa innovadora en

ronomía peruana mediante

Al 2021, TRESA será

reconocida por el GRI
como una empresa
socialmente responsable,
adoptando los principios
recomendados por esta
organización.

SI
SI

SI
 Ejemplo de Matriz de Estrategias versus Posibi
Posibilidades
Estrategias Retenidas Competidor 1
Guatemala
DESARROLLAR MERCADOS PARA POSICIONAR EL CAFÉ PERUANO Atento a los planes de
E1
EN PAISES EMERGENTES expansión
Implementar la misma
E2 PENETRAR EN LOS MERCADOS DE ASIA, EUROPA Y EE.UU. estrategia

DESARROLLAR VARIEDADES DE CAFÉS ESPECIALES (ORGÁNICOS Y

E5 ECOLÓGICOS) LOS CUALES PRESENTAN MAYOR RENTABILIDAD Desarrollar alternativas
de cafés especiales
POR SU VALOR AGREGADO Y DIFERENCIACIÓN

F8 DESARROLLAR PRODUCTOS QUE CUMPLAN CERTIFICACIONES CON Atentos a los planes de

ESTÁNDARES DE CALIDAD INTERNACIONAL penetración

E10 CREAR UNA MARCA DE CAFÉ PERUANO QUE SIRVA PARA Permanente desarrollo
PENETRAR A MÁS MERCADOS INTERNACIONALES de I&D
INTEGRAR A LOS CAFICULTORES A NIVEL NACIONAL EN UNA
E14 Indiferente
ASOCIACIÓN REPRESENTATIVA DE ESTA INDUSTRIA
ESTABLECER ALIANZAS ESTRATÉGICAS CON UNIVERSIDADES E
E15 INSTITUTOS DEDICADOS A LA INVESTIGACIÓN
Indiferente
as versus Posibilidades de los Competidores y Sustitutos (MEPC
Posibilidades de Competidores Posibilidades de Sus
Competidor 2 Competidor 3 Competidor 4 Sustituto 1
México Honduras Etiopia Té, infusiones
Atento a los planes de Atento a los planes de Indiferente Atento a los planes de la
expansión expansión demanda
Implementar la misma Implementar la misma Implementar la misma Atento a los planes de la
estrategia estrategia estrategia demanda

Desarrollar alternativas Desarrollar alternativas

de cafés especiales de cafés especiales Indiferente Indiferente

Atentos a los planes de Atentos a los planes de Atentos a los planes

penetración penetración de penetración Indiferente

Permanente desarrollo Permanente desarrollo Permanente

Indiferente
de I&D de I&D desarrollo de I&D

Indiferente Indiferente Indiferente Indiferente

Indiferente Indiferente Indiferente Indiferente

Sustitutos (MEPCS)
Posibilidades de Sustitutos
Sustituto 2 Sustituto 3
Bebidas energizantes Chocolate
Atento a los planes de la Indiferente
demanda
Atento a los planes de la
Indiferente
demanda

Atento a los planes de la Atento a los planes de la

demanda demanda

Indiferente Indiferente

Indiferente Indiferente

Indiferente Indiferente

Indiferente Indiferente