UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE XICOTEPEC DE

JUAREZ PUEBLA.

Programa Educativo:

INGENIERO EN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

INTEGRADORA II
Manual de Asignatura 2020

Yuval Morales Domínguez Cuatrimestre Septiembre -Diciembre 2020

Índice.

Introducción

Desarrollo

Unidad I

Descripción del problema

Objetivo del proyecto de solución

Unidad II

Recopilación de información

Análisis de la información

Unidad III

Técnicas de mantenimiento

Determinación de la metodología

Unidad IV

Análisis comparativo

Conclusiones

Proyecto de la asignatura

Instrumentos de evaluación

Anexo I

Anexo II

Anexo III

Referencias
 Introducción.

1. Nombre de la asignatura Integradora II

2. Competencias Diseñar estrategias de mantenimiento mediante

el análisis de factores humanos, tecnológicos,
económicos y financieros, para la elaboración y
administración del plan maestro de
mantenimiento que garantice la disponibilidad Y
confiabilidad de planta, contribuyendo a la
competitividad de la empresa. Optimizar las
actividades del mantenimiento y las condiciones
de operación de los equipos a través de técnicas
y herramientas de confiabilidad para incrementar
la eficiencia global de los equipos y reducir los
costos de mantenimiento como apoyo a la
sustentabilidad y la competitividad de la
empresa.
Validar estudios de ingeniería y proyectos
técnicoeconómicos mediante análisis de
factibilidad para mejorar la mantenibilidad de los
equipos e instalaciones.
3. Cuatrimestre Cuarto
4. Horas Prácticas 22
5. Horas Teóricas 8
6. Horas Totales 30
7. Horas Totales por 2
Semana Cuatrimestre
8. Objetivo de la Asignatura El alumno diseñará estrategias globales de
mantenimiento para contribuir a la optimización
de funciones y mejorar la productividad
mediante la validación de estudios de ingeniería
de conservación de los activos de la empresa
Considerando los recursos humanos,
tecnológicos, económicos y financieros.
 Horas
Unidades Temáticas
Prácticas Teóricas Totales
I. Planteamiento del problema 1 3 4
II. Información técnica para análisis de casos 3 1 4
III. Selección de la metodología 12 2 14
IV. Análisis de resultados 6 2 8
Desarrollo.

UNIDAD I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Objetivo de la unidad
Evaluar la necesidad de estudios de ingeniería y proyectos técnico -económicos
para mejorar la disponibilidad y mantenibilidad de los equipos mediante estudios
de caso.

Resultado de aprendizaje. -
A partir de un caso práctico identificará las condiciones de optimización del
Mantenimiento, redacta el objetivo y sus alcances.

Tema. Descripción del problema

Saber: Determinar las condiciones de mantenimiento de una empresa a través
del análisis de un caso documental o de campo

COMO SE RESUELVE

ENTENDIENDO EL PROBLEMA

Primero. Tienes que entender el problema.

¿Cuál es la incógnita? ¿Cuáles son los datos? ¿Cuál es la condición? ¿Es posible
satisfacer la condición? ¿Es la condición suficiente para determinar la incógnita? ¿O es
insuficiente? ¿O redundante? ¿O contradictoria?

CONSTRUYENDO UN PLAN

Segundo.
Encuentra la conexión entre los datos y la incógnita. A lo mejor debes considerar
problemas auxiliares si no se puede encontrar una conexión inmediata.
Deberías obtener eventualmente un plan de la solución.
¿Lo has visto antes? ¿O has visto el mismo problema en una forma un poco diferente?
¿Conoces un problema relacionado? ¿Conoces un teorema que pudiera ser útil? ¡Mira
la incógnita! Y trata de pensar en un problema familiar que tenga el mismo tipo de
incógnita.

He aquí un problema relacionado y resuelto antes. ¿Lo podrías usar?

¿Podrías utilizar sus resultados? ¿Podrías utilizar su método?
¿Deberías introducir algún elemento auxiliar para poder hacer posible su utilización?
¿Podrías replantear el problema? ¿Podrías replantearlo de manera diferente? Regresa
a las definiciones.
Si no puedes resolver el problema propuesto trata primero de resolver algún problema
relacionado. ¿Podrías pensar en un problema relacionado más accesible? ¿Un
problema más general?
¿Un problema más especial? ¿Un problema análogo? ¿Podrías resolver parte del
problema? Conserva sólo parte del problema, desecha la otra parte; qué tanto se
determina la incógnita, ¿cómo puede variar? ¿Podrías derivar algo útil de los datos?
¿Podrías pensar en otros datos apropiados para determinar la incógnita?
¿Podrías cambiar la incógnita o los datos, o ambos si es necesario, para que la nueva
incógnita y los nuevos datos se acerquen más entre sí? ¿Utilizaste todos los datos?
¿Usaste la condición completa? ¿Tomaste En cuenta todas las partes esenciales
involucradas en el problema?

LLEVANDO A CABO EL PLAN

Tercero. Lleva a cabo tu plan. Lleva a cabo tu plan para la solución, checa
cada paso.
¿Puedes ver claramente que el paso es correcto? ¿Puedes probar que es Correcto?

MIRANDO HACIA ATRÁS

Cuarto. Examina la solución obtenida.
¿Puedes checar el resultado? ¿Puedes checar el argumento?
¿Puedes derivar el resultado de manera diferente? ¿Puedes verlo de un vistazo?
¿Puedes usar el resultado, o el método, o algún otro problema?

METODO DE LOS 5 PASOS

1.- DEFINICION DEL PROBLEMA

2.- SOLUCION TEMPORAL
3.- MATRIZ ISHIKAWA
4.- CORRECCION DEFINITIVA
5.- SEGUIMIENTO
Caso de estudio,

¡Saludos a todos!
Habrán comprendido que la importancia de la Dirección en las organizaciones se define
por el progreso del Ser Humano, y se encuentra en la calidad de nuestra motivación.
¡PERFECTO !
Pasemos, entonces, a comentar el caso Trazo Firme.
El Sr. Ortiz, jefe de grupo, ejerce un planteamiento directivo muy pobre y escasamente
motivador para sus empleados.

Considera el trabajo como un mal necesario que debemos aceptar para satisfacer
necesidades (tanto físicas como de otro tipo). Representa la teoría de que el trabajo es
solamente un medio para el fin, pero que no tiene por si mismo ningún carácter
motivador.
Esta concepción del trabajo corresponde claramente a la organización actual.
Postura que comparte con Cristóbal (aunque nos resulte sorprendente).
Desgraciadamente para los trabajadores, ambos piensan que el trabajo sólo puede
satisfacer necesidades físicas y, por eso, las reivindicaciones de Cristóbal
se ciñen a las condiciones del trabajo y no al trabajo en sí.
Lamentablemente hoy en día, existen muchos directivos tradicionales.

¡¡¡ Pero nosotros ya sabemos que el liderazgo es el ingrediente principal para dirigir a la
organización actual?!!!!
Pero ¡CUIDADO!, Andrés, siendo un Líder, al final debe optar por la postura del Gerente
tradicional. Esta decisión no es incompatible con su planteamiento, sino que es la
aplicación de la teoría del liderazgo situacional (cada situación profesional y personal
merece ser liderada de forma diferente).
¿Les parece interesante este tema? A mí me fascina todo lo que tiene que ver con la
conducta del Ser Humano, los procesos de comunicación organizacional y sus
manifestaciones laborales.
Al final de la lectura de la empresa Trazo Firme, se presentan una serie de
cuestionamientos que requieren de la decisión y la visión de los Gerentes de hoy. Por
favor respondan a los mismos con todo lo aprendido hasta el momento.

¡¡¡Les deseo el mayor éxito, en la empresa!!!

TRAZO FIRME

Trazo firme es una empresa de la industria de material de escritorio con sede en Tultitlan,
edo. De México. El lunes por la mañana, el jefe de grupo, Andrés, mantuvo una
conversación con su superior jerárquico, el Sr. Ortiz, jefe del departamento para la
fabricación de recambios para bolígrafos.
Andrés: Sabes, Ortiz, cuando pienso en el entusiasmo que desarrolla mi gente cuando
juegan al fútbol, no puedo entender cómo ponen tan poco ímpetu para el trabajo. Ayer
vi el partido entre el Barcelona y el Real Madrid, es increíble el entusiasmo que despierta
esta clase de enfrentamientos. En mi grupo, el único tema de conversación en el día de
hoy es el partido del domingo. De hecho, estaban todos emocionados con la
conversación hasta que he llegado Yo, y han empezado a trabajar de mala gana.
Cuando se organizan ligas entre los diferentes departamentos, todos nuestros
trabajadores participan en cuerpo y alma, ¿por qué no hacer lo mismo en el trabajo? Por
supuesto, sé que no es comparable un partido de fútbol con el trabajo, pero debería ser
posible entusiasmar a la gente en su trabajo de la misma forma.
A esto, el Sr. Ortiz respondió:
Sr. Ortiz: ¿Qué si esto es posible? Trabajo y juego son dos cosas radicalmente
distintas, nadie trabaja voluntariamente. ¡Nadie!
La gente tiene que trabajar para ganarse la vida. Las personas están obligadas a trabajar
y por consiguiente, el trabajo no es ninguna diversión. Por lo contrario, en el juego se es
libre, no existe ninguna obligación, es de naturaleza voluntaria. ¿O es que tú no
preferirías, en este momento, estar en tu bote pescando en lugar de dirigir aquí a gente
desganada?».
Esta conversación no se le fue a Andrés de la cabeza en todo el día. ¿Era efectivamente
así? ¿Es el trabajo un mal necesario que no proporciona ningún tipo de placer?

Andrés se concentró de nuevo en su grupo. Esperaba la visita de un técnico especialista

en tiempos del departamento de métodos, que debía verificar el rendimiento de su gente
con el mecanismo de los automáticos, con los que se llenaban y se cerraban los
recambios del bolígrafo.
El departamento de métodos se había dirigido al jefe del departamento, Sr. Ortiz, y le
había dicho que esta verificación era necesaria porque estaban previstos algunos
cambios en los automáticos; las piezas de los recambios caían ahora directamente de
los paquetes de 10.000 en la cinta transportadora y ya no era necesario vaciar los
paquetes a mano y poner las piezas en la cinta. El Sr. Ortiz estaba de acuerdo con esta
verificación y había informado a Andrés al respecto. De acuerdo con lo hablado, Andrés,
había invitado a un representante del sindicato, Cristóbal, a esta verificación. Cristóbal
y el cronometrador se encontraron simultáneamente en el despacho de Andrés. Todos
juntos fueron a la cadena en la que estaban los 42 automáticos. Ocho de ellos estaban
parados en ese momento, porque estaban siendo reparados o revisados según el plan
de mantenimiento. En uno de estos automáticos Cristóbal pudo efectuar una
demostración del procedimiento actual. En una máquina en marcha se podía ver cuánto
menos trabajo se les podía cargar en la actualidad, con las modificaciones introducidas.
Según el procedimiento antiguo, cada trabajador debía servir a dos automáticos.
Después de que el cronometrador hubo realizado sus estudios y presentado sus
conclusiones al día siguiente a Andrés, parecía posible que ahora un trabajador, en lugar
de dos, podía servir a tres automáticos y tener aún tiempo para algunas correcciones de
funcionamiento. Según las conclusiones de la investigación, se podían ahorrar ahora
ocho operadores de máquinas.
Andrés habló sobre esta posibilidad con Cristóbal, el representante de sindicatos.
Cristóbal reaccionó enfadado:
Sabe usted, Andrés, ya me esperaba algo así. La empresa está claramente interesada
sólo en ahorrar y le da completamente igual lo que pase con la gente. No estamos de
acuerdo con las modificaciones. Usted no tiene idea de lo que es servir a estas máquinas
durante ocho interminables horas. Trabaje usted mismo una sola vez con ellas y podrá
ver lo duro que es el trabajo. La gente está encantada de que hayan colocado estos
dispositivos de llenado en los automáticos, ahora ya no necesitan quejarse del llenado.
Y usted intenta ponerles todavía más trabajo. No comprendo por qué esta ventaja debe
ser a costa de nuestra gente.

Andrés se dirigió al Sr. Ortiz, y ambos decidieron hablar otra vez con el sindicalista.
Cristóbal estaba dispuesto a acceder a las modificaciones, pero sólo bajo cuatro
condiciones:
• Todos los trabajadores suprimidos se colocarían en otros departamentos, en las
mismas condiciones vigentes para los trabajadores que permanecen en el grupo.
• Los servidores de las máquinas recibirán un aumento de 30 centavos por hora.
• Los tres descansos diarios se aumentarán en cinco minutos cada uno de ellos.
• El operador de máquina serviría a tres de ellas, pero no tendría que hacer
correcciones de funcionamiento.
El Sr. Ortiz estaba dispuesto a hablar de estas exigencias con el departamento de
personal. A Andrés le dijo:
Su gente va a hablar seguramente sobre la propuesta del departamento de métodos.
Me interesaría mucho saber qué es lo que dicen. Intente, por favor, averiguar el humor
de su gente».
Efectivamente, el personal de Andrés estaba discutiendo animadamente la situación
planteada. Andrés anotó algunas manifestaciones:
En la actualidad ya tengo que correr de una máquina a la otra. El fulano ese del
departamento de métodos ha hecho sus estudios con los pies, mis máquinas están
separadas 15 metros. Si tengo que servir ahora a tres máquinas, pido la cuenta.
Lo que pasa es que quieren descubrir quiénes son los que ya no sirven. Gracias a Dios
existe un remedio casero garantizado contra estos abusos de poder, hablo de la huelga.
Parece que han olvidado que el almacén estuvo no hace mucho tiempo hasta el tope
durante cuatro meses. Que sigan actuando de esta forma, se encontrarán muy pronto
con que lo han conseguido». El director ha prometido más dinero por más rendimiento,
¿dónde está el dinero? Quizá por un 20% más a la hora estaría dispuesto a
reconsiderarlo».

Ya tenemos otra vez uno de esos trucos sucios de los capitalistas para conseguir elevar
el rendimiento. No estoy dispuesto a dar ni un golpe más por los accionistas y no me
importa lo que me paguen por este estúpido trabajo». El humor de la plantilla era
francamente malo. Andrés se temió que habría que aceptar las condiciones de Cristóbal
de buena o mala gana. Se encontró con su jefe, el Sr. Ortiz, quien le informó de su
conversación con el departamento de personal:
Sabe usted, Andrés, esa gente del departamento de personal tiene la nariz demasiado
alta. Debemos aclarar a Cristóbal que sólo podemos asegurar los puestos de trabajo por
medio de la racionalización. Existe la intención de esforzarse en colocar a la gente que
quede libre en otros departamentos o en la sucursal de Benicasim. Los aumentos de
salarios y las pausas más largas están fuera de cuestión. Vamos a ver qué se puede
hacer. Invita a Cristóbal a una reunión. Tenemos que ver cómo aclaramos las cosas con
él.
La reunión tuvo lugar al día siguiente. Dado que la dirección de la empresa ni renunciaba
a las modificaciones planeadas ni estaba dispuesta a cumplir las exigencias del
representante sindical, Cristóbal amenazó con la huelga. La dirección de la empresa
retrasó la decisión final un mes más. Entonces se decidió ofrecer a los trabajadores
libres otros puestos de trabajo en la central y en la sucursal de Benicasim; nada más.
Andrés se opuso enérgicamente a esta decisión. Se temía que se iría a la huelga si no
había entendimiento con Cristóbal. Andrés propuso pagar 15 céntimos más como
mínimo a la hora y prolongar una de las pausas a cinco minutos. Les argumentó que
estas modificaciones afectaban a las condiciones iniciales de ingreso en la empresa y
exigían cambios físicos para algunos de sus operarios, con los inconvenientes que esto
provocaba.
El departamento de personal alegó que ya hacían más de lo necesario, manteniéndoles
el puesto de trabajo y que debían valorar el esfuerzo de buscarles una nueva ubicación.
Tras una discusión muy acalorada con el departamento de personal, El Sr. Ortiz se llevó
a un lado a su colaborador Andrés:

«Andrés, ¿no ve que ellos se han decidido hace mucho tiempo? Si usted sigue
oponiéndose contra el departamento de personal, le van a coger manía. Vamos a
esperar acontecimientos en torno a si, efectivamente, la huelga llega o no. Es posible
que todo se desarrolle de una forma distinta. Si damos el dedo meñique a Cristóbal,
mañana nos habrá tomado toda la mano. Debemos jugar fuerte, aun con el peligro de
que el tiro nos salga por la culata».

Preguntas

1. ¿Qué planteamiento directivo tiene el Sr. Ortiz?

2. ¿Qué concepción tiene Cristóbal sobre la disposición del ser humano para el
trabajo?
3. ¿De acuerdo con los estilos de Dirección, que estilo o estilos de Dirección son
aplicados en los diferentes niveles de la organización?
4. ¿En tu opinión la motivación en la empresa Trazo Firme es efectiva? ¿Por qué?
5. ¿En tu opinión como consideras la Dirección empleada por el Sr. Ortiz?
6. ¿Qué inquietudes preocupan a Andrés y sobre qué estructura de Dirección quiere
dirigir a su grupo?
7. ¿Qué barreras de comunicación consideras son las de mayor impacto en la empresa
Trazo Firme? ¿Por qué?
8. ¿Define que tipo de reacciones emocionales presentan el Sr. Ortiz, Andrés y
Cristóbal? ¿Por qué?

Soporte sus respuestas con información recabada de manuales, libros o internet,

siempre y cuando indique el crédito correspondiente.
Tema. Objetivo del proyecto de solución

Saber: Reconocer los criterios para la redacción de un objetivo con su respectivo alcance
del proyecto

JUSTIFICACIÓN

- Explica las maneras como el proyecto entrará a solucionar el problema planteado y

cuál es su contribución.

- Incluye el impacto en el corto, mediano y largo plazo.

- En qué forma va a beneficiar el proyecto a los ejecutores.

- Se debe incluir el interés, la utilidad y novedad del proyecto.

- La justificación responde al ¿POR QUÉ SE HACE EL PROYECTO?

OBJETIVOS

Es una expresión cualitativa de los propósitos que se tienen. Deben ser:

-Claros

- Concretos: que responda a problemáticas.

-Reales y Soluciones Alcanzables

- Ser Realizable es decir que se lleve a la práctica

- Debe estar enfocado al logro, no a la actividad, por lo tanto, palabras como apoyar,
coordinar, colaborar, capacitar, no deben utilizarse al definir resultados.

- Formulados como acciones terminadas: instalar, erradicar, dirigir, aumentar, llevar a

cabo, etc.

OBJETIVO GENERAL

Debe llevar a solucionar el Problema Central. Es lo que se quiere alcanzar o la situación

futura a la que se desea llegar. Debe expresarse en términos de resultados con el fin de
facilitar la evaluación. Responde a las preguntas: ¿QUÉ se va hacer? ¿MEDIANTE QUÉ
o cómo se va hacer? ¿PARA QUÉ se va hacer? Se escribe con un verbo que indique
acción terminado en infinitivo: ar, er, ir.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

- Son las soluciones concretas a las causas y consecuencias del problema que el
proyecto desea resolver. Se desagregan del Objetivo General:

• Un objetivo dirigido hacia el proceso de producción.

• Que se refiera a la calidad del producto.
• Dirigido al mercadeo o comercialización de los productos.
• Como soluciona un problema social y Ambiental.

METAS CUANTITATIVAS CONCEPTO:

Es la expresión numérica del objetivo, indica las condiciones de:

• - Lugar.

• - Cantidad.

• - Tiempo En que se logrará el objetivo específico y describe el resultado

deseado.

• - La meta se establece en función de un Objetivo Específico.

1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

¿Qué es un problema? Desde la teoría de proyectos, un problema es una situación

negativa que genera incomodidades a una población determinada, en un tiempo
concreto y en un lugar específico. También se dice, que es la afectación negativa, que
recibe una comunidad determinada, en un sitio, y tiempo determinados o simplemente
algo que funciona mal y que necesita arreglarse.
Algunos, equivocadamente, definen un problema como la carencia de algo,
confundiéndose de esta forma, la posible solución con el problema a solucionar.
Ejemplo: En el barrio la ciudadela de la Paz de Ovejas, la administración municipal, ha
detectado que existe una epidemia de gripe en la población de niños y niñas. Al describir
el problema, para formular un proyecto y resolver la situación, un funcionario de la
administración, lo hace de la siguiente manera: el problema consiste en que hace falta
un puesto de salud, que brinde los servicios gratuitos a los pobladores del barrio. Esta
descripción se encuentra mal formulada porque se confunde la problemática con una de
las posibles soluciones. En cambio otro funcionario, refiriéndose al mismo problema,
hace la siguiente descripción: El problema consiste en que los niños, tienen el sistema
de defensa bajo y por lo tanto el virus los ataca con mayor fuerza. Como se observa,
esta última descripción, abre las puertas para que varias alternativas, puedan ensayarse
y dar solución al problema de la gripe en el barrio ciudadela de la Paz.

Ahora bien, el propósito de todo proyecto, es dar solución al problema planteado, pero
esa solución debe plantearse mediante varias alternativas de solución o distintos
caminos de abordaje de la situación. Pero de ¿Dónde han sacado los expertos que un
proyecto debe tener varias alternativas de solución? La respuesta a esta pregunta, está
en que cada persona que analiza una situación problemática, le encuentra una solución
distinta a la de los demás. Y esos caminos distintos, tienen costos, riesgos, tiempo que
las diferencian entre sí.

El problema también lo podemos definir como un proceso negativo que afecta a una
comunidad y que tiene unas causas que lo originan y también presenta efectos negativos
que deterioran la calidad de vida de la comunidad. Dicho proceso, puede crecer y
agravarse o disminuir y desaparecer y liberar a la comunidad de la afectación negativa.
Cuando el proceso tiende a agravarse, es cuando formulamos los proyectos, para no
permitir que ello ocurra. En cambio si el proceso tiende a disminuir, lo dejamos que
desaparezca y no formulamos ningún proyecto.

Menco Rivera, D.: Taller de identificación y formulación de proyectos de inversión, en

Contribuciones a las Ciencias Sociales, octubre 2010, www.eumed.net/rev/cccss/10/

¿Qué es el árbol del problema?

Es una representación gráfica, de la estrecha relación que tienen las causas del
problema, con sus efectos negativos. Se le llama árbol, porque las causas se asimilan a
las raíces del árbol, el tronco, al problema central planteado y las ramas a las
consecuencias o efectos negativos que el problema genera en la población.

¿Cómo se elabora el árbol del problema?

Para elaborar un árbol del problema, asumimos los siguientes pasos:

1. Definimos el sector en el cual se encuentra inmerso el problema que se ha detectado.

Ejemplo: salud, educación, agua potable, vías, violencia intrafamiliar ect.
2. Generamos una lluvia de ideas, que consiste en que todo el que quiera, deje
expresar su opinión sobre las causas u orígenes y consecuencias o efectos del
problema.

3. Luego se le pide a cada participante que justifique su opinión delante de todas las
personas que han estado presentes en el ejercicio.

4. Se eliminan o se funden las opiniones iguales o similares, para simplificar el número

de causas y efectos.

5. Si cada participante sigue firme en sus convicciones, entonces se hace una segunda
rueda de justificación, con el fin que unos puedan convencer a los otros y se reduzca el
número de causas y consecuencias.

6. Si este no resulta, se procede a votar cada una de las causas y efectos para
determinar en forma numérica la cantidad de votos de cada una.

7. Se redacta en forma corta y lo más clara y concretamente posible el problema

central, evitando ambigüedades o aspectos futuros del problema.

8. Se ubican las causas del lado abajo, el problema encima de las causas y los efectos
o consecuencias encima del problema.

EFECTOS O CONSECUENCIAS DEL PROBLEMA

CAUSAS O RAICES DEL PROBLEMA

1. ANÁLISIS DE LAS CAUSAS

Las causas, son las que le dan origen al problema que hemos identificado y se ubican
en la parte de abajo del problema, con el fin de facilitar su comprensión. Estas puedes
ser de primer nivel, de segundo nivel, de tercer nivel etc. Esto se observa, cuando una
causa puede ser el origen de otra. También se pueden denominar como causas
inmediatas o directas, las que se encuentran más cerca del problema central y causas
mediatas o indirectas, todas las demás que se encuentran en los niveles más bajos, en
el segundo, tercer, cuarto nivel.

2. ANÁLISIS DE LOS EFECTOS

Se denominan efectos o consecuencias del problema a todo aquello que afecta

negativamente a la población; es decir son todas las resultantes del problema que
produce malestar en la población y que no la deja disfrutar de una vida amable y feliz.
Estos se clasifican así: efectos o consecuencias de corto plazo: son aquellos que son
producidos por el problema inmediatamente se presenta, también se le conoce como
efectos directos y los indirectos, son aquellos que se ubican en el segundo, tercer, cuarto
y más niveles. Conviene adicionar, los llamados efectos de largo plazo, que pude ser la
resultante final de los efectos en la población y son aquellos que se sienten varios años
después que se resuelve el problema. Estos últimos son los efectos que se generan en
la población, varios años después de haber sido resuelto el problema.
3. EL ÁRBOL DE OBJETIVOS

El árbol de objetivos o soluciones, no es otra cosa que el mismo árbol de problemas,

expresado en positivo. Para elaborar este árbol, partimos del de problemas y vamos
cambiando cada problema de las causas por soluciones a dichos problemas y de esta
manera tenemos la construcción sencilla de las raíces del árbol.

De la misma manera, procedemos con los efectos o consecuencias, las negativas las
convertimos en soluciones o en positivas y así hemos construido el llamado árbol de
soluciones u objetivos. Es el árbol de objetivos, el que llevamos al marco lógico del
proyecto, con sus indicadores, sus fuentes de verificación y sus supuesto o hipótesis.

3. DIAGNOSTICO DEL PROBLEMA O NECESIDAD

Generalmente, para que podamos identificar bien un problema, en forma adecuada,

necesitamos de un buen diagnóstico de dicho problema.

Un diagnostico entonces es, como una radiografía que se tiene del problema que afecta
a la comunidad. Análogamente, cuando el médico hace el diagnóstico de un enfermo, lo
examina y revisa todos sus órganos en donde él sospecha, que existe un problema de
salud en esa persona. Es decir, el diagnóstico es una descripción de todos aquellos
problemas que afectan negativamente a una comunidad. En el diagnóstico, está la clave
para darnos cuenta cual es el problema central que molesta o afecta a la comunidad, es
decir se conoce para actuar y resolver la situación encontrada. Un buen diagnóstico, de
una comunidad, es necesario elaborarlo para darnos cuenta en detalle que problemas
presenta esa comunidad. En él, tocamos todos los temas que afectan a la comunidad:
salud, educación, ingresos, vías, electrificación, vivienda, recreación, la vida familiar, los
ingresos, agua y saneamiento básico etc. Es necesario manifestar que el diagnostico se
profundiza en aquel, problema que queremos resolver, con el fin de conocerlo más
profundamente y resolverlo definitivamente. Si yo no conozco bien un problema, no
podré proponer soluciones para resolverlo. Así como el médico, que no conoce bien a
su paciente, mediante un buen diagnóstico médico, no podrá recetarle las medicinas
apropiadas para curarlo.

El diagnóstico participativo es un instrumento empleado por las comunidades en función

de precisar el conocimiento de su propia realidad. En esta herramienta se reflejan los
problemas presentes en la comunidad, los recursos con que esta cuenta y las
potencialidades de la localidad.

A través del diagnóstico, las comunidades pueden identificar, ordenar y jerarquizar los
problemas del sector donde residen a fin de que sus integrantes se preparen para la
solución.

El objetivo del diagnóstico participativo es obtener información acerca de los problemas

y necesidades comunitarias y su articulación dinámica con recursos locales y externos;
así como las oportunidades de desarrollo que tienen los habitantes de las comunidades.
Para hacer un adecuado diagnóstico, se siguen los siguientes pasos:

1. Recolección de información de la realidad circundante.

2. Análisis de la información recolectada para descubrir los problemas y

3. Descubrimiento de las causas y efectos o consecuencias de los problemas
encontrados.

4. ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS O DE LA PARTICIPACIÓN

Con el análisis de la participación se buscan principalmente dos cosas. En primer lugar,

se trata de tener una visión, lo más precisa posible, de la realidad social sobre la que el
futuro proyecto pretende incidir. Algunos proyectos, fracasan después de haber iniciado,
porque el análisis de la participación, no se hizo con la profundidad adecuada. Los
proyectos exitosos, son aquellos en donde el análisis de los participantes se hace en
forma detallada sin que nadie se quede por fuera. Esto nos permite detectar, los amigos
y enemigos del proyecto y facilita neutralizar a los últimos, para que no afecten el
desarrollo del proyecto.

En este análisis se debe mostrar los beneficiarios directos, en cantidad y características

socioeconómicas y los beneficiarios indirectos, igualmente con sus características
socioeconómicas. Una definición más sencilla es: beneficiarios directos: son las
personas a las cuales el proyecto atiende en forma directa con sus recursos y los
beneficiarios indirectos, son aquellos que reciben las acciones o beneficios por
intermedio de los beneficiarios directos.

Los neutrales excluidos: son aquellas personas o instituciones que no les interesan a
las acciones desarrolladas por el proyecto y como tales son neutrales o indiferentes al
proyecto.

Los perjudicados oponentes: son aquellas personas o instituciones que salen

perjudicadas por la implementación del proyecto y por tal razón se convierten en los
enemigos de este. Muchos de los riesgos de un proyecto, hay que buscarlos en este tipo
de participantes ya que, al convertirse en enemigos del proyecto, harán todo lo posible
para que fracase y no pueda concluirse.

5. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

Siempre que vamos a resolver un asunto o problema espinoso, podemos hacerlo de

varias formas; esas diversas maneras o caminos de resolver un problema se conoce
con el nombre de alternativas de solución. Algunos, definen a las alternativas de
solución, como los distintos caminos para alcanzar un objetivo. Las alternativas se
clasifican en un cuadro para conocer de cada una: los costos, el tiempo de duración, el
número de beneficiarios (directos e indirectos), la afectación al medio ambiente, los
riesgos, los impactos sociales y económicos en la sociedad, entre otros.

Generalmente, cuando seleccionamos una alternativa de solución en un proyecto,

escogemos la más barata. Un proyecto pude tener mínimo, dos alternativas para
solucionar el problema que se ha planteado solucionar. En la tabla 1, mostramos algunos
de los criterios para la comparación de alternativas que nos facilita el estudio de estas
en un proyecto.

La alternativa seleccionada, es la que pasa a la segunda fase que es la preparación del

proyecto y la que nos señala qué es lo que vamos a hacer para resolver el problema que
se ha identificado.

6. EL MARCO LÓGICO
¿Qué es el marco lógico de un proyecto? Es un cuadro, compuesto de filas y columnas
que nos permite abordar la estructura, objetivos, resultados, indicadores y actividades
de un proyecto, con el fin de poder tener una mejor comprensión de éste y poder
controlar su ejecución de una manera más fácil y efectiva.

El “Marco Lógico” es un instrumento de planificación, ejecución y evaluación de

proyectos, que presenta la estructura básica de intervención para solucionar un
problema o mejorar una situación.

El Marco Lógico es una herramienta para facilitar el proceso de conceptualización,

diseño y ejecución de proyectos. Su propósito es brindar estructura al proceso de
planificación y comunicar información esencial relativa al proyecto.

Puede utilizarse en todas las etapas de la planificación: programación, identificación,

formulación, monitoreo y seguimiento y evaluación posterior.

El Marco Lógico ha permitido en los últimos años una homogeneización de las

Metodologías utilizadas por prácticamente todas las fuentes de cooperación

internacional.

El marco lógico se puede mirar en forma horizontal o vertical; la lógica vertical de abajo
a arriba, apunta a relacionar en forma ordenada, secuencial y lógica: las condiciones
previas al proyecto, actividades, resultados, objetivo específico y objetivo general o de
largo plazo. En el enfoque de marco lógico, solo se anota un solo objetivo específico.
Posiblemente esta característica, sea para evitar dispersión en la obtención de aquel.

La lógica vertical, en cambio dirige su mirada a: relacionar, objetivos, indicadores

objetivamente verificables, fuentes de verificación y supuesto externos al proyecto o
hipótesis.

6.1. ¿Qué es un indicador objetivamente verificable?

Un indicador es una señal que nos indica cuando algo está cambiando para la obtención
de los objetivos del proyecto. Con el indicador, podemos medir las metas que nos hemos
propuesto en el proyecto.

6.2. ¿Qué es una fuente de verificación?

Es el lugar o medio, en donde podemos encontrar, reflejado lo que dice el indicador o

mejor, lo que muestra el indicador. Las fuentes pueden ser actas, fotos, documentos,
contratos, etc.

6.3 Qué es un supuesto o hipótesis?

Son las condiciones o requisitos que se deben cumplir, para que el proyecto se realice
con éxito. Estas condiciones se encuentran fuera del control del proyecto.
UNIDAD II INFORMACION TECNICA PARA ANALISIS DE
CASOS

OBJETIVO. -
El alumno analizará la información técnica para determinar si se requieren datos
adicionales mediante la revisión de parámetros o indicadores de acuerdo al caso de
estudio.

Resultado de aprendizaje. -
Determinará la necesidad de información adicional al caso, la recopila, la analiza y
selecciona para integrarla a la ya existente presentándola en una síntesis de manera
escrita o electrónica.

Tema. Recopilación de información

Saber: Identificar la información requerida para la solución del problema

Información Adicional al Formato para el Análisis de Casos

I - Análisis de la Situación

El primer paso en el proceso de análisis de casos es hacer básicamente una sinopsis y

evaluación de la situación actual de la empresa. Esto lo llevará a identificar los
problemas, las oportunidades y las amenazas y le será también útil para proponer
alternativas de solución y tomar decisiones específicas acerca del curso de acción que
vaya a recomendar. El análisis de la situación interpreta y muestra la relevancia de tener
o buscar información importante y de hacer diagnóstico en lugar de divagar en
descripciones sobre los antecedentes del caso.

Cada caso requiere hacer un análisis de situación que es diferente de cualquier otro
caso, pues la información disponible y las alternativas potenciales que deben explorarse
son únicas.

Por lo tanto allegarse de información oportuna, verídica y actualizada es de vital

importancia para la solución del caso o problema.

El acceso cada vez mas fácil a las fuentes electrónicas de almacenamiento, ya sean
bases de datos, CD-ROM, o Internet, ha originado la constitución de bases de datos
textuales de gran tamaño, formadas por artículos, patentes, informes, notas técnicas y
clínicas, entre otros. En el sector industrial, los proyectos tecnológicos de envergadura
generan el intercambio y almacenamiento de grandes volúmenes de documentos.
Toda esta vorágine informacional hace que los consumidores de estos sistemas no
puedan captar tanta información, que se torna más difícil aun cuando se trata de
sectores especializados, como puede ser el sector de las ciencias exactas, por sólo citar
un ejemplo; y a menudo se ven perdidos dentro de esta avalancha. Este fenómeno se
ha venido nombrando por los especialistas “Infoxicación.”

En aras de ayudar a contrarrestar este fenómeno, está cobrando vital importancia los
estudios sobre temáticas específicas y se le está dando primordial importancia al análisis
de información, como vía de hacer más asequible a los usuarios los colosales volúmenes
de datos que se generan diariamente.

El proceso de análisis es un tipo de trabajo profesional sui generis, especial, donde un

proceso mental, llevado al máximo de las capacidades humanas, demuestra las
fronteras del altruismo, la devoción por la búsqueda de la verdad y una síntesis cultural,
como en ninguna otra profesión.

Los especialistas en información se han dado a la tarea de hacer estudios para entregar
como productos a sus usuarios, informes de inteligencia que los ayuden a comprender
los aspectos más relevantes para su realidad y que les sean factibles para la toma de
decisiones.

La profesión de analista emerge entonces con especial énfasis en un tiempo cuyo signo
es la abundancia de datos e informaciones que complican los procesos decisionales y
donde los escépticos no se atreven a entender la esencia de su carácter.

El analista debe ser un administrador de recursos de información, que no lo sabe todo,

pero maneja herramientas para encontrar materia prima destinada a la producción de
información útil. Al mismo tiempo, tendrá un mayor control sobre proyectos de
investigación y desarrollo, en temas cada vez más específicos.

Todas estas investigaciones llevan un basamento teórico detrás, como guía para el
desarrollo de las mismas; basamento teórico que puede descansar en los métodos de
investigación cuantitativas o cualitativas. Aunque se ha estado discutiendo en los últimos
tiempos, con gran fuerza si estos llamados estudios de inteligencia o análisis de
información deben ser efectuados bajo los paradigmas de la investigación cualitativa o
cuantitativa.

Hasta hace poco tiempo un estudio de este tipo si no se realizaba bajo métodos
cuantitativos, dando muestras de muchas comparaciones, producto de resultados
matemáticos claramente comprobables; no se le atribuía fiabilidad.

Por otro lado, se comenzaron a realizar estudios de este tipo con enfoque social y se
condenaba a los métodos estadísticos al desuso, mientras se lograba un enfrentamiento
entre ambos métodos y un divorcio total entre estas áreas de la investigación.

Es propósito de este estudio conocer cómo influyen estos métodos de investigación en

el análisis de información, por lo que se trazan los siguientes objetivos.

• Abordar las tareas y propósitos del análisis de información.

• Exponer los aspectos más relevantes de los métodos de investigación
cuantitativa y cualitativa.
 • Mostrar las ventajas y desventajas de los métodos de investigación cuantitativa
y cualitativa para el análisis de información.

El estudio se realizó analizando fuentes de información, impresas y online, producto de

búsquedas en Internet.

Tema. Análisis de la información

Saber: Seleccionar la información necesaria para la solución del problema

El análisis de la información. -

Las tecnologías de la información han experimentado crecimientos espectaculares

desde los años 50, a un ritmo en el que la potencia de la informática crece
exponencialmente todos los años. A este crecimiento natural de la informática le ha
acompañado el de la información, cuyos volúmenes está haciendo que sea indescifrable
por sí sola. Esto ha obligado a los especialistas de esta rama a recurrir a sistemas de
análisis para sacar su máximo valor.

Las empresas y entidades de información se dedicaban hasta hace poco más bien al
almacenamiento de información para que los usuarios las utilizaran cuando y como
pudieran. Ahora, con una visión más “agresiva”, los especialistas de información brindan
no sólo datos o grandes volúmenes de información, sino que entregan informes,
producto de análisis, con los cuáles les ayudan a convertir tantos datos en información
sintetizada y confiable. Estos análisis de información ayudan a la toma de decisiones,
que es una tarea que se hace cada vez más dinámica y requiere de un basamento
informativo bien sustentado.

El objetivo del análisis de información es obtener ideas relevantes, de las distintas

fuentes de información, lo cual permite expresar el contenido sin ambigüedades, con el
propósito de almacenar y recuperar la información contenida.

Analizando el planteamiento anterior, se puede entender que el análisis de información

sólo se produce para tener informes o resultados guardados. Pero hay que agregar que
esta disciplina parte de analizar fuentes, en base a las necesidades de los usuarios, que
deben estar en consonancia con los objetivos estratégicos de la institución a la que
pertenezcan. Además, en un análisis de este tipo se deben validar las fuentes a utilizar,
pues resulta muy importante que la información a presentar sea confiable y actualizada;
para que los resultados obtenidos puedan ser utilizados adecuadamente en la toma de
decisiones pero que además ofrezca a los usuarios alternativas de decisión. Un estudio
con estas características genera además confianza en el analista.

El análisis de información forma parte del proceso de adquisición y apropiación de los

conocimientos latentes acumulados en distintas fuentes de información. El análisis
busca identificar la información “útil'', es decir, aquella que interesa al usuario, a partir
de una gran cantidad de datos.

El análisis de información está relacionado con lo que se denomina actualmente. La

hipótesis común es que los datos almacenados constituyen un yacimiento del cual hay
que extraer y procesar la información para que ésta sea “útil'' (desde un punto de vista
económico, científico o tecnológico). El valor de la información “bruta'' resulta de la
capacidad que se tenga para procesarla y producir una información “elaborada'', es
decir, de nivel más elevado y potencialmente útil para la toma de decisiones en un
determinado campo de actividades, pero que estaba implícita, no manifiesta, en los
datos.

El análisis de información parte desde la simple recopilación y lectura de textos hasta la

interpretación. Es decir, el análisis es una actividad intelectual que logra el arte o la virtud
de perfeccionar capacidades profesionales por parte del analista; todo esto gracias al
empleo de métodos y procedimientos de investigación, ya sean cuantitativos o
cualitativos que le permiten separar lo principal de lo accesorio y lo trascendental de lo
pasajero o superfluo.

El producto del análisis debe ser transmitido en un lenguaje sencillo, directo, sin
ambigüedades y con un orden lógico que resista cualquier crítica o duda, especificando
claramente lo que se sabe, lo que no se sabe y las opciones respecto de lo que podría
suceder en el futuro. Está claro que todo esto depende de que no surjan variables
externas que cambien el escenario.

Existen muchos tipos de análisis, tales como: el análisis de oportunidad, que busca
establecer el mejor momento para una decisión, el análisis de valor agregado, que busca
potenciar el valor del significado de informaciones aparentemente inconexas o, en el
campo de la defensa, el análisis de objetivos, que permite no sólo identificar un blanco,
sino, además, el mejor modo de abatirlo al menor costo posible. A este respecto, la
tecnología de vanguardia está colaborando con datos valiosos y precisos que sirven de
materia prima para el analista, obtenidos por instrumentos cada vez más sofisticados.

El anterior planteamiento hace una división del análisis de información en varias

categorías, en cada una de las cuales se entregan los resultados con un nivel de
importancia distinto. Según lo que se ha visto hasta el momento, esta división no es
necesaria; pues un análisis de información debe poseer cada una de estas categorías,
unidas en un todo para formar un documento único e irrebatible.

En un informe para la toma de decisiones, lo primordial es que el analista recomiende el

mejor momento para tomar esta decisión, debe imprimirle valor desde el punto de vista
de descifrar elementos que a simple vista no son aprehensibles y por supuesto ofrecer
ventajas en cuanto al menor costo posible de la ejecución.

El producto obtenido del procesamiento de fuentes de información, de las más diversas

características, contiene dos tipos de elementos: por una parte, la evolución de la
capacidad analítica para obtener lo esencial y por otra parte, la asociación única de datos
y hechos que pueden explicar y sostener la veracidad de las conclusiones y
proposiciones que se envían al decisor. Es este "valor agregado" lo que le otorga al
documento o producto elaborado un determinado nivel de confidencialidad y de suma
importancia, pues representa la puesta en evidencia de circunstancias que otros no
perciben y por lo tanto surge por sí, un valor de uso que otros no disponen; convirtiéndolo
en un documento estratégico para el desarrollo de los objetivos y metas de la institución
beneficiaria.

Un informacioncita o infonomista en inteligencia debe conocer y dominar un conjunto de

acervos y prácticas de varias disciplinas para la gestión del conocimiento, entre otras:
metodología de la investigación, organización de la información, técnicas de arbitraje de
informes científico-técnicos, gestión de bases de datos, gestión de información,
estadística exploratoria y confirmatoria (con aplicación de software estadísticos),
economía de la información, investigación de operaciones, análisis de citas, modelos
informétricos, análisis de información.

Un analista puede ser escuchado o no, pero si su trabajo es un producto de buena

calidad, en el que se han unido todos o la mayoría de estos elementos; el tiempo se
encargará de darle la razón.

UNIDAD III SELECCIÓN DE LA METODOLOGIA

Objetivo.- El alumno validará estudios de ingeniería, proyectos técnico económicos o

técnicas de mantenimiento para proponer las estrategias de aplicación en la
administración del plan maestro de mantenimiento que contribuyan a la factibilidad y
mejora de la mantenibilidad de los equipos e instalaciones mediante el análisis de los
proyectos.

Resultado de aprendizaje. - Redactará la argumentación que justifica la elección de

una técnica o metodología a usar aplicando el procedimiento de la misma.

Tema. Técnicas de Mantenimiento

Saber: Reconoce las técnicas de mantenimiento a emplear para solución del problema

Una parte importante de las tareas de mantenimiento de una planta de industrial

corresponden a mantenimiento condicional o predictivo. Es decir, se chequea el equipo
o la instalación, se realizan análisis, mediciones, tomas de datos e incluso simples
observaciones visuales, y si se encuentra algo anormal, o la evolución de un parámetro
no es la adecuada, se actúa. En ciertas plantas industriales adquieren cierta relevancia
por el alto coste de una parada imprevista, y por la necesidad de algunas de ellas de
funcionar el máximo número de horas posible.

EL MANTENIMIENTO SISTEMÁTICO FRENTE A LAS TÉCNICAS PREDICTIVAS

Un error fundamental que es necesario poner de manifiesto es que las famosas curvas
de probabilidad de fallo vs tiempo de funcionamiento no se corresponden con las tan
conocidas „curvas de bañera‟. En estas curvas se reconocían tres zonas:

- Zona inicial, de baja fiabilidad, por averías infantiles

- Zona de fiabilidad estable, o zona de madurez del equipo
- Zona final, nuevamente de baja fiabilidad, o zona de envejecimiento.

Como se daba por cierta esta curva para cualquier equipo, se suponía que transcurrido
un tiempo (la vida útil del equipo), éste alcanzaría su etapa de envejecimiento, en el que
la fiabilidad disminuiría mucho, y por tanto, la probabilidad de fallo aumentaría en igual
proporción. De esta manera, para alargar la vida útil del equipo y mantener controlada
su probabilidad de fallo era conveniente realizar una serie de tareas en la zona de
envejecimiento, algo parecido a un lifting, para que la fiabilidad aumentara.

La estadística ha demostrado que, tras estudiar el comportamiento de los equipos en

una planta industrial, el ciclo de vida de la mayoría de los equipos no se corresponde
únicamente con la curva de bañera, sino que se diferencian 6 tipos de curvas:

EL MANTENIMIENTO PREDICTIVO COMO ÚNICA ALTERNATIVA PARA

ELABORAR UN PLAN DE MANTENIMIENTO

Es indudable que enfocar la actividad de mantenimiento hacia el predictivo nos ha hecho

avanzar, y representa una alternativa al preventivo sistemático o al correctivo.

No obstante, afirmar que el predictivo es la UNICA alternativa es, cuando menos,

bastante arriesgado. Afirmar eso tiene tan poco rigor como afirmar que todos los equipos
hay que llevarlos a correctivo o en todos los equipos hay que hacer un mantenimiento
sistemático.

Imaginemos el caso de un equipo que debe funcionar 8760 horas al año. ¿Seguro que
el predictivo es la alternativa? Imaginemos una turbina de gas de gran tamaño. El
objetivo de disponibilidad es muy alto, por encima del 95%. Si hoy detectamos
vibraciones y paramos para solucionarlo, mañana detectamos problemas en el aceite y
paramos para solucionarlo, hacemos una boroscopia y hay problemas en un álabe, y
abrimos la turbina (1 mes) para solucionarlo, otro día la bomba de lubricación tiene una
temperatura alta en un rodamiento, y paramos, poco después detectamos con
termografía un problema en el alternador o en el trafo, y paramos...¿sería posible
conseguir más de un 95% de disponibilidad, que es por cierto una cifra muy habitual en
ese sector?

La respuesta es no. En instalaciones que requieren de una altísima disponibilidad el

mantenimiento no puede basarse UNICAMENTE en predictivo. Es imprescindible
basarlo en un mantenimiento sistemático, de forma que una vez al año haya una parada
de mantenimiento en la que se revisen determinados equipos, cada 2-4 años se abre la
turbina y se sustituyen sistemáticamente los álabes y otros elementos de desgaste, se
trata el aceite, se revisa la instalación eléctrica de forma exhaustiva, etc., etc. Además
de eso, durante el tiempo de funcionamiento la planta va a estar muy vigilada de forma
predictiva, realizándose boroscopias, termografías, análisis de vibraciones, de aceite,
medición de espesores, etc. Y si se detecta un problema, será una gran desgracia y
habrá que parar. Pero si el sistemático se hace correctamente, el diseño de la instalación
y la selección de equipos es apropiada, el preventivo sistemático suele dar un resultado
estupendo.

Hay equipos, además, que se llevan a correctivo, sin mas. Es el caso de equipos
duplicados de bajo coste y poca responsabilidad. No merece la pena hacer termografías,
análisis de vibraciones, análisis amperimétricos, análisis de aceite. Si se rompe se
repara, y ya está. Se observa el equipo, eso sí, pero poco más.

Por tanto, aun siendo las técnicas predictivas de gran importancia y que han supuesto
un paso adelante en el mundo del mantenimiento, no es posible afirmar que todo el
mantenimiento de cualquier planta industrial deba basarse en tareas condicionales
dependiendo del resultado de las inspecciones predictivas.

Tema. Determinación de la metodología

Saber: Seleccionar la metodología pertinente de acuerdo a los factores internos y

externos de la problemática planteada

La investigación se debe entender como el proceso dedicado a responder a una

pregunta. Dicha respuesta lo que pretender es aclarar la incertidumbre de nuestro
conocimiento. No se trata de almacenar datos de forma indiscriminada, sino que se
define como un proceso sistemático, organizado y objetivo destinado a responder a una
pregunta. La palabra "sistemático" significa que a partir de la formulación de una
hipótesis u objetivo de trabajo se recogen unos datos según un plan preestablecido que,
una vez analizados e interpretados, modificarán o añadirán nuevos conocimientos a los
ya existentes (Tabla 1) (1,2). El método científico parte de la observación de una
realidad, se elabora una hipótesis explicativa, se contrastan las hipótesis y dicha
hipótesis se acepta se realizan proposiciones que forman la teoría científica.
 TABLA 1. Esquema general del planteamiento de un estudio.

Hipótesis de trabajo
Objetivos
Diseño de estudio
Selección de variables
Definición de variables
Escala de medida
Protocolo de recogida de datos
Selección de la muestra o
¿Cuántos?
o ¿Quiénes?
Recogida de datos
Automatización de los datos
Depuración de los datos
Análisis
Resultados
Conclusiones

La ciencia y la estadística son instrumentos indispensables para la realización de este

proceso. En general podemos decir lo que habitualmente sucede es que de una
población se extrae una muestra, sobre la que se realiza un experimento o medición y
los resultados del mismo se extrapolan nuevamente a la población realizando una
estimación con una seguridad definida completando así la inferencia (Tabla 2) (3,4).

TABLA 2. ELEMENTOS DE LA INFERENCIA

ESTADÍSTICA
UNIDAD IV ANALISIS DE RESULTADOS
Objetivo.- El alumno evaluará el impacto de las estrategias de mantenimiento
planteadas para su mejora mediante la entrega de las evidencias resultantes de
la administración del plan maestro por medio de la Implementación o la
simulación.

Resultado de aprendizaje.- El alumno presentará un reporte de solución a un

caso práctico sobre un problema de optimización de mantenimiento
argumentando la viabilidad del proyecto, limitaciones o dificultades encontradas
para incrementar la eficiencia global o la fiabilidad de los equipos, el manejo
adecuado de agentes contaminantes, el establecimiento de planes de
contingencia para suministro de servicios, planes alternativos para el
abastecimiento o proyectos de ahorro y calidad de la energía.

(La estructura del reporte del proyecto consiste en:

Resumen en inglés y español

Objetivo general
Definición del proyecto
Metodología
Resultados
Conclusiones
Referencias)

Tema. Análisis comparativo

Saber: Identificar los resultados obtenidos de la aplicación de la metodología
Seleccionada y reconoce los resultados esperados del proyecto
El método comparativo suele ser popular en un estadio temprano de la evolución de un
campo de investigación, cuando los científicos intentan salir del nivel inicial de los
estudios de caso exploratorios a un nivel más avanzado de estructuras teóricas
generales o leyes, como invariantes, causalidad o evolución.

El diseño de la investigación comparativa es simple. Estudiamos ejemplares que

pertenecen al mismo grupo pero que difieren en algunos aspectos. Estas diferencias
llegan a ser el foco de la examinación. La meta es descubrir porqué los casos son
diferentes: para revelar la estructura subyacente general que genera o permite tal
variación.

Comparación es un método eficaz para explicar o utilizar conocimiento tácito o actitudes

tácitas. Esto se puede hacer, por ejemplo, demostrando en paralelo dos diapositivas de
dos objetos o situaciones levemente diferentes y pidiendo que la gente explique
verbalmente las diferencias entre ellas.

El método es también versátil: usted puede utilizarlo como complemento a otros

métodos. Por otra parte, la estructura entera de un proyecto de investigación puede
consistir en la comparación de apenas dos o unos casos.

En estudio comparativo, usted observa dos (o más) casos, especímenes o

acontecimientos como en la tabla a la derecha donde una columna se reserva para cada
caso, aquí llamada el "caso 1" y "caso 2". En base del blanco de su estudio, usted tiene
que decidir cuáles son los aspectos, las características o los atributos interesantes que
usted desea observar y registrar para cada uno de los casos. En la tabla a la derecha,
estos aspectos se llaman A, B y C. Cuándo el análisis procede, usted puede agregar
nuevos aspectos o retirar los infructuosos. Esos aspectos que son similares en ambos
casos no necesitan ser registrados, porque aquí usted no está haciendo dos estudios de
caso sino una comparación de casos.

Observaciones

Caso 1 Caso 2

Aspecto A A1 A2

Aspecto B B1 B2
 Aspecto C C1 C2

El objetivo final de la investigación es generalmente revelar la estructura sistemática, la

invariante, que es verdad no solamente para los casos que fueron estudiados, pero para
el grupo entero (población) de donde los casos vinieron. En otras palabras, la meta
deberá generalizar los hallazgos. Por supuesto, sería imprudente afirmar algo acerca
de un grupo más grande, si su estudio consistió en apenas dos casos. La plausibilidad
de su generalización aumentará, si usted tiene en vez del "caso 1", varios casos del
mismo grupo, llamemos "Agrupa 1", y semejantemente varios casos del "Agrupa 2". Si
todos o la mayoría estos pares muestran la misma invariante, su credibilidad se
levantará rápidamente. Hay métodos estadísticos para calcular la credibilidad, o
significado estadístico de los hallazgos. La pregunta si la invariación encontrada
entonces es verdad incluso fuera de la población, es algo que el investigador se deja
normalmente para ser especulado por los lectores de su informe.

Si deseamos obtener resultados que sean válidos en un cierto grupo, debemos definir
éste como una población de objetos, de casos, y a partir de ese momento debemos
considerar qué tamaño ha de tener la muestra de esta población que tenemos que
estudiar. Muchas veces una muestra de solamente dos ejemplares o casos no es
bastante para eliminar perturbaciones y variaciones indeseadas; en ese caso
tendríamos que comparar varios pares, o clases de casos o ejemplares. En otras
palabras, el diseño de nuestra investigación se convierte en una forma de clasificación.

En el caso que necesita comparar a más de dos grupos, o el número de casos es grande,
el estudio comienza a acercar a la clasificación, un método que se discute en otra página.

En comparativo como en la mayoría de los otros estudios hay dos diversos estilos, que
serán discutidas abajo:

• La comparación descriptiva apunta a describir y quizás también explicar las

invariantes de los objetos. No tiene como objetivo el generar de cambios en los
objetos, en el contrario, ella intenta generalmente evitarla.
• Un estilo especial de la investigación es necesario cuando la puntería no es justa
detectar y explicar pero también mejorar el estado actual del objeto, o ayudar a
mejorar o a desarrollar objetos similares en el futuro. Ésta es la técnica de la
comparación normativa.

Tema. Conclusiones
Saber: Identificar de acuerdo a los resultados, la viabilidad y dificultades
De implementación de la solución del proyecto

Análisis de alternativas
Una vez concluido el análisis de objetivos, ya podemos tener una idea aproximada de
los retos que enfrentará el proyecto, es decir de lo que busca lograr como fines,
asimismo ya se tiene claro que aspectos deben trabajarse para lograr un proyecto con
impacto exitoso.

Para poder delinear el proyecto de manera concreta, se trabaja en el análisis de

alternativas, las alternativas son el conjunto de medios que pueden trabajarse, ya sea
uno sólo o varios medios agrupados.

Por ejemplo, si tenemos un proyecto municipal relacionado al tránsito público, y hemos

detectado problemas cusas del mal transporte público en: estado deficiente de los buses
públicos, en la formación de los choferes y en la infraestructura de caminos. Para estos
problemas se plantearon objetivos medios, como: mantenimiento de buses, nuevos
buses, centrales nuevas, capacitación de choferes, mejores turnos, mejores salarios,
mejores caminos, mejor señalización y otros.

Es claro que aquí hay diversidad de objetivos, el análisis de alternativas me permite

visualizar que voy a realizar, si o haré en conjunto o cada objetivo por separado, o si
alguno de estos objetivos medios es inviable.

Es claro que podemos juntar los medios y plantear tres alternativas de solución al
problema central:

- Mejora de buses

- Mejora de personal

- Mejora de caminos

Si por ejemplo la infraestructura de caminos es un tema del gobierno central, es claro

que ese objetivo es inalcanzable para la municipalidad, de modo que la alternativa de
solución: mejora de caminos se transforma en inviable, simplemente se transforma en
un supuesto que debemos esperar que se cumpla o debemos hacer el lobby necesario
con el gobierno central, para que este aspecto ayude al proyecto

Si no tenemos presupuesto de inversiones, la alternativa de mejora de buses debe

revisarse, es decir puedo alcanzar a mejorar el mantenimiento, pero es inviable que
compre nuevos buses, de modo que la estrategia o alternativa de solución se revisa y
puede optimizarse el uso de los recursos.

Es vital en esta sección, que las alternativas se evalúen en función al logro del objetivo,
es decir si una de ellas tiene poco impacto en la situación deseada para la comunidad,
entonces esa alternativa u objetivo medio debe ser descartada.

Es bueno que las alternativas diversas sean evaluadas, ya mencionábamos antes dos
criterios de evaluación, uno es la posibilidad de efectuar tareas en términos normativos
o capacidad legal, otro es la capacidad económica, finalmente esta la capacidad técnica
o de personas para llevar adelante la alternativa, sino poseemos esas capacidades,
entonces la alternativa queda descartada y nos abocamos a aquella que podamos llevar
adelante con éxito.

Si recordamos aquellos aspectos de perfil y pre factibilidad del capítulo I, nos

encontramos evaluando si hay viabilidad en la ejecución de determinada alternativa (de
no ser viable ninguna no existe un proyecto), esto implica que nuestra fase de diseño de
proyecto social, ya se encuentra e la fase de pre factibilidad.

Veamos algunos pasos para ejecutar el análisis de alternativas:

- Paso 1: Identificar diferentes tipos de objetivos (basados en el árbol de objetivos)

que podrían ser estrategias a usar en el proyecto, los objetivos pueden combinarse para
diseñar las estrategias.

- Paso 2: Considerar la viabilidad política e institucional, además de la existencia de

fuentes de financiamiento y otros aspectos necesarios para ejecutar el proyecto.

- Paso 3: Elegir la estrategia principal o la combinación de estrategias a ser usadas

en el proyecto, Una ayuda es usar una matriz de criterios de selección de alternativas.

Figura 4.8. Matriz de criterios de selección de alternativas o estrategias

Cada estrategia o alternativa se somete a las preguntas: ¿Hay presupuesto para

ejecutarla?, genera impacto ambiental positivo (cuando menos no genera efecto
ambiental negativo), genera mejoras en las condiciones sociales o el desarrollo social
de la comunidad?, otras preguntas más que pueden considerarse son: contamos con
especialistas en el tema del proyecto? ¿Podemos contratarlos?, contamos con equipos
especiales para este proyecto? ¿Podemos comprarlos o alquilarlos?

Otros temas a considerar ya dependerán de los involucrados que sigue este proceso de
diseño del proyecto.

- Paso 4: Realizar los estudios necesarios para determinar la factibilidad de la

estrategia principal o la combinación de ellas, esta estrategia principal o aquellas que se
complementen, dan origen al proyecto, llevarlo adelante supone una serie de aspectos
adicionales como diseño de obras civiles (de darse el caso) o estudios especiales para
el mercado de algún producto en especial, es decir ya contar con información específica
para poder plantear los costos del proyecto y gestionar los niveles de cooperación
internacional o local que esperamos tener.

Sigamos con nuestro ejemplo del árbol de problemas y objetivos, las estrategias que
podemos seguir son:

1. Capacitación en planificación y proyectos para los actores estratégicos

2. Articulación y equipamiento de áreas formuladoras de planes y proyectos en las

direcciones locales

3. Conocer las potencialidades de empresa

4. Contar con un plan de desarrollo articulador en la empresa

ACTIVIDAD UNIDAD I.

Saber hacer: Describir las condiciones de mantenimiento de la empresa de

acuerdo a la información establecida en el caso para determinar la suficiencia
de la información y de acuerdo a la estructura establecida para la entrega del
reporte.

MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

TEMA 2 EJERCICIO # 2

JERARQUIZACIÓN DEL INVENTARIO DE MANTENIMIENTO

Él ejercicio se debe desarrollar en grupos de cuatro o cinco personas asentados en un
lugar en donde existan máquinas que se estén usando o vayan a usar, por ejemplo los
talleres o laboratorios de la universidad, o el propio Campus, o una fábrica pequeña o
mediana, con el fin de hacer una especie de inventario de los ítems que ahí existan
llenando los 30 renglones de las dos columnas hoja aquí mostrada. Si no sabe el número
de inventario improvíselo pues el objetivo es aprender a asignar un código máquina para
calificar a cada uno de los ítems de una empresa en Vitales, Importantes y Triviales.

HOJA PARA CALIFICAR EL CÓDIGO MÁQUINA

LISTA DE MÁQUINAS O RECURSOS FISÍCOS A MANTENER INVENTARIO CÓDIGO

MAQUINA
Tomando como base los criterios del Código Máquina abajo mostrados el grupo dialoga
sobre la importancia de cada ítem de la lista hasta darle el valor que por consenso le
toque.

CRITERIOS A SEGUIR PARA LA ELABORACIÓN DEL CÓDIGO MÁQUINA

VALOR DELCÓDIGO MÁQUINA C R I T E R I O S

10 RECURSOS VITALES. Aquellos que influyen en más de un proceso, o cuya falla

Originan un problema de tal magnitud que la alta dirección de la empresa no está
Dispuesta a correr riesgos. Por ejemplo, líneas de distribución de vapor, gas, aire,
Calderas, hornos, subestación eléctrica.

9 RECURSOS IMPORTANTES. Aquellos que, aunque están en la línea de producción,

su Función no es vital, pero sin ellos no puede operar adecuadamente el equipo vital y,
Además, no existen máquinas redundantes o de reserva, tales como montacargas, Grúas,
frigoríficos, transportadores de material hacia las líneas de producción, etc.

8 RECURSOS DUPLICADOS SITUADOS EN LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN, similares a

Los anteriores (9), pero de los cuales existe reserva.

7 RECURSOS QUE INTERVIENEN EN FORMA DIRECTA EN LA PRODUCCIÓN, tales

Como: dispositivos de medición para control de calidad, equipos de prueba, equipos
para Manejo de materiales, máquinas de inspección, etc.

6 RECURSOS AUXILIARES DE PRODUCCIÓN SIN REEMPLAZO, tales como: equipo

De aire acondicionado para el área de pruebas, equipos móviles, equipo para surtimiento
De materiales en almacén, etc.

5 RECURSOS AUXILIARES DE PRODUCCIÓN CON REEMPLAZO, similares al punto

Anterior, pero que sí tienen reemplazo.

4 RECURSOS DE EMBALAJE Y PINTURA, tales como: compresoras, inyectores de aire,

Máquinas de pintura de acabado final, y todo aquello que no sea imprescindible para la
Producción y de lo que, además, se tenga reemplazo.

3 EQUIPOS GENERALES. Unidades de transporte de materiales o productos, camionetas

De carga, unidad refrigeradora, equipos de recuperación de desperdicios, etc.

2 EDIFICIOS PARA LA PRODUCCIÓN Y SISTEMAS DE SEGURIDAD, alarmas, pasillos,

Almacenes, calles, estacionamientos, etc.

1 EDIFICIOS E INSTALACIONES ESTÉTICAS. Todo aquello que no participa

Directamente en la producción: jardines, campos deportivos, sanitarios, fuentes, etc.
Al terminar la calificación se acomodan los ítems jerárquicamente en un formato como
el abajo mostrado, con lo cual conocemos el grado de importancia que con respecto al
producto o servicio les dimos por consenso. Es importante mencionar que cualquier ítem
que cambie de importancia en su trabajo va a cambiar de código máquina.
Similar a éste documento, pero sin tomar en cuenta la columna de “Triviales” es el que
debe entregarse a las jefaturas de Producción y Mantenimiento firmado por la alta
dirección para su correcta observancia.

Nota: Recordar que la suma de los ítems vitales e importantes es aproximadamente el

20% de los recursos físicos de una empresa.

CÓDIGO MÁQUINA PARA ITEMS VITALES E IMPORTANTES

LISTA DE MÁQUINAS O RECURSOS FISÍCOS A MANTENER CÓDIGO
IMPORTANCIA
DEL SERVICIO
MÁQUINA VITAL IMPOR. TRIV.

EXPLIQUE POR QUE SE LES LLAMA RECURSOS VITALES Y CON QUE ACCIONES
DE
MANTENIMIENTO LOS ATENDERÍA
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EXPLIQUE POR QUE SE LES LLAMA RECURSOS IMPORTANTES Y CON QUE
ACCIONES DE MANTENIMIENTO LOS
ATENDERÍA
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EXPLIQUE POR QUE SE LES LLAMA RECURSOS TRIVIALES Y CON QUE ACCIONES DE
MANTENIMIENTO LOS ATENDERÍA
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LUGAR Y FECHA
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NOMBRES DE LOS INTEGRANTES DEL GRUPO

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Tiempo aproximado: 4 horas

ACTIVIDAD 2. Relaciona estos conceptos con tu desarrollo personal. Tiempo

aproximado: 4 horas.

MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

EL SISTEMA COMPUTARIZADO PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO

(CMMS)

Este es un ejercicio muy necesario para aprender en forma práctica como las grandes
industrias deciden que proveedor y que tipo de CMMS es necesario para ser instalado
en sus empresas. En nuestro tema subtema “Selección e implantación de un CMMS.”
Trataremos este ejercicio que en principio usted debe resolver antes, preferiblemente
reuniéndose con otros integrantes del curso y apoyándose con su material de estudio.
Supongamos que sus compañeros y usted forman el “Equipo de Proyecto” para la
adquisición del CMMS en su empresa y han seguido con mucha atención y cuidado tres
primeros pasos de los nueve en que consiste el procedimiento; recordemos estos pasos:

1.-Analiza a fondo lo que se desea obtener

2.-Define los requisitos que se deben cubrir
3.-Clasifica los requisitos en obligados y deseados
4.-Dar peso a los requisitos deseados.
5.-Busca las diferentes proveedoras que puedan cumplir con los requisitos obligados y
deseados.
6.-Evaluar proveedores frente a requisitos obligados.
7.-Evaluar proveedores, frente a requisitos deseados.
8.- Buscar y evaluar riesgos.
9. Tomar la decisión final.

En estos momentos ustedes tienen en sus manos las lista s que resultó de los tres pasos
anteriores, la primera es para elegir el proveedor y contiene 11 requisitos 0bligados y 5
deseados; y la segunda es para elegir el CMMS y contiene 26 requisitos 0bligados y 6
deseados,

3.-Clasifica los requisitos en obligados y deseados

CARACTERISTICAS GENERALES PARA ELEGIR UN SISTEMA CMMS
DEL PROVEEDOR
NUM CARACTERISTICAS GENERALES OBLIG. DESEAD.

A Experiencia Operativa en Mantenimiento X

B Sensibilidad X
C Represente una marca posicionada de CMMS X
D Soporte Telefónico para la Operación X
E Soporte para la Capacitación en la Operación del Sistema X
F Soporte para la Modificación del CMMS X
G Soporte para Desarrollo de Interfaz entre CMMS y otra aplicación X
H Base de clientes comprobada X
I Soporte en la Consultoría del Mantenimiento X
J Costos de sus Servicios Accesibles X
K Personal Altamente Capacitado X
L Soporte para Pólizas de Servicios X
M Oficina Principal en México X
N Promotor de Congresos de Usuarios X
O Infraestructura en Hardware y Software X
Q Socio en Productividad X

NUM CARACTERISTICAS GENERALES OBLIG. DESEAD.

1 Que sea amigable al usuario. X

2 Con ayudas en línea en cada uno de los lugares donde este el cursor X
3 Bases de datos estructuradas obtenidas a través de Query de varios niveles X
4 Capacidad para tener archivos maestros (equipo, inventario, etc.) X
5 Posibilidad, a través del manejo de status, de mejorar el nivel de servicio al cliente X
6 Almacenar al menos un año de historial del mantenimiento. Históricos de equipos
por pantalla y por impresora X
7 Establecimiento de periodos de los mantenimientos preventivos automáticamente
por calendario y/o uso X
8 Manejo de criterios sencillos o combinados X
9 Permitir periodos de planeación y establecimientos de horarios flexibles. X
10 Manejo de una banda y de un % de anticipación. X
11 Saturación de cargas de trabajo por empleado y/o por orden de trabajo. X
12 Programación a 53 semanas y programación preliminar para libranza de equipos X
13 Operación de procedimientos, rutinas de inspección, carta de condiciones etc. X
14 Interfaz con procesadores de texto X
15 Pronosticar requerimientos de operarios por oficios X
16 Generar reportes costos del mantenimiento, reporte mensual, pareto de equipos con
más fallas etc. X
17 Creación automática del archivo refacciones por equipo X
18 Costeo Automático de Mano de Obra, Refacciones y Contratistas X
19 Rastrear las partes de repuesto y automáticamente generar los reordenamientos X
20 Generar requisiciones de compra y hacerles seguimiento X
21 Control completo sobre todas las transacciones del almacén de refacciones X
22 Generación de listados de artículos que llegaron a su punto de reorden X
23 Escalable para un crecimiento de acuerdo a necesidades X
24 Mantenimiento Predictivo X
25 Interfaz con Touch Screen X
26 Interfaz AutoCad X
27 Interfaz con Código de barras X
28 Interfaz con MRPII y ERP X
29 Modulo de Rutinas de Lubricación X
30 Modulo de Tareas Rutinarias X
31 Transparencia para auditorias por F.D.A.., ISO9000, ISO14000, OSHA, SSA, interna
administrativa y contable. X
32 Operación sobre administración de seguridad a nivel de submenús. X

Copie de ambas listas arriba mostradas solamente los requisitos deseados y con el mismo
orden y escríbalos en la siguiente tabla.

CARACTERISTICAS DESEADAS PARA ELEGIR UN SISTEMA CMMS

DEL PROVEEDOR Y DEL CMMS

NUM CARACTERISTICAS GENERALES PESO

19
24
25
26
27
28
F
G
I
L
N

4º -“Dar peso a los requisitos deseados”.

En primer lugar, revisen la lista de requisitos deseados y determinen la escala de
calificación. Vamos a suponer en que por ser pocos los deseados en este ejemplo
adoptaremos la escala del 1 al 10 y que puede ir demeritándose de un requisito a otro
cuando menos ¼ de punto.
La mecánica de evaluación es muy sencilla por ejemplo tomamos el requisito # 1 y nos
preguntamos entre el grupo, ¿este requisito lo deseamos más que el #2? Y el que triunfe
después del dialogo del grupo, se compara con el requisito # 3 y así se seguirá la
mecánica hasta encontrar cual es el requisito más deseado entre todos los deseados y
a ese le ponemos el peso de máxima calificación, en nuestro caso 10. Ahora hacemos
lo mismo comparando entre si todos los ítems sobrantes y sacar el segundo más
deseado, dándole el valor que acuerden, pero más abajo de 10, de menos un cuarto de
punto. Así seguiremos hasta terminar la lista.

5º - “Buscar los diferentes proveedores que puedan cumplir con los requisitos”.
Establezcan un dialogo en el grupo y definan como y donde encontrarán a sus proveedores y
que harán al encontrarlos; explíquenla aquí.
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____________________________________________________________________________
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____________________________________________________________________________
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___________________________________________________________________________
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6.-Evaluar proveedores frente a requisitos obligados.

Supongamos que encontramos los 14 proveedores contenidos en la tabla abajo

mostrada en donde como ejemplo solo anotamos 8 requisitos obligados y dialoguen
como los escogerían

REQUISITOS OBLIGADOS PROVEEDORES PARA ANALIZAR

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
1
2
3
4
A
B
C
Ö = Cumple X = No Cumple
Expliquen la forma de hacerlo.
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____________________________________________________________________________
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_________________________________________________________________

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____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
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7.-Evaluar proveedores, frente a requisitos deseados.
Vamos a suponer que los proveedores que concurrieron a su cita y que fueron evaluados
contra los requisitos obligados pasaron como candidatos solo cinco el 2, el 5, el 7, el 9
el 10 y el 12; por lo que ahora tenemos que estudiar y calificar uno con respecto a cada
requisito utilizando la tabla abajo mostrada.

PROVEEDORES QU E CUMPLIERON REQUISITOS OBLIGADOS

2 5 7 9 10 REQUISITOS DESEADOS PESO 12

califi cXp califi cXp califi cXp califi cXp califi cXp califi cXp
10.00
9.75 9.25
9.00 8.50
8.25
8.00
7.50

Calif. Ponderada

Por favor califiquen en forma hipotética a cada proveedor y saque su calificación

ponderada (cXp) y decida cuales son los tres o cuatro proveedores mejor calificados.
Para nuestro ejemplo vamos a suponer que los tres primeros lugares resultaron con las
siguientes calificaciones:
12.- 608.50
2.- 587.50
7.- 516.25

Parece que aquí tenemos que darle el contrato al número 12 pero es conveniente
conocer que tan peligroso será para nosotros contratarlo a él o a alguno otro, cada quien
tiene compromisos diferentes con sus propios clientes o con las autoridades o con
terceras personas Etc. por lo que debemos de seguir desarrollando el punto 8.

8.- Buscar y evaluar riesgos.

A continuación se enlistan todos los riesgos que se detecten en el proveedor 12 y se
aclaran y enjuician junto con él Hasta comprobar si existen y quitando aquellos que no
procedan. Usando la escala del 1 al 10 se califica cada riesgo aceptado, por su
gravedad (g) es decir se le da un valor máximo de 10 puntos al riesgo mas grave de
este proveedor y así se seguirá calificando hasta terminar todos los riesgos.
A continuación calificamos cada riesgo con la probabilidad (%p) de que suceda. Nos
ayuda en nuestro ejercicio las tablas a continuación mostradas; la primera esta llena con
un ejemplo sencillo de riesgos, las otras dos debe llenarla usted como ejercicio pues
recuerde cada proveedor tiene sus propios riesgos.
PROVEEDOR 12
RIESGOS
GRAVEDAD
(g) %p. g X p
Su falta de experiencia en Mantenimiento, limita su
Ayuda
5 50 250
Errores Internos del CMMS 8 5 40
Falla en su soporte 6 25 150
Desaparezca el Proveedor 9 30 270
CMMS no susceptible a cambio de plataforma
Informática
10 20 200
Calificación ponderada 910

PROVEEDOR 2
RIESGOS
GRAVEDAD
(g) %p. g X p
Calificación ponderada

PROVEEDOR 7
RIESGOS
GRAVEDAD
(g) %p. g X p
Calificación ponderada

9.- Tomar la decisión final

Con estos datos el responsable de tomar la decisión revisó cuidadosamente el
procedimiento para asegurarse que estaba bien desarrollado y la información obtenida
era confiable. Por favor ¿en su caso por cual proveedor se decidiría usted y por qué?
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____________________________________________________________________________
_ ___________
Nombre ____________________________________________Puebla, Pue.
Fecha ______________________________

Proyecto de la asignatura
Proyecto final de la materia Integradora II

En el entendido que se tendrá que aplicar materias ya tomadas en la solución e

implementación de la solución del caso práctico, como:

• Ensayos destructivos
• Sistemas neumáticos
• Sistemas hidráulicos
• Procesos de manufactura
• Ingeniería de materiales
• Planeación y organización del trabajo
• Administración estratégica del mantenimiento
• Sistemas automatizados y redes industriales
• Dibujo industrial
• Sistemas eléctricos
• Métodos y sistemas de trabajo
• Costos y presupuestos
• Seguridad y medio ambiente
• Maquinas y mecanismos
• Electrónica analógica
• Redes de servicios industriales
• Instalaciones eléctricas
• Automatización y robótica
• Ingeniería económica

El proyecto deberá incluir un plan de negocios para la creación de una compañía.

La aprobación del proyecto no depende sólo de una buena idea sino también de que se
pueda demostrar su factibilidad y presentarla en forma vendedora.
 El plan de negocios reúne en un documento único toda la información necesaria para
evaluar un negocio y los lineamientos generales para ponerlo en marcha. Presentar este
plan es fundamental para buscar financiamiento, socios o inversionistas, y sirve como
guía para quienes están al frente de una empresa.

El horizonte de aplicación necesariamente deberá ser la pyme mexicana

no se trata sólo de redactar un documento sino de imaginar y poner a prueba toda una
estructura lógica. (¿Se puede vender esta cantidad a este precio? ¿Con esta estructura
se puede responder a esta demanda? ¿Es esta inversión suficiente para este
crecimiento proyectado?). Es importante destacar que si bien los aspectos financieros y
económicos son fundamentales, el plan de negocios no deberá limitarse sólo a una
memoria de cálculo y números. La información cuantitativa debe estar sustentada en
propuestas estratégicas, comerciales, de operación y de recursos humanos.

El objetivo:

Ninguna empresa que pretenda competir en los complejos mercados actuales puede
pasar por alto la tarea de imaginar escenarios futuros( pesimista-optimista). El plan de
negocios mostrara en un documento el o los escenarios más probables con todas sus
variables, para facilitar un análisis integral y una presentación a otras partes involucradas
en el proyecto (inversionistas, socios, bancos, proveedores, clientes).

el plan de negocios bien realizado indicara qué hacer y cómo hacerlo, lo que permite
ahorrar tiempo y evitar contratiempos posteriores. Llega incluso a considerarse un activo
en la evaluación de un negocio, ya que lo convierte en un negocio con "manual de
instrucciones"(llave en mano), como es el caso de las franquicias.

Componentes:

El plan de negocios recorre todos los aspectos de un proyecto. Los capítulos que se
desarrollarán en el dossier incluyen: resumen ejecutivo, introducción, análisis e
investigación de mercado, análisis Swot, estudio de la competencia, estrategia, factores
críticos de éxito, plan de marketing, recursos humanos, tecnología de producción,
recursos e inversiones, factibilidad técnica, factibilidad económica, factibilidad financiera,
análisis sensitivo, dirección y gerencia, conclusiones y anexos.

Factibilidad técnica:

En esta etapa deberá mostrarse una evaluación que demuestre que el negocio es
posible de poner en práctica y de sostenerse, de acuerdo con lo enunciado en el plan.
Se deben proporcionar evidencias de que se ha planificado cuidadosamente, y que se
han contemplado los problemas que involucra poner en marcha el proyecto en cuestión
y mantenerlo en funcionamiento.

La enumeración de los principales aspectos a resolver y una propuesta de solución para

cada uno de ellos ayuda a demostrar la factibilidad del proyecto.

Aquí sería conveniente un Gantt o un Pert dependiendo el caso Operación

y producción

Descripción de las construcciones e instalaciones, necesidades presentes y futuras.

Cómo va a hacerse el proceso de fabricación.
Instalaciones, equipo y maquinaria necesaria, así como disponible, si aumenta la
demanda.
Capacidad para reaccionar en caso de aumento de la demanda.

Estado actual de la maquinaria, cuándo necesitará reponerse y cuál será el costo.

Planes de crecimiento del área de producción.
Porcentaje de devoluciones y mermas por defectos de fabricación.
Capacidad del personal.
Capacidad instalada y ocupada, y comparación con ejercicios anteriores.
Capacidad y niveles de producción.
Apoyos de ingeniería, diseño y control de calidad.
Eficiencia de los sistemas y procedimientos operativos.
Estructura de costos de producción y operación (fijos, variables y unitarios).
Evolución actual y prevista en tecnología (comparación con la competencia).
Flexibilidad de las operaciones.
Frecuencia y costo del mantenimiento preventivo y correctivo de equipos.
Índices de inactividad de la maquinaria y equipo.
Lista de insumos principales.
Nivel de devoluciones por desperfectos o baja calidad.
Niveles de productividad por empleado.
Tiempo de entrega de los pedidos.
Presupuesto y programas de mantenimiento preventivo y correctivo. Problemas
en el proceso de manufactura.

Factibilidad económica:

Sin ganancias, las empresas no sobreviven. En esta sección del plan de negocios
deberá mostrarse que el proyecto presentado es factible económicamente y sobrevivirá.
Lo que significa que la inversión que debe realizarse está justificada por la ganancia que
generará.

En términos sencillos, la rentabilidad de un proyecto estará determinada por la diferencia

entre lo que se compra y lo que se vende, después de descontar todos los gastos que
demandan los procesos internos de la empresa. Para calcular la ganancia que se estima
para el proyecto, es necesario trabajar con un esquema que contemple los grandes
números: costos y ventas.

Cálculos de ROI, TIR, Punto de equilibrio, etc.

Costos:

Debe presentarse la estructura de costos para el funcionamiento del proyecto

analizando los costos fijos y variables. Los costos variables son aquellos que guardan
una relación directamente proporcional con el nivel de producción; como materia prima,
mano de obra directa, fuerza motriz, comisiones, impuestos a la facturación, etc. Se
consideraran costos fijos, también llamados gastos de estructura, todos los que se
mantienen invariables o se modifican solo como consecuencia de cambios en la
capacidad productiva de la empresa: costos de edificios, seguros, sueldos de
supervisión, sueldos indirectos, gastos de mantenimiento, etc.

El objetivo del análisis de costos y ventas es poder armar un balance proyectado para
el período que se está planificando, mostrando las ganancias o pérdidas que el negocio
generará una vez puesto en marcha. Este balance debe permitir detectar en qué
momento el negocio comenzará a dar ganancia.

El punto de equilibrio, es decir, la cantidad de productos/servicios que deben venderse

para que la empresa no gane ni pierda dinero, es otro de los datos que vale la pena
incluir en el plan, ya que permite visualizar el límite entre el área de pérdidas y el área
de ganancias.

Anexos:

Los anexos se ubicaran después de las conclusiones e incluyen datos de soporte. Todo
lo que pueda ser incluido en el cuerpo principal debe figurar ahí. Sin embargo, a veces
resultan oportunos para agregar información a quien desee profundizar lo expuesto en
el cuerpo principal.

Algunos de los anexos que puede contener un plan de negocios son:

Balances generales.
Curriculum vitea de los integrantes.
Copias de contratos importantes.
Documentación oficial (licencias, permisos, concesiones, etcétera).
Encuestas de mercado.
Estados de pérdidas y ganancias.
Gráficas de información relevante para la toma de decisiones.
Informes de asesores externos.
Listado de clientes potenciales.
Plantilla del personal y estructura de organización.
Presupuestos anuales.
Programas de trabajo.
Pronóstico de ventas.
Proyección del flujo de dinero.
Proyecciones financieras.

Recomendaciones para la presentación escrita del Plan de Negocios:

Es imprescindible que la presentación del plan de negocios sea cuidadosa y atractiva,

ya que es la imagen del proyecto frente al potencial socio o inversor. Una presentación
realizada con computadora es la mejor forma de lograr este objetivo, además de facilitar
los cambios a medida que se elabora el plan. Algunos puntos a tener en cuenta para la
redacción y presentación del Plan de Negocios:
• No debe ser un volumen de enciclopedia. Una extensión de 25 a 35 páginas, incluyendo
los anexos, es adecuada.
• Es aconsejable encuadernar el plan en una carpeta, preferiblemente con tapa
transparente para incluir una carátula de presentación. (incluir CD)

• Se recomienda la utilización de márgenes amplios, ya que ayudan a no saturar de

información cada página y permiten al lector hacer anotaciones durante la lectura.
• Incluir un índice para facilitar al lector la búsqueda de los capítulos o secciones del plan.
• Comenzar cada sección en una nueva página, ya que mejora la presentación y facilita
la búsqueda de temas.
• Utilizar ilustraciones y gráficos, pero sin abusar de este recurso. Los gráficos ayudan a
la mejor comprensión de la información, pero en exceso pueden dificultar la lectura del
plan. En todos los casos, hay que asegurarse de explicar claramente la información que
se utiliza en cada gráfico, incluyendo referencias .
• Las hojas que se utilicen para la presentación deben llevar membrete. Por un lado, es
bueno reforzar la presencia del emisor en cada página. Por el otro, esto permite
identificar las hojas si éstas se desprendieran de la carpeta.
• Es necesario "explicitar" todos los supuestos sobre los que basa el análisis. Esto puede
hacerse en el texto principal, cada vez que corresponda, o al inicio de cada capítulo en
forma de listado.
• El plan debe ser consistente. Los capítulos deben guardar coherencia entre sí. Por
ejemplo, si en la sección de Estrategia se menciona como factor crítico de éxito la
rapidez de respuesta, la investigación de mercado deberá demostrar que éste es un
factor determinante para la compra, y el capítulo de Recursos Humanos deberá mostrar
cuánta gente habrá que contratar para asegurar la rapidez de respuesta. (organigrama)

Recomendaciones para la presentación oral del Plan de Negocios:

La mejor manera de vender una propuesta es una presentación oral con soporte
multimediático. El Plan de Negocios, en palabras de su autor, es más convincente y
permite el agregado de información en caso de ser requerido. Para la presentación oral
vale la pena tener en cuenta los siguientes puntos:

• Evalúe previamente a la presentación quiénes formarán su audiencia (por ejemplo, el

director de carrera y profesores de las materias involucradas), qué grado de interés
tendrán en el proyecto y cuánto tiempo tendrá disponible para exponer. Estas variables
son claves para la organización de una presentación eficaz.
• En la mayoría de los casos, quien hace la presentación es uno de los interesados en
que el proyecto sea aceptado, o incluso es quien lo llevará adelante. La audiencia
evaluará a la persona e incluirá esa evaluación como factor de decisión. Por esa razón,
es importante tener como objetivo cautivar a la audiencia, mostrando conocimiento,
entusiasmo y confianza. Además, el expositor debe ser capaz de responder
correctamente las preguntas que le harán. Es recomendable hacer un ensayo con socios
o colaboradores y pedirles que se pongan en postura crítica.
• La presentación debe durar el tiempo justo: el suficiente para exponer todo lo importante
sin aburrir a la audiencia. Evalúe la atención a medida que habla. Si ve que la gente está
cansada, acorte su discurso. Es preferible hablar menos y dejar que los interesados
pregunten. Para hacer su presentación en el tiempo que considera justo, establezca una
duración estimada y anúnciela: "Voy a exponer el plan para la creación de una empresa.
 La presentación durará no más de 25 minutos. Luego dedicaré el tiempo que deseen
para contestar preguntas".

• Maneje la presentación de acuerdo con el público. Si hay participación, utilícela para

introducir los temas (no se altere porque cambió el orden de los temas; después puede
recapitular). Si no hay participación, mantenga un ritmo andante. El público aprecia este
ritmo mucho más que el largo. Si hay desacuerdo, no intente la defensa inmediata.
Escuche y encuentre el momento oportuno para refutarlo con datos concretos. También
puede ser que no tenga usted una respuesta. En ese caso, dígalo: "Es una excelente
pregunta. Tendré que investigar para darle una respuesta apropiada".
• Al igual que las conclusiones del plan escrito, los últimos cinco minutos de la
presentación son claves. Es el momento para utilizar la pasión y poner las cartas sobre
la mesa. Aquí puede ser subjetivo y utilizar frases como "estoy convencido(a) de que
esta empresa va a ser un éxito", o "tengo absoluta certeza de que podré llevar adelante
este proyecto".

NOTA IMPORTANTE

Un plan estratégico de negocios requiere responder las siguientes preguntas:

¿En qué negocio se está?

¿En qué negocio se quiere y se deberá estar en el futuro?
¿Cuál es la posición estratégica actual de la empresa?
¿Qué cambios se advierten como los más viables en los mercados?
¿Qué fuerzas y tendencias se observan como las más factibles?
¿Qué elementos críticos se detectan?
¿Qué oportunidades de negocios pueden inferirse?
¿Qué hechos probables y posibles se pueden configurar?
¿Cómo se vislumbra el futuro de la empresa?
¿Qué condiciones futuras pueden preverse?
¿Qué innovaciones deben generarse?
¿Qué acciones pueden tomarse para reencausar las operaciones para lograr las
metas planteadas originalmente?
¿Qué alternativas hay para tener operaciones más eficaces, más eficientes y con
mejor economía y calidad?
¿Qué medidas preventivas y correctivas deben efectuarse?
¿Cómo aprovechar las fortalezas de la empresa en su conjunto?
¿Cómo tener mejores formas de control?
¿Cómo hacer un mejor uso de los recursos e instalaciones?
¿Cómo tener mejores estrategias de comercialización?
¿Cómo conocer mejor el mercado y cómo ganarlo a la competencia?
¿Cómo aumentar las ventas y cuáles son los nuevos objetivos?
¿Qué tipo de publicidad y promociones se necesitan?
¿Cómo pueden detectarse las futuras estrategias de la competencia?
¿Cómo pueden corregirse las necesidades de capacitación detectadas?
¿Cuáles son los cursos de capacitación adecuados?
¿Cómo puede aumentarse la productividad del personal?
¿Cómo cubrir las necesidades de personal eficiente y responsable?
¿Cuándo y cómo implantar procesos de mejora continua?
¿Cómo puede generarse una cultura de calidad total? ¿Cómo
mejorar el servicio?
¿Cómo desarrollar sistemas administrativos integrados?
¿Cómo detectar la necesidad de mecanización y estandarización?
¿Cómo definir las inversiones en tecnología, maquinaria y equipo?
¿Cómo empezar el desarrollo de nuevos proyectos?
¿Cómo tener mejores estrategias de compras?
¿Cómo decidir las adquisiciones estratégicas de otras empresas?
¿Qué acciones o costos pueden compartirse con otras empresas?
¿Cómo pueden cubrirse las necesidades futuras de financiamiento?

Proyecto 1

Creación de una empresa que fabrique y comercialice colectores planos (solares)

Proyecto 2

Creación de una empresa que se dedique a dar servicios preventivos

Proyecto 3

Creación de un laboratorio de pruebas destructivas y no destructivas

Proyecto 4

Creación de una empresa de maquinados industriales

Proyecto 5

Creación de una empresa que de servicios preventivos a

• Subestaciones
• calderas
• Compresores
• Torres de enfriamiento
Proyecto 6

Creación de una empresa que preste servicios de automatización

Instrumentos de evaluación.
Se propone el contar con una sección que incluya:
• Para conocimientos = Reactivos (abiertos o de opción múltiple).
• Para productos = Listas de cotejo, rúbricas.
• Para desempeño y actitud = Listas de observación
Lista de Cotejo 1
Nombre del Alumno: _____________________________________________

Primer Cuatrimestre Grupo________. Evaluador. ______________________

Prácticas de Salón: Registro de Desempeño, Producto y Actitud

Aspecto a evaluar Actividades / Fecha

Actitud
1. Puntualidad
El alumno se presenta dentro de la tolerancia
establecida en las políticas de curso y reglamentos
vigentes.
2. Trabajo en equipo
El alumno participa activamente en su equipo
aportando y siendo responsable de las entregas
hechas por el mismo.
3. Respeto
El trato hacia los demás es correcto y respetuoso,
respeta normas de seguridad.
4. Limpieza y orden
El área de trabajo se mantiene limpia y en orden, en
particular al concluir la práctica.
5. Material
Se inicia la práctica con el material solicitado
completo.
Desempeño
6.
7.
Producto
8. Presentación del proyecto
Presenta el proyecto final de manera escrita (en
formato APA), verbal (mediante exposición pública de
20 min.) y argumenta su aplicación ante las preguntas
de sus compañeros.
9. Proyecto en operación
Demuestra la aplicación del proyecto final en
escenarios alternos al salón de clase.
Resultado