La adaptabilidad es clave en el futuro del trabajo

El futuro del trabajo está llegando a un ritmo rápido, y las habilidades necesarias
para mantenerse al día están cambiando aún más rápido. Es por eso que la
investigación ICF-HCI de este año
Se centra en el papel del coaching en las iniciativas de gestión del cambio.
"Una de las conclusiones más importantes de esto la investigación es que el valor
del coaching en el cambio las iniciativas de gestión no pueden ser exageradas "
dice Mook "cuando se le pide que califique la utilidad de diversas actividades de
gestión del cambio, los encuestados calificaron las actividades de coaching como
las más útil para lograr los objetivos de las iniciativas de gestión del cambio. "
Una revelación final de investigación enfocada sobre el papel de TD en el trabajo
acelerado de hoy mundo "También descubrimos que es vital para el talento
profesionales de desarrollo y formadores internos tomar asiento en la mesa
durante el cambio estratégico conversaciones de gestión en la planificación etapa
", explica Mook". Si las organizaciones esperan hasta que un proyecto se
descarrile antes de alistarse la función TD, probablemente será demasiado tarde
para impulsar un cambio significativo y positivo. "
Ábrete Sésamo
Con el enorme nivel de cambio tecnológico que ocurre a nuestro alrededor, las
empresas están luchando para
Transformarse y adaptarse para ser negocios del futuro.
A la vanguardia de este cambio, los profesionales de TD están preparando fuerzas
de trabajo para satisfacer las necesidades de futuro, así como los desafíos de hoy.
"Conforme al Global Deloitte Human Capital Report 2018, la mayor brecha entre lo
que quieren los empleados y lo que ofrecen sus empleadores es la gama de
oportunidades de aprendizaje y desarrollo profesional proporcionado a los
empleados por sus empleadores ", dice
Diane Haines, vicepresidenta de marketing de
OpenSesame "Las organizaciones necesitan proporcionar más
Experiencias de aprendizaje innovadoras para ayudar a desarrollar líderes
capaces de prosperar en lo moderno, rápidamente cambiando el mundo. "
Por lo tanto, el papel de TD ha cambiado. Los profesionales actuales de TD deben
ayudar a sus organizaciones a superar la complejidad de ayudar a empleados
individuales adquirir nuevas habilidades para enfrentar el cambio de su negocio
necesidades mientras se abordan las diversas necesidades de la
Toda la fuerza laboral.
"Ya no se trata de desarrollar talento en muchos años: la tenencia promedio de un
empleado en una empresa se está acortando rápidamente”, dice Haines. Por qué
los empleados suelen quedarse entre dos y tres años, "las empresas necesitan
empleados para aumentar
Rápidamente y sea productivo lo antes posible. "
En la próxima década, los empleados deberían saber cómo trabajar en un mundo
de negocios más digital para cumplir
Expectativas de gratificación instantánea, justo a tiempo toma de decisiones y
agilidad ante el cambio.
Para garantizar que sus empleados y empresas estén listos para ese futuro, los
profesionales de TD necesitan transformarse entrenar para cumplir con las
mismas expectativas de su
Aprendices: gratificación instantánea para el aprendizaje, capacitación justo a
tiempo y capacitación flexible y adaptativa.
"Prepárese para el lugar de trabajo que cambia rápidamente,
Recomiendo que las organizaciones busquen colaborar con proveedores de
tecnología para desarrollar el aprendizaje. Ecosistema que puede cumplir con las
expectativas de velocidad, agilidad y adaptabilidad”, aconseja Haines.
"Complemente los recursos de L&D de su empresa con recursos eso puede
flexionarse cuando su demanda aumenta y usted puede
Brinde la amplia variedad de capacitación que su organización necesita. "
Las empresas también deberían tratar de automatizar como
Tanto trabajo manual como sea posible. En lugar de manualmente elegir cursos,
encontrar formas de aprovechar artificial inteligencia para determinar qué tipo de
entrenamiento la empresa debe proporcionar a los estudiantes y optimizar el uso
de contenido de capacitación de terceros para que usted puede enfocar los
valiosos recursos de la organización en
Construcción de formación propia.
IDD
Como se esperaba, el tiempo es la mayor barrera que enfrenta
La función TD. A medida que el impulso continúa hacia una cultura siempre activa
y una mayor productividad, cada vez es más difícil pedirle a la gente que dé un
paso lejos de sus responsabilidades inmediatas para
Participa en el desarrollo a largo plazo. Como resultado,
Los profesionales de TD deben hacer que el aprendizaje sea relevante y
personalizado para maximizar las ganancias con
Una inversión de tiempo mínima.
"En un nivel más profundo, los cambios más profundos que los profesionales de
TD enfrentan no están relacionados c
"En un nivel más profundo, los cambios más profundos que enfrentan los
profesionales de TD no son los relacionados con tecnología pero las relacionadas
con el alumno " dice Mark Busine, gerente general de DDI. "Influenciado por varias
sociedades, negocios y lugares de trabajo cambios, el alumno moderno tiene y
continuará cambiar. El desafío para los profesionales de TD es entender al alumno
moderno y reimaginar la forma en que ocurre el aprendizaje y el apoyo al
rendimiento el lugar de trabajo."
La tecnología ha dado a los alumnos acceso a casi ilimitada variedad de opciones
para participar en el desarrollo.
Pueden elegir entre miles de cursos en línea. y descargue una amplia variedad de
herramientas y juegos.
Sin embargo, demasiadas opciones pueden hacer que sea abrumador y difícil
para los alumnos encontrar lo que quieren. y necesidad. Por lo tanto, TD se trata
cada vez más de ser un curador que ayuda a personalizar el desarrollo procesar y
garantizar que las personas obtengan los recursos adecuados en función de sus
necesidades específicas.
"Con el tiempo, tecnologías emergentes como la artificial la inteligencia anticipará
el aprendizaje y el rendimiento necesita y proporciona la cantidad correcta de
orientación, conocimiento y apoyo en el momento adecuado ", agrega Busine.
"Esto tiene el potencial de cerrar el aprendizaje y brecha de rendimiento como
nunca antes. Para maximizar
Estas oportunidades, los profesionales de TD deben acelerar su comprensión de
las nuevas tecnologías y desarrollar habilidades en áreas como análisis y soporte
de rendimiento”.
Las diferentes habilidades que los trabajadores necesitarán de cinco a diez
En los próximos años, los profesionales de TD han puesto mayor presión para
mejorar sus habilidades por ahora y el futuro.
"Recientemente, DDI trabajó con la Junta de la Conferencia y EY para publicar el
Pronóstico de Liderazgo Global
2018 en el que encontramos algunas habilidades comunes que las personas
necesitará para el futuro, como la hiper colaboración, adaptabilidad, alfabetización
digital y desarrollo de un 360 vista ", explica Busine. "Lo mejor que los
profesionales de TD pueden hacer para desarrollar estas habilidades entre sus la
fuerza laboral es hacer del aprendizaje un hábito. Necesitan para ayudar a los
líderes a practicar virtualmente sus habilidades virtualmente, uno con el otro, y en
asignaciones de trabajo que continuamente desafía a las personas a adaptarse”.
Es fácil dejarse seducir por las nuevas tecnologías y nuevos métodos de
aprendizaje, pero tenga cuidado con la "construcción y vendrán "enfoque que
asume que simplemente haciendo una variedad de activos de aprendizaje (como
herramientas de aprendizaje digital) será suficiente para apoyar aprendizaje. Los
profesionales de TD deben recordar constantemente ellos mismos por qué la
gente aprende y los momentos que activan una necesidad de aprendizaje.
¿Cómo se relacionan estos a las necesidades de aprendizaje de una organización
y qué implicaciones tienen para el tipo de recursos de L&D
¿Tú provees?
Estrategias GP
A medida que las olas de disturbios continúan inundando el negocio, seguir siendo
relevante es el mayor desafío que enfrentan los profesionales de TD.
Muchas compañías están transformando el camino hacen negocios. "Alineado con
eso está el importancia primordial para el desarrollo del talento profesionales para
encontrar nuevas formas de entregar valor "dice Matthew Donovan, vicepresidente
de digital
Estrategias y soluciones de aprendizaje para GP Strategies.
"Dado que la naturaleza del trabajo continuará evoluciona rápidamente, trabajo
constante y preparación profesional se convertirá en la norma Encontrar más
eficiente las formas de ofrecer intervenciones de aprendizaje oportunas y
relevantes tendrán una mentalidad innovadora”.
Hacer coincidir las necesidades cambiantes de la fuerza laboral es la tasa
acelerada de interrupción en el aprendizaje tecnología que puede proporcionar
datos valiosos y conocimientos sobre la experiencia de aprendizaje y la
transferencia a desempeño en el campo. La clave es identificar las innovaciones
con el correcto retorno de la inversión tanto para los alumnos como para la
organización.
Se acerca el futuro del trabajo a un ritmo rápido, y las habilidades necesarias para
mantenerse al día están cambiando aún más rápido.

Con todas estas nuevas tecnologías, los profesionales de TD necesita un enfoque

de compromiso de innovación sostenible para identificar aquellos que producirán
un impacto positivo para talento mientras se mantiene alineado con la
organización apetito por el cambio.
Al pensar en el futuro, las habilidades y capacidades que necesitarán los
empleados continuarán evolucionando con la obra. "En términos de [el] alumno,
la" personalización radical "se convertirá en estándar", señala Donovan. Nuevas
habilidades y las habilidades combinarán un dominio de la tecnología, interacción
de redes sociales (en vivo y virtual), análisis de datos, toma de decisiones éticas y,
en diversos grados,
Educación del cliente y compromiso. Estas habilidades
Es posible que no todos lleguen a través de los caminos de aprendizaje
tradicionales.
"A medida que cambiamos de los caminos de aprendizaje tradicionales
(es decir, títulos y cursos), necesitaremos un mecanismo para clasificar el
creciente número de credenciales, distintivos, certificaciones y marcadores de
reputación para descifrar que ofrecen verdadero del dominio ", explica Donovan.
Y agrega: "Algunos de los roles más nuevos y más difíciles en un futuro no muy
lejano podrían ser especialista en entrega de drones, gerente de arrendamiento
automático de automóviles, analista genético personal y modificador, extinto
especies reintroducción speci
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……………………………………………………………………………………………….
CONTENIDO 2 ANEXO

Una historia de Google

Muestra que no necesitas
Estrategia de poder para conducir
Brian Fitzpatrick se unió a Google como ingeniero de software senior en
2005, poco después de que la empresa
IPO. Brian se especializó en el desarrollo de software de código abierto y
rápidamente se convirtió en un campeón.dentro de la empresa para
diversas iniciativas enfocadas en usuarios finales.
Uno de esos proyectos abordó el control de un usuario de sus datos
personales. Brian comenzó a trabajar con dos
colegas de ideas afines, pero pronto atrajo a un equipo más amplio de
codificadores y simpatizantes. Su mayor logro fue un servicio lanzado en
2011 llamado Google Takeout, un sitio unificado para
exportando datos de usuario de múltiples servicios como Gmail y Google
Photos.
Sin ninguna autoridad formal o papel en la estrategia organizacional,
Brian impulsó un amplio cambio en toda la empresa. Lo que comenzó
como un esfuerzo independiente se convirtió en un componente clave de
la estrategia corporativa, con
el entonces CEO Eric Schmidt destacando Takeout a los reguladores
gubernamentales como evidencia de que Google
no perseguía prácticas monopolísticas como el bloqueo de clientes.
En nuestra opinión, el trabajo de Brian es una excelente demostración de
liderazgo estratégico. El desarrollo unico
perspicacia para resolver una necesidad emergente y luego impulsó un
cambio transformador para realizar esa visión.
Pero el logro de Brian desafía las definiciones convencionales de
liderazgo estratégico. No tenía
autoridad formal como líder, que opera sin ningún título o mandato.
Además, todo su trabajo estaba hecho
fuera de los límites de las prácticas de gestión estratégica dentro de la
organización.
Cada vez se acepta más que el trabajo de estrategia ya no se realiza
únicamente desde
C-suite. Empresas como Google y 3M se han beneficiado al adoptar la
innovación que proviene de
Todas las partes de la organización. A medida que más empresas
buscan adoptar este tipo de estrategia emergente, vale la pena examinar
lo que hace que personas como Brian tengan éxito. ¿Cuáles son las
acciones clave?
de líderes estratégicos que impulsan la innovación sin autoridad formal?
Para averiguarlo, realizamos un estudio que examinó a más de 300
líderes para identificar las acciones que definen
liderazgo estratégico. Comenzamos con grupos focales extraídos de
nuestra clase de posgrado en
Northwestern University y un programa global de alto potencial que
ejecutamos en Aon. Esos individuos vinieron
de nueve países y numerosas industrias. Les pedimos que identificaran a
una persona que consideraran
estratégico y luego describir lo que hizo ese líder. Luego realizamos
entrevistas en profundidad con una docena de los líderes que citaron,
incluido Brian en Google. Para fines de comparación, nos aseguramos
que estos líderes incluían una mezcla de aquellos con y sin autoridad
formal.
Todos estos líderes demostraron lo esencial de la gestión estratégica
clásica. Identificaron
patrones que revelaron nuevas oportunidades, desarrollaron una solución
única para crear valor, y
gestionó riesgos que podrían socavar su éxito. Si bien lo que hicieron fue
consistente, cómo
Los líderes en nuestro estudio hicieron su trabajo variado. Líderes
estratégicos como Brian, que no ocupan cargos de
autoridad, operada en formas que se adaptaron a un contexto menos
formal.
A través de los ejemplos que hemos analizado, los líderes que tienen
éxito estratégicamente sin autoridad formal lo hacen
cinco cosas bien
1. Desarrollan una red amplia y variada de relaciones, lo que les permite
obtener conocimientos e
implementar cambios de maneras diferentes a sus pares. La red de Brian
en Google funcionó bien
más allá de la unidad de ingeniería de la que formaba parte. Construyó
esta red de manera proactiva y la usó primero para
comprender la mentalidad de los principales interesados y luego influir en
ellos para que adopten sus sugerencias.
Conocer a colegas en asuntos legales, de relaciones públicas y políticas
le brindó a Brian una idea de
preocupaciones estratégicas que pocos de sus colegas ingenieros
conocían. Estas relaciones también dieron
Brian es un defensor influyente al que puede recurrir cuando sea
necesario.
2. Identifican "brechas estratégicas", enfocándose en áreas donde las
soluciones existentes y los tomadores de decisiones
no abordan necesidades importantes. Brian sabía que proporcionar a los
usuarios un mejor control de los datos personales.
Fue fundamental para el éxito de Google. Señaló los comentarios
públicos de Schmidt enfatizando que
nada impedía a los usuarios cambiar de Google. Lo que Brian también
notó fue que
Si bien esto era técnicamente cierto, era bastante difícil de hacer en la
práctica: usuarios que querían tomar
sus fotos a un servicio diferente tuvieron que pasar por muchos pasos
tediosos para hacerlo. Para algunos Google
servicios, era tan difícil como imposible para el usuario promedio. Brian
se dio cuenta de que mientras
El control fácil de la información personal era importante tanto para los
usuarios como para Google, nadie en
La empresa se centró en abordar el problema.
3. Vinculan su trabajo a las prioridades existentes, moviéndose de
manera oportunista para unirse a proyectos que ya están bajo
camino. Si bien Brian pudo explicar sus objetivos utilizando declaraciones
hechas por Eric Schmidt, esto no dio
él legitimidad automática o la capacidad de obligar a otros a adoptar sus
recomendaciones. El tenía que encontrar socios dispuestos que pudiera
4. Trabajan con la vista puesta en la escala. La comida para llevar fue la
culminación lógica del trabajo de Brian, pero no era el punto de partida Tuvo que
construir varios ejemplos de trabajo y una coalición de seguidores. Antes de
encontrar el momento adecuado para perseguir sus ambiciones más amplias.
Después de que Brian había completado varios proyectos, él y su equipo podrían
explicar más fácilmente cómo sería unirlos a través de Takeout mejor para los
usuarios y para la empresa. Brian también tomó medidas para facilitar esa
decisión futura, utilizando métodos de codificación comunes en los proyectos
iniciales que hicieron cada proyecto posterior más fácil. Este enfoque para la
ampliación de escala fue un caso claro en el que aquellos sin autoridad formal
tuvieron que abordar su trabajo de manera diferente. Aquellos con autoridad
formal para hacer una estrategia pueden planificar de manera proactiva para
requisitos a más largo plazo y alinear los recursos en consecuencia. Líderes
estratégicos sin formal
El respaldo todavía funciona con el largo plazo en mente, y son creativos en la
planificación de su inicial trabajar para que estén listos para escalar cuando llegue
el momento

5. Orquestan hitos para construir su credibilidad, utilizando una combinación de

historias de éxito y comunicación de los partidarios para legitimar su trabajo. Los
proyectos más pequeños con los que comenzó el equipo de Brian les permitieron
experimentar y demostrar su concepto. Esto les dio una valiosa retroalimentación
y aumentó su confianza para abordar mayores oportunidades. Brian se volvió más
estratégico en su selección de proyectos a medida que pasaba el tiempo,
apuntando a productos que eran técnicamente más desafiantes y de mayor
impacto. En el camino, Brian también se centró en crear defensores que pudieran
responder por el trabajo de su equipo. Los propietarios de los productos iniciales
proporcionaron testimonios y actividades de promoción mientras el equipo
buscaba enfrentar desafíos mayores. A menudo vemos que los líderes informales
usan campeones en posiciones de autoridad para entregar mensajes clave,
alentándolos a que llamen a sus pares y hagan recomendaciones que allanen el
camino para un trabajo adicional. Finalmente, estos líderes desarrollan un historial
que luego les permite ejercer influencia por derecho propio.
Al hacer bien estas cinco cosas, los líderes sin autoridad formal pueden crear valor
e incluso impactar la estrategia organizacional. Este fue claramente el caso de
Brian en Google. Cuatro años después de su lanzamiento, Takeout continúa
expandiéndose y sigue siendo un componente crítico de la estrategia de la
compañía. Ha ayudado a Google a evitar las críticas con respecto al manejo de los
datos de los clientes, incluso cuando la compañía enfrenta un escrutinio general
creciente de los reguladores con respecto a otras prácticas competitivas.
Consideramos que estos hallazgos son informativos para las organizaciones que
buscan aprovechar la innovación emergente de sus empleados. Hoy en día,
muchas empresas se centran en actividades generadoras de ideas, como los
desafíos de innovación. Nuestros hallazgos sugieren que es el líder individual y su
habilidad para liderar estratégicamente lo que es tan crítico como la idea.
Organizaciones e individuos por igual estarían bien sirvió para evitar centrarse
solo en la generación de ideas, ya que es un liderazgo estratégico centrado en
estos cinco acciones que crean cambios transformacionales.

INGLÉS

ESPAÑOL

FRANCÉS

4246/5000
Lo que hace que las decisiones estratégicas sean diferentes

Tienes que saber qué tipo de decisión estás tomando

para hacerlo bien. por Phil Rosenzweig

La última década ha visto una gran cantidad de investigaciones sobre la

toma de decisiones, muchas de ellas no solo útiles sino también
fascinantes para
leer. Al mismo tiempo, un coro creciente ha notado que los ejecutivos de
negocios, en particular, son en gran medida insensibles a sus lecciones.
Parecen incapaces de aplicar esas lecciones, o tal vez
sin interés en hacerlo. Los avances en nuestra comprensión de la toma
de decisiones no han sido igualados por mejoras en la práctica.
Habiendo pensado en este rompecabezas por algún tiempo,
Sugiero que hay una buena explicación para la desconexión. No es que
los ejecutivos carezcan del deseo de tomar mejores decisiones o que
nieguen su propensión al error. El problema yace en otra parte. Es que la
mayor parte de la investigación sobre la toma de decisiones publicada
hasta la fecha se aplica a un tipo de decisión, y no es el tipo más difícil
para los gerentes. Su más importante y más difícil.
Decisiones de fotografía: decisiones estratégicas con consecuencias
para el desempeño de la empresa: solicite un
enfoque diferente.
El hecho es que las personas necesitan compensar sus
piensa en una gran variedad de circunstancias, y es una fuente de
confusión que la misma palabra, "decisión", se use para todos ellos.
Cuando un cliente de una tienda de comestibles se encuentra con un
pasillo entero de cereales para el desayuno, decimos que tiene que
tomar una decisión. Cuando una estudiante de secundaria considera a
qué universidad asistir, decimos que enfrenta una decisión. Cuando un
jugador de póker pesa si subir o retirarse, esa también es una decisión. Y
cuando una empresa enfrenta una oportunidad:
ingresar a un nuevo mercado, adquirir otra compañía o lanzar un nuevo
producto: ¿qué se requiere de su gestión? Una decisión. El mismo
término se aplica a las deliberaciones rutinarias y complejas, tanto a las
apuestas de bajo riesgo como a los compromisos de alto riesgo, y a los
pasos exploratorios, así como a los movimientos irreversibles. Es lógico
pensar que las percepciones sobre las decisiones en un tipo de
circunstancias podrían no arrojar
mucha luz sobre las decisiones en otro. Peor aún, pueden llevar a un
tomador de decisiones por mal camino.
En este artículo argumentaré que antes de que podamos asesorar a las
personas sobre cómo tomar mejores decisiones estratégicas, debemos
equiparlas para reconocer cómo difieren las decisiones. Para eso,
necesitamos dividir el universo de decisiones en unas pocas categorías.
Entonces podemos sugerir el mejor enfoque para cada uno.
Déjame proponer un camino.
Categorización de decisiones Las decisiones varían en dos dimensiones:
control y rendimiento. El primero considera cuánto podemos
influir en los términos de la decisión y el resultado.
¿Estamos eligiendo entre las opciones que se nos presentan o podemos
dar forma a esas opciones? ¿Estamos haciendo un juicio de una vez,
incapaces de cambiar lo que sucede después del hecho, o tenemos
algún control sobre cómo se desarrollan las cosas una vez que tomamos
la decisión? La segunda dimensión aborda la forma en que medimos el
éxito. ¿Nuestro objetivo es hacerlo bien, sin importar lo que haga alguien
más, o tenemos que hacerlo mejor que otros? Es decir, ¿el rendimiento
es absoluto o relativo?
Hay otras formas de pensar sobre las decisiones, por supuesto. Algunos
están hechos por personas que actúan como individuos y otros por
personas que actúan como líderes de organizaciones; algunos son
únicos mientras que otros son parte de una secuencia, con los resultados
de uno permitiéndonos mejorar el siguiente. Pero como una forma básica
de entender cómo difieren las decisiones, el control y el rendimiento son
las dos dimensiones más importantes. Combinarlos crea cuatro campos
de decisiones. (Ver la exposición "Cuatro tipos
de decisiones ")
1: Hacer elecciones y juicios de rutina.
Cuando va de compras a un supermercado o una tienda departamental,
generalmente elige entre los productos que tiene delante. Esos artículos,
tal vez una jarra de leche o un tarro de mermelada, son lo que son. No
tienes habilidad para
mejorarlos El control es bajo. Además, eliges la opción que más te
convenga, no importa lo que alguien más esté comprando. El rendimiento
es absoluto. Lo mismo ocurre con la mayoría de las decisiones de
inversión personal.
Es posible que pueda decidir qué acciones de la compañía comprar, pero
no puede mejorar su rendimiento después de comprarlas. Desea altos
rendimientos pero no intenta hacerlo mejor que otros. El objetivo es
hacerlo bien, no terminar primero en una competencia

En los últimos años, la investigación pionera realizada por psicólogos cognitivos y economistas del
comportamiento ha demostrado que las personas toman decisiones de manera que no se ajustan
a los principios de la racionalidad económica.
Exhiben sesgos sistemáticos. Esos hallazgos han arrojado luz sobre muchas decisiones de primer
campo en particular. Por ejemplo, ahora entendemos que la forma en que se enmarcan y
presentan las opciones puede dar forma a nuestras decisiones de compra. Sabemos que los
inversores a menudo
malinterpretan la naturaleza de los eventos aleatorios, imaginando que varias ganancias indican
que se debe una corrección o que una serie de pérdidas significa que las ganancias deben seguir,
un error conocido como la falacia del jugador. Ellos
también son víctimas de la falacia del costo hundido, arrojando dinero bueno después del malo en
un esfuerzo por recuperar lo que han perdido. Para muchas decisiones de primer campo, la
investigación nos ha enseñado a ser conscientes e intentar minimizar
Estos sesgos comunes.
2: Influir en los resultados. Muchas decisiones implican más que seleccionar entre opciones que no
podemos mejorar o emitir juicios sobre cosas en las que no podemos influir. En gran parte de la
vida, usamos nuestra energía y talentos para hacer que las cosas sucedan. Imagine que la tarea en
cuestión es determinar cuánto tiempo necesitaremos para completar un proyecto. Ese es un juicio
que podemos controlar; de hecho, depende de nosotros hacer el proyecto. Aquí, el pensamiento
positivo importa. Al creer que podemos hacerlo bien, tal vez incluso manteniendo un nivel de
confianza que, según algunas definiciones, es un poco excesivo, a menudo podemos mejorar el
rendimiento. El optimismo no es útil para seleccionar acciones cuyo rendimiento no podemos
cambiar, pero en el segundo campo, donde tenemos la capacidad de influir en los resultados,
puede ser muy importante.
Algunas actividades nos exigen movernos entre el primer y el segundo campo, cambiando nuestra
mentalidad de un lado a otro. El enfoque conocido como "práctica deliberada", que puede
conducir al desempeño de expertos (ver
"The Making of an Expert", de K. Anders Ericsson, Michael J. Prietula y Edward T. Cokely, HBR de
julio a agosto de 2007), se basa en un pensamiento objetivo y deliberado antes de un evento, un
compromiso total con un

Para muchas decisiones y juicios de rutina, la investigación nos ha enseñado a ser conscientes y
tratar de minimizar los sesgos comunes.

actitud positiva al tomar medidas, y luego un retorno al análisis desapasionado después del
evento, lo que se conoce como una revisión posterior a la acción. La capacidad de cambiar
efectivamente entre mentalidades es un elemento crucial de alto rendimiento en muchas tareas
repetidas de corta duración, desde deportes hasta ventas.
3: Realización de apuestas competitivas. El tercer campo introduce una dimensión competitiva. El
éxito ya no es una cuestión de rendimiento absoluto, sino que depende de qué tan bien lo haga en
relación con los demás. Las mejores decisiones deben anticipar los movimientos de los rivales. Esa
es la esencia del pensamiento estratégico, que el profesor de Princeton Avinash Dixit y el profesor
de Yale, Barry Nalebuff, definen como "el arte de superar a un adversario, sabiendo que el
adversario está tratando de hacer lo mismo con usted". Las inversiones en acciones son
típicamente decisiones de primer nivel. , pero si participa en un concurso en el que el inversionista
con el mayor rendimiento se lleva el premio, estás en el tercer campo. Ahora debe tomar
decisiones teniendo en cuenta lo que harán sus rivales, anticipando sus movimientos probables
para que pueda tener la mejor oportunidad de ganar.
En el tercer campo, la orientación proviene de la rama de la economía que estudia la dinámica
competitiva: la teoría de juegos. Las ilustraciones bien conocidas de la teoría de juegos incluyen el
dilema del prisionero y el juego piedra-papel-tijera, en el que el ganador está determinado por la
interacción de las decisiones de todos los jugadores.
La teoría del juego puede iluminar áreas desde la competencia de precios hasta la geopolítica,
pero tiene una limitación importante: los jugadores no pueden alterar los términos del juego. Se
especifican los posibles movimientos, y las ganancias y los costos no se pueden cambiar. Esa es
una simplificación útil para fines de modelado, pero reduce el valor para los gerentes. La
administración, después de todo, se trata precisamente de influir en los resultados a lo largo del
tiempo. Es por eso que Herbert Simon, en su discurso del Premio Nobel de 1978, comentó que a
pesar de toda su sofisticación, la teoría de juegos no proporciona "descripciones satisfactorias de
humanos reales