“HERRAMIENTAS FRANCO S. A.

”
Herramientas Franco S. A. es una de las integrantes del grupo Franco, de naturaleza multinacional,
especializada en la fabricación de herramientas manuales. Tiene una fábrica en Sao Paulo, con 11, 500
m2 de área construida, y un total de 600 obreros. Además de esta fábrica, el grupo Franco posee otra en
Alemania, destinada abastecer el mercado Común Europea(MCE) y a la propia Alemania, también tiene
en Irlanda del Norte con la finalidad de abastecer a los países que pertenecen al MCE.
La línea de productos de herramientas manuales es tan gran dé, que la casa matriz de Alemania presenta
en su catálogo cerca de 22,00 artículos diferentes. Su filial en Brasil presenta 2,000 artículos en su línea
de productos.
Herramientas Franco comenzó a operar en octubre de 1944 en Brasil, con un programa bastante
reducido de fabricación, que cubría solamente la línea de llaves (fijas, de estrella, combinadas) e
enfrentando en ese momento una fuerte competencia de fabricantes Europeos y, especialmente, la
importancia de herramientas provenientes de los países de la entonces llamada “cortina de hierro”
(República Checa, Polonia, Etc.) los cuales ingresan generalmente al país con precios “dumping”
(vender vender los productos a menor precio del mercado para hundir a la competencia).
Con grandes dificultades, la compañía subsistió en el mercado brasileño, mediante la utilización de una
estrategia de venta, que consistió en compartir con los productos importados, para conquistar palmo a
palmo sus ventas con cada cliente. Esta política provoco, por la competencia que se desarrolló, una baja
remuneración y rentabilidad de los productos vendidos, aumentos considerables en las condiciones de
pago y enormes problemas de facturación y cobro, por cuanto la política de ventas dirigida a las
industrias consumidoras de herramientas importadas, dio como resultado 7,000 clientes por atender en
todo el país. Tal situación se prolongó hasta 1968, cuando la empresa logro inscribir su producto en el
Registro de Productos Protegidos, con respecto a las importaciones de productos extranjeros permitidos
por el gobierno. Con esta protección de productos del mismo tipo Herramientas Franco pudo
desarrollarse rápidamente alcanzando en 1989 una ´producción de 2000 artículos diferentes abarcando el
80% del mercado nacional para las herramientas mencionadas. Entre tanto en ese mismo año (1989) dos
competidores sin importancia alguna hasta el momento, obtuvieron de fabricantes europeos el respaldo
por la concesión del Know-how (saber cómo hacer las cosas bien) para la fabricación de herramientas.
Después de determinado periodo, las empresas europeas pasarían a ser los accionistas mayoritarios de
las dos empresas nacionales. Los dos competidores lograron de una forma bastante rápida y eficaz de
mejorar su posición en el mercado en términos del producto, obteniendo, mediante un hábil movimiento
de equipo, tecnología y financiamiento generoso para sus realizadores.
A comienzos de 1990, Herramientas Franco se vio colocada frente a dos competidores también
multinacionales, y que, con una estrategia que pretendía únicamente obtener mejor posición en el
mercado, fabricaban la misma línea de productos y buscaban penetrar a toda costa en la clientela de
Herramientas Franco, forzando una guerra de precios y condiciones de pago. Esta situación perduro
durante el año de 1990, con un resultado final desalentador, puesto que Herramientas Franco S. A.
present5o perdidas en su balance de ese año.
Para el periodo de 1991, y en virtud de los resultados negativos, se eligió una nueva dirección para la
empresa, conformada en parte por personas que habían participado en la dirección anterior y en parte
por n uevos elementos, que fueron.
 Director Superintendente: Alvin Strottenberg, de 48 años de edad, hombre de gran éxito
profesional, nuevo en la empresa, había ejercido la misma fun cion en otra importante compañía
del sector automotor. Su formación profesional es bastante ecléctica.
 Director Financiero: José Puolo Soares, de 46 años de edad, pertenecía a la dirección anterior,
hombre de formación especializada con trabajos siempre orientados hacia el área financiera.
 Elemento de gran reputación profesional, que había participado en varias misiones financieras
del gobierno, antes de dedicarse al sector privado.
 Director Industrial: Fransesco Cardinalle, de 37 años, elemento nuevo en la empresa, quien a
ocupado diversos cargos de responsabilidad, entre ellos el anterior como gerente de producción,
de una de las mayores automotrices del país.
 Director Comercial: Florencius Magnus. De 35 años de gran experiencia profesional en el
campo de las ventas.
Herramientas Franco, tenía como objetivo básico y determinado firmemente por la casa matriz,
el desarrollar inversiones capaces de llevar a recuperar el capital invertido, al cabo de cuatro
años, ese criterio de recuperación del capital obedecía a los ismos criterios utilizados por las
otras campañas pertenecientes al grupo, en función de la experiencia económico-financiera de la
empresa, en el ámbito europeo.
El director financiero, acompañado del Director Superintendente y el Director Industrial,
asumieron la posición rígida de aprobar solamente aquellas inversiones que garantizaran su
recuperación en cuatro años, sin entrar analizar otros aspectos del problema. El Director
Comercial, al analizar la posición relativa de la empresa, demostró que la participación en el
mercado era de 80% en 1989, habiendo bajado el 65% en 1990. Como consecuencia de la
competencia desenfrenada por el mercado, la contribución de los productos a la rentabilidad de
la empresa era cada vez más baja. Observo, además, una brecha en la empresa, en la línea de
productos de los competidores, lo que le permitiría a la empresa no solo ganar nuevos mercados
y salirse de la franja en competencia, sino también llenar un espacio en las ventas de los demás
productos de la actual línea de fabricación.
Herramientas Franco, tenía una línea bastante extensa de herramientas manuales; hasta
1989realizo una agresiva política de ventas en la distribución de sus productos, aprovechando
que sus competidores tenían líneas incompletas. Sin embargo, a partir de 1989 fue necesario
identificar una brecha en relación con la estrategia del producto, ya que los competidores habían
obtenido tecnología europea, colocando a Herramientas Franco en una posición de bajo
beneficio y rentabilidad en sus ventas. El Director Comercial investigo y comprobó que una
línea de alicates sería la solución estratégica, en términos de producto para la empresa. Examino
el mercado y llego a la conclusión de que las importaciones de alicates, que llegaron a
US$2,000.000 en 1990, por colaboración llegarían a US$ 3,000.000 en 1991. Con estos números
obtenidos a parte de las licencias de importación en las oficinas del gobierno, el Director
Comercial comprobó que ninguno de los competidores en el mercado tenía la citada línea de
alicates, ni estaba en condiciones de desarrollarla inmediatamente, ya que la tecnología para su
fabricación es sumamente especializada y exige una significativa inversión.
Calculo que la inversión para esta línea llegaría a US$800,000 con un amplio margen de
seguridad. Magnus hizo énfasis en que la casa matriz en Alemania ya había desarrollado, con
bastante éxito la referida línea, habiendo adquirido razonable experiencia en el sector. La única
dificultad era que el mercado interno no estaba protegido (a través de restricciones a las
importaciones) contra importaciones de Alicates; el trámite para obtener un registro de precios
de diferencia podría tomar por lo menos dos años, antes de que fuese concedida por el gobierno.
Esto, evidentemente, perjudicaría la recuperación del capital dentro del tiempo previsto de cuatro
años.
En una reunión de la dirección, efectuada en febrero de 1991, el director de Ventas expuso el
siguiente punto de vista:
 Los ingresos por producto estaban cayendo considerablemente en función de la guerra de
precios.
 Una posibilidad de acuerdo a negociación con los competidores era prácticamente
imposible.
  Las líneas de los tres fabricantes eran similares en cuanto a la calidad del producto.
Considerando el Know How extranjero obtenido por la competencia, se pudo comprobare la
semejanza de la línea en cuanto a producto y variedad.
 La compañía no tenía una estrategia de producto que fuera tan eficiente como para evadir a
los competidores, debido a lo similar de los productos, tanto en especie como en variedad.
Se hacía necesaria la introducción inmediata de una línea de productos capaces de permitir una
rentabilidad mayor a la compañía y que pudiese evadir capaces de permitir una rentabilidad
mayor a la compañía y que pudiese evadir la competencia directa e impulsar las ventas de los
demás productos. La inversión de US$ 800,000 era interesante, pues el mercado presentaba
perspectivas de ventas de 600 mil alicates por año. Un estimado previo del costo indico un
posible precio unitario de US$ 2.40 por cada alicate, lo que posibilitaría una facturación de
US$ 1.44 Millones, que en comparación con la facturación total de la empresa de US$ 3.2
millones, significaría un incremento del 45%.
No obstante, el retorno de la inversión solo sería posible al cabo de seis años, ya que habría
necesidad de un arduo periodo de introducción del artículo en términos de precios competitivos
con relación a los alicates extranjeros que abundan en el mercado, todavía libre de cualquier
protección a la industria nacional. Además de ello, la fabricación de la línea no se lograría en
una sola producción, sino en etapas, lo que perjudicaría el ritmo acelerado de las ventas, a partir
del comienzo de la inversión. Por otro lado, según aumentaba Magnus, una vez ampliada y
completada la línea, mejoraría sensiblemente la comercialización de los demás productos de la
compañía, junto con sus clientes el mercado estaría ansioso por alicates y haría concesiones en
torno a los otros productos para poder obtenerlos. Resaltaba que el mercado se conquistaría
alrededor de la línea total de productos, con una rentabilidad para. Solo restaría la
imposibilidad de recuperar el capital invertido en cuatro años, principalmente por la demora en
la regulación de registros de importación de productos extranjeros similares, los que solamente
podrían ser eliminando gradualmente del mercado. Los distribuidores jamás almacenarían
mercancía adicional a la que tuviesen, según sus inventarios, pero los canales de distribución
selectiva (distribuidores) utilizados por la compañía podrían ser controlados en términos de
cooperación y fidelidad a la marca pues:
 Los competidores no poseían el Know How específico para producir alicates y el volumen
de inversiones necesarias para ello sería sumamente elevado, ya que acaban de invertir en
otras líneas para mantenerse en el nivel de rentabilidad de las ventas de herramientas Franco.
 Esta empresa, podría establecer un dialogo más estrecho con sus distribuidores, al poseer
una línea exclusiva de extrema importancia para el mercado.
Las ideas del Director Comercial, fueron enérgicamente rechazadas por los demás miembros de la
dirección, quienes formularon los siguientes repartos:
 Solo creían viable la introducción de una línea de productos que permitiese recuperar la
inversión en cuatro años, siguiendo el pensamiento de los accionistas europeos, quienes solo
consideraban rentable una tasa de recuperación del 25% anual, para el capital invertido.
 Creían que la actual línea de productos era suficiente para el buen comportamiento de las ven
tas en el mercado.
 Culpaban al departamento de ventas por utilizar inadecuadamente los canales de distribución
ya que:
1. La línea de distribución a través de distribuidores tenía sus canales saturados debido a las
ofertas en bloque de los tres fabricantes.
2. El distribuidor jamás era fiel a ninguna de las marcas. Compraba generalmente a todos,
jugando con unos y otros para obtener el mejor precio.
3. Producto de investigaciones realizadas en otros años, se verifico que la industria era un
cliente potencial de herramientas.
4. La venta directa a la industria permitía una mayor divulgación de la línea de productos
frente al usuario, evadir la terrible competencia de precios existentes al nivel del
distribuidor, y cubrir satisfactoriamente los nuevos costos de venta directa