"Año de la Universalización de la Salud"

UNIVERSIDAD NACIONAL DE UCAYALI

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS,
ADMINISTRATIVAS Y
CONTABLES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

Resumen de LA MENTE DEL ESTRATEGA de KENICHI OHMAE

AUTOR:
FRANCISCO JAVIER SALAS PEREZ

CURSO:
ADMINISTRACION ESTRATEGICA

VII A

UCAYALI - PERÚ
2020
PRIMERA PARTE: EL ARTE DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO

Esta sección se concentra en los puntos básicos del proceso mental, ilustrando las dimensiones analíticas de
dicho proceso, las direcciones que el pensador puede tomar en su búsqueda de estrategias innovadoras, y
describiendo la naturaleza de esa búsqueda.

En los negocios, al igual que en el campo de batalla, el objetivo de una estrategia consiste en aproximarse a las
condiciones más favorables para nuestro bando, juzgando con precisión el momento de atacar o retirarse y
evaluando los límites del compromiso.

CAPITULO 1. Análisis: El punto de partida.

El análisis es el punto de partida del pensamiento estratégico: al enfrentarse a problemas, tendencias, eventos o
situaciones que parecen constituir un todo armónico, el pensador estratégico debe dividirlos en sus partes
constitutivas, y después de descubrir el significado de dichos componentes, los vuelve a ensamblar para
maximizar sus ventajas. Además del análisis, la mente del estratega se caracteriza por la elasticidad o
flexibilidad intelectual, que le permite encontrar respuestas realistas a situaciones cambiantes.

El pensador estratégico al enfrentarse con problemas, situaciones o cualquier acontecimiento deberá de dividirlo
y después volverlo a ensamblar para maximizar las ventajas, utilizando el pensamiento no lineal, tal como
funciona el cerebro.

El objetivo de una estrategia consiste en aproximarse a las condiciones más favorables a nuestro bando,
esperando el momento oportuno para atacar o retirarse, evaluando los límites.

La mente del estratega la caracteriza la elasticidad o flexibilidad intelectual que permite encontrar respuestas
realistas a situaciones cambiantes.

El punto importante del pensamiento estratégico es determinar con precisión el punto crítico de la situación. Con
este fin se deben de formular las preguntas pertinentes para llegar al punto crítico y se emplea el proceso de
abstracción:

Pasos intermedios: Métodos de aciertos y errores. Diagrama del problema. Diagrama de los beneficios. El
primer paso es dividir en dos o más sub-asuntos mutuamente excluyentes y exhaustivos, repetir hasta que cada
asunto se pueda manejar de manera individual. En el segundo se estudian las necesidades y gustos del
mercado frente a la competencia y el impacto neto de los beneficios. Recurrir al análisis de valor o a la
ingeniería de valor. Mercadotecnia deberá publicitar las ventajas competitivas. En el tercero el diagnostico debe
de estar dirigido a la mejora en la rentabilidad. Para obtener éxito es necesario utilizar el pensamiento
estratégico.
 La mente estratégica debe de formular las preguntas precisas planteándolas como asuntos orientados hacia su
solución.

CAPITULO 2. Cuatro rutas hacia la ventaja estratégica.

La estrategia se distingue de todos los demás tipos de planeación de los negocios porque está orientada hacia
una ventaja competitiva; es decir que el único propósito de la planeación estratégica es permitir que la compañía
obtenga, con la mayor eficacia posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores. Por lo tanto, la
estrategia corporativa implica el intento de alterar las fuerzas de la compañía en relación con las de sus
competidores, en la forma más eficaz.

La estrategia tiene como fin directo alterar la fortaleza de la empresa con relación a la de sus competidores con
costos y encontrar la forma de realizarlo.

Se fortalece la posición en una compañía reasignando recursos a las áreas, buscando diferencias tecnológicas,
cambiar reglas de juego y una estrategia basada en los grados de libertad.

Es necesario que nuestra empresa pueda ganar una ventaja relativa difícil de seguir o copiar por nuestros
competidores y extender esa ventaja todavía más lejos.

En el mundo de los negocios no se buscan estrategias perfectas, ya que lo que cuenta no es el rendimiento en
términos absolutos, sino el desempeño con relación al de los competidores. Por lo tanto, una buena estrategia
de negocios es la que permite a una compañía ganar terreno en forma significativa a sus competidores, a
cambio de un costo aceptable, y la tarea del estratega es encontrar la forma de realizarlo.

CAPITULO 3. Concentrarse en los factores clave.

Si la dirección de la compañía asigna sus recursos en la misma forma que sus competidores, no habrá ningún
cambio en su posición relativa. La compañía puede reajustar la asignación de sus recursos de capital, personal
y tiempo, con el objeto de reforzar ciertas capacidades como un medio para incrementar su participación en el
mercado y su rentabilidad. En este método, el punto es identificar cuáles son los factores clave de éxito de la
industria o del negocio en cuestión y después concentrar sus recursos en el punto crucial, en el área en que la
compañía tiene mayor oportunidad de ganar una ventaja estratégica significativa sobre sus competidores. Para
ello, el estratega cuenta con dos enfoques:

● La disección del mercado, que consiste en seccionarlo con el mayor grado posible de imaginación para
identificar sus segmentos primordiales.

● Identificación de las diferencias entre ganadores y perdedores, que consiste en descubrir qué distingue a las
compañías de éxito de las que no lo tienen y analizar las diferencias entre ambas.

Identificar los factores clave: seccionando el mercado y distinguir las acciones de las empresas que con éxito y
las que no lo tienen. Identificando y desarrollar los segmentos de mercado. Identificar los factores de las claves
 de éxito localizadas en funciones, áreas, canales de distribución, etc. que comienzan con el abastecimiento de
materias primas y terminan con el servicio al cliente. El estratega deberá de revisar desde las materias primas
hasta el servicio del producto, una vez que éste se ha vendido a los clientes. En ocasiones la única ventaja
competitiva es la diferenciación en la operación de las áreas funcionales críticas.

CAPITULO 4. Construir una superioridad relativa.

Entre compañías que compiten en la misma industria o en el mismo ramo, aún cuando no cuenten con ninguna
ventaja inicial y determinen los mismos factores clave de éxito, es posible obtener una ventaja relativa al obtener
provecho de cualquier diferencia que exista en las condiciones competitivas de la compañía y la de sus rivales.
Esto se logra comparando el producto con cada uno de la competencia de modo sistemático y analizando las
diferencias para identificar las características únicas sobre las que podría basarse un incremento de
participación en el mercado, el cual podría apreciarse en precios, calidad o costos. Con este método, la tarea del
estratega consiste en:

● Utilizar diversos elementos de sus productos (la tecnología, la rentabilidad de la fuerza de ventas, etc.) que no
compitan directamente con los objetivos de los competidores.

● Utilizar cualquier otra diferencia en la composición de los activos entre la empresa y sus competidores.

Se debe estudiar los productos de los competidores para basar el incremento de su participación en el mercado,
y analizar las diferencias con la finalidad de establecer dónde se podría lograr cierta ventaja relativa, en precio y
costos. Los vendedores deben de exponer las ventajas que tiene su producto.

El obstáculo más importante es el de soporte financiero. No siempre se está en posibilidades de crear productos
nuevos y originales, pero con un cuidadoso análisis.

CAPITULO 5. Búsqueda de iniciativas agresivas

Cuando el principal competidor de la compañía está solidamente establecido dentro de una industria poco
dinámica y de lento crecimiento, es muy difícil desalojarlo ya que ese estancamiento generalmente se produce
cuando han llegado a su límite tanto los costos como la eficacia de los factores clave de éxito; los esfuerzos de
la compañía por perfeccionar sus operaciones, aumentar la producción o mejorar la calidad, ya no producen
ningún movimiento significativo en la participación del mercado o la rentabilidad.

El método del estratega consiste simplemente en cuestionar los supuestos prevaleciente, esperando una
respuesta a un ¿por qué? a las personas adecuadas, con el fin de identificar los cuellos de botellas que impiden
las mejoras fundamentales y resulta posible realizar adelantos importantes en el logro de los objetivos.

En este método, el punto de partida debe ser desafiar o cuestionar los supuestos aceptados que gobiernan la
forma de hacer negocios en la industria o los mercados, con la intención de cambiar las reglas del juego
-desquiciar el “status quo” de la actividad comercial-, y como resultado, ganar una nueva y poderosa ventaja
competitiva.

Por ejemplo: Las mantas eléctricas llevaban esta advertencia: “No doble esta manta ni se acueste sobre ella”.
Un ingeniero de una compañía se preguntó por qué no se había diseñado una manta sobre la que se pudiese
dormir sin peligro, lo cual dio como resultado la producción de una manta eléctrica que no sólo podía usarse
para dormir sobre ella estando conectada, sino que además era mucho más eficiente debido a que se usaba
debajo del sobrecama, por lo que consumía menos energía que las mantas eléctricas convencionales que
disipaban en el aire la mitad del calor que producían.

En situaciones de estancamiento, la solución es hacer una lista de los supuestos básicos de la industria o del
comercio, uno por uno y luego cuestionar si todavía están vigentes o son primordiales para la existencia de la
empresa, no olvidando la pregunta ¿por qué? hasta estar seguro de llegar al fondo del asunto, donde se
encuentran los fondos de botella y los problemas fundamentales.

CAPITULO 6. Aprovechamiento de los grados estratégicos de libertad.

La ruta final hacia un funcionamiento competitivo gira alrededor del concepto de grados de libertad estratégica
disponibles para una empresa consciente de sus costos, dentro de los límites de los recursos con que se
cuentan. Los grados estratégicos de libertad, designa los ejes sobre los cuales es posible desarrollar dicha
estrategia, tomando en cuenta a los usuarios. En ocasiones los grados de libertad se encuentran fuera de
nuestro control.

Dado que no existe la posibilidad de mejorar el desempeño de cada área operativa, debe desarrollarse un plan
realista dentro de los límites de los recursos con que se cuenta. En este método, las líneas de acción implican la
explotación del mercado a través de medidas vigorosas en aquellas áreas particulares que no abarcan los
competidores; para ello se debe escoger la dirección específica en que se desea buscar el éxito y uno de los
factores más importantes sobre el que se apoya esta selección, es el espacio con que cuenta la compañía para
moverse o mejorar dentro de la dirección considerada, es decir, el grado de libertad para movimientos
estratégicos que existe respecto a un factor clave específico.

El GEL consiste en identificar los factores que teóricamente ejerce mayor influencia sobre el producto. Además
debemos determinar los gastos en recursos parece tener mayores probabilidades de producir resultados
tecnológicos significativos. El efecto puede expresarse en términos de participación de mercado o de
rentabilidad.

No obstante la función objetivo de un usuario puede cambiar con el tiempo, o con avances de la tecnología o por
el costo del producto.
 Una forma de convertirse en el pionero del juego de los nuevos negocios es reconocer con anticipación los
cambios que se pueden presentar en la función objetivo del usuario y devanarse los sesos para encontrar el
GEL que permita satisfacer los nuevos objetivos.

CAPITULO 7. Secreto de la visión estratégica.

Las armas del estratega son el pensamiento táctico, la consistencia y la coherencia. Contando con la
información pertinente, el estratega debe idear un método para aclarar la confusión y producir ideas o
innovaciones que mejoren la situación de la compañía en el mercado, mediante el cuestionamiento de los
supuestos prevalecientes con una sola pregunta: “¿por qué?”. De esta manera, se identifican las situaciones
que impiden las mejoras fundamentales y se logran avances para alcanzar los objetivos.

En los negocios, el pensamiento estratégico debe romper ese limitado campo visual, debe estar respaldado por
el uso diario de la imaginación y por un constante entrenamiento en los procesos lógicos del pensamiento. No
es posible que la dirección y sus planificadores corporativos utilicen el pensamiento estratégico solamente en
aquellos casos en los que encuentran obstáculos inesperados, sino que deben desarrollar la costumbre de
pensar estratégicamente, y hacerlo en forma natural.

El diseño de una estrategia es simplemente la lógica resultante de nuestro proceso de pensamiento habitual, es
cuestión de filosofía a largo plazo y no de pensamiento oportuno a corto plazo. Para llegar a ser un estratega
eficaz, es necesaria la constante práctica del pensamiento estratégico.

Sin caer en el perfeccionamiento, pues estorba, al igual que la timidez. El detallar tanto impide tomar decisiones
y crea desconfianza al elegir la solución. Para resolverlo se recomienda hacer una lista estimando la
probabilidad positiva o negativa del resultado de cada uno de ellos y por ultimo evaluar el probable impacto
sobre el resultado general si cada decisión tuviera un resultado negativo.

El perfeccionamiento puede servir para encontrar los factores clave de éxito. El consultor debe de saber ¿cuál
es el secreto para triunfar en esta industria? Y evaluar las limitaciones o condiciones, eliminarlos para vislumbrar
diferentes soluciones. Es importante revisar si la planeación estratégica funciona como se planeo. El secreto
radica en hacer que, desde un principio las personas piensen, qué podemos hacer en vez de qué no podemos
hacer.

El arte del pensamiento estratégico se practica con mayor éxito cuando se tienen en mente los siguientes
factores:

● Pensamiento flexible.

Debido a que comprende toda la gama de opciones que se presentan frente a él y sopesa en forma constante
los costos y beneficios de cada una de ellas, el verdadero estratega intelectual puede responder con flexibilidad
a los cambios que sufra la situación de la compañía; dicha flexibilidad aumenta las posibilidades de éxito.

● Peligros del perfeccionamiento.

 Al competir por una parte del mercado, no tiene sentido tratar de elaborar la “estrategia perfecta”. Dado que la
participación del mercado es la suma de las ventas propias y las ventas de los competidores, bastará contar con
una estrategia marginalmente superior para ganar a la competencia. La oportunidad es algo vital, por eso es
necesario considerar las tendencias cambiantes del mercado; la clave para vencer radica en el desarrollo de
una estrategia de mercado que nos proporcione un margen, aunque sea pequeño, sobre la competencia.

● Cuidar la perspectiva de los detalles.

Una persona puede caer en la obsesión perfeccionista por los detalles, lo cual conduce a la compulsión de
analizar por temor de asegurarse respecto a qué es lo que debe hacerse. Detrás de estos temores se esconde
una timidez intelectual, una desconfianza a todas las respuestas definitivas, un sentimiento desesperado de que
los problemas son demasiado complicados como para lograr soluciones bien definidas, y por lo mismo, no
pueden tomar la decisión correcta.

● Enfoque en los factores clave.

Paradójicamente, un gerente que haya logrado librarse del perfeccionamiento antes descrito, deberá ponerlo en
práctica, pero en otro sentido: en la búsqueda de los factores clave de éxito. En cualquier situación de negocios,
solo una fracción de los factores presentes determinará básicamente el resultado, y la estrategia tendrá éxito si
se logran controlar y aplicar esos factores.

● Desafío de las restricciones.

Cuando se está desarrollando una estrategia, si se empieza por pensar en todas las cosas que no se pueden
hacer y después se trata de cuestionar cuáles quedan, lo más seguro es que no se logrará salir de la situación
actual. La pregunta a plantearse sería “¿cuáles son las opciones que se abrirían si pudiesen eliminarse todas
estas limitaciones?”. El pensador estratégico puede generar una conciencia de lo que podría ser un estado
ideal de los negocios aun cuando parezca inalcanzable- y de esta manera puede ver las limitaciones como
obstáculos que sí pueden salvarse para llegar a la solución ideal. Cuando en una empresa se logra el
reconocimiento común de la meta ideal, todas las personas involucradas pueden concentrarse conjuntamente
en las formas de eliminar los obstáculos que impiden alcanzar la solución.

Los logros de la corporación son el resultado de combinar la planificación con la ejecución.

PARTE SEGUNDA: ELABORACIÓN DE ESTRATEGIAS EFICACES

Esta sección centra su atención en la esencia del proceso mental, examinando la forma en que surgen distintos
tipos de estrategia a partir de tres puntos de vista denominados “triángulo estratégico”: compañía, clientela y
competencia.

CAPITULO 8. Análisis: triangulo estratégico.

Cuando se elabora cualquier estrategia de negocios, deben tomarse en cuenta los tres participantes principales:
la Corporación misma, el Cliente y la Competencia. Cada una de estas tres Estrategias “C” es una entidad
viviente, con sus propios intereses y objetivos; en forma colectiva, el autor se refiere a ellos como el Triángulo
Estratégico.

Dentro del contexto del Triángulo Estratégico, la tarea del estratega consiste en lograr un desempeño superior,
en relación con la competencia, en los factores clave de éxito del negocio. Además, debe estar seguro de que
su estrategia combina adecuadamente los puntos fuertes de la corporación con las necesidades de un mercado
claramente definido, ya que una buena combinación de las necesidades y objetivos de ambas partes es
imprescindible para mantener una relación duradera, de lo contrario, la viabilidad de la corporación puede estar
en peligro a largo plazo.

Sin embargo, dicha combinación es relativa puesto que si la competencia está en condiciones de ofrecer una
mejor combinación, con el tiempo la corporación estará en desventaja.

La unidad de planificación estratégica debe establecerse en todos los segmentos clave de los grupos de clientes
que tengan necesidades y objetivos similares. Además en todas las funciones clave de la corporación en las
que puedan desplegar su experiencia funcional para establecer una diferenciación positiva de la competencia a
los ojos del cliente y a todos los aspectos clave del competidor para que la compañía pueda aprovechar
cualquier ventaja que se presente. Una unidad de negocios se define mediante, la definición de las necesidades
de los clientes. La unidad deberá redefinirse para que se adapte mejor a las necesidades de los clientes y a las
amenazas de la competencia.

CAPITULO 9. Estrategias basadas en el cliente.

Las estrategias basadas en el cliente son el fundamento de toda estrategia. En una economía libre, ningún
mercado permanece homogéneo debido a que cada grupo de clientes desea un servicio ligeramente diferente;
por ello, la corporación no puede llegar a todos los clientes con la misma eficacia, por lo que debe hacer una
distinción entre los grupos de clientes que son más fácilmente accesibles y aquellos más difíciles . Por otra parte,
la capacidad de los competidores para responder a las necesidades de los clientes y cubrir a los distintos
grupos, también diferirá de la que tiene la corporación. Con el fin de establecer un margen sobre su
competencia, la corporación deberá segmentar el mercado, identificando una o más series de clientes dentro del
mercado total y concentrando sus esfuerzos en la satisfacción de sus necesidades.

Existen dos formas para llevar a cabo la segmentación de un mercado:

a) Segmentación por objetivos.

Se trata de segmentar el mercado de acuerdo con las distintas formas en que los diferentes clientes utilizan el
producto. La idea es dictaminar si los distintos subgrupos persiguen objetivos lo bastante diferentes entre sí
como para que la corporación ofrezca productos o servicios diferenciados. Las diferencias obvias como edad,
raza, profesión, etc., pueden utilizarse como base para la segmentación, más no por ello son segmentos
estratégicos; estas diferencias no son suficientes si no representan objetivos diferenciales de cada segmento
que puedan reflejarse en la forma en que la corporación deba atacar el mercado.
 Por ello, es importante entender los distintos matices de los deseos de los clientes. El comportamiento de los
clientes al tomar una decisión a menudo refleja el grado de utilidad, calidad o lujo que los grupos particulares de
clientes pueden exigir a determinados niveles de precios. Puesto que en la mayor parte de los mercados un
aumento de precios tiende a reducir la demanda, el propio grupo de clientes es una función de la decisión sobre
precios: la relación precio-calidad es importante para el cliente sofisticado, mientras que para otros solamente el
precio puede ser lo más importante.

El valor que un producto o servicio tiene para un cliente, comprende dos aspectos:

● Uno intangible, como la autosatisfacción, que el producto sea atractivo, el lujo o imagen de la marca; y

● Un atributo tangible, como rendimiento, duración, comodidad, costo de uso, valor de reventa, condiciones de
pago, disponibilidad de partes de repuesto, o ventajas de los locales de ventas y servicio.

Debido a que el valor que el producto proyecta al cliente difiere según sus deseos o necesidades, un análisis
cuidadoso de éstos conducirá a una segmentación estratégica eficaz.

b) Segmentación por cobertura de clientes.

Otra forma de segmentar el mercado proviene de las propias circunstancias de la corporación. Su capacidad
para satisfacer las necesidades de un grupo de clientes puede estar restringida por la carencia de recursos
suficientes, porque la cobertura del mercado es menor que la competencia, o por servir a un mercado
fragmentado a un precio atractivo para el cliente, quien siempre puede buscar de un sustituto más económico.

Este tipo de segmentación estratégica generalmente surge de un estudio del equilibrio entre los costos de
comercialización y la amplitud de la cobertura del mercado. Los costos de comercialización están determinados
por la rapidez y el grado de penetración con que se desea llegar al grupo de clientes que se tiene como objetivo;
dentro de ellos se incluyen: los costos de las promociones orientadas a establecer una conciencia de la marca,
las actividades de venta, la red de servicio, los inventarios, la distribución física, las comisiones y los márgenes
de utilidad. En la relación entre cobertura y costos, siempre aparece un punto en que el rendimiento comienza a
disminuir, y la tarea de la corporación es mejorar el alcance de su cobertura de mercado -ya sea a nivel
geográfico o en sus canales de distribución- con el fin de que sus costos de comercialización le proporcionen
una ventaja relativa en relación con la competencia.

CAPITULO 10. Estrategias basadas en la corporación.

Las estrategias basadas en la corporación son de tipo funcional es decir consisten en maximizar los puntos
fuertes de la corporación en relación con la competencia, en las áreas funcionales para tener éxito en la
industria. Por lo general esta estrategia está enfocada a una mayor eficiencia en costes. La clave se encuentra
en ser fuerte en una o más de las funciones clave frente a la competencia que puede ser agresiva tomando en
cuenta lo que respecta al objetivo estratégico que se persigue que puede estar dado por la participación o
beneficio.
La conservación de un diferencial positivo en los puntos funcionales clave es vital para mantener una ventaja en
la consecución de beneficios y en la participación de mercado. Una empresa que analice sus clientes y sus
competidores, pero que no logre reforzar las funciones que resultan críticas para tener éxito en su industria, será
como un estupendo estado mayor, pero con débil fuerza combativa.

CAPITULO 11. Estrategias basadas en los competidores.

Debe hacerse un autentico balance entre el coste de una función y la superioridad en el rendimiento funcional
sobre un competidor, las estrategias basadas en los competidores pueden establecerse observando las posibles
fuentes de diferenciación en todas las funciones, que van desde compras, diseño e ingeniería, hasta ventas y
servicio. El principal punto a recordar es que cualquier diferencia entre nosotros y nuestros competidores debe
relacionarse con uno o más de los tres elementos que conjuntamente determinan el beneficio: precio, volumen y
coste.

Si la competencia cuenta con una clara ventaja en costes y decide reflejarla en sus precios, una empresa que
tenga una estructura de costes más alta estará destinada al fracaso si decide participar en la batalla con solo su
artillería ligera, en otras palabras, debe encontrar otra forma de luchar, buscando diferencias funcionales.

CAPITULO 12. Estrategia corporativa.

Existen tres tipos de corporaciones: de un solo producto, conglomeradas o diversificadas, la estrategia de una
compañía de un solo producto que no planea diversificarse es idéntica a la estrategia de una unidad de
negocios, los conglomerados y las corporaciones diversificadas constituyen, cada una de ellas un campo
diferente. Mientras que el conglomerado trata de maximizar los beneficios para el accionista a través de
medidas financieras como la asignación de recursos la compañía diversificada va mas allá, trata de maximizar la
riqueza de la corporación mediante la explotación de sinergias entre sus distintos negocios.

PARTE TERCERA: REALIDADES ESTRATEGICAS ACTUALES

En esta sección se tratan los factores ambientales que influyen en el pensamiento táctico y la formulación de
estrategias. Además se presenta una perspectiva general de la naturaleza de la previsión estratégica.

CAPITULO 13. Comprensión del medio ambiente económico.

Además de realizar un análisis de producto-mercado y de las aplicaciones de la administración de portafolio de

productos, el estratega debe considerar los cambios económicos que van a dominar el ámbito de los negocios
durante una década, tal como se vislumbran hasta ahora, y analizar el impacto que tendrán sobre las estrategias
de negocios.

Ohmae considera cinco tendencias económicas clave que afectarán dichas estrategias:

a) Persistencia de crecimiento lento.

El crecimiento económico muestra todos los síntomas de que va a seguir a un ritmo lento y su efecto más
alarmante es la forma en que limita los márgenes de error en las decisiones gerenciales ya que reduce las
posibilidades de contrarrestar los errores de juicio. En un período de rápido crecimiento resulta obvia la
necesidad de invertir, y aunque no se tenga en claro el monto apropiado de esas inversiones, si se realiza una
sobreinversión no resulta preocupante porque existen todas las posibilidades de que el mercado la absorba en
los años siguientes, o en caso de que la inversión sea insuficiente, pueden agregarse más fondos. Sin embargo,
cuando el crecimiento es lento no hay margen para un error de juicio ya que las consecuencias de estrategias
erróneas tiene un gran impacto en la corporación.

b) Maduración del mercado y estancamiento estratégico.

Cuando el crecimiento del mercado disminuye o se anula, es decir, cuando alcanza su madurez, las
participaciones del mercado se estabilizan y la competencia disminuye hasta caer en una situación de
estancamiento. En este mercado estancado el modelo de participación se ha vuelto rígido ya que las
expectativas del consumidor para adquirir un producto también tienden a dicha rigidez; en este caso es muy
difícil estimular una nueva demanda y cualquier cambio de vuelve difícil y costoso. Aún la simple conservación
de la participación en un mercado estancado puede resultar costosa ya que gradualmente se amplían las
diferencias entre las compañías con grandes participaciones y aquellas con participaciones menores, esto se
debe a que los factores que hicieron que una compañía lograra una participación alta durante el período de
crecimiento, siguen funcionando, aunque la estrategia ha cambiado de un enfoque agresivo a la conservación
de la posición que se había ganado hasta ese momento (estancamiento estratégico).

Parece que la única alternativa sensata sería realizar un cambio fundamental de dirección, es decir, tratar de
invertir las utilidades en operaciones más prometedoras, como podría ser la diversificación, la apertura o el
desarrollo de mercados en el extranjero. Sin embargo, para romper con una situación de estancamiento en la
participación del mercado, el pensador estratégico puede desafiar o poner en duda el conocimiento
convencional acerca del producto o del mercado, ya que estas ideas aceptadas por el sentido común pueden
estar obstaculizando el potencial estratégico de la compañía; como ya se había mencionado, es simplemente
oponerse a las limitaciones del “status quo” para poder desarrollar estrategias audaces e innovadoras.

c) Distribución desigual de recursos económicos.

Basándose en diversas teorías, Ohmae considera que existen seis elementos que conforman los recursos
económicos: mano de obra, tierra, capital, iniciativa empresarial, materiales y tecnología. El autor comenta que a
escala mundial, la distribución de los dos últimos elementos es terriblemente desigual, y los países que cuentan
con esos recursos rara vez están dispuestos a venderlos a otros países a cambio de dinero, generalmente
tienen limitada su venta por condiciones muy complicadas.

Un método para tratar de equilibrar la distribución de las materias primas, es la diversificación de las fuentes de
abastecimiento, que consiste en transferir las materias primas a aquellos países que carecen de ellas, para
estabilizar su flujo. Sin embargo, no es fácil lograr que los países productores reduzcan sus precios, salvo que
se les compren en fuertes cantidades, por lo que las empresas solamente pueden contrarrestar el alto costo de
las materias primas esforzándose constantemente para asegurarse de que sus productos nunca pierdan su
ventaja competitiva en los mercados internacionales.

Los desequilibrios en la distribución de la tecnología pueden considerarse desde dos puntos de vista: El primero
selecciona la tecnología y clasifica las decisiones tecnológicas dentro de un continuo entre dos conceptos
opuestos (por ejemplo: tecnología básica vs. tecnología aplicada), con el fin de analizar si se ha conseguido el
equilibrio preciso entre los puntos opuestos, o si se está favoreciendo a alguno de los puntos relativos. Para
corregir estos desequilibrios es necesario localizar las decisiones tecnológicas que obstaculizan el crecimiento
con el fin de estabilizarlas, o en su caso favorecer a alguno de los puntos relativos para optimizar la producción
y rentabilidad de la compañía. El otro punto de vista no se refiere a cuestiones de enfoque sino al tipo de
tecnología que debería seleccionarse para incrementar el crecimiento o rentabilidad de la compañía, ya que las
condiciones actuales son cambiantes y requieren una selección de prioridades y una redistribución de los
recursos.

d) Crecientes complejidades internacionales.

En el ámbito internacional ocurren una serie de cambios radicales que no pueden explicarse de una forma
sencilla, y como consecuencia, cada vez es más difícil conseguir información segura y confiable para poder
basar las decisiones estratégicas a largo plazo.

En 1959, Gilbert Clee estableció el término “empresa mundial” cuyo fundamento era la siguiente fórmula:
comprar las materias primas donde resulten más baratas, fabricar donde la mano de obra sea más barata, y
vender en cualquier lugar donde los productos tengan el precio más alto. Esta visión permitió que las empresas
multinacionales estadounidenses se ubicaran con éxito en Europa. Sin embargo, actualmente ya no puede
considerarse al mundo de esa manera tan simple, ya que cada país tiene su propio sistema tributario, sus leyes
e ideología, y esta pluralidad de situaciones ha provocado el fracaso de muchas empresas que intentaron
desarrollarse en otros países.

En el mundo actual es necesario realizar un cuidadoso estudio individual de todas las naciones independientes
que lo forman antes de considerar si es posible una penetración eficaz en los mercados extranjeros, y la
estrategia que se formule para ello debe fincarse en dicha investigación.

e) Inflación irreversible.

De acuerdo con las teorías económicas, tanto de Keynes como de Marx, la inflación es un fenómeno
irreversible, casi imposible de controlar por medios políticamente aceptables; solamente podría controlarse si se
estuviera dispuesto a pagar el alto precio del desempleo, pero esta no es una solución práctica debido al nivel
actual de competencia técnica que existe en los ámbitos político y económico.

Ahora, un medio inflacionario tiene como consecuencia una depreciación inadecuada, lo que implica que las
utilidades sean menores a las adecuadas y, en algunos casos, apenas superiores al costo. Con base en lo
anterior, las compañías han intentado incrementar la tasa de depreciación, pero debido a que sus técnicas
reflejan un aumento en los costos de producción, los cuales implican un incremento en los precios de venta de
los productos, lo que logran estas compañías es contribuir a la inflación.

Dado que la inflación no es un ambiente propicio para la inversión, muchas empresas prefieren adquirir otras
compañías en lugar de empezar un negocio desde cero; esto se debe a que los participantes existentes ya han
depreciado razonablemente sus inversiones en capital y, en cambio, el valor de sus bienes raíces se ha
incrementado debido a la misma inflación.

CAPITULO 14. Manejo del cambio estratégico.

Por lo menos siete cambios principales se deben agregar a una vital dimensión del realismo al pensamiento del
estratega los cuales se enuncia a continuación. Un cambio de la industrias con alto grado de mano de obra a las
industrias con alto grado de capital; un cambio de la empresa multinacionales a compañías multifocales; un
cambio en el índice entre costes fijos y costes variables en varias industrias; un cambio de las industrias con
base en la electrónica; un cambio en la administración financiera del ámbito internacional al local y un cambio
hacia lo que podríamos llamar un sistema coordinado de valores corporativos.

El resultado de la suma de estos siete cambio estructurales es en primer lugar que indica muchas teorías,
conceptos y marcos de trabajo gerenciales, a los que durante mucho tiempo se tuvo gran estima, se están
volviendo obsoletos tal vez lo que necesitamos en este momento no es una teoría, un concepto o un marco de
trabajo nuevo, sino personas que sean capaces de pensar estratégicamente.

CAPITULO 15. Japón: mitos y realidades.

Con el fin de esbozar las realidades que se ocultan detrás del éxito estratégico logrado por diversas empresas
japonesas dentro de la competencia mundial, Ohmae lleva a cabo un análisis de las diferencias entre los
sistemas empresariales japoneses y occidentales:

a) El concepto de corporación.

A diferencia del concepto occidental en donde los accionistas se consideran los propietarios de la corporación y
la fuerza de trabajo es mano de obra a sueldo, el concepto de corporación en Japón está basado en el de
comuna o pueblo, una corporación es una asamblea de personas, cada una de las cuales se considera como un
miembro, no como empleado; los accionistas son una fuente de capital, forman un grupo de prestamistas al
igual que los bancos, dispuestos a intervenir en la viabilidad y los conocimientos colectivos de la corporación.

Muchos de los directores ejecutivos japoneses son empleados, al igual que los obreros de las fábricas, que
empezaron a ascender la escalera corporativa hasta llegar a su puesto actual; es por este motivo que la mayoría
de ellos consideran que su mayor responsabilidad es trabajar para lograr el bienestar de su gente.

Sin embargo, este ambiente social no se aplica en las compañías más pequeñas, las cuales pocas veces están
sindicalizadas y tienden a contratar y despedir a sus trabajadores según las fluctuaciones de sus ventas. Pero
esto provoca un dinamismo interno que permite la reinstalación de la mano de obra en otras compañías más
competitivas, dejando que las compañías débiles mueran.

b) Organización significa gente.

El concepto de organización en occidente está copiado del ejército, por lo que está diseñada para eliminar
cualquier confusión en las líneas de mando y para responder sin fallas en momentos de emergencia. Los
japoneses tomaron este concepto, pero la sustancia siguió siendo comunal, por ello, los gerentes pueden
cambiarse unos con otros de común acuerdo, de igual manera que un empleado al que se le ha dado cierta
responsabilidad no se limite a ella solamente sino que interpreta su labor como algo más amplio, vinculado con
toda la compañía; además, sabe que sus compañeros lo serán de por vida, por lo que evita luchas expansivas
por el poder, buscando el bienestar de la corporación a largo plazo. La diferencia básica reside en que la
compañía japonesa empieza con personas y confía en su capacidad y potencial.

En Japón se utiliza al máximo la capacidad creativa y productiva de los individuos mediante métodos de
participación como los buzones de sugerencias, círculos de calidad y concursos de análisis del valor y de
ingeniería del valor. Además cuentan con muchos mecanismos para el desarrollo de las capacidades
individuales, desde sesiones de lenguaje y de capacitación hasta prolongadas estancias en la Fuerza de
Autodefensa y en los templos Zen para el desarrollo de la mente y la actitud.

Otro de los factores clave de una organización japonesa es la trayectoria profesional: hasta los individuos que se
han graduado con las más altas calificaciones comienzan como principiantes, no como expertos. Este hincapié
en la experiencia real es el fundamento del pragmatismo, permite que el individuo comprenda la realidad que
está aconteciendo entre los consumidores y los competidores al igual que lo que sucede en las naves de
producción, lo que proporciona la base para que los ejecutivos japoneses sean capaces de planificar a largo
plazo, en contraste con la mentalidad analítica y de corto plazo de los occidentales.

c) La influencia del gobierno.

En Japón, la educación primaria tiene una importancia crítica ya que en esa etapa se les inculca el tema
“¿Cómo puede sobrevivir Japón?” donde se les comenta que el país no tiene recursos propios pero tiene que
alimentar a más de 100 millones de personas, indicando a los alumnos que la única solución consiste en
importar materias primas, agregarles valor y exportarlas, obteniendo la ganancia necesaria para poder comprar
la comida en el exterior.

De esta manera, aún cuando no se trate de una política oficial establecida, el gobierno japonés está dedicado a
crear un país con un sistema de valores unificado, inculcando una naturaleza obsesiva por el trabajo y haciendo
hincapié en la armonía del grupo. Por el contrario, la educación occidental se basa en el individualismo, a muy
pocas personas les interesa la armonía y la cooperación social, y por lo tanto, muestra indiferencia hacia el
bienestar de la organización total.

d) La idea central de una estrategia de negocios.

La conciencia de la pobreza del país en recursos naturales ha tenido gran influencia en las estrategias
corporativas japonesas. La tecnología, los conceptos de comercialización y los fondos de capital se han
manejado en forma muy distinta a como lo hacen los occidentales.

Tecnología.- Durante los 30 años de intervensionismo que padeció Japón después de la guerra, las empresas
japonesas utilizaron la tecnología occidental mediante contratos o el uso de patentes y licencias, con el fin de
que esa tecnología no se convirtiera en un obstáculo para su crecimiento. Sin embargo, muchas compañías
japonesas se dedicaban también a diferentes funciones como la tecnología de producción, garantía de calidad y
aumento de la productividad, con el fin de poder pagar la tecnología importada y poder financiar los incrementos
en la capacidad de producción. Finalmente alcanzaron tecnológicamente a quienes les rentaban las patentes y
desarrollaron grandes innovaciones, de tal suerte que en la actualidad algunas compañías japonesas están
proporcionando asistencia técnica a los occidentales, invirtiendo el flujo de la tecnología.

Comercialización.- Los japoneses evitan abarcar el aspecto de la mercadotecnia de una sola vez: cuando tienen
un producto exportable, primero lo prueban en el sureste de Asia y en algunas ciudades de Estados Unidos con
el fin de aprender a comercializarlo en el extranjero. Si las circunstancias son poco favorables, solicitan a las
compañías distribuidoras de esos países que realicen la comercialización para evitar que su falta de
conocimientos de mercadotecnia obstaculicen su crecimiento internacional.

El hecho de que una compañía solicite a las empresas comercializadoras que manejen inicialmente su mercado
en ultramar, no se debe a una falta de interés en ese comercio, sino más bien se trata de una precaución que
refleja un enfoque metódico hacia el objetivo a largo plazo de convertirse en una marca de reconocido prestigio
mundial.

Capital.- Después de la guerra el capital en Japón era muy escaso, por lo que las corporaciones obtuvieron
dinero de los bancos. Los directivos dirigieron todas sus energías hacia el negocio: al personal, a la producción
y a los productos. Estaban convencidos de que trabajando con esas tres “P” podrían obtener una cuarta “P”, el
provecho que necesitaban para saldar sus deudas, y gracias al estilo gerencial japonés y al sistema de
gobierno, las corporaciones no se veían forzadas a actuar antes de estar listas.

La idea central de la estrategia de negocios japonesa es “ cambiar el campo de batalla”, es decir: contar con
diversos consumidores a través de varios países, tener un crecimiento a nivel mundial.

CAPITULO 16. Toma de decisiones a futuro.

Existe un patrón secuencial discernible en la toma de decisiones gerenciales con visión, con el cual se puede
lograr el éxito de manera consistente, de forma específica se deben cumplirse cinco condiciones:

Debe definirse con claridad el dominio del negocio, las fuerzas en pugna en el ámbito del negocio deben
extrapolarse hacia el futuro de acuerdo con causa y efecto, y ha de establecerse una hipótesis lógica acerca del
escenario con mayores posibilidades de aparecer; de todas las opciones estratégicas solo unas cuantas pueden
elegirse.
 La estrategia de la compañía deberá desarrollarse de acuerdo con el ritmo con que vaya disponiendo de
recursos, en vez de tratar de hacer demasiadas cosas lo más pronto posible; la dirección debe ajustarse a los
supuestos básicos que respaldan la selección estratégica original en tanto sigan siendo validos.

CAPITULO 17. ¿Existe la fórmula del éxito estratégico?

El autor menciona que al desarrollo de una estrategia de negocios puede aplicársele la misma fórmula que
Tomás Alva Edison indicó para producir un invento genial: “1% de inspiración y 99% de transpiración”.

Comenta, sin embargo, que no hay que confundirse con la proporción ya que la chispa de la idea es esencial,
puesto que sin ella las estrategias son solo estereotipos; pero transformar esa idea en realidad convirtiéndola en
una estrategia ventajosa, implica una metodología, cierta disciplina mental y arduo trabajo.

Creatividad.

Para Ohmae, la inspiración creadora es la habilidad para combinar, sintetizar o reacomodar fenómenos que no
tenían una relación previa, de manera que la mezcla resultante resulte ser más provechosa que cada uno de
sus componentes. La creatividad no puede enseñarse, pero sí puede desarrollarse concientemente cuando la
persona cuenta con sensibilidad, voluntad y receptividad.

El autor comenta que existen tres restricciones que el estratega siempre debe estar en condiciones de percibir y
analizar para desarrollar efectivamente su estrategia de negocios, a las cuales denomina las tres “R” especiales:

● Realidad.- Los estrategas de negocios siempre deben estar al pendiente de los clientes, la competencia y el
campo de acción de la compañía.

● Receptividad.- Se debe analizar el momento oportuno para lanzar un producto, es decir, que existan las
condiciones económicas y ambientales adecuadas para que el cliente se interese en adquirir el producto. Si no
existe receptividad por parte del mercado, la estrategia propuesta estará destinada a fracasar, ya sea por
haberse presentado de forma prematura, o por haber llegado con retraso.

● Recursos.- Los recursos constituyen una restricción obvia, es necesario percatarse de las limitaciones que tiene
la empresa en cualquiera de los tres elementos que se mencionaron con anterioridad (gente, dinero y activos
fijos) en relación con los requerimientos de la estrategia.