Sunteți pe pagina 1din 13

CUPRINS

.....................................................................................................................................................1
Capitolul I COMPETITIVITATEA – CONDITIE A SUCCESULUI PE PIATA...................2
1.1 Componentele competitivităţii............................................................................................2
1.2. Factorii competitivitatii.....................................................................................................3
Capitolul II AVANTAJUL COMPETITIV..............................................................................5
Capitolul III COMPETITIVITATEA IN TURISM.................................................................6
3.1 Elemente determinante ale competitivitatii in turism.........................................................6
3.2 Competitivitatea unei destinaţii turistice:...........................................................................7
3.3 Competitivitatea produselor turistice..................................................................................9
Capitolul IV ANALIZA COMPETITIVITATII FIRMEI TURISTICE.................................9
BIBLIOGRAFIE.......................................................................................................................12
Capitolul I COMPETITIVITATEA – CONDITIE A SUCCESULUI PE PIATA

In perioada actuala, întreprinderea îsi desfasoara activitatea într-un mediu concurential intern si
extern deosebit de puternic. Confruntarea pe diferite piete este deosebit de dura iar competitia
trebuie privita la dimensiunile sale reale, fara a avea o viziune prea optimista, întrucât numai în
modul acesta se vor putea lua toate masurile ce se impun pentru a asigura securitatea si dezvoltarea
firmelor, indiferent de sectorul de activitate.
Orice agent economic îsi doreste sa produca cât mai multe produse/servicii turistice pe care sa le
comercializeze si astfel sa câstige, sa se dezvolte. Insa, pentru a se impune pe o piata concurentiala,
agentul economic trebuie sa obtina produse/servicii competitive care sa se vânda în cantitati cel putin
comparabile cu celelalte produse/servicii concurente.
Problema competitivitatii este una actuala, care trebuie abordata nu numai la nivel
microeconomic, dar si macroeconomic, deoarece, în prezent, din pacate, se manifesta o lipsa de
competitivitate a produselor/serviciilor românesti atât pe piata interna cât si pe cea externa si în
consecinta a economiei nationale.
Competitivitatea sugereaza siguranta, eficienta, calitate, productivitate ridicata, adaptabilitate,
reusita, management modern, produse superioare, costuri scazute. Forta competitiva a unei firme
rezida în avantajele competitive si în competentele distinctive pe care le poseda în raport cu alte
firme concurente. Pentru a considera o firma competitiva este necesar sa se efectueze o analiza
riguroasa atât a firmei respective cât si a mediului de activitate a acesteia.
Competitivitatea unei firme consta in capacitatea sa de a-si mari veniturile ca urmare a cresterii
vanzarilor si/sau marjelor de profit pe pietele in care concureaza cu scopul de a castiga pozitii cat
mai bune pe acestea sau de a-si apara pozitiile detinute.1

1.1 Componentele competitivităţii


Definită ca fiind „gradul în care o naţiune, în condiţii de piaţă liberă şi onestă, poate să producă
bunuri şi servicii care să treacă proba pieţelor internaţionale, reuşind în acelaşi timp să menţină şi să
sporească venitul real al cetăţenilor săi:2 competitivitatea este deci o provocare care se aplică nu
numai în cazul naţiunilor ci şi al tuturor regiunilor şi oraşelor/staţiunilor din lume.
O întreprindere este competitivă pe o anumită piaţă atunci când reuşeşte să obţină anumiţi
indicatori economici: cifra de afaceri, profit, segment de piaţă comparabili sau superiori celor ai altor
întreprinderi concurente, ce acţionează pe aceeaşi piaţă.
Competitivitatea este o noţiune complexă fiind influenţată, în mare măsură,
de capacitatea de a înţelege şi de a se adapta cât mai corect la lumea care o
înconjoară. Ea poate fi privită atât global cât şi la nivelul fiecărei componente.
Astfel, specialiştii au evidenţiat faptul că, competitivitatea globală a unei firme
este determinată de competitivitatea fiecăreia dintre următoarele
componente/categorii de competitivitate: globală, financiară, comercială,
umană, managerială, tehnică, organizaţională
Competitivitatea globală a unei firme reprezintă potenţialul ei şi presupune
efectuarea unui diagnostic sau a unui inventar critic al capacităţii de care
dispune, adică al forţelor de care dispune şi a slăbiciunilor tuturor
componentelor firmei, cu referire specială la factorii cheie de succes şi la
concurentă. Ea depinde de buna funcţionare a ansamblului componentelor sale.

1
Danciu, V. , Marketing strategic competitiv, Ed. Economica, Bucuresti, 2004, pag. 30
2
Kotler,Ph. , Marketingul locurilor, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, pag. 232
2
Competitivitate financiară este dată/exprimată de capacitatea întreprinderii
de a realiza o serie de indicatori: mărimea profitului, capacitatea de
autofinanţare, suma şi scadenţa împrumuturilor, potenţial de randament
financiar: rentabilitatea capitalurilor proprii, potenţialul de solvabilitate:
aptitudinea de a face fata la rambursări.
Competitivitate comercială : este evidenţiată de: partea de piaţă deţinută,
evoluţia cifrei de afaceri, pragul de rentabilitate, poziţia în ciclul de viata pentru
fiecare produs şi notorietatea comercială: imaginea de marcă, fidelitatea
clienţilor, coerenţa gamei de produse, nivelul bugetului publicitar ş.a.
Competitivitate umană este rezultatul îndemânării mâinii de lucru, nivelul de
calificare, rata absenteismului, rata încadrării.
Competitivitate tehnică : este exprimată de natura echipamentului: vechime,
performanţa, avans tehnic, importanta cercetării-dezvoltării, nivelul de
automatizare, aprovizionarea, relaţiile cu furnizorii, rotaţia stocurilor.
Competitivitate managerială este rezultatul profilul conducătorilor: vârsta,
experienţa, studii, formare capacitatea de conducere: aptitudinea
comandamentului, a delegării, a negocierii, a spiritului de sinteza, valoarea
colaboratorilor, gradul de coeziune al echipei.
Competitivitate organizaţională este influenţată de forma structurii
organizatorice, numărul nivelurilor ierarhice, natura delegării deciziilor, gradul
de descentralizare, circulaţia informaţiilor, gradul de integrare al indivizilor şi
serviciilor la obiectivele firmei, modalitatea finalizării obiectivelor, modul de
realizare al controlului, starea climatului social.

1.2. Factorii competitivitatii


Mutaţiile intervenite la nivelul abordării conceptului de competitivitate dinamică au făcut ca în
literatura de specialitate să fie evidenţiate două categorii de factori principali de competitivitate:
factorii clasici şi factorii esenţiali.
Factori clasici, la rândul lor, se grupează în două categorii: factori cantitativi: preţul, calitatea,
raportul calitate/preţ, costul, profitul, raportul cost/profit, volumul desfacerilor/încasărilor şi factori
calitativi: economia de scală, tehnologia, managementul şi strategia.3
Factorii cantitativi de competitivitate
Succesul competitiv în condiţiile restrictive ale economiei de piaţă, un produs care satisface
aceeaşi nevoie dar este mai atractiv decât cel al competitorilor. Cei mai cunoscuţi/evidenţiaţi factori
ai competitivităţii sunt: calitatea şi preţul.
Astfel, succesul poate fi obţinut oferind acelaşi produs la un preţ mai mic decât cel de pe piaţă,
fie oferind produse , la acelaşi preţ dar de o calitate perceptibil mai bună.De fapt aprecierea se face
prin raportarea la ambii factori, factorul principal al competitivităţii fiind raportul calitate/preţ, factor
care asemenea celor doi care îl compun este eliminator. Acesta presupune: un preţ acceptabil,
convenabil, pe care consumatorul să-l poată plăti, pentru un produs să satisfacă integral o anumită
nevoie, iar calitatea oferită să nu scadă sub calitatea limită cerută de condiţia de utilizare normală a
produsului / aducerea pe piaţă a unui produs la un preţ acceptabil de către piaţă, la o calitate
acceptabilă, în condiţiile unui raport preţ calitate acceptabil. Totodată, acest raport presupune
existenţa altor elemente: costul de producţie (totalitatea cheltuielilor efectuate în vederea aducerii pe
piaţă a produsului). Pentru a oferi o imagine reprezentativă acesta trebuie raportat la preţul de
vânzare, care la rândul său determină un al doilea raport. Acest raport cost/profit reprezintă al doilea
factor principal de competitivitate.
3
Voiculescu,D. , Competiţie şi competitivitate, Ed. Economică, Bucureşti, 2001, pag. 62
3
Având în vedere dinamismul pieţei este necesară analiza raportului cost/profit. O întreprindere
nu este competitivă dacă realizează profituri mari cu costuri mari sau profituri mici cu costuri mici,
profitul trebuie să fie suficient de mare pentru a susţine eforturile de dezvoltare.
Un alt factor principal de competitivitate îl reprezintă volumul desfacerilor/încasărilor, care
caracterizează într-o anumită măsură dimensiunea agentului economic.
Totodată trebuie evidenţiat faptul că există o serie de factori care controlează factorii enumeraţi.
Dintre aceştia cei mai importanţi sunt: volumul producţiei (economia de scală, tehnologia,
managementul curent şi strategia). Aceşti factori sunt spre deosebire de primii cantitativi,
predominant calitativi.
In ceea ce priveşte volumul producţiei important este modul în care aceasta se raportează la
curba costurilor medii pe unitatea de produs. Managementul curent trebuie să fie întotdeauna adaptat
volumului producţiei şi tehnologiei. Strategia este cea care determină volumul producţiei pe o
structură dată şi o tehnologie selectată.

Factorii esenţiali de competitivitate


Factorii esenţiali includ: reutilizarea muncii trecute, stabilitatea axiologică, inovaţia aplicată,
gradul de armonie, capacitatea de a identifica şi promova valoarea.
Unul dintre factorii esenţiali ai competitivităţii unui agent economic este proporţia în care acesta
ştie să înglobeze şi să reutilizeze munca trecută în activitatea sa curentă: capitalul fix, tehnologia,
capitalul uman educat, instruit şi format în sensul creării de valoare ş.a. Cu cât o activitate înglobează
o proporţia mai mare de muncă trecută cu atât ea este într-o măsură mai mare capabilă să producă
valoare nouă.. Totodată trebuie evidenţiat faptul că nu orice muncă trecută conţine capacitatea de a
produce valoare fără eforturi noi ori de a potenţa efectul acestor eforturi noi. De ex. între două firme
care diferă între ele doar prin tehnologiile aplicate, cea mai competitivă este cea care aplică
tehnologiile cele mai evoluate, valorificând astfel mai multă muncă trecută înglobată în aceste
tehnologii.
Un alt factor esenţial de competitivitate la nivel macroeconomic este stabilitatea sistemului de
valori al unui agent economic. Intre acestea cele mai importante sunt: stabilitatea proprietăţii,
stabilitatea legislativă, disciplina contractuală, simetria raporturilor între parteneri asimetrici ş.a.
In acelaşi timp, experienţa mondială a arătat faptul ca inovaţia aplicată este cel mai mare avantaj
competitiv, este factorul esenţial de competitivitate. Termenul de inovaţie are în vedere inovaţia sub
toate aspectele nu numai cea tehnologică ci şi cea în management, în comunicare, în organizare, în
structura relaţiilor interpersonale etc. principalul atu al firmelor mici dar extrem de dinamice.

4
Capitolul II AVANTAJUL COMPETITIV

Forta competitiva a unei firme rezida în avantajele competitive si în competentele distinctive pe


care le poseda în raport cu alte firme concurente.
Avantajul competitiv strategic (ACS) presupune ca firma sa aiba capacitatea de a furniza
clientilor sai de pe pietele-tinta valoarea pe termen lung superioara fata de cea oferita de concurenta.4
Obtinerea si dezvoltarea unui avantaj competitiv consta în crearea unui segment viabil si
suficient de mare de cumparatori care sa fie interesat de achizitionarea de produse/servicii oferite de
firma pentru ca le percep ca având o valoare globala superioara.

Avantajele competitive ale unei firme sunt extrem de diferite, putând consta în:
• dimensiunea mare sau foarte mare a acesteia;
• oferirea de produse/servicii la cele mai mici preturi sau la cel mai înalt nivel calitativ;
• oferirea de produse/servicii adaptate cel mai bine cerintelor cumparatorilor;
• dominarea unui segment specific de piata (un grup specific de cumparatori, o anumita zona
geografica etc.);
• oferirea unei valori globale cât mai mari pentru pretul primit, aceasta reprezentând o
combinatie judicioasa si deosebit de atractiva pentru cumparator de calitate înalta, pret convenabil
etc.5
Avantajul competitiv într-un sector poate fi puternic sporit prin intermediul unor interrelatii
manifestate între agentii economici care concureaza în sectoare înrudite, daca aceste inter-relatii pot
fi atinse. Competitia interna are efecte pozitive în obtinerea si sporirea avantajelor competitive.
Beneficiile care pot decurge sunt legate de:
• stimularea aparitiei de noi competitori prin desprinderi de firmele existente;
• crearea si atragerea de noi factori de productie;
• extinderea si ridicarea calitatii cererii interne;
• încurajarea si îmbunatatirea sectoarelor înrudite si de sprijin.
Avantajele competitive ale firmei rezulta din modul în care activitatile functionale ale acesteia se
integreaza adecvat pentru a contribui la realizarea obiectivelor ei strategice:
• realizarea celui mai scazut nivel de costuri din sector;
• oferirea de produse/servicii la cel mai înalt nivel calitativ din cadrul sectorului;
• reactia în cea mai scurta perioada la schimbarile produse pe piata.
M.Porter considera ca “avantajul competitiv este factorul-cheie pentru o firma sa atinga
performanta pe pietele competitive si nu poate fi înteles daca privim firma ca pe un întreg ”.6
In viziunea lui, sistemul de determinanti ai avantajului competitiv vizeaza teoria investitiilor si
inovatiilor. In contextul noii economii si al societatii cunoasterii, competitivitatea si avantajul
competitiv capata noi abordari. Astfel, competitivitatea presupune o concentrare a eforturilor spre
investitiile în capital fizic (noi echipamente, cladiri etc.), investitii în capital uman, în tehnologii
4
Danciu,V., op. cit. , pag. 30
5
Russu ,C., Management strategic , Ed. All Beck, Bucuresti, 1999, pag.201
6
Porter, M. , The Competitive Advantage of Nations, Harvard Business Review, March-April 1990, pag.3

5
performante si îmbunatatirea celor existente precum si în sporirea productivitatii si îmbunatatirea
legaturilor de productie.

Capitolul III COMPETITIVITATEA IN TURISM

Deşi din punct de vedere economic noţiunea de competitivitate în turism


definită ca fiind „capacitatea de a face faţă unei concurenţe într-o manieră
eficace şi rentabilă pe piaţa turistică.” se integrează celei folosite în literatura
de specialitate, conţinutul specific al turismului face necesară o abordare
complexă şi multidimensională a acestui concept. Aceasta este necesară având
în vedere o serie de aspecte particulare ale produsului turistic.
In primul rând trebuie evidenţiat faptul că, multitudinea componentelor care
participă la conceperea şi comercializarea unui produs turistic au făcut ca
realizarea competitivităţii acestuia să fie un proces complex la asigurarea căruia
să contribuie: atât competitivitatea destinaţiei/staţiunii turistice cât şi cea
realizată la nivelul fiecărui tip de întreprindere turistică: prestator direct de
servicii turistice: de transport, cazare, alimentaţie, agrement, tratament sau
intermediar: tour-operator, agenţie de turism ş.a.
La aceasta se adaugă faptul că, din punctul de vedere al turistului, produsul
acoperă experienţa completă de la plecarea de acasă şi până la întoarcere fiind
suficient să se manifeste deficienţe la nivelul unei singure componente pentru
ca nivelul global al competitivităţii să fie afectat.7
Totodată trebuie evidenţiat faptul că de cele mai multe ori o destinaţie
turistică se suprapune sau se află în apropierea unei comunităţi locale: oraş sau
aşezare rurală a cărei viaţă economică, socială, culturală influenţează într-o
măsură mai mare sau mai mică activitatea turistică, fiind la rândul său
influenţată de acesta.

3.1 Elemente determinante ale competitivitatii in turism


În prezent, turismul românesc, ca si cel mondial este caracterizat printr-o puternica concurenta
între destinatii. Din punct de vedere economic noţiunea de competitivitate în turism este definită ca
fiind capacitatea de a face faţă unei concurenţe într-o manieră eficace şi rentabilă pe piaţa.
Astfel, destinatiile (statiunile sau însasi tarile) au din ce în ce mai mult nevoie de un nou model
de politica turistica care sa le influenteze pozitia concurentiala în actualele conditii de concurenta.
Punctul de plecare în stabilirea strategiei pentru ameliorarea pozitiei concurentiale îl constituie
elementele determinante ale competitivitatii, care sunt date în principal de :
I. Conditiile factoriale, respectiv :
• Resursele naturale si culturale ;
• Resursele de capital si infrastructura
• Resursele umane.
Combinarea celor trei grupe de factori formeaza baza pozitiei concurentiale a unei destinatii.

7
Stăncioiu, F., Marketing turistic., Ed. Sitech, Bucuresti, 2003, pag. 104

6
II. Calitatea si structura ofertantilor care reprezinta destinatia si experientele legate de aceasta.
Pozitia concurentiala a unei destinatii este determinata într-o mare masura de diversitatea sa, gradul
sau de specializare si nu în ultimul rând de calitatea ofertantilor.
Un important factor concurential este calitatea produselor turistice data de calitatea naturala (a
mediului), materiala (a bazei hoteliere, de alimentatie publica, de transport, sportive etc.), imateriala
(administrarea, informarea, organizarea etc.).
III. Structura pietei si structura organizatorica, circuitele de distributie, în calitatea lor de
determinante ale pozitiei concurentiale sunt puternic influentate de dimensiunea întreprinderii. Fata
în fata cu concurenta mondiala, numeroasele întreprinderi mici si mijlocii au dificultati în
constituirea unei destinatii unice, în distribuirea produselor lor în lumea întreaga. Situatia este
general valabila iar pe de alta parte, acestea au costuri de productie si comercializare de nivel mediu
si dovedesc în general dificultati în a realiza economii interne, necesare dezvoltarii. Având în vedere
aceste dificultati, în contextul concurentei companiilor de talie mondiala, patrunderea si rezistenta
acestora pe piata concurentei va deveni din ce în ce mai dependenta de gradul în care acestia vor fi
deschisi la cooperare si vor fi capabili sa renunte la o parte din autonomia lor antreprenoriala în
scopul asigurarii supravietuirii lor economice în sectorul turistic.
IV. Conditiile de manifestare a cererii si de adaptare a ofertei, elemente de baza ale
competitivitatii, determinate de dimensiunea si structura pietei (ponderea pietei turistice specifice,
nivelul veniturilor si nivelul social, gradul de saturatie s.a.), de experienta calatorilor fata de noile
produse. Turistii si consumatorii evoluati sunt un factor important pentru avantajul concurential al
unei destinatii ; turistii care dau prioritate calitatii servesc drept control permanent al calitatii si pot
contribui substantial la avantajul concurential. Pentru a adapta oferta la necesitatile consumatorilor
trebuie reperate noile tendinte si noile posibilitati de realizare a produsului turistic.
Masura în care aceste determinante pot contribui la pozitia concurentiala depind de tipul
destinatiei, respectiv de nivelul de dezvoltare socio-economica, particularitati topografice, climat,
cultura, factori politici etc.

3.2 Competitivitatea unei destinaţii turistice:


Succesul unei destinaţii turistice este determinat de modul în care aceasta
reuşeşte să garanteze şi în acelaşi timp să asigure, vizitatorilor, prin întreaga sa
ofertă, o experienţă care să egaleze sau să depăşească multiplele destinaţii
alternative.
Atracţiile şi resursele turistice existente la nivelul unei destinaţii turistice
includ: poziţia geografică, resursele turistice naturale şi antropice, organizarea
unor evenimente, activităţile de agrement şi animaţie, echipamentele turistice,
reţeaua comercială destinată turiştilor.
Poziţia geografică – ca determinant al competitivităţii unei destinaţii turistice
îşi pune amprenta / influenţează asupra următoarelor aspecte: apartenenţa la
un continent, distanţa la care se află turiştii din principalele ţări emitente faţă
de destinaţia respectivă, formele de relief existente, condiţiile de climă,
tranzitul turistic. Condiţia de bază/principală a succesului unei destinaţii o
reprezintă elementele de atractivitate pe care le oferă: atracţiile turistice
naturale şi antropice dublate de multiplele posibilităţi de petrecere a timpului
liber atât ziua cât şi noapte, evenimentele organizate.
Cadrul natural, prin componentele sale: relief, hidrografie floră, faună, climă,
fond balnear, rezervaţii naturale, reprezintă suportul material al desfăşurării
activităţii turistice. In măsura în care însuşirile sale au valenţe estetice
deosebite acestea pot genera importante fluxuri turistice sau pot reprezenta în

7
alte cazuri numai „fundalul” altor categorii de elemente de atractivitate. Intre
resursele turistice cu valenţe estetice deosebite pot fi evidenţiate: : aspecte
peisagistice aspectele peisagistice generate de vârfuri, creste, abrupturi, stânci
cu forme bizare, chei, defilee, văi ale unor râuri sau fluvii, cascade, lacuri,
gheizere, elemente deosebite ale florei şi faunei, plajele litorale, deltele şi
estuarele, sau prin conţinutul şi structura lor permit/favorizează practicarea
diferitelor forme de turism cum ar fi: domeniile schiabile, cursurile unor râuri,
factorii naturali de cură, fondul cinegetic şi piscicol ş.a. Alături de atracţiile
naturale, bogăţia şi varietatea creaţiilor umane realizate de-a lungul evoluţiei
diferitelor civilizaţii, contribuie prin valoarea lor istorică, culturalartistică,
tehnică etc. la sporirea atractivităţii zonei sau reprezintă, prin ele însele, un
element de atractivitate în sine.
In ceea ce priveşte punctele forte ale potenţialului turistic care îşi pun
amprenta asupra competitivităţii unei destinaţii turistice pot fi evidenţiate:
gradul de atractivitate, diversitatea, valoarea specificitatea,
originalitatea/unicitatea (în unele cazuri), ineditul, vechimea, dimensiunile,
forma, specificul, funcţie, gradul de conservare, măsurile de protejare instituite,
recunoaşterea internaţională a valorii lor (înscrierea în patrimoniul UNESCO),
gradul de amenajare turistică a acestora pentru a asigura vizitarea în condiţii
de siguranţă şi protecţia a obiectivelor turistice ş.a. Totodată se impune
evidenţiat faptul că potenţialul turistic al unei destinaţii creşte odată cu numărul
componentelor, calitatea acestora, modul de asociere în teritoriu, etc.
In acelaşi timp bogăţia şi valoarea potenţialului turistic trebuie puse în relaţie
cu formele de turism ce por fi practicate în arealul respectiv; cu cât acestea
permite practicarea unei mai mari varietăţi de forme de turism cu atât
destinaţia respectivă va putea răspunde unor segmente mai diversificate de
turişti, asigurând astfel intensificarea circulaţiei turistice în zonă.
Dacă potenţialul turistic reprezintă condiţia esenţială şi permanentă a
desfăşurării activităţii turistice factorul decisiv îl reprezintă infrastructura
generală şi turistică împreună cu resursele umane. Destinată să asigure
funcţionarea normală a tuturor sectoarelor economiei naţionale, infrastructura
generală, îşi pune amprenta şi asupra turismului, asigurând accesibilitatea
destinaţiei turistice (reţeaua căilor şi mijloacelor de transport şi
telecomunicaţii), furnizarea unor elemente tehnice necesare desfăşurării optime
a proceselor de producţie a serviciilor şi bunurilor specifice turismului (reţeaua
unităţilor de alimentare cu apă, gaze, energie electrică, energie termică),
precum şi a unor posibilităţi de petrecere a timpului liber reţeaua unităţilor
comerciale şi prestatoare de servicii. Cea mai importantă componentă a
acesteia este reprezentată de transporturi care trebuie să asigure multiple
posibilităţi de acces rapid şi facil în staţiune (aerian, rutier, feroviar şi după caz,
naval), corelate cu principalele segmente de clientelă, un transport rapid,
confortabil, la preţuri cât mai accesibile şi în condiţii de siguranţă.
O alta componentă importantă a infrastructurii o poate reprezenta şi reţeaua
comercială, care, în condiţiile adaptării la cerinţele turiştilor, poate oferi
turiştilor alături de plăcerea de a face cumpărături, posibilitatea petrecerii
agreabile a timpului liber dar şi importante surse suplimentare de încasări
pentru comunitatea locală.
In ceea ce priveşte importanţa infrastructurii în asigurarea competitivităţii
unei destinaţii specialistul american Kotler arăta că „chiar dacă o infrastructură

8
eficientă şi bine întreţinută nu poate garanta dezvoltarea unui loc/staţiuni
absenţa sa reprezintă un handicap serios”8.
Totodată, caracteristicile populaţiei din zona de destinaţie reprezintă un alt
determinant al competitivităţii: nivel de cultură şi civilizaţie, nivelul de trai, stilul
de viaţă, sociabilitatea, mentalităţile colective, percepţia fenomenului turistic,
ş.a.

3.3 Competitivitatea produselor turistice


Asigurarea competitivităţii produselor turistice reprezintă chintesenţa procesului de realizare a
competitivităţii în turism. Aceasta este atât rezultanta competitivităţii prestatorilor direcţi implicaţi în
producerea serviciilor turistice incluse în pachet, cât şi a celorlalţi determinanţi care-şi pun amprenta
asupra competitivităţii destinaţiei turistice.
Un produs/serviciu este competitiv atunci când are capacitatea de a se
impune pe o anumită piaţă, de a se vinde în cantităţi mari, comparabile,
eventual cu cele ale produselor sau serviciilor similare realizate şi vândute de
concurenţi 9
Ca urmare, conceperea produsului turistic nu se rezumă numai la
combinarea în variante multiple a celor două categorii de elemente: resurse şi
servicii turistice ci presupune un anumit concept despre produs. Punctul de
plecare în definirea conceptului de produs trebuie să fie o foarte bună
cunoaştere a segmentului de clientelă vizat sub aspectul: motivaţiilor,
aşteptărilor, nevoilor ce trebuie satisfăcute, preferinţelor, posibilităţilor
materiale ş.a.). In acelaşi timp, este necesară selecţia şi includerea în produs a
acelor elemente care răspund cel mai bine cererii, asigură
unitatea/omogenitatea produsului şi reuşesc să-l diferenţieze în raport cu
produsele concurenţei.

Capitolul IV ANALIZA COMPETITIVITATII FIRMEI TURISTICE

Analiza competitivitatii firmei se axeaza asadar, pe identificarea posibilitatilor de îmbunatatire a


performantelor ei în conditiile stabilirii unei strategii competitive adecvate mediului ei de afaceri si
este parte integranta a planificarii strategice alaturi de analiza perspectivelor de evolutie a firmei, în
cadrul careia se evidentiaza tendintele, oportunitatile si amenintarile care pot influenta semnificativ
aceasta evolutie si analiza portofoliului strategic al firmei, în cadrul careia se evalueaza
perspectivele pe care aceasta le are în diferite domenii de afaceri, se compara perspectivele
respective, se identifica cele mai promitatoare, se stabilesc prioritati si se aloca în mod corespunzator
resursele necesare.
Oportunitatile oferite de piata reprezinta oportunitati potentiale, daca firma nu-si utilizeaza
resursele disponibile pentru a le exploata. Asadar, este important sa evaluam oportunitatile oferite de
piata în strânsa corelatie cu resursele firmei si cu mediul acesteia. In general, toate resursele pot fi
utilizate pentru atingerea obiectivelor strategice. Analizând avantajele sau dezavantajele oferite de
resursele firmei, putem determina valoarea strategica a acestora. Acestea nu trebuiesc analizate dintr-
o perspectiva interna, ci trebuie evaluate în raport cu cerintele impuse de mediu si cu caracteristicile
8
Kotler,Ph. , op.cit., pag. 233
9
Olteanu V., Marketing turistic,Ed. Expert, Bucuresti, 2000, pag. 172
9
concurentei. Opinia stockholderilor externi poate fi diferita de cea a managerilor interni atunci când
evalueaza avantajul unui produs/serviciu, a unei resurse sau unei anumite competente.
Concluzionând, putem spune ca orice resursa poate fi utilizata strategic si ca avantajul competitiv
poate proveni din orice latura a activitatii firmei.
Strategia concurentiala trebuie sa rezulte dintr-o întelegere rafinata a regulilor concurentei care
determina atractivitatea unei ramuri.10 Obiectivul final al strategiei concurentiale este sa faca fata
acestor reguli si, în situatia ideala sa le modifice în favoarea firmei.
Individualizarea acestor aspecte conceptuale ale managementului competitivitatii firmei la sfera
turismului are ca punct de plecare performantele firmei turistice ce sunt determinate de variabile
specifice ce nu se regasesc la firmele cu activitate industriala. Performantele în domeniul turistic se
pot masura prin elemente cum ar fi: satisfactia consumatorilor, eficienta operatiunilor, ratele de
crestere a firmelor si sectorului, segmentele de piata cucerite si profitabilitatea. In cadrul ofertei
turistice, indicatorii de masurare a performantelor pe termen scurt sunt influentati de actiuni
promotionale cum ar fi lansarea pachetelor turistice de vacanta, caz în care singurul scop este
cresterea vânzarilor si a segmentelor de piata, cu consecinta adesea asupra scaderii eficientei si
profitabilitatii.
Performantele sunt afectate si de politica în sectorul public, în special de modificari ale
reglementarilor legislative, aranjamente internationale, legislatia în domeniul concurentei .
Controlul preturilor a exercitat o puternica influenta în sectorul de transport turistic, de exemplu
tarifele pe liniile aeriene internationale, pe care guvernele în mod implicit, daca nu chiar în mod
deschis, le-au subventionat. Mai mult, promovarea turismului de catre institutiile publice si oferirea
de subventii si/sau stimulente fiscale au avut un impact marcant asupra productiei, de exemplu î
relatiile de ofertare turistica pentru cazare.
Firma turistica are initiativa ofertelor, însa clientul este cel care decide daca un produs turistic
corespunde dorintelor, preferintelor si gusturilor sale. De aceea, serviciile turistice trebuie sa fie
conforme acestor interese, gusturi si preferinte si în acelasi timp clientul trebuie informat cu aceasta
conformitate, transformându-l dintr-un potential turist în unul real si poate constant.
Elaborarea oricarei strategii privind produsul turistic, patrunderea pe o piata, organizarea
distributiei, masurile de promovare, etc. se bazeaza în consecinta pe datele furnizate de activitatea de
studiere permanenta, sistematica si metodica a cerintelor si tendintelor de evolutie a pietei turistice.
Aceste studii vizeaza urmatoarele aspecte conjuncturale:
a) Trasaturile caracteristice ale pietei turistice. Organizatorii de turism si prestatorii de servicii
trebuie sa cunoasca care produse turistice sunt solicitate, ce pondere trebuie sa aiba serviciile
componente, care sunt caracteristicile calitative si cantitative minime pe care trebuie sa le întruneasca
aceste produse pentru a fi acceptate, volumul si nivelul cererii probabile pentru produsele respective,
care sunt tendintele preturilor si tarifelor la produse turistice cu continut similar.
b) Pozitiile câstigate de ofertantii concurenti. Pe piata turistica succesul sau esecul unei actiuni
de patrundere cu un produs turistic sunt conditionate de cele mai multe ori de atitudinea si pozitia pe
o piata data a ofertantilor concurenti. Analiza ofertelor concurente are ca scop, evaluarea obiectiva a
propriilor posibilitati, stimularea si completarea propriei initiative, cunoasterea instrumentelor de
marketing folosite de concurenta, în ce regiuni sau zone îsi atrage concurenta propria clientela, care
sunt categoriile de turisti carora li se adreseaza si care este nivelul mediu al veniturilor acestora.
c) Pozitia câstigata pe o piata de produsul turistic. Determinarea pozitiilor câstigate pe o piata
de un produs turistic sau de un ansamblu de produse constituie un element important de
fundamentare a strategiei de marketing.
In conditiile în care firmele ofertante de servicii turistice pe piata internationala trebuie sa faca
fata unei concurente crescânde a multimii de oferte de noi destinatii, precum si eforturilor tarilor

10
Porter, M., op. cit. , pag.17
10
turistice traditionale de a-si mentine pozitiile câstigate, practica turistica înregistreaza trei strategii de
baza în domeniu:
 Strategia globala. In acest caz, piata este considerata ca un tot unitar, obiectivul principal
urmarit fiind atragerea tuturor consumatorilor potentiali de servicii turistice, adoptând un singur
program de marketing turistic pentru ansamblul pietei.
 Strategia diferentiata. Aceasta porneste de la premisa ca în cadrul pietei turistice exista mai
multe categorii de consumatori cu preferinte diferite, care necesita servicii tot mai mult diferentiate.
Prin oferirea unor produse turistice variate se urmareste satisfacerea diferentiata a cererii acestor
categorii de clientela, în baza unor programe adaptate diferentiat segmentelor corespunzatoare de
piata.
 Strategia concentrata. Având în vedere caracteristicile specifice ale diferitelor produse
turistice pentru care o firma ofertanta poate câstiga adeziunea unor segmente de piata, strategia
concentrata îsi îndreapta eforturile de marketing spre unul sau unele segmente distincte ale pietei.
In ceea ce privesc firmele ce doresc sa intre în sectorul turistic, acestea trebuie sa ia în
considerare în primul rând costurile intrarii pe piata turistica si în al doilea rând barierele strategice
de intrare pe piata.
Costurile de capital sunt scazute iar identificarea unei nise si cheltuielile aferente promovarii
produsului pentru a-l aduce în atentia potentialilor turisti nu constituie obstacole majore la intrarea pe
piata. Este necesar ca si clientii sa fie convinsi de viabilitatea firmei în ceea ce priveste garantia
asupra platilor în avans. Un cost semnificativ al intrarii este cel referitor la cerintele de angajament.
Teoria face distinctie între barierele neutre si cele strategice pe care le ridica firmele. Chiar în situatia
în care se presupune ca exista informatii perfecte, teoria economica poate arata ca firmele existente
sunt avantajate.
Barierele strategice de intrare sunt instaurate prin eforturile facute de firmele existente pe piata
de a împiedica accesul firmelor nou venite. Exemple tipice sunt adoptarea de preturi limita pentru
diferentierea produselor, cresterea cheltuielilor cu publicitatea, eforturi sporite pentru cresterea
eficientei sau a capacitatilor, pentru scaderea costurilor de productie. Firmele îsi întaresc activitatea
strategica de baza, astfel ca, firma îsi atinge obiectivele tinând cont de oportunitatile si amenintarile
mediului, de punctele forte si cele slabe ale sale.
Pentru managementul unei firme de turism, strategia serviciilor distribuite catre turisti, constituie
planul de actiune menit sa asigure obtinerea unor rezultate economice pozitive în confruntarea cu
competitorii ei. In elaborarea unei strategii competitive a serviciilor turistice,managerii firmelor au în
vedere urmatoarele componente11:
- identificarea, analizarea si selectionarea elementelor de baza ale strategiei;
- întelegerea necesitatilor ce se ivesc în aplicarea strategiei;
- integrarea elementelor de baza într-un plan strategic cuprinzator si consistent.
Produsele/serviciile sunt competitive atunci când acestea au capacitatea de a se impune pe o piata
concurentiala, cu alte cuvinte se vând în cantitati comparabile cu cele în care s-au vândut produsele
concurente.
Din pacate, piata româneasca actuala este plina de exemple si situatii din care rezulta ca
serviciile realizate în România sunt, în general, necompetitive. Ca urmare a crearii cadrului legislativ
si institutional, consumatorul de produse si servicii turistice a început sa se orienteze tot mai mult
spre acele produse si servicii cu raport maxim calitate/pret, indiferent de provenienta lor.

11
Neagu, V., Managementul turistic si al serviciilor turistice, Ed. Sylvi, Bucuresti, 2000, pag.54

11
BIBLIOGRAFIE

 Danciu, V., Marketing strategic competitiv, Ed. Economica, Bucuresti, 2004, pag. 30;
 Kotler, Ph., Marketigul locurilor, Ed. Teora, Bucuresti, 2001, pag. 232;
 Neagu, V., Managementul turistic si al serviciilor turistice, Ed. Sylvi, Bucuresti, 2002,
pag. 54;
 Olteanu, V., Marketing turistic, Ed.Expert, Bucuresti, 2000, pag.172;
 Porter, M., The Competitive Advantage of Nations, Harvard Business Review, March-
April 1990, pag. 3;
 Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucuresti, 1999, pag. 201;
 Stancioiu, F., Marketing turistic, Ed. Sitech, Bucuresti, 2003, pag. 104;
 Voiculescu, D., Competitie si competitivitate, Ed. Economica, Bucuresti, 2001, pag.62;
 http://www.anat.ro;
12
 http://www.chf-finance.ro .

13