Sunteți pe pagina 1din 13

Noul management public.

De ce este nevoie de o reformă a managementului public


Noul Management Public (NMP), un reper important teoretic şi practic care ne poate
ajuta în înţelegerea conceptului de parteneriat public-privat, caracterizează o întreagă
revoluţie conceptuală şi de practică administrativă care a avut loc la începutul anilor '80
într-o serie de ţări industrializate, precum Statele Unite ale Americii şi Marea Britanie. În
această perioada guvernele au început să caute răspunsuri la marile probleme sociale şi
economice apărute din lipsă de eficienţă a modelelor vechi, tradiţionale de gestionare a
afacerilor publice. Conform modelului tradiţional,1 o administraţie funcţionează sub
controlul formal al elitei politice. Există un sistem strict de ierarhie birocratică, cu
oficialităţi anonime motivate de interesul public şi care susţin partidele aflate la
guvernare. Weber2 are în vedere şase principii ale sistemului birocratic modern, derivate
din conceptul de autoritate legală / raţională: 1) principiul teritoriilor stabile aflate sub o
jurisdicţie specifică, stabilite în general prin legi sau regulamente administrativ.2)
principiul ierarhiei oficiale şi a nivelelor de autoritate care presupun o subordonare a
cadrelor inferioare celor superioare 3)managementul birocraţiei moderne care se bazează
pe documente scrise, „dosare” ce sunt păstrate 4) managementul birocratic care
presupune o pregătire de specialitate 5) persoanele implicate în aceste activităţi pun pe
prim plan exclusiv activităţile şi nu rezultatele acestora 6) managementul birocratic
urmează anumite legi, mai mult sau mai puţin stabile sau exhaustive, care pot fi
invalidate.

S-a constat că răspunsurile rapide şi flexibile sunt necesare într-o societate dinamică
datorită provocărilor cu care se confruntă organizaţiile publice în secolul XXI şi care, în
cele din urmă, au impus schimbări de gestiune. Aceste tendinţe tind să fie rezultatul a
doua mari evoluţii: adoptarea în gestiunea afacerilor publice a unor metode
organizaţionale din cadrul sectorului privat şi trecerea de la guvern la guvernare. Ultima
se referă la utilizarea ascendentă a reţelelor constituite din actori guvernamentali şi non-
guvernamentali în procesul de implementare a politicilor publice şi utilizarea

1
Dunsire A. The and now Public Administration,1953-1999,Political Studies Association 1999, Published by Blackwell Publishers,,
Oxford,UK
2
Weber M, The Theory of Social and Economic Organization, USA: ed. by Talcott Parsons, A Free Press Paperback, MacMillan
Publishing Co., INC, 1974.
mecanismelor pieţei pentru alocarea bunurilor publice şi a serviciilor. Astfel, metodele
tradiţionale de administrare sunt supuse unor reforme substanţiale.

Dacă în sistemul birocratic tradiţional, personalul răspundea la stimulenţi simpli, fără să


ia decizii, astăzi se acordă o mai mare importanţă managementului decât administraţiei,
rezultatelor decât mijloacelor. „Un guvern care lucrează mai bine şi la mai puţine
costuri” va rezulta într-un guvern mult mai eficient, efectiv şi mai puţin costisitor. Astfel,
Noul Management Public, care a luat naştere ca reacţie la problemele asociate unei
birocraţii tot mai extinse, dezvoltate de către instituţiile publice este favorizat de câteva
direcţii de bază:
a. cererea pentru o echitate socială sporită, considerată temelia unei societăţi juste,
influenţează comportamentul organizaţional în distribuirea bunurilor şi serviciilor publice,
având drept punct de pornire teoria justiţiei distributive şi promovarea egalităţii între
grupuri şi în cheltuielile publice. Echitatea socială interzice discriminarea şi promovează
tratamentul egal în procesul de angajare publică, semnificând faptul că funcţionarii
guvernului trebuie să ofere aceleaşi oportunităţi pentru dezvoltare ca şi omologii lor din
sectorul privat.
b. cererea pentru democratizare şi întărire a capacităţilor serviciilor publice3 şi
împuternicirea indivizilor conduce la eliminarea stratificărilor, coordonare puternică între
agenţii, implicare a angajaţilor în identificarea obiectivelor agenţiei, oportunităţi pentru
participare în procesul decizional, utilizarea grupurilor de lucru contrar formelor ierarhice.
Politicile cu privire la condiţiile de muncă trebuie să promoveze participarea mai largă a
angajaţilor în procesul de formulare a politicilor.
c. cererea pentru umanizarea serviciului public4 implică efortul de incorporare a unui set
de valori în administraţia publică. Importanţa relaţiilor interpersonale, participarea
angajaţilor şi sensibilizarea organizaţiei asupra necesităţilor angajaţilor este considerată
parte componentă a noii revoluţii manageriale asociate cu descentralizarea procesului de
luare a deciziilor, dezvoltarea resurselor umane este importantă. Accentul este pus nu doar

4
Lois Recascino Wise, Public Management Reform: Competing Drivers of change, Public Administrative Review, Vol.62,no.5
pe însuşirea anumitor sarcini specifice, dar pe învăţarea de lungă durată. Procesul de
învăţare devine o responsabilitate distribuită între angajaţi şi angajatori. 5
Reforma birocraţiei devine un scop în sine a unui şir de reforme administrative care au
un impact asupra statelor naţionale, la un nivel de intensitate internaţional diferit:6
Reforma inspirată de piaţă (Market-inspired reform) vizează separarea procesului de
reglementare( elaborare de politici) de cel de implementare (administrare) prin
intermediul creării unor agenţii cvasi-autonome, în care funcţionează principiul „plăteşte
pentru performanţe.” Managementul tradiţional ierarhic, care practică remunerarea
funcţionarului public în baza scalei de salarizare în cadrul sistemului public este înlociut
de pricipiul de remunerare individualizată, în baza performanţelor. Totodată are loc
separarea cumpărătorului de furnizor în cadrul sectorului public prin crearea unei cvasi-
pieţe, în care responsabilităţile dar şi drepturile în administrarea serviciilor publice sunt
distribuite între instituţii publice şi private. În scopul asigurării eficienţei serviciilor,
ajustării costurilor şi beneficiilor acestora la noi condiţii şi alte nevoi, precum şi pentru
a elimina duplicările pentru programele regulatorii sau/şi sociale este abordată
necesitatea evaluării permanente a programelor. Majoritatea ideilor de schimbare au drept
punct de pornire afirmaţia că guvernul va funcţiona mai bine dacă este administrat mai
bine, precum organizaţiile sectorului privat care sunt ghidate de către piaţă, în care se
plăteşte pentru performanţe.
Reformele, de asemenea, pot fi generate de viziuni mult mai participative ale guvernului,
dat fiind că rezultatul aşteptat al tuturor acestor reforme este un stat care costă mai puţin,
7
apt să servească mult mai bine publicul larg. Reformele participatorii vizează
performanţele organizaţionale prin implicarea angajaţilor şi beneficiarilor serviciilor în
procesul decizional. Ideea este că angajaţii posedă cunoştinţe despre munca pe care o fac
şi că beneficiarul înţelege cum ar trebui să funcţioneze politicile. Pe de altă parte, multe
dintre obstacolele care împiedică realizarea unei politici de succes pot fi înlăturate prin
intermediul stabilirii unei expertize în elaborarea regulilor decizionale comune în
domeniul. În acest proces trebuie asigurată şi stimulată participarea tuturor

5
ibem
6
Peters G., 1997, Policy Transfer Between Governments: the Case of Administrative Reforms, West European Politics, vol. 20

7
ibem
constituenţilor, avându-se în vedere celе mai importante etape ale acestuia: planificarea,
evaluarea riscurilor şi monitorizarea. Reforma participativă solicită un gard sporit de
descentralizarea prin care are loc transmiterea responsabilităţilor privind programele de
dezvoltare de la nivel central la cel regional sau local sau către agenţiile locale. În acest
scop, descentralizarea presupune ca autorităţile locale sa-şi poată determina priorităţile.
Sunt extrem de importante relaţiile interguvernamentale, resursele la care au acces diverse
niveluri ale guvernării, politica naţională în domeniul disciplinei financiare. Legat de
aceste probleme ale descentralizării, C. Zamfir identifica câteva “patologii “8 şi anume:
uneori descentralizarea reprezintă un mod al autorităţilor centrale de a scăpa de
responsabilitatea problemelor pe care ele însele nu le pot rezolva; obligarea autorităţilor
locale să conteze prea mult pe resursele locale, cu un transfer insuficient de la bugetul
central la bugetele locale este de natură a menţine şi accentua dezechilibrele regionale.
Delegarea responsabilităţilor de soluţionare a unei game largi de probleme, fără însă a
sprijini autorităţile locale să dezvolte competenţele necesare este de natură a crea
discontinuităţi si întârzieri în proces, putând crea chiar situaţii de haos. Procesul de
descentralizare este unul de succes dacă este asigurat controlul realizării obiectivelor
politice şi a standardelor naţionale, şi există mecanisme de monitorizare a respectării
drepturilor acordate prin lege.”(C.Zamfir,1999). Concentrarea, la nivel central, a modului
de conducere a unor servicii publice de interes local are ca urmare supraaglomerarea
autorităţilor centrale, ceea ce coduce la rezolvarea întârziată şi superficială a problemelor
locale. Măsurile şi deciziile pot fi luate mai operativ de către autorităţile locale, iar
resursele materiale, financiare şi chiar forţa de muncă folosite centrate pe soluţionarea
problemelor prioritare ale comunităţilor, pe care autorităţile locale le cunosc mai bine
decât autorităţile centrale.
9
Reformele de dereglementare în sectorul public pornesc de la afirmaţia că
problemele din guvern nu se referă doar la persoane, dar şi la sistemul în care aceşteia
trebuie să activeze. Argumentul este că dacă ar fi eliminată birocratizarea excesivă a
procesului de luare de decizie în domenii precum personalul, bugetarea şi achiziţiile, ar
putea exista beneficii în eficienţă, accentul fiind pus pe concurenţă.

8
Cătălin Zamfir, Politici sociale în România, Buc.1999
9
Peters G.,. Policy Transfer Between Governments: the Case of Administrative Reforms’, West European Politics, vol. 20, 1997
Reformele generate de noile tehnologii. În acest context trebuie luat în calcul impactul
diferitor procese ale globalizării asupra organizaţiilor publice (ex. comunicare globală,
integrare politică, globalizare economică şi efectele sale asupra procesului de marketizare
a serviciilor publice).

Impactul acestor reforme asupra activităţilor organizaţiilor publice au generat


transformarea noţiunii de „guvern” în „guvernare cooperantă”, pornind de la importanţa
sporită a managementului procesului de luare a deciziilor.
Astfel, noţiunea generică de "noul management public" pentru sectorul public şi
management antreprenorial pentru sectorul necomercial semnifică adoptarea şi
adaptarea tehnologiilor relevante de management din sectorul comercial. Această tendinţă
pune accent, în special, pe orientarea pe rezultate şi nu pe proceduri; recurgerea la metode
comerciale şi la mecanisme de piaţă; abordarea acţiunilor din perspectiva beneficiarilor
(clienţilor), orientarea spre beneficiari. Guvernul creează spaţii pentru cooperare cu
sectorul privat în vederea realizării obiectivelor propuse. Managerii vor fi apreciaţi în
funcţie de performanţa rezultatelor şi nu în funcţie de respectarea regulamentelor şi
procedurilor. Deciziile se deleagă la nivelul cel mai relevant din organizaţie, iar angajaţii
sunt încurajaţi sa ia decizii în domeniul de expertiză. Politicile organizaţionale stimulează
inovaţii, creativitate, acceptarea schimbărilor, experimentarea şi flexibilitatea.
Implementarea NMP a necesitat noi căi de lucru prin intermediul formelor cooperante de
guvernare şi au impus schimbări în administraţiile publice:10 investiţii în tehnologii de
vârf; redefinirea relaţiilor cu clienţii; reorganizarea muncii; utilizarea managementului
calităţii; campanii de informare.
În centrul conceptului de reformă a managementului public este ideea reformei
financiare şi organizatorice a sectorului public, delegarea responsabilităţilor către actori
privaţi, privatizarea unor servicii publice. NMP are drept scop economisirile în
cheltuielile publice, îmbunătăţirea calităţii serviciilor publice, eficientizarea operaţiunilor
organelor administraţiei publice şi sporirea şanselor de eficacitate a politicilor alese şi
implementate. Pentru atingerea acestor obiective importante, reforma managementului
public poate avea mai multe scopuri intermediare, printre care: întărirea controlului

10
Cohen S., The Effective Public Manager. 3rd ed. San Francisco: Jossey-Bass. Chapter 12, 2002
politicienilor asupra birocraţiei, eliberarea funcţionarilor publici de constrângerile
birocratice care le inhibă oportunităţile manageriale şi sporirea responsabilităţii organelor
administraţiei publice pentru politicile şi programele lor în faţa legislativului şi a
cetăţenilor.11 Dacă reforma managerială generează o guvernare realmente mai ieftină, cu
servicii de înaltă calitate şi programe mai eficiente şi dacă ea stimulează, în acelaşi timp,
controlul politic, libertatea managerială şi transparenţa activităţii organelor administraţiei
publice şi promovează imaginile acelor miniştri şi funcţionari oficiali implicaţi mai
puternic, atunci nu este de mirare că ea va fi promovată pretutindeni. Ideile NMP au
devenit standarde de bază pentru reforma administrativă în întreaga lume, la diferite etape.
Reforma managementului public poate fi definită din mai multe perspective. Mai
întâi, reforma acestei politici publice constă în schimbări ale structurilor organizaţiilor
din sectorul public în vederea unei mai bune funcţionări şi coordonare mult mai eficientă
a instituţiilor publice la toate nivelele de guvernare. Conceptele predominate în
managementul comercial susţin funcţionarea eficientă a organizaţiilor descentralizate,
formate prin reţele, cooperare şi comunicare intensivă, lipsă de multiple structuri de
ierarhie, flexibile şi orientate spre viitor şi realizare. Schimbarea structurilor ar putea
include fuzionarea / comasarea sau separarea organizaţiilor din sectorul public cu impact
asupra costurilor, resurselor, durabilităţii şi continuităţii acţiunilor începute în procesele
de implementare a programelor. Soluţia propusă de către Noul Management Public este
de a reduce structurile birocratice ale statului. Structurile noi create vor prelua rolul de
reglementare şi coordonare, şi vor dezvolta modele de furnizare a serviciilor publice, în
care să fie implicate alte organizaţii nonguvernamentale, ducând astfel la crearea de
procese de cvasipiaţă sau de piaţă.
Schimbarea proceselor include remodelarea sistemelor prin care sînt stabilite
standardele de calitate pentru serviciile prestate de către instituţiile publice sau introduse
noi proceduri bugetare care să încurajează funcţionarii publici să fie mai responsabili de
costuri şi/sau să monitorizeze mai îndeaproape rezultatele generate de cheltuieli.
Schimbarea proceselor vor viza sistemele de recrutare, pregătire, evaluare, promovare a
funcţionarilor publici.

11
Cristopher Pollitt, Geert Bouckaert, Reforma managementului public, Analiză comparată,Editura Epigraf,2004
Astfel, putem constata că reforma managementului public presupune schimbări deliberate
ale structurilor şi proceselor organizaţiilor din sectorul public cu obiectivul de a le face să
funcţioneze (într-un anumit sens) mai bine. La acestea acum trebuie să adăugăm
următoarele:
• Schimbările pot fi influenţate de actorii de la ambele capete ale „legăturii de ieşiri"
dintre stat şi societatea civilă, adică de politicieni şi funcţionari publici la un capăt şi de
actori privaţi (cetăţeni) la celălalt capăt, aici fiind incluşi şi cei cu interese economice,
cum ar fi consultanţii de management şi marile corporaţii.
• Reformele de management din fiecare ţară vor fi modelate de preocupările şi priorităţile
locale ale politicienilor şi actorilor privaţi interesaţi în reformă în cea mai mare măsură.
Astfel, cadrele locale de referinţă pot fi destul de variate
Deci, managementul public poate fi privit ca un nou mod de a conduce statul, ocupând
o mare parte a aceluiaşi teritoriu controlat de administraţia tradiţională, dar fiind diferit ca
stil de administrare. Termenul „management public" poate fi folosit în cel puţin trei
sensuri principale. El poate să denote activitatea funcţionarilor publici şi a politicienilor
sau poate fi folosit pentru a se referi la structuri şi procese ale organelor executive ale
administraţiei publice (de exemplu, folosirea unei metode cum ar fi managementul
calităţii totale sau stabilirea bugetului în funcţie de rezultate). În cele din urmă, el poate
însemna studiul sistematic al activităţilor sau structurilor şi proceselor administraţiei
publice.
În al doilea rând, managementul public adeseori e privit ca un nou tip de activitate şi
este pus în contrast cu vechea formă a administraţiei publice. Are loc dezvoltarea unui
management public bazat pe economie, eficienţă şi eficacitate care a schimbat conceptul
de intervenţie guvernamentală. Reorganizarea guvernului prin descentralizare şi
deschidere este punct de pornire în reforma statului bunăstării.

Managementul nu este un proces neutru, tehnic, ci o activitate care se întrepătrunde


indisolubil cu politica, legea şi cu societatea civilă în general. Putem contura un tablou al
celor mai importante principii ce trebuie respectate în management:

• eficienţă, eficacitate şi utilizarea cu maximum de randament a întregului sistem;


• principiul rolului central al obiectivelor şi antrenarea echilibrată a elementelor
într-o organizaţie raţională (scopuri, acţiuni, resurse, mijloace, metode, factori,
relaţii, rezultate);
• participare specifică şi efectivă a tuturor factorilor din cadrul organizaţiei sau
sistemului şi motivarea tuturor persoanelor implicate în procesul managerial al
organizaţiei;
• asigurarea dinamismului conducerii, a promovării unor norme de conduită
paticipativă (răspundere,iniţiativă,autoritate,motivaţie,disciplină,cooperare);

Fiind un proces conştient de coordonare a acţiunilor individuale şi de grup în scopul


realizării misiunii şi obiectivelor organizaţiei, managementul cuprinde două domenii:
managementul resurselor umane şi managementul resurselor materiale.12 Acestor două
domenii le corespund două forme: managementul operaţional, care se referă la acţiunea
de planificare pe termen scurt a strategiilor şi managementul strategic care se referă la
elaborarea pe termen lung a planului de acţiune.

Noul management public practicat de către organizaţiile publice şi managementul


antreprenorial practicactat de către organizaţiile nonprofit solicită transformarea
organizaţiei în organizaţie gestionată în baza misiunii şi are drept punct de pornire
adminstrarea organizaţiei şi procesele cheie de elaborare a priorităţilor, gestionarea
resurselor umane şi a celor financiare în organizaţie.13 Pentru o organizaţie ghidată de
misiune practicarea managementul public performant14 înseamnă aplicarea de principii,
metode şi tehnici, ca factori de eficacitate maximă în organizarea şi administrarea
serviciilor publice, prin mobilizarea cea mai bună a mijloacelor şi resurselor acestora.
Cheia unui management performant este eficienţa şi eficacitatea muncii din cadrul
organizaţiei, adică arta de a face bine lucrurile

12
Gherguţ Alois, Managementul serviciilor de asistenţă psihopedagogică şi socială,Buc.2003
13
Cohen S, A strategic framework for devolving responsibility and functions from government to the private sector public
administrative reform, July, 2001 vol. 61 no. 4
14
Peters G.,.Policy Transfer Between Governments: the Case of Administrative Reforms’, West European Politics, vol. 20, 1997
Manangemntul public performant solicită o abordare managerială a schimbărilor
organizaţionale care va include15 elaborarea unei viziuni coerente cu privire la viitor, în
vederea stabilirii unui obiectiv cuprinzător pentru organizaţie, astfel încât organizaţia
publică să devină o organizaţie flexibilă, deschisă noilor idei, care doreşte să înveţe. O
astfel de abordare solicită un exerciţiu de planificare a strategiei de schimbare şi vor fi
luate în calcul acţiuni care vor asigura că persoanele din cadrul organizaţiei înţeleg şi
împărtăşesc viziunea prin intermediul lucrului individual şi în grup. Proiectele de acţiune
vor fi gândite şi apoi implementate în baza unui management efectiv al acestora,
acceptând şi promovând necesitatea de schimbare. În acest scop, este important sa fie
prevăzute programe de monitorizare, re-analizare şi consolidare a schimbării, elaborate
practici şi tehnici în procesul de evaluare a resurselor. Astfel managerul antreprenorial
începe cu rezultatele pe care trebuie sa le producă, urmează cu examinarea resurselor
necesare pentru a le realiza şi considera incertitudinile legate de obiectivul propus. Se
disting câteva faze consecutive de examinare a resurselor disponibile:16

faza 1 faza 2 faza 3 faza 4


obiectivul dorit 1.defineşte 2.formează 3.elaborează 4.deduce resursele
capacităţile structura modelul necesare
necesare pentru operaţională economic
succes

1.Pentru a defini capacităţile necesare pentru atingerea succesului este necesar să fie
vizualizat rezultat final şi identificate capacităţile necesare pentru a produce rezultatul
scontat.
2. Formarea structurii operaţionale implică gândirea creativă, referindu-se la capacităţi de
dezvoltare în cadrul organizaţiei, capacităţi obţinute de la furnizori, capacităţi accesate
de la parteneri. Pot exista multiple modalităţi de organizare a structurii operaţionale, însă
cea mai recomandată structură operaţională este cea care oferă eficienţă şi încredere.
3. Elaborarea modelului economic va avea în vedere implicarea considerentelor de
generare a venitului operaţional, considerentele investiţionale şi condiţiile de
15
Cohen S., A strategic Frameork for Devoling Responsability ang Fuctions from Govenment to the Private Sector,Public
Adminstration Review,,2001,Vol.51, no.4
16
ibem
achiziţionare necesare. Modelul economic poate sa se schimbe în timp.
4. Deducerea şi identificarea resurselor necesare are drept punct de pornire definirea
indicatorilor de performanţă, crearea calendarului de activităţi, clarificarea punctelor de
referinţă, compararea resurselor existente cu cele necesare, etc.
Schimbarea mediului sectorului public solicită viitorilor17 manageri publici să
devină agenţi ai schimbărilor. O astfel de abordare implică necesitatea transformării
angajaţilor din
domeniul public - de la ideea angajat în calitate de intermediar într-o maşinărie
organizaţională spre profesionişti cu o judecată practică. Din acest motiv, managerii
publici trebuie să aibă atitudini şi valori care sunt conforme realităţilor particulare ale
managmentului în sectorul public: aptitudini politice, precum negocierea cu grupuri
externe şi organe politice, mobilizarea suportului pentru programele agenţiei, poziţii şi
abilităţi de a aduna resurse suficiente prin intermediul bugetelor şi alocaţiilor de fonduri;
aptitudini analitice în evaluarea modului în care programele realizează scopurile propuse
într-un mediu complex, şi de multe ori, dificil. Or, aceasta implică schimbarea definiţiei
privind ce poate să facă şi ce ar trebui să facă în societate sectorul public şi privat pentru a
oferi servicii necesare publicului. În acest scop, e necesară o atenţie mai sporită
gestionării în complex a mediului social supus unei schimbări rapide, planificărilor
strategice şi managementului strategic, metodelor de evaluare a performanţelor. Noţiunile
de reformă a managementului a generat noi abordări privind managementul public prin
importarea preocupărilor managmentului sectorului privat în sectorul public.

În concluzie, cea mai mare provocare pe care o înfruntă organizaţiile publice în secolul
XXI este problema de conducere şi gestionare, care impune o gândire absolut deosebită
de cea tradiţională şi care, de fapt, creează „o nouă guvernare”. Noua Guvernare
desemnează o schimbare a procesului, semnificaţiei, metodei şi condiţiei prin care este
guvernată societatea.18 Tabela de mai jos oferă o privire de ansamblu a caracteristicilor de
bază a structurilor instituţionale, sistemelor, formelor statale şi a culturii care susţin Noua
Guvernare şi le diferenţiază de cele tradiţional guvernamentale.19
17
Peters G. ,From change to change: patterns of Contiuing Adminstrative reform in Europe, Public Organization Review: A global
Journal 1: 41-54, 2001
18
Dunsire A., Then and Now. Public Administration, 1953-1999, Political studies Association (1999), XLVII
19
Lois Recascino Wise, Public Management Reform: Competing Drivers of change, Public Administrative Review, Vol.62,no.5
Caracteristicile fundamentale ale Guvernării tradiţionale şi ale Noii Guvernări
Guvernare Tradiţională Noua Guvernare
Statul are un rol minim, influenţat de
agendele politice internaţionale, cu funcţii
Statal-centralizat, birocratic, descentralizate şi instrumente ale puterii
Structuri
ierarhic, centralizat centralizate,rol orientat spre “conducere”
(luarea deciziilor) şi nu spre “certuri”
(implementare).
Control central, supraveghere
Guvernare antreprenorială, utilizarea Noilor
detaliată exercitată prin
Strategii ale Managementului Public, o
intermediul multiplelor
Sisteme utilizare sporită a mecanismelor pieţei,
mecanisme, mecanisme
utilizarea sectorului public, privat şi
birocratice pentru alocarea
voluntar, un rol-cheie pentru reţelele politice.
resurselor
Forma
Statul Bunăstării Industriale State Competitoare
Statală
Managementul de cerere
Neo-liberal, necesitatea de a gestiona
Cultura Keynsian, bunăstare, angajare
reţeaua, orientare spre sporirea capacităţii de
Dominantă prin intermediul intervenţiei
producţie a statului
statale

Totuşi, această nouă formă de guvernare de multe ori creează probleme de conducere
datorită lipsei de consens între departamente, agenţii şi interese existente asupra
caracterului problemei sau a absenţei direcţiei clare în domeniul elaborării politicii. De
multe ori, pot fi înregistrate procese consultative limitate cu actorii de bază datorită, în
mare parte, faptului că organizaţiile publice neflexibile nu sunt în stare să activeze într-un
proces cooperant. Cultura organizaţională poate minimaliza gândirea creativă şi inovaţiile.
Accentul pus pe rezultate de scurtă durată decât pe cele de lungă durată pot genera eşecul
de evaluare a politicilor într-un mod sistematic şi de a învăţa din experienţe.
Noua Guvernare20 deschide o perspectivă absolut deosebită spre eficientizare şi calitate ,
datorită cărui fapt au existat câteva schimbări fundamentale atât la nivel structural, cât şi
organizaţional care ne solicită să constatăm că în sectorul public şi nonprofit domină
conceptul de noul management public sau managementul antreprenorial, care împrumută
multe elemente importante din managementul sectorului comercial, le adaptează la
realităţile respective, accentuiază dedicaţia, orientarea spre consituenţi, accountability
(responsabilitate şi transparenţă) şi rezultativitate eficientă.

Vorbind despre un management mai eficient al instituţiilor publice, avem în vedere nu


doar schimbările care la au loc la nivel administrativ, ci punerea acestora în aplicare din
perspectiva îmbunătăţirii calităţii vieţii, a eficientizării furnizării de programe şi servicii
sociale cu resursele limitate care există. Având în vedere responsabilităţile noi pe care le-
a căpătat, putem porni de la ideea că o bună guvernare a instituţiilor publice are impactul
scontat asupra condiţiilor de viaţă ale cetăţenilor comunităţii respective.

Indicatorii bunei guvernări, o adaptare după setul de indicatori ai bunei guvernări


elaborat de Programul Naţiunilor Unite pentru Dezvoltare, permit măsurarea reacţiei
cetăţenilor la acţiunile autorităţilor centrale, iar autorităţilor să-şi monitorizeze
performanţele şi vor cuprinde căteva arii:

• Participare - participarea sectorului privat la furnizarea de servicii sociale;


atitudinea liderilor cu privire la participarea societăţii civile; participarea ONG-
urilor la implementarea programelor sociale; participarea mediilor academice la
elaborarea strategiei locale, evaluarea acesteia de către specialişti; gradul de
descetralizare;
• Viziune strategică: existenţa unei viziuni strategice disponibile inclusiv pentru
fiecare arie prioritară; regularitatea eforturilor pentru cercetare în vederea
îmbunătăţirii strategiilor deja existente sau a elaborării unor noi strategii;
• Responsabilitate: mecanisme de a asigura răspunsuri adecvate nevoilor şi
aspiraţiilor cetăţenilor; educarea stafului pentru creşterea responsabilităţii şi

20
Farazmand A.,. Globalization and Public Administration’, Public Administration Review ,1999
eficienţei; mecanisme de răspuns la plângerile şi sesizările cetăţenilor; adecvarea
alocărilor bugetare la necesarul impus de furnizarea serviciilor sociale;

Eficacitate şi eficienţă: utilizarea tehnicilor şi instrumentelor manageriale moderne în


administrarea localităţii; gradul de reforme administrative şi procedurale; inovaţii
privind managementul financiar; atenţia acordată cercetării şi dezvoltării; accesul
universal la educaţia de bază; calitatea serviciilor de asistenţă medicală primară;
privatizarea serviciilor locale.