PMBOK 2004

Propósito do PMBOK
O objetivo básico do PMBOK é fornecer uma visão geral do subconjunto do conjunto
de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como
melhores práticas.
O conhecimento de gerenciamento de projetos descrito no PMBOK consiste em:
• Definição do ciclo de vida do projeto
• Cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos
• Nove áreas de conhecimento

Conceitos Básicos
1. Projeto
Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou
resultado único (exclusivo). Temporário significa que todos os projetos possuem um início
e um fim bem definidos. Um projeto termina quando os objetivos tiverem sido alcançados,
ou quando tornar-se claro que os objetivos não serão ou não poderão ser atingidos, ou se
não existir mais a necessidade do projeto e ele for encerrado. Os projetos são um meio das
organizações atingirem o seu plano estratégico.
2. Elaboração Progressiva
É o processo de desenvolver algo por etapas e continuar por incrementos, ou seja,
começa com um esboço e vai refinando até chegar ao resultado desejado.
3. Trabalho Operacional (operações)
Os projetos e as operações diferem principalmente no fato de que as operações são
contínuas e repetitivas, enquanto os projetos são temporários e exclusivos. O objetivo de
uma operação contínua é manter o negócio.
4. Gerenciamento de projetos
É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do
projeto a fim de atender seus requisitos. O gerente do projeto é a pessoa responsável pelo
sucesso do projeto.
As necessidades conflitantes dos projetos envolvem uma tripla restrição – escopo,
tempo e custo. A qualidade do projeto é conseqüência de como os outros três fatores são
gerenciados. Risco de projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, tem
efeitos positivos ou negativos sobre pelo menos um dos objetivos do projeto.

ESCOPO

QUALIDADE
RISCO

TEMPO CUSTO
 Estruturas Organizacionais
Organização Funcional Clássica
É uma hierarquia em que cada funcionário possui um superior bem definido. Ainda
possuem projetos, mas o escopo do projeto é restrito aos limites da função.

Executivo-chefe Coordenação
do projeto

Gerente Gerente Gerente

Funcional Funcional Funcional

Equipe Equipe Equipe As caixas em cinza representam

equipes envolvidas em
Equipe Equipe Equipe atividades do projeto

Equipe Equipe Equipe

Organização Projetizada
Executivo-chefe

Coordenação
Gerente de Gerente de Gerente de do projeto
Projetos Projetos Projetos

Equipe Equipe Equipe

Equipe Equipe Equipe

Equipe Equipe Equipe

Organização Matricial
São combinações da funcional e da por projetos. Podem ser Matriciais fracas,
balanceadas ou fortes:

Executivo-chefe Fraca Executivo-chefe Forte

Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente de

Funcional Funcional Funcional Funcional Funcional Projetos

Gerente de
Equipe Equipe Equipe Equipe Equipe Projetos

Equipe Equipe Equipe Equipe Equipe

Equipe Equipe Equipe Equipe Equipe Gerente de

Projetos
Coordenação
do projeto
 Executivo-chefe Balanceada

Gerente Gerente Gerente

Funcional Funcional Funcional
Coordenação
do Projeto
Equipe Equipe Equipe

Equipe Equipe Equipe

Gerente de Equipe Equipe

Projetos

Principais Documentos do PMBOK

• Termo de Abertura
Autoriza formalmente o projeto. Estabelece diretrizes. PQ fazer o projeto.

• Declaração do Escopo do Projeto

Determina qual trabalho deverá ser feito e quais entregas precisam ser produzidas.
Estabelece o que fazer.

• Plano de Gerenciamento do Projeto

Determina como o trabalho será realizado.
Grupos de Processos (IPEME)
Processos de Iniciação (2 Processos)
• Processos que autorizam ou não um novo projeto/fase
• Normalmente ocorrem antes do início do projeto
• Descrição inicial do escopo
• Premissas/restrições iniciais
• Escolha do gerente do projeto

Processos de Planejamento (21 Processos)

• Processos para planejar e gerenciar o projeto
• Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
• Desenvolver o escopo/custo do projeto
• Agendar as atividades do projeto (tempo)
• Elaboração progressiva
• Planejamento em ondas sucessivas (vai refinando/detalhando progressivamente o
plano de gerenciamento)

Processos de Execução (7 Processos)

• Processos que visam colocar o planejamento em prática
• Cumprir os requisitos do projeto

Processos de Monitoramento e Controle (12 Processos)

• Processos realizados para observar a execução do projeto
• Identificar problemas/tomar ações corretivas
• O desempenho do projeto é observado e medido regularmente para identificar
variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto
• Controle de mudanças/recomendação de ações preventivas

Processos de Encerramento (2 Processos)

• Finalizar formalmente o projeto
• Entregar o produto terminado
• Encerrar um projeto cancelado

Áreas de Conhecimento (7563-3446 6)

4 Gerenciamento de Integração (7 Processos em todos os grupos)
Processos e atividades que integram os diversos elementos do gerenciamento de
projeto, que são identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro
dos grupos de processos do gerenciamento de projetos.
4.1 Desenvolver o Termo de Abertura (Iniciação)
É o documento que autoriza formalmente o projeto.
• Previsão do custo
• Designação do gerente de projetos
• Cronograma
• Objetivos/justificativas do projeto
4.2 Desenvolver a Declaração Preliminar do Escopo (Iniciação)
Documento que descreve o que precisa ser realizado/feito.
• Objetivos do produto/projeto
• Características/requerimentos do produto/serviço
• Limites do projeto
• Entregas e requisitos do projeto
• Riscos iniciais definidos
• EAP inicial
• Marcos do cronograma; etc.
4.3 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto (Planejamento)
Integrar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto:
• Define como o projeto é executado, monitorado, controlado e encerrado
• O ciclo de vida do projeto é selecionado
• Como aplicar os processos neste projeto
• Quais ferramentas utilizar
4.4 Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto (Execução)
• Disparar as atividades
• Executar o plano de gerenciamento do projeto para realizar o trabalho definido na
declaração do escopo do projeto
• Implementação de ações corretivas/preventivas e solicitação de reparos
4.5 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto (Monitoramento &
Controle)
• Monitorar o andamento das atividades
• O monitoramento é realizado durante todo o projeto
o Inclui coleta, medição e disseminação das informações sobre o
desempenho do projeto
• Comparação do desempenho real com o planejado, avaliação do desempenho
• Análise, acompanhamento e monitoramento dos riscos
• Previsões para atualizar custo e cronograma
• FERRAMENTAS:
o Técnica do Valor Agregado
Técnica que mede o desempenho do projeto conforme ele se move da
iniciação para o encerramento e fornece um meio para prever o
desempenho futuro com base no desempenho passado.
4.6 Controle Integrado de Mudanças (M&C)
• Manter o equilíbrio da pirâmide custo, escopo, tempo
• Gerenciamento central de mudanças
• Garantir que somente mudanças aprovadas sejam agregadas à baseline do projeto
• Fornece mecanismos para a equipe de gerenciamento de projetos comunicar
todas as mudanças de forma consistente às partes interessadas

4.7 Encerrar o Projeto (Encerramento)

• Encerrar formalmente uma fase/projeto terminado ou cancelado
• Verificar e documentar as entregas do projeto
• Formalizar a aceitação das entregas pelo cliente
• Investigar e documentar as razões do projeto ter sido abortado/cancelado
• Procedimento de encerramento administrativo e de contratos
5 Gerenciamento de Escopo (5 Processos – M&C e Planejamento)
Processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário,
e apenas o trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso.
5.1 Planejamento do Escopo (Planejamento)
• Planejar o gerenciamento do escopo
• Descreve como definir o escopo, desenvolver a declaração detalhada do
escopo, a EAP (WBS), verificar/controlar o escopo
• FERRAMENTAS:
o Modelos, formulários e normas
Podem incluir modelos da EAP, modelos do plano de gerenciamento
do escopo e formulários do controle de mudanças no escopo do
projeto.
5.2 Definição do Escopo (Planejamento)
Preparar a definição detalhada do escopo
• FERRAMENTAS:
o Análise de Produtos
Inclui técnicas como decomposição do produto, análise de sistemas,
engenharia de sistemas, engenharia de valor, análise de valor e análise
funcional.
o Identificação de Alternativas
Técnica usada para gerar diferentes abordagens para executar e
realizar o trabalho do projeto (ex. brainstorming).
5.3 Criar EAP (Planejamento)
A EAP é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser
executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas
necessárias. Ela subdivide o trabalho em partes menores e mais facilmente gerenciáveis, em
que cada nível descendente da EAP representa uma definição cada vez mais detalhada do
trabalho do projeto.
• FERRAMENTAS:
• Modelos de EAP
• Decomposição
É a subdivisão das entregas do projeto em componentes menores e mais
facilmente gerenciáveis, até que o trabalho e as entregas estejam definidos até o
nível de pacote de trabalho, que é o nível mais baixo na EAP e é o ponto no qual o
custo e o cronograma do trabalho podem ser estimados de forma confiável. A
decomposição é feita em com a técnica das ondas sucessivas.

Exemplo de EAP
5.4 Verificação do Escopo (M&C)
A verificação do escopo é o processo de obtenção da aceitação formal pelas partes
interessadas do escopo do projeto terminado e das entregas associadas.
• Garantir que o escopo e as entregas sejam aceitos pelas partes interessadas
• Revisão das entregas para garantir que elas foram terminadas de forma
satisfatória.
• FERRAMENTAS:
o Inspeção
Inclui atividades como medição, exame e verificação para determinar
se o trabalho e as entregas atendem aos requisitos e aos critérios de
aceitação do produto.
5.5 Controle do Escopo (M&C)
• Influencia os fatores que causam mudanças no escopo e controla o impacto dessas
mudanças
• Mudança não controlada = aumento do escopo
• FERRAMENTAS:
o Sistema de Controle de Mudanças
Define os procedimentos para efetuar mudanças no escopo do projeto e no
escopo do produto.
o Análise da Variação
As medições de desempenho do projeto são usadas para avaliar a extensão da
variação. Determinar a causa da variação em relação à linha de base do escopo e
decidir se são necessárias ações corretivas.
o Re-planejamento
o Sistema de Gerenciamento de Configuração
Fornece procedimentos para obtenção da situação das entregas e garante que as
mudanças serão cuidadosamente consideradas e documentadas, antes de serem
processadas.

6 Gerenciamento do Tempo do Projeto (6 processos Planejamento e M&C)

São os processos necessários para realizar o término do projeto no prazo.

6.1 Definição da Atividade (Planejamento)

• Identificar e documentar o trabalho a ser realizado
• Decompor os pacotes de trabalho da EAP em componentes menores, as atividades do
cronograma
o Atividades do cronograma são a base para a estimativa, elaboração de
cronogramas, execução, monitoramento e controle do trabalho do projeto
• FERRAMENTAS:
o Decomposição
É a técnica de decompor os pacotes de trabalho em atividades do cronograma.
o Modelos
o Planejamento em Ondas Sucessivas
É uma forma de planejamento de elaboração progressiva em que o trabalho que
será realizado em curto prazo é planejado em detalhes em um nível baixo da EAP,
enquanto o trabalho distante no futuro é planejado para os componentes da EAP
que estão em um nível relativamente alto da EAP.
o Componente do Planejamento : não entendi esta ferramenta/técnica.
6.2 Seqüenciamento de Atividades (Planejamento)
• Identificação e documentação dos relacionamentos lógicos entre as atividades do
cronograma.
• Existem quatro tipos de relações de precedência:
A A A B
B B B A
Término para início Término para término Início para início
Início para término
(terminam juntas) (começam juntas)
• FERRAMENTAS:
o Determinação das Dependências
o Existem três tipos de dependências:
 Dependências obrigatórias ou de Lógica Rígida
São as inerentes à natureza do trabalho (limitações físicas, etc).
 Dependências Arbitradas ou de Lógica Preferida/Preferencial/Fina
Não são obrigatórias, são estabelecidas com base nas melhores práticas.
 Dependências Externas
Relacionamento entre atividades do projeto com atividades que não são
do projeto, podem ou não ser físicas.
o Modelos de Redes do Cronograma
o Aplicação de Antecipação e Atrasos
o Método do Diagrama de Precedência (Atividade no Nó)
Utiliza caixas (nós) para representar as atividades e setas para representar as
dependências. Não há relação de tempo neste diagrama:
 o Método do Diagrama de Setas (Atividade na Seta)
Utiliza setas para indicar as atividades e caixas para indicar as dependências. Usa
somente dependências do tipo término-para-início e pode exigir o uso de
“atividades fantasmas” (linhas pontilhadas com duração nula) para definir
corretamente todos os relacionamentos lógicos:

6.3 Estimativa dos Recursos da Atividade (Planejamento)

• Determinar os recursos (pessoas, equipamentos ou material) e as quantidades de cada
recurso que serão usados e quando cada recurso estará disponível.
• FERRAMENTAS:
o Análise de Alternativas
o Software de Gerenciamento de Projetos
o Estimativa bottom-up
Significa decompor ainda mais a atividade do cronograma para que seja possível
estimar os recursos necessários.
o Dados publicados para análise a estimativas
6.4 Estimativa da Duração da Atividade (Planejamento)
• Calcula a duração das atividades, mas não calcula a duração total do projeto
(desenvolvimento do cronograma).
• FERRAMENTAS:
o Estimativa análoga
Utilizar a duração de uma atividade anterior como base para estimativa.
o Estimativa paramétrica
Multiplicar quantidade de trabalho x valor da produtividade
o Estimativa de 3 pontos

• Análise das reservas

Incorporar tempo adicional (reservas de contingência) ao cronograma total do
projeto como reconhecimento ao risco do cronograma.
 6.5 Desenvolvimento do Cronograma (Planejamento)
• Processo iterativo que determina as datas de início e término planejadas das atividades
do projeto.
• Calcula a duração total do projeto.
• FERRAMENTAS:
o Análise de rede do cronograma
Técnica que gera o cronograma.
o Método do Caminho Crítico (CPM)
Determina a duração mínima total do projeto.
Início e término mais cedo = fazer o caminho de ida usando uma data de
início que você escolheu.
Início e término mais tarde = fazer o caminho de volta usando uma data
de término que você escolheu.
Folga é a diferença entre a data mais tarde e mais cedo.
O caminho crítico é o caminho que tem folga nula ou negativa.
6/1 15/1 16/1 20/1

10 5
B C
5 5

11/1 20/1 21/1 25/1

Data de Data de
Início Término
mais cedo mais cedo 1/1 5/1 26/1 30/1

5 Caminho Crítico = ADEF 5

1/1 A F 30/1
0 0
Data Duração
Inicial Folga 1/1 5/1 26/1 30/1
Escolhida Calculada
6/1 15/1 16/1 25/1

10 10
D E
Data de 0 0
Término
mais tarde 6/1 15/1 16/1 25/1

o Nivelamento de recursos
Técnica aplicada após o cálculo do caminho crítico. Produz um cronograma
limitado por recursos.
o PERT = Program Evaluation and Review Technique
Utiliza uma média ponderada para calcular a duração das atividades.
O PERT difere do CPM fundamentalmente por que usa distribuição de
médias em vez da estimativa mais provável.

o Gráfico de Gantt = Gráfico de Barras

As barras representam as atividades e o gráfico mostra as datas de início e
fim e as durações esperadas. Define objetivos e responsabilidades.
 o Compressão do Cronograma
Reduz o cronograma sem mudar o escopo do projeto.
Compressão
Paralelismo
o Método da Cadeia Crítica
Modifica o cronograma para que este leve em conta recursos limitados.
Feita após o CPM.
o Aplicação de Calendários
Identificam os períodos em que o trabalho é permitido.
o Ajuste de Antecipações e Atrasos
o Modelos de Cronogramas
6.6 Controle do Cronograma (M&C)
• Determinação do andamento do cronograma
• Controle dos fatores que criam mudanças no cronograma
• Determinação de que o cronograma mudou (gerenciamento das mudanças conforme elas
ocorrem)
• FERRAMENTAS:
o Relatório de Progresso
o Sistema de Controle de Mudanças no Cronograma
o Medição de Desempenho
o Análise da Variação
o Gráfico de Barras de Comparação do Cronograma: uma barra mostra o andamento
atual e a outra mostra o andamento planejado.
7 Gerenciamento de Custos (3 Processos – Planejamento e M&C)
• Trata dos recursos necessários para terminar as atividades do cronograma
• Processos envolvidos no planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de
modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado.
7.1 Estimativa de Custos da Atividade (Planejamento)
• Desenvolvimento de uma aproximação dos custos necessários para terminar as atividades
do cronograma.
• A estimativa de custos de uma atividade do cronograma é uma avaliação dos quantitativa
dos custos prováveis dos recursos necessários para terminar a atividade do cronograma.
• Envolve a identificação e a consideração de alternativas de custos.
• FERRAMENTAS:
o Estimativa Análoga
Usar o custo real dos projetos anteriores como base para estimar os custos do
projeto atual.
o Estimativa bottom-up
o Estimativa Paramétrica
o Determinar os valores de custo dos recursos
o Análise das Reservas = reservas para contingência são adicionadas aos custos
o Análise de Proposta do Fornecedor
o Custo da Qualidade
7.2 Orçamentação
• Agregação dos custos estimados de cada atividade do cronograma ou pacote de trabalho,
para estabelecer uma linha de base dos custos totais para medição do desempenho do
projeto.
• As estimativas de custos são feitas antes das solicitações de orçamento
• FERRAMENTAS:
o Agregação de Custos
“Somar” estimativas de custos das atividades do cronograma e ir subindo nos
níveis da EAP até ter o custo total estimado do projeto.
o Análise das Reservas
o Estimativa Paramétrica
o Reconciliação dos Limites de Financiamento
7.3 Controle de Custos (M&C)
• Procura as causas de variações, positivas e negativas, e faz parte do controle integrado de
mudanças (assim como todos os outros processos de controle).
• FERRAMENTAS:
o Sistema de Controle de Mudança nos Custos
o Análise de Medição de Desempenho
o Previsão
o Análise de Desempenho do Projeto
o Gerenciamento das Variações
8 Gerenciamento da Qualidade (3 Processos P, E, M&C)
• Processos envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais
foi realizado.
8.1 Planejamento da Qualidade (Planejamento)
• Identificar os padrões de qualidade relevantes para o projeto e a determinação de como
satisfazê-los.
• A qualidade é planejada, projetada e incorporada e não inspecionada.
• FERRAMENTAS:
o Análise de Custo Benefício
O planejamento da qualidade deve levar em consideração o equilíbrio entre o
custo e benefício.
o Benchmarking
Comparação de práticas de projeto reais ou planejadas para gerar idéias de
melhoria e para fornecer uma base pela qual deve ser medido o desempenho.
o Projeto de Experimentos (Design of Experiments)
Método estatístico que ajuda a identificar quais fatores podem influenciar
variáveis específicas de um produto ou processo em desenvolvimento ou em
produção.
o Custo da Qualidade
o Ferramentas Adicionais de Planejamento da Qualidade
8.2 Realizar a Garantia da Qualidade (Execução)
• Atividades que vão aplicar a incorporação da garantia da qualidade
• Garantir que o projeto irá empregar todos os processos necessários para atender aos
requisitos
• FERRAMENTAS:
o Ferramentas e Técnicas de Planejamento da Qualidade
o Auditorias de Qualidade
É uma análise estruturada e independente para determinar se as atividades do
projeto estão de acordo com as políticas, processos e procedimentos do projeto e
da empresa.
o Análise do Processo
Identificar as melhorias necessárias do ponto de vista organizacional e técnico.
o Ferramentas e Técnicas de Controle de Qualidade
8.3 Realizar o Controle da Qualidade (M&C)
• Monitorar os resultados para verificar se o projeto está nos padrões de qualidade
planejados e identificar maneiras de eliminar as causa de resultados insatisfatórios.
• Análise de não-conformidades do produto.
• Atua em conjunto com a verificação do Escopo
• Conceitos
o Prevenção é manter erros fora dos processos.
o Inspeção é manter os erros afastados dos clientes.
o Amostragem de atributos = o resultado está de acordo ou não.
o Amostragem de variáveis = o resultado é classificado em uma escala contínua que
mede o grau de conformidade.
o Causas especiais = eventos incomuns.
o Tolerância = resultado aceitável dentro da tolerância.
 o Limites de controle = o processo está sob controle se o resultado estiver dentro
dos limites de controle.
• FERRAMENTAS:
o Diagrama de Causa e Efeito (Fishbone, Ishikawa, Espinha de Peixe)
Ilustra como as diversas causas e sub-causas estão relacionadas com a criação de
efeitos ou problemas potenciais.

o Gráficos de Controle
Determinam se um processo é ou não estável ou tem desempenho previsível.
Ilustram como um processo se comporta ao longo do tempo.
 Eixo X = Número de amostras.
 Linha central representa a média dos dados processados.
 As linhas vermelhas indicam o limite superior de controle e o limite inferior
de controle.
 Os pontos que estiverem sobre ou fora da linha vermelha indicam que
estão fora de controle, ou precisam ser investigados.
 Os limites do gráfico (linhas pretas) são as expectativas do cliente ou
requisitos de contrato para performance da qualidade.

o Fluxogramas
Ajuda a analisar como os problemas ocorrem.
o Histogramas
É um gráfico de barras que mostra a distribuição de variáveis.
 o Diagrama de Pareto
 É um histograma ordenado por freqüência de ocorrência que mostra quantos
resultados foram gerados por tipo ou categoria de causas identificadas. A
ordenação por freqüência é utilizada para direcionar as ações corretivas.
 Os diagramas de Pareto estão relacionados à lei de Pareto que afirma que uma
quantidade consideravelmente pequena de causas irá produzir a grande
maioria dos problemas ou defeitos. Princípio de 80/20 em que 80% dos
problemas se devem a 20% das causas.

o Gráfico de Execução
Gráfico que mostra o histórico e o padrão da variação.
o Diagrama de Dispersão
Mostra o padrão da relação entre duas variáveis
o Amostragem Estatística
Envolve a escolha de uma parte da população de interesse para inspeção.
o Inspeção
É o exame de um produto do trabalho para determinar se ele está de acordo com
as normas.
o Revisão de Reparo de Defeito
Garantir que os defeitos dos produtos foram reparados e estão em conformidade
com os requisitos da especificação.

9 Gerenciamento de RH (4 Processos, P, E, M&C)

• Processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto.
9.1 Planejamento de RH (Planejamento)
• Determinar as funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto e criar o
plano de gerenciamento de pessoal.
• FERRAMENTAS:
o Organograma e Descrição dos Cargos
o Networking
o Teoria Organizacional
9.2 Contratar ou Mobilizar a Equipe do Projeto (Execução)
• Obter os recursos humanos necessários para terminar o projeto, levando em conta a
disponibilidade, a capacidade, a experiências, os interesses e o custo de cada recurso
humano.
• FERRAMENTAS:
o Pré-designação
o Negociação
o Contratação ou Mobilização
o Equipes Virtuais
9.3 Desenvolver a Equipe do Projeto (Execução)
• Aumentar a capacidade dos indivíduos (melhorar as habilidades).
• Melhorar o trabalho em equipe.
• FERRAMENTAS:
o Habilidades de Gerenciamento Geral
o Treinamento
o Atividades de Formação de Equipe
o Regras Básicas
o Agrupamento = juntar os membros da equipe no mesmo local
o Reconhecimento e Premiações = exatamente o que fazem com os ratos de
laboratório...
9.4 Gerenciar a Equipe do Projeto (M&C)
• Acompanhar o desempenho dos membros da equipe, fornecer feedback, resolução de
problemas e a coordenação de mudanças para melhorar o desempenho do projeto.
• FERRAMENTAS:
o Observação e Conversas
o Avaliações de Desempenho do Projeto
o Gerenciamento de Conflitos
o Registro de Problemas

10 Gerenciamento das Comunicações (4 Processos, P, E, M&C)

• Processos relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das
informações do projeto.
10.1 Planejamento das Comunicações (Planejamento)
• Determinar as necessidades de informação e comunicação do s stakeholders
• Quem precisa de qual informação, quando precisa e quem vai fornecer
• Plano de gerenciamento das comunicações
o Requisitos de comunicações dos stakeholders
o Informações que serão comunicadas (formato, conteúdo, detalhamento)
o Determina as pessoas/grupos que recebem ou são responsáveis pelas informações
o Glossário de terminologia, etc.
• FERRAMENTAS:
o Análise dos Requisitos das Comunicações
O número dos canais de comunicações é
o Tecnologia das Comunicações = tecnologias usadas para transferir informações
10.2 Distribuição das Informações (Execução)
• Colocar as informações à disposição dos stakeholders no momento oportuno
• Implementar o plano de gerenciamento das comunicações
• Responder às solicitações de informações não previstas
• FERRAMENTAS:
o Habilidades de Comunicação = garantir que as pessoas certas obtenham as
informações certas na hora certa
o Sistema de Coleta e Recuperação de Informações
o Métodos de Distribuição das Informações
o Processo de Lições Aprendidas = identificação dos sucessos e fracassos do projeto
e inclui recomendações para melhorar o desempenho futuro dos projetos.
10.3 Relatório de Desempenho (M&C)
• Comparação do desempenho real versus planejado
• Coleta de todos os dados da baseline e a distribuição das informações sobre o
desempenho aos stakeholders = escopo, tempo, custo, risco, qualidade, aquisições, etc.
• FERRAMENTAS:
o Ferramentas de Apresentação de Informações
o Coleta e Compilação das Informações sobre o Desempenho
o Reuniões de Avaliação do Andamento
o Sistema de Relatórios de Horas
o Sistema de Relatórios de Custos
10.4 Gerenciar as Partes Interessadas (M&C)
• Satisfazer as necessidades de comunicação dos stakeholders
• Resolver problemas com os stakeholders
• É uma responsabilidade do gerente de projetos
• FERRAMENTAS:
o Métodos de Comunicação = identificados no plano de gerenciamento das
comunicações para cada parte interessada
o Registro de Problema

11 Gerenciamento de Riscos (6 Processos – P, M&C)

• Processos preocupados em conduzir o planejamento, identificação, análise, respostas,
monitoramento e controle de riscos do projeto.
• RISCO é qualquer evento ou condição incerta que pode ser positiva ou negativa.
• Risco conhecido = aquele que foi identificado e analisado
• Risco desconhecido = não pode ser gerenciado de forma pró-ativa
• Procura aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a dos
eventos negativos.
11.1 Planejamento do Gerenciamento de Riscos (Planejamento)
• Processo de decidir como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de
riscos do projeto
• Produz o plano de gerenciamento de riscos
o Metodologia para abordar os riscos
o Funções e responsabilidades
o Orçamentação
o Tempos
o Categorias de riscos = fornece uma estrutura analítica de riscos (EAR)
 o Matrizes de probabilidade e impacto = os riscos são priorizados de acordo com
suas possíveis implicações para o atendimento dos objetivos do projeto.

• FERRAMENTAS:
o Análises e Reuniões de Planejamento
11.2 Identificação de Riscos (Planejamento)
• Determinar os riscos que podem afetar o projeto e documentar suas características
• É um processo iterativo já que novos riscos podem aparecer com o tempo.
• FERRAMENTAS:
o Revisões da Documentação
o Técnicas de Coleta de Informações
 Brainstorming
 Técnica Delphi
A técnica Delphi é um meio de alcanças um consenso entre especialistas.
Os especialistas participam anonimamente. Eles dão idéias dos riscos do
projeto. As respostas são redistribuídas entre os especialistas para novos
comentários até que se atinja o consenso.
 Entrevistas
 Identificação da causa-raiz
 Análise SWOT
o Análise da Lista de Verificação
o Análise das Premissas
o Técnicas com Diagramas
11.3 Análise Qualitativa de Riscos (Planejamento)
• Inclui métodos de priorização dos riscos identificados para ação adicional. Os riscos são
priorizados para que a concentração seja nos riscos de alta prioridade.
• FERRAMENTAS:
o Avaliação de Probabilidade e Impacto de Riscos = mesma do Planejamento do
Gerenciamento dos Riscos
o Matriz de Probabilidade e Impacto = mesma do Planejamento do Gerenciamento
dos Riscos
o Avaliação da Qualidade dos Dados sobre Riscos
o Categorização de Riscos
o Avaliação da Urgência do Risco
11.4 Análise Quantitativa de Riscos (Planejamento)
• É realizada nos riscos que foram priorizados no processo 11.3
• Atribui valores numéricos aos riscos (classificação numérica)
• Apresenta uma abordagem quantitativa para a tomada de decisões na presença de
incertezas
• FERRAMENTAS:
o Técnicas de Representação e Coleta de Dados
o Análise Quantitativa de Riscos e Técnicas de Modelagem
 Diagrama da árvore de decisão
Descreve uma decisão e as implicações de escolher uma ou outra das
alternativas disponíveis. Serve para indicar qual decisão produz o maior
valor monetário esperado (VME)
VME=
 Simulação de Monte Carlo = sei lá q merda é essa
11.5 Planejamento de Resposta a Riscos (Planejamento)
• Desenvolver opções e tomar ações para aumentar as oportunidades e diminuir as
ameaças, de acordo com as prioridades dos riscos categorizadas anteriormente.
• FERRAMENTAS:
o Estratégias para Ameaças
Prevenir = eliminar ameaça.
Transferir = para terceiros, não elimina a ameaça.
Mitigar = redução da probabilidade/impacto a níveis aceitáveis.
o Estratégias para Oportunidades
Explorar = garantir que ela acontecerá.
Compartilhar = atribuir a terceiro que saiba aproveitar.
Melhorar = modificar o tamanho, aumentando a probabilidade e/ou o impacto.
o Estratégias para Ambas
Aceitar = não lidar com o risco, estabelecer uma reserva de contingência
o Estratégias para Respostas Contingenciadas

11.6 Monitoramento e Controle de Riscos (M&C)

• Processo de identificação, análise e planejamento dos riscos recém-surgidos
• Acompanhamento dos riscos identificados
• Re-análise de riscos existentes
• Monitoramento das condições de disparo de planos de contingência
• Monitoramento de riscos residuais
• Revisão da execução dos planos de resposta a riscos e avaliação de suas eficiências
• FERRAMENTAS:
o Reavaliação de Riscos
o Auditoria de Riscos = examinam e documentam a eficácia das respostas a riscos
o Análise de Tendência e Variação
o Medição do Desempenho Técnico
o Análise de Reservas
o Reuniões de Andamento

12 Gerenciamento das Aquisições do Projeto (6 processos

P,E,M&C,E)
• Processos que compram os produtos, serviços ou resultados necessários para realizar o
trabalho
• Processos de gerenciamento e controle de mudanças necessários para administrar os
contratos e ordens de serviço
• Administração de contratos emitidos por uma organização exterior (compradora) que
esteja adquirindo o projeto da vendedora (administração de obrigações contratuais)
12.1 Planejar Compras e Aquisições (Planejamento)
• Determinar o que comprar, quando comprar e como comprar
• Determinar o que deve ser comprado e o que a equipe do projeto pode fazer (ao invés de
comprar)
o Que necessidades do projeto devem ser satisfeitas comprando e quais podem ser
satisfeitas pela equipe do projeto
• Considera potenciais vendedores
• Rever os riscos de cada decisão de fazer/comprar
• Analisar os tipos de contratos
• FERRAMENTAS:
o Análise de Fazer ou Comprar
o Tipos de Contratos (tem trocentos tipos)
12.2 Planejar Contratações (Planejamento)
• Prepara documentos que darão suporte aos processos de Execução
• FERRAMENTAS:
o Formulários Padrão
12.3 Solicitar Resposta dos Fornecedores (Execução)
• Obter cotações e propostas de como os requisitos podem ser alcançados
• FERRAMENTAS:
o Reuniões com Licitantes
o Anúncios
o Desenvolver a Lista de Fornecedores Qualificados (igual 8666/93)
12.4 Selecionar Fornecedores (Execução)
• Recebe as ofertas e propostas e aplica critérios de avaliação para escolher um ou mais
fornecedores qualificados.
• FERRAMENTAS:
o Sistema de Ponderação
o Estimativas Independentes
o Sistema de Triagem
o Negociação do Contrato
o Sistemas de Classificação de Fornecedores
o Técnicas de Avaliação de Propostas
12.5 Administração do Contrato (M&C)
• Garantir que ambas as partes cumpram as obrigações contratuais e que seus direitos legais
sejam protegidos
• Garantir que o desempenho do fornecedor atenda aos requisitos contratuais e que o
comprador atue dentro dos termos do contrato
• FERRAMENTAS:
o Sistema de Controle de Mudanças no Contrato
o Análise de Desempenho Conduzida pelo Comprador
o Inspeções e Auditorias
o Relatório de Desempenho
o Sistema de Pagamentos
o Administração de Reclamações
o Sistema de Gerenciamento de Registros
o Tecnologia da Informação
12.6 Encerramento do Contrato (Encerramento)
• Dá suporte ao processo “4.7 Encerrar Projeto”
• Confirma se todo o trabalho e entregas foram aceitáveis
• Envolve atividades administrativas
• FERRAMENTAS:
o Auditorias de Aquisição
o Sistema de Gerenciamento de Registros
Diferenças entre PMBOK2000 e PMBOK2004 (3ª Edição)