ITIL V3

Colombia

LA ESTRATEGIA DE
SERVICIOS
Julio 31 de 2008
Ibagué – Tolima - Colombia

Gabriel Andrés Vargas Yepes

Ingeniero de Sistemas

Profesor Tutor:
Albert Martínez Aparisi

Versión 1.0

Derechos de Propiedad
Esta versión es presentada en Julio de 2008.
Basada sobre otras fuentes de información.
Este material no puede se reproducido sin el apropiado permiso.

Elaborado por Gabriel Andrés Vargas Yepes Página 1 de 37

 CONTENIDO

INTRODUCCION................................................................................................... 3
OBJETIVOS………................................................................................................4
CRONOGRAMA……………………………………………………………………..... 5
1. ¿QUE ES ITIL V3?....................................................................................... 6
1.1. Definición.......................................................................................... 6
1.2. Evolución de ITIL V3........................................................................ 7
1.2.1. Desarrollo………………………………………………………. 9
1.2.2. Cambios Principales………………………………………….. 9
2. LA GESTION DE SERVICIOS DE TI………................................................ 11
3. ESTRUCTURA DE ITIL V 3........................................................................... 13
3.1. Service Strategy............................................................................... 15
3.2. Service Design................................................................................. 18
3.3. Service Transition............................................................................ 21
3.4. Service Operations........................................................................... 24
3.5. Continual Service Improvement....................................................... 26
4. PROCESOS DE ITIL V3 PARA LA ESTRATEGIA DE SERVICIOS........... 29
5. FACTORES DE ÉXITO…………………………………………………............ 35
6. CONCLUSIONES......................................................................................... 36
7. FUENTES DE INVESTIGACIÓN……………………………………………… 37

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 INTRODUCCION

Organizaciones de TI que consideran la provisión de los servicios de TI como su

principal negocio. Estas organizaciones necesitan enfocarse en la estrategia de entrega
de los servicios, diferenciando un servicio de las alternativas de la competencia.

El tener una estrategia también es crucial para “aportar valor al negocio” para las
organizaciones de TI internas. Estas organizaciones deberían considerar la gestión del
servicio como una competencia para ofrecer servicios como parte de la estrategia del
negocio, alineando los servicios de TI con la estrategia del negocio.

Una estrategia para el servicio también necesita ser única ya que otros clientes o la
competencia pueden elegir el reemplazar a su proveedor de servicios por otro u otros
servicios de otro proveedor.

Es así como ITIL brinda una descripción detallada de un número de prácticas

importantes en IT, a través de una amplia lista de verificación, tareas, procedimientos y
responsabilidades que pueden adaptarse a cualquier organización IT. En algunos casos
hasta se han definido las prácticas como procesos que cubren las actividades más
importantes de las organizaciones de servicio IT. La vasta cantidad de temas cubiertos
por las publicaciones transforma a ITIL en un elemento de referencia útil para fijar
nuevos objetivos de mejora para la organización IT.

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 OBJETIVOS

• Comprender cómo pueden aportar mejoras a la administración de las

organizaciones e infraestructuras de Servicios de TI los diferentes procesos de ITIL
V3.

• Describir las ventajas y beneficios de ITIL V3, comprendiendo procesos, beneficios y

retos. Ciclo de vida de servicios.

• Conocer dentro de determinadas áreas de ITSM las funciones, roles, procesos y los
componentes que forman parte de esta.

• Profundizar en las relaciones entre los diferentes procesos de la estrategia de

servicios de ITIL V3.

• Reflexionar sobre la importancia y las implicaciones de implementar una o más

mejores prácticas de TI en las organizaciones.

• Describir las características de los procesos que proporcionan una transformación

hacia una meta de la Estrategia de Servicios ITIL V3.

• Analizar como las Organizaciones con ITIL V3 a través de una estrategia de

servicios deberían considerar la gestión del servicio como una competencia para
ofrecer servicios.

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 CRONOGRAMA

Semanas (Junio Julio)

ACTIVIDADES
1 2 3 4 5 6 7 8
Asesoría Metodológica(Profesor tutor Albert
Martínez)
Propuesta(Estructura y diseño
metodológico a tratar)
Observaciones(Tutoría con el profesor
Albert Martínez)
Diseño del Proyecto(Objetivos, alcance,
cronograma, temas a trabajar, otros)
Observaciones(Tutoría con el profesor
Albert Martínez)
Proyecto(Elaboración del primer borrador
del proyecto)
Búsqueda del material(Investigación en los
diferentes medios, ejemplo internet)
Clasificación del material( Análisis de tema
seleccionado, relación de fuentes, otros)
Tratamiento de información(Estructuración
del documento, organización y depuración)
Análisis e interpretación
Redacción

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 1. ¿QUE ES ITIL V3?

1.1. Definición

El objetivo de ITIL es dar a conocer las mejores prácticas en la Gestión de Servicio IT

de forma sistemática y coherentemente, basándose en la calidad de servicio y en el
desarrollo eficaz y eficiente de los procesos.

Con ITIL V3 se pretende obtener beneficios tales como establecer la integración de la

estrategia de negocio con la estrategia de los servicios de TI, facilitar el diseño de
servicios ágiles y el cálculo del ROI, y proporcionar modelos de transición de servicios
que sean válidos para una gran variedad de innovaciones. También se pretende
mejorar la gestión de los proveedores de servicio según los modelos de
subcontratación, así como la facilidad de implantación y de gestión de servicios, según
las actuales necesidades de negocio, y la medición y demostración del valor de los
servicios de TI. En general, lo que se ha perseguido es solventar las actuales
deficiencias de ITIL en sus versiones anteriores.

Actualmente, las áreas internas encargadas de la gestión de las Tecnologías de la

Información (TI) se orientan a proporcionar una visión de proveedores de servicios.
Esta nueva visión nace de la necesidad de establecer un modelo de administración
integral que permita implementar esquemas de trabajo basados en compromisos
formales, donde se determinen y comprometan niveles de servicio específicos que
garanticen a las diferentes unidades de negocio el poder concentrarse en realizar sus
funciones y que no se preocupen por el buen funcionamiento de la tecnología que les
apoya.

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De aquí es que surgen metodologías, estándares, técnicas, herramientas, etcétera,
enfocadas a soportar la visión de servicios centrada en el cliente del área de TI a través
de ITIL V3.

1.2. Evolución de ITIL V3

Estos conceptos que se mencionan en la definición de ITIL V3, aún cuando no son
nuevos, han cobrado relevancia en los últimos años y han puesto nuevamente en el
escenario y objetivo de las áreas de TI, la necesidad de generar una estrategia de
Gestión de Servicios1 de TI (ITSM, Information Technology Service Management).
Como parte de una estrategia para administrar servicios, se encuentran el conjunto de
“buenas prácticas” generado a finales de la década de los 80s y principios de los 90s
conocida como ITIL (Information Technology Infraestructura Library). Estas buenas
prácticas, que fueron desarrolladas por iniciativa del Gobierno del Reino Unido y que
posteriormente fueron diseminadas en el ámbito comercial hasta constituirse como un
estándar de la industria, se convirtieron en la guía referente de cómo se debería
gestionar y planear la operación diaria de las áreas de TI.

La primera versión de dicha librería, propició la adopción de ITIL dentro de la

comunidad de expertos en TI como marco para gestionar y planear los servicios de TI.
Esto dio origen a la creación de un grupo de usuarios que deseaban integrar un foro
para compartir sus experiencias alrededor de estas buenas prácticas.
ITIL ha tenido una larga historia de desarrollo, y muchos profesionales de TI creen que
ITIL surgió de los libros de color amarillo, que son las mejores prácticas y directrices
que se han utilizado en IBM durante la década de 1980, sin embargo no fue hasta
mediados de la década de 1990 que ITIL convertirse en una biblioteca formal de las
mejores prácticas de TI marcos.

__________________
1 Sistema o funcionalidad que se facilita para su uso, apoyada por la organización de soporte informático, que satisface una
o más necesidades de los clientes, y que es percibida por los mismos como un conjunto completo y coherente.

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A mediados de los 90s, este foro de usuarios llamado “Foro de la Gestión de Servicios
de TI” (itSMF – IT Service Management Forum), comenzó a crecer y a incorporar
grupos regionales en diferentes países del mundo, permitiendo una amplia difusión de
ITIL. Mediante el Foro, a finales de la década de los 90s se gesta la revisión de este
conjunto de prácticas, dando origen a la versión 2 de ITIL. Ya en los años 90s el BSI
(British Standard Institute) realizaba trabajos para desarrollar un estándar que
permitiera asegurar la alineación de la tecnología de información con las necesidades
del negocio.

Este primer estándar fue el BS 15000:2000; el cual no solo planteaba las características
que debería cumplir la estructura y el funcionamiento de los procesos de gestión de TI
descritos en ITIL, sino que además establecía la necesidad de circunscribir dichos
procesos a un modelo de mejora continua que facilitara y garantizara la vigencia de
dichos procesos. Este estándar se convirtió en las bases de la norma ISO/IEC 20000
que se liberó a finales de 2005.

En el año 2005 ITSMf formó un grupo de trabajo cuyo objetivo era la actualización de
los contenidos de ITIL y tratar los errores y las deficiencias de la V2. Finalmente, el 1 de
junio de 2007, se ha publicado la esperada nueva versión de ITIL, ITIL v3.

• ITIL v3 creado a finales de la década de 80’s por Agencia Central de

Telecomunicaciones y Computación (CCTA) del Reino Unido.
• Regulado y patentado por el Ministerio de Comercio (OGC) del Reino Unido.
• Acreditado por APM Group.
• Mejorado por el itSMF.
• Hoy, es el estándar de la Gestión de Servicio de TI con 5 libros que forman una
estructura articulada en torno al concepto de ciclo de vida del servicio de la TI.

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Efectivamente, estos libros, tomados como un todo, muestran la idea del ciclo de vida
de un servicio de TI: partiendo de su diseño, se produce un periodo de mente se
operará, y todo ello auspiciado por una estrategia, y bajo el amparo transición en el que
se desarrolla e implanta el servicio, el cual posterior de una mejora continua.

1.2.1. Desarrollo

1981 IBM Yellow Books

1986 Inicia el desarrollo de ITIL
1989 Primeras publicaciones de ITIL
1991 Fundación del Grupo de Usuarios (itSMF)
2000 Publicación de ITIL Versión 2
2005 Inicia el desarrollo de ITIL Versión 3
2007 Publicación de ITIL Versión 3

1.2.2. Cambios principales

• Se ha pasado de una estructura basada en procesos, una estructura basada

en el ciclo de vida de los servicios.
• Mientras en V2 se explicaba la Alineación del Negocio con las TI, en V3 se
potencia la Integración TI en el Negocio.
• Mientras en V2 se explicaba la Getión de la Cadena de Valor, en V3 se potencia
la Integración de la Red de Valor.
• Mientras en V2 se explicaban los Catálogos de Servicios Lineales, en V3 se
potencian los Portfolios de Servicios Dinámicos.
• Mientras en V2 se explicaba la Colección integrada de procesos, en V3 se
potencia el Ciclo de Vida de la Gestión de Servicios Holísticos.

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 Libros de ITIL V2

ITIL V3 Ciclo de Vida del Servicio

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 2. LA GESTION DE SERVICIOS DE TI

Nos proporcionar directrices para la interacción adecuada de estos cuatro elementos,

desde la concepción hasta la entrega de los servicios de Tecnologías de la Información
con criterios de calidad y mejora continua.

ITIL fundamenta la Gestión del Servicio en un enfoque basado en Procesos, que sirven
para definir flujos de trabajo y guía para realizarlos. Siendo un Proceso una serie de
actividades (acciones, cambios, etc.) interconectadas, realizadas por determinados
agentes (o roles) y con la intención de lograr un propósito u objetivo. Estos Procesos
dan lugar a lo que en ISO 9001 se llaman Procedimientos.

Los Procesos deben estar sometidos a un control para así poder ser gestionados con
cierta facilidad (CobiT). Los procesos a su vez son siempre gestionados por un
determinado rol: Los Responsables o Gestores de Procesos (Process Manager). Estos
roles podrán ser funcionales u organizativos.

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Hace unas décadas que los desarrollos IT vienen teniendo un gran impacto en los
procesos del negocio. El énfasis pasó de estar sobre el desarrollo de las aplicaciones IT
a la “Gestión de Servicios IT”. La aplicación de IT sólo contribuye a realizar los objetivos
corporativos si el sistema está a disposición de los usuarios y, en caso de fallas o
modificaciones necesarias, es asistido por mantenimiento y operaciones. Además, a lo
largo de todo el ciclo de vida de los productos IT, la fase de operaciones alcanza cerca
del 70-80% del total del tiempo y del costo, el resto se invierte en el desarrollo del
producto (u obtención). De esta manera, los procesos eficaces y eficientes de la
Gestión de Servicios IT se transforman en esenciales para el éxito. Esto se aplica a
cualquier tipo de organización, grande o pequeña, pública o privada, con servicios IT
centralizados o descentralizados, con servicios IT internos o provistos por terceros. En
todos los casos, el servicio debe ser confiable, consistente, de alta calidad, y de costo
aceptable.

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 3. ESTRUCTURA ITIL V3

En cuanto a sus objetivos estructurales de mejorar la calidad de los servicios de TI,

busca una mejor alineación de las TI con el negocio y optimizar la gestión y costos de
Service Management, ITIL v3 no ha cambiado.

Con ITIL v3 se avanza un paso más en una genealogía que comenzó en el año 1986
con ITIL v1. Por aquel entonces ITIL ya era una librería con más de 40 volúmenes que
describían áreas específicas del mantenimiento y la operación de la infraestructura TI.
En concreto, diez libros constituían el corazón de ITIL y se referían sobre lo que hoy
conocemos como Service Support y Service Delivery, mientras que otros 40 libros
aproximadamente dedicaban su espacio a cuestiones suplementarias: desde el
cableado hasta la gestión de la relación con el cliente2. Tan voluminosa biblioteca
quedó reducida a los 10 libros que conocemos en la actual versión ITIL v2, que en su
nomenclatura inglesa son Service Support, Service Delivery, Planning to Implement
Service Management, ICT Infrastructure Management, Business Perspectives (I y II),
Software Asset Management, Application Management, Security Management e ITIL -
Small-scale Implementation.

ITIL v3 consta de 5 libros que forman una estructura articulada en torno al concepto de
ciclo de vida del servicio de la TI y responderán a los títulos de:
• Service Strategy (Estrategia de Servicio).
• Service Design (Diseño del Servicio).
• Service Transition (Transición del Servicio).
• Service Operation (Operación del Servicio).
• Continual Service Improvement (Mejora Continua del Servicio).

__________________
2 En el libro se utiliza el término “Cliente” en varias concepciones: 1) en su concepción comercial habitual: el que recibe y
paga por un producto o servicio tanto de TI como de negocio, 2) como sinónimo de Usuario para referirse a quien recibe y
utiliza el servicio TI, y 3) cuando se refiere al área de la empresa que especifica y contrata estos servicios a TI.

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Efectivamente, estos libros, tomados como un todo, muestran la idea del ciclo de vida
de un servicio de TI: partiendo de su diseño, se produce un periodo de transición en el
que se desarrolla e implanta el servicio, el cual posteriormente se operará, y todo ello
asistido por una estrategia, y bajo el amparo de una mejora continua.

Con esta ordenación en torno a un ciclo de vida se pretende dar una mayor coherencia
a los distintos libros y procesos de ITIL, de tal forma que resulte más intuitiva y práctica
su aplicación y se puedan observar como un conjunto. Ésta es una de las principales
debilidades que padece la vigente ITIL v2, en la cual los diez libros antes referidos, si
bien responden a unos objetivos comprensibles, sensatos y deseables, parecen carecer
de una unidad que les atribuya sentido. Además, con esta estructura de ciclo de vida,
según TSO3 se alcanzarán los siguientes beneficios:

• Establecer la integración de la estrategia de negocio con la estrategia de los

servicios de TI.
• Facilitar el diseño de servicio ágiles y el cálculo del ROI.
• Proporcionar modelos de transición de servicios que sean válidos para una gran
variedad de innovaciones.
• Desmitificar la gestión de los proveedores de servicio y los modelos de
subcontratación.
Aumentar la facilidad de implantación y de gestión de servicios para ajustarse a
las necesidades de negocio actuales, que son dinámicas, arriesgadas, volátiles y
rápidamente cambiantes.
• Mejorar la medición y demostrar el valor de los servicios de TI.
• Identificar los desencadenantes de la mejora y el cambio en cualquier punto del
ciclo de vida del servicio.
• Solventar las actuales deficiencias de ITIL.

__________________
3 The Stationery Office - www.tso.co.uk

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3.1. Service Strategy (Estrategia de Servicio)

Esta parte de ITIL V3 describe la estrategia del Service Management y el valor de la

planeación; cómo ligar los planes y la trayectoria del negocio a las estrategias de
servicio de TI; la planeación y la implementación de las estrategias de servicio; los roles
y responsabilidades; los desafíos, factores críticos del éxito y los riesgos.

Los servicios que demandan los clientes cambian muy rápidamente, las áreas de TI
reciben los requerimientos del director de una organización, de los usuarios o de los
clientes y en base a ello se debe diseñar una estrategia adecuada para cada empresa.
En el pasado lo que se hacía era diseñar la estrategia y aplicar un plan, el gran
problema es que se necesita más que eso, se requiere de una eficiencia operativa y
servicios a un costo competitivo en comparación con los que ofrece la competencia.

El primer paso en la definición de la estrategia consiste en conocer las fuerzas

competitivas que tienen una empresa y la competencia que debe enfrentar en el
mercado, que obliga a las áreas de TI a lograr un mejor desempeño. Es necesario
alcanzar un alto nivel de servicio para que los clientes realmente crean que una
organización de TI en particular es la única alternativa que hay en el mercado, que es la
opción correcta y no hay otra superior para brindarles los servicios de calidad que
demandan, esta es la esencia de la estrategia.

Para comenzar a implementar una estrategia adecuada se debe primero detener la

venta de servicios, la cual es una medida dolorosa pero es la alternativa para salir de un
círculo vicioso. Los clientes conocen la diferencia en la calidad de los servicios no por
los costos ni por la tecnología, sino por las cualidades y beneficios que obtienen, por
esto es importante reducir los costos e incrementar las cualidades de los servicios para
aumentar el número de clientes para las organizaciones de TI. Para salir del círculo
vicioso lo primero es detener la venta de servicios para reconstruir y reparar las áreas
de TI y poder ofrecer un desempeño superior, una vez que se mejore el servicio y la

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organización de TI los clientes regresarán en cuanto vean las mejorías y beneficios que
pueden ganar.

La estrategia se compone de 4 piezas fundamentales: patrones y planes para saber

cómo competir, a lo que se suma la perspectiva y posición sobre el mercado para
actuar. Los clientes deben lidiar con muchas soluciones que les ofrecen en el mercado
de bajo costo pero con poca calidad, o de alta calidad a un costo mayor, sobre estas
premisas se basan las negociaciones en la industria de TI. Es un reto cambiar esta
forma convencional de pensar, la estrategia de servicio se puede ver a través de los
elementos del ciclo de vida de la administración del servicio con el objetivo de observar
la perspectiva de la estrategia y las posiciones dentro del mercado.

De esta manera se pueden conocer las opciones que se tienen disponibles para
establecer políticas y los recursos que integrarán la estrategia y que impactarán
directamente en los ingresos de las organizaciones. Se enfatiza la importancia de la
estrategia en conjunto con el diseño del servicio, ya que ambos validarán la mezcla de
las posibles soluciones a los problemas para brindar un desempeño superior.

La clave de la administración del ciclo de vida es el portafolio de servicios que debe

incluir un catálogo de servicios extendido y cada nuevo requerimiento se debe añadir al
portafolio y al ciclo para brindar los servicios que los clientes necesitan. El catálogo de
servicios es una parte del portafolio, es la clave para unir todas las partes y aplicarlas
en forma conjunta para administrar el ciclo de vida.

El portafolio de servicios incluye:

• Servicios: que sean funcionales de acuerdo con las necesidades de los

negocios, es importante buscar la forma de implementar innovaciones a través
de la tecnología.
• Procesos: que trabajen efectiva y eficientemente para apoyar a los negocios
siempre desde la perspectiva de los clientes.
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 • Evaluaciones y métricas: se necesitan técnicas de evaluación y métricas que
muestren cuando se está realizando un buen trabajo, o cuando se tiene un mal
desempeño para tomar acciones correctivas.
• Mejora continua: aplicar esquemas de mejora continua ayudará a las
organizaciones a estar atentos a las implementaciones y los procesos para
brindar un servicio de mayor calidad.

Busca las reglas de juego para el deseado alineamiento perfecto entre las TI y el
negocio. Resulta significativo que se dedique un volumen específico y que se articule
con acierto como el eje director sobre el que orbitan el resto de libros. Además, en la
precisa y escasa explicación que al día de hoy proporciona la TSO, se puede vislumbrar
una mota de novedad: habla del alineamiento entre las TI y el negocio, de tal suerte que
“cada uno aporte lo mejor al otro”. Esto, que es de evidencia palmaria, resulta
importante que se indique, pues hasta la fecha, y por nuestra experiencia, este
apetecido alineamiento sólo se ha entendido en una dirección: en cómo las TI se deben
adaptar al negocio, y rara vez en su totalidad, es decir, concibiendo el alineamiento
como un caminar juntos.

Los conceptos que previsiblemente se contemplarán en este libro tratarán en torno a:

- Definición del servicio.

- Estrategia de la gestión de servicio y planificación del valor.
- Establecimiento de la dirección y del gobierno de los servicios de las TI.
- Consecución del valor.
- Relación entre los planes de negocio y las estrategias de los servicios de TI.
- Arquetipos de servicios.
- Tipos de proveedores de servicio.
- Formulación, implantación y revisión de las estrategias de negocio.

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3.2. Service Design (Diseño de Servicio)

Esta parte de ITIL V3 busca solucionar los requerimientos actuales y futuros del negocio
en base al diseño del servicio que define la dirección que deben tener las políticas de
producción y mantenimiento, al igual que la documentación y las arquitecturas para el
apropiado desarrollo de las soluciones, procesos e infraestructura de innovación de TI.

El concepto del diseño del servicio consiste en el diseño apropiado e innovador de los
servicios de TI que permitan resolver en el presente y en el futuro los requerimientos de
los negocios, incluyendo sus arquitecturas, procesos, políticas y documentación.
El esquema del ciclo de vida de la administración del servicio comprende básicamente
las siguientes fases: (1) Diseño, (2) Transición, (3) Operación y (4) Mejora continua.

Hay una conexión que se ha perdido entre la definición de la estrategia y la

visualización de la misma para poder aplicarla en la transición del servicio y en el
trabajo real de las organizaciones de TI. Es todo un reto poder tomar todos los
conceptos y la visión de la estrategia para aterrizarlas y hacerlas realidad, de eso se
trata la visualización, de la aplicación en el trabajo para mejorar la calidad de los
servicios.

Otro reto que enfrentan las áreas de TI son las limitantes, lo importante es cómo diseñar
la solución perfecta frente a todas las limitaciones. Las organizaciones de TI deben
tener siempre presente la estrategia y encontrar el espacio para diseñar la solución
perfecta que se desea proveer a los clientes.

Las principales limitantes que se pueden enfrentar y en las cuales se deben buscar
espacios de soluciones son:

a. Cumplir con estándares y regulaciones

b. Otras limitaciones como las políticas, gobierno, etcétera
c. Tecnología

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 d. Ética y valores
e. Metas financieras
f. Obligaciones contractuales
g. Limitaciones de los recursos
h. Derechos de autor, patentes y marcas registradas
i. Limitaciones de capacidad.

Las organizaciones de TI deben encontrar la solución apropiada, la que se pueda hacer

con todo y las limitantes. El diseño de cada solución es distinto, pero todas las
soluciones deben tomar en cuenta los elementos esenciales y utilizar un diseño
modular.

El diseño de las soluciones se debe hacer en base al ciclo de vida de la administración

del servicio, no debe ser un diseño de una mezcla de requerimientos, y es crucial
asegurarse que funcione exitosamente en la transición y en la operación, no debe
funcionar únicamente en el diseño, sino funcionar en todo momento y en cualquier
lugar. Una vez cubiertas todas las áreas del diseño, se introduce el concepto del
desempeño del servicio y la conciliación de los elementos en el ciclo de vida de la
administración del servicio.

Los elementos que integran el diseño del servicio deben formar parte de cada solución
y son los siguientes:

1. Portafolio de servicios para administrar y controlar el servicio a través del ciclo

de vida.
2. Los servicios deben incluir todos los requerimientos funcionales.
3. La arquitectura de la tecnología y la administración de los sistemas deben
proveer los servicios necesarios.
4. Los procesos necesitan del diseño de la transición, operación e
implementación de los servicios, las arquitecturas y los procesos en sí mismos.

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 5. Métodos de evaluación y métricas de los servicios, las arquitecturas y los
componentes que las conforman y los procesos.

Estos elementos son individuales y operan en la transición del servicio, se deben

implementar cada uno de estos elementos o un programa mayor que los incluya a
todos, ya que los procesos deben contar con todos estos elementos.

En resumen, se debe tomar la estrategia y los requerimientos de las organizaciones

para traducirlos en un diseño que posteriormente se convertirá en la transición del
servicio, que incluya todos los componentes necesarios para que el servicio se
convierta en realidad a través del ciclo de vida de la administración del servicio.

Una vez definida la estrategia de servicio, en este volumen se detalla cómo diseñar tal
servicio. Dicho en el incomparable lenguaje al que nos tiene acostumbrados la OGC:
“Producir e implementar políticas de las TI, arquitecturas y documentos para el diseño
de servicios y procesos de TI apropiados e innovadores”.

Los conceptos que previsiblemente se contemplarán en este libro tratarán en torno a:

- El ciclo de vida del servicio.

- Los objetivos y elementos en el diseño de los servicios.
- Selección del modelo de diseño de servicios.
- Servicios, personas, procesos, conocimiento y herramientas.
- Modelo de costes.
- Análisis de riesgos y beneficios.
- Implementación del diseño de los servicios.

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3.3. Service Transition (Transición de Servicios)

La tercera parte de ITIL V3 se enfoca en el desarrollo de la administración del cambio a

largo plazo y en la implementación de prácticas que tomen en cuenta los riesgos,
ventajas, mecanismos de entrega y la forma de facilitar las operaciones del servicio.

Incluye temas importantes como es el cambio en cultura organizacional, administración

del conocimiento, análisis y administración de riesgos, etapas de ciclo de vida,
evaluación y control, entre otros.

Para llevar a cabo la transición del servicio se puede contar con varios diseños, pero
todos se deben basar en la administración del cambio, gestionar los riesgos y asegurar
la calidad que implica tomar en cuenta los siguientes elementos:

• Diseño del cambio, lanzamiento, configuración y el despliegue de los

procesos.
• Garantía del riesgo y de calidad para el diseño.
• Organización de la administración y el cambio cultural durante la transición.
• Administrar el servicio del sistema de conocimiento.
• Integración de proyectos en la transición.
• Crear y seleccionar modelos de transición.

Una de las mayores dificultades que se presenta en la transición del servicio es el

capital humano, se puede tener el mejor diseño de servicio en el mundo pero si no se
administra el cambio y se logra que las personas en una organización comprendan lo
que sucede, se enfrentarán muchos problemas.

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La transición del servicio proporciona importantes ventajas:

• Optimiza la transición del servicio en sus diferentes etapas, que pueden ser la
causa de diversos retrasos.
• Clarifica las responsabilidades que corresponden a cada persona.
• Establece puentes para unir las brechas entre los equipos.
• La gente está más motivada y comprometida con el adecuado desarrollo del
conocimiento para hacer mejor su trabajo.
• Se hace menos trabajo sin planeación, que a su vez genera menos estrés.
• Se presentan menos re-trabajos, hay mayor reutilización y se comparte más.
• Se presenta una mejora en la administración del riesgo y en la calidad del
servicio.
• Se mejoran los tiempos de entrega, que resultan en proyectos exitosos.

La transición se desarrolla en varias etapas y los pasos a seguir en un proceso de

transición son:

• Modelos de transición de servicio.

• Planeación y gestión.
• Administración del cambio organizacional.
• Administrar el cambio y comunicarlo.
• Despliegue de la administración.
• Administrar el desarrollo del conocimiento.
• Administrar y configurar los activos.
• Asegurar y probar la calidad.
• Administrar los riesgos.
• Administrar y editar los riesgos.
• Evaluación.
• Medición y supervisión.

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El diseño es muy importante para la transición de los servicios y es crucial para poder
lograr la entrega, pero ante todo la persona que dirige la transición tiene un rol
fundamental en todo el proceso, destacó Ivor MacFarlan, Director de Guillemot Rock en
Inglaterra y coautor de este libro incluido en ITIL V3.

Siguiendo con el modelo de ciclo de vida, este libro aborda el delicado campo en el que
el servicio de TI diseñado se debe poner en producción. Una vez más la OGC nos
deslumbra: “Se centra en el rol de gestión de cambios y en las prácticas de
lanzamiento, de la forma más amplia posible y con visión de largo plazo, de tal forma
que se consideren los riesgos, beneficios, mecanismos de entrega y facilidad en la
subsiguiente operación continua de los servicios”.

Los conceptos que previsiblemente se contemplarán en este libro versarán en torno a:

- Gestión del cambio cultural y organizacional.

- Gestión del conocimiento.
- Sistemas base de conocimiento para la gestión de servicios.
- Análisis y gestión de riesgos.
- Principios de la transición de servicios.

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3.4. Service Operations (Operación del Servicio)

La cuarta parte de ITIL V3 trata sobre las actividades de control y entrega de procesos
como el estado ideal que se debe alcanzar, y en el cual se puede permanecer a través
de la administración de servicios cotidianos. De esta forma se asegura la integración
con el resto de las partes que conforman la V3 de ITIL, ya que esta guía se basa en una
selección del soporte de servicio y de los puntos de control de entrega del servicio.

Esta parte explica los elementos esenciales como son los procesos básicos, funciones,
administración de aplicaciones, administración de la infraestructura, administración de
operaciones, control de procesos, prácticas escalables, además de la evaluación y el
control.

David Cannon, Director de IT Service Management de HP Education en Estados Unidos

y coautor del cuarto libro indicó que la operación del servicio se debe enfocar en varios
aspectos:

• Las actividades de operación que se realizan día a día.

• En las actividades de la administración técnica y de aplicaciones.
• En las funciones y en la ejecución de la operación, así como en el soporte a otras
etapas del ciclo de vida.
• En el monitoreo y el control.

“La idea es ver todas las aplicaciones que se utilizan en el ciclo de vida, no solamente
en la operación de los componentes. Las operaciones que entran y los servicios que se
entregan son la responsabilidad del área de operaciones dentro del ciclo de vida”,
precisó David Wheeldon, Director de Service Management de HP Education EMEA en
Inglaterra y coautor del cuarto libro. En la operación del servicio la administración de los
incidentes sigue siendo la pieza clave para saber qué hacer en la operación, destacó
Wheeldon.

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Pero la administración de incidentes no se aplica solamente cuando ocurre algún
incidente, también se utiliza para asegurar que las operaciones trabajan en forma
normal, por lo cual los incidentes también se refieren a cosas positivas, no solamente
tienen una connotación negativa.

El ciclo de vida de un servicio se termina con su operación, la cual debe ser de tal forma
que “lleve al sumamente deseado estado estable de los servicios de gestión en el día a
día”. Este libro proyecta los conceptos existentes en los conocidos libros de Service
Support y Service Delivery de la versión 2 de ITIL, con el fin de asegurar su integración
con el resto de libros e incorporar el conocimiento anterior.

Los conceptos que previsiblemente se contemplarán en este libro versarán en torno a:

- Estadios del ciclo de vida de la operación de servicios.

- Principios de la operación de servicios.
- Gestión de aplicaciones.
- Gestión de la infraestructura.
- Gestión de la operación.
- Control de procesos y funciones.
- Prácticas escalables.

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3.5. Continual Service Improvement (Mejora Continua del Servicio)

Esta parte es un componente exclusivo en la orientación a proceso dentro de una

gestión de calidad. No obstante, no todos los procesos de la actual versión de ITIL
hablan por igual y con la misma claridad sobre su revisión y mejora. Esta parte incluye
el momento último de la retirada de un servicio. Al mismo tiempo que se efectúan las
entregas constantes y se desarrollan las actividades repetitivas que forman parte de la
calidad del servicio, ITIL siempre hace énfasis en la importancia de la mejora continua.

Esta parte se enfoca en los elementos que integran los procesos, en la identificación e
introducción de mejoras en la administración del servicio.

La obra aborda temas como la mejora de los conductores de negocios, el mejoramiento

de los conductores de tecnología, los beneficios de negocios, financieros y
organizacionales; métodos, prácticas y herramientas; evaluación y control, entre otros
temas.

George Spalding, coautor del quinto libro enfatizó que para implementar la mejora
continua es necesario detenerse un momento para analizar y concluir qué se puede
hacer mejor.

Hay 5 preguntas que pueden ayudar a entender adecuadamente los servicios en la

mejora continua:
• ¿Qué es lo que queremos?, es lo relativo a la visión de negocios, la misión,
metas y objetivos.
• ¿Qué es lo que necesitamos?, los conductores internos y externos.
• ¿Qué nos podemos permitir?, presupuestos de negocios de las especificaciones
de TI.
• ¿Qué deberíamos de obtener?, la percepción de TI de las expectativas de los
usuarios.
• ¿Qué obtenemos?, entregas y la opinión del servicio.
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“Lo más difícil para la implementación de la mejora en el servicio proviene de las fallas
en la estrategia, porque la mayoría de las veces la medición y evaluación van de
acuerdo con los objetivos de la estrategia”, consideró Spalding.

La medición es importante para la mejora continua, es un proceso que debe incluir

diversos elementos:

1. Identificación
2. Visión y estrategia.
3. Metas tácticas.
4. Metas operativas.
5. Definir qué se va a medir.
6. Definir qué se puede medir.
7. Qué datos recopilar, cómo, cuándo, dónde y la integridad de los datos.
8. Cuál será la frecuencia de proceso de los datos, el formato, el sistema y la
precisión.
9. Análisis de las relaciones de datos, tendencias, concordancia con el plan,
asegurar que se cuenta con toda la información para tomar las decisiones
correctas.
10. Presentar y utilizar la información, los sumarios de las acciones y planes, se
puede hacer una presentación personal, puede ser un reporte, pero se debe
desarrollar el conocimiento para comprender los datos.
11. Implementar acciones correctivas.

La mejora continua es un componente exclusivo en la orientación al proceso dentro de

una gestión de calidad. No obstante, no todos los procesos de la actual versión de ITIL
hablan por igual y con la misma claridad sobre su revisión y mejora, algunos lo incluyen
en sus actividades y otros no. Por lo tanto es un acierto que ITIL v3 ofrecer pautas
claras y definidas sobre cómo actuar en este importante aspecto.

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Los conceptos que previsiblemente se contemplarán en este libro versarán en torno a:

- Elementos de negocio y de tecnología que llevan a la mejora.

- Beneficios para el negocio, financieros y de organización.
- Principios de la mejora continúa de servicios.
- Implantación de la mejora de servicios.

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 4. PROCESOS DE ITIL V3 PARA LA ESTRATÉGIA DE SERVICIOS

Se obtienen beneficios a través del análisis de la combinación de productos y margen

de los datos, o perfiles de clientes y el comportamiento del producto, una similar utilidad
de los datos financieros sigue aumentando la importancia de la gestión financiera de TI
y el negocio también.

La Gestión Financiera como una herramienta estratégica es igualmente aplicable a los

tipos de proveedores de servicios. Por otra parte, la tecnología y la innovación se han
convertido en el núcleo generador de capacidad de ingresos de muchas empresas.

Hablar de TI en términos de servicios es la evolución de la percepción de las TI y su

valor para la empresa. Por lo tanto, una parte importante de Gestión Financiera está
trabajando con las TI y el negocio para ayudar a identificar, documentar y ponerse de
acuerdo sobre el valor de los servicios recibidos, y la habilitación de la demanda de
servicios y modelos de gestión.

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Gestión Financiera como una herramienta estratégica es igualmente aplicable a los tres
tipos de proveedor de servicios. Interior proveedores de servicios son cada vez más
solicitado para operar con los mismos niveles de visibilidad financiera y la rendición de
cuentas como su unidad de negocio y externas. Por otra parte, la tecnología y la
innovación se han convertido en el núcleo generador de ingresos capacidad de muchas
empresas.

Gestión Financiera proporciona la TI y del negocio con la cuantificación, en términos

financieros, del valor de IT Services, el valor de los activos de garantía de la provisión
de esos servicios, y la calificación de la previsión operativa. Hablar de TI en términos de
servicios es la evolución de la percepción de las TI y su valor para la empresa. Por lo
tanto, una parte importante de Gestión Financiera está trabajando con las TI y el
negocio para ayudar a identificar, documentar y ponerse de acuerdo sobre el valor de
los servicios recibidos, y la habilitación de la demanda de servicios y modelos de
gestión.

Aunque casi todas las empresas y organizaciones utilizan las tecnologías de la

información en prácticamente todos sus procesos de negocio es moneda corriente que
no exista una conciencia real de los costes que esta tecnología supone.

Esto conlleva serias desventajas:

• Se desperdician recursos tecnológicos.

• No se presupuestan correctamente los gastos asociados.
• Es prácticamente imposible establecer una política consistente de precios.

El principal objetivo de la Gestión Financiera es el de evaluar y controlar los costos

asociados a los servicios TI de forma que se ofrezca un servicio de calidad a los
clientes con un uso eficiente de los recursos TI necesarios.

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Si la organización TI y/o sus clientes no son conscientes de los costos asociados a los
servicios no podrán evaluar el retorno a la inversión ni podrán establecer planes
consistentes de inversión tecnológica.

Para lograr este objetivo la Gestión Financiera debe:

• Evaluar los costes reales asociados a la prestación de servicios.

• Proporcionar a la organización TI toda la información financiera precisa para la
toma de decisiones y fijación de precios.
• Asesorar al cliente sobre el valor añadido que proporcionan los servicios TI
prestados.
• Evaluar el retorno (ROI) de las inversiones TI.
• Llevar la contabilidad de los gastos asociados a los servicios TI.

La mala Gestión de la Demanda de servicios es una fuente de costo y riesgo. La

estrecha vinculación de la demanda de servicios y la capacidad de producción y
consumo requiere de Gestión Financiera, de financiación para cuantificar las
variaciones resultantes de cambios en la demanda de servicios. La demanda de
modelos financieros se centra en determinar el costo total de utilización (TCU) al cliente,
y la predicción de las consecuencias financieras de la futura demanda de servicios. El
Servicio de catálogo proporciona información crítica sobre la demanda de servicios para
la modelización, la toma de decisiones y control.

En este contexto, los insumos para la gestión de la demanda de servicios incluyen la

fijación de precios e incentivos que los ajustes están destinados a modificar las pautas
de consumo del cliente. Sin datos sobre la demanda crítica de la gestión de la
capacidad y el catálogo de servicios.

Este servicio de planificación de la demanda se traduce financieros a las necesidades

de financiación para toda la empresa en una unidad de negocio o de nivel inferior, y el

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consumo de ambos servicios y los presupuestos se pueden ver en tiempo real a través
de una ampliación del catálogo de servicios.

La gestión de la demanda es un aspecto crítico de la gestión de los servicios. La mala

gestión de la demanda es una fuente de riesgo para los proveedores de servicios
debido a la incertidumbre de la demanda. Exceso de capacidad genera gastos sin crear
valor que proporciona una base para la recuperación de costos. Los clientes se
muestran reacios a pagar por la capacidad ociosa, salvo si tiene valor para ellos.

Los procesos de negocio son la principal fuente de demanda de servicios. Los patrones
de actividad económica influyen en los patrones de la demanda visto por los
prestadores de servicios. Es muy importante estudiar el negocio del cliente para
identificar, analizar y codificar estos patrones a proporcionar suficiente base para la
gestión de la capacidad. Visualizar la actividad comercial del cliente y los planes en
términos de la demanda de servicios de apoyo.

El enfoque resultante conduce a niveles más altos de satisfacción del cliente dentro de
cada segmento de servicio activo, ya que ahora están optimizados para servir a grupos
relativamente homogéneos de los usuarios. Procesos y sistemas de instrumentos
simplificados y normalizados y estabilizados costo-eficiencia, y los niveles más altos de
utilización de recursos y reducción de errores son debidos a un exceso de complejidad.

Gestión Financiera es un insumo clave para la Gestión del Portafolio de Servicios. Al

entender las estructuras de costos aplicados en la provisión de un servicio, una
empresa puede hacer una evaluación que el costo del servicio contra otros
proveedores. De esta manera, las empresas pueden utilizar tecnologías de la
información financiera, junto con la demanda de servicios internos y la capacidad de
información.

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El descubrimiento de un servicio que ya no pueden ser ofrecidos a un costo "por debajo
del mercado», o un nuevo servicio que puede ser abastecido internamente debido a los
beneficios de la escala ventaja, la empresa se ajusta según corresponda.

El enfoque financieras recurrentes a la cartera de servicios se traduce en la mejora

continua del servicio de estructuras de costos, mejora y medir la posición competitiva de
la empresa.

Un Portafolio de servicios describe un proveedor de servicios en términos de valor del

negocio. Se articula las necesidades de las empresas y la respuesta al proveedor a
esas necesidades. Por definición, los términos de valor del negocio corresponden a
términos de marketing, proporcionando un medio para comparar la competitividad de
servicio a través de proveedores alternativos.

En primer lugar, se advierte contra errores el desempeño de la organización en diseño

antes de saber qué servicios debe ofrecer, o llevar a cabo una herramienta de selección
antes de la optimización los procesos. En segundo lugar, las primeras señales muestran
la necesidad de contar con un Portafolio de Servicios, uno de los más vitales que a
menudo esta ausente, lo cual construye para la conducción de estrategias de servicio y
gestión de servicios de inversiones.

Los Gestores Financieros adaptan un Portafolio de inversiones sobre la base de su

cliente del riesgo y las recompensas del perfil. Independientemente del perfil, el objetivo
es el mismo: maximizar el retorno a un nivel de riesgo aceptable. Cuando las
condiciones cambian, los cambios apropiados se hacen al Portafolio. Hay una
necesidad de aplicaciones prácticas en la gestión de un portafolio de servicios. El valor
de una estrategia de la cartera de servicios se demuestra a través de la capacidad de
anticipar el cambio, manteniendo al mismo tiempo la trazabilidad a la estrategia y la
planificación.

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Servicio de gestión de Portafolio es un método dinámico que rigen las inversiones en
gestión de los servicios en toda la empresa y la gestión de valor para ellos.

Este concepto no es diferente que el de las empresas tradicionales de alinear su

mercado frente a servicios y productos a sus capacidades básicas. Se trata de una
prudente Generación de Estrategia para salir de un negocio (servicio), línea que no es
tan rentable, o no entrega la necesaria combinación de calidad y valor en relación a las
alternativas. Muchas organizaciones de TI, sin embargo, se abstienen de identificar los
costos de servicio y hacerlos visibles para la empresa. El resultado lo largo del tiempo
es una cartera de servicios con ineficaces estructuras de costos y disminución en la
percepción del valor del cliente y su satisfacción.

Las organizaciones tienen un interés en la estrategia del contexto de la gestión de los

servicios en dos diferentes pero relacionadas perspectivas. Existen estrategias para los
servicios y hay servicios para las estrategias. Desde una perspectiva, se desarrollan
estrategias para los servicios ofrecidos. Proveedores que diferencian sus servicios de la
competencia con alternativas disponibles a los clientes
.
Desde la otra perspectiva, la gestión de los servicios es una competencia para ofrecer
servicios como parte de una estrategia de negocios. Un vendedor de software puede
decidir ofrecer software como un servicio. Combina su capacidad en el desarrollo de
software con nuevas capacidades en la gestión de los servicios. También hace uso de
su capacidad en el mantenimiento de aplicaciones de software para el apoyo técnico
como parte del servicio básico. Mediante la adopción de un planteamiento orientado al
servicio apoyado por el servicio de la capacidad de gestión, el vendedor se ha
transformado en un servicio de negocio.

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 5. FACTORES DE ÉXITO

1. Obtener y comunicar logros rápidos.

2. Comunicar y mantener con la alineación con el negocio.
3. Implicar a los Stakeholders.
4. Reutilizar procesos y procedimientos validos.
5. Conseguir el cierre y traspaso del proyecto.
6. Realizar implementación gradual.
7. Utilizar un enfoque por procesos.
8. Formar en el enfoque orientado a procesos.
9. Realizar un correcto análisis del entorno.
10. Promocionar cambio cultural.
11. Realizar procesos sencillos y comprensibles.
12. Establecer liderazgo claro del proyecto.
13. Elegir/Desarrollar una correcta herramienta de soporte de procesos.

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 6. CONCLUSIONES

• Las empresas que hayan definido ITIL V2 para la gestión de sus servicios TI se
benefician de la gestión orientada a la mejora continua de los procesos TI y su
alineación en su negocio.
• Las empresas que querrán definir ITIL V3 para la gestión de sus servicios TI se
beneficiarán de una mejor integración de la tecnología en su negocio.
• Las librerías son no propietarias porque los resultados finales no están basados
en una simple persona u organización sino en una vista de procesos particulares
y son de dominio publico, ya que cualquiera puede usarlo, es aceptado en todo el
mundo como guía para administrar servicios IT, aplicable a todos los sectores de
la organización sin importar el tamaño de las mismas, aplicable en su totalidad o
parcialmente.
• Es de lenguaje común, el modelo describe metas, actividades generales,
recursos, entradas y salidas de varios procesos (propietarios, metas,
habilitadores, resultados y responsables).
• Estas librerías tienen un acercamiento a la calidad, asegurando que los procesos
cumplen con los requerimientos de ISO9001, BS 15000 (Instituto Estándares
Británico, que describe códigos de Prácticas para la Gestión de Servicios IT).
• Reducción de gastos en procesos de desarrollo, procedimientos e instrucciones
de trabajo, los servicios IT cumplen los requerimientos del negocio en particular y
se obtiene una mayor satisfacción del cliente por mejorar y medir la
disponibilidad y el rendimiento de la calidad del servicio IT.

• Mejora en la productividad y la eficiencia a través del uso coherente con los

propósitos de servicio del conocimiento y la experiencia adquiridos y es una base
para una aproximación sistemática a la gestión de calidad en la Gestión de
Servicios IT.

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 7. FUENTES DE INVESTIGACIÓN

1. IT Service Management Portal - http://www.itsm.info/home.htm

2. Book ITIL Version 3 Service Strategy.
3. http://www.best-management-practice.com/itil
4. “Formación en ITIL V 3 “.
5. http://www.itil.co.uk
6. “Gestión de servicios TI. Una introducción a ITIL”.
7. http://www.wikipedia.org.
8. Especialista en gestión de IT. Osiatis Weblogs.
9. http://www.itil-officialsite.com/home/home.asp
10. Service Support (CCTA) – Introduction.
11. Abast Grup, “Introducción a la Metodología ITIL”.

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