L E RENDU DE COMPTES DANS

L ’ ENTREPRISE : T HÉORIES ET

P ERCEPTIONS
 Sommaire
.............................................................................................................................2

INTRODUCTION......................................................................................................3

I – Les théories managériales................................................................................4

1. Comportements transparents et résultats mesurables...................................4

2. Comportement opaque et résultat mesurable................................................5

3. Comportement transparent et résultat difficilement observable....................6

4. Comportement opaque et résultat difficilement observable...........................7

II. L’enquête empirique exploratoire......................................................................9

1. La relation de confiance.................................................................................9

2. La dimension informelle...............................................................................10

3. La dimension stratégique.............................................................................11

III. Les différentes théories sur la communication...............................................14

1. Les travaux de Masahiko Aoki (1990)...........................................................14

2. La théorie de l’espace de discussion............................................................14

CONCLUSION.......................................................................................................16

BIBLIOGRAPHIE....................................................................................................17

2
 INTRODUCTION

Le rendu de comptes est un phénomène très ancien mais il a

été étudié plus profondément que récemment. L’article sur lequel
nous avons basé notre dossier a été tiré de l’œuvre « L’obligation
de rendre des comptes » de Hervé Dumez parue en 2008. Ce livre
explique en détails le phénomène du rendu de comptes et nous
nous sommes demandé si l’on pouvait se passer du rendu de
comptes dans une entreprise.

Dans une première partie, nous énoncerons quatre cas qui

caractérisent l’importance du rendu de comptes. Ces théories
reposent sur un degré d’incertitude qui se voit modifié en fonction
des comportements et du résultat.

Dans une seconde partie, nous vous présenterons l’analyse

que l’auteur a faîte à partir de l’enquête empirique exploratoire.

Pour finir, nous verrons quelques exemples de théories sur la

communication qui nous apportent quelques éléments de réponses.

3
 I – LES THÉORIES MANAGÉRIALES

A travers ce texte nous avons constaté que le compte rendu

est une tâche confiée par le supérieur à son salarié. Ce rendu de
compte peut s’apparenter à une certaine forme de contrat. Magali
AYACHE nous présente différentes théories qui permettent de juger
de la place du rendu de compte au sein d’une organisation à
travers la notion d’incertitude.

En effet, elle nous explique qu’il existe une forme de contrat

entre deux acteurs d’une entreprise ayant un certain degré
d’incertitude. Celui-ci peut porter sur le comportement des acteurs
mais également sur leurs résultats. Ces deux critères lui
permettent d’établir un tableau. Le comportement des acteurs est
perçu de deux façons. D’un coté il est transparent c'est-à-dire que
le dirigeant sait absolument tout de la démarche de travail de son
salarié et d’un autre coté il est opaque, ce qui signifie que l’individu
est autonome. En ce qui concerne le résultat, elle le divise en deux
catégories. D’un coté le résultat est facilement observable et
mesurable et d’un autre coté, il est difficilement observable et
mesurable.

Magali AYACHE nous propose donc différentes théories qui

croisent ces critères mettant ainsi en évidences deux grands
niveaux d’incertitudes qui s’opposent totalement et permettent de
voir la place faite au rendu de compte.

Dans un premier temps nous verrons deux théories où seule

l’incertitude liée au comportement change. Le résultat quant à lui
est facilement observable.

1. Comportements transparents et résultats

mesurables
Lorsque les comportements des acteurs sont transparents
c'est-à-dire que les dirigeants connaissent la démarche de travail
mais également les moyens utilisés, et que le résultat est
facilement observable et mesurable, alors nous sommes dans une
situation où il n’y a pas d’incertitude. Il s’agit là de l’un des deux
extrêmes possibles. La théorie de Taylor est un bon exemple à ce
manque.

4
 Taylor, ingénieur américain du XIXème a mis en place une
organisation scientifique du travail où tous les moyens de
productions ainsi que les résultats sont standardisés ; c'est-à-dire
que tout est fixé par avance. Cela peut s’apparenter à une forme
de contrôle. Dans ce type d’organisation, le contrat entre les
différents acteurs est clairement défini. Chacun connait les objectifs
et les moyens mis en place pour les atteindre, du fait de la mise en
place de différentes règles.

Dans une organisation managériale de type taylorienne, le

rendu de compte ne semble pas utile. On peut même dire qu’il
n’est pas nécessaire étant donné l’absence d’incertitude dans le
système organisationnel.

2. Comportement opaque et résultat mesurable

Dans cette deuxième approche, le résultat est toujours
facilement observable. En revanche le comportement est lui
devenu opaque. Cela signifie que les individus sont autonomes et
donc que leurs supérieurs ne connaissent rien de leurs démarches
et de leurs moyens d’atteindre les différents objectifs. Ainsi il existe
un certain niveau d’incertitude entre les acteurs.

A travers différentes théories, nous pourront voir quel lien

existe entre cette opacité et le rendu compte ; Cela nous permettra
de dire si le rendu de compte a sa place ou non. Dans ces deux
théories, l’opacité peut être constatée, inévitable ou tout
simplement voulue.

Dans un premier temps nous verrons la théorie gestionnaire

de l’agence. Cette théorie présente les relations entre actionnaires
et managers dans un cadre d’asymétrie d’informations. Il s’agit ici
d’une opacité dite inévitable c'est-à-dire que le salarié exploite ce
manque d’information à son profit. Cette asymétrie est perçue
comme un avantage pour le salarié à partir du moment où cela est
présenté comme une stratégie pour lui au sens de Crozier et
Friedberg. En effet, Crozier et Friedberg ont présenté une théorie
de l’acteur stratégique où ils mettent en avant l’idée qu’il faut,
dans une organisation, se concentrer sur les stratégies individuelles
des acteurs.

Pour pallier à ces incertitudes, des incitations financières

mais également coercitives sont mises en place, afin de respecter

5
l’hypothèse d’opportunisme du salarié. Eisenhardt explique qu’il
s’agit d’un contrat où le résultat est important. Cette théorie
gestionnaire de l’agence, avec la mise en place de diverses
incitations pour répondre aux incertitudes, ne laisse pas de
véritable place au rendu de compte, qui est plutôt perçu comme un
manque de confiance.

A présent, nous pouvons présenter le courant de la directive

participative par objectif où l’opacité est voulue par la hiérarchie
qui privilégie l’autonomie de ses salariés. Ce raisonnement suit
celui de l’Ecoles des Relations Humaine. En effet, il met en avant
l’idée que l’autonomie est un facteur de motivation pour le salarié,
car celui-ci est libre de s’organiser dans son travail pour aboutir aux
différents objectifs fixés avec le dirigeant. Les individus étant
totalement libres dans leur façon d’agir, le rendu de compte
pourrait donc être nécessaire. Il s’agirait d’un rendu de compte
permettant d’évaluer la différence entre les objectifs prévus et
ceux atteints en rapprochant les résultats aux objectifs qui ont été
clairement définis lors de la mise en place du contrat. Dans ce
courant, la mise en place du rendu de compte semble quelque
chose de pertinent.

On peut donc dire que selon l’opacité des comportements, le

rendu de compte peut être utile ou non.

Les deux théories qui vont suivre, sont partiellement orientées

de la même façon dans ce sens où elles ont toutes deux pour
caractéristique des résultats difficilement mesurables et
observables. Cependant, ce sera le caractère transparent ou
opaque des comportements qui se verra modifié.

3. Comportement transparent et résultat

difficilement observable
Le troisième cas que présente Magali AYACHE, doctorante à
l’Ecole Supérieure de Commerce de Paris, est difficilement
observable et mesurable en termes de résultats mais transparent
en termes de comportements. En effet, lorsque l’action est
complexe et que l’incertitude porte sur les résultats, il est
préférable pour les entreprises qu’elles mettent en place un contrat
qui repose sur les comportements.

Selon Eisenhardt, les comportements doivent être spécifiés et

standardisés. Ainsi, dans un tel contexte, le rendu de comptes
portera essentiellement sur le comportement. Le compte rendu

6
peut prendre deux formes. Premièrement, il peut s’apparenter à un
simple contrôle de routine afin de vérifier que les comportements
observés respectent bien les normes édictées par l’entreprise. Puis,
le rendu de comptes peut être aussi demandé en cas de doutes ou
lorsque les résultats deviennent inquiétants. Dès lors, l’expert ou le
professionnel qui doit rendre des comptes, peut être amené à
s’expliquer sur son comportement et prouver qu’il respecte les
normes. Dans le cas où l’expert aurait choisit de s’écarter des
normes il doit en expliquer la raison de manière fondée.
Néanmoins, dans une situation telle que celle-ci, le rendu de
compte est limité puisque il est souvent trop tard quand le
problème survient ; c’est pourquoi des systèmes de clarification
des objectifs ont été mis en place dans de nombreux services
d’expertises.

4. Comportement opaque et résultat

difficilement observable
Le dernier cas présenté dans ce texte, est le cas le plus
prononcé d’incertitude étant donné que les résultats sont
difficilement observables, auxquels s’ajoutent des comportements
instables.

Le contrat instauré entre le supérieur et son subordonné

devient difficile à établir lorsque les résultats sont flous et que le
comportement du subordonné est opaque c'est-à-dire que le
comportement est difficilement observable. Dans ce cas bien
précis, l’employé est très autonome, il agit seul en pensant que
c’est ce qu’attend de lui son supérieur. Ainsi, un échange s’instaure
entre le supérieur et son subordonné reposant sur l’interprétation
des objectifs et des actions à mener. Ils doivent aboutir à une vision
partagée de l’action et de l’environnement dans lequel elle évolue.
Cette forme de rendu de comptes repose sur des interactions
régulières entre le subordonné et son responsable. Ce dernier,
grâce à cette interaction, développe une connaissance locale de
l’action et de son contexte. Ce cas de rendu de comptes permet
donc au supérieur d’évaluer l’action régulièrement sans attendre
l’entretien annuel. Ici, ce contrat n’est pas vraiment un rendu de
comptes mais plutôt une construction continue qui suit l’action.

Ces deux cas présentent tous les deux un contrat incomplet

dû à une variation de la nature et du degré de l’incertitude. En effet
nous avons pu constater que ce sont les résultats et les
comportements qui définissent les différents degrés d’incertitude

7
du contrat qui lient le subordonné à son supérieur. Par conséquent,
les deux cas mettent ici en évidence le caractère limité du rendu de
comptes.

8
 II. L’ENQUÊTE EMPIRIQUE EXPLORATOIRE

Cette enquête a été menée afin de comprendre comment le

rendu de comptes était perçu par les managers de différentes
entreprises. Ces entreprises présentaient des caractéristiques
variées et les managers n’occupaient pas forcément le même
poste. Après avoir fait passer les différents entretiens, les individus
chargés de l’enquête se sont rendus compte que malgré cette
diversité, la plupart des avis se rejoignaient, seules quelques
différences entre les univers chiffrés et ceux qui ne le sont pas
autant.

A travers les différentes perceptions que pouvaient avoir les

managers, plusieurs points importants ont été mis en évidence.
Nous pouvons tout d’abord noter qu’il y a un lien conséquent entre
l’autonomie et le rendu de comptes. La dimension informelle et la
dimension stratégique du rendu de comptes ont également été
abordées par les managers interrogés.

1. La relation de confiance
Selon les managers interrogés, le rendu de comptes
dépendrait de l’atteinte des objectifs. En effet, si un manager a
atteint ses objectifs, il aurait alors plus d’autonomie et le rendu de
comptes serait alors facultatif. D’un autre côté, il semblerait que si
un manager n’atteint pas ses objectifs, son supérieur va renforcer
le contrôle et ainsi réduire l’autonomie du manager. De ce fait, le
rendu de comptes deviendrait essentiel pour vérifier que le travail
du manager est bien fait.

L’autonomie est donc guidée par le travail fourni par le

manager. Plus le supérieur sera satisfait du travail effectué, plus il
laissera de l’autonomie à son subordonné et il va sans dire qu’il lui
accordera d’autant plus de confiance.
Plus l’entreprise se porte bien, moins la pression sur les
salariés sera grande donc ils auront beaucoup d’autonomie et
moins le rendu de comptes sera indispensable.

Cependant, l’auteur remarque que cette relation de confiance

est extrêmement fragile dans le sens où la moindre erreur du

9
manager risque de briser ce lien qui ne se construit qu’avec le
temps.

A partir de ces constatations, Magali Ayache en déduit que le

rendu de compte ainsi que la confiance sont des substituts c’est-à-
dire qu’ils jouent le même rôle, que l’un peut remplacer l’autre.
Ainsi, le rendu de compte se fera en fonction de la situation
et la confiance se basera sur ce critère. C’est ce qu’elle appelle la
« gestion par exception » (« management by objectives » introduite
par Peter Drucker en 1954 dans The Practice Of Management).

Elle formule enfin une proposition qui affirme que le rendu de

compte est un procédé qui doit se construire dans le temps en
établissant une relation de confiance entre le manager et son
directeur.

2. La dimension informelle

Il semblerait que l’expression « rendre des comptes » soit

peu utilisée et même presque tabou. En effet, elle serait associée à
l’idée de contrôle pour les subordonnés. Pour les supérieurs, elle
révèlerait le côté pénible de leurs relations avec leurs subordonnés.
Elle est donc remplacée par de nombreux termes comme
« reporting », « faire le point », « passer en revue », etc.
L’auteur insiste sur le terme « reporting » et sur sa définition
qui n’est pas utilisée comme le présente le dictionnaire, c’est-à-dire
un rendu de compte officiel très formel. Ainsi, le reporting se
réfèrerait plutôt, dans notre langue, à l’aspect informel du rendu de
compte. Il est servi pour modérer l’aspect trop formel du rendu de
compte.

Elle met aussi l’accent sur le fait que les individus exerçant
des activités exploitant des données chiffrées (les commerciaux par
exemple) ont tendance à rendre compte plus facilement et
spontanément de l’avancement de leurs travaux aux dirigeants.
En effet, il leur semble plus simple et évident d’expliquer à
leurs supérieurs la situation dans laquelle ils sont grâce à des
données. Cette dimension factuelle serait un point abordé par de
nombreux managers interrogés.

D’un autre côté, certains autres refusent de concevoir l’idée

même qu’ils doivent rendre des comptes. Il faut cependant nuancer
l’affirmation car le rendu de comptes peut parfois renvoyer aux

10
chiffres pour certains individus. C’est pour cela que ce processus
est plus pratiqué par les commerciaux.
L’auteur en déduit la vision que les différents acteurs ont de
ce phénomène. Il serait vu comme une intervention régulière plus
ou moins formelle (rendu de support ou non). Plus les interventions
sont rapprochées, plus la situation se rapproche du contrôle.
La dimension informelle fait donc référence au fait que les
managers considèrent que le rendu de compte est le simple
principe de tenir les supérieurs au courant de l’atteinte des
objectifs et répondre à leurs questions.

De plus, il semblerait que ce phénomène soit un processus

qui doit être suivi, c’est-à-dire que les acteurs préfèrent rendre
compte régulièrement de leur stratégie, surtout quand
l’environnement est incertain, afin de préparer à toutes les
éventualités et aux futures actions.

C’est ainsi que Magali Ayache met en évidence une deuxième

proposition qui affirme que tout se processus doit être mis en place
autour de l’objectif et tout au long de sa réalisation.

Elle ajoute aussi qu’il arrive que les individus refusent

d’admettre une situation où la relation avec leurs supérieurs soit
trop formelle. Cela vient de la DPPO (Direction Participative Par
Objectifs) qui est une méthode gestion des salariés consistant à les
juger sur la réalisation d’objectifs fixés préalablement et en
concertation.
De plus, ce procédé permet de privilégier les relations entre
supérieurs et subordonnés. Il supprime tous les aspects obligatoires
de la situation et l’idée de contrôle du supérieur. Ce contrôle, selon
Hales, est nié par les individus car ils sont considérés comme
autonomes et responsables.

L’aspect formel de ce phénomène est aussi désagréable, tant

pour les supérieurs, qui n’aiment pas critiquer les mauvais résultats
apportés, que pour les subordonnés, qui voient en ceci une
contrainte qui peut le mener à se décourager.

Une troisième proposition peut alors être soulignée : les

acteurs refoulent le rendu de compte car il les comprime dans un
système de contrôle et leur retire leur autonomie, malgré qu’il soit
évident qu’il existe bien dans les organisations.

3. La dimension stratégique

11
 La dimension stratégique du rendu de comptes met en
évidence le fait que celui-ci permet aux individus de prouver qu’ils
font bien leur travail, ce qui va conforter les supérieurs sur le bon
déroulement des objectifs et ce qui va leur permettre de se
dégager de la pression engendrée par le but à atteindre.

Ainsi, en premier lieu, les individus interrogés expliquent que

ce système permet de montrer à son supérieur qu’il est un élément
essentiel de son équipe puisqu’il tente de faire son travail
correctement pour obtenir les résultats escomptés. Il s’assure de
cette façon que son autonomie ne soit pas altérée en prouvant qu’il
est bon. Comme les résultats sont bons, le supérieur n’a pas
d’intérêt à chercher à contrôler plus la situation.

En second lieu, il semblerait que ce phénomène est un moyen

de tranquilliser le directeur qui voit, par conséquent que la situation
est bien prise en main et contrôlée par ses subordonnés. Etant
donné que celui-ci n’aime pas les situations inattendues, il est
primordial pour les managers de diffuser toutes les informations
dans le but de persuader leurs supérieurs que tout est prévu et que
rien ne viendra perturber le bon déroulement des évènements.

En dernier lieu, le subordonné peut trouver dans le rendu de

compte, un moyen d’échapper à toutes les responsabilités qui lui
incombent. En effet, tous les renseignements étant communiqués,
les erreurs ne peuvent pas venir de lui. Il est alors déchargé de
toute responsabilité vis-à-vis de l’objectif car il a prouvé que le
travail qu’il devait faire a bien été réalisé. Toutes les observations
qu’il serait amené à diffuser seraient un moyen de défendre son
travail et de justifier son action.

On en déduit donc que le rendu de compte est un élément

qui permet de mener à la réalisation des objectifs à atteindre. En
effet, même si les managers refusent de penser qu’ils doivent
rendre des comptes par obligation ils admettent que celui-ci est
utiles en ce sens où il permet de gérer leur image vis-à-vis du
directeur rien qu’en montrant que tout est contrôlé et maîtrisé.

L’auteur parle alors de management par impressions

(« impression management ») qui affirme que les individus gèrent
leur image afin d’entretenir leur réputation. C’est ce système qui va
diriger leurs actions et leurs décisions. C’est ainsi qu’ils vont être
amenés à faire attention aux informations qu’ils diffusent et de
restreindre certains renseignements dans le but de conserver une
bonne image auprès de leurs supérieurs.

12
 Magali Ayache en déduit de cette façon une quatrième et
dernière proposition qui stipule que le fait de rendre correctement
des comptes à sa hiérarchie est une compétence essentielle qui
mènerait à la réussite dans une organisation.

13
 III. LES DIFFÉRENTES THÉORIES SUR LA

COMMUNICATION

1. Les travaux de Masahiko Aoki (1990)

Masahiko Aoki est un économiste japonais du XXe siècle qui a
étudié les mécanismes d’information pour aboutir à une théorie
originale sur l’organisation des entreprises.

Il a tout d’abord étudié la structure informationnelle. Cela

correspond à la circulation de l’information et la manière dont les
décisions sont prises. Cela le mène à opposer deux formes
d’entreprises : La firme A (américaine) et la firme J (japonaise).

Dans la firme A, la coordination verticale paraît être majoritaire. En

effet, l’information remonte la hiérarchie jusqu’aux dirigeants.
Ceux-ci centralisent l’information, la contrôlent et prennent les
décisions adéquates.

Dans la firme J, la coordination horizontale prime : Il n’y a que les

informations à finalité stratégique qui remontent. Les autres
problèmes sont traités à la base, sans délais.

L’avantage pour la firme J est qu’elle peut réagir plus rapidement

face à des évènements inattendus. De plus, cette structure est plus
souple, ce qui permet de mettre en place des postes moins ciblés
pour que les salariés puissent changer de poste plus facilement.

Dans la firme A, le rendu de comptes a l’air beaucoup plus

présent, ce qui n’est pas un avantage. En effet, face à une situation
d’imprévu, la firme J semble beaucoup plus réactive puisque les
salariés sont plus autonomes et les décisions sont prises plus
rapidement. Les supérieurs leur font confiance et les rendus de
comptes sont plus rares.

2. La théorie de l’espace de discussion

Mathieu Detchessahar est un professeur d’université et c’est à lui
que l’on doit cette théorie de l’espace de discussion.

Celle-ci stipule qu’il est nécessaire d’accroître l’intensité

communicationnelle au sein des entreprises afin d’optimiser la
performance. En effet, l’un des nouveaux défis auxquels doivent
faire face les entreprises est d’organiser une dynamique de

14
changement continu pour faire face aux évolutions de
l’environnement. Il est donc nécessaire de réussir le
développement de la communication productive pour conduire à la
modernisation des firmes.

Le langage deviendrait donc un outil de travail essentiel et

légitime. Il s’agit en réalité d’une formalisation économique de la
communication comme mode de coordination.
Nous avons donc vu que la communication était capitale pour
maximiser les résultats des entreprises. Les rendus de compte sont
dans ce sens très utiles pour le bon fonctionnement de l’activité.

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 CONCLUSION

Selon les différentes théories que nous avons vues, le rendu de

compte n’occupe pas la même place. L’utilité du rendu de comptes
dépend en réalité du degré d’incertitude (comportements plus ou
moins flous et résultats plus ou moins observables).

A travers l’enquête, Magali Ayache met en évidence que les cas

précédemment cités sont aussi valables en pratique puisqu’elle
remarque que les managers interrogés se rejoignent sur un même
point : l’atteinte ou non des objectifs conditionnera l’autonomie que
les supérieurs accorderont aux managers. Plus les objectifs seront
atteints, plus la relation de confiance sera présente et donc le
rendu de compte moins essentiel.

A travers les travaux d’Aoki et de Detchessahar, nous avons retenu

que la communication était essentielle et que les rendus de compte
s’avéraient nécessaires pour le bon déroulement de l’activité.

Nous pouvons donc en déduire que nous ne pouvons pas nous

passer de ces rendus de comptes même s’il faut laisser une
certaine autonomie aux managers pour pas qu’ils se sentent trop
dirigés et contrôlés.

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 BIBLIOGRAPHIE

« Le rendu de comptes dans l’entreprise : Théories et perceptions » de Magali

Ayache (texte étudié)

« L’avènement de l’entreprise communicationnelle» de Mathieu Detchessahar

http://www.smeno.com/lyceens/objectif-bac/fiches-revisions/fiches-par-
filieres/term-es/economie/biographies/masahiko-aoki.html

Les cours d’histoire de la pensée managériale année 2009

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