Implementacion TPM

UNIVERSIDAD NACIONAL
FACULTAD DE INGENIERÍA
TEMA: “IMPLEMENTACIÓN DEL TPM PARA LA

MEJORA EN LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO”
Fecha de entrega: 20 de noviembre de 2019

INDICE
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 1
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO ............................................................................................................ 2
1.1. La gestión de mantenimiento en la industria nacional ....................................................... 2
1.2. Mantenimiento Productivo Total (TPM) .................................................................................. 2
1.2.1. Directrices básicas del TPM ............................................................................................... 3
1.2.2. Las 6 grandes pérdidas ...................................................................................................... 3
1.2.3. Implementación de un programa TPM ............................................................................. 4
1.2.4. Beneficios de la implantación del TPM ............................................................................. 6
1.3. Maximización de le efectividad del equipo ......................................................................... 6
1.3.1. Objetivos del OEE .............................................................................................................. 7
1.3.2. Identificación de tiempos .................................................................................................. 7
1.3.3. Tipos de Productos ............................................................................................................ 8
1.3.4. Tipos de Paradas ............................................................................................................... 8
1.3.5. Indicadores OEE. ............................................................................................................... 9
1.4. Mantenimiento Planificado y Mantenimiento Autónomo...................................................... 9
1.4.1. Mantenimiento Planificado ............................................................................................. 10
1.4.2. Mantenimiento Autónomo ............................................................................................. 11
CAPÍTULO II: DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ..................................................................................... 13
2.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA ........................................................................................... 13
2.2.MISIÓN: ................................................................................................................................... 13
2.3. VISIÓN: ................................................................................................................................... 14
2.4. UBICACIÓN: ............................................................................................................................ 14
2.5. PRODUCTOS: .......................................................................................................................... 14
2.6. POLÍTICAS: .............................................................................................................................. 15
2.7. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA ........................................................................................... 16
2.8. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO DE LA EMPRESA ................................................. 16
2.9 MATRIZ FODA Y POSIBLES ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA .......................................................... 20
CAPÍTULO III: DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL ................................................................... 21
3.1. DIAGNÓSTICO OPERACIONAL ................................................................................................ 21
3.1.1. EFECTIVIDAD DEL EQUIPO MEDIANTE OEE ..................................................................... 21
Coeficiente de efectividad: ........................................................................................................ 21
Coeficiente de calidad: .............................................................................................................. 22
Eficiencia Global de equipo: ...................................................................................................... 22
Eficiencia Global de equipo: ...................................................................................................... 22
3.1.2. EVALUACIÓN POR DEMÉRITO ......................................................................................... 25
3.1.2. RADAR DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO ......................................................................... 27
3.2. ANÁLISIS CUANTITATIVO DE LA SITUACIÓN ACTUAL ............................................................. 30
3.3. ANÁLISIS CUALITATIVO DE LA SITUACIÓN ACTUAL ................................................................ 32
CAPÍTULO IV: PROPUESTA DE MEJORA ............................................................................................. 33
4.1. PROPUESTAS DE MEJORA DE LA SITUACIÓN ACTUAL ............................................................ 33
4.2.1 Decisión de aplicar el TPM en la empresa........................................................................ 34
4.2.2 Información sobre TPM .................................................................................................... 34
4.2.3 Estructura promocional del TPM ..................................................................................... 35
4.2.4. Objetivos y políticas básicas ............................................................................................ 37
4.2.5. Plan Maestro de Desarrollo del TPM .............................................................................. 38
4.3. FASE II: Introducción .............................................................................................................. 38
4.4. FASE III: Implantación ............................................................................................................. 39
4.4.1 Mejorar la efectividad del equipo .................................................................................... 39
4.4.2. Desarrollar un programa de mantenimiento autónomo ................................................ 41
4.4.3. Formación para elevar capacidades de operación y mantenimiento ............................. 43
4.4.4. Implementación de 5S como base del TPM .................................................................... 44
4.4.5. Control y Registro Visual ................................................................................................. 45
4.4.6 Diagramación de los procesos.......................................................................................... 49
4.4.7 Propuesta de diseño del árbol de mermas ...................................................................... 51
4.4.8 Reforzamiento en temas de seguridad ............................................................................ 54
4.5. Fase IV: Consolidación ............................................................................................................ 56
4.6. PLAN DE ACCIÓN .................................................................................................................... 56
4.7 ACTA DE CONSTITUCION ............................................................................................................. 57
CONCLUSIONES ................................................................................................................................. 58
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................... 59
INTRODUCCIÓN
La empresa Agroindustria Santa María S.A.C lleva fabricando productos alimenticios

por más de 45 años. Cuenta con una planta de producción ubicada en el distrito de
Independencia. A través de estos años ha venido ofreciendo productos de alta
calidad, logrando que los peruanos gocen de la calidad de sus productos desde 1968.
En vista de ello, la empresa ha tenido un control primitivo respecto a cómo utiliza su

tiempo y recursos. El problema detectado en esta empresa es una baja eficiencia de
su línea de producción, lo cual viene acompañado con una menor productividad,
desaprovechando así sus oportunidades de crecer.
Este problema puede tener múltiples causas, las cuales entre una de ellas podría ser
la inadecuada gestión de mantenimiento, es por ello que en el presente trabajo una
mejora aplicando TPM.
El objetivo de esta investigación es la propuesta de implantación del mantenimiento

productivo total (TPM) en Agroindustria Santa María, para ello se hará una previa
evaluación de la empresa para conocer su diagnóstico para proponer mejoras al
respecto.
1
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
1.1. La gestión de mantenimiento en la industria nacional

Las grandes industrias requieren un sistema de mantenimiento de acuerdo a sus
necesidades, no ajeno a ello en el Perú la corriente actual dice que la automatización
es una constante en las empresas cuya demanda se ha visto totalmente superada y
por tal urgencia se ven en la necesidad de recurrir al recurso máquina para lograr sus
metas. Sin embargo, no basta con tener equipos de mayor tecnología si no hay una
correcta planificación del mantenimiento. El TPM ya ha sido implantado en empresas
como Aceros Arequipa, Compañía minera Antamina, Alimentos y derivados S.A.
Cuanto más equipos, líneas e Inputs en general reciban un sistema de producción,
el mantenimiento productivo total integrará todos los recursos para lograr la
optimización propuesta. Cabe mencionar que algo en común que presentan estas
empresas es el grado de automatización instalado dentro de sus plantas. El Perú es
el centro de inversiones más rentable de América del Sur desde hace más de 7 años,
lo cual se refleja en la expansión de las empresas ya consolidadas en construir
mejores y más grandes plantas, así como la llegada de nuevos participantes que
vienen a competir en igual condiciones (automatizadas) dentro de la industria
nacional. La gestión del mantenimiento juega entonces un rol fundamental en cada
organización pues es la que vela por el sostenimiento y vigencia de las plantas. Más
adelante se describirá los pasos que las empresas deben realizar y los posibles
beneficios de la implantación de este nuevo modelo de gestión del mantenimiento.
1.2. Mantenimiento Productivo Total (TPM)
El Mantenimiento Productivo Total es un sistema de Gestión de Mantenimiento que
busca la mejora continua de la Maquinaria y el aseguramiento del 100 % de eficiencia
del proceso de Producción, con la involucración de todo el personal de la Empresa.
Es también una propuesta de cambio estructural en la cultura organizacional de la
compañía, que involucra la unión de la gestión de producir y mantener con el fin de
generar un elevado beneficio en el proceso de la producción y en la calidad de los
productos manufacturados o en el servicio brindado, sea el caso de la empresa.
2
1.2.1. Directrices básicas del TPM
La participación total del TPM tiene como objetivo cero averías, cero defectos y cero
problemas de seguridad, y da lugar a un aumento de la eficiencia general de los
equipos y reducción de costos.
FIGURA Nº1: Directrices básicas del TPM
Objetivos empresariales + Objetivos para los equipos

1. Inicio de producción de nuevos productos 1. Evitar la degradación de los equipos debido
en tiempo oportuno y de a las averías, aumento de
forma efectiva. problemas de producción y de calidad.
2. Adecuación flexible a las tendencias de la 2. Evitar la degradación de los equipos por
demanda parte operativa continua con carga elevada.
3. Reducción de costes de las 3. Reducir los equipos con defectos, por
mercancías. deficiencias en los proyectos.
4. Garantía de un gran nivel de calidad. 4. Mejorar el conocimiento y concienciación
5. Conservación de recursos naturales y 5. Elevar la moral con la satisfacción en la
energéticos operativa y el control de los equipos.
= Objetivos Principales
1. Reducción averías de los equipos.
2. Reducción tiempo de espera y de preparación de los equipos (set up).
3. Utilización eficaz de los equipos existentes.
4. Control de la precisión de herramientas y equipos.
5. Promoción y conservación de recursos naturales y economía de energía.
6. Formación y entrenamiento de los recursos naturales.
Fuente: IngenieriaIndustrialonline.com
En la figura, se aprecia la meta, los medios y la gestión, así como la relación entre
los tres conceptos.
FIGURA Nº2: Característica básicas del TPM
Gestión:
Filosofía preventiva desde el diseño, pasando

por la mejora hasta la prevención de
problemas
Objetivos: Eliminar
las 6 grandes
pérdidas.
Medios:
Mejorar
rendimientos Mantenimiento autónomo (trabajadores de la
producción y actividades de pequeños grupos).
Mantenimiento planificado.
Fuente: IngenieriaIndustrialonline.com
1.2.2. Las 6 grandes pérdidas

Uno de los objetivos del TPM es mejorar la eficacia global del equipo. Básicamente,
hay dos formas de mejorar la eficacia del equipo. La primera consiste en sacar el
mayor provecho de las funciones y características de rendimiento del equipo. La otra
en eliminar los obstáculos a la eficacia, también llamados “las seis grandes pérdidas”.
3
FIGURA Nº3: Las seis grandes perdidas
Tipo Pérdidas Tipo y características Objetivo

Tiempos de paro del proceso
por fallos, errores o averías,
1. Averías Eliminar
ocasionales o crónicas, de los
Tiempos equipos
muertos y 2. Tiempos de Tiempos de paro del proceso por
de vacío preparación y preparación de máquinas o Reducir al
ajuste de los útiles necesarios para su puesta máximo
equipos en marcha
Diferencia entre la velocidad actual
Anular o
3. y la de diseño del equipo según su
hacer negativa
Funcionamiento a capacidad. Se puede contemplar
la
velocidad además otras
Pérdidas de diferencia con
reducida mejoras en el equipo para superar
velocidad del el diseño
su velocidad de diseño.
proceso Intervalos de tiempo en que el
4. Tiempo en vacío
equipo está en espera para poder
y paradas cortas continuar. Paradas cortas por Eliminar
desajustes varios.
Producción con defectos crónicos y Eliminar
5. Defectos de
ocasionales en el producto productos y
calidad y
terminado y, procesos
repetición de
consecuentemente, en el modo de fuera
Productos o trabajos
desarrollo de sus procesos. tolerancias
procesos
Eliminar o
defectuosos Pérdidas de rendimiento durante
minimizar
6. Puesta en la fase de arranque del proceso, según
marcha que pueden derivar de exigencias exigencias
técnicas. técnicas
Fuente: Cuatrecasas
1.2.3. Implementación de un programa TPM

Para el desarrollo de un programa TPM es necesario identificar las cuatro fases
involucradas, las etapas internas involucradas en cada una de ellas y sus objetivos.
La meta es efectuar mejoras fundamentales dentro de una organización efectuando
progresos en la utilización de máquinas y equipos, y de recursos humanos. Como
fase previa a la realización del programa, es indispensable identificar tres
requerimientos que se deben tener en cuenta para empezar a trabajar. Se debe
cambiar las actitudes del personal e incrementar sus capacidades; es decir,
incrementar su motivación y competencia para maximizar la efectividad y operación
del equipo. El entorno de trabajo, es una tercera condición importante para el éxito.
Se debe crear un ambiente que apoye el establecimiento de un programa sistémico
para la implantación del TPM. Por todo esto, es importante que la alta dirección
asuma el liderazgo atacando seriamente este tema; de lo contrario, no progresará la
necesaria transformación en actitudes, equipo, y constitución corporativa global.
4
La implantación comprende los siguientes objetivos:
 Incremento de la duración del ciclo y de la calidad de la vida de los equipos.

 Establecimiento del mantenimiento autónomo en el propio puesto de trabajo.
 Reordenación de las tareas del área de mantenimiento hacia la prevención.
 Gestión del mantenimiento preventivo y correctivo optimizada.
 Mejora de la funcionalidad y mantenimiento de los equipos.
 Formación y entrenamiento del personal productivo y de mantenimiento.
 Incidencia en el diseño de los equipos, pensados para obtener el máximo
rendimiento con el mínimo mantenimiento.
 Implantar una política de prevención de mantenimiento.
FIGURA Nº4: Cronograma de actividades para implementación de TPM
Etapa Paso Detalles

La alta dirección hace público su decisión de tener a
1. La alta dirección anuncia la
cabo un programa TPM a través de reuniones
introducción del TPM. internas.
2. Programas de educación y
Campañas informativas a todas las aéreas para la
campañas para introducir
TPM. introducción del TPM.
Formar comités especiales en cada área para

3. Crear organizaciones para
1. Preparación promover el TPM. Crear una oficina de promoción del
promover TPM.
modelo.
Analizar las condiciones existentes,
4. Establecer políticas
establecer objetivos y prever resultados.
básicas TPM y metas
Preparar planes centrados con la
5. Formular plan maestro
actividad a desarrollar y los plazos de tiempo que se
para desarrollo TPM prevén para ello.
Conviene llevarlo a cabo invitando a clientes,
2. Implantación 6. Organizar un acto de
preliminar proveedores y empresas o
iniciación TPM.
entidades nacionales.
Seleccionar un(os) equipo(s) con pérdidas crónicas y
7. Mejorar la efectividad de
analizar causas y
cada pieza del equipo.
efectos para poder actuar.
Implicar en el mantenimiento diario a los operarios
8. Desarrollar un programa que utilizan el equipo, con
de mantenimiento. un programa básico y la formación adecuada.
3.
Implementación 9. Desarrollar un programa de Incluye el mantenimiento periódico o con parada, el
del TPM. mantenimiento planificado. correctivo y el predictivo.
10. Dirigir entrenamiento para
Entrenar a los líderes de cada grupo que después
comenzar operación y
enseñar a los miembros del grupo correspondiente.
capacidades de
mantenimiento.
11. Desarrollar programa de Diseñar y fabricar equipos de alta fiabilidad y
gestión de fallas iniciales. manejabilidad.
Mantener y mejorar resultados obtenidos,
4. 12. Implantación perfecta del
mediante un programa de mejora continua.
Estabilización TPM y elevación de metas.
Fuente: Cuatrecasas
5
Las etapas identificadas dentro de la implantación del TPM se pueden observar en
la tabla 4, que muestra los pasos a seguir (12 en total) en cada una de las 04
etapas.
1.2.4. Beneficios de la implantación del TPM

Independientemente de las mejoras realizadas en el departamento de mantenimiento
de la empresa, los beneficios se ven reflejados en toda la planta. Ellos se evidencian
en tres situaciones. Primero, la maximización de la disponibilidad de los equipos: cero
averías, pérdidas de preparación/ajuste y otras perdidas por paradas. Segundo, la
mejora del rendimiento de los equipos por eliminación de pérdidas de velocidad,
paradas menores y tiempos muertos. Y, por último, eleva la calidad del producto que
la máquina trabaja, con la eliminación de defectos durante el proceso.
Fang (2005) menciona algunos de los resultados obtenidos tras la implementación
exitosa del sistema en todas empresas, definiéndolas como “logros en las
operaciones de planta”.
- Se reduce el 50% de las interrupciones de producción.
- La pérdida de producción decrece en un 70%.
- Se reduce del 50% a 90% los “Set Up” de máquinas.
- La capacidad se incrementa de un 25% a un 49%.
- La labor productiva se incrementa en un 50%.
- El costo de mantenimiento por unidad producida se reduce en 60%.
1.3. Maximización de le efectividad del equipo

Nakajima (1991) propuso el término “Overall Equipment Effectiveness” (OEE) como
un indicador de evaluación del avance del TPM en la empresa. Básicamente el
indicador final resulta de la multiplicación de estos tres factores.
FIGURA Nº4: Relación de coeficientes
Coeficiente de eficiencia Tipo de pérdidas

 Averías
Disponibilidad (D)
 Tiempos de preparaciones
 Paradas y tiempos de vacío
Efectividad (E)
 Reducciones de velocidad
 Productos defectuosos y reprocesados.
Calidad (C)
 Puestas en marcha sin producto real.
Fuente: Cuatrecasas
6
Donde:
D= Coeficiente de disponibilidad o fracción de tiempo que el equipo está operativo
E= Efectividad o nivel de funcionamiento de acuerdo con los tiempos de paro.
C= Coeficiente de calidad o fracción de la producción obtenida que cumple con los
estándares de calidad.
1.3.1. Objetivos del OEE

Detectar las fallas más comunes a fin de mejorar los puntos débiles de la planta.
Reducir costos de mantenimiento y control de calidad.
Presupuesto anual (proyectado) de mantenimiento.
1.3.2. Identificación de tiempos

Radica una gran importancia el tener claro los tiempos que periódicamente se
estarán monitoreando. Toda muestra o data que contenga información de registro de
tiempo debe ser discutida y analizada para comprobar si efectivamente guarda
relación con las operaciones de la empresa.
a) Tiempo Disponible (TD)

Periodo disponible en que el equipo puede utilizarse en un día, semana, mes o
año. Ejemplo: 30 x 24 = 720 (horas en un mes de 30 días), o 24 x 7 = 168 horas
a la semana.
b) Tiempo de Carga (TC)

Refiere al número de horas que la planta trabaja en un año o mes. Se obtiene
a partir de la resta del tiempo disponible con el tiempo por paradas programadas
(indiferente del motivo). Deduciendo el TD con el Tiempo muerto para
mantenimiento preventivo, productivo, descanso y paros “previstos”.
c) Tiempo Operativo (TO)

Obtenido deduciendo el tiempo de carga los tiempos de paro por averías y
reparaciones, preparaciones y ajustes, y otros especiales.
7
d) Tiempo Operativo Real (TOR)
Es el tiempo de operación menos las pérdidas de velocidad de la máquina y
pequeñas paradas que se pueden efectuar durante cambios de productos,
ensambles o por algún tipo de manipulación del operario.
e) Tiempo Operativo Eficiente (TOE)

Es el tiempo neto durante el cual la planta produce productos aceptables, es
decir sin defectos ni errores. Se calcula restando al tiempo neto de operación
el tiempo que se demoró en producir las unidades defectuosas. (Suzuki,
1994).
1.3.3. Tipos de Productos

Clasificación de los productos terminados de la empresa desde el punto de visto de
la calidad, agrupándolos por su estado.
a) Producto Normal: Producto terminado conforme que está listo para
almacenarse o despacharse.
b) Producto Defectuoso: Producto terminado con errores que hacen que sea
imposible que continúe dentro del negocio.
c) Producto de Reproceso: Producto terminado con algunos defectos pero que
puede ser reprocesado nuevamente
d) Cantidad Total Producida: La resta entre Producto normal con los
defectuosos y reprocesados.
1.3.4. Tipos de Paradas

Existen tres tipos de paradas dentro de las cuales se pueden identificar causas y a
la vez motivos.
a) Falla de Equipos:
Se define como el tiempo perdido por defecto o avería del equipo ocurrido durante
el tiempo disponible. Las fallas son eléctricas o mecánicas.
8
b) Paradas Rutinarias:
Es el tiempo perdido propio del proceso o del diseño del equipo, aquí se pueden
encontrar causas de paradas producidas por cambios de formato o material.
c) Paradas Imprevistas:
Tiempo perdido por causa externa no prevista. Como causas de esta parada
podemos encontrar: Materias primas, falta de personal, falta de servicios, calidad
del producto, falla en otros procesos, almacenamiento y causas externas. Detallar
exactamente cuánto tiempo no se contó con ese recurso.
1.3.5. Indicadores OEE.

a) Coeficiente de operatividad por paros: Relación entre el tiempo que el
equipo está teóricamente operativo y el tiempo que considera las paradas cortas y
perdidas de velocidad.
b) Coeficiente de operatividad de ciclo: Relación entre el tiempo ciclo (por
especificación de los equipos) para producir una unidad de producto y el tiempo real
para su producción.
c) Eficiencia Global de equipo:
Teniendo en cuenta las posibles pérdidas y los tiempos sobre los que incide, será
el producto de estos tres últimos coeficientes, como ya se mencionó antes.
El TPM representa la búsqueda de la eficiencia máxima o efectividad del equipo

mediante la puesta en marcha de actividades de mejora sobre cada uno de los
factores que están implicados: Disponibilidad, Efectividad y Calidad. En los tres
aparecen las diferentes perdidas que afectan al equipo, al proceso y al producto.
Cual esfuerzo para incrementar alguno de los indicadores, supondrá una mejora
global para el equipo y la organización.
1.4. Mantenimiento Planificado y Mantenimiento Autónomo

Existen distintos métodos para brindar el soporte deseado a la planta. El
mantenimiento planificado surge durante los años de la segunda guerra mundial, en
donde el soporte necesario a los equipos era imprescindible para el avance de cada
9
una de las tropas. Tras estos años, la idea de una planificación en el mantenimiento
se inserta en las grandes industrias americanas para luego ser adoptada por Japón,
específicamente en el sector automotor. A partir de 1970 empiezan las primeras
referencias hacia el mantenimiento autónomo, pilar fundamental del TPM. A
continuación, se describe cada uno de los tipos de mantenimiento existentes.
1.4.1. Mantenimiento Planificado

La misión de planificar responde a la necesidad de que no surjan averías en los
equipos mientras se está operando. Todo programa de mantenimiento debe estar en
conocimiento de todas las áreas de la empresa y de este modo comprobar la armonía
entre Producción y Mantenimiento. Cada actividad tiene como finalidad mejorar las
condiciones del equipo para prevenir desperfectos futuros. A continuación, se
revisará los distintos tipos de mantenimiento que comprenden una adecuada
planificación.
1.4.1.1. Mantenimiento de averías (BM)
Consiste en reparar el equipo después de haber sufrido una avería o defecto y cuya
parada o disminución de la velocidad afecte directamente en las utilidades de la
empresa. Para evitar estas situaciones se instruye al personal de producción para
realizar las reparaciones menores (mantenimiento autónomo), en caso de no
encontrarse la solución en las manos de los operarios de producción, se trabaja con
el mantenimiento especializado.
1.4.1.2. Mantenimiento Correctivo (CM)
El mantenimiento correctivo representa la mejora realizada sobre el equipo a alguna

de sus piezas (componentes) con el fin de facilitar y realizar adecuadamente el
mantenimiento preventivo. Se centra en solucionar los puntos débiles del equipo.
1.4.1.3. Mantenimiento Preventivo (PM)
Se dirige a la prevención de averías y defectos. Su objeto básico es la planificación

de actividades de mantenimiento que eviten problemas posteriores de cualquiera de
los seis grandes tipos de pérdidas. Comprende actividades diarias, semanales y
10
quincenales de chequeos del equipo. Los trabajos más comunes se basan en
revisiones totales o parciales, cambios de aceite, lubricaciones, limpieza y ajustes.
Recientes avances tecnológicos en herramientas permiten que realicen un mejor
trabajo de diagnóstico y se pueda manejar data histórica de cada equipo en función
a los múltiples controles que se pueden extraer.
1.4.1.4. Mantenimiento Predictivo
Se basa en las revisiones periódicas para detectar los problemas, fallos, defectos
que pueda tener un equipo. Hoy en día, haciendo uso de las nuevas tecnologías se
puede acceder a una gran cantidad de información de la máquina que ayuda a
interpretar el estado del mismo. Los sistemas que permiten acceder a esta
información se llaman “Sistemas de Monitorización de Maquinaria”. En resumen, el
mantenimiento predictivo se basa en la detección y diagnóstico de averías antes de
que se produzcan; por eso, puede decirse que es el mantenimiento del presente y,
sobre todo, del futuro (Suzuki, 1994).
1.4.2. Mantenimiento Autónomo

Como parte de la implantación del Mantenimiento Productivo Total se establece la
participación del equipo humano del área de producción en la obtención de los
objetivos de la empresa mediante el mantenimiento autónomo. El propósito de esta
práctica es enseñar a los operarios como mantener sus equipos en buenas
condiciones mediante chequeos diarios, lubricación, cambio de repuestos, limpiezas,
inspecciones visuales y auditivas. Hoy en día, pensar que el personal de
mantenimiento es el único que puede manipular las máquinas, ya sea para
intervenciones básicas de limpieza, es un gran error. No tener clara esta idea tiene
como consecuencia el atraso de las entregas, problemas con la calidad del producto,
etc. Quizás la solución no requiera un amplio análisis y por el tiempo que el operario
lleva con la máquina le resulte más sencillo diagnosticar los errores comunes y
realizar los ajustes, lubricaciones o limpieza necesaria para que pueda seguir
funcionando. La tabla resume los 4 pasos de formación a los operarios.
11
TABLA Nº5: Formación a los operarios para que atiendan el equipo
Paso Capacidades Relación con el Mantenimiento Autónomo

Habilidad para
reconocer
anomalías de Desarrollar intuición para
Paso 1: Limpieza
los equipos identificar anomalías
Paso 2: Eliminar las fuentes de

1 Desarrollar la habilidad de hacer
contaminación y áreas
inaccesibles mejoras que eliminen anomalías
Habilidad
para hacer Paso 3: Creación y puesta en
Cuando los propios operarios
mejoras práctica de los
crean los estándares, son más
estándares de limpieza y
capaces de mantenerlos
lubricación
Los operarios experimentados
Comprender enseñan a los menos expertos las
las funciones condiciones apropiadas del
2 Paso 4: Inspección general
y mecanismos equipo, y otros conocimientos
relacionados con el
mantenimiento.
Paso 5: Inspección
Comprender la
autónoma Organización de los datos que
relación entre Paso 6: Organización y limpieza describen las condiciones del
condiciones de del lugar de trabajo
3 equipo libre de defectos, y gestión
equipo y Paso 7: Implantación plena del mantenimiento para apoyar
calidad del programa de esas condiciones
mantenimiento autónomo
Habilidad
Pequeñas reparaciones
4 para reparar
el equipo Grandes reparaciones Aprendizaje mediante cursos
Fuente: Shirose
Shirose (1994) propone tres aptitudes que deben poseer los operarios para entender
su equipo:
Entender claramente los criterios de la empresa y ser capaz de juzgar si algo está
normal o anormal.
Cumplimiento estricto de las reglas de funcionamiento. Una respuesta rápida a las
anormalidades.
12
CAPÍTULO II: DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
2.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

Agroindustria Santa María S.A.C. es una empresa dedicada a la producción y
comercialización de diferentes productos teniendo más de 45 años en el mercado
nacional con marcas como "GRANO DE ORO", "GRAN MARIA", "SALVAVENA"
"SALVAMIX", "SALVAMIX PLUS", "SALVATRIGO" y "SANTA MARIA".
Su finalidad es brindar sus productos con la mejor calidad y optimizar los tiempos de
entrega para ser más competitivos, mejorar continuamente y así poder afianzar la
confiabilidad de sus clientes por su marca (posición de mercado).
El compromiso de esta empresa es alcanzar un desempeño financiero de primer nivel
es igualmente importante que el de ser un gran lugar para trabajar. Su estrategia de
proteger el planeta y su gente, y su huella en la comunidad se materializan a través
de 4 áreas de enfoque: Sostenibilidad, Seguridad de su gente y sus productos,
Meriendas Conscientes y Alianzas Comunitarias, donde se especializan en la
promoción de estilos de vida activos y saludables
2.2.MISIÓN:
Elaborar productos alimenticios dirigidos a satisfacer las necesidades del cliente en
el tiempo requerido, la más alta calidad y a precios justos. Por otra parte, trabajar en
la búsqueda de mejores tecnologías para la fabricación, logrando así optimizar
recursos y tiempos, innovar y mejorar productos para ser más competitivos y afianzar
la posición de la empresa.
13
2.3. VISIÓN:
Ser reconocidos como líderes en la fabricación de productos masivos en el Perú,
buscando en todo momento la satisfacción de clientes a través de una mejora de
procesos y recursos óptimos.
2.4. UBICACIÓN:
La empresa cuenta con una planta productiva que se encuentra ubicada en la calle
Las Prensas 300-310, Lima 15311.
2.5. PRODUCTOS:
Los productos que la empresa produce y comercializa son avena, harina, pasta en la
cual aún cuenta con subproductos como salvado de avena, fideos, panetones, entre
otros.
14
2.6. POLÍTICAS:
Tiene una política de calidad basada en garantizar productos nutritivos, seguros e
inocuos, buscando una alta calidad para satisfacer las necesidades de los clientes,
innovar productos de calidad.
15
2.7. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
Gerente General
Tecnología de
Información
Gerencia de
Gerencia Gerencia de Gerencia de
Administración y
Comercial Operaciones Logística
Finanzas
Canal Moderno Producción Distribución Contabilidad
Canal
Calidad Compras Finanzas
Tradicional
Recursos
Seguridad
Humanos
Mantenimiento
2.8. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO DE LA EMPRESA

La empresa Agroindustria Santa María cuenta con 3 plantas, la de Pastas, Harinas
y Avenas.
Al tener tres líneas de producción tenemos tres procesos de operación.
16
 Proceso de producción de Línea de Harinas
Se tienes dos silos de almacenamiento, luego se transporta por medio de cangilones a los
silos de acondicionamiento, donde se deja el trigo por 15 horas para que repose, luego pasa
a la primera limpia y segunda limpia; que consta de zarandas, eliminación de trigo chupado,
piedrecillas, otros granos como maíz, avena, etc. Luego ingresa a la molienda, el cual es un
proceso ciclico hasta que se convierte en producto final.
17
 Proceso de Producción Línea de Fideos
Ingresa la harina, la cual ingresa con un 15% de humedad y el fideo termina con un 12% de
humedad, ya que pasa por un proceso de secado, el proceso productivo es semiautomático.
18
 Proceso de Producción de Línea de Avenas
19
2.9 MATRIZ FODA Y POSIBLES ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA
FORTALEZAS
F1: Empresa con más de 45 años de trayectoria en el mercado peruano
F2: Emplean diversas marcas reconocidas en el mercado acorde al producto que ofrecen
F3: Know how de la elaboración de producto y las maquinas incurridas
DEBILIDADES:
D1: Desconocimiento de operarios del proceso productivo global.
D2: Procesos no estandarizados
D3: Débil plan de mantenimiento en la empresa
D4: Insatisfacción en puestos de trabajo de los trabajadores
D5: Mermas en proceso productivo de la línea de avena y pastas
AMENAZAS:
A1: Empresas con plantas de producción más modernas y de mayor volumen
A2: Productos sustitutos de competidores actuales.
A3: Mercado externo produce los mismos bienes a un costo más barato
A4: Productos innovadores y con mayores atributos a los que se puede ofrecer actualmente
OPORTUNIDADES
O1: Crecimiento del mercado
O2: Nuevos mercados para exportación de productos
O3: Metodologías de mantenimiento que permitan controlar la situación actual de la empresa.
O4: Maquinaria que permitirá trabajo continuo y que se ajuste a los requerimientos del cliente
ESTRATEGIAS
FO
Mejorar presentación de producto y maniobras de elaboración para exportación (F1, F2, O2)
Empleo de metodologías de mantenimiento que permitan un mejor manejo de recursos (F3, O3)
Programación de mantenimiento periódico y controlado por jefes de área y operarios (F3, O4)
20
FA
Empleo de metodologías de producción y mantenimiento, apoyado de nueva tecnología (F3, A1)
Mejora de productos más atractivos al mercado (F1, F2, A2, A3)
DO
Estudio y aplicación de metodologías de mantenimiento de acuerdo a evaluación sobre el estado

actual de la empresaD3, D4, O3, O4
DA
Evaluación y posterior implementación de sistemas de calidad para mejora de procesos y productos

finales (D4, D5, A3, A4)
CAPÍTULO III: DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
3.1. DIAGNÓSTICO OPERACIONAL

Para el diagnóstico operacional del área de mantenimiento, se usó la herramienta
OEE, para conocer la efectividad de los equipos y posteriormente plantear
soluciones, también se usó la evaluación por demérito, el radar para poder conocer
que aspectos son más relevantes y cuales no lo son. Para ello se recaudó datos para
diseñar la estructura de la evaluación por demérito preguntando a los personales y
jefe de mantenimiento de la empresa.
3.1.1. EFECTIVIDAD DEL EQUIPO MEDIANTE OEE

Coeficiente de Disponibilidad:
Coeficiente de efectividad:
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑖𝑑𝑒𝑎𝑙
𝐸=
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑇𝑂
Lo cual vendrá expresado de la siguiente manera:

𝑄 𝑄 𝑇𝑂𝑅
𝐸 = 𝐶𝐼 𝑥 = 𝑂𝐶 𝑥 𝐶𝑅 𝑥 = 𝑂𝐶 𝑥 = 𝑂𝐶 𝑥 𝑂𝑃
𝐹𝑂 𝑇𝑂 𝑇𝑂
21
𝑬 = 𝑶𝑪 𝒙 𝑶𝑷
Coeficiente de calidad:
𝐶 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑇𝑂𝐸 / 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑇𝑂𝑅

𝑻𝑶𝑬
𝑪=
𝑻𝑶𝑹
Eficiencia Global de equipo:
Teniendo en cuenta las posibles pérdidas y los tiempos sobre los que incide,
será el producto de estos tres últimos coeficientes, como ya se mencionó
antes.
Eficiencia Global de equipo:

Teniendo en cuenta las posibles pérdidas y los tiempos sobre los que incide,
será el producto de estos tres últimos coeficientes, como ya se mencionó
antes.
22
Análisis de Efectividad por maquina
23
Se puede percibir de los resultados que la planta con mayor índice de OEE es la
planta de Harina, mientras las plantas con menor índice de OEE son las plantas
de pasta corta y avena, debido a que no existe actualmente una adecuada
programación de mantenimiento, para evitar las paradas de planta, las
microparadas, etc.
24
3.1.2. EVALUACIÓN POR DEMÉRITO
Para diseñar la estructura de la evaluación por demérito primero se identificó
las secciones a evaluar así como también las variables a tomar en cuenta para
la evaluación por cada sección, en cuanto a la evaluación, se realizó haciendo
pequeñas entrevistas acerca de cada variable al jefe de mantenimiento de las 3
plantas antes mencionadas.
I. Planificación
1.1. Hay un programa y procedimientos de mantenimiento documentados que abarcan todos los equipos e instalaciones.
1.2. hay un calendario de actividades de mantenimiento preventivo establecido y documentado.
1.3. El plan de la planta, el cual incluye, contaminación cruzada entre herramientas y contenedores está
documentado/anunciado, implementado y los empleados lo comprenden.
1.4. Se cuenta con un programa documentado de inspección preoperativa para evaluar la efectividad de la sanidad y el estado
de las líneas antes de iniciar la producción.
II. RECURSOS HUMANOS
2.1. Se da capacitación en seguridad alimentaria a todos los empleados de mantenimiento
2.2. La capacitación debe incluir el proceso que siguen Aseguramiento de Calidad/ Operaciones/Mantenimiento y así aprobar
que el equipo está listo para reiniciar después del mantenimiento.
2.3. Los estándares de aceptabilidad están definidos, con personas responsables y aprobación de cada tarea
2.4. Capacitación en el trabajo/otros métodos de capacitación disponibles para cada empleado, donde corresponda
III. EQUIPOS E INSUMOS
3.1. Protección de equipo y producto (en producción) adyacentes a las actividades de mantenimiento y construcción
3.2. Se usan lubricantes de grado alimentario donde es requerido y son almacenados separados de productos
químicos/materiales
3.3. Los equipos, los pisos, las paredes y el techo son limpiados como corresponde durante la producción para
mantener un ambiente higiénico y en buen estado/condición.
3.4. El equipo inactivo es guardado limpio y de manera que no favorece actividad ni refugio de roedores/plagas
IV. Control
4.1. El procedimiento define el proceso para monitorear y documentar las temperaturas de las instalaciones
4.2. El programa evalúa las herramientas/trabajadores de mantenimiento como fuentes
potenciales de contaminación
4.3. Las inspecciones preoperativas son documentadas y verificadas S para caso único y P para más de un caso.
4.4. Se cuenta con el Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control (APPCC o HACCP).
Puntaje Puntaje Porcentaje de Puntaje Por Promedio

I. Planificación Demerito
Max. Neto Rendimiento subnivel Ponderado
La empresa tiene claramente definido los programas y
procedimientos , la existencia de un calendario de
actividades de mantenimiento, un plan de planta y un 30 7.5
programa documentado de inspección preoperativa
antes del arranque.
1.1. Hay un programa y procedimientos de
mantenimiento documentados que abarcan todos los 9 2 7 77.78% 93.33
equipos e instalaciones.
1.2. hay un calendario de actividades de mantenimiento
preventivo establecido y documentado. 7 1 6 85.71% 80.00
1.3. El plan de la planta, el cual incluye, contaminación

cruzada entre herramientas y contenedores está
documentado/anunciado, implementado y los 6 1 5 83.33% 66.67
empleados lo comprenden.
1.4. Se cuenta con un programa documentado de
inspección preoperativa para evaluar la efectividad de la
sanidad y el estado de las líneas antes de iniciar la 8 1 7 87.50% 93.33 25.00
producción.
Total 25 83.33
25
II. RECURSOS HUMANOS Demerito
Se cuenta con capacitaciones de seguridad
alimentaria, calidad, operaciones a los empleados de
23 5.75
mantenimiento, y que cuenten con estandares de
acepatabilidad en cuanto a sus tareas.
2.1. Se da capacitación en seguridad alimentaria a todos
7 2 5 86.96
los empleados de mantenimiento 71.43%
2.2. La capacitación debe incluir el proceso que siguen

Aseguramiento de Calidad/ Operaciones/Mantenimiento 6 3 3 52.17
y así aprobar que el equipo está listo para reiniciar
después del mantenimiento. 50.00%
2.3. Los estándares de aceptabilidad están definidos, con
6 2 4 69.57
personas responsables y aprobación de cada tarea 66.67%
2.4. Capacitación en el trabajo/otros métodos de
capacitación disponibles para cada empleado, donde 4 1 3 52.17
corresponda 75.00% 25.00
Total 12 65.22

III. EQUIPOS E INSUMOS Demerito
Se tiene definido los parámetros de protección de
equipo en funcionamiento y los productos; se usan
adecuadamente los lubricantes de grado alimentario,
25 6.25
se limpia los equipos, los pisos, las paredes y el techo,
y los equipos son guardados limpios por ende no
favorece el refugio de roedores.
3.1. Protección de equipo y producto (en producción)
adyacentes a las actividades de mantenimiento y 8 3 5 80.00
construcción
62.50%
3.2. Se usan lubricantes de grado alimentario donde es
requerido y son almacenados separados de productos 5 2 3 48.00
químicos/materiales 60.00%
3.3. Los equipos, los pisos, las paredes y el techo son
limpiados como corresponde durante la producción
6 1 5 80.00
para
mantener un ambiente higiénico y en buen 83.33%
estado/condición.
3.4. El equipo inactivo es guardado limpio y de manera
que no favorece actividad ni refugio de roedores/plagas 6 1 5 80.00
83.33% 25.00
Total 18 72

IV. Control Demerito
Se cuenta con procedimientos de control en las
temperaturas de las instalaciones, programa que
evalúa las herramientas de mantenimiento, se realiza 22 5.5
control mediante inspecciones preoperativas y se
cuanta con HACCP.
4.1. El procedimiento define el proceso para monitorear
y documentar las temperaturas de las instalaciones 6 2 4 72.73
66.67%
4.2. El programa evalúa las herramientas/trabajadores
de mantenimiento como fuentes 5 2 3 54.55
potenciales de contaminación 60.00%
4.3. Las inspecciones preoperativas son
documentadas y verificadas S para caso único y P 4 1 3 54.55
para más de un caso. 75.00%
4.4. Se cuenta con el Análisis de Peligros y Puntos
Críticos de Control (APPCC o HACCP). 7 1 6 109.09
85.71% 25.00
Total 16 72.73
26
3.1.2. RADAR DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO
Puntaje %EN
I. Planificación
Neto PESO
1.1. Hay un programa y procedimientos de mantenimiento
documentados que abarcan todos los equipos e instalaciones. 7 28%
1.2. hay un calendario de actividades de mantenimiento

preventivo establecido y documentado. 6 24%
1.3. El plan de la planta, el cual incluye, contaminación

cruzada entre herramientas y contenedores está 5 20%
documentado/anunciado, implementado y los empleados lo
1.4. Se cuenta con un programa documentado de inspección
preoperativa para evaluar la efectividad de la sanidad y el
estado de las líneas antes de iniciar la producción. 7 28%
Total 25 100%
27
Puntaje %EN
II. RECURSOS HUMANOS
Neto PESO
2.1. Se da capacitación en seguridad alimentaria a todos los
5 33%
empleados de mantenimiento
2.2. La capacitación debe incluir el proceso que siguen

Aseguramiento de Calidad/ Operaciones/Mantenimiento y así 3 20%
aprobar que el equipo está listo para reiniciar después del
mantenimiento.
2.3. Los estándares de aceptabilidad están definidos, con 4 27%

personas responsables y aprobación de cada tarea
2.4. Capacitación en el trabajo/otros métodos de capacitación 3 20%
disponibles para cada empleado, donde corresponda
Total 15 100%
Puntaje %EN
III. EQUIPOS E INSUMOS
Neto PESO
3.1. Protección de equipo y producto (en producción)
adyacentes a las actividades de mantenimiento y 5 28%
construcción
3.2. Se usan lubricantes de grado alimentario donde es
requerido y son almacenados separados de productos 3 17%
químicos/materiales
3.3. Los equipos, los pisos, las paredes y el techo son

limpiados como corresponde durante la producción para 5 28%
mantener un ambiente higiénico y en buen estado/condición.
3.4. El equipo inactivo es guardado limpio y de manera que no
favorece actividad ni refugio de roedores/plagas 5 28%
18 100%
Total
28
Puntaje %EN
IV. Control
Neto PESO
4.1. El procedimiento define el proceso para monitorear y
documentar las temperaturas de las instalaciones 4 25%
4.2. El programa evalúa las herramientas/trabajadores de

mantenimiento como fuentes 3 19%
potenciales de contaminación
4.3. Las inspecciones preoperativas son documentadas y

verificadas S para caso único y P para más de un caso. 3 19%
4.4. Se cuenta con el Análisis de Peligros y Puntos Críticos de

Control (APPCC o HACCP). 6 38%
16 100%
Total
RADAR GENERAL
29
La sección de planificación es el más relevante de la evaluación con un 28%.
3.2. ANÁLISIS CUANTITATIVO DE LA SITUACIÓN ACTUAL

Para los indicadores desarrollados en la tabla N°01, se recurrió a información
dado por integrantes del presente grupo que laboran en Agroindustria Santa
María SAC - Grano de Oro.
En la tabla N°01 se puede observar que la eficiencia general de los equipos

(OEE) se encuentran por encima del 85%, a excepción de la línea de pasta corta
ya que el equipo actualmente opera con fallas, por ello se tiene que parar cada
cierto tiempo al equipo para realizar los respectivos mantenimientos reactivos.
Las razones más comunes de paradas son por falta de materia prima, baja
demanda, mantenimientos programados y correctivos.
En la tabla N°01 se puede observar que el tiempo disponible para la línea de

pasta largas es 21 ya que su programación de operatividad es que trabaje 7 días
y descanse 3 días, mientras que las demás líneas presentan programas de
operación para todo el mes sin detenerse ningún día.
Finalmente, en la tabla N°01 también se observa los rendimientos de cada línea,

donde en la línea de pastas el rendimiento se interpreta como la cantidad de
pasta producida a partir de la cantidad de harina, mientras que para la línea de
harina se interpreta como la cantidad de harina que se produce a partir de cierta
cantidad de trigo.
30
Tabla N°01. Indicadores por líneas de producción
Indicadores Tiempo disponible Rendimiento OEE

1. Línea de Pastas
1.1. Pasta larga 21 días 95% 85%
1.2. Pasta corta 30 días 87% 65%
2. Línea de Harinas 30 días 73% 92%
3. Línea de Avena 30 días 88%
Fuente: Agroindustria Santa María SAC - Grano de Oro
Elaboración propia
Por otro lado, la cantidad de personal del área de mantenimiento está descrito
en la tabla N°02, cabe mencionar que el horario para el equipo de trabajo de está
área es rotativo, incluso laboran algunos domingos.
Tabla N°02 Trabajadores del área de mantenimiento
Equipo de trabajo
Puesto Cantidad
Jefe eléctrico 1
Jefe mecánico 1
Mecánicos 7
Eléctricos 7
Elaboración propia
En cuanto a las horas de mantenimiento programadas, la línea de pasta larga

tiene 120 horas mensuales, la línea de pasta corta no tiene un mantenimiento
programado ya que mayormente es reactivo, al igual que la línea de harina, la
línea de avena tiene programado 4 horas diarias de actividades de
mantenimiento. Si bien las líneas de pasta corta y harina no presentan un
mantenimiento programado de vez en cuando se les realiza un mantenimiento
cuando se para la línea, ya que las paradas para un mantenimiento programado
durante su operación pueden ocasionar quiebres de stock.
31
3.3. ANÁLISIS CUALITATIVO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
Las actividades correctivas generadas por defectos o averías en las máquinas

se producen de vez cuando durante el mes No existe un mantenimiento
preventivo al 100% de ejecución en todas líneas, ya que esto podría ocasionar
quiebres de stock en ciertas líneas. Algunos ejemplos de actividades de
mantenimiento programados se basan en limpiezas, inspecciones visuales y
lubricaciones y ajustes.
Las líneas de producción generalmente se detienen por mantenimientos

programados y correctivos, falta de materias primas y disminuciones
inesperadas de la demanda.
A continuación, se presenta un cuadro que presenta las deficiencias del área de

mantenimiento.
Tabla N°03. Deficiencias del área de mantenimiento
¿Eficiente ¿Acto
Criterio Método de trabajo
? inseguro?
Inspecciones Visuales Juicio experto del técnico Si No
Inspecciones auditivas No existe - -
Medición de las vibraciones No existe - -
Control de la carga de corriente de
trabajo en el tiempo Juicio experto del técnico No No
Registro de las temperaturas de
trabajo de las máquinas en pleno
funcionamiento No existe - -
Registro de averías y defectos
(correctivos) Juicio experto del técnico No No
Mantenimiento Programado Tercerizado (equipos
(Preventivo y Predictivo) principales) Si No
Cumplimiento del programa de Cumplimiento mensual
mantenimiento para equipos de pero no es del todo
producción y generales completo No No
Orden y Limpieza en el área de
trabajo Cumplido al 80% Si No
Personal Técnico suficiente

- No -

Elaboración propia
32
CAPÍTULO IV: PROPUESTA DE MEJORA
4.1. PROPUESTAS DE MEJORA DE LA SITUACIÓN ACTUAL
Como se observó en los capítulos anteriores, las deficiencias encontradas en la

empresa derivan en oportunidades de mejora que desde el punto de vista del
mantenimiento productivo total se transforman en propuestas puntuales que
contribuirán a lograr mejores índices de productividad y mejorarán la gestión de
producción y mantenimiento. En la siguiente tabla se tiene entonces los puntos
críticos de la situación actual y la oportunidad de mejora encontrada para cada
uno de ellos.
Situación actual Situación actual Propuesta de mejora

y oportunidades
de mejora de las
operaciones
productivas
Gestión de Las mermas que  Identificación de puntos y operaciones que

productos tienen las líneas de generan merma de producto.
producción se  Mantenimiento preventivo como prevención de
desconocen su averías.
origen.  Establecer Método de medición de mermas:
registro diario y control semanal / mensual
Gestión visual y Falta más gestión  Formación de equipos (uno por cada línea).
estandarización visual, empezando  Instalación de paneles donde se pongan los
de procesos por 5S y la formación resultados de cada línea: Eficiencias de máquina
de equipos de y fábrica, seguimiento de mermas, indicadores
trabajo. de mantenimiento, etc.
 Trabajos de 5S semanal, uno por línea y uno por
zona de tránsito común.
 Diagramación de los procesos: elaboración de
procedimientos de operación estándar para las
actividades de arranque de línea, operación
normal, fin de producción: y limpiezas, ajustes y
lubricaciones para el área de mantenimiento.
Personal Falta comprometer  Concientizar a los trabajadores la filosofía de

más a los TPM.
colaboradores en  Dar capacitaciones a los operarios para que
temas de TPM tengan las bases y puedan realizar el
Mantenimiento Total de Producción.
33
Equipos Falta de una  Sistema de gestión de eficiencias de planta.
programación
 Diseño de un plan de programación de
adecuada para los
mantenimiento preventivo y predictivo.
diversos equipos de
la planta de avena y
pasta corta, debido a
su bajo OEE.
4.2 FASE I: Preparación
La alta dirección de la empresa, acompañados de la administración de planta,

tanto en recursos humanos y maquinaria, deben realizar la planificación de la
implementación del TPM, con el fin de mejorar y complementar la filosofía del
TPM en la Organización.
4.2.1 Decisión de aplicar el TPM en la empresa

De acuerdo al análisis de efectividad por máquina y la evaluación por demerito
aplicada a la situación actual de la empresa , se debe elaborar un plan que
estables las metas en corto , mediano y largo plazo en el mantenimiento de las
maquinarias , iniciando por la planta de pastas y avena , en donde se encontraron
las mayores deficiencias que posee actualmente la empresa , además que el
plan a implementar debe estar integrado con el personal que participa en las
actividades de la empresa , que por la evaluación se dio por conveniente
comprometer al personal en la labor conjunta del mantenimiento , además que
cada área independientemente debe contribuir con la implementación del TPM ,
con las áreas de producción , mantenimiento , logística y recursos humanos.
4.2.2 Información sobre TPM

Las operaciones actuales que ejerce la empresa poseen una pobre información
sobre la aplicación de las 5S , también en las inspecciones que se deben realizar
periódicamente en los equipos y el cumplimiento de los planes de mantenimiento
que posee actualmente la empresa , además de la capacitación y el nivel técnico
que debe poseer el personal encargado en la labor de mantenimiento de
maquinaria y área de producción de la empresa , por ello se ve por conveniente
implementar las reuniones periódicas en donde se debe informar a los
trabajadores sobre las tareas que deben cumplir tanto en su área de trabajo
34
como la labor conjunta que prestan en su servicio, y asi que la información sobre
el TPM sea transmitida a cada miembro de la organización , mediante medios
audiovisuales , cartillas de información en áreas de trabajo y en otros medios en
donde se note el impacto que pueda ejercer sobre el personal.
4.2.3 Estructura promocional del TPM

La creación de grupos sirve para reconocer el nivel y las funciones que tiene
cada miembro en la jerarquía que se plantea. Permite comparar desempeños
entre grupos, personas y líneas. Las propuestas técnicas que se han elaborado
en puntos anteriores son aspectos que deben ser liderados por la alta dirección
de las operaciones en planta. Gerentes y jefes deben ser quienes encabecen
esta propuesta, seguido por la dirección media en donde encontramos a
supervisores y asistentes tanto de producción como de mantenimiento.
Finalmente, la dirección de sección de planta está conformada por los

operadores y técnicos quienes son la base de toda esta propuesta.
Alta direccion gerente

de planta,gerente de
produccion , jefe de
mantenimiento
DIRECCION MEDIA supervisor

de mantenimiento , produccion y
los asistentes
DIRECCION SECCIONES PLANTA auxiliares de

produccion , tecnicos de mantenimiento y
operadores
35
FORMACIÓN DE EQUIPOS
Como base de trabajo debemos formar equipos de trabajo y precisamente para

una exitosa implementación, se estos deberán ser formados por zonas de
trabajo, los cuales compartirán objetivos comunes de 5S, mantenimiento
autónomo y buenas prácticas de manufactura. Estos deberán estar compuestos
por operadores de todos los turnos de una misma línea. En este caso se tiene
tres líneas de producción y de acuerdo a la demanda se utiliza un segundo turno
por las noches. Cada línea deberá ser interpretada como un grupo de trabajo,
incluyendo ambos turnos. Se debe de tener reuniones durante los cambios de
turno obligatoriamente para coordinar los trabajos pendientes y cualquier otro
percance como temas de seguridad, desabastecimiento de insumos, averías en
las máquinas, etc. Es recomendable que los asistentes y, supervisor de
producción, técnicos y supervisor de mantenimiento, y analistas de control de
calidad participen de al menos uno de los grupos para sugerir nuevas ideas y
brindar otro tipo de soluciones para cada caso en particular.
ROLES
Del mismo modo en que se hacen las reuniones y encuentros para presidir los
temas de seguridad e higiene industrial se propone la conformación de “Comités
de 5S”. Se tiene entonces la siguiente distribución:
- Presidente del comité de 5S: se sugiere que sea el Ingeniero de Seguridad e

Higiene Industrial de la planta. Estará encargado de presidir el comité de 5S,
debe llevar los objetivos y la planificación a corto y mediano plazo. Debe
asegurar el cumplimiento de las actividades y sobre todo asegurar la continuidad
de las mismas en el tiempo.
- Facilitadores: responsables directos de la ejecución de los objetivos

planificados respecto a 5S en la planta. Encargados de capacitar a los miembros
de cada área, dar seguimiento a las labores de cada integrante y mostrar los
avances frente a la presidencia y el comité. Deben ser los mismos integrantes
de la alta dirección pues son ellos mismos quienes están a cargo de las
principales áreas operativas estudiadas: Jefe de Ingeniería y Mantenimiento,
Gerente de Producción, Gerente de Planta.
36
- “Comité de 5S” – Mensual: Los miembros de este comité (presidente y
facilitadores) se encargarán de dirigir, inspirar, motivar y desarrollar individuos
competentes en los aspectos relacionados a las prácticas de TPM y 5S. Asistirán
a las reuniones para dar guía y dirección a la implementación de innovaciones
en la planta, y para defender y priorizar los intereses de su propia
gerencia/jefatura, ya que cada cambio que se efectúe en las zonas de producción
y de mantenimiento tendrá un impacto positivo o negativo, en otras áreas.
Asimismo, deberán encontrar oportunidades para dar reconocimiento a las
acciones y comportamientos destacados en las buenas prácticas de
manufactura, 5S y TPM.
- “Comité de 5S” – Quincenal: Dirigirán a sus equipos en la implementación de

las 5S, Buenas prácticas de manufactura y Mantenimiento Productivo Total, son
guías en el proceso y fomentan la participación de todos los demás miembros
del equipo. Participarán en la definición de los objeticos de las 5s para cada
equipo en específico. Debe estar presente en las reuniones de equipo de inicio
de turno y liderará las actividades de 5s para alcanzar las metas de sus áreas.
“Guían con el ejemplo” al interior de su equipo, con frecuencia debe recalcar los
objetivos del grupo y de la empresa y la medida en que las acciones y el
comportamiento de cada uno interfiere en los demás.
Lo más importante es que deberá desarrollar una cultura del “sí se puede” en el
equipo cuya motivación será la de ofrecer la mejor calidad del producto a los
clientes.
4.2.4. Objetivos y políticas básicas

El objetivo principal de esta propuesta es mejorar la productividad de las líneas
más deficientes en como la pasta corta mediante la estandarización de
actividades de producción y mantenimiento usando como herramienta principal
el TPM, y la aplicación de un adecuado sistema de control de producción para
evitar paradas por falta de abastecimiento de materia prima o por mantenimiento
correctivos. Desde luego, se determinará indicadores eficiencia de fábrica y
eficiencia de máquina para una adecuada gestión en producción y
mantenimiento, por ejemplo, obtener OEE igual a 92%. Además, se establecerá
métodos para la medición y de seguimiento mermas en producción. También se
37
propone capacitar a los trabajadores del área de operaciones de la empresa
sobre cómo mantener sus equipos en buenas condiciones mediante los ajustes,
lubricaciones o limpieza necesaria para que pueda seguir funcionando.
4.2.5. Plan Maestro de Desarrollo del TPM
Se presenta a continuación el plan detallado con las actividades a realizar para
la implantación del TPM. Se especificarán los tiempos que involucren a cada
actividad.
TABLA N°1: Plan de ejecución para la propuesta
Actividades Tema asociado
Preparación del Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
1 Formación de equipos TPM (uno por línea) TPM
2 Estructura y capacitación en TPM Personal
Capacitación e implementación de trabajos Gestion de
3
de mantenimiento autónomo costos
Instalacion de paneles de seguimiento de
4
mermas
5 Implementación de 5S Personal
Implementacion de diagramacion de
6
procesos
Se tiene planificado ejecutar la capacitación y la implementación en un periodo

de 6 meses, en los cuales se debe tener el completo apoyo por parte de todas
las autoridades de la organización dado la importancia que significa trabajar a
partir de ese momento, de una manera más ordenada y con una proyección de
beneficios importante para todos.
4.3. FASE II: Introducción

Arranque formal del TPM: Conviene llevarlo a cabo invitando a clientes
proveedores y empresas o entidades relacionadas.
El inicio de una nueva etapa implementando el TPM, permite la gestión de planta,
y se lleva a cabo invitando a clientes proveedores y empresas o entidades
relacionadas. El objetivo del lanzamiento oficial de la implementación del
mantenimiento productivo total es resaltar la importancia del área de
mantenimiento en los objetivos de la empresa en general. Desde luego, se debe
fijar las metas a corto plazo para incrementar y tener una adecuada gestión de
los índices de productividad.
38
TABLA N°1: Establecimiento de metas
Meta a corto plazo Tiempo para implementar

Capacitar a todos los operarios de
1 produccion en temas relacionados a 2 meses
mantenimiento autonomo
Capacitar a todos los tecnicos de
2 2 meses
mantenimiento en TPM
Implementacion de las 5S: avances
3 2 meses
semanales
Primeros trabajos en mantenimiento
4 1 mes
autonomo (limpieza e inspeccion)
Establecimiento de indicadores para
5 medir la eficiencia de la maquina y de 1 mes
operaciones
Establecimiento de seguimiento a
5 1 mes
mermas
Fuente: Elaboración propia
4.4. FASE III: Implantación

En esta fase, se desarrollarán el conjunto de actividades que fueron planificadas,
tomando como referencia las etapas de implantación de un programa TPM. Se
explicará cómo se llevará a cabo el cumplimiento de los objetivos trazados de
acuerdo a la situación actual y a las necesidades de la empresa. Es importante
hacer mención que el departamento de mantenimiento de la empresa Grano de
Oro, no cuenta con indicadores propios que examinen la situación actual del
área.
4.4.1 Mejorar la efectividad del equipo
Una planta industrial que realiza el seguimiento de sus indicadores de eficiencia
y productividad será competente en cara a un aumento de la demanda o posibles
situaciones extraordinarias que acontezcan en el panorama regional. La gestión
de indicadores de eficiencias en producción y mantenimiento son clave para la
búsqueda constante de la mejora continua
El área de producción y mantenimiento debe tener por turno el registro de

tiempos para cada actividad interna y externa que beneficie o perjudique las
operaciones. Se propone el uso de una base de datos maestros y de un sistema
para el cálculo de eficiencias de cada turno, día, semana o mes. Como dato
39
adicional, se sabe que el área de producción o mantenimiento no tienen la
clasificación ni registro histórico de eventos para cada tipo de parada
programada o por avería, la recopilación de la información ha sido un gran aporte
de los supervisores y encargados de las áreas operativas.
a) Base de datos para los datos maestros de producción
Actualmente, una de las principales desventajas que tiene la manufactura

nacional es la falta de información eficaz y confiable para una adecuada toma de
decisiones. Casos como el de la presente investigación revelan la carencia de
información respecto a las capacidades instaladas en sus plantas. Por ejemplo,
las velocidades nominales de cada máquina, los volúmenes por turno a los
cuales se debería llegar y los principales componentes mecánicos y eléctricos
de cada máquina que permitan una lectura inicial de cómo se encuentra la planta.
La consolidación de datos maestros permite el desarrollo de múltiples
aplicaciones y sirven como base para el control estadístico de procesos. Es así
entonces que se propone la posibilidad de usar base de datos que contemplen
las siguientes características:
- Deberá tener el registro maestro de todos los productos (SKU) que se trabajan
en la planta, y para cada una de las tres líneas: esto refiere a que para cada
producto se cuente con el registro de las velocidades de producción expresado
en Toneladas / hora. Asimismo, que describa la línea y las máquinas utilizadas
para la elaboración de cada uno.
- Maestro de máquinas, equipos y servicios, principales partes y componentes:

esto quiere decir que la base de datos tiene que tener la descripción necesaria
para cada máquina cuando se requiera reportar tiempos de paradas por averías
de máquinas. Este punto es importante para el cálculo de las eficiencias de la
planta.
- Maestro de cambios de formatos: refiere a los tiempos teóricos para cada una
de las posibles combinaciones entre los cambios a productos que se elaboren
en una línea, o según el caso en dos e involucren alguna modificación o ajustes
de máquina. Por ejemplo, cuando se cambia a presentaciones de 25 Kg a 100
Kg, o viceversa.
40
- Maestro de tiempo de paradas permitidas: el registro de los tiempos teóricos
para limpiezas y mantenimientos programados.
b) Sistema de gestión de eficiencias de planta:
Las plantas dedicadas a la producción para el consumo masivo utilizan

programas que les permitan gestionar y llevar un control exacto de los
indicadores de desempeño y rendimiento que tiene la planta, cuyo objetivo final
es medir el avance del cumplimiento del programa de producción y la capacidad
de planta utilizada en un determinado periodo de tiempo. Sirve, además, como
punto de comparación con otras industrias que utilicen similares. Una de las
principales importancias de tomar este modelo, es que permite detectar cuáles
son las operaciones o actividades dentro del tiempo de la producción que mayor
tiempo demandan. Revisar las causas y definir posibles soluciones serán más
accesibles mientras cada momento se encuentre correctamente mapeado.
4.4.2. Desarrollar un programa de mantenimiento autónomo

Un programa de mantenimiento autónomo, requiere que el operador se involucre
en el mantenimiento, que ejecute inspecciones, limpieza, lubricaciones y ajustes
básicos con la meta de conservar los equipos y aumentar la eficiencia de la
operación productiva. Actualmente en Grano de Oro los técnicos solo realizan
algunas de las actividades que implica un mantenimiento autónomo además de
no ser cumplidas al 100%.
Es por ello que se presenta en la siguiente monografía el alcance y las

actividades necesarias para un mantenimiento autónomo en la empresa en
mención.
4.4.2.1. Alcance
En grano de oro se cuenta con un personal de mantenimiento, entre técnicos y

eléctricos, que laboran en horarios rotativos, por ello, es importante que se
capacite a los operarios sobre actividades básicas de un mantenimiento
preventivo, como limpieza, lubricación y algunos ajustes de las máquinas; para
que así no se sobrecargue con las actividades de mantenimiento al reducido
personal de mantenimiento.
41
4.4.2.2. Conservación del equipo
Para la conservación del equipo a través del tiempo, se sugiere la ejecución de

04 actividades indispensables.
- Limpieza: De acuerdo a lo expuesto se tiene que plantear la limpieza inter diaria

de las máquinas de las líneas de pastas, harina y avena. La limpieza la realizará
los operarios en coordinación con los técnicos responsables de las máquinas en
cada línea. El personal de mantenimiento debe brindar las instrucciones y
estándares de limpieza a los operarios.
- Lubricación: Una vez que se ejecute correctamente el programa de limpieza,

se pasará a realizar la segunda etapa correspondiente a la conservación de
equipos mediante el mantenimiento autónomo. La lubricación es fundamental
para disminuir los correctivos por sobrecalentamientos de motores, sonidos
extraños, paradas sin aviso, etc. De este modo prolongamos el tiempo de vida
de nuestros motores (equipos). Al igual que la limpieza, los operarios y técnicos
deben coordinar los horarios, instrucciones y estándares de lubricación según el
tipo de máquina.
Cabe mencionar que no se trata de sobrecargar de actividades al operario, sino

de explicarle al trabajador que estas actividades ayudan a incrementar la
eficiencia de las máquinas, y esto a su vez le genera menos estrés laboral, entre
otros beneficios para la organización.
- Inspección: Si bien las inspecciones visuales en la presente empresa son

realizadas por los técnicos expertos, este conocimiento debería ser compartido
con los operarios que están más tiempo en contacto con las máquinas, cabe
mencionar que no se realizan inspecciones auditivas en Grano de Oro, es por
ello que se debe realizar una capacitación en inspecciones a operarios y técnicos
para establecer los estándares, horarios e instrucciones para llevarlas a cabo.
- Ajustes: El objetivo es que el operario comprenda la funcionalidad de su equipo

y pueda identificar los momentos en que se necesita ajustes o cambios de
configuración básicos. Para ello es necesario seleccionar las máquinas en las
cuales se va a trabajar y luego dictar capacitaciones en los mismos.
42
4.4.3. Formación para elevar capacidades de operación y mantenimiento
La formación que reciban los trabajadores no debe ser considerado como un
gasto innecesario, pues al brindar herramientas educativas se está fomentando
el desarrollo y destreza de los involucrados, teniendo un impacto positivo en su
desempeño laboral.
- Metodología: Como parte del desarrollo integral de los colaboradores se ha

identificado en la siguiente tabla los puntos a tratar en la campaña de
aprendizaje:
Tabla. Puntos que serán abordados en la campaña de aprendizaje.
Tema a tratar Explicación
1.Operaciones Explicación concreta del modelo de negocio de la empresa,

Internas y de soporte breve historia, y cuál es la misión y visión corporativa. Resumen
de la empresa de algunos resultados financieros y meta anual de ventas
2.Buenas prácticas Explicación de los estándares y especificaciones para pastas y

de manufactura harinas, y su cumplimiento en el proceso.
Detallar la funcionalidad de cada “S” y la manera de desarrollarlo

3.Desarrollo de 5S
en las áreas de almacén, producción y mantenimiento.
Capacitar al colaborador a analizar los problemas siguiendo el

esquema de la espina de pescado (“Ishikawa”). Para cualquier
4.Solución de
problema se revisará las causas que provienen de la mano de
problemas
obra, materiales, máquinas, método, medición y medio
ambiente,
Desarrollo de modelo de cultura preventiva, haciendo de la

5. Seguridad seguridad un valor y un activo permanente para la organización.
Explicación de los IPERC para cada trabajador
Desarrollar el compromiso para proteger y dar ejemplo de

6. Higiene como
prevención todo riesgo de contaminación en cada parte del
cultura
proceso
43
El operador ejecuta inspecciones, limpieza, lubricaciones y
7.Mantenimiento ajustes básicos con la meta de desarrollar habilidades básicas
Autónomo respecto a la conservación de equipos y aumentar la eficiencia
de la operación productiva
8.Proceso Explicar a todos los miembros de la empresa sobre el flujo de

Productivo materia prima y producto terminado al interior de la planta
Brindar capacitaciones a todo el personal sobre la influencia de

9.Tecnología
contar con la tecnología que actualmente tiene la planta
Es común notar que algunos trabajadores de la empresa desconozcan algunas

de las operaciones internas a pesar de que sus puestos de trabajo se encuentran
al interior de la planta. La presente monografía se centra en temas de
mantenimiento; sin embargo, no se podrá ejecutar al 100% sin la colaboración
de todos los miembros de distintos niveles de la organización.
- Participantes: Operarios, asistentes y supervisor de producción; técnicos,

auxiliares.
- Instructores: Gerente de planta, gerente de producción, gerente de logística,

jefe de ingeniería y mantenimiento, ingeniero de seguridad, ingeniero de calidad
4.4.4. Implementación de 5S como base del TPM

La implementación de las 5S es primordial y previo a la implementación de la
TPM ya que permite que los procesos se vuelvan más organizados y
sistematizados con el paso del tiempo, facilitando las operaciones, reduciendo
pérdidas de material y optimizando el tiempo empleado en las tareas.
La 5S propone crear a la organización, crear un lugar de trabajo agradable que

facilite realizar las actividades laborales.
Realmente ha tenido una difusión por todo el mundo de los negocios y empresas,
tanto hospitales, universidades, como factorías de aeronáutica y automoción que
han adquirido esta metodología.
44
Algunas de las actividades de las 5S son los siguientes:
 Realizar campañas de etiquetado en rojo para eliminar objetos

innecesarios, principalmente en el primer, quinto y séptimo piso de
producción; y en el taller y almacén de mantenimiento.
 Retirar toda la suciedad iniciar y eliminar las fuentes de suciedad del
entorno a fin de facilitar y mejorar la limpieza, así como también, el
mantenimiento del área.
 Hacer uso de etiquetas, señales, perfiles de formas, paneles de
herramientas, líneas demarcadoras, poka-yoke, etc. Para un mejor control
visual de actividades e inventarios.
 Mejorar la ergonomía del lugar de trabajo como resultado de la disposición
adecuada de los objetos del área de trabajo. Recordar que los operarios
pueden llegar a cargar hasta 01 tonelada de peso como parte del proceso
de llenado de silos y pesado de los ingredientes y excipientes.
 El alcance y aplicación de este plan abarca todas las áreas de trabajo
dispuestas en el punto y cubre todas las zonas productivas, pasillos,
pisos, techos, paredes, taller y almacén de mantenimiento.
Para notar el cambio de una determinada área es importante una evidencia

gráfica de la situación inicial, como se puede percibir en el siguiente cuadro.
Tabla. Formato propuesto para la implementación de las 5S.
Número de semana Antes de la 5s Después de la 5s

*Registro fotográfico de la situación *Registro fotográfico de la situación
Línea blanca
inicial. mejorada.
*Descripción de la situación actual. *Descripción de los resultados y el
Línea medicada *Responsables y colaboradores de los estado después de la mejora
colaboradores de la mejora *Responsables y colaboradores de los
Línea veterinaria colaboradores de la mejora
4.4.5. Control y Registro Visual

Para el control y registro visual se requiere de responsables para la ejecución de
aquellas tareas de seguimiento, en este caso los responsables directos serían
los jefes de cada planta, tanto la de harina, avena y pastas, ya que ellos son los
45
lideran cada planta y conocen más a sus trabajadores y pueden actuar como
supervisores mientras trabajan o hacen sus labores cotidianas.
Una deficiencia encontrada, fue que los operadores en la mayoría de los casos
desconocen del proceso productivo global al interior de la planta y se limitan a
cumplir las funciones asignadas, de igual manera sucede con los técnicos y
auxiliares de mantenimiento. El desconocimiento puede tener terribles
consecuencias tanto en temas de seguridad como en aseguramiento de la
calidad del producto.
a) Para empezar a remediar esta problemática, y aparte de las

capacitaciones ya mencionadas, se plantea la elaboración de cartillas en
formatos A3 ubicadas en las paredes de los puestos de trabajo que
describa la operación ejecutada por el operario. Este documento se
conoce como POE (procedimiento operacional estandarizado). Por
ejemplo, en el área de los EL pack en la planta de avena, muchos de los
operarios desconocen aún el procedimiento correcto para el uso de la
balanza y la manera adecuada de cargar un saco de materia prima o
producto terminado, en muchas ocasiones se llega a romper los sacos de
avena.
Estos documentos deben describir cada segundo de la operación, actores
involucrados, materiales y equipos de protección personal a usar, posibles
riesgos asociados a la operación; cada uno con su respectiva imagen para
que cualquier persona pueda tener clara la actividad. Para mantenimiento
tampoco se tienen estándares de trabajo para la lubricación de motores,
montaje y desmontaje de máquinas, trabajos en altura, trabajos en
caliente, soldaduras, uso de taladro o amoladora. Del mismo modo en que
se mapea las operaciones de producción, las actividades de
mantenimiento también deben ser identificadas. Por ejemplo: en todos los
pisos de la torre de la planta de harina quincenalmente se efectúa el
cambio de filtros de polvo para evitar la obstrucción la acumulación y
formación de material orgánico inservible; para un técnico o auxiliar nuevo
resultará complicada la ejecución de esta actividad sin una indicación.
Más allá de la experiencia ganada y los conocimientos adquiridos por la
repetición de tareas, en reiteradas oportunidades se omite puntos dentro
46
de las reparaciones de equipos que pueden terminar en negligencias y
posteriores accidentes. Implementar registros que comprueben el uso de
todos los Equipos de Protección Personal (EPP), materiales consumibles
entregados día a día como las bolsas, paletas, montacargas, accesorios
de limpieza, herramientas.
b) Aparte de lo anteriormente expuesto para la organización visual y
distribución de zonas, cada equipo (línea) deberá tener un panel en donde
se distinga el nombre de los integrantes del equipo, la zona o línea en la
cual se trabaja, las metas, el plan de implementación y fotografías de
TABLERO DE CONTROL -5S
situaciones mejoradas.
De la Ilustración 35 tiene algunos puntos que aún no se han explicado. La

lista de Etiquetado (defectos) es la relación de problemas al interior de las
áreas que muestran incongruencias, con ello se puede tomar las fotos del
antes y después de las situaciones más críticas y mencionarlas en la lista
de mejoras y oportunidades. La matriz de destreza proviene del
mantenimiento autónomo y se usará para enlistar el nombre de todos los
integrantes y señalar la máquina u operación en la cual se desenvuelven
y también el piso del cual son responsables. El mapa de contaminación
son las segmentaciones que se ha hecho en el punto anterior, en este
caso colocar el primer piso por ser en donde se concentra tanto materia
47
prima como producto terminado. Las cartillas de limpieza, lubricación, etc.
y los KPI serán expuestos más adelante en el capítulo exclusivo de
implementación de mantenimiento autónomo. Es necesario que la
empresa conozca el plan, las estrategias trazadas y sobre todo que cada
persona reconozca la importancia de su colaboración dentro del proyecto.
Este proyecto será debidamente publicitado tanto dentro como fuera de la
organización, esto significa que los clientes de la empresa sepan y valoren
la metodología empleada que hará que reciban productos de mayor
calidad. Es necesario crear propagandas de forma visual en donde se
mencione lo siguiente:
 Niveles de producción a alcanzar expresadas en toneladas/turno

en cada línea.
 La reducción del número de paradas por averías mecánicas y
eléctricas: enfatizando la situación inicial, la meta y los avances.
 La conformación de equipos de trabajo: en este caso se puede
trabajar 3 grupos, uno por línea (blanca, medicada, veterinaria).
 Las fechas de programadas de cada capacitación para personal
operativo y no operativo. Toda esa información que forma parte de
la publicidad interna se debe colocar en paneles dentro de las
áreas de mayor tránsito; primer, quinto y séptimo piso.
La tabla 41 y 42 muestran la programación de actividades con la

frecuencia de cada una tanto para Mantenimiento autónomo y 5S.
48
El plan principal es que cada equipo responsable ejecute las actividades
asignadas y luego sean registradas en un check list o lista de verificación.
4.4.6 Diagramación de los procesos

Para que los procedimientos sean comprendidos por los responsables de
las actividades, tanto producción como mantenimiento deben tener
diagramados cada una de las operaciones, quienes a su vez ayudarán en
la elaboración de estos. Por ejemplo, en los pisos 1, 5 y 7 en donde hay
personal trabajando es importante la presencia de estos diagramas, que
incluyen ejemplos fotográficos, para evitar confusiones o retrasos
respecto al uso de alguna herramienta o la secuencia de actividades. Es
importante también para los trabajadores nuevos que ingresan a la
empresa y lo utilicen como guía respecto a las actividades que realizarán.
En el caso de mantenimiento también se debe tener esta diagramación
para sus principales actividades dentro de la planta como son los ajustes.
A continuación, se presenta la tabla 43 con los procesos internos
identificados y que son necesarios a estandarizar pues tiene impacto
directo en las operaciones.
49
Cabe resaltar que para cada estos procedimientos son para cada una de
las 3 líneas, no es adecuado utilizar entre ellas pues cada una tiene
productos terminados exclusivos. Para producción, se detalle tanto
máquina como por ejemplo las cabinas de carga, las ensacadoras y como
equipo por ejemplo a las pantallas táctiles. En ambos casos se tiene que
poner en marcha, operar regularmente y finalizar la producción.
Para mantenimiento la situación actual de la empresa nos dice que se
cuenta con un procedimiento general sobre la metodología a seguir para
realizar un mantenimiento correctivo o preventivo en la planta, pero no
detalla las actividades que se debe seguir para cada equipo. A
continuación, se mostrará en la ilustración 36, cómo debe ser elaborado
un procedimiento de operación estándar.
50
Considerar la codificación de esta POE como ‘L02-M15-V01’ lo que
significa que corresponde a la línea 02 (medicada), la máquina 15
(báscula de ensacado) y es su primera versión.
4.4.7 Propuesta de diseño del árbol de mermas

Todo proceso puede ser mejorado en cualquier momento, y la clave para la
obtener resultados eficientes es saber cuáles son exactamente los puntos que
mayores costos están generando en la operación y a partir de esto medirlos,
mejorarlos y controlarlos.
51
a) Identificación de puntos y operaciones generadores de merma
Dentro de las relaciones con otras filosofías que el Mantenimiento Productivo Total
tiene, el ‘Just in Time’ es una de las más importantes pues en ambas se busca
tener la menor cantidad de desperdicios posibles, ya sea en horas o en kg de
producción. La relación es directa: a más tiempo la planta se encuentre
funcionando, mayor producto terminado habrá. Pero como en toda operación
productiva la merma es una constante que impacta directamente en los costos de
cualquier empresa. La presente investigación analiza una planta de productos
de consumo masivo distribuida en 3 líneas de producción y una línea común de
abastecimiento de materia prima.
La merma debe ser clasificada de modo tal que sea comprensible por todos los
integrantes de la operación. Para esto es ideal estructurarlo bajo el esquema
de un árbol que se divida en cantidades Fijas y Variables. Las mermas fijas
son determinadas por factores que dependen del número de turnos, cambios de
productos, limpiezas, arranques y fin de producción, y condiciones en las que se
encuentre la máquina. Por otro lado, las mermas variables se componen por las
pérdidas de materia prima o producto terminado en determinados eventos durante
su almacenamiento, transporte o transformación. En el siguiente punto se hará
la propuesta del árbol de merma ideal para esta operación y la identificación de
los puntos del proceso tanto para materia prima como producto terminado.
Se empezará en explicar el árbol de mermas para las materias primas y la manera

en que deben ser medidos cada uno de los tipos de mermas identificados.
La tabla detalla la clasificación de mermas fijas y la propuesta de medición
La tabla detalla la clasificación de mermas variables y la propuesta de

medición.
Tabla .Propuesta de árbol de merma (variable) para materias primas
Tipo Subtipo Detalle Ubicación Método de medición
En todas las cabinas Registrar en un formato la
Se refiere a la de carga (fijas y cantidad de bolsas rotas de un
cantidad de móviles). Ej.: En el insumo. Hallar el peso perdido
bolsas rotas primer piso para por diferencia entre la cantidad
Roturas Dosificación durante un lote excipientes, en el 5to inicial y el peso luego de la
de materia prima. para pesos rotura.
fragmentados, en el
7mo para cargar los
52
Tipo Subtipo Detalle Ubicación Método de medición
Kg de cada lote de Estas muestras pueden
Control materia prima que es ser tomadas en el Llevar el registro de
Muestras de llevado al control de momento de la kilogramos llevados a
Calidad calidad para su dosificación hacia los muestras para cada lote
análisis. silos (cabinas de producido.
carga).
Kg de materia prima
que se queda en las En los tubos
tuberías desde la dosificadores de Pesar la cantidad al inicio
dosificación hacia la sistema de micro- (cabeza) del primer
mezcladora y que luego dosificación en las ensacado del turno. Es
Cabeza es descartado por celdas. decir al iniciar la máquina al
que no se inicio de turno.
necesita el
producto.
Cabeza y
Kg de materia prima La pre-limpia, la primera
cola
que se queda en los limpia y la segunda
tubos de ingreso a los limpia. Al momento de fin de turno,
silos de y luego pesar todo lo que cae y que
Cola es descartado ya no forma parte de
durante alguna ningún lote.
limpieza.
distintos silos.
Kg de materia Establecer un factor de

prima que se Las fugas se pueden 0.5 de la cantidad de kilogramos
pierde por fugas dar en las tuberías de retenidos en los filtros de polvo.
Fugas durante su transporte y en los Considerando un 50%
transporte o silos de de efectividad de los filtros de
almacenamient aire.
almacenamiento.
o
Pesar semanalmente la
Esta merma es cantidad de kilogramos
Kg de materia ubicable en cada uno retenidos en los filtros de polvo.
Por acción prima que se de los filtros de aire Distribuir este peso en partes
Merma de los filtros pierden por la dentro del proceso: proporcionales a los kilos de los
Operativa retención de los Cabinas de carga, lotes
filtros de aire. Silos de Excipientes. producidos en la semana.
53
De igual modo se hará la propuesta la merma del producto terminado, es decir
a toda la operación desde que el producto sale de la mezcladora. Ver tabla 46.
Tabla. Propuesta de árbol de mermas para producto terminado
Método de
Clasificación Tipo Subtipo Detalle Ubicación
medición
Tomador de muestras
Kg de cada lote de
(2do piso de cada Llevar el registro de
producción que es
Control de línea) o muestras kilogramos llevados a
Muestras llevado al control de
Calidad preparadas muestras para cada
calidad para su
manualmente en la lote.
análisis.
estación de ensacado.
Kg de cada lote que se

pierde cuando se inicia
cierto lote de
producción. Se separa Esta cantidad debe ser
Se obtiene en la
Cabeza pues puede tener pesada en su totalidad
estación de ensacado.
restos del lote anterior y registrada.
Fija o del producto utilizado
para la limpieza entre
productos.
Cabeza y
cola
Kg de cada lote que se
pierde cuando se
Al momento de cambiar
termina un lote de
de pre- mezcla, pesar
producción. Se separa Se obtiene en la
Cola todo lo que cae y que
pues ya se completó estación de ensacado.
ya no forma parte de
los kilogramos
ningún lote.
necesarios para su
despacho final.
Registrar en un formato
la cantidad de bolsas
Cantidad de producto
Estación de ensacado rotas de un producto.
terminado que se
Ensacado o en el transporte hacia Hallar el peso perdido
pierde por roturas en
el despacho final. por diferencia entre la
la bolsa.
cantidad inicial y el
peso luego de la rotura.
Utilizar el sistema para

Cantidad de
verificar el peso
miligramos de exceso
promedio de un lote. Si
al peso de referencia.
es mayor al peso target
Sobrepeso Por ejemplo, el saco Estación de ensacado
entonces multiplicar
Merma debe pesar 25 Kg,
Variable esta diferencia por el
Operativa pero al final se
número de bolsas
obtiene 25.100 Kg.
producidas.
En la maquina
mezcladora,
tamizadora, Establecer un factor de
ensacadora, en la tolva 0.5 de la cantidad de
Kilogramos de
pulmón del segundo kilogramos retenidos en
producto que se pierde
Fugas piso o en las tuberías los filtros de polvo.
por fugas de máquinas
por donde es Considerando un 50%
o del transporte.
transportado este de efectividad de los
producto (tramo filtros de aire.
mezcladora-
ensacadora).
54
Este seguimiento permite trabajar de forma cuantitativa en alternativas de solución
para cada una de los tipos de merma existentes en el proceso.
b) Propuesta de método de medición
El registro de las mermas tiene que ser tanto en físico como en una hoja de cálculo de
la cual se pueda elaborar un reporte mostrando el porcentaje que cada tipo y subtipo
de merma tiene al final del lote, turno, día, semana o mes. La propuesta consiste en
diseñar esta herramienta que permita centrar la atención en puntos que de seguro
durante la operación normal no son percibidos. A partir de esto se podrá para
corregir las fugas o deterioros de máquinas que producen est situación, cambiar
o lavar los filtros de aire con mayor frecuencia y mejorar el método para evitar roturas
de bolsas con producto terminado. Se sabe que se tiene una merma tangible de 70Kg
al día de producto terminado total, sin identificar la clasificación por pesos del origen,
la línea con mayor merma, la máquina con más merma por producto procesado, etc.
4.4.8 Reforzamiento en temas de seguridad

Como parte de la gestión en seguridad propuesta, se considera importante que se
tomen medidas importantes para la prevención de accidentes. Esto forma parte de
la gestión visual que propone la presente investigación. Se propone que se tenga
mapeado de manera jerárquica todos los ambientes de la planta. La finalidad de esta
idea es que sirva como una base de datos para poder estandarizar cada ambiente y
que cuando se implemente reportes de actos y conductas sub-estándar no exista
ambigüedad respecto a los espacios señalados.
a) Implementación de reportes de actos y condiciones sub-estándar
La prevención de accidentes es una actividad en la cual no solo deben participar los

miembros del comité de seguridad de la empresa, sino todos los trabajadores de la
misma. Los accidentes de trabajo pueden situarse en cualquier momento, ya sea al
interior de la planta o en ambientes exteriores. A pesar de que se realizan charlas y
capacitaciones, las lecciones aprendidas no siempre son captadas de inmediato por
los participantes. Es por ello que se propone, como parte de la gestión de seguridad,
la elaboración de reportes de actos y condiciones sub-estándar por parte de los
54
operadores de planta. Es decir que, por medio de un registro físico, y luego digital,
cada trabajador reporte al menos un acto y una condición insegura.
¿Cuál es el objetivo de esta propuesta?
Que cada colaborador de la compañía tome conciencia que la prevención de

accidentes es la actividad más importante dentro de su jornada laboral.
¿Qué sucede con los actos inseguros reportados?
Los comportamientos sub- estándar, van desde el uso incorrecto de un equipo de

protección personal o la ausencia del mismo, realizar actividades en las cuales no
ha sido capacitado, o intentar maniobras que no corresponden a lo especificado
dentro de sus funciones y que ponen en riesgo su salud. Inmediatamente, estas
personas reportadas deberán ser citadas por su jefe directo para dialogar respecto
al acontecimiento reportado y brindar la retroalimentación correspondiente. Por otro
lado, la persona que reporta debe conversar con el reportado respecto a lo que lo
impulsó a realizar la actividad insegura.
¿Qué sucede con las condiciones inseguras reportadas?

Una vez que se entrega el reporte, la condición debe ser evaluada por la gerencia del
área en cuestión. La solución deberá ser de inmediata, ya sea con la elaboración de
un procedimiento estandarizado para las operaciones involucradas, o la eliminación
o sustitución de la condición.
¿Cómo será la dinámica de los reportes?

En cada área, planta y oficina, serán entregadas hojas desglosables en las cuales el
colaborador podrá indicar lo que está sucediendo. La meta será que cada
colaborador, sin importar su ambiente de trabajo, reporte al menos un acto y
condición insegura al mes.
55
4.5. Fase IV: Consolidación
En esta última etapa se tiene que dar mantener y perfeccionar cada etapa anterior.
Nuevamente se hace mención a la importancia de los avisos tanto electrónicos como
en el segmento de comunicaciones de los paneles de trabajo, pues la medición del
progreso permitirá que cada trabajador evalúe su desempeño en todo momento. En
base a los primeros resultados, cada grupo deberá emplear modelos de mejora
continua para reactivar sus puntos débiles, por ejemplo, en la ejecución de las 5S
semanales.
4.6. PLAN DE ACCIÓN
Plan de Acción
Rango
Objetivos Actividades Indicadores Meta Recursos Responsable
Verde Amarillo Rojo
Convencer a la
Informe de
alta gerencia, Aceptación de Practicante de
Aceptado Aceptado - No aceptado beneficios
los beneficios de alta gerencia Mantenimiento
de TPM
implementar TPM
Implementación de Realizar una
Realización de
TPM estructura Área de
estructura Estructura Si - No -
en Agroindustria promocional mantenimiento
promocional
Santa María de TPM
Personal de
Implementación mantenimiento, Jefe de
%OEE 92% >92% 85-90% <85%
de TPM abastecimiento, mantenimiento
producción
56
4.7 ACTA DE CONSTITUCION
A. Información General
Nombre del Proyecto:
Implementación del TPM para la Mejora en la Gestión del Mantenimiento de la
Empresa Agroindustria Santa Maria
Preparado por:
- LUNA CAPCHA, KRISTELL
- MIRANDA MARGARITO, MARIEL
- ORTEGA ORTIZ, ROSDEM
- PAREDES FERNANDEZ, ANTHONY
- REYNAGA ESPINOZA, EDGAR
Fecha de Preparación: 01/10/2019
Autorizado por: MBA. Richard Zamora Yansi
B. Necesidad del Proyecto
Mantener los equipos en disposición para producir a su capacidad máxima
productos de la calidad esperada, sin paradas no programadas.
C. Objetivos del Proyecto

Implementar un sistema de gestión del mantenimiento basado en el TPM.
D. Alcance del Proyecto
Diseño del sistema de gestión del mantenimiento basado en el TPM
E. Descripción del Producto
Sistema que desarrolla las acciones de planeación, ejecución y control de un
mantenimiento autónomo para identificar y eliminar las mermas, e incrementar la
utilización de las maquinarias.
F. Participantes del Proyecto

Project Manager:
-
Miembros del proyecto:
-
Otros involucrados:
- LUNA CAPCHA, KRISTELL
- ORTEGA ORTIZ, ROSDEM
G. Hitos importantes del proyecto
Inicio: 06/01/2020 Fin:06/04/2020
H. Restricciones del Proyecto
Presupuesto: S/10,000
Tiempo: 16 semanas
I. Suposiciones del Proyecto

Se puede acceder a toda la información de las máquinas y procesos
J. Criterios de Aceptación
Cumplimiento de las restricciones
57
CONCLUSIONES
 En la empresa Agroindustria Santa María se puede percibir una gran

oportunidad de mejora de su productividad en el área de mantenimiento,
mediante una adecuada gestión aplicando TPM.
 En la evaluación por demérito se pudo percibir que la sección de planificación
es la más importante con un 28%, y siendo una debilidad los recursos
humanos (mano de obra capacitada).
 La planta de harina posee un buen índice de OEE, debido a que posee una
buena estructura en cuanto a su planificación del mantenimiento, por ende
mayor efectividad de los equipos con los que cuenta.
 El sistema de gestión de eficiencias y la programación de mantenimiento son
claves para la mejora del OEE de cada planta en especial de las plantas de
avena y pasta corta debido a su bajo índice de OEE.
 Ante una implementación de TPM, una de las actividades previas claves es el
convencimiento a la alta gerencia, lo cual se puede dar mediante informes de
los beneficios y las consecuencias de no implementarla.
 La implementación de la 5S permitió un mayor control de las mermas como
también su reducción notablemente, generó un ambiente más ordenado,
seguro para los trabajadores y eficiente y a la vez contribuyó en la mejora del
TPM.
 Con la implementación del TPM se contribuyó con la mejora de la eficiencia
de las máquinas como también su confiabilidad.
58
BIBLIOGRAFIA
 Cuatrecasas, Lluis 2000 TPM en un entorno Lean management: estrategia

competitiva. Barcelona: PROFIT, 2010.
 Fang, Juan 2005 TPM o mantenimiento productivo total: empujando la
productividad y la calidad hasta los límites.
 Lopez Arias, Ernesto Andrés 2009 El Mantenimiento Productivo Total TPM y
la importancia del recurso humano para su exitosa implementación.
Pontificia Universidad Javeriana, Facultad de Ingeniería, Ingeniería
Industrial. Bogotá.
 Susuki, Tokuratoed 1994 TPM en industrial en proceso. Madrid: TGP
Hoshin.
59

Implementacion TPM

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UNIVERSIDAD NACIONAL

TEMA: “IMPLEMENTACIÓN DEL TPM PARA LA

Fecha de entrega: 20 de noviembre de 2019

La empresa Agroindustria Santa María S.A.C lleva fabricando productos alimenticios

En vista de ello, la empresa ha tenido un control primitivo respecto a cómo utiliza su

El objetivo de esta investigación es la propuesta de implantación del mantenimiento

1.1. La gestión de mantenimiento en la industria nacional

Objetivos empresariales + Objetivos para los equipos

Filosofía preventiva desde el diseño, pasando

1.2.2. Las 6 grandes pérdidas

Tipo Pérdidas Tipo y características Objetivo

1.2.3. Implementación de un programa TPM

 Incremento de la duración del ciclo y de la calidad de la vida de los equipos.

FIGURA Nº4: Cronograma de actividades para implementación de TPM

Etapa Paso Detalles

Formar comités especiales en cada área para

1.2.4. Beneficios de la implantación del TPM

1.3. Maximización de le efectividad del equipo

FIGURA Nº4: Relación de coeficientes

Coeficiente de eficiencia Tipo de pérdidas

1.3.1. Objetivos del OEE

1.3.2. Identificación de tiempos

a) Tiempo Disponible (TD)

b) Tiempo de Carga (TC)

c) Tiempo Operativo (TO)

e) Tiempo Operativo Eficiente (TOE)

1.3.3. Tipos de Productos

1.3.4. Tipos de Paradas

1.3.5. Indicadores OEE.

El TPM representa la búsqueda de la eficiencia máxima o efectividad del equipo

1.4. Mantenimiento Planificado y Mantenimiento Autónomo

1.4.1. Mantenimiento Planificado

1.4.1.1. Mantenimiento de averías (BM)

1.4.1.2. Mantenimiento Correctivo (CM)

El mantenimiento correctivo representa la mejora realizada sobre el equipo a alguna

1.4.1.3. Mantenimiento Preventivo (PM)

Se dirige a la prevención de averías y defectos. Su objeto básico es la planificación

1.4.1.4. Mantenimiento Predictivo

1.4.2. Mantenimiento Autónomo

Paso Capacidades Relación con el Mantenimiento Autónomo

Paso 2: Eliminar las fuentes de

2.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

Canal Moderno Producción Distribución Contabilidad

2.8. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO DE LA EMPRESA

F1: Empresa con más de 45 años de trayectoria en el mercado peruano

F3: Know how de la elaboración de producto y las maquinas incurridas

D1: Desconocimiento de operarios del proceso productivo global.

D2: Procesos no estandarizados

D3: Débil plan de mantenimiento en la empresa

D4: Insatisfacción en puestos de trabajo de los trabajadores

D5: Mermas en proceso productivo de la línea de avena y pastas

A1: Empresas con plantas de producción más modernas y de mayor volumen

A2: Productos sustitutos de competidores actuales.

O1: Crecimiento del mercado

O2: Nuevos mercados para exportación de productos

O3: Metodologías de mantenimiento que permitan controlar la situación actual de la empresa.

Empleo de metodologías de producción y mantenimiento, apoyado de nueva tecnología (F3, A1)

Mejora de productos más atractivos al mercado (F1, F2, A2, A3)

Estudio y aplicación de metodologías de mantenimiento de acuerdo a evaluación sobre el estado

Evaluación y posterior implementación de sistemas de calidad para mejora de procesos y productos

CAPÍTULO III: DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL

3.1. DIAGNÓSTICO OPERACIONAL