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HISTÓRICO E CONCEITO BÁSICOS DA ADMINISTRAÇÃO DA
PRODUÇÃO
Evolução histórica:
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Intercambialidade de peças, o americano Eli Whitney, inventa uma máquina
revolucionaria de processar algodão, e firma um contrato com o governo dos EUA em
junho de 1798, para confecção de 10.000 mosquetes, usando processo de
intercambialidade de peças. Organizando a fabrica para acomodar um processo
regular de manufatura e construindo máquinas capazes de trabalhar dentro de limites
estreitos de tolerâncias dimensionais, Eli Whitney redefiniu a natureza das tarefas
de manufatura. A natureza não seria mais de coordenar os esforços de virtuosos
individuais, mas de resolver o problema técnico de organização do processo.
Operações ao longo do século XX – uma das grandes contribuições para a gestão fabril
sistematizada veio da indústria da produção de aço. Por volta de 1901, Frederick
Taylor sistematizou o estudo da análise do trabalho, considerando o estudo de tempos
e métodos – denominados de administração cientifica. (página 233)
Anos 20: Alfred Sloan ( CEO da General Motors): estrutura uma segmentação da
oferta de seus veículos, baseada no principio de que diferentes segmentos de mercado
estariam dispostos a pagar diferentes preços por diferentes produtos. A resposta do
mercado foi favorável, penalizando a política fordista tradicional.
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Componente social do trabalho
Com tempo constatou-se que as condições de trabalho defendidas por Ford e Taylor
eram em geral repetitivas e tediosas e faziam com que os trabalhadores
apresentassem níveis de alcoolismo cada vez mais alto. Estudiosos começaram a
observar que a abordagem puramente técnica dada por Taylor para o trabalho não
eram suficientes e necessitava de mais atenção para o aspecto social do trabalho. A
área de gestão de operações recebeu a contribuição de uma importante área do
conhecimento humano: a psicologia aplicada ao trabalho.
Motivação no trabalho
Desse período datam as primeiras iniciativas das organizações de estabelecer caixas
de sugestões, clubes de funcionários, incentivos diferenciados, muito mais atenção
para o ambiente do trabalho e para os fatores motivacionais.
A década dos anos 30, desde seu início, trouxe algumas turbulências para o mercado
industrial americano. O ano de 1929 é o ano da grande quebra da bolsa de valores
americana.
Em 1939 eclode a Segunda Grande Guerra Mundial. Áreas como logística, o controle de
qualidade e os métodos de produção mais eficientes acabaram por beneficiar-se desse
esforço. A área que mais progrediu com a II GGM foi a do uso de técnicas de
programação e análise matemática para identificação de pontos mais favoráveis a
operação. Surge a origem da pesquisa operacional.
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Nasce o Just in Time, na Toyota, no Japão do pós Guerra
O Just in Time é uma filosofia de produção desenvolvida na Toyota Moto Co. por um
gerente de produção chamado Tahiichi Ohno.
Just in Time = produção sem estoque; produção enxuta; eliminação de
desperdícios; manufatura de fluxo contínuo e esforço contínuo na resolução de
problemas.
Nos anos 70 a indústria ocidental passa a entender melhor o JIT e suas relações com
o conceito de qualidade total. Surgem as primeiras versões dos sistemas integrados
de gestão ERP chamados de sistemas MRP (Cálculo de necessidade de materiais na
rede de Operações).
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operações de serviço, isso sinalizava para a necessidade de colocar alguma atenção no
melhoramento operacional da produção de serviços. Serviço passa a ser visto tão
importante quanto processo de manufatura para a maioria dos economistas.
Ainda nos anos 80, surge um desenvolvimento importante das áreas de gestão de
operações – as chamadas redes de suprimentos. Notem-se como os quase 200 anos de
desenvolvimento de técnicas de gestão de operações narradas até o momento, foram
com raras exceções voltadas para melhorias de desempenho dentro das empresas.
Ocupavam-se de melhorar os desempenhos de operações em particular. Quando, se
passa a ter uma perspectiva mais ampla, nota-se que as operações individuais não
estão isoladas. Trabalham para operações–clientes e há operações-fornecedoras que
para eles trabalham. Surge ai a gestão de redes de suprimento, que se ocupa da
análise não de empresas isoladas, mas de redes empresas.
Bibliografia:
Corrêa, Henrique L., Administração de produção e de operações: manufatura e
serviços: uma abordagem estratégica/Henrique L. Corrêa; Carlos A. Corrêa – São
Paulo:Atlas, 2005.
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RESPOSANBILIDADES E ATIVIDADES DA ADMINISTRAÇÃO DA
PRODUÇÃO
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A responsabilidade permanente de todo gerente de produção é melhorar o
desempenho de suas operações.
Outra forma de melhorar a produção é evitar que os erros ocorram.
A ideia de melhoria é a administração da qualidade total (TQM).
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• Responsabilidade social: a forma como uma operação é administrada tem impacto
significativo sobre os indivíduos que ali trabalham, sobre os indivíduos que
trabalham para seus fornecedores, os grupos que representam os interesses dos
empregados e a comunidade local onde está inserida a organização.
• Consciência tecnológica: tecnologia sempre foi parte central das preocupações da
administração de produção. Entretanto, em tempo de mudanças particularmente
rápidas de tecnologia, os gerentes de produção têm a responsabilidade de
compreender as implicações até mesmo de tecnologias que parecem não ser
diretamente relacionadas com suas atividades. Quantas operações em 1995, por
exemplo, entendiam completamente o impacto que as tecnologias da internet
teriam em quase todos os tipos de operações.
• Gestão do conhecimento: cada vez mais é reconhecido que o recurso chave em
negócios é o conhecimento que se detém. Conhecimento é adquirido por meio de
experiência; experiência, por meio de atividade; e atividade (fazer coisas) do que
trata a administração de produção. Essa é a razão pela qual os gerentes de
produção possuem a responsabilidade particular de contribuir para a construção
dos estoques de conhecimento da organização por meio de processo de
aprendizado que deveriam acompanhar suas atividades em andamento.
Bibliografia:
Corrêa, Henrique L. Administração de produção e de Operações: manufatura e
serviços: uma abordagem estratégica/ Henrique L. Corrêa; Carlos A. Corrêa – São
Paulo: Atlas, 2005.