M14 - Gestion Physique Des Stocks Et Des Implantations

SECTEUR LOGISTIQUE
RESPONSABLE D’EXPLOITATION
LOGISTIQUE
Niveau Technicien Spécialisé
GUIDE DE SOUTIEN
MODULE 14 : GESTION PHYSIQUE

DES STOCKS ET DES
IMPLANTATIONS
Mai 2012
Filière : Responsable d'Exploitation Logistique 1/67

Guide de soutien, Module 14 : Gestion physique des stocks et des implantations
MODULE 14 : GESTION DES STOCKS ET DES IMPLANTATIONS
SOMMAIRE
A. Décrire l’activité de stockage Page 25

A1- Positionner l‟activité dans le processus logistique Page 25
A2- Reconnaître les différentes opérations Page 30
A3- Identifier les différentes unités de manutention Page 33
B. Planifier l’activité de stockage Page 35

B1- Reconnaitre les moyens affectés à l‟activité Page 35
B2- Définir la capacité réelle de l‟activité Page 46
B3- Définir la charge prévisionnelle. Page 47
B4- Identifier les priorités Page 49
B5- Associer les capacités aux charges Page 49
C. Suivre l’activité Page 51

C1- Repérer les objectifs de l‟activité Page 51
C2- Déterminer les résultats Page 53
D. Mettre en place un plan d’amélioration Page 55

D1- Déterminer les écarts et leur(s) origines Page 55
D2- Choisir (prioriser) ses actions Page 57
D3- Elaborer un objectif Page 59
D4- Préparer le plan d‟amélioration. Page 59
E. Suivre la réalisation des inventaires Page 61

E1- Repérer le type d‟inventaire en place Page 61
E2- Evaluer les ressources dédiées à l‟activité Page 62
E3- Repérer les objectifs à atteindre Page 63
EVALUATIONS
Evaluation formative 1 Page 69

Evaluation de fin de module Page 84
By : NAIT LHADJ MBAREK
A. DECRIRE L’ACTIVITE STOCKAGE
A1- Positionner l’activité dans le processus logistique
Introduction au stockage
Avant même d'aborder la fonction stockage, il importe de définir son rôle, sa place dans l'économie.
La distribution ainsi que la production occupent dans l'économie moderne une place prépondérante ; or,
c'est à ces deux activités que se rattache inévitablement la fonction stockage.
De l'évolution des systèmes de production et de distribution découle un ajustement permanent de la

fonction stockage.
Ceci provoque des modifications de structure, d'implantation, de matériel... qui entraînent des
investissements qu'il convient de contrôler et non de subir.
Jusqu'à ces dernières années, la fonction stockage était considérée comme élément secondaire de
la production ou de la distribution. Les installations, moyens utilisés, étaient rudimentaires. Le
personnel était plus ou moins formé ou apte (exemple : ouvrier de fabrication accidenté, diminué
physiquement transféré au magasin).
Actuellement, on s'aperçoit que la fonction magasin est un rouage à part entière de l'entreprise et vital
pour sa prospérité.
CARACTERISTIQUES GENERALES DE LA FONCTION
Origine
Le terme magasin provient du mot arable "MAKHAZIN" qui signifie lieu d'entrepôt. Les arabes y
entreposaient leur trésor pour le préserver des pillards.
Définition
Le magasin est un espace dans lequel on accumule des marchandises en vue de leur utilisation ultérieure.
L'accumulation de ces produits constitue un "Stock".
Le magasin est un lieu équipé et préparé pour assurer des fonctions physiques telles que :
 recevoir
 ranger des produits confiés.
 conserver et gérer
 distribuer
Le magasin peut être comparé à une caisse de banque qui, au lieu de détenir des valeurs en espèces,
abrite des valeurs matérielles sous la forme de matières, matériels, produits.

Principes de fonctionnement
Le fonctionnement d'une caisse de banque est caractérisé par :
 une seule personne effectue les manipulations d'argent (caissier)

 ces manipulations se traduisent par :
- des entrées (dépôt d'argent),
- des sorties (retrait d'argent).
Tous ces mouvements étant effectués à l'aide de documents.
Transposons cet exemple au magasin, il en résulte :
a) Règle : les mouvements entrées et sorties doivent être contrôlés par un magasinier à l'aide de
documents. Il faudra pour cela que le magasin ait été conçu de telle manière que l'accès soit interdit à
toutes personnes étrangères au service. Ce qui implique une aire ou un local clos.
FRAIS ENTRAINES PAR UN MAGASIN
 Le stockage est une opération indirectement productive qui n'apporte rien à la valeur intrinsèque du
produit (sauf quelques exceptions connues : matières premières, vins) mais qui entraîne des frais.
 Pour accumuler, stocker des marchandises, il faut disposer de terrains, de bâtiments.
Des matériels ou personnel sont nécessaires pour ranger les produits.
L'utilisation d'équipements peut être envisagée ; le chauffage, l'électricité et le téléphone sont également
des charges à supporter tout comme nous les supportons dans notre propre habitation.
Les différents frais peuvent se décomposer comme suit :
a) Frais de contenant
b) Frais de contenu
c) Frais d'exploitation, de fonctionnement
a) Frais de contenant
 Valeurs locatives des terrains ou installations, ou amortissement des installations qui

abritent les marchandises
 Entretien des bâtiments
 Assurances bâtiments.
b) Frais de contenu.
 Intérêt du capital immobilisé représentant la valeur des marchandises stockées

 L'assurance des marchandises
 Dépréciation commerciale (marchandise qui brutalement se trouve démodée)
 Dépréciation physique (marchandise détériorée en cours de manutention ou stockage)
 Les pertes, casses, détournements.

c) Frais d'exploitation, de fonctionnement.
 Valeurs locatives ou amortissement des matériels de manutention et équipements de

stockage. Assurance matériel et équipement.
 Main d'œuvre pour effectuer les opérations de réception, stockage, expédition.
 Chauffage, électricité, téléphone.
Compte tenu de l'importance de ces frais, il y aura lieu de les minimiser.
Pour cela, il faudra stocker les produits dans des conditions économiques.
Cette solution pourra être obtenue en organisant rationnellement les activités de stockage.
Une organisation rationnelle devra conduire :
 à la diminution des stocks (immobilisation des capitaux), sans rupture ;

 à la réduction des pertes, vols, gaspillages (abaissement du prix de revient du produit,
augmentation de la marge bénéficiaire) ;
 à l'alimentation régulière des demandeurs, donc à la stricte observation des délais de
livraison, rotation optimale et approvisionnement ;
 à la diminution des coûts de manutention par l'organisation et la rapidité d'exécution de
celle-ci ;
 à l'utilisation d'un personnel qualifié.
DIFFERENTS TYPES DE MAGASINS
Nous savons que le magasin pouvait être :
 un élément de la distribution ;
 un élément de la production.
Il faut donc distinguer ces deux possibilités.
Stockage pour alimenter la distribution
Définition
Magasins abritant des produits aux divers stades de leur distribution.

La distribution est l'acheminement d'un produit du stade de son élaboration au stade de sa consommation
ou utilisation.
Tous les magasins se trouvant entre ces deux bornes sont donc considérés comme éléments de la
distribution.
Ces magasins sont appelés "entrepôts de stockage"
Ils présentent un aspect commercial, c'est-à-dire que la distribution des produits se traduit par un transfert
de propriété, soit une vente.
On distingue plusieurs vocations de magasins éléments de la distribution :

 grossiste
 semi-grossiste

Les différents canaux de la distribution font apparaître l'un ou l'autre de ces magasins (voir module 2
Environnement logistique)
Historique de la distribution
De tous les temps, les hommes ont eu besoin d'échanger des biens et des services pour améliorer leurs
conditions de vie mais si l'histoire du commerce se perd dans la nuit des temps, celle de la distribution n'a
pas beaucoup plus d'un siècle.
C'est au cours du XIXème siècle et la première moitié du XXème siècle que sont nées les principales formes
de la distribution moderne.
1852 : fondation, en France, par Aristide Boucicaut, du premier grand magasin moderne "Le Bon Marché".
1866 : création, en France, de la première maison d'alimentation à succursales multiples
"Les Etablissements Economiques de Reims".
1872 : aux U.S.A., apparaît le premier organisme de vente par correspondance.
1879 : aux U.S.A., création du premier magasin populaire (grande surface).
1930 : apparaît, en France, le premier magasin populaire (grande surface).
Il est à noter que les formes modernes d'échange qui sont apparues au cours de la seconde moitié du
XIXème siècle et de la première moitié du XXème siècle sont nées pour la plupart outre-atlantique.
C'est ainsi que le système de distribution, que la France connaît actuellement, a repris et adapté de
nombreuses formules américaines (supermarchés, centres commerciaux) avec un décalage de 5 à 10
années.
Malgré les difficultés d'adaptation, l'évolution ou la révolution de la distribution se présente comme un

phénomène inéluctable pour la plupart des pays occidentaux.
Rôle de la distribution vis-à-vis du producteur, de l'utilisateur
a) Vis à vis du producteur
Permet une fabrication toute l'année par le stockage et les commandes à l'avance. La distribution opère
donc une régulation dans la fabrication. Les hauts et les bas de la demande sont ainsi amortis.
b) Vis à vis de l'utilisateur
Elle met à sa disposition où qu'il se trouve et souvent quelle que soit la saison, les biens qu'il désire dans
la quantité voulue.
Elle lui évite ainsi d'avoir à faire de gros achats et d'immobiliser des sommes qu'il n'a peut être pas, ce qui
serait le cas s'il s'adressait directement au producteur.
Rôle des magasins commerciaux
Ces différents magasins de distribution peuvent être a priori considérés comme des intermédiaires inutiles
et coûteux. Pourtant, ils ont leur raison d'être.

Stockage pour alimenter la production
Définition
Magasin abritant des produits, matières premières, outillage et pièces de rechange nécessaires à
une fabrication.
Ces magasins sont appelés "magasins industriels".
Les deux magasins les plus souvent rencontrés en fabrication sont :

 magasins outillage, pièces de rechange ;
 magasins de matière première ou produits semi-ouvrés.
Rôle magasin outillage
Fournir aux ateliers et personnel de fabrication

- outillage individuel ;
- petit appareillage électrique-pneumatique ;
- les instruments de mesure ;
- les équipements de protection ;
- les matières consommables.
De par leur petite taille, ces magasins ne présentent pas de difficultés particulières.
Rôle magasin matières premières ou pièces à assembler.
Alimenter une fabrication. Son rôle est vital car le coût engendré par un arrêt momentané de machines
peut être très important.
La tenue de stock de ce magasin devra donc être très suivie et extrêmement rigoureux en raison de
niveaux de stocks parfois très bas (cas de l‟assemblage en industrie automobile). Une erreur de quantité
en stock se traduira rapidement en arrêt de fabrication
Les fluctuations devront être contrôlées en fonction du programme de fabrication, lequel programme est
fonction des consommations réelles. Cependant la cadence des moyens de production atténuent les
fluctuations répercutées au niveau de ce magasin.
Autres types de magasins
Ces magasins abritent des produits pouvant être l'objet de contrôles administratifs ou de transactions
financières, tels que magasins :
- sous douane
- sous contrôle de régie
- litiges

A2- Reconnaître les différentes opérations
L‟activité stockage, dont le but est d‟assurer la conservation des marchandises nécessaires au
fonctionnement de l‟entreprise, mais également de la distribuer aux clients internes de l‟entrepôt est une
fonction centrale dans le processus logistique d‟un entrepôt.
En raison de :
 Sa responsabilité : Il convient d‟être très attentif à la qualité des marchandises stockées. La valeur de
la marchandise stockée représente une valeur financière parfois très importante.
 L‟impact lié à des opérations mal réalisées : Le stockage reçoit et distribue de la marchandise. Entre
ces 2 opérations, une durée pendant laquelle la marchandise est stockée. Des marchandises
indisponibles alors qu‟elles devraient l‟être, impacte le Client qui l‟attend : des machines qui arrêtent
leur fabrication, assemblage, des commandes clients qui ne peuvent pas être expédiées,...
 Son rôle économique : La valeur des marchandises confiées représente un capital que l„entreprise a
investit sous forme de stock. Leurs pertes, casses, vols est particulièrement à surveiller. L‟entreprise
peut constituer des stocks de spéculation, c'est-à-dire profiter de conditions d‟achat particulièrement
avantageuses et ainsi pouvoir/devoir constituer des stocks importants.
 La sécurité : comme toutes les activités logistiques mais avec ici des marchandises peuvent être
manutentionnées en hauteur, la proximité parfois d‟opérateurs à pieds ou en engin (préparateurs de
commandes, inventoristes) présentent des dangers pour les employés affectés à ces opérations.
Les différentes relations Client-Fournisseur internes
Cas d‟un magasin de distribution : le stockage s‟inscrit dans le flux de produits à l‟intérieur de l‟entreprise :
 Réception
 Stockage
 Distribution vers clients internes
La place du stockage dans le processus logistique (cas d’un magasin de distribution) :
Processus logistique
Client interne : préparation de

Distribution commandes
Réception Stockage
Client interne : expédition.
Distribution

Cas d‟un magasin de production : le stockage s‟inscrit dans le flux de produits à l‟intérieur d‟un processus
de production
 Réception
 Stockage
 Distribution vers clients internes
 Stockage d‟en cours de fabrication
 Stockage outillage (le cas échéant)
La place du stockage dans le processus logistique (cas d’un magasin de distribution) :
Processus logistique
Réception Stockage Stockage

en cours
Stockage
outillage Distribution Mise en stock Distribution
Client interne : production
Stockage
distribution
 Les stagiaires doivent lister puis évaluer les conséquences d‟une activité défaillante dans le cadre d‟un
magasin alimentant la production.
L‟entrée en stock informatique :
Elle est réalisée généralement par le service réception en effectuant :
- une saisie puis une validation de la ligne de commande correspondante dans le module réception du
WMS.
- Une lecture de code barre permettant d‟identifier une unité de manutention réceptionnée (une palette
par exemple) et qui sera automatiquement entrée en stock dans le système de gestion.
L’adresse de stockage : elle est donnée par le WMS au moment de l‟entrée de stock, par l‟édition d‟une
étiquette directionnelle avec l‟adresse de stockage proposée. L‟adresse proposée peut être déterminée
par le plan d‟adressage de l‟entrepôt et renseigné au niveau du WMS.

Exemple
d‟adresse de
stockage
Exemple étiquette
palette
L‟entrée en stock physique :
Elle est réalisée par un cariste en utilisant le matériel de manutention adapté.

Les opérations réalisées par le cariste sont :
- identification de la marchandise et de l‟adresse de destination

- déplacement vers l‟adresse de destination
- mise en stock physique
- validation du transfert vers l‟adresse de stockage
La sortie de stock physique :
Différentes origines sont possibles :
Alimenter une activité de préparation de commandes :

L‟exécution des commandes à préparer va générer 2 types de mouvements : des mouvements de palettes
complètes qui iront directement vers le quai expédition et des mouvements de palettes complètes qui iront
alimenter les emplacements de prélèvements utilisés par les préparateurs de commandes.
Ces types de mouvements de sorties peuvent être réalisés « au fil de l‟eau » si le portefeuille de
commandes est « vidé » de cette façon (l‟entrepôt édite et prépare des commandes toute la journée), ils
peuvent également être réalisés massivement, dans le cas d‟un portefeuille de commandes qui va être
traités en une fois, générant ainsi massivement des besoins d‟approvisionnements des différents secteurs
clients (préparation de commandes et expédition).
Alimenter une activité de fabrication :

La fabrication va être alimentée par le stock. Les mouvements de sorties sont ici prévus par avance, en
fonction des plannings de fabrication. Il s‟agit d‟une activité peu fluctuante.

Dans tous les cas, les opérations à réaliser sont :
- identification de la marchandise et de l‟adresse de stockage

- déplacement vers l‟adresse de stockage
- prise de la charge
- déplacement vers l‟adresse de destination
- validation du mouvement de sortie.
L‟optimisation du remplissage
Certains magasins ne sont pas gérés par un système informatique adapté, d‟autres ne disposent pas du
matériel de stockage adéquats (voir guide de soutien M10).
Aussi, il convient parfois de demander aux caristes de réaliser des mouvements internes au stockage afin
de rassembler de la marchandise, généralement pour libérer des adresses de stockage.
Les opérations d‟inventaires
Ces opérations de comptage concernent l‟ensemble du stock et naturellement cette activité est
particulièrement concernée. Les opérateurs de cette activité peuvent être amenés à effectuer des
inventaires, sous contrôle de leur chef d‟équipe ou du gestionnaire de stocks s‟il y en a un.
Les opérations d‟inventaires seront détaillées plus loin dans le guide.
A3- Identifier les différentes unités de manutention
Les unités de manutention généralement rencontrées sont :
La palette,
généralement de
format 80-120

Des fûts peuvent être
disposés sur une palette,
ou manutentionnés à
l‟aide d‟un équipement
spécial
Des caisses palettes en différents

matériaux peuvent être
employées, généralement dans
des processus de fabrication,
rarement dans des processus de
distribution.
Elles s‟empilent facilement et
servent de matériel de stockage.

B. PLANIFIER L’ACTIVITE
B1- Reconnaitre les moyens affectés à l’activité
Les moyens matériels :
Le formateur rappelle les moyens de manutention présentés dans le module 12 et régulièrement employés
dans l‟activité stockage : chariot frontal électrique, chariot à mât rétractable.
Ces matériels vont influencer directement la capacité de stockage des magasins en raisons :
- Des largeurs d‟allées que ces différents matériels nécessitent.
- Des hauteurs de manutentions possibles en fonction des matériels employés.
 Le formateur présente quelques fiches techniques de différents engins en présentant ces

différences. Voir ci-après quelques fiches techniques (téléchargeable sur fenwick.fr par exemple)
Chariot à mât rétractable :

Chariot frontal électrique :
Des précisions particulières concernant les surfaces de la réception sont données (d‟après Michel Roux) :
Les différentes surfaces nécessaires :
La pertinence d‟un stock unique
Scinder le stock total en deux parties – un stock réserve et un stock avancé en zone picking – est une
décision qui n‟est pas toujours facile à prendre.
Le double stock, réserve et avancé, présente deux inconvénients majeurs. Le premier est de créer des
mouvements supplémentaires puisqu‟il faudra transférer les articles du stock de masse vers le stock
avancé. Le second inconvénient est de nécessiter des équipements statiques et dynamiques particuliers
et les surfaces d‟allées correspondantes.
Ces inconvénients doivent donc être compensés par les gains de productivité apportés par la zone
picking. Celle-ci, par définition, est plus compacte ; donc il y aura raccourcissement des trajets. Par
ailleurs, les équipements de la zone pourront être plus spécialisés ; et donc les temps de picking plus
courts.
Le choix économique entre les deux scénarios se fait en comparant les budgets complets, exploitation et
amortissement, des transferts des articles de la zone réserve vers la zone de préparation, à la diminution
des coûts de prélèvements. Par budgets complets il faut entendre les éléments suivants :

 en investissement à amortir :
- surfaces supplémentaires d‟allées induisant un surcoût du bâtiment
- équipements de stockage et de manutention
- équipements propres au picking
- équipements annexes correspondant (protection incendie, etc)
- matériels informatiques et logiciels supplémentaires
 en exploitation :
- amortissement des investissements mentionnés ci-dessus
- coûts d‟exploitation des équipements
- coûts de main d‟œuvre.
En dehors des gains purement économiques, une amélioration des délais de livraison peut être
appréciable au plan commercial et marketing.
Le plus souvent, il est sage de faire cohabiter les deux solutions. Les références ayant un faible taux de
rotation, la classe « C », ne disposeront que d‟un stock unique. La présence des références « C » (50 %
du catalogue) en zone picking doublerait cette zone alors que les gains attendus ne correspondraient qu‟à
5 % de la préparation. La justification d‟un tel choix sera difficile.
Les réserves «A » et « B » disposeront d‟un double, voire triple, stockage :

 un stock réserve où s‟effectueront également les prélèvements de palettes complètes
 un stock avancé dans une zone dédiée à la préparation des cartons complets
 un second stock avancé dans une zone dédiée à la préparation de détail
La définition du mode de stockage
Voir guide de soutien du module n° 12.
Les moyens spécifiques
Les stocks de masse peuvent justifier des équipements conçus pour augmenter la capacité. Il s‟agit
notamment de stockages dynamiques à accumulation et de stockages mobiles (palettiers ou casiers). Ces
deux catégories de matériels permettent de réduire sensiblement les surfaces d‟allées, si toutefois le
nombre d‟accès le permet. Ils seront étudiés au chapitre traitant des moyens.
La définition des volumes du palettier
Si le stock de masse doit recevoir des palettes, le calcul des volumes nécessaires fait intervenir de
nombreux paramètres.
L’orientation des palettes
L‟encombrement des palettes étant connu, il convient de choisir tout d‟abord leur orientation dans le
palettier : la longueur ou la largeur en façade d‟allée.
La largeur en façade s‟impose dans tous les cas où il s‟agit uniquement d‟un stock réserve sans aucune
activité de picking. Elle est également conseillée, dans d‟autres cas, si les prélèvements sont faciles et/ou
peu nombreux.

L‟orientation longueur en façade d‟allée facilite l‟activité de picking ; mais en contrepartie, elle implique un
volume de palettier supérieur d‟environ 20%. Très rares sont les entrepôts qui ont adopté cette disposition.
Les jeux de fonctionnement
Ensuite, doivent être définis les jeux latéraux. Le jeu entre les palettes et les échelles du palettier est au
minimum de 75 mm mais peut atteindre 100 mm. Le jeu entre les palettes doit être aussi de 75 à 100 mm.
Cette valeur dépend de nombreux facteurs. Dans le cas d‟une exploitation par des caristes, les éléments
suivants sont à prendre en compte :
 la qualité des palettes
 la qualité de la palettisation, avec ou sans débord
 la stabilité des charges

 la dextérité et l‟engagement des caristes
 la hauteur de stockage
 le moyen de manutention. En particulier, un chariot grande hauteur dont le conducteur reste au sol
demande un jeu plus important qu‟un chariot de même hauteur à nacelle élevables.
Il faut aussi définir le jeu vertical entre le sommet de la palette la plus haute et la lisse supérieure. Pour la
manutention pure et simple, on conseille un jeu de 100 à 150 mm. Cette valeur doit être augmentée si des
prélèvements d‟articles unitaires encombrants doivent avoir lieu dans des bacs, des cartons, ou des
caisses américaines.
Le dernier jeu est celui qui sépare les palettes dos à dos. Sa valeur minimale est de 100 mm. Elle peut
être portée à 150 mm.
Nota important : La définition des jeux fonctionnels doit être judicieuse. Si les jeux sont trop faibles, ils
vont ralentir l‟activité des caristes ou multiplier les rejets au contrôle gabarit dans le cas d‟une manutention
automatique. Cela diminuera d‟autant la productivité globale de l‟entrepôt durant toute la durée de son
exploitation.
La structure du palettier lui-même
Il faut tenir compte aussi de l‟encombrement de la structure elle-même du palettier. Dans une première
approche, on peut retenir les valeurs moyennes suivantes :
 120 mm pour la hauteur des lisses. Cette valeur peut varier de 50 à 160 mm suivant les constructeurs,
le profil proposé, la longueur demandée, le poids de la charge, les flèches admises (1/200 ou 1/300),
la hauteur de stockage et les moyens de manutention envisagés et notamment leurs dispositifs de
mise à niveau automatique ou non.
 100 mm pour l‟épaisseur des échelles. Cette valeur varie de 80 à 120 mm surtout en fonction de la
hauteur de stockage et du poids des charges.
Les échelles ont des perforations qui permettent l‟encliquetage des lisses. Leur pas varie sensiblement, de
50 à 300 millimètres suivant les catalogues des constructeurs. Il faut tenir compte de cette contrainte dès
les premiers dimensionnements. Un pas de perforation à la demande est, en effet, économiquement
difficile à justifier.
Les poteaux et canalisations diverses
Dans le dimensionnement global du palettier, le concepteur doit tenir compte des alvéoles rendues
indisponibles par les poteaux du bâtiment et autres canalisations comme les descentes d‟eaux pluviales,
gaines de chauffage, etc.
Le pas maximal des poteaux qui n‟entraîne pas des poutres horizontales d‟une hauteur démentielle est de
l‟ordre de vingt-cinq mètres. Dans le cas d‟un projet devant s‟inscrire dans une construction existante, la
contrainte risque d‟être infiniment plus forte si le pas du palettier et de ses allées n‟est pas un sous-
multiple du pas des poteaux. Un poteau ne peut pas obstruer une allée !
Les passages piétons
Aucun point du magasin ne devant se trouver à plus de 40 mètres (25 mètres en impasse) d‟une issue de
secours, on est souvent amener à prévoir, en guise de raccourcis, des allées piétonnes qui traversent les
palettiers. Les alvéoles basses se trouvant sur le trajet sont bien sûr à neutraliser dans le
dimensionnement. Il est à noter, au passage que les alvéoles immédiatement supérieures devront êtres
pourvues de platelages pour prévenir toute chute de carton.
L‟optimisation du taux d‟occupation
Le volume du stock de masse dépend également de la façon dont seront gérées les adresses physiques
de stockage.
Une gestion purement manuelle des emplacements impose d‟affecter de façon quasi définitive une
adresse à une référence, pour que l‟on puisse savoir rapidement comment y accéder. L‟attribution des
adresses se fait souvent, pour des raisons mnémoniques, suivant le repérage alphanumérique croissant
ou décroissant des références.
Cela présente deux inconvénients majeurs. D‟abord, les volumes de stockage ne sont, en moyenne,
occupés qu‟à 50 %. En effet, comme une seule adresse est réservée à une référence, la surface de cette
adresse est calculée pour accueillir la valeur maximale du stock de cette référence. Lors d‟un
complètement de stock, cette adresse sera entièrement occupée. Puis les transferts successifs vers la
zone picking vont progressivement la vider ; par conséquent, elle ne sera, en moyenne, qu‟à moitié
occupée (ou à 60 %, si l‟on convient que le réapprovisionnement est déclenché avant la rupture de stock).
Ensuite, l‟affectation des adresses se faisant suivant des critères mnémoniques, les articles les plus
fréquemment sollicités, la classe A, ne peuvent pas être aux places les plus rapidement accessibles.
Une gestion informatique des adresses physiques procède de la façon suivante. Le magasin est divisé en
trois (ou plus si utile) grandes zones - A, B et C - suivant les temps d‟accès qu‟elles imposent aux
équipements de manutention et/ou aux préparateurs. Le système informatique connaît, en permanence et
en temps réel, l‟état de chaque adresse : libre ou occupée et, si elle est occupée, par quelle référence.
A chaque arrivée d‟un article, le système attribue la première adresse disponible dans la zone concernée
par l‟article. Chaque emplacement peut donc être utilisé pour n‟importe quelle référence de la zone. Le
taux de remplissage peut ainsi atteindre 80 % en régime de croisière, et un peu plus en période de pointe.
Par ailleurs, l‟affectation en temps réel des produits à des adresses correspondant à leur classe minimise
sensiblement les déplacements.
En conclusion, une gestion manuelle des adresses physiques implique un taux d‟occupation de l‟ordre de
60 % alors qu‟une gestion informatique correspond à un taux de 80 %. L‟adressage manuel entraîne en
plus un surinvestissement en équipements mobiles, puisque les déplacements seront à la fois plus longs
et impossibles à optimiser.
L‟application de ce taux d‟occupation va permettre de passer d‟un nombre de palettes à accueillir

(données de base) en nombre d‟emplacements à construire :
Nombre de palettes x 1,20 = Nombre d’emplacements (cas d’un stockage de masse)

Nombre de palettes x 1,10 = Nombre d’emplacements (cas d’un stockage en palettier)
La définition des allées de service
Ces allées ont une importance primordiale. Dans un palettier, exploité par des chariots à grande hauteur
et dont l‟orientation des palettes correspond à la longueur en façade, les allées représentent un volume
pratiquement équivalent à celui du stockage proprement dit.
La largeur des allées de service est bien sûr directement dépendante des moyens de manutention
envisagés et de l‟orientation des palettes. Pour une exploitation à partir de transstockeurs automatiques
ou à conducteur embarqué, il faut compter de 1,20 mètre à 1,4 mètre suivant l‟orientation des palettes.
Pour une exploitation faisant intervenir des chariots à grande hauteur, il faut prévoir de 1,7 mètre à 1,85
mètre suivant la hauteur et l‟orientation des palettes. Si l‟on envisage des chariots équipés d‟un
filoguidage, il faut prévoir des largeurs d‟allées supérieures d‟environ 10 centimètres. Des chariots de type
mât rétractable entraînent des allées de 2,8 à 3 mètres, et des chariots conventionnels à fourche frontale
des allées de 3,5 à 4,5 mètres. Un nouveau type de chariot articulé à fourche frontale permet des allées
de 2 mètres mais exige une habileté particulière de la part des caristes.
La spécialisation des allées
Les particularités de l‟activité de certains magasins inclinent à une organisation qui dédie une allée sur
deux à l‟approvisionnement du stock et la suivante à la préparation des commandes. L‟importance des
mouvements doit justifier une telle implantation qui évite les croisements de flux et d‟engins, mais qui
exige des surfaces supplémentaires.
Le choix d’une hauteur de stockage
La hauteur de stockage peut être imposée par des contraintes extérieures : soit la surface disponible pour
la construction de l‟entrepôt est limitée, soit la hauteur de construction maximum est fixée par des
règlements d‟urbanisme locaux. Dans ces cas, le volume étant connu ainsi qu‟une dimension, les autres
dimensions en découlent automatiquement.
 le coût des équipements de manutention : il croît directement avec la hauteur

 les coûts d‟exploitation qui dépendent directement des équipements choisis et donc indirectement de
la hauteur.
En ce qui concerne les équipements, chaque famille a sa plage de manœuvre :
 les chariots frontaux jusqu‟à 6 mètres (max. 7 m)

 les chariots à mât rétractable jusqu‟à 8 mètres (max.9,5 m)
 les chariots à fourche tri directionnelle jusqu‟à 12 mètres (max. 14 m)
 les transstockeurs de 10 à 40 mètres (moyenne de 15 à 25 m)

L’automatisation du stockage
Ce choix est rarement serein ; il est souvent dicté par des positions uniquement dogmatiques. Ce choix
est toujours difficile car il fait intervenir un grand nombre de critères qu‟il faudra pondérer avant de
procéder à la notation de chacun des scénarios étudiés.
Les critères objectifs de choix
Les critères à prendre en compte sont multiples ; parmi les plus importants on peut citer :
 Le nombre de références. Un faible nombre de références oriente vers des solutions de stockage
compact rustiques surtout si le nombre de palettes par référence est grand.
 Le débit. Un faible débit, de cinquante à cent palettes/par jour ou moins, appelle des solutions
conventionnelles.
 L‟obligation de température dirigée. Les solutions automatiques s‟imposent presque dans les
entrepôts frigorifiques par exemple (conditions de travail et économie de frigories).
 La surface de stockage disponible. Plus la surface sera restreinte, plus les solutions automatiques
seront à regarder.
 La hauteur du bâtiment autorisée. Une hauteur de bâtiment limitée à dix mètres ou moins met
pratiquement les solutions automatiques hors-jeu.
 Le prix du terrain. Pour autant que l‟on puisse construire en hauteur, plus le terrain sera cher, plus les
solutions automatiques seront attrayantes.
 Les heures d‟ouverture de l‟entrepôt. Il s‟agit là d‟un des critères les plus importants, sinon le plus
important. Une activité de seize heures justifie souvent des solutions automatiques. Une ouverture de
vingt-quatre heures par jour les impose pratiquement.
 La trésorerie de l‟entreprise. Des solutions automatisées impliquent des investissements relativement
lourds avec un pay-back rarement inférieur à trois ou quatre ans pour une amplitude de 8 heures.
Les avantages et les inconvénients des solutions automatiques
Brièvement les avantages des solutions de stockages automatiques sont les suivants :
 La diminution des surfaces par la réduction des largeurs d‟allées
 La diminution des surfaces par l‟utilisation de la hauteur
 Une excellente productivité.
Parallèlement, les inconvénients sont les suivants :

 une certaine rigidité dans l‟organisation
 des coûts d‟investissement qui peuvent être importants
 une certaine sensibilité aux pannes.
Le calcul des surfaces nécessaires en fonction des modes de stockages choisis peut s‟effectuer de la
façon suivante :
CALCUL DE SURFACE DE STOCKAGE SUR PALETTIER
Principe =
Calculer la surface d‟un emplacement palette au sol
 Considérer les niveaux de stockage
 Taux d‟occupation du palettier
 Marge d‟erreur = Surface nécessaire
Calcul d’en emplacement palette au sol (S)
S=FxP
F = Façade de l‟emplacement (dimension « de face ») Palette
F = largeur palette + jeux de manutention
P = Profondeur de l‟emplacement P
P = longueur palette + jeu + ½ allée de manutention
jeu
Exemple : Allée = 2,8 m jeu fond = 0,1 côté = 0,05
F = 0,8 + 0,05 = 0,85 m 1/2
F Allée
P = 1,2 + 2,8/2 + 0,1 = 2,7 m
S = 2,7 x 0,85 = 2,43 m² / emplacement
1/2
Nombre de niveaux de stockage
Il est fonction de la hauteur utile du bâtiment et de la hauteur de la palette.
Nb de niveaux = hauteur bâtiment / (hauteur palette + jeu + épaisseur lisse)
Exemple : hauteur utile bâtiment = 9,5 m

hauteur palette = 1,75 m
jeu = 10 cm
épaisseur lisse = 15 cm
9,5 / (1,75 + 0,1 + 0,15) = 4 niveaux et reste 1,5 m
Taux d’occupation du magasin
Au maximum = 90 à 95 %
Le taux d‟occupation majore la surface nécessaire.
Exemple : S = 10 000 m² à 100 %

S = 10 000 / 0,9 = 11 110 m² à 90 %

Surface périphérique :
D‟expérience entre 10 % et 15 % de la surface au sol du palettier.
Application : (surface au sol de palettier à déterminer)
Besoin de 12550 emplacements palette de 80 x 120

Hauteur palette = 1,5 m Hauteur utile bâtiment = 9,2 m
Utilisation palettier et utilisation de chariots à mât rétractable soit une allée de 2,8 m
Lisse de 0,15 m de haut et jeu de 0,05 sur côté palette et 0,1 m derrière
 Surface d‟un emplacement au sol = 2,3 m²

 Nombre de niveaux = 9,2 / (1,5 + 0,1 + 0,15) = 5 niveaux
 Besoin réel = 12550 avec un de taux de remplissage = 90 % soit finalement 13944 emplacements
 Surface nécessaire = (13944 / 5) x 2,3 = 6414 m²
Surface -> on considère la longueur doit être de 1,5 fois la largeur (L)
L x 1,5 L = 6414 m²
L = (6414/1,5) = 65,4 m donc longueur = 98,1m et largeur 65,4 m
CALCUL DE SURFACE DE SYSTEMES DE STOCKAGE COMPACTS

(Masse / Accumulation)
Principe
Calculer la surface d‟une travée (surface où les palettes seront stockées)
 Dépend de la dimension d‟une palette
 De la profondeur de la travée (nombre d‟emplacements au sol)
-> Faire le choix de la profondeur

-> Calcul de surface d‟une travée
-> Niveau de gerbage Moins
-> Taux de remplissage commun
-> Surface totale (Car plus de
jeux entre
palettes et plus
de temps avec
Jeu = 5cm dépose et
reprise + 20%
1 Travée Jeu = 10cm de tps)
Jeu = 20cm
Jeu travée = 20cm
P = N x (largeur palette + jeu) + jeu travée + A/2
A =Allée Manut Réfléchir à l’orientation des palettes pour

1/2 1/2 optimiser l’espace de stockage en fonction
S=FxP des pratiques de manutention.

Exemple :
Chariot frontal -> A = 3,60 m

Palette EUR 0,8 x 1,2 m
1 Travée = 12 emplacements au sol
S=FxP
F = 1,2 + 0,05 + 0,2 = 1,45 m
P = 1,8 + 12 x (0,8 + 0,1) + 0,2 = 12,8 m Donc S = 1,45 x 12,8 = 18,56 m²
Ici c‟est pour un stockage de masse (au sol) mais ce serait exactement le même calcul pour un stockage
en accumulation. La seule chose qui change proviendrait de la hauteur de stockage.
Application : (surface de système de stockage compact)
Besoin de 12550 emplacements palette de 80 x 120

Travée = 12 palettes au sol + 2 niveaux supplémentaires au dessus (soit 36 / travée)
Taux de remplissage = 80 %
12550 / 0,8 = 15688 emplacements

15688 / 36 = 436 travées
Calculer la surface pour une allée A = 3,6 m pour un chariot frontal
S=FxP
F = 1,2 + 0,05 + 0,2 = 1,45 m
P = 1,8 + 12 x (0,8 + 0,1) + 0,2 = 12,8 m soit S = 436 x 1,45 x 12,8 = 8092 m²
Calculer la surface pour une allée A = 2,8 m pour un chariot rétractable
S=FxP
F = 1,2 + 0,05 + 0,2 = 1,45 m
P = 1,4 + 12 x (0,8 + 0,1) + 0,2 = 12,4 m soit S = 436 x 1,45 x 12,4 = 7839 m²
Les moyens humains :
Différentes tâches peuvent être réalisées par un même opérateur. Il convient de constituer une équipe
avec un certain degré de polyvalence qui apportera de la souplesse au chef d‟équipe lors de la
planification-affectation des tâches de l‟activité.
Les tâches physiques réalisées : manutentions mécanisées (mise en stock, déplacement, sortie de stock).
Les tâches administratives : saisir des mouvements de stocks, alimenter des tableaux de bord
Les tâches de contrôle : les inventaires à réaliser
Du relationnel avec : les réceptionnaires, les préparateurs de commandes.
Le poste d‟opérateur type est : cariste
En annexe 1 la fiche de poste correspondante.
 Le formateur doit présenter la fiche de poste en annexe 1.

B2- Définir la capacité réelle de l’activité
La capacité réelle de l‟activité s‟évalue essentiellement à partir de 2 groupes de données :
- La productivité. Elle doit être déterminée de façon fiable en utilisant : une analyse des temps (SMB),
par chronométrage (à éviter), par analyse historique afin d‟en dégager des valeurs statistiques
(technique ok si validation opérationnelle).
- Les ressources affectées à l’activité : le niveau des ressources humaines et matérielles influencent
directement la capacité de l‟activité. Il est nécessaire de pouvoir lister précisément ces ressources
affectées à l‟activité avant d‟en déterminer les facteurs qui vont suivre. La qualité des ces ressources
est également essentielle car une ressource mal employée donnera une productivité en deçà des
prévisions et ainsi rendra difficile l‟organisation correcte de l‟activité.
Certaines ressources peuvent être polyvalentes, accroissant la capacité de l‟activité pour certaines
opérations.
- C‟est très souvent le cas des caristes affectés à l‟activité stockage. Dans la pratique, les opérateurs
sont missionnés sur une tache pendant une durée (le matin par exemple) définie par le chef d‟équipe.
Ils sont cependant généralement polyvalents. Seule la tâche d‟inventaire peut-être réservée à un
groupe d‟opérateurs bien identifiés en raison des qualités qu‟elle demande.
- C‟est l‟exemple d‟un engin de manutention qui pourra servir à l‟ensemble des opérations réalisées
dans cette activité.
Cependant il convient de distinguer des tâches d‟approvisionnement (secteur préparation de commandes,

lignes de fabrication), des tâches d‟approche vers le quai d‟expédition. Cette dernière s‟effectue en effet
sur des distances qui peuvent être longues et modifier le choix du matériel devant être employé.
A l‟inverse de la première où pour des distances courtes et des zones étroites, un matériel plus compact
sera mieux adapté (cas des différents chariots à mât rétractable proposés par les fournisseurs de
matériels)
Remarque importante : au-delà de ces 2 groupes de données, le facteur « environnement de travail » est
essentiel. Les productivités intègrent cet environnement et ainsi la qualité de cet environnement est
directement répercutée sur les valeurs obtenues. Cependant les phénomènes aléatoires de toutes
activités logistiques ne peuvent (par définition) être prévus. Certains d‟entre-eux auront des répercutions
directes et significatives sur la capacité de l‟activité. A titre d‟exemple, nous pouvons citer :
- les pannes rendant inopérants un engin de manutention
- l‟absentéisme des collaborateurs.
- les fluctuations de la charge de travail qui peut être importante, particulièrement dans les
magasins de distribution soumis aux variations de la demande des clients (cas des produits
saisonniers, de la grande-distribution)
Ainsi, la capacité réelle de l‟activité est déterminée également par son pilotage (chef-équipe) qui se doit
d‟être attentif, réactif et priorisé dans ces affectations des missions à réaliser.
La capacité réelle de l‟activité réception s‟évalue à partir des unités d‟œuvre qui concernent cette activité.
 Le formateur présente aux stagiaires les productivités devant être déterminées dans le cadre de cette
activité :

- productivité horaire d‟un cariste en fonction d‟un mouvement (entrée-sortie) Attention, bien distinguer
les différents types de mouvements possibles en fonction du type de stockage employé , du matériel
de manutention, de la zone à livrer.
Exemple : pour une palette à sortir du stock et à transférer, le temps sera bien différent pour une palette
dirigée vers le quai, qu‟une palette à positionner dans un emplacement picking
 Le formateur indique que l‟analyse SMB sera employée dans ce module afin de déterminer ces
productivité et demande aux stagiaires de lister les unités d‟œuvre couramment repérées dans
l‟activité réception et qui seraient utilisées :
Flux entrants, UO matérielles :

- unités de manutention (palettes généralement ...) : ces UO sont généralement peu variées pour un mode
de stockage et donc pour une zone de stockage.
Flux sortants, UO matérielles :

- unités de manutention (palettes généralement ...) : ces UO sont généralement peu variées pour un mode
de stockage et donc pour une zone de stockage. Cependant une même UO devra être différenciée en
fonction du type de mouvement concerné (voir plus haut dans cette page)
Flux entrants et sortants, UO immatérielles l‟activité stockage reçoit et transmet de l‟information. Cette
information doit être précisément suivie car elle permet l‟évaluation de la capacité de l‟activité à satisfaire
les attentes de ses fournisseurs et de ses clients, exprimée à partir de ces unités d‟œuvre immatérielles.
Dans certains cas, seules ces unités d‟œuvre servent à la définition de la capacité de l‟activité.
- nombre de palettes entrées en stocks, nombre de palettes sorties du stock (avec distinction du type de
mouvement de sortie) : généralement il y a une bonne corrélation entre ces UO et le niveau de l‟‟activité.
- nombre d‟inventaires réalisés (voir partie E)
- valeur des pertes de marchandises (casse, perte, vol)
- ....
Les ressources affectées à l‟activité,: heures de travail des collaborateurs, des engins de manutention
Elles sont indispensables afin de calculer puis suivre les productivités des moyens d‟exploitation.
B3- Définir la charge prévisionnelle
La charge prévisionnelle s‟estime à partir des unités d‟œuvre retenues qui caractériseront l‟activité
stockage.
La connaissance précise du volume de ces UO dépend directement des prévisions de l‟entreprise en

matière de niveau de stockage.
La charge des mouvements d’entrée en stocks :
Elle dépend du mode d‟approvisionnement de l‟entreprise. Un approvisionnement peu fréquent et massif

de marchandises en provenance de pays lointain se traduira par de brusques variations d‟activité.
Cependant ces hausses sont prévisibles (programmation de l‟arrivée des bateaux).

La charge des mouvements de sorties de stocks :
Comme précisé plus haut, cela dépendra du type de client à livrer. Un magasin de distribution doit souvent
approvisionner une quantité importante de palettes vers le secteur de la préparation des commandes
lorsque celui-ci édite une « vague » de commandes.
Cette charge constituée par ce type de mouvements est ici importante et doit être réalisée dans un temps
généralement court.
Généralement : une prévision quotidienne est bonne, une prévision hebdomadaire est bonne, une
prévision mensuelle est bonne.
Avec un bon degré de certitude, la prévision du niveau d‟activité peut se faire, le niveau des moyens
d‟exploitation qui doivent être disponibles pour satisfaire cette charge peut être correctement déterminé.
A partir : du niveau d‟activité de la réception, du niveau d‟activité de la préparation de commande. Dans le
cas d‟une activité de fabrication comme client interne, la charge est particulièrement bien connue par
avance du fait du planning de fabrication qui lui-même est déterminé avec un horizon plus ou moins long.
Ci-après et à titre d‟exemple, une représentation qui permettra d‟apprécier les besoins nécessaires, en
fonction d‟une charge prévisionnelle, exprimée à partir d‟un historique d‟activité, exprimée en nombre
d‟emplacements de stockage nécessaires.
 Le formateur rappelle aux stagiaires les techniques de prévisions qui peuvent ici être employées afin
de repérer des tendances générales, des caractères saisonniers, des recherches de corrélation entre
un volume d‟UO et le temps consommé pour le traiter,...
Il convient ici de réaliser les activités d’entrainements correspondantes.

B4- Identifier les priorités
Le stockage est le fournisseur des clients internes à l‟entreprise. La priorité des donnée par la planification
si celle-ci existe.
Lorsqu‟une planification des activités n‟existe pas, la fonction établit ses priorités de la façon suivante :
- Priorité 1 : Celles exprimées oralement ou par différentes consignes par les Clients internes.
On retrouve généralement : les palettes attendues afin de satisfaire des commandes clients, les palettes
à diriger vers le quai expédition, ...
- Priorité 2 : Les tâches non prioritaires comme : le rangement des stocks.
- Priorité 3 : Les tâches d‟inventaires. Attention ces tâches sont à réaliser impérativement. Cependant,
dans le cadre d‟inventaires tournants à réaliser, on dispose d‟une plage de temps pour les faire et ainsi
gérer et adapter cette charge particulière en fonction des autres).
B5- Associer les capacités aux charges
L‟association se fait de la façon suivante :
- les capacités dédiées sont affectées aux charges prévues et planifiées : les palettes à livre vers les
clients internes peut-être connue par avance. Un entrepôt adopte un fonctionnement pour l‟ensemble de
ses activités et ainsi celles-ci peuvent être prévisibles, exemples :
1- Chaque matin, le lancement d‟une vague de commandes va générer une liste de réapprovisionnement
de palettes complètes à transférer vers le secteur préparation :
Cette charge est prévisible car quotidienne et de plus, à des heures très proches. Cette charge est
prévisible également « du jour au lendemain ». Effectivement les activités communiquent entres-elles et
l‟activité préparation de commandes ne manque pas de prévenir son fournisseur, le stockage, en cas
d‟hausse significative de l‟activité prévue.
2- Le stockage est le Client de l‟activité réception, il convient de dégager très régulièrement la zone de
réception et ainsi affecter une capacité récurrente, ici aussi.
- les capacités résiduelles : Ces capacités résiduelles interviennent en priorité afin de traiter la part
variable de l‟activité. Elles servent à l‟exécution des tâches pouvant servir de variables d‟ajustement : le
rangement pour libérer de l‟espace, les inventaires....Ces capacités résiduelles viennent en appoints aux
premières, lorsque celles-ci ne suffisent plus.
Charge prévue Charge variable Charge d‟ajustement
Capacité
affectée et Capacité résiduelle
planifiée
Chef d’équipe

Le chef d‟équipe peut s‟aider d‟un tableau de planification simple (nom-prénom et tâche) qui servira de
consignes aux opérateurs lors de leur prise de poste.
L‟affectation des capacités :
Elle se réalise à l‟aide des productivités connues pour les opérations concernées.
Elle se réalise à partir des moyens d‟exploitation disponibles, de leur degré de polyvalence.
Le chef d‟équipe doit par avance connaître ces niveaux de disponibilités afin de pouvoir réaliser une
planification et une affectation cohérente.
Il convient d‟être particulièrement vigilant aux conditions de travail qui doivent permettre l‟obtention de ces
productivités. La part aléatoire de la charge est non-négligeable, aussi il n‟est pas possible d‟accentuer la
difficulté de planification par des matériels défaillants, des aires insuffisamment dégagées ...

C. SUIVRE L’ACTIVITE
C1- Repérer les objectifs de l’activité
Objectifs de productivité et de coûts : ils sont généralement déterminés et donnés par le responsable de
l‟entreprise ou le responsable logistique.
L‟atteinte de ces objectifs conditionne :
- La bonne réalisation de la planification prévue.
- La tenue du budget prévu pour cette activité.
Les tableaux de bord de l‟activité seront utilisés par la suite par le chef d‟équipe afin de vérifier la
réalisation de ces objectifs.
Objectifs de qualité : il convient de s‟assurer que ceux-ci soit correctement fixés et connus de l‟ensemble
de l‟équipe.
Les motifs de non-qualité doivent alerter le chef d‟équipe et ses responsables.
 Le formateur rappelle les points qui sont particulièrement rencontrés dans cette activité.
Cahier des charges : il formalise la performance attendue par l‟activité stockage. Ce cahier des charges
décrit clairement ce qui est attendu en matière de qualité et d‟opérations devant être réalisées.
La connaissance de cahier des charges, lorsqu‟il existe, est essentielle pour le responsable en logistique
car il constitue un document de travail lui permettant d‟évaluer précisément les moyens à mettre en œuvre
et comment ceux-ci seront engagés.
Ce cahier des charges servira de guide d‟évaluation de l‟activité confiée
Ci-après, un exemple de cahier des charges stockage, incluant les inventaires :
« 1- Procédure de Stockage
Le Prestataire vérifiera avec le Client pour tout Produit ou élément de conditionnement pour le copacking
ou boxes réceptionnés la conformité de la codification et des unités de mesure de ce Produit.
Tout Produit ou élément de conditionnement pour le copacking ou boxes réceptionnés seront enregistrés
dans le système informatique du Prestataire, dans les conditions techniques du système informatique
choisi par le Prestataire, selon les critères suivants :
Pour les Produits :
- Code et libellé produit,

- Emplacement de palette,
- Quantité par unité de gestion (UVC),
- Stock commercialisable ou non commercialisable
- Date de réception,
- Numéro de lots,
- DLUO

Pour les éléments de conditionnement pour le copacking ou boxes :
- Code et libellé produit,

- Emplacement de palette,
- Quantité par unité de gestion (UVC),
- Date de réception.
Cette saisie achevée, il sera attribué au Produit un emplacement et une adresse informatique de
stockage.
Le Prestataire communiquera au Client, tant que les liens EDI requis ne seront pas complètement
opérationnels, par tout moyen informatique (e-mail & fichier Excel) permettant l‟archivage et la
mémorisation les données suivantes :
- Chaque dernier jour ouvré de la semaine, l‟état de stock des Produits en UVC
- Chaque dernier jour ouvré du mois, l‟état de stock des Produits en UVC
- Chaque dernier jour ouvré du mois, l‟état de stock des articles de conditionnement en UVC
- Chaque dernier jour ouvré du trimestre, l‟état de stock des Produits en UVC avec DLUO &
numéro de lot.
En cas de blocage informatique de Produits, quelles qu‟en soient les raisons, le Prestataire donnera sans
délai au Client les numéros de lots relatifs, par tout procédé informatique (e-mail & fichier Excel)
permettant l‟archivage et la mémorisation.
 Important : la partie suivante explique le mécanisme de la freinte, généralement rencontré dans les
activités de prestations logistiques.
Il convient que le formateur sensibilise particulièrement les stagiaires à ce mécanisme.
« 1- Définition
La « freinte » est le taux d‟erreur contractuellement toléré sans engagement de la responsabilité du

Prestataire par le Client sur l‟ensemble de la Prestation confiée.
Le Prestataire ne sera responsable des pertes, casse, manquants, avaries sur les Produits après
compensation des écarts d‟inventaire + et -, qu‟après déduction du taux de freinte défini dans les
conditions ci-après.
2- Taux applicable
Un taux de freinte de 3 ‰ (trois pour mille) sera appliqué annuellement à la date anniversaire de la
signature du Contrat sur l‟ensemble des flux.
3- Conditions d’application
Le taux de freinte s‟applique sur l‟ensemble des étapes objet de la Prestation.
Le taux de freinte sera appliqué séparément pour les produits à distribuer d‟une part, et pour les articles
de conditionnement (articles en bois et/ou en carton) destinés au copacking ou à la confection de boxes
d‟autre part.

Il ne pourra être fait de compensation entre les produits de la gamme du Client et les articles de
conditionnement.
Les écarts constatés seront passés au débit ou au crédit du compte “ écart de stock ”. Le compte sera
régularisé au moment de l‟inventaire physique contradictoire de fin d‟année.
Les écarts négatifs après appréciation du taux de freinte seront valorisés à la valeur d‟acquisition des
Produits rendus Entrepôt du Prestataire, et facturés au Prestataire à hauteur de 100% de cette valeur
d‟acquisition. »
Le plan d‟implantation et le taux d‟occupation du magasin :
Certains WMS permettent de visualiser le plan d‟occupation et d‟adressage des différentes travées du
magasin constitués de palettiers (exemple)
C2- Déterminer les résultats
La détermination des résultats se fait à partir des résultats exprimés par les tableaux de bord de l‟activité
stockage en comparaison des objectifs attendus.

Exemple :
JANVIER JANVIER
STOCKAGE prévision réalisation
Entrée en stock
nb de palettes 4800 4078
productivité pal/j/h 16 15
Effectifs temps pleins 2,18 1,94
Sortie de stocks
nb de palettes 3800 4280
productivité pal/j/h 11,5 12
Inventaire
nb d‟inventaires 50 50
productivité inventaire/heure 0,2 0,2

D. METTRE EN PLACE UN PLAN D’AMELIORATION
D1- Déterminer les écarts et leur(s) origine(s)
- Les écarts de productivité :

Origines possibles : matériels inadaptés-défaillants-insuffisant, personnel peu impliqué dans les tâches
confiées, charge de travail très aléatoire, niveaux des aléas rencontrés.
- Les écarts de qualité :

Origines possibles : matériels défaillants, personnel ne respectant-connaissant pas le mode opératoire,
Marchandise/palettisation de mauvaise qualité, niveaux des aléas rencontrés.
L‟ensemble de ces écarts se traduits par des écarts de coûts qui viennent directement impacter la freinte.
Le chef d‟équipe doit analyser finement ses résultats et s‟assurer de bien comprendre les origines.
Exemple :
Semaine 1 : 1500 palettes sorties du stock et une moyenne de 20 palette par heure.
Semaine 2 : 1500 palettes sorties du stock et une moyenne de 15 palettes par heure.
A première vue, difficile de comprendre. Cependant avec plus d‟indicateurs connus pour cette même
période nous interprétons mieux la situation :
Semaine 1 : 85 % de la charge prévue est réalisée, traduisant une bonne anticipation de la charge..
Semaine 2 : 55 % de la charge prévue est réalisée, traduisant une charge aléatoire ou un très fort niveau
d‟aléas d‟exploitation.
Les temps fixes constitués par le nombre de véhicules et d‟anomalies sont en augmentation sur la
semaine 2 et expliquent t l‟écart de productivité.
Mais d‟autres raisons peuvent être données : des personnes moins expérimentées par exemple.
 Le formateur demande aux stagiaires d‟autres raisons pouvant expliquer cette différence. Il convient
de demander des associations d‟indicateurs afin de bien cerner l‟origine de l‟écart.
Le responsable pourra également utiliser la partie des guides d‟audit qui concernent le stockage :
Ci-après et à titre d‟exemple la partie du guide d‟audit concernant le stockage

Les écarts de stocks sont une problématique récurrente en matière de stockage. Ce point sera
précisément abordé dans la prtie E de ce guide.
Le taux d‟occupation influence directement la productivité des opérateurs. Avec un taux d‟occupation
élevé, la probabilité est forte pour qu‟en cas d‟une entrée en stock « massive d‟une même référence, celle-
ci soit dispersées vers de nombreuses adresses très distantes les unes des autres. Le WMS ne pouvant
leur affecter une zone commune. Ceci aura pour effet d‟allonger :
Les temps de manutention lors des mouvements qui demanderont une sortie de ce même palettes
Un plus long temps d‟inventaire
Des emplacements en hauteur maximal qui sont employés et ainsi sollicite plus les engins de manutention
tout en accroissant le risque d‟accident.

 Le formateur rappelle ici la technique du diagramme d‟Ishikawa et le fait utiliser par les stagiaires.
D2- Choisir (prioriser) ses actions
 Le formateur rappelle ici une technique d‟aide à la décision comme la matrice multicritères avec
pondération.
Exemple pour réduire les écarts d‟inventaires :
Actions possibles Coût / 10 Rapidité de l’effet Niveau d’Effet / 10

Augmenter la fréquence 3 3 6
d‟inventaire
Modifier le plan d‟implantation 4 6 8
Affecter le personnel à une zone 5 8 6
Les actions d‟amélioration généralement engagées concernent :
- La fluidité des opérations d‟entrée et de sortie de stock : en accélérant le rythme des opérations
Les actions engagées peuvent être : modifier le plan d‟implantation des stocks, établir de meilleures
prévisions d‟activité, changement d‟organisation physique (matériels de manutention plus efficaces par
exemple), formation et polyvalence du personnel,...
Le plan d‟implantation des stocks :
C‟est une des fonctionnalités du WMS. Il s‟agit, pour chaque adresse de l‟entrepôt de :
- définir s‟il s‟agit d‟un emplacement banalisé : l‟emplacement peut-être pris par n‟importe quelle
marchandise au moment de l‟entrée en stock.

- définir s‟il s‟agit d‟un emplacement affecté : l‟emplacement est réservé à une catégorie de marchandise
comme pour celles nécessitant des conditions particulières de stockage, les emplacements de
prélèvements.
Il s‟agit d‟implanter en cohérence la marchandise dans les différentes zones de l‟entrepôt afin de réduire la
distance parcourue par les caristes lors des différentes opérations comme le montre le schéma suivant :
Comment créer un plan d’implantation :
Calcul des Loi

Historiqu Normale
moyennes
e
Prévision
« sorties/jour »
mouvem
ents
oui Création Analyse ABC

Variation
acceptabl familles articles par famille
e?
Horaire Fichier
s Article
no de poids,
n travail, volume
capacit
é Choix fréquence Plan
Articles à isoler de d’approvisionnement
de l’étude d’implantation
réappro picking
Nombre emplacement(s)
picking par référence
Ensuite le plan d’implantation se dessine globalement de la façon suivante :
Classe C
Classe B
Classe A
- la qualité du stockage : en diminuant le taux de freinte

L‟endommagement de la marchandise est inévitable, il convient de la maintenir à un niveau acceptable.
Cependant, la part liée à la casse de a marchandise augmente avec l‟activité.
Les actions engagées peuvent exister pour les parts liées à la perte et au vol de la marchandise.

- la productivité : en optimisant le déroulement des opérations
Les actions engagées peuvent être : le changement de matériel de manutention, la modification d‟un
mode opératoire, la suppression de tâches inutiles, la spécialisation des collaborateurs, la diminution des
aléas de l‟activité,...
- la sécurité : en accroissant le niveau de sécurité de l‟activité

Les actions peuvent être : la formation des collaborateurs, la mise en place d‟un plan de circulation, le
balisage des différentes zones, la mise en place de règles d‟accès limité aux piétons, ...
D3- Elaborer un objectif
Le niveau de l‟objectif à atteindre peut être contraint :

- Contractuellement avec un cahier des charges.
- Budgétairement car les moyens d‟exploitation ne sont pas « extensibles ».
Pour les autres cas, il convient de déterminer le point de départ avant de fixer un objectif, et de s‟assurer
que les ressources nécessaires seront disponibles et suffisantes pour le plan d‟action et pour le niveau de
l‟objectif à atteindre.
Coût
Niveau de
l‟objectif
Les coûts progressent très vite lorsque l‟on souhaite atteindre de très bons niveaux de services..
Les étapes du plan d‟action pourront voir cet objectif progresser.

Dans tous les cas, cet objectif devra être présenté et partagé.
D4- Préparer le plan d’amélioration
 Le formateur rappelle ici le PDCA. La préparation du plan d‟amélioration représente le P, « PLAN ».

La spécificité des moyens d‟exploitation mis en œuvre dans l‟activité stockage oblige généralement une
bonne préparation dans le cadre d‟un plan d‟amélioration.
Le changement du matériel de manutention ou de stockage demandera de maintenir, durant ces

modifications, la poursuite des activités.
La modification du plan d‟implantation demandera également une bonne préparation car la multitude des
adresses de stockage rend la tâche parfois longue et très étalée dans le temps.
Cette planification peut s‟opérer avec la technique du diagramme de gant.
Etape 1 : repérer les tâches nécessaires à l‟actions, leur durée respective, leurs conditions de mises en
œuvre, les tâches qui leurs sont antérieures.
Etape 2 : à partir de la première tâche, faire succéder les tâches de façons simultanée ou consécutive, sur
une échelle de temps. La représentation de ces tâches respectera leur durée respective.
Exemple :
Tâches 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
1
2
3
4
5
6
7
8
9

E. SUIVRE LA REALISATION DES INVENTAIRES
E1- Repérer le type d’inventaire en place
Les inventaires ont pour objet :
• De mesurer la quantité de produits en stock (le comptage).

• De calculer la valeur comptable du stock (la valorisation).
• De détecter les dysfonctionnements dans la tenue des stocks, en faisant apparaître des
écarts d‟inventaire (le résultat de l‟inventaire).
 L‟inventaire annuel
Tout le stock est inventorié en une seule fois à une date proche de l'établissement du bilan (fin d'exercice).
On l‟appelle aussi inventaire comptable.
Malgré la mise en place d'inventaires permanents ou tournants beaucoup d'entreprises procèdent à un
inventaire total une ou plusieurs fois dans l'année.
 L‟inventaire tournant
Il consiste à confronter chaque mois des quantités d'un certain nombre d'articles figurant sur les fiches de
stock avec les quantités réelles.
L‟objectif est que chaque type d'article soit contrôlé une fois par année au moins (afin de respecter la
législation)
L'inventaire tournant est une vérification qui s'opère tout au long de l'année sur l'ensemble des stocks,
suivant un cycle prédéterminé et qui permet d'éviter les contraintes d'un inventaire annuel.
Le planning d‟inventaire :
Il planifie par période de temps (semaine, mois) les inventaires qui doivent être réalisés. Pour chaque
période de temps, la liste des articles concernés est connue par avance.
La gestion des stocks suit ce planning afin d’organiser les inventaires par périodes de temps. Elle
doit réserver les moyens humains et matériels nécessaires.
Certains codes articles vont apparaître plusieurs fois sur le planning et ainsi être contrôlés plus
fréquemment.
Le véritable avantage de l‟inventaire tournant sera de pouvoir augmenter les fréquences d‟inventaire sur
des catégories d‟articles plus sensibles que d‟autres…..Pour cela nous devons créer des classes
d‟articles.
Plus la rotation de l‟article est élevée, plus la probabilité d‟apparition d‟écarts est forte.
En effet, c‟est la gestion physique et informatique des mouvements de stocks qui est à l‟origine des écarts.

La fréquence de comptage d‟un article est proportionnelle à :
- La valeur de l‟article
- La rotation de l‟article
- Le niveau de stock moyen de l‟article.
Exemple d‟une procédure d‟inventaire :
E2- Evaluer les ressources dédiées à l’activité
Déterminer la fréquence des inventaires tournants et ainsi déterminer la charge de travail correspondante :
La fréquence d‟inventaire grandit en fonction du risque d‟erreur représenté par un article, un groupe
d‟article :
- La valeur des sorties,

- La valeur du stock,
- La fréquence des sorties (à partir des lignes de commandes)
- L‟attrait produit…
Les écarts d‟inventaire peuvent se compenser (freinte) mais ils induisent des ruptures qui elles ne se
compensent pas (chute du taux de service) et que l‟entreprise paie (pénalités sur mauvais taux de service
clients).

Création des classes d‟articles et attribution d‟une fréquence par classe :
ABC sur la valeur du stock et la

valeur des sorties. ABC sur la fréquence des sorties.
Croisement des résultats
Création des classes d‟articles
Choix des fréquences d‟inventaires par classe
Nombre
d‟articles Choix d‟une fréquence
par classe d‟inventaires par
classe
Nombre d‟inventaires à réaliser
Calendrier
10 mois * 21 jours =
210 jours
Nombre d‟inventaires à réaliser par Calendrier

jour. D‟inventaire
E3- Repérer les objectifs à atteindre
Les résultats vont déterminer les écarts avec les objectifs donnés.
Ces écarts peuvent se répartir de la façon suivante :
De nombreux articles concernés avec des quantités très faibles par article = un manque d‟attention, de
curiosité, de rigueur.
Les remèdes :
- Tout d‟abord la sensibilisation des opérateurs sur ce que représente le stock
- Poursuivre cette sensibilisation par un affichage régulier des résultats d‟inventaire, ne pas oublier
qu‟en matière de sensibilisation, le temps est un allié.
- Cibler les inventaires afin d‟obtenir des résultats visibles : opérateur, article, zone….

Un moyen efficace :
- Le gestionnaire de stock retient quelques codes articles qu‟il va suivre particulièrement. Chaque jour
un contrôle de l‟article sera effectué de façon à anticiper l‟écart et/ou constater l‟écart de façon
rapide (voir instantanée).
- La rapidité avec laquelle nous percevons un écart conditionne notre capacité à pouvoir l‟expliquer et
donc y remédier.
- Cibler rapidement l‟origine de l‟écart permet également une communication efficace et pertinente
vers les opérateurs à fin de sensibilisation.
Peu d‟articles concernés avec des quantités significatives par article = des erreurs lors d‟une saisie de
mouvements de stock.
D‟autres origines possibles d‟écarts :
Les remèdes :
Il faut mener une enquête et reconstituer les mouvements des articles concernés.
- Bien que représentant des quantités et/ou des valeurs élevées, ces écarts sont facilement
explicables (car très visibles) et sont généralement plus simples à traiter que les précédents.
Exemples de motifs : inversion d‟étiquette, double saisie, erreur conditionnement fournisseur, erreur sur
fiche article….
 Accès au magasin non contrôlé.

 Mouvements physiques non accompagnés de mouvements informatiques.
 Emplacements insuffisants pour matériel à stocker. En effet la gestion physique des stocks
participe à sa bonne gestion comptable.
 Autorisation d'ajuster le stock théorique trop fréquente et procédures de contrôle à analyser.
 Démarque inconnue
 Ajustement de stock trop rapide, les écarts n‟existent parfois que quelques instants.
La freinte :
Cette disposition apparait sur les contrats de prestations logistiques, elle pénalise le prestataire en cas
d‟écarts de stock trop importants, exemple issu d‟un contrat :
« 1- Définition
La « freinte » est le taux d‟erreur contractuellement toléré sans engagement de la responsabilité du

Prestataire par le Client sur l‟ensemble de la Prestation confiée.
Le Prestataire ne sera responsable des pertes, casse, manquants, avaries sur les Produits après
compensation des écarts d‟inventaire + et -, qu‟après déduction du taux de freinte défini dans les
conditions ci-après.
2- Taux applicable
Un taux de freinte de 3‰ (trois pour mille) sera appliqué annuellement à la date anniversaire de la
signature du Contrat sur l‟ensemble des flux.

3- Conditions d’application
Le taux de freinte s‟applique sur l‟ensemble des étapes objet de la Prestation.
Le taux de freinte sera appliqué pour les produits à distribuer
Les écarts constatés seront passés au débit ou au crédit du compte “ écart de stock ”. Le compte sera
régularisé au moment de l‟inventaire physique contradictoire de fin d‟année.
Les écarts négatifs après appréciation du taux de freinte seront valorisés à la valeur d‟acquisition des
Produits rendus Entrepôt du Prestataire, et facturés au Prestataire à hauteur de 100% de cette valeur
d‟acquisition.

ANNEXE 1
CARISTE
STATUT : EMPLOYE
RATTACHEMENT HIERARCHIQUE : CHEF D‟EQUIPE
MISSION
Prendre en charge la marchandise réceptionnée et la stocker aux emplacements prévus.

Approvisionner les circuits de stockage en fonction des besoins de la préparation
ACTIVITES PRINCIPALES ET SUBSIDIAIRES
Au niveau du stockage :
- Prendre une palette réceptionnée.
- Aller à l‟adresse de stockage indiquée par le document de stockage.
- Stocker la palette à l‟emplacement qui lui est prévu.
- Enregistrer la réalisation de l‟opération.
Au niveau du réapprovisionnement :
- Prendre connaissance des adresses à déstocker.
- Déstocker physiquement la palette sélectionnée et se rendre à l‟adresse de stockage indiquée à l‟aide
du système d‟information utilisé. Vérifier la correspondance des adresses et la quantité à déstocker
(palette entière, fraction de palette, dynamique).
- Défilmer le support en toute sécurité.
- Mettre la palette en picking, et enregistrer la fin de l‟opération.
- Restocker le reliquat s‟il manque de la place à l‟adresse de stockage.
Au niveau des préparations en palette complète et box :
- Effectuer des missions de préparation en palette complète ; en box (ou fraction de box. Prendre un
support de préparation (en réception ou en stockage) tel quel ; l‟étiqueter ; puis le déposer dans le lieu
prévu pour les expéditions. En cas de fraction de box, remettre en stock le reliquat.
- Evacuer et ranger les agrès vides par catégories.
- Participer au filmage des supports de stockage.
- Assurer la propreté de son engin et signaler les anomalies constatées sur son véhicule.
- Signaler les anomalies.
- Participer au rangement et aux inventaires tournants.
RELATIONS PROFESSIONNELLES
En relation avec les préparateurs de commandes, avec le réceptionnaire (si cariste de stockage), avec les
agents administratifs d‟exploitation, chef d‟équipe.

CONNAISSANCES (Savoir)
- Site
- Consignes de sécurité
- Règlement intérieur
- Procédures de travail
- Formation gestes et postures
- Outils techniques
- Hygiène alimentaire (frais)
- Produits
- CACES
COMPORTEMENTS (Savoir être)
- Autonome
- Communiquant
- Conduite de véhicule en toute sécurité.
- Consciencieux
COMPETENCES (savoir-faire)
- Manipuler des charges en tenant compte du matériel, des contraintes techniques.

- Conduire des chariots de manutention en respectant les consignes de sécurité.
- Respecter le règlement intérieur et les consignes de sécurité.
- Transporter des charges et les déplacer en toute sécurité.
- Enregistrer les opérations réalisées.
- Limiter et suivre la casse.
- Optimiser le nombre d‟unités traitées tout en effectuant un travail de qualité.

EVALUATIONS

Evaluation N° 1
ENONCE
Durée : 1 heure
Répondez aux questions suivantes :
1- Quels sont les coûts liés à la possession du stock ? (2 points)
2- Listez et décrivez les opérations liées au stockage. (2 points)
3- Avec un chariot à mât rétractable, quelle est la surface pour un emplacement palette 80*120 avec une
orientation standard ? (2 points)
4 – Quel matériel de stockage employer avec les cas suivants ? :
Une famille de 20 références avec un stock moyen par référence de 5 à 7 palettes, FIFO obligatoire
(2 points)
Une famille de 100 référence avec un stock moyen de 2-3 palettes, FIFO obligatoire. (2 points)
Une famille de 20 références avec un stock moyen de 20-25 palettes, FIFO non obligatoire. (2 points)
Une famille de 2000 références avec un stock moyen de 1 palette au maximum, très forte rotation.
(2 points)
5- Expliquez les bases de données principales employées par le WMS et utilisées pour l‟activité stockage.
(6 points)

Corrigé de l’évaluation N° 1
1- Les coûts liés aux stocks sont les coûts de possession du stock. Ce coût s‟exprime à partir d‟un
pourcentage appliqué à la valeur du stock moyen détenu par l‟entreprise, Il détermine un coût annuel.
Ce % est évalué à partir des dépenses constatées directement liées à la possession du stock. On peut
distinguer :
- Les frais de surface et les équipements du bâtiment.

- Les frais des différents matériels de stockage et de manutention
- La masse salariale du personnel affecté aux opérations liées au stockage.
- Les charges d‟assurance, d‟énergie, de communication, ....
- ....
Attention, les frais liés à l‟activité réception ne doivent pas être inclus (voir module N° 13).
2- Les principales opérations sont :
- les opérations d‟entrée en stock et de sorties de stock vers les différentes activités (expédition,
préparation de commandes, fabrication, conditionnement, ...)
- les opérations d‟inventaire qui consistent à vérifier la cohérence du stock physique avec le stock
informatique.
- les opérations liées à l‟implantation telle que le rangement, la libération d‟adresse par regroupement
du stock, ...
3- Les stagiaires peuvent prendre des valeurs de jeux différentes mais elles doivent être acceptables.
Ensuite la relation S = P x F doit être employée avec les valeurs correspondantes.
On obtient une valeur approximative de S = 2,4 m2
4-
Une famille de 20 références avec un stock moyen par référence de 5 à 7 palettes, FIFO obligatoire :
Un palettier classique ou un palettier dynamique.
Une famille de 100 référence avec un stock moyen de 2-3 palettes, FIFO obligatoire. (2 points)
Un palettier classique
Une famille de 20 références avec un stock moyen de 20-25 palettes, FIFO non obligatoire. (2 points)
Un stockage de masse, ou un palettier par accumulation.
Une famille de 2000 références avec un stock moyen de 1 palette au maximum, très forte rotation. (2
points)
Un palettier classique ou un transstockeur.

5- Bases de données principalement employées :
Le fichier article : il permet de savoir les conditions particulières de stockage d‟un article (hauteur, poids,
gabarit palette), de gestion d‟un article (quantité par palette, conditionnement, règles de gestion, ...).
Ainsi le WMS peut effectuer des opérations demandées de manière adapté : choix automatique d‟un
emplacement de stockage lors d‟une entrée en stock, par exemple.
Le plan d‟implantation : il permet de définir la catégorie de chaque emplacement de stockage (affecté ou

banalisé). Un plan d‟implantation optimisé, particulièrement pour un chemin de préparation de
commandes, détermine les productivités et les performances de l‟exploitation.
Le portefeuille de commandes : il détermine la charge prévisionnelle de l‟activité en matière de sortie de

stock.

Evaluation N° 2
ENONCE
Durée : 2 heures
Première question :
A partir du tableau ci-dessous :
- Déterminez le nombre de palettes reçues pour le stock, par jour et avec une couverture de 80%
(prendre nombre d‟écart type = 0,85) (5 points)
J F M A M J J A S O N D
Jours travaillés 25 24 26 26 25 26 25 26 26 26 24 26
Nombre de palettes reçues
7500 7500 9500 7500 7500 8000 9000 8000 8000 6000 6000 5000
pour stock
- Sachant que la hauteur du bâtiment de stockage permet de stocker une palette au sol, plus 4 palettes
aux niveaux supérieurs, quelle serait la surface au sol nécessaire qui permettrait de stocker un nombre
de palettes correspondant à 10 jours « d‟entrées en stocks » ? (5 points)
Seconde question :
- sur la base des informations suivantes, déterminez le temps moyen d‟entrée en stock d‟une palette
(5 points) :
Matériel employé : chariot à mât rétractable.

Distance moyenne entre la réception et la zone de stockage : 105 mètres
Hauteur moyenne de stockage (dans emplacement palettier) : 2,5 mètres
Prise de la palette au sol dans la zone réception.
Pas de contrainte particulière
Temps de repos à considérer : 10 %
Engagement moyen à considérer : 80 % avec 7 heures de travail par jour
Troisième question :
- quelle serait votre proposition d‟effectif pour l‟activité stockage ? (5 points)

Corrigé de l’évaluation N°2
Première question :
J F M A M J J A S O N D
Jours travaillés 25 24 26 26 25 26 25 26 26 26 24 26
Nombre de
palettes reçues
pour stock 7500 7500 9500 7500 7500 8000 9000 8000 8000 6000 6000 5000
Nombre de 300 313 365 288 300 308 360 308 308 231 250 192 294 moyenne
palettes par jour écart-
47 type
La valeur à retenir est de 294 + 0,85 x 47 = 334 palettes par jour.
Pour 10 jours, la valeur à retenir est de 334 x 10 = 3340 palettes.
Sur la base d’un taux de remplissage de 85 %, le nombre d’emplacements nécessaires est de :

3340 / 0,85 = 3930 emplacements de stockage.
Un emplacement palettier au sol, avec un chariot à mât rétractable est d’environ 2,4 m².
Ainsi la surface nécessaire est d’environ 2,4 x (3930/5) = 1890 m².
Seconde question :
EDL 0,7 95 x 1,10 73,15

EMP1 48 1 48
EDC 0,8 95 x 1,10 83,6
EMD3 71 1 71
Total = 275,75 cmn
Le temps alloué est de 275,75 x 1,1 / 0,80 = 379,1 cmn soit 3,8 minutes par palette entrée en stock.
Troisième question :
- 334 palettes par jour

- Un temps retenu de 3,8 minutes par palette entrée en stock
- Une amplitude horaire de 7 heures soit 420 minutes.
(334 x 3,8) / 420 = 3,02 personnes.
Ainsi l‟engagement réel serait très proche des 80 % retenu au départ.

Evaluation N° 3
ENONCE
Durée : 1 heure
Vous êtes nouvellement embauché dans une société spécialisée dans le stockage et la distribution de
produits frais, demandant un contrôle et un suivi précis des stocks.
Afin de permettre un tableau de bord de suivi efficace pour le stockage de ces produits, vous choisissez
une liste de 4 indicateurs dans chacun des domaines suivants :
- l‟activité
- la performance
- la qualité
- le suivi de l‟exploitation

- L’activité
1- nombre de palettes entrée et sorties par jour.

2- nombre d‟inventaire réalisés par mois.
3- nombre d‟heures travaillées par jour, par semaine, par mois.
4- nombre d‟emplacements disponibles, par semaine
- La performance
1- la productivité horaire des principales opérations, par semaine

2- le coût d‟un mouvement d‟entrée ou de sortie, par trimestre.
3- la valeur des écarts de stocks, par mois
4- le taux de service
- La qualité
1- le taux de réalisation des inventaires, par semaine

2- la valeur de l‟ensemble des pertes concernant le stock, par trimestre.
3- le taux de litiges auprès des clients internes, par semaine
4- l‟amélioration des indicateurs.
- Le suivi de l’exploitation
1- la somme des dépenses de locations des engins, de leur maintenance, par mois
2- la valeur du stock moyen géré, par mois
3- le respect du budget, par mois
4- la qualité des prévisions d‟activité, par mois.

Evaluation N°4
ENONCE
Durée : 2 heures
Lors de l‟année N-5, sous l‟initiative des départements Ressources Humaines (RH) et
Recherche/Développement (R&D), le site de l‟entreprise ALWATAN d‟Agadir (composé de 400 personnes
– 320 ouvriers, employés et 80 techniciens cadres) a mis en place des plan d‟amélioration. En N-3, la
Direction Générale constate que ces plans d‟amélioration s‟essoufflent. Il décide de les supprimer et met
en place une démarche de management des idées (« boîtes à idées »), dont les règles de fonctionnement
sont les suivantes :
 Chacun peut déposer une idée, sauf l‟encadrement et les services techniques
 Les idées, écrites sur un formulaire, sont déposées dans une boîte. Elles sont transmises à un
Comité qui se réunit en début de chaque trimestre pour valider les propositions (après enquête
complémentaire, si besoin).
 L‟octroi d‟une prime, égale à trois mois de gains nets (sur la base des gains annuels moins
l‟amortissement du coût d‟installation).
En cette année N, le bilan de cette démarche est le suivant :
Idées Idées Primes Délai moyen de

Idées primées
déposées installées moyennes réponse
N-3 10 05 02 350 Dh 4 mois
N-2 22 10 05 750 Dh 7 mois
N-1 17 08 06 1000 Dh 5 mois
Travail à faire :
 Directement concerné par ce bilan, votre direction vous demande lui proposer un plan d‟action pour
améliorer ce système de management. Pour cela, elle vous demande de :
- Dresser un constat de la situation actuelle (si possible avec des ratios) (5 points)
- Proposer un dispositif capable de renforcer l‟implication des équipes. (7 points)
 Dans le cadre de l‟animation des équipes de travail, votre direction vous demande de préparer un
argumentaire présentant ce dispositif. Cette production ne devra pas excéder deux pages. Il sera de
votre ressort de faire en sorte que cette présentation aux collaborateurs soit accueillie de manière
positive. A vous de trouver les arguments pertinents pour motiver les équipes de travail. (8 points)
Plan d’actions « Boîtes à idées »
Constat actuel
 Faible participation du personnel : entre 2,5 % et 5,5 % du personnel participent.

 Délai de réponse long dû à la tenue d‟un Comité, dont les réunions se déroulent 1 fois par trimestre.
 Calcul de la prime qui s‟effectue sur le gain financier de l‟idée. Sont exclues de ce système de calcul les
idées qui n‟ont pas d‟impact mesurables : ergonomie, améliorations des conditions de travail, etc.
 Un manque de motivation de l‟encadrement de premier niveau dû notamment à cette « coupure » entre
l‟idée proposée par son collaborateur et le traitement de cette idée par un comité. Cette situation peut
être vécue comme une critique par le manager.
Solutions
 Identifier les idées simples à mettre en œuvre, ce qui permettait de :

- Réduire le délai de réponse, avec une procédure ne passant pas par un comité de direction, mais
par u binôme manager d‟équipe / techniciens
- Mettre commun les idées au niveau des équipes (pour une reconnaissance collective)
- Concevoir une réelle animation, notamment en affichant les propositions d‟amélioration.
- Mettre en œuvre rapidement les solutions d‟amélioration proposées par les équipes de travail
 Identifier les idées ayant un coût et un impact plus important. Ce dispositif serait caractérisé par :
- Un délai de réponse plus long (mais n‟excédant pas un mois)
- Une individualisation de la reconnaissance pouvant être financière
- Une implication du manager d‟équipe dès le dépôt de l‟idée par le collaborateur.
Eléments de réponses / argumentaire :
Introduction (pas plus de 5 à 10 lignes) :

- reprendre historique et les gains obtenus
- faire un constat d‟essoufflement
- inscrire la nécessité de progresser autrement
Développement (pas plus de 5 à 10 lignes) :

- présentation des modifications du dispositif actuel
- présentation des points d‟améliorations
Responsabilisation des collaborateurs :

- souhait de voir une participation accrue,

- assurance de l‟implication de l‟encadrement direct
- assurance de points réguliers et d‟une écoute attentive
Evaluation N°5
ENONCE
Durée : 3 heures
L‟entreprise qui vous emploie connaît de réelles difficultés à gérer correctement ses stocks. Le résultat
des derniers inventaires annuels laisse à penser qu‟une bonne marge de progression existe en matière de
fiabilité des stocks. D‟ailleurs il a été repéré l‟année dernière, un nombre croissant de commandes
annulées en raison d‟écart de stocks.
Premier travail : (10 points)
A l’aide de l’annexe 1, vous devez proposer un planning d’inventaire tournant.
Celui-ci fera apparaitre précisément :

- . les différentes classes d‟articles et la fréquence de comptage par classe.
- . la charge de travail hebdomadaire que cela représentera.
Les inventaires seraient réalisés par les opérateurs logistiques qui sont très polyvalents.
Second travail : (10 points)
Après avoir mis en place ce planning d‟inventaires, vous décidez de standardiser votre travail afin de
permettre à une autre personne de pouvoir mettre en place ce type de planning. En effet, votre entreprise
dispose de plusieurs plateformes de stockage en France et il est important de généraliser les bonnes
pratiques auprès d‟autres managers.
Pour ce faire, vous devez rédiger une procédure de mise en place de planning d’inventaires
tournants.
(Cette procédure sera rédigée sous forme de logigramme simple, mais permettant de comprendre
l‟enchaînement des opérations à effectuer, et ainsi permettre la reproduction du mode opératoire de
création du planning d‟inventaires tournants.)

Annexe 1 :
Données issues de votre WMS, état N°123241 :
Famille Nombre de références Fréquence de sortie moyenne, par mois, d’un
d’articles (articles) dans la famille article de la famille (en nombre de colis)
A 20 150
B 30 180
C 26 120
D 10 80
E 42 120
F 34 100
G 18 105
H 20 100
I 24 10
J 70 110
K 16 60
L 40 100
M 18 75
N 32 60
O 18 30
P 28 10
Q 16 55
R 28 30
S 44 150
T 6 40
Données issues de votre ERP-SAP, état N° C1QQ :

Famille d’articles Prix unitaire moyen pondéré d’un article de la famille (en €)
A 18,95
B 11,20
C 7,80
D 2,40
E 32,15
F 21,00
G 8,65
H 12,10
I 6,30
J 24,60
K 24,50
L 16,20
M 9,90
N 7,75
O 13,40
P 41,80
Q 10,10
R 1,95
S 32,10
T 24,50
(Données transmises par le responsable des Achats de l‟entreprise),
Famille Part de la famille (en %) sur le CA de

d’articles l’entreprise
A 6,80
B 8,05
C 3,30
D 0,50
E 14,95
F 6,20
G 3,25
H 2,80
I 0,70
J 13,20
K 2,90
L 7,20
M 0,45
N 0,30
O 0,50
P 1,40
Q 1,60
R 0,35
S 12,50
T 13,05

Planning d’inventaires tournants :
Les valeurs de consommation (prix x fréquence de sortie) des différentes familles sont calculées
Nombre de Fréquence de sortie moyenne, Prix unitaire moyen

Famille Valeur de
références (articles) par mois, d’un article de la pondéré d’un article
d’articles consommation
dans la famille famille (en nombre de colis) de la famille (en €)
A 20 150 18,95 56850
B 30 180 11,2 60480
C 26 120 7,8 24336
D 10 80 2,4 1920
E 42 120 32,15 162036
F 34 100 21 71400
G 18 105 8,65 16348,5
H 20 100 12,1 24200
I 24 10 6,3 1512
J 70 110 24,6 189420
K 16 60 24,5 23520
L 40 100 16,2 64800
M 18 75 9,9 13365
N 32 60 7,75 14880
O 18 30 13,4 7236
P 28 10 41,8 11704
Q 16 55 10,1 8888
R 28 30 1,95 1638
S 44 150 32,1 211860
T 6 40 24,5 5880
Ensuite une analyse ABC est réalisée
famille % cumulés % familles

S 211860 21,79% 21,79% 5,00%
J 189420 19,48% 41,27% 10,00%
E 162036 16,67% 57,94% 15,00%
F 71400 7,34% 65,28% 20,00%
L 64800 6,66% 71,95% 25,00%
B 60480 6,22% 78,17% 30,00%
A 56850 5,85% 84,01% 35,00%
C 24336 2,50% 86,52% 40,00%
H 24200 2,49% 89,01% 45,00%
K 23520 2,42% 91,43% 50,00%
G 16348,5 1,68% 93,11% 55,00%
N 14880 1,53% 94,64% 60,00%
M 13365 1,37% 96,01% 65,00%
P 11704 1,20% 97,22% 70,00%
Q 8888 0,91% 98,13% 75,00%
O 7236 0,74% 98,87% 80,00%
famille % cumulés % familles
T 5880 0,60% 99,48% 85,00%
D 1920 0,20% 99,68% 90,00%
R 1638 0,17% 99,84% 95,00%
I 1512 0,16% 100,00% 100,00%
Ce qui permet de dégager 3 classes ABC :
- Familles S à E : Classe A
- Familles F à A : Classe B
- Familles C à I : Classe C
On indique une fréquence de comptage par classe :
- Classe A : 4 comptages par an

- Classe B : 2 comptages par an
- Classe C : 1 comptage par an (qui peut être cumulé avec l‟inventaire annuel si celui-ci est conservé)
On évalue ainsi la charge annuelle de comptage : soit ici 1108 comptages
famille nb articles fréquence comptages

S 44 4 176
J 70 4 280 classe A
E 42 4 168 624
F 34 2 68
L 40 2 80
B 30 2 60 classe B
A 20 2 40 248
C 26 1 26
H 20 1 20
K 16 1 16
G 18 1 18
N 32 1 32
M 18 1 18
P 28 1 28
Q 16 1 16
O 18 1 18
T 6 1 6
D 10 1 10
R 28 1 28 classe C
I 24 1 24 236
Cette charge est rapportée à la capacité annuelle estimée de la façon suivante :

1 an = 10 mois de travail avec environ 4 semaines par moi soit 40 semaines.
Nous estimons ainsi la charge hebdomadaire :
- 1108 / 40 = 27,7 comptages par semaine soit 5,3 comptages par jour.

Procédure de mise en place de planning d’inventaires tournants.
début
état N°123241
état N° C1QQ
Calcul des valeurs de consommation
de chaque famille
Classement ABC
Choix d‟une fréquence de comptage par classe
Calcul de la charge d‟inventaire correspondante

(nombre de comptages par semaine)
? non
Acceptable
oui
Calcul de la charge d‟inventaire correspondante
(nombre de comptages par semaine)
calendrier
Création du planning hebdomadaire
fin

Evaluation de fin de module
ENONCE
Durée : 3 heures
Introduction :
Vous êtes un nouvel embauché(e), arrivé(e) depuis 2 mois dans une PME familiale. Cette PME est
spécialisée dans le négoce de matériels électriques.
Vous occupez un poste d‟agent de maîtrise et êtes responsable opérationnel d‟une équipe d‟une dizaine
d‟opérateurs affectée à l‟ensemble des opérations logistiques de votre entreprise.
Celle-ci achète à un large panel de fournisseurs ses produits, qu‟elle approvisionne, stocke et distribue
dans l‟ensemble du Maroc.
Votre entreprise voit son résultat net fléchir depuis plusieurs années, alors que son chiffre d‟affaire est lui,
en augmentation.
Le contrôleur de gestion de l‟entreprise à alerté son dirigeant sur des « poids morts » qui alourdissent
inutilement l‟organisation de l‟entreprise et diminue sa performance.
De nombreuses actions ont déjà été ou vont être conduites par différents responsables d‟activités
(diminution du nombre de fournisseurs, rationalisation du portefeuille d‟article....).
Vous allez devoir mettre en place certaines actions concernant l‟organisation logistique.
Première partie :
Les stocks sont au centre des préoccupations de l‟entreprise, d‟ailleurs les niveaux de stocks ont été
« comparés » (appelé benchmark) lors d‟un récent audit effectué par une société spécialisée.
Les stocks sont l‟affaire de tous et leur maîtrise passe par l‟ensemble des collaborateurs de l‟entreprise.
Son dirigeant vous demande de lui transmettre une note de synthèse.
Vous devez rédiger cette note, n’excédant pas 20 lignes, devant servir de base à une campagne de
sensibilisation/communication qui sera destinée à l’ensemble des collaborateurs.
Seconde partie :
Le Dirigeant de l‟entreprise est régulièrement sollicité par des prestataires de services logistiques. La
sous-traitance de la logistique est toujours restée à l‟état d‟idée et n‟a jamais été réellement approfondie.
Il est vrai que le transport est déjà sous-traité, alors pourquoi pas la gestion physique des stocks ?

Vous devez rédiger le canevas type d’un appel d’offre de sous-traitance qui concernerait la gestion
physique des stocks en précisant :
- les différentes parties d’un cahier des charges
- la description (courte mais précise) du contenu de chacune des parties.
Second travail : (5 points)
A la réception des réponses à votre appel d‟offre, une réponse attire votre curiosité.
En effet, le stock moyen de votre entreprise (évalué à 9560 palettes) a été transmis dans votre cahier des
charges, et un prestataire propose de mettre à disposition une surface de 4200 m2 permettant d‟accueillir
ce stock moyen.
En comparant cette surface avec celle utilisée actuellement dans votre entreprise, vous trouvez qu‟elle est
trop faible (d‟ailleurs un de vos collègues en a profité pour « sortir » sa réflexion préférée : « ça passera
jamais !»).
Vous savez depuis votre formation qu‟il faut se méfier des vérités toutes faites, aussi vous décidez de
réaliser vous-même le calcul de la surface nécessaire afin de comparer votre résultat avec la surface
indiquée dans cette réponse.
Pour ce faire, quelques informations sont rapidement récupérées :

- palette format 80-120, hauteur (palette incluse) 145 cm.
- hauteur utile du bâtiment proposé : 9,3 mètres
- moyen de manutention employé : chariot à mât rétractable.
Vous devez calculez la surface nécessaire et la comparer à celle proposée.

Corrigé de l’évaluation de fin de module
Première partie :
Note de synthèse :
- Insister sur le rôle des stocks : disponibilité pour les commandes clients qui paient l‟entreprise.
- Insister sur la valeur des stocks : c‟est une partie du patrimoine de l‟entreprise.
- Présenter les effets des erreurs, pertes, casses, ....
- Présenter les origines des écarts : non-respect du mode opératoire, manque de sensibilisation,
manque d‟attention, ....
- Présenter l‟importance des inventaires et le suivi régulier des résultats. particulièrement en
rappelant les indicateurs et les derniers résultats.
- Transmettre les objectifs qui sont fixés, rappeler les délais.
Seconde partie :
Partie 1 - Descriptif de la prestation : quelle(s) prestations logistiques : Il faut les citer clairement
(stockage, inventaire, ...)
Partie 2 – Description des produits : dangerosités éventuelles, sensibilité du produit (froid, humidité…). Si
les produits « se ressemblent », donner les dimensions palette (format, hauteur et poids) et colis
(uniquement si des colis seront manutentionnés)
Partie 3 – Identification et marquage les produits sont-ils identifiables en l‟état ?
Partie 4 – Les flux à gérer :
Stockage : Stock moyen en palettes, variations saisonnières, Inventaire demandé.
Partie 5 – L‟information :
- Informations Prestataire vers Client : quelles informations souhaitent –il avoir régulièrement ? : état des
stocks, des mouvements…., à quelle fréquence (1 fois par semaine, par mois…) ?
Partie 6 – Divers : Y-a-t-il des prestations « exceptionnelles » qui pourraient être demandées ?
Partie 7 – Qualité, Contrat ….autres : quel taux de service Client demandez vous ?, quelle durée de
contrat souhaitez-vous… ?

Troisième partie :
Calcul d’en emplacement palette au sol (S)
S=FxP
F = Façade de l‟emplacement (dimension « de face »)

F = largeur palette + jeux de manutention
P = Profondeur de l‟emplacement
P = longueur palette + jeu + ½ allée de manutention
Allée = 2,8 m jeu fond = 0,1 côté = 0,05
F = 0,8 + 0,05 = 0,85 m

P = 1,2 + 2,8/2 + 0,1 = 2,7 m
S = 2,7 x 0,85 = 2,295 m² / emplacement
Avec 9560 palettes, le nombre d‟emplacement de stockage est de 9560 / 0,9 = 10622 emplacements.
Avec les hauteurs transmises, on détermine 5 niveaux de stockage possibles (sol + 4 niveaux)
Ainsi la surface nécessaire est approximativement de :
(10622 / 5) x 2,3 = 4890 m²
Ainsi la surface proposée est inférieure à la réalité (d‟ailleurs les allées de services longeant cette surface
ne sont pas calculées dans le résultat précédent)


M14 - Gestion Physique Des Stocks Et Des Implantations

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SECTEUR LOGISTIQUE

Niveau Technicien Spécialisé

MODULE 14 : GESTION PHYSIQUE

Filière : Responsable d'Exploitation Logistique 1/67

A. Décrire l’activité de stockage Page 25

B. Planifier l’activité de stockage Page 35

C. Suivre l’activité Page 51

D. Mettre en place un plan d’amélioration Page 55

E. Suivre la réalisation des inventaires Page 61

Evaluation formative 1 Page 69

A1- Positionner l’activité dans le processus logistique

De l'évolution des systèmes de production et de distribution découle un ajustement permanent de la

CARACTERISTIQUES GENERALES DE LA FONCTION

By : NAIT LHADJ MBAREK

Le fonctionnement d'une caisse de banque est caractérisé par :

 une seule personne effectue les manipulations d'argent (caissier)

Tous ces mouvements étant effectués à l'aide de documents.

Transposons cet exemple au magasin, il en résulte :

FRAIS ENTRAINES PAR UN MAGASIN

 Pour accumuler, stocker des marchandises, il faut disposer de terrains, de bâtiments.

Des matériels ou personnel sont nécessaires pour ranger les produits.

Les différents frais peuvent se décomposer comme suit :

 Valeurs locatives des terrains ou installations, ou amortissement des installations qui

 Intérêt du capital immobilisé représentant la valeur des marchandises stockées

By : NAIT LHADJ MBAREK

 Valeurs locatives ou amortissement des matériels de manutention et équipements de

Compte tenu de l'importance de ces frais, il y aura lieu de les minimiser.

Une organisation rationnelle devra conduire :

 à la diminution des stocks (immobilisation des capitaux), sans rupture ;

DIFFERENTS TYPES DE MAGASINS

Nous savons que le magasin pouvait être :

Il faut donc distinguer ces deux possibilités.

Stockage pour alimenter la distribution

Magasins abritant des produits aux divers stades de leur distribution.

On distingue plusieurs vocations de magasins éléments de la distribution :

By : NAIT LHADJ MBAREK

Malgré les difficultés d'adaptation, l'évolution ou la révolution de la distribution se présente comme un

Rôle de la distribution vis-à-vis du producteur, de l'utilisateur

a) Vis à vis du producteur

b) Vis à vis de l'utilisateur

Rôle des magasins commerciaux

By : NAIT LHADJ MBAREK

Les deux magasins les plus souvent rencontrés en fabrication sont :

Rôle magasin outillage

Fournir aux ateliers et personnel de fabrication

Rôle magasin matières premières ou pièces à assembler.

Autres types de magasins

By : NAIT LHADJ MBAREK

Les différentes relations Client-Fournisseur internes

La place du stockage dans le processus logistique (cas d’un magasin de distribution) :

Client interne : préparation de

By : NAIT LHADJ MBAREK

La place du stockage dans le processus logistique (cas d’un magasin de distribution) :

Réception Stockage Stockage

Client interne : production

L‟entrée en stock informatique :

Elle est réalisée généralement par le service réception en effectuant :

By : NAIT LHADJ MBAREK

L‟entrée en stock physique :

Elle est réalisée par un cariste en utilisant le matériel de manutention adapté.

- identification de la marchandise et de l‟adresse de destination

La sortie de stock physique :

Différentes origines sont possibles :