CASO NESTLE

II. Formulación del problema

2.1 Hechos relevantes
Nestle ha permitido que cada organización local dirija el negocio, teniendo sus
estrategias descentralizada.
Al contar con sus negocios descentralizados cada filial aplicaba sus propias
estrategias, la administración encontró que estos hechos creaban ineficiencias
y costos, no existían procesos estandarizados.
En 1991, Nestlé de Estados Unidos se reorganizó a sí misma y las marcas
diferentes quedaron bajo el control estadounidense.
1997 Jeri Dunn es nombrada vicepresidenta y directora de información de la
compañía estadounidense y crea un equipo de ejecutivos para estudiar las
fortalezas y debilidades de la compañía.
De acuerdo al estudio realizado por los ejecutivos, se establece un plan para
establecer mejoras y donde se recomendaba instalar un ERP que es el SAP
dentro del plazo de 3 a 5 años.
En el 2000, Nestlé SA siguió el camino de la Nestlé de Estados Unidos e hizo
un contrato con SAP para comprar y desplegar la nueva versión de su software
llamada mySAP.com para estandarizar los procesos de negocio de la
compañía.
Los problemas iniciaron durante la fase inicial de la planificación del proyecto
cuando las personas que serían afectadas directamente por los cambios no
estaban incluidas en el equipo clave de participantes.
A finales de junio del 2000 el equipo invoco un paro al proyecto, Nestle retiro al
colíder del proyecto y Dunn tomó sola el liderazgo del proyecto.
En abril del 2011 el equipo del proyecto crea un plan detallado y una ruta del
proyecto nombrando a Ton James como director de cambio del proceso Best.
James y Dunn determinaron que los usuarios no estaban listos para diversos
cambios y que la extensión de ese paquete se retrasaría por seis meses.
3 ¿Usted piensa que fue apropiado para nestlé distribuir la toma de
decisiones tan ampliamente? Explique su respuesta.
 

No fue apropiado por parte de nestle distribuir que cada unidad o sede de
negocio tome sus propias decisiones ya que ello provoco que no se puedan
establecer procesos estándares en las diferentes áreas de la organización,
cada filial negociaba con el mismo proveedor y este se aprovechaba al ofrecer
distintos precios por el mismo producto.
Este desorden en la ejecución de los procesos ocasionó que no se puedan
realizar compras corporativas y de esta manera conseguir que los precios sean
menores.
Debido a que no existía una consistencia en la información de las diversas
filiales, se crearon nombres diferentes a un mismo producto.
No existía una información fidedigna que ayude en la toma de decisiones
generales.