ANALELE ŞTIINŢIFICE ALE UNIVERSITĂŢII „ALEXANDRU IOAN CUZA” DIN IAŞI

Tomul LII/LIII Ştiinţe Economice 2005/2006

AUDITUL SOCIAL – INSTRUMENT DE EVALUARE A CALITĂŢII

MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

IULIA CHIVU∗

Social Audit – Assessment Instrument in Human Resources Management Quality

Abstract

Social audit is set up in human resources management field at the end of the XX-th century as
activity of evaluation of human resources’ management participation on organization results. Its
objective consists in improving the quality of human resources management.
The professional character of the social audit devolves from using a rigorous methodology and a
deep understanding of the analysed domain. The social audit area of action is very large due to the
fact that all the problems of human resources mobilisation arise from and affect the entire
organization. The social audit involves not only the permanent employees of the organization, but also
all its collaborators.

Key words: social audit, auditor, social audit mission, human resources management, human
resources diagnosis

1 Auditul şi auditorul social

Complexitatea auditului social este relevată din patru puncte de vedere, respectiv: din
punct de vedere legislativ - auditorul trebuie să constate dacă organizaţia analizată şi-a
îndeplinit obligaţiile legale faţă de stat; din punct de vedere istoric - auditul permite analiza
evoluţiei indicatorilor resurselor umane în timp (de exemplu: anul de referinţă, faţă de anul
de bază); din punct de vedere geografic - auditul permite analiza evoluţiei indicatorilor
resurselor umane comparativ cu evoluţia indicatorilor la nivel naţional, sectorial etc.; din
punct de vedere strategic - auditul social permite raportarea indicatorilor resurselor umane la
obiectivele organizaţionale.
Pentru un auditor social este esenţială conturarea unei opinii privind gradul de
participare a resurselor umane la realizarea obiectivelor organizaţionale. Mai mult decât atât,
este deosebit de importantă formularea unor recomandări care să determine creşterea calităţii
managementului resurselor umane [Martory, B., 2001, 25]. În acest context, ţinând cont de
faptul că managementul resurselor umane presupune realizarea tuturor obiectivelor
organizaţionale prin îndeplinirea obiectivelor individuale, putem afirma că auditorul social
trebuie considerat drept un „agent de îmbunătăţire” a relaţiei angajaţi-organizaţie [Peretti,
J.-M., 2005, 74].

∗
Conferenţiar doctor, Catedra Management, Facultatea de Management, Academia de Studii
Economice – Bucureşti, e-mail: iuliac@ase.ro
 Auditul social – instrument de evaluare a calităţii managementului 143
resurselor umane
Auditorul trebuie să fie considerat „expertul” care relevă managerului departamentului
„Resurse Umane” punctele deficitare ale activităţii sale, propune soluţiile vizând
îmbunătăţirea acesteia şi revine, anul următor, pentru a verifica modul de aplicare a
respectivelor soluţii. Funcţia „auditor social” trebuie să fie exercitată permanent şi continuu,
ea constituind un instrument extrem de eficient pentru îmbunătăţirea activităţii
organizaţiilor. Din punct de vedere ierarhic, auditorul trebuie să facă parte din
managementul organizaţiei. Numai astfel el va putea realiza eficient analizele necesare în
cadrul întregii organizaţii. Din punct de vedere al profilului psihosocioprofesional, auditorul
- pe lângă o pregătire solidă în management, drept şi economie - trebuie să dispună şi de
diplomaţie şi de o înaltă capacitate de comunicare interpersonală, calităţi care să îi permită
recunoaşterea competenţei sale. Dacă auditorul face parte dintre membrii organizaţiei, el are
avantajul cunoaşterii sale de către ceilalţi şi, în consecinţă, aceştia îi vor conferi încrederea
necesară realizării cu succes a analizelor necesare auditului social. Dacă auditorul face parte
dintr-o altă organizaţie, el are avantajul unei vaste experienţe inter-organizaţionale. De
asemenea, el poate avea o anumită autoritate determinată de distanţa psihologică faţă de
membrii organizaţiei, însă dacă aceasta nu este însoţită de calităţi şi abilităţi de comunicare,
poate deveni un mare dezavantaj.

2 Metodologia de realizare a auditului social

Metodologia de realizare a unui audit social presupune parcurgerea următoarelor etape

[Chivu, I., 348]:
a. Definirea misiunii auditului social, care se realizează în funcţie de următoarele
caracteristici: axele principale ale auditului social, respectiv obiectivele analizei; sfera
auditului social, respectiv nivelul la care se va efectua controlul; metodele de analiză şi
control. Precizăm că reuşita auditului social presupune şi implică totodată definirea precisă a
misiunii stabilite de către organizaţie, împreună cu auditorul.
b. Diagnosticarea resurselor umane, care presupune familiarizarea auditorului cu
activitatea pe care acesta urmează să o realizeze, cu scopul determinării elementelor
semnificative, al elaborării unor programe de audit adaptat şi al repartizării eficiente a
timpului şi a eforturilor necesare. Pe baza analizei efectuate, devine posibilă identificarea
punctelor forte şi a celor slabe, respectiv a celor care constituie eventuale surse de risc în
activităţile managementului resurselor umane.
c. Stabilirea programului de lucru al auditorilor. În structura programului de lucru
al auditorilor trebuie precizate următoarele elemente: persoanele cu care urmează să discute
auditorii; constatările şi/sau determinările care urmează să fie efectuate; documentele
necesar a fi analizate; bugetul de timp şi cronologia derulării acţiunilor.
d. Realizarea efectivă a auditului social. În conformitate cu programul stabilit, în
această etapă auditorul realizează efectiv controlul pe baza unor chestionare cu ajutorul
cărora colectează informaţiile necesare. Este recomandabil ca aceste chestionare să fie
elaborate în funcţie de obiectivele misiunii auditului.
e. Redactarea şi prezentarea raportului de audit social presupune prezentarea
informaţiilor pe parcursul următoarelor capitole:
i. sinteza auditului, respectiv declararea scopului pentru care a fost realizat auditul
social. Credibilitatea oricărui audit social este apreciată, prioritar, în funcţie de sinteza
prezentată. Deşi sinteza oricărui document este o parte componentă a acestuia,
precizăm că redactarea acesteia trebuie să fie realizată numai după elaborarea
întregului audit social. Ca formă grafică de prezentare, sinteza auditului nu trebuie să
depăşească 1-2 pagini, iar durata prezentării sale maximum 5-7 minute;
144 IULIA CHIVU

ii. prezentarea misiunii, respectiv a axelor principale şi a sferei de cuprindere a auditului

social. Acest capitol are o importanţă deosebită, mai ales în cazul în care rezultatele
auditului social sunt utilizate pentru prezentarea bilanţului anual al organizaţiei sau
pentru contactarea unor potenţiali parteneri;
iii. prezentarea detaliată a analizei şi a controlului efectuat, respectiv prezentarea
metodelor utilizate, a bilanţului social, a chestionarelor utilizate, precum şi a
rezultatelor obţinute;
iv. formularea recomandărilor, în vederea îmbunătăţirii tuturor activităţilor
managementului resurselor umane.

3 Indicatori de referinţă pentru realizarea auditului social

Auditul social, ca instrument de analiză a unei organizaţii, trebuie să permită

efectuarea unor comparaţii atât în timp (vizând particularităţile interne ale organizaţiei), cât
şi în spaţiu (vizând comparaţii cu alte organizaţii). De aceea, este necesară utilizarea unor
indicatori sociali general recunoscuţi, la nivel naţional şi internaţional. Indicatorii sociali
trebuie să fie realişti, realizabili, pertinenţi şi precişi. De asemenea, evoluţiile cantitativă şi
calitativă a resurselor umane din cadrul unei organizaţii sunt mult mai relevante dacă analiza
se efectuează pe parcursul mai multor ani. Utilizarea aceloraşi indicatori sociali, fiabili şi
bine determinaţi în timp, permite realizarea unor analize eficiente comparativ cu alte
organizaţii [Fillon , 1997, 14]. Dată fiind importanţa diagnosticului resurselor umane pentru
realizarea unui audit relevant, prezentăm succint principalii indicatori utilizaţi.
A. INDICATORI PRIVIND EFECTIVUL DE RESURSE UMANE
a) în elaborarea diagnosticului este luat în considerare indicatorul efectivul permanent
de resurse umane, respectiv acei angajaţi care au o prezenţă durabilă în timp, în cadrul
organizaţiei. Astfel, din cadrul efectivului permanent fac parte persoanele aflate în prag de
pensionare şi cele angajate cu contract de muncă pe perioadă determinată (în cazul în care
aceştia ocupă posturi ale unor persoane aflate în concediu medical, concediu de maternitate
etc.) deoarece sunt încadraţi pe posturi permanente în structura organizatorică. Nu fac parte
din efectivul permanent persoanele care nu sunt titularizate şi cele care nu sunt plătite din
fondul de salarii. De asemenea, sunt excluse persoanele aflate în concedii maternale sau
pentru creşterea copilului şi persoanele care se află în detaşare.
b) ocuparea reală a posturilor, respectiv transformarea în posturi ocupate deplin a
posturilor ocupate parţial, este un indicator care permite evidenţierea evoluţiei posturilor
ocupate luând în considerare activitatea desfăşurată de angajaţii cu contract de muncă cu
timp parţial.
c) repartiţia resurselor umane pe servicii/departamente şi pe sexe. Această repartiţie
nu este exhaustivă, ea depinde de indicatorii sociali pe care dorim să îi analizăm şi de
obiectivele managementului resurselor umane. Putem lua în considerare, spre exemplificare,
următorii indicatori: naţionalitatea; numărul de zile de absenţă; accidentele de muncă;
diplomele obţinute; nivelul de formare; nivelul salarial etc.
d) evoluţia lunară a efectivului permanent de resurse umane la nivelul întregii
organizaţii;
e) repartiţia resurselor umane pe sexe şi pe vârstă;
f) vârsta medie a femeilor şi a bărbaţilor;
g) piramida vârstelor. Realizarea piramidei vârstelor permite obţinerea unor informaţii
importante pentru previziunea necesarului de resurse umane, respectiv: câte persoane se vor
pensiona; câte persoane trebuie să se angajeze; ce probleme sunt în cariera profesională etc.
Precizăm faptul că dimensiunea tranşelor de vârstă luate în considerare nu trebuie să fie
mare.
 Auditul social – instrument de evaluare a calităţii managementului 145
resurselor umane
h) vechimea în activitate, pe sexe
i) vechimea în activitate, pe categorii socioprofesionale
j) repartiţia efectivului de resurse umane în funcţie de domiciliu, pe categorii
socioprofesionale
B. POSTURILE DIN STRUCTURA ORGANIZATORICĂ
În cadrul acestui capitol sunt redate: mobilitatea resurselor umane pe categorii
socioprofesionale (angajările şi încetarea contractelor de muncă); rotaţia posturilor;
promovările etc. Precizăm că, în funcţie de nivelul obţinut al unora dintre aceşti indicatori,
departamentul Resurse Umane poate solicita detalierea acestora. Spre exemplificare, dacă se
obţine o rată mare de rotaţie a posturilor, atunci trebuie identificate cauzele care o generează
(cuantumul salariului, relaţiile de muncă, comunicarea cu ceilalţi colegi, pregătirea etc.).
Prin intermediul acestor indicatori se urmăreşte ajustarea politicii în domeniul resurselor
umane, pentru că, spre exemplificare, o rată mare de rotaţie a posturilor poate fi generată de
o rată mare de mobilitate a resurselor umane, ceea ce presupune eforturi mari din partea
organizaţiei pentru recrutarea, selecţia, integrarea noilor angajaţi, formarea lor etc.
a) cererile de angajare şi repartiţia acestora pe sexe, în funcţie de localizarea
geografică. Acest indicator reflectă răspunsurile primite de organizaţie la ofertele de
angajare, dar şi candidaturile spontane, clasificate pe categorii socioprofesionale şi pe sexe.
Utilizarea lui permite gestionarea eficientă a surselor/metodelor de recrutare a resurselor
umane şi creează, totodată, imaginea de marcă a unei organizaţii care răspunde cererilor de
muncă. Centralizarea poate fi realizată în funcţie de informaţiile de care avem nevoie:
nivelul de pregătire; domiciliu; cunoştinţe de limbi străine; utilizarea computerului etc.
c) încheierea şi încetarea contractelor individuale de muncă, pe categorii
socioprofesionale. Cunoaşterea fluxului de persoane din cadrul unei organizaţii este foarte
importantă, mai ales pentru previziunea necesarului de resurse umane. Sursele de informaţii
pot fi uşor obţinute, mai ales dacă în cadrul organizaţiei există şi se utilizează sistemele
informatice. Referitor la încetarea contractului de muncă, trebuie să facem distincţia între
încetarea raportului de muncă prin acordul părţilor şi încetarea definitivă şi alte forme.
Această diferenţiere este necesară pentru a calcula rata de rotaţie a resurselor umane.
Precizăm că, în conformitate cu prevederile codului muncii, încetarea definitivă a
raporturilor de muncă include: pensionarea; demisia; schimbarea locului de muncă (din
punct de vedere geografic); transferul (datorat schimbării formei de proprietate a
organizaţiei); decesul; concedierea; abandonul postului; încheierea perioadei de probă;
finalizarea duratei detaşării.
d) rata de mobilitate a resurselor umane exprimă gradul de motivaţie al resurselor
umane. Rata de mobilitate se determină prin raportarea numărului de persoane care şi-au
încetat contractul individual de muncă la efectivul mediu de resurse umane din cadrul
organizaţiei şi poate fi exprimată în funcţie de cauzele care au determinat încetarea
contractului individual de muncă. Precizăm că efectivul mediu se determină prin raportarea
numărului total de angajaţi (într-un an) la 12 luni (corespunzătoare anului respectiv).
e) promovările şi ratele acestora. Analiza lor, pe categorii socioprofesionale, relevă
politica organizaţiei în domenii precum: promovare internă; formarea resurselor umane;
organizarea concursurilor de promovare.
C. INDICATORI PRIVIND SALARIZAREA
Pentru a realiza acest capitol al auditului social, folosim următorii indicatori:
a) salarizarea resurselor umane în funcţie de statusul profesional, sex şi categorii
socioprofesionale. Pe baza acestor date putem calcula un alt indicator al auditului social:
efectivul de angajaţi în funcţie de tranşele de venit lunar.
b) efectivul de angajaţi pe tranşe de venit lunar (net). Precizăm că grila de salarizare
se stabileşte o singură dată (la momentul proiectării auditului social).
146 IULIA CHIVU

c) salariul mediu pe sexe, categorii socioprofesionale şi status profesional se

calculează, prin raportarea salariilor tuturor persoanelor dintr-o anumită categorie la
numărul acestora.
d) structura fondului de salarii poate cuprinde următoarele diviziuni: salarii,
indemnizaţii, contribuţii de compensare; cotizaţii (pentru: asigurările sociale, asigurările de
muncă, asigurările de viaţă, fondul de pensii etc.); cotizaţii pentru fondul de învăţământ-
formare; diverse: cheltuieli de transport, comunicare internă, onorariile medicilor, alte
prestaţii; cheltuieli pentru deplasări şi diverse stagii (cheltuielile de sejur, documentare etc.).
e) raportul dintre salariile maxime (primele 10 persoane) şi cele minime (ultimele 10
persoane), respectiv diferenţa de nivel al grilei de salarizare.
D. INDICATORI PRIVIND CONDIŢIILE DE MUNCĂ
În cadrul diagnosticului, „condiţiile de muncă” sunt relevate prin intermediul
următorilor indicatori: absenteismul şi cauzele acestuia; accidentele de muncă; desfăşurarea
activităţii prin agent de muncă temporară şi îmbunătăţirea condiţiilor de muncă. Precizăm
că, alături de aceşti indicatori, în funcţie de specificul activităţii organizaţiei pot fi utilizaţi şi
alţii, cum sunt: numărul de zile de absenţă pe departamente, pe status profesional, pe
categorie socioprofesională; gradul de gravitate al accidentelor de muncă şi cauzele care le-
au generat.
a) absenţele (ne)motivate şi rata de absenteism aferentă acestora se determină ca
raport între numărul de zile absentate şi numărul total de zile lucrătoare dintr-un an pentru
tot efectivul de resurse umane al organizaţiei. Pornind de la acest indicator de bază, putem
calcula: frecvenţa absenteismului, gravitatea şi durata acestuia.
b) numărul persoanelor absente motivat timp de un an se determină în funcţie de
cauzele care au generat absenţa din activitate: boală care necesită spitalizare; accident de
muncă; concediu de maternitate; concediu pentru îngrijirea copilului bolnav etc.
c) numărul accidentelor de muncă şi cauzele acestora, pe sexe reprezintă un indicator
important în cadrul bilanţului social deoarece cu ajutorul lui pot fi identificate cauzele
accidentelor de muncă. Din punctul de vedere al repartiţiei accidentelor, acestea pot fi
identificate pe sexe, cu sau fără întreruperea activităţii.
d) numărul de zile consecutive de absenţă corespunzătoare accidentelor de muncă se
analizează în corelaţie cu precedentul indicator.
e) numărul persoanelor care lucrează prin agent de muncă temporară. Agentul de
muncă temporară stabileşte, la încheierea contractului de muncă, durata săptămânii de lucru.
f) îmbunătăţirea condiţiilor de muncă în cadrul auditului social reprezintă o serie de
propuneri pe care le fac specialiştii Departamentului Resurse Umane.
E. INDICATORI PRIVIND FORMAREA PROFESIONALĂ
În cadrul acestui capitol se analizează următorii indicatori:
a) numărul de zile de formare, pe categorii socioprofesionale. Pe baza datelor din
eşantionul analizat putem obţine structura viitoare a programelor de formare (prin stagiu de
formare înţelegem şi participarea la seminarii, colocvii, conferinţe, ucenicie etc.). Se pot
calcula şi alţi indicatori sociali, respectiv: numărul de zile de formare, pe agent de formare
(instituţie) şi pe categorie socioprofesională; numărul anual de zile de formare, pe agent de
formare; numărul de acţiuni de formare (tipuri de formare) pe categorie socioprofesională;
numărul de acţiuni de formare pe agent de formare (instituţie); numărul de acţiuni de
formare pe sexe; numărul de acţiuni de formare organizate la locul de muncă;
b) elaborarea bugetului aferent activităţilor de formare reprezintă însumarea tuturor
cheltuielilor: salariile formatorilor; cheltuieli pedagogice; închirierea spaţiilor de desfăşurare
a stagiului de formare etc. Toate aceste cheltuieli pot fi detaliate în funcţie de importanţa pe
care acestea o prezintă pentru Departamentul Resurse Umane;
 Auditul social – instrument de evaluare a calităţii managementului 147
resurselor umane
c) salariile persoanelor formate, pe categorii socioprofesionale. În general,
participarea la o activitate formativă presupune întreruperea activităţii de bază. În acest caz,
salariile pot fi calculate prin înmulţirea salariului de bază cu numărul de zile de formare,
raportate la numărul total de zile aferente lunii în care s-a desfăşurat stagiul de formare;
d) investiţia globală pentru formarea angajaţilor, pe categorii socioprofesionale
reprezintă cuantumul financiar aferent formării. Dorim să remarcăm că în Franţa, date fiind
efectele pe termen lung ale unui stagiu de formare, cheltuielile aferente acestuia sunt
considerate „investiţii”;
f) raportul între bugetul acţiunilor de formare şi fondul de salarii.
F. INDICATORI PRIVIND RELAŢIILE PROFESIONALE
În cadrul acestui capitol pot fi incluse informaţii referitoare la: rolul comisiilor paritare;
rezultatul reuniunilor cu reprezentanţii acestor comisii; relaţiile cu sindicatul; dialogul social
etc.
G. CONDIŢII RELEVANTE PENTRU ACTIVITATEA ORGANIZAŢIEI
Acest capitol include diverse aspecte ale activităţii sociale a resurselor umane, altele
decât condiţiile de muncă, dar care prezintă importanţă pentru motivaţia angajaţilor şi pentru
crearea spiritului de echipă (spre exemplificare: organizarea concursului „angajatul lunii…”
sau organizarea unor excursii împreună cu toţi angajaţii unui departament etc.).

4 Concluzii

Auditul social, ca document de referinţă în managementul resurselor umane,

evidenţiază atât coerenţa echipei manageriale, cât şi eficienţa activităţii întregii organizaţii.
Auditul social permite creionarea unei reprezentări a situaţiei existente la un moment dat în
cadrul unei organizaţii şi astfel identificarea principalelor acţiuni care pot fi întreprinse
pentru îmbunătăţirea acesteia (spre exemplificare, necesitatea realizării unui stagiu de
formare pentru angajaţii dintr-un anumit departament sau reducerea absenteismului prin
schimbarea programului de lucru etc.).
Realizarea anuală a auditului social relevă, prin intermediul indicatorilor utilizaţi, atât
evoluţia politicii organizaţiei în domeniul resurselor umane, cât şi evaluarea rezultatelor
aplicării acesteia. De asemenea, cu ajutorul indicatorilor, echipa managerială are la
dispoziţie instrumentele necesare pentru a fundamenta şi elabora strategia organizaţională în
domeniul resurselor umane (obiectivele care pot fi formulate pe baza indicatorilor bilanţului
social pot viza: reducerea fondului de salarii; creşterea activităţii de pregătire a resurselor
umane; dezvoltarea mobilităţii interne a resurselor umane etc.).

Bibliografie

Chivu, I., Dimensiunea europeană a managementului resurselor umane, Ed. Luceafărul,

Bucureşti, 2003.
Donnadieu, G., Manager avec le social, Éditions Liaisons, 2-éme Edition, 2004.
Fillon, Ph., Comment faire un bilan social?, Édition de La Lettre du Cadre Territorial,
Voiron Cedex, 1997.
Lorino, P., Méthodes et pratiques de la performance, Éditions d’Organisation, 1997.
Martory, B., Contrôle de gestion sociale, Édition Vuibert, Paris, 3e édition, 2001.
Martory, B., Les tableaux de bord sociaux, Édition Nathan, Paris, 3e édition, 1998.
Martory, B., Crozet, D., Gestion des ressources humaines, Édition Nathan, Paris, 3e édition,
1998.
Peretti, J.-M., Ressources humaines et gestion du personnel, Ed.Vuibert, Paris, 3-éme
Edition, 2005.