Purchasing and supply management: Lesson 2 – Supply organization

Business and administration

Tema 2: ORGANIZAREA APROVIZIONĂRII

2.1. Obiectivele managementului aprovizionării.

2.2. Formele de aprovizionare tehnico-materială.
2.3. Structurile organizatorice pentru managementul aprovizionării.
2.4. Personalul specific aprovizionării materiale.
2.5. Sarcinile managementului aprovizionării.

I. Objectives of supply management

I. Obiectivele managementului aprovizionării

Every organization in both the private and public sector is in varying degrees dependent on materials and
services supplied by other organizations. No organization is self-sufficient. Even the smallest office needs space ,
heat, light, power, communication and office equipment, furniture, stationery, and miscellaneous supplies to carry
on its activities. Purchasing and supply management is, therefore, one of the key business processes in every
organization. Almost every company has a separate supply function as part of its organizational structure. One
important management challenge is ensuring effective use of the resources and capabilities of the supply
organization and the supply chain or network to maximize supply’s contribution to organizational objectives.

Fiecare organizație din sectorul public și privat depinde în diferită măsură de

materialele și serviciile furnizate de alte organizații. Nicio organizație nu este
suficientă. Chiar și cel mai mic birou are nevoie de spațiu, căldură, lumină, energie
electrică, echipamente de comunicare și birou, mobilier, papetărie și materiale
diverse pentru a-și desfășura activitățile. Gestionarea achizițiilor și a aprovizionării
este, prin urmare, unul dintre procesele cheie de afaceri din fiecare organizație.
Aproape fiecare companie are o funcție de aprovizionare separată ca parte a
structurii sale organizaționale. O provocare importantă a managementului este
asigurarea utilizării eficiente a resurselor și capacităților organizației de
aprovizionare și a lanțului de furnizare pentru a maximiza contribuția
aprovizionării la obiectivele organizaționale.
The structure of supply has to be congruent with the organization wide structure. The challenge for the
chief purchasing officer (CPO) is to manage the supply organization to deliver the maximum benefits within the
predefined structure. For example, a chief executive might decide that a decentralized organizational structure is
appropriate in order to allow flexibility in responding to customer requirements. The supply organization also would
be decentralized to the various business units to fit the corporate organizational model.

1
 Purchasing and supply management: Lesson 2 – Supply organization

Structura aprovizionării trebuie să fie în concordanță cu structura

organizației. Provocarea pentru directorul de achiziții (CPO) este de a gestiona
organizația de aprovizionare pentru a oferi beneficiile maxime în cadrul structurii
predefinite. De exemplu, un director executiv ar putea decide că o structură
organizațională descentralizată este adecvată pentru a permite flexibilitate în a
răspunde cerințelor clienților. De asemenea, organizația de aprovizionare ar fi
descentralizată la diferitele unități de afaceri pentru a se potrivi modelului
organizațional corporativ.
The organizational structure of the supply function influences how supply executes its responsibilities, how
it works with other areas of the firm, and the skills and capabilities needed by supply personnel. Regardless of the
structure adopted, work must be assigned to ensure the efficient and effective delivery of goods and services to the
organization.

Structura organizatorică a funcției de aprovizionare influențează modul în

care aprovizionarea își îndeplinește responsabilitățile, modul în care lucrează cu
alte domenii ale firmei și abilitățile și capacitățile necesare personalului de
aprovizionare. Indiferent de structura adoptată, lucrările trebuie să fie atribuite
pentru a asigura livrarea eficientă și eficientă a bunurilor și serviciilor către
organizație.
The standard statement of the objectives of the supply function is that it should obtain the right materials
(meeting quality requirements), in the right quantity, for delivery at the right time and right place, from the right
source (a supplier who is reliable and will meet its commitments in a timely fashion), with the right service (both
before and after sale), and at the right price in the short and long term.

Declarația standard a obiectivelor funcției de aprovizionare este aceea că ar

trebui să obțină materialele potrivite (care îndeplinesc cerințele de calitate), în
cantitate potrivită, pentru livrare la momentul și locul potrivit, de la sursa potrivită
(un furnizor care este de încredere și își va îndeplini angajamentele în timp util), cu
serviciul potrivit (atât înainte, cât și după vânzare) și la prețul corect pe termen
scurt și lung.
The supply decision maker must achieve these seven right simultaneously. It is not acceptable to buy at the
lowest price if the goods delivered are unsatisfactory from a quality/performance standpoint, or if they arrive two
weeks behind schedule.

Factorul de decizie privind aprovizionarea trebuie să atingă aceste șapte

drepturi simultan. Nu este acceptabil să cumpărați la cel mai mic preț dacă

2
 Purchasing and supply management: Lesson 2 – Supply organization

mărfurile livrate nu sunt satisfăcătoare din punct de vedere al calității /

performanței sau dacă ajung la două săptămâni după termen.
A more encompassing statement of the overall goals of supply would include the following nine goals:

O declarație mai cuprinzătoare a obiectivelor generale ale aprovizionării ar

include următoarele nouă obiective:
1. Improve the organization’s competitive position. As a strategic player, the activities of supply
management must be focused on contributing to overall organizational strategy, goals and objectives.
Supply managers must identify and exploit opportunities in the supply chain to contribute to revenue
enhancement, asset management, and cost reduction.

Îmbunătățirea poziției competitive a organizației. Ca un jucător

strategic, activitățile de gestionare a aprovizionării trebuie să fie
concentrate pe contribuția la strategia organizațională, obiectivele și
obiectivele generale. Managerii de aprovizionare trebuie să identifice și
să exploateze oportunitățile din lanțul de aprovizionare pentru a contribui
la îmbunătățirea veniturilor, la gestionarea activelor și la reducerea
costurilor.
2. Provide an uninterrupted flow of materials, supplies, and services required to operate the
organization. Stockouts or late deliveries of materials, components, and services can be extremely
costly in terms of lost production, lower revenues and profits, and diminished customer goodwill. For
example, an automobile producer cannot complete the car without the purchased tires.

Oferta unui flux neîntrerupt de materiale, consumabile și servicii

necesare pentru funcționarea organizației. Stocurile sau livrările cu
întârziere de materiale, componente și servicii pot fi extrem de
costisitoare în ceea ce privește pierderea producției, venituri și profit mai
mici și diminuarea bunăvoinței clienților. De exemplu, un producător de
automobile nu poate completa mașina fără cauciucurile achiziționate.
3. Keep inventory investment and loss at a minimum. One way to ensure an uninterrupted material flow is
to hold large inventories. But inventory assets require use of capital that cannot be invested elsewhere,
and the cost of carrying inventory may be 20 to 50 percent of its value per year.

Păstrarea investițiilor și pierderilor în stocuri la nivel minim. O

modalitate de a asigura un flux de materiale neîntrerupt este de a reține
stocuri mari. Dar stocurile necesită utilizarea capitalului care nu poate fi

3
 Purchasing and supply management: Lesson 2 – Supply organization

investit în altă parte, iar costul păstrării stocurilor poate fi de 20 până la

50 la sută din valoarea sa pe an.
4. Maintain and improve quality. A certain quality level is required for each material or service input;
otherwise, the product or service will not meet expectations or will result in higher-than acceptable
costs. The cost to correct a substandard quality input could be huge.

Menținerea și îmbunătățirea calității. Pentru fiecare material sau

serviciu este necesar un anumit nivel de calitate; în caz contrar, produsul
sau serviciul nu va îndeplini așteptările sau va duce la costuri mai mari
decât cele acceptabile. Costul pentru a corecta un produs de calitate
proastă (care nu corespunde standardelor) ar putea fi uriaș.
5. Find or develop best-in-class suppliers. The success of supply depends on its ability to link supply
base decisions to organization strategy and its skill in locating or developing suppliers, analyzing
supplier capabilities, selecting the appropriate supplier, and then working with the supplier to obtain
continuous improvements. Only if the final selection results in suppliers who are both responsive and
responsible will the firm obtain the items and services it needs.

Găsirea sau dezvoltarea celor mai buni furnizori. Succesul

aprovizionării depinde de capacitatea sa de a lega deciziile de bază de
aprovizionare cu strategia organizației și de abilitatea sa de a localiza sau
dezvolta furnizori, de a analiza capacitățile furnizorului, de a selecta
furnizorul adecvat și de a lucra apoi cu furnizorul pentru a obține
îmbunătățiri continue. Doar dacă selectia finală are ca rezultat furnizori
responsabili, firma va obține elementele și serviciile de care are nevoie.
6. Standardize, where possible, the items bought and the processes used to procure them. Standardization
refers to the process of agreeing on a common specification or process. Specifications and processes
may be standardized. Supply should constantly strive to standardize its capital equipment, materials,
MRO (maintenance, repair and operations), and services purchases wherever and whenever possible.
For materials, standardization often leads to lower risk in the marketplace, lower prices through
volume purchase agreements, and lower inventory and tracking costs while maintaining service levels.

Standardizarea, acolo unde este posibil, a articolelor cumpărate și

proceselor utilizate pentru a le procura. Standardizarea se referă la
procesul de găsire a unui acord asupra unei specificații sau a unui proces
comun. Specificațiile și procesele pot fi standardizate. Aprovizionarea ar
trebui să se străduiască constant să își standardizeze echipamentele de
capital, materialele, MRO (întreținere, reparații și operațiuni) și

4
 Purchasing and supply management: Lesson 2 – Supply organization

achizițiile de servicii oriunde și ori de câte ori este posibil. În cazul

materialelor, standardizarea duce adesea la un risc mai mic pe piață, la
scăderea prețurilor prin contracte de achiziții de volum și la reducerea
costurilor de stocare, menținând totodată nivelul serviciilor.
7. Purchase required items and services at lowest total cost of ownership. Purchased goods and services
in the typical organization represent the largest share of the organization’s total costs. Consequently,
the profit-leverage effect can be significant. Price is the most convenient method to compare
competing proposals from suppliers. However, supply’s responsibility is to obtain the needed goods
and services at the lowest total cost of ownership, which necessitates consideration of other factors –
such as quality levels, after-sales service, warranty costs, inventory and spare parts requirements,
downtime, and so forth – that in long term might have a greater cost impact on the organization than
the original purchase price.

Achiziționarea bunurilor și serviciilor necesare la cel mai mic cost total

de întreținere. Bunurile și serviciile achiziționate de o organizație tipică
reprezintă cea mai mare pondere din costurile totale ale organizației. În
consecință, efectul de pârghie de profit poate fi semnificativ. Prețul este
metoda cea mai convenabilă pentru a compara propunerile concurente de
la furnizori. Cu toate acestea, responsabilitatea aprovizionării este de a
obține bunurile și serviciile necesare la cel mai mic cost total de
întreținere, ceea ce necesită luarea în considerare a altor factori - cum ar
fi nivelurile de calitate, serviciile post-vânzare, costurile de garanție,
cerințele de păstrare și piese de schimb, timpul de oprire, etc. – ceea ce
pe termen lung ar putea avea un impact mai mare asupra costului pentru
organizație decât prețul inițial de achiziție.
8. Achieve harmonious, productive internal relationships. Supply managers cannot effectively
accomplish their goals and objectives without effective cooperation with the appropriate individuals in
other functions Therefore, it is useful to examine relationships between supply and key internal
business partners:
a. Supply and design engineering;
b. Supply and operations;
c. Supply and accounting/finance.

Stabilirea unor relații interne armonioase, productive. Managerii de

aprovizionare nu își pot îndeplini în mod eficient obiectivele și obiectivele fără o

5
 Purchasing and supply management: Lesson 2 – Supply organization

cooperare eficientă cu persoanele adecvate din alte funcții. Prin urmare, este util să
se examineze relațiile dintre aprovizionare și partenerii de afaceri interni cheie:
A. Aprovizionare și Inginerie de proiectare;
b. Aprovizionare și operațiuni;
c. Aprovizionare și contabilitate / finanțe.
9. Accomplish supply objectives at the lowest possible operating costs. It takes resources to operate supply: salaries,
communications expense, supplies, travel costs, computer costs and accompanying overhead. The objectives of
supply should be achieved as efficiently and economically as possible. Process inefficiencies represent waste and
lead to excessive operating costs and unnecessarily high total cost of ownership. Supply managers should be
continually alert to improvements possible in purchasing and supply processes, methods, procedures, and
techniques.

Îndeplinirea obiectivelor de aprovizionare la cele mai mici costuri de exploatare

posibile. Este nevoie de resurse pentru a opera aprovizionarea: salarii, cheltuieli de
comunicații, consumabile, cheltuieli de călătorie, costuri de calculator și cheltuieli
generale. Obiectivele de aprovizionare ar trebui realizate cât mai eficient și
economic posibil. Inficiențele procesului reprezintă deșeuri și duc la costuri de
exploatare excesive și la costuri totale de întreținere inutile. Administratorii de
aprovizionare ar trebui să fie în permanență atenți la îmbunătățirile posibile în
procesele, metodele, procedurile și tehnicile de achiziționare și aprovizionare.
The objectives of supply must ultimately contribute to the attainment of
shot-and long-term organizational strategy, goals and objectives. The process and
function can be organized in a number of different ways to maximize supply’s
contribution effectively and efficiently.
Obiectivele aprovizionării trebuie să contribuie în cele din urmă la atingerea
strategiei, scopurilor și obiectivelor organizatorice pe termen lung. Procesul și
funcția pot fi organizate în mai multe moduri diferite pentru a maximiza
contribuția eficientă și efectivă a aprovizionării.
II. Formele de aprovizionare tehnico-materială
Orice entitate economică consumatoare de resurse materiale, tehnice,
energetice, în procesul aprovizionării îşi poate alege pentru aplicare cea mai
eficientă formă de aprovizionare.

6
 Purchasing and supply management: Lesson 2 – Supply organization

Forma de aprovizionare – modalitatea prin care are loc transferarea

resurselor materiale de la furnizor la consumator. Forma de aprovizionare aleasă de
consumator trebuie să asigure acestuia:
Diferenţierea unei forme de aprovizionare faţă de alta – se efectuează în
funcţie de modul cum se realizează următoarele 3 activităţi:
1. Modul de organizare şi concretizare a relaţiilor de vânzare-
cumpărare dintre factorii participanţi la proces (furnizor şi consumator);
2. Modul de livrare a produselor – relaţia prin care se transferă produsele de
la producător la consumator;
3. Sistemul de achitare a contravalorii produselor livrate consumatorilor.
În dependenţă de aceste 3 criterii se deosebesc următoarele forme de
aprovizionare, care pot fi folosite de unităţile consumatoare de resurse materiale:
a) Aprovizionare directă – de la producători la furnizori.
b) Aprovizionarea prin unităţi specializate în comercializare de materiale
şi produse în sistem en gros (prin intermediari comerciali), care la rândul ei
poate fi de trei feluri:
1. Prin tranzit organizat
2. Prin tranzit achitat
3. De la depozitele acestor unităţi sau intermediari comerciali.
Aprovizionarea directă – prevede ca toate cele trei activităţi se realizează
prin relaţia directă între consumator şi unitatea producătoare-furnizoare. Această
formă este eficientă în cazul resurselor materiale care fac obiectul vînzării-
cumpărării în cantităţi mari, astfel se pot obţine preţuri avantajoase la achiziţie, se
pot acorda rabaturi comerciale sau bonificaţii, iar cheltuielile de transport sunt mai
mici.
Aprovizionarea prin tranzit organizat – prevede înlesnirea de către un
intermediar comercial a activităţii de organizare şi concretizare a relaţiilor dintre
consumatori şi producători-furnizori, urmînd ca livrarea produselor şi achitarea
contravalorii să se realizeze direct între consumator şi producător-furnizor. Deci,
rolul activ al intermediarului se manifestă în faza de contractare şi pe parcursul

7
 Purchasing and supply management: Lesson 2 – Supply organization

derulării contractului, acest factor poate controla şi urmări modul de respectare de

către partenerii de contract a obligaţiilor asumate, iar cînd constată abateri poate
interveni pentru regularizarea procesului de desfacere-aprovizionare dintre cei doi
parteneri. Pentru serviciile prestate, specifice tranzitului organizat intermediarul
comercial primeşte un comision din partea consumatorului în raport cu valoarea
afacerii pe care a organizat-o.
Aprovizionarea pin tranzit achitat – prevede că atât contractarea, cît şi
achitarea contravalorii resurselor, produselor se asigură prin intermediarul
comercial iar livrarea acestora se realizează direct între producător-furnizor şi
consumator. Această formă implică mai profund intermediarul comercial în
derularea procesului de desfacere-aprovizionare.
În ambele variante de tranzit, intermediarii comerciali studiază piaţa de
furnizare pentru a se informa asupra ofertelor de vînzare şi a cererilor de resurse în
scopul depistării producătorilor şi consumatorilor potenţiali solicitanţi ai servicii
-lor lor.
Aprovizionarea de la depozitele intermediarilor comerciali – prevede că
toate cele tei activităţi sus-menţionate se realizează integral prin unităţi specializate
în comercializare (adică prin angrosişti specializaţi). Această variantă se practică în
mare măsură în cazul cumpărării în cantităţi mici, specifice micilor consumatori de
resurse, care au acces limitat la aprovizionarea directă de la producători sau pentru
care această formă nu le este avantajoasă.
Această formă de aprovizionare integrează complet intermediarul comercial
în activitatea de comercializare a produselor, devenind în unele situaţii factorul
determinant în înlesnirea activităţilor de desfacere şi aprovizionare. Livrarea
produselor prin această formă se realizează la preţuri care includ anumite cote de
adaos comercial, stabilite în funcţie de natura materialelor, produselor, cât şi de
volumul desfacerilor, pe baza acestora se determină veniturile unităţii specializate
în comercializare, din care se acoperă cheltuielile efectuate de acest factor (cu
achiziţionarea, aducerea, stocarea, conservarea produselor etc.) şi se obţine o marjă
rezonabilă de profit.

8
 Purchasing and supply management: Lesson 2 – Supply organization

III. Structurile organizaționale ale managementului aprovizionării

Purchasing’s position or placement in an organizational structure is important since it usually indicates
organizational status or influence. A function whose highest responsible executive is a manager (or even several
managers) lacks the organizational importance of a function whose highest responsible executive is a senior vice
president.

Poziția sau plasarea achiziției într-o structură organizațională sunt

importante, deoarece indică de obicei statutul sau influența organizațională. O
funcție al cărei cel mai înalt executiv responsabil este un manager (sau chiar mai
mulți manageri) îi lipsește importanța organizatorică a unei funcții al cărei cel mai
înalt executiv responsabil este un vicepreședinte superior.
There are three possible placements of purchasing in the organizational hierarchy:

Există trei posibile amplasări ale aprovizionării în ierarhia organizațională:

1. Purchasing is an upper-level function reporting directly to the executive
vice-president.

Fig. 2.1. Purchasing as an upper-level function

2. Purchasing is a mid-level function reporting to an executive, one level
below the executive vice president, which is a common reporting level
today.

9
 Purchasing and supply management: Lesson 2 – Supply organization

Fig. 2.2. Purchasing as a second-level function

3. Purchasing is a lower function, two reporting levels from the executive
vice president.

Fig. 2.3. Purchasing as a lower-level function

În general, cu cât achiziția este mai mare în structura corporativă, cu atât este
mai mare rolul pe care îl joacă în susținerea obiectivelor organizaționale.
The main factors affecting Purchasing’s position in the organizational hierarchy are:

Principalii factori care afectează poziția Achiziției în ierarhia organizațională

sunt:
 History.
 Impact on Organizational Performance . PSM’s increased role as a driver of stakeholder value requires a
higher position in the organizational hierarchy.

Impactul asupra performanței organizaționale. Rolul crescut al PSM ca

motor al valorii părților interesate necesită o poziție mai înaltă în ierarhia
organizațională.
 The founder’s philosophy. If the founder is marketing oriented, the firm usually has a strong marketing
perspective. If the founder is environment oriented, the purchasing department emphasizes environmental
responsibility in its sourcing practices.

Filozofia fondatorului. Dacă fondatorul este orientat către marketing, firma

are de obicei o perspectivă puternică de marketing. Dacă fondatorul este
orientat către mediu, departamentul de achiziții subliniază responsabilitatea
de mediu în practicile sale de aprovizionare.

10
 Purchasing and supply management: Lesson 2 – Supply organization

 Type of Industry. In rapidly changing industries or those where purchased goods and services comprise a
larger portion of product or service costs, management usually recognizes the need to place purchasing in a
higher position within the organizational hierarchy.

Tipul industriei. În industriile în schimbare rapidă sau în cele în care

bunurile și serviciile achiziționate cuprind o parte mai mare din costurile
produselor sau serviciilor, managementul recunoaște, de obicei, necesitatea
plasării cumpărăturilor într-o poziție superioară în ierarhia organizațională.
 Total Spend on Goods and Services . An organization spending 10-20% of its sales dollar for purchased
goods and services will, on average, view purchasing differently compared with a firm spending over 60
percent.

Cheltuieli totale pentru bunuri și servicii. O organizație care cheltuiește 10-

20% din dolarul său de vânzări pentru bunuri și servicii achiziționate va
considera, în medie, achiziționarea în mod diferit față de o firmă care
depășește peste 60%.
 Type of purchased materials and services . The purchase of routine items is quite different from the
purchase of leading-edge high technology. Purchasing departments confronted with fast-paced change
usually have closer contact with other functional groups and a higher organizational reporting level.

Tipul materialelor și serviciilor achiziționate. Achiziția de articole de rutină

este cu totul diferită de achiziționarea de tehnologie de vârf. Departamentele
de achiziții care se confruntă cu o schimbare rapidă au de obicei un contact
mai strâns cu alte grupuri funcționale și un nivel de raportare organizațional
mai ridicat

In practice it has been proven that assigning the supply function to supply professionals, properly trained
and charged with the appropriate responsibilities and authorities, contributes more efficiently and effectively to
organizational goals and strategies than assigning supply responsibilities to those for whom supply is a secondary
responsibility. Nevertheless, in single business unit organizations, particularly small enterprises, it is not unusual to
see supply responsibilities shared by a variety of individuals who have no supply expertise and purchase their own
requirements from local retailers or wholesalers. As the size of the business unit increases, the idea of assigning a
professional the responsibility of supply emerges and a separate function is created.

În practică s-a dovedit că atribuirea funcției de aprovizionare către

profesioniștii de aprovizionare, instruiți în mod corespunzător și încărcați cu
responsabilitățile și autoritățile corespunzătoare, contribuie mai eficient și mai
eficient la obiectivele și strategiile organizaționale decât la atribuirea

11
 Purchasing and supply management: Lesson 2 – Supply organization

responsabilităților de aprovizionare celor pentru care oferta este o responsabilitate

secundară. Cu toate acestea, în organizațiile de unități de afaceri unice, în special
întreprinderile mici, nu este neobișnuit să se vadă responsabilitățile de
aprovizionare împărțite de o varietate de persoane care nu au expertiză în
aprovizionare și își achiziționează propriile cerințe de la comercianții de retail sau
angrosiști locali. Pe măsură ce dimensiunea unității de afaceri crește, apare ideea
de a atribui un profesionist responsabilitatea ofertei și este creată o funcție
separată.
The size and activities of the supply function in a single business unit organization will depend on a number
of factors, such as the size of the company and the nature of its business. This is an example of a supply organization
in a typical medium-sized, single business unit enterprise:

Mărimea și activitățile funcției de aprovizionare într-o singură organizație de

unitate de afaceri vor depinde de o serie de factori, precum mărimea companiei și
natura activității sale. Acesta este un exemplu de organizație de aprovizionare într-
o întreprindere obișnuită de dimensiuni medii, de o singură unitate de afaceri:

Fig. 2.1. Example of a typical supply organization in a single location, medium-sized company
Obviously, in small companies where the supply staff consists of only one or two individuals, the staff is
expected to be flexible in terms of their capabilities and skills. Specialization will occur as the organization gets
larger and the company can afford to hire additional supply personnel.

Evident, în companiile mici, în care personalul de aprovizionare este format

din una sau două persoane fizice, personalul este de așteptat să fie flexibil în ceea
ce privește capacitățile și abilitățile lor. Specializarea va avea loc pe măsură ce

12
 Purchasing and supply management: Lesson 2 – Supply organization

organizația va crește și compania își poate permite să angajeze personal

suplimentar.
If the supply organization is to contribute well to organizational goals and objectives, it needs to be staffed
by professionals with clearly defined responsibilities. Specialization within the supply department allows staff to
develop expertise in particular areas and may require the creation of specialized group within the supply
organizational structure. Most large supply organizations consist of four general areas of specialization:

În cazul în care organizația de aprovizionare trebuie să contribuie bine la

obiectivele și obiectivele organizaționale, aceasta trebuie să aibă personal de
profesioniști cu responsabilități clar definite. Specializarea în cadrul
departamentului de aprovizionare permite personalului să dezvolte expertiză în
anumite domenii și poate necesita crearea unui grup specializat în structura
organizațională a aprovizionării. Cele mai multe organizații mari de aprovizionare
constau din patru domenii generale de specializare:
 Sourcing and Commodity Management. These personnel develop commodity strategies, identify potential
suppliers, analyze supplier capabilities, and determine prices, terms, and conditions of supplier agreements;
they create contracts and purchase orders. This activity is normally further specialized by type of
commodity to be purchased, such as raw materials; fuels; capital equipment; office equipment and supplies.

Sourcing and Managementul mărfurilor. Acest personal dezvoltă strategii

de mărfuri, identifică furnizorii potențiali, analizează capacitățile
furnizorilor și determină prețurile, termenii și condițiile acordurilor de
furnizori; creează contracte și comenzi de cumpărare. În mod normal,
această activitate este în continuare specializată în funcție de tipul de marfă
care trebuie achiziționat, cum ar fi materiile prime; combustibili; echipament
capital; echipamente de birou și consumabile.
 Materials Management. This group manages the contract after it is signed, directs the flow of materials
and services from the supplier, and keeps track of the supplier’s delivery and quality commitments, so as to
avoid any disruptive surprises. If problems develop, the materials management group presents and assist
the supplier to resolve them. Materials management activities are frequently handled at the local plant or
office level and involve regular communication with suppliers concerning requirements, such as order
quantities and delivery dates.

Managementul materialelor. Acest grup gestionează contractul după ce a

fost semnat, direcționează fluxul de materiale și servicii de la furnizor și ține
evidența angajamentelor de livrare și de calitate a furnizorului, astfel încât să
se evite orice surprize perturbatoare. Dacă apar probleme, grupul de

13
 Purchasing and supply management: Lesson 2 – Supply organization

gestionare a materialelor prezintă și ajută furnizorul să le rezolve.

Activitățile de gestionare a materialelor sunt gestionate frecvent la nivelul
fabricii sau biroului local și implică o comunicare periodică cu furnizorii cu
privire la cerințe, cum ar fi cantitățile de comandă și datele de livrare
 Administration. This group handles the physical preparation and routing of the formal purchase
documents, manages the department budget, keeps the necessity data required to operate the department,
and prepares reports needed by top management and supply. These personnel will likely manage operation
of information systems, including e-procurement systems, B2B e-commerce, and EDI.

Administrare. Acest grup se ocupă de pregătirea fizică și de dirijare a

documentelor formale de achiziție, gestionează bugetul departamentului,
păstrează datele de necesitate necesare pentru funcționarea departamentului
și pregătește rapoarte necesare conducerii și aprovizionării. Acest personal
va gestiona probabil funcționarea sistemelor informaționale, inclusiv
sistemele de achiziții electronice, comerțul electronic B2B și EDI.
 Supply Research. Supply researchers work on special projects relating to the collection, classification, and
analysis of data needed to make better purchasing decisions. Activities include studies on use of alternate
materials, long-range demand, price and supply forecasts, and analysis of what it should cost an efficient
supplier to produce and deliver a product or service. This group is also responsible for performing
benchmarking studies.

Cercetări de aprovizionare. Cercetătorii furnizori lucrează la proiecte

speciale referitoare la colectarea, clasificarea și analiza datelor necesare
pentru luarea deciziilor de achiziție mai bune. Activitățile includ studii
privind utilizarea materialelor alternative, cererea pe rază lungă, previziunile
prețurilor și ofertei și analiza a ceea ce ar trebui să coste un furnizor eficient
să producă și să furnizeze un produs sau serviciu. Acest grup este, de
asemenea, responsabil pentru efectuarea studiilor de evaluare comparativă.
In large companies, the centralization-decentralization issue is of key importance for the supply structure.
The overall corporate structure sets the framework for the supply structure. Structural options can be viewed as a
continuum ranging from centralized at one extreme to decentralized at the other. Centralization refers to where
spending decisions are made, not to where the purchasing and supply staff are located geographically. Therefore, the
degree of specialization is reflected by the amount of spend managed or controlled by corporate supply. Three
common organizational models are:

În cadrul companiilor mari, problema centralizării-descentralizării este de o

importanță esențială pentru structura ofertei. Structura corporativă generală

14
 Purchasing and supply management: Lesson 2 – Supply organization

stabilește cadrul pentru structura de aprovizionare. Opțiunile structurale pot fi

privite ca un continuum care variază de la centralizare la o extremă la
descentralizată la cealaltă. Centralizarea se referă la luarea deciziilor de cheltuieli
și nu la locul geografic. Prin urmare, gradul de specializare este reflectat de suma
cheltuielilor gestionate sau controlate de oferta corporativă. Trei modele
organizaționale comune sunt:
1. Centralized, where the authority and responsibility for most supply-related functions are assigned to a
central organization.

Centralizat, unde autoritatea și responsabilitatea pentru majoritatea funcțiilor

legate de ofertă sunt atribuite unei organizații centrale.
2. Hybrid, where authority and responsibility are shared between a central supply organization and business
units, divisions, or operating plants. Hybrid structures may lean more heavily toward centralized or
decentralized depending on how decision-making authority is divided. One type of hybrid supply structure
is a “center-led” organization in which strategic direction is centralized and execution is decentralized.

Hibrid, unde autoritatea și responsabilitatea sunt împărțite între o organizație

centrală de aprovizionare și unități de afaceri, divizii sau instalații de
operare. Structurile hibride se pot orienta mai mult spre centralizate sau
descentralizate, în funcție de modul în care este împărțită autoritatea
decizională. Un tip de structură de aprovizionare hibridă este o organizație
„condusă de centru” în care direcția strategică este centralizată și execuția
este descentralizată.
3. Decentralized, where the authority and responsibility for supply-related functions are dispersed throughout
the organization.

Descentralizată, unde autoritatea și responsabilitatea pentru funcțiile legate

de aprovizionare sunt dispersate în întreaga organizație.

III. PSM Job Tasks

The following responsibilities are commonly performed tasks performed by a modern purchasing group.
Not all departments perform every one of these tasks.

Următoarele responsabilități sunt sarcinile îndeplinite în mod obișnuit

efectuate de un grup modern de achiziții. Nu toate departamentele îndeplinesc
fiecare dintre aceste sarcini.

15
 Purchasing and supply management: Lesson 2 – Supply organization

 Buying – purchase of raw materials, components, finished goods or services

from suppliers. The buying process requires supplier evaluation,
negotiation, and selection.
Cumpărare - cumpărare de materii prime, componente, produse finite sau
servicii de la furnizori. Procesul de cumpărare necesită evaluarea,
negocierea și selectarea furnizorului.
 Expediting – the process of personally or electronically contacting suppliers to determine the status of
past-due or near-past-due shipments. In smaller organizations, expediting is often part of the purchasing
function. In larger organizations, expediters often report to a separate materials control department.

Expeditare - procesul de contactare personală sau electronică a furnizorilor

pentru a determina starea livrărilor trecute sau cu venituri apropiate. În
organizațiile mai mici, expedierea este adesea parte a funcției de cumpărare.
În organizațiile mai mari, expeditorii raportează adesea la un departament
de control al materialelor separate.
 Inventory control – monitors the day-to-day management of purchased and in-process inventory at each
using location.

Controlul inventarului - monitorizează administrarea zilnică a inventarului

achiziționat și în proces la fiecare locație utilizată.
 Transportation – evaluation, negotiation and final selection of transportation services and carriers.
Transportation is a highly specialized activity with its own set of requirements.

Transport - evaluare, negociere și selectarea finală a serviciilor de transport

și a transportatorilor. Transportul este o activitate extrem de specializată, cu
propriul set de cerințe.
 Insourcing / Outsourcing. Purchasing often analyzes whether a new or existing purchase requirement
should be internally or externally sourced. Purchasing’s role in make-or-buy analyses is an important one.
Regarding outsourcing, purchasing must identify whether qualified suppliers exist in the marketplace.
Further requirements may include supplier visits, negotiation, and monitoring supplier performance.

Insourcing / Externalizare. Achiziționarea analizează adesea dacă o cerință

de achiziție nouă sau existentă ar trebui să fie obținută intern sau extern.
Rolul achiziției în analizele de achiziție sau de cumpărare este unul
important. În ceea ce privește externalizarea, cumpărăturile trebuie să
identifice dacă există furnizori calificați pe piață. Alte cerințe pot include
vizitele furnizorului, negocierea și monitorizarea performanței furnizorului.

16
 Purchasing and supply management: Lesson 2 – Supply organization

 Value Analysis – the organized study of an item’s function as it relates to value and cost. The objective of
the value analysis is to enhance value by reducing the cost of a good or service without sacrificing
quality, enhancing functionality without increasing cost. Purchasing actively involves itself with value
analysis through the study of materials, specifications, and suppliers.

Analiza valorii - studiul organizat al funcției unui articol, în ceea ce

privește valoarea și costul. Obiectivul analizei valorice este îmbunătățirea
valorii prin reducerea costului unui bun sau serviciu fără sacrificarea
calității, îmbunătățirea funcționalității fără creșterea costurilor. Achiziția se
implică activ cu analiza valorii prin studiul materialelor, specificațiilor și
furnizorilor.
 Purchasing Research / Materials Forecasting. Detailed short- and long-term purchasing plans are
required for items subject to technological, economic, or political change. These plans should include the
historical and projected future usage of the purchased item, purchase objectives, assessment of the supply
market, cost/price analysis, supplier evaluation, and the recommended procurement strategy.

Achiziționarea cercetării / Prognoza materialelor. Planurile detaliate de

achiziție pe termen scurt și lung sunt necesare pentru articolele supuse
modificărilor tehnologice, economice sau politice. Aceste planuri ar trebui
să includă utilizarea viitoare istorică și proiectată a articolului achiziționat,
obiectivele de cumpărare, evaluarea pieței de aprovizionare, analiza
costurilor / prețurilor, evaluarea furnizorului și strategia de achiziții
recomandată.
 Supply Management – implementing and managing key supplier relationships and supplier partnerships,
including supplier development and participation on cross-functional and cross-organizational teams;
Developing strategies that use the supply network to provide value to the end customers and contribute to
organizational goals.

Managementul aprovizionării - implementarea și gestionarea relațiilor de

furnizori-cheie și a parteneriatelor cu furnizorii, inclusiv dezvoltarea
furnizorului și participarea la echipe trans-funcționale și inter-
organizaționale; Dezvoltarea strategiilor care utilizează rețeaua de
aprovizionare pentru a oferi valoare clienților finali și pentru a contribui la
obiectivele organizaționale.
 Other responsibilities. Purchasing can also assume a variety of other responsibilities such as receiving and
warehousing, managing company travel arrangements, production planning and control, commodity

17
 Purchasing and supply management: Lesson 2 – Supply organization

futures trading, global transportation and materials management, economic forecasting, and
subcontracting.

Alte responsabilități. Achiziționarea poate, de asemenea, să-și asume o

varietate de alte responsabilități, cum ar fi primirea și depozitarea,
gestionarea aranjamentelor de călătorie a companiei, planificarea și
controlul producției, tranzacționarea pe viitor a mărfurilor, transportul
global și gestionarea materialelor, previziuni economice și subcontractare.

18