DC-C-ES-14-155

JULIO 2015

GUILLERMO ARMELINI
EUGENIO GARCÍA-
HUIDOBRO

IMICAR, revisando la estrategia de venta

El gerente general José Luis Peñafiel salió muy preocupado de la reunión de directorio, donde se
revisaron los resultados del año 2013 y éstos no fueron los esperados. La compañía había invertido
mucho tiempo y dinero en una serie de modificaciones en sus áreas productivas y operacionales con
el fin de lograr mejoras importantes en sus indicadores de eficiencia. A pesar de ello la empresa no
consiguió incrementar sus ventas y márgenes, resultando ser bastante más bajas de lo presupuestado
incluso sin llegar a cumplir el punto de equilibrio.

Como consecuencia de estos problemas en los resultados, el Directorio y José Luis coincidían en
revisar con urgencia la estrategia comercial de la compañía ya que se cuestionaban los procesos
comerciales y de venta, el manejo de indicadores, los perfiles, nivel de rentas e incentivos y la
dotación de vendedores. Otro de los temas que les preocupaba era que toda esta inversión en las
mejoras operacionales y los montos destinados al gasto de administración y ventas, no permitían
aprovechar las capacidades excedentarias de producción en periodos de alta demanda. A raíz de
todo lo anterior toman la decisión de hacer una revisión de su estrategia comercial. (Se adjuntan
resultados 2012 y 2013 en Anexo 1).

Historia de la empresa

IMICAR inicia sus operaciones en el rubro del cartón corrugado en 1973 de manos del
empresario Roberto Stanley Carbone, quien comienza la empresa desde cero comprando planchas
de cartón corrugado, para posteriormente transformarlas en cajas a través de un proceso
absolutamente manual. En la década del 80, la compañía logra consolidar sus operaciones
incorporando equipos de mayor tecnología haciendo que la empresa pasara de un proceso manual a
producir en línea, lo que le permitió asumir el liderazgo de esa época, en el segmento de conversión
de planchas. En 1989 se compra la propiedad en calle Las Encinas, en Cerrillos, su actual ubicación.

Caso preparado por Guillermo Armelini y Eugenio García-Huidobro, profesores del ESE Business School de la Universidad de los
Andes (Chile), con la colaboración de Jorge Laso para servir de base para la discusión en clase, y no como ilustración de la gestión
adecuada o inadecuada de una situación determinada. Versión revisada Julio 2015

Copyright © 2015 ESE Business School de la Universidad de los Andes. Prohibida la reproducción total o parcial, sin autorización
escrita del ESE, Business School de la Universidad de los Andes. Para ordenar copias o solicitar permisos de reproducción, por
favor contáctese por teléfono (56-2) 2618-1540, por email: ese@uandes.cl, o bien escriba a Av. Plaza 1905, San Carlos de
Apoquindo, Las Condes, Santiago – Chile.
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En 1994, incorpora la primera máquina corrugadora, lo que transforma a la empresa de un

“convertidor” de planchas de corrugado para cajas, a poder transformar el papel en cajas de cartón
corrugado. De ahí en adelante la compañía crece en forma sostenida, pasando a ser uno de los
actores relevantes de la industria del Cartón Corrugado en Chile. En esta tarea, Roberto Stanley
contó con la importante colaboración de sus dos socios: Gustavo Correa, quien se incorporó a la
sociedad en los primeros años de vida de la compañía y Miguel Ángel Pascual, quien se integra a
principios de los 90.

En el año 2008 muere Roberto (el fundador), y con la partida de éste, los socios deciden vender
su participación a la familia quienes completan la compra del 100% el 2012. Ese mismo año se
lleva a cabo un importante proyecto de inversión y modernización de la empresa, lo que significó
un aumento del 40% de la capacidad productiva. Hoy IMICAR es presidida por Juan Luis Moreno,
quien es muy cercano a la familia Stanley, y administrada por José Luis Peñafiel. En el
gerenciamiento de la compañía hay dos hijos del fundador, quienes ocupan los cargos de
operaciones y finanzas.

Antecedentes de la industria

La industria de cartón corrugado, es muy competitiva y madura, donde existen varios actores de
tamaño similar. La capacidad de producción del sector es de 735.000 toneladas, con una demanda
de 590.000 toneladas, por ende existe una capacidad excedentaria de aproximadamente 145.000
toneladas. El principal Actor es CMPC que concentra un 39% de participación de mercado
(Envases Impresos + Envases Roble Alto), seguido por International Paper (IP) con un 21% y en
octavo lugar IMICAR con 5%. (Ver Anexo 2 y Anexo 3).

Esta industria abastece de cajas de cartón corrugado al sector industrial, hortofrutícola, viñas,
salmoneras y exportaciones. Siendo el industrial el de mayor consumo aportando 51% de la
demanda total, concentrándose principalmente en la industria de alimentos. (Ver Anexo 4)

En los últimos años la industria ha presentado un alza de costos, explicados principalmente por
el aumento del precio del papel que es uno de los principales insumos y por el incremento del tipo
de cambio, que no han podido ser traspasados aún al precio. El costo de producción de una tonelada
de cartón corrugado es de aproximadamente 1.090 dólares, donde el 60% de éstos es representado
por el costo del papel, 28% mano de obra, 4% fletes, energía y gas 3% y otros insumos 5%. Por
ende un 70% de los costos están afectos al dólar y el otro 30% a la moneda nacional. Por otro lado
el precio medio de venta de una tonelada de cartón corrugado es de 1.100 dólares. Durante el 2013
el precio de la tonelada de papel se incrementó en un 7%, mientras que el tipo de cambio tuvo un
alza de 11%.

Clientes

IMICAR abastecía a tres de los cinco segmentos: Al sector Industrial que representaba un 88%
de sus ventas, al hortofrutícola con un 8% y al del vino con un 4%. Cada una de éstos tiene sus
particularidades y exigencias, siendo el del vino uno de los más complejos, dado que las cajas son
parte del marketing del producto ya que se destinan a mercados internacionales los cuales son muy

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estrictos. De esta manera, la calidad juega un factor clave al momento en que el cliente elije a su
proveedor. En la industria frutícola pasa algo similar, ya que las cajas intervienen sobre la
preservación y maduración del producto, y por ende en este segmento también la calidad es uno de
los principales determinantes de la compra. En cambio en el sector industrial las cajas se usan
principalmente como empaque para poder enviar el producto a sus destinos finales, siendo aquí el
cumplimiento de los plazos de entrega por parte del proveedor, uno de los factores más valorados
por el cliente. La Industria se sobre dimensionó para poder abastecer al sector frutícola en los
periodos de alta demanda, que son pocos meses del año, es por ello que existe capacidad
excedentaria.

Los compradores no suelen mantener stock como inventario debido al alto costo de almacenaje,
es por ello que los pedidos son hechos con pocos días de antelación. Los clientes grandes trabajan
con 2 a 3 proveedores de forma constante, para así tener alternativas ante una eventual
contingencia, evitando concentrar más del 50% de las compras en un solo proveedor. La cartera de
clientes de IMICAR estaba conformada por 354 clientes, donde el 80% de la venta se explicaba
por un 12% del total de la cartera, mientras que el 80% del margen provenía de un 6% del total de
los clientes. (Ver Anexo 5).

Entre los atributos más valorados por el cliente se destacaban: que el producto se ajuste a los
requerimientos de calidad, la capacidad de cumplir con las fechas de entrega prometidas,
flexibilidad para cumplir con las contingencias de su empresa, que el precio ofrecido sea
competitivo, trayectoria y confiabilidad del proveedor, capacidad y flexibilidad para desarrollar
nuevos diseños según requerimientos y asesoramiento en nuevas alternativas y soluciones
innovadoras. Estos atributos se midieron a través de una encuesta (Anexo 6).

Segmentación de clientes:

La segmentación correcta con fines accionables era una preocupación importante para la
Dirección Comercial de la empresa. En la actualidad, IMICAR segmentaba a sus clientes en 4
grupos, bajo indicadores de volumen y margen de compra. En base a estos criterios se determinaban
sus prioridades al momento de establecer a qué clientes dar prioridades de atención y producción.
(Ver Anexo 7).

En la búsqueda de mejoras en el proceso de segmentación, la empresa evaluaba varias

alternativas: Primero clasificó a sus clientes por volumen de ventas y frecuencia de compra. El
proceso consistía en tomar la venta promedio de los últimos 24 meses y la variabilidad de compra
en cuanto a monto y frecuencia de cada cliente. Esto daba como resultado 4 segmentos: I al IV. Esta
metodología les permitió entender entonces dónde podrían estar las oportunidades y cómo
diferenciar el modelo de atención para cada uno de éstos segmentos de clientes. (Ver Anexo 8). La
venta promedio de la cartera era de $ 11.500.0001 de pesos mensuales. Se utilizó un índice de
variabilidad con desviación estándar 2, que significa que los clientes con un índice mayor a 2
presentan mayor variabilidad de compra en monto y frecuencia y por otra parte, los con índice
menor a 2 son de baja variabilidad de compra en monto y frecuencia.

1
El tipo de cambio promedio para este caso es de 1 dólar equivale a 500 pesos chilenos.

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Por otra parte, y revisando información de licitaciones de compra, la empresa se dio cuenta que
tenía un potencial de crecimiento en varios clientes (Anexo 8), y que los contactos o visitas se
estaban realizando a sólo un 13% del mercado total, siendo la tasa de cierre sobre los contactos un
32,5% (Anexo 9).

José Luis y el gerente comercial, Enrique Gómez, reflexionaban sobre los resultados de venta y
sobretodo analizaban sí podrían cumplir el prepuesto de ventas, discutiendo ambos el por qué
teniendo un tubo de ventas con un gran volumen no lograban tener una mejor tasa de efectividad.

Naturalmente para Enrique Gómez esta conversación dejó una serie de dudas y preocupaciones,
por lo que una de las cosas que decidió revisar fueron los esfuerzos que se habían hecho para captar
clientes nuevos, habiendo logrado un aumento del 22% en el número de éstos, los cuales aportaron
una facturación de 3,7% de las ventas en el año 2013.

Ventas

Proceso de Venta

En el sistema ventas había que distinguir los procesos entre clientes grandes y pequeños. En el
caso de los grandes, estos hacían una licitación por lo general cada dos años, a la cual concurrían
varios de los operadores de la industria, dentro de los cuales se seleccionaba a los proveedores en
base a su reputación, trayectoria, solidez financiera, entre otros atributos. A los elegidos se les
solicitaba una muestra del producto y una prueba de simulación operativa de planta. En caso de que
el producto cumpliera con lo requerido se negociaba términos y condiciones, para posteriormente
firmar un contrato. El cliente por lo general trabajaba con 2 o 3 proveedores en forma simultánea.

En el caso de los clientes pequeños el proceso era menos estructurado, éstos se ponían en
contacto con los vendedores solicitando muestras y cotizaciones, y en caso de conformidad con el
producto y los términos, se llegaba a un acuerdo comercial.

Cualquiera sea el cliente, el vendedor de IMICAR ingresaba los pedidos de sus clientes en el
sistema, comprometiendo una fecha según los plazos acordados, creando un código de producto.
Normalmente hacían los pedidos sin chequear las capacidades de planta con el área de
planificación, por lo que en casos de sobredemanda, se veían imposibilitados a cumplir con sus
promesas. En muchos casos el vendedor no comunicaba el atraso, y sí lo hacía, esta fecha solo era
tentativa ya que debido a la mala comunicación entre ventas y producción, éstas eran poco certeras,
lo que terminaba provocando la disconformidad de los clientes.

Una vez elaborados, los productos eran despachados al cliente. Los clientes se quejaban en
algunas ocasiones porque los pedidos no llegaban en cantidad y/o calidad acordada. En parte esto se
debía a que las comisiones del área de despacho y producción eran en base a los productos
despachados, generándose un incentivo perverso para mandar pedidos defectuosos o incompletos. A
pesar de estas dificultades los vendedores más experimentados decían que “lo más importante es
contestar el teléfono si o si cuando llaman” para arreglar los problemas.

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Figura 1: Organigrama gerencial comercial

GERENCIA
GENERAL

SECRETARIA CONTABILIDAD Y
RECEPCIONISTA FINANZAS

AREA LEGAL

GERENCIA
DESARROLLO GERENCIA GERENCIA GERENCIA GERENCIA GERENCIA
COMERCIAL PRODUCCIÓN LOGÍSTICA ADMINISTRACIÓN RRHH
NEGOCIO

PROYECTOS Y CONFIRMACIÓN Y
EJECUTIVOS DE BODEGAS MAT. DEPARTAMENTO COMUNICACIONES
RENOVACIÓN DE VENTAS OPTIMIZACIÓN PRIMAS SISTEMAS Y REDES INTERNAS
EQUIPOS (USC)

DISEÑO Y BODEGAS PROD. ADMINISTRACIÓN

MANTENCIÓN DESARROLLO CORRUGADO TERMINADOS RRHH

ASEGURAMIENTO
DE CALIDAD CONVERSIÓN DESPACHO PREV. DE RIESGOS

Figura 2: Detalle de la estructura de la gerencia comercial

Gerente Comercial
Enrique Goméz

Ingeniero de
Ventas
Antonio Vial Product Manager
Vinos
María Perez
Diseño y Desarrollo
Ismael Serrano
Ejecutivo 1 Directas
Victor Salaz

Diseñadora externa Ejecutivo 2 Sur

(Natalia) Operario Cad-Cam
Pedro Fernandez Rodrigo Campos

Ejecutivo 3 Industria
Pedro Soto
Asistente Cad-Cam
Ruben Rojas
Ejecutivo 4 Industria
Juan Pablo Barrera

Ejecutivo 5 Industria/Fruta
Claudio Ramirez

Ejecutivo 6 Industria
Felipe Tapia

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El área Comercial, liderada por Enrique Gómez, quien se integra a la compañía en el año 2011 y
posteriormente asume la gerencia comercial el 2012. Bajo su cargo se encontraba el área
administrativa de ventas y los vendedores, lo que se especifica en las tablas a continuación

Tabla N°1: Antecedentes de los vendedores

Nombre Cargo Sector Antigüedad Forma de Sueldo

(años) pago Promedio
RODRIGO CAMPOS Vendedor Zona Sur 5 Fijo 2.500.000
JUAN PABLO Vendedor Industria 21 Variable 6.750.000
BARRERA
CLAUDIO RAMIREZ Vendedor Industria / Frutas 11 Variable 6.000.000
MARIA PEREZ Vendedor Vinos 1 Variable 3.900.000
VICTOR SALAS Vendedor Ventas Directas 2 Fijo 2.200.000
FELIPE TAPIA Vendedor Industria 25 Honorarios 2.450.000
PEDRO SOTO Vendedor Industria 25 Honorarios 1.850.000
ENRIQUE GOMEZ Gerente Comercial Ventas Directas 1 Fijo 6.700.000
TOTAL 32.350.000

Nota: La comisión de los vendedores es 3% de lo facturado.

Tabla N°2: Antecedentes del personal del área administrativa

Nombre Cargo Forma de pago Sueldo Promedio

PEDRO FERNANDEZ Diseñador Fijo 770.000
ISMAEL SERRANO Jefe de Ingeniería y Diseño Variable 5.050.000
RUBEN ROJAS Ayudante de Diseño Fijo 450.000
ANTONIO VIAL Ingeniero de Venta Fijo 1.700.000
TOTAL 7.970.000

Nota: Remuneración del JID está conformada por un sueldo base + $0,67 por m2 despachado

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Tabla N°3: Venta y márgenes de la cartera de clientes de los vendedores

Ventas Margen %
Vendedor 2012 2013 2012 2013
PEDRO SOTO 4,7% 4,9% 12,3% 11,0%
MARIA PEREZ 1,0% 0,7% 29,7% 5,3%
CRISTIAN CAMPOS 5,0% 5,4% 26,7% 20,6%
VICTOR SALAS 36,9% 36,5% 4,1% -1,7%
JUAN PABLO
BARRERA 22,4% 22,0% 6,0% -0,7%
CLAUDIO RAMIREZ 18,8% 21,8% 12,2% 4,1%
ANTONIO VIAL 0,1% 0,0% 1,6% 0,0%
NELSON TAPIA 11,1% 8,8% 10,1% 5,3%
Total 100,0% 100,0% 8,5% 2,3%

La compañía tenía un ejecutivo que administraba a los clientes grandes (Directas), que era
Víctor Salas. Sin embargo Víctor realizaba también funciones administrativas y esos negocios eran
cerrados en conjunto por José Luis Peñafiel y Enrique Gómez.

Para el caso de ventas a clientes antiguos los vendedores eran principalmente tomadores de
pedido, dedicando un 20% de su tiempo a desarrollar nuevos negocios, visitando a dos clientes por
día. El resto del tiempo resolvían internamente los temas de servicios, principalmente las quejas de
sus clientes.

En el desarrollo de nuevos productos el vendedor era el nexo entre IMICAR y el cliente,

llevando y trayendo las muestras de productos, revisando fallas o mejoras necesarias, asesorando
respecto a la conveniencia de un gramaje/papel vs otro cuando el cliente se lo pedía. Hacían
seguimiento del proceso hasta que la muestra cumpliera los requisitos y luego se creaba el producto
en el sistema.

Atributos más valorados de los vendedores por parte de los clientes

Los atributos que más valoraban los clientes de un vendedor eran, que éstos los asesoren en
mejoras de procesos, que sean eficientes en la gestión de problemas y mantengan una comunicación
abierta respecto a los atrasos, que se comprometan con los resultados del negocio (partner
estratégico), que sean capaces de gestionar rápidamente los requerimientos entregando de manera
oportuna los desarrollos y por último que cumplan con sus compromisos.

En este aspecto, los clientes de IMICAR se quejaban constantemente que no se cumplían los
plazos acordados, de una lenta reacción ante contingencias, poca comunicación interna en cuanto a
las capacidades de producción de planta, que no se hacía seguimiento de los pedidos, vendedores
difíciles de ubicar, entre otras.

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Existía una Unidad de Servicio al Cliente (USC), la cual dependía de la gerencia de producción.
Su rol era alinear despacho con producción. Era una unidad que se enfocaba en resolver las
necesidades y problemas internos de la compañía. Tenía contacto solo con algunos clientes grandes,
y en los casos de atrasos no siempre no se los comunicaban a éstos. Dentro de sus funciones estaba
planificar la producción y coordinar despachos, priorizando los pedidos de los clientes de acuerdo a
la tabla de segmentación (Anexo 7). No se caracterizaba por ser un área que entregara soporte ni
que anticipara los problemas del área comercial. La gran mayoría de los clientes desconocían la
existencia de esta área.

Área productiva

Se trabajaba con un sistema de producción just in time. No se elaboraban productos con mayor
antelación a 5 días de ser despachados.

La prioridad en la cadena de producción venía definida por el esquema de segmentación de

clientes (A+, A, B y C). El costo de set up de la maquina era de $400.000 pesos para todos los
clientes.

Producción, despacho y USC, tenían incentivos sobre toneladas despachadas, recibiendo

comisión por éstas.

Las disyuntivas que enfrentaba la alta Dirección de IMICAR

Con todas las variables antes mencionadas, José Luis y el Directorio deben definir el plan
comercial de la empresa, donde han detectado una serie de temas a resolver. Las decisiones claves
tienen dos grandes disyuntivas. Primero decidir a qué clientes deberían estar enfocados los
esfuerzos de la empresa, de manera de poder generar más valor para los accionistas y hacer mejor
uso de las capacidades de planta. Segundo decidir cómo reestructurar la fuerza de ventas de manera
de poder lograr una mejor atención, creando mayor valor tanto para el cliente como para IMICAR,
y obviamente incrementando los actuales niveles de facturación y sobretodo de margen.

José Luis preocupado de no estar generando suficiente valor para sus clientes, revisa las
entrevistas a los clientes para ver dónde están las brechas. Con esto en mano, se hace las siguientes
preguntas: ¿Es la fuerza de ventas la indicada para atender a este tipo de clientes? ¿Cumplen los
vendedores con los atributos y perfiles adecuados para atender a estos clientes? ¿A quiénes
tendríamos que cambiar? ¿Es Enrique Gómez el indicado para liderar esta área? ¿Deberíamos
incorporar áreas de apoyo comercial? ¿Es el actual modelo de atención el mejor y más efectivo, de
acuerdo a los drivers de compra de la industria? ¿Cómo aumentar la satisfacción de los clientes y a
la vez crear más valor para éstos? ¿Cuál debiese ser el rol de servicio al cliente? ¿Cuál debiese ser
el perfil de ese cargo?

Mientras que la principal preocupación del Directorio era sobre el entorno competitivo
preguntándose… ¿en qué clientes debiesen concentrarse los esfuerzos del área de operaciones y de
su área de venta? ¿Convendría incorporar clientes nuevos, o atender muy bien a unos pocos y
buscar capturar más valor (share of wallet) de éstos? ¿Cómo debiese ser el sistema de incentivo
para las áreas de ventas, producción y despacho, para que la facturación y los márgenes estén

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alineados? ¿Cómo aumentar la participación de mercado? ¿No sería más fácil comprar un operador
y así tener escalas de venta y de compra de materias primas y de producción?

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ANEXO 1
RESULTADOS DE LA COMPAÑÍA
Margen de
Facturación Facturación versus margen 2012 y 2013 explotación %
$ 6.000 10%
$ 5.000 8%
6%
$ 4.000
Millones

4%
$ 3.000
2%
$ 2.000
0%
$ 1.000 -2%
$0 -4%
septiembre
enero
febrero

julio

febrero

julio

octubre
abril

agosto

enero

abril

agosto
septiembre

noviembre
junio

junio
marzo

mayo

marzo

mayo
noviembre
octubre

diciembre

2012 2013
Facturación Margen %
Fuente: Ventas IMICAR 2012 - 2013
1
0
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ANEXO 2

DEMANDA DE CARTÓN CORRUGADO Y PARTICIPACIÓN DE MERCADO DE

PRINCIPALES PLAYERS

Participación de Mercado
PAIMASA
CORRUPAC
IMICAR 4%
4%
CHILEMPACK 5%
5%
CMPC
SMURFIT 32%
5%

VERDENOVA
5%
CSF IP
11% 21%
CARTOCOR
8%

Fuente: Análisis cuantitativo de la industria 590.000 TON

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ANEXO 3

CAPACIDAD PRODUCTIVA DE LOS PRINCIPALES PLAYERS DE CARTON CORRUGADO

CAPACIDAD PRODUCTIVA DE CARTÓN CORRUGADO CHILE 2012

Capacidad Producción %
EMPRESA
Instalada (ton.) Estimada (ton.) Participación
CMPC Productos de Papel 287.000 285.000 43%
Cartones San Fernando 70.000 65.000 10%
Coipsa 65.000 65.000 10%
International.Paper 72.000 60.000 9%
Cartocor 80.000 40.000 6%
Chilempack 36.000 36.000 5%
Smurfit Kappa 40.000 35.000 5%
Imicar 35.000 32.000 5%
Otros 50.000 50.000 8%
Total 735.000 668.000 100%

Fuente: Mundo corrugado Chile

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ANEXO 4

DEMANDA DE CARTÓN CORRUGADO POR SECTOR INDUSTRIAL

Demanda por Sector

Salmón Exportación
Vino
4% 1%
6%

Industrial
51%
Hortofrutícola
38%

Fuente : Análisis cuantitativo de la industria

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ANEXO 5

VENTAS Y MARGENES ACUMULADAS POR NÚMERO DE CLIENTES

Venta Acumulada por clientes

120%

100%

80%
de venta
Acumulado

60%

40%

20%

# Clientes
0%
0 50 100 150 200 250 300 350 400

Margen Acumulado por clientes

140%

120%

100%
de margen
Acumulado

80%

60%

40%

20%
# Clientes
0%
0 50 100 150 200 250 300 350 400

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ANEXO 6

DRIVERS DE COMPRA DE LA INDUSTRIA DE CARTÓN CORRUGADO

Los Atributos más valorados por los clientes

4
3,4

2,4
2,1
Puntuación

2
2
1,8
1,6
1,4

0
[Que el [Capacidad para [Flexibilidad para [Precio] [Trayectoria y [Capacidad y [Agregación de
producto se cumplir con cumplir con las confiabilidad del flexibilidad de valor,
ajuste a sus fechas de contingencias de proveedor] desarrollar asesorándolo
requerimientos entrega su empresa] nuevos diseños con nuevas
de calidad] comprometida] según alternativas y
requerimiento] soluciones
innovadoras]

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ANEXO 7

SEGMENTACIÓN DE CLIENTES DE IMICAR

Segmento Margen TON/MES % Ventas (TON)

A+ > 10% > 30 14%
A < 10% > 30 44%
B > 10% < 30 25%
C < 10% < 30 17%

Categorí N° Toneladas Toneladas Toneladas Margen Margen Margen

a Empresas Máxima Promedio menor Máximo Promedio menor
A+ 11 98 53 34 41,0% 19,8% 10,6%
A 7 583 145 46 9,20% 6,10% -1,4%
B 159 23 4 0 238% 49% 10%
C 26 18 6 0 9,0% 2,50% -4,2%

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ANEXO 8

ESCATEGRAMA DE SEGMENTACIÓN

Cantidad
Cuadrante % Clientes Ventas Totales % Venta Ventas Promedio
de Clientes
Cuadrante I 58 16% $ 3,433,973,681 84% $59,206,443
Cuadrante II 5 1% $ 98,014,599 2% $19,602,920
Cuadrante III 172 49% $ 125,745,233 3% $731,077
Cuadrante IV 119 34% $ 406,840,938 10% $3,418,831
Total 354 100% $ 4,064,574,451 100% $ 11,481,849

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ANEXO 9

TUBO DE GESTIÓN

Potencial: 590.000 Tn

13%

Contactos:80.000 Tn

Venta: 26.000 Tn 32.5%

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ANEXO 10

PRINCIPALES CLIENTES DE IMICAR (Representan el 80% de las ventas)

Volumen Potencial Anual Participación IMICAR Margen VENTAS ($) VARIABILIDAD

Cliente Sector
(TON) % IMICAR IMICAR IMICAR (*)

ACME 1 Industrial 12,182 50% -8% $ 809,487,332 1.85

ACME 2 Industrial 2,201 65% 0% $ 197,711,859 0.32
ACME 3 Industrial 3,311 29% 6% $ 190,065,421 0.31
ACME 4 Industrial 1,541 60% -2% $ 166,477,902 0.42
ACME 5 Industrial 755 100% 9% $ 129,107,774 0.52
ACME 6 Vino 5,880 13% 11% $ 126,120,067 0.24
ACME 7 Industrial 1,278 35% 21% $ 111,824,376 0.24
ACME 8 Industrial 913 70% 6% $ 109,520,795 0.40
ACME 9 Industrial 1,200 55% -1% $ 101,575,884 0.34
ACME 10 Frutícola 2,000 25% 12% $ 92,880,975 1.26
ACME 11 Industrial 1,302 40% 0% $ 82,132,558 0.34
ACME 12 Industrial 771 70% 11% $ 71,216,728 0.69
ACME 13 Industrial 831 50% 12% $ 70,492,435 0.34
ACME 14 Industrial 538 100% -3% $ 62,861,358 0.28
ACME 15 Industrial 755 35% 1% $ 56,645,730 0.61
ACME 16 Industrial 1,865 30% 1% $ 51,830,295 0.77
ACME 17 Industrial 360 64% 18% $ 45,623,860 0.51
ACME 18 Industrial 286 100% 15% $ 44,498,018 0.35
ACME 19 Industrial 246 100% 13% $ 44,101,023 0.43
ACME 20 Industrial 232 100% 8% $ 40,554,650 0.41
ACME 21 Industrial 241 100% 12% $ 40,252,511 0.48
ACME 22 Industrial 1,746 26% -3% $ 38,435,366 0.39
ACME 23 Industrial 216 95% 26% $ 37,796,047 0.39
ACME 24 Frutícola 7,200 8% -11% $ 35,565,985 2.10
ACME 25 Industrial 305 60% 34% $ 35,505,807 1.59
ACME 26 Industrial 311 95% 31% $ 34,970,542 0.53
ACME 27 Industrial 1,812 20% 13% $ 34,395,741 0.46

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ANEXO 10 (continuación)

PRINCIPALES CLIENTES DE IMICAR (Representan el 80% de las ventas)

Volumen
Participación
Potencial Margen VENTAS ($) VARIABILIDAD
Cliente Sector IMICAR
Anual IMICAR IMICAR IMICAR (*)
%
(TON)
ACME 28 Industrial 215 100% 21% $ 34,381,024 0.45
ACME 29 Industrial 184 100% 14% $ 31,820,844 0.28
ACME 30 Industrial 248 100% -3% $ 31,546,940 0.37
ACME 31 Industrial 120 47% 10% $ 30,139,306 1.00
ACME 32 Frutícola 300 15% -3% $ 25,755,487 1.59
ACME 33 Industrial 347 33% 6% $ 24,994,853 0.47
ACME 34 Industrial 430 0% 9% $ 22,211,660 1.31
ACME 35 Industrial 391 39% -6% $ 21,707,553 0.79
ACME 36 Industrial 4,863 0% 29% $ 21,124,350 2.29
ACME 37 Vino 200 83% 8% $ 21,077,527 0.70
ACME 38 Industrial 200 79% 3% $ 20,447,083 0.93
ACME 39 Industrial 1,076 20% 1% $ 20,308,436 1.26
ACME 40 Industrial 382 17% 30% $ 20,026,171 0.65
ACME 41 Industrial 500 40% 4% $ 19,730,476 0.40
ACME 42 Frutícola 261 40% -4% $ 19,566,408 1.06
ACME 43 Industrial 339 30% -4% $ 18,371,772 0.97

(*) La variabilidad mide el desvío estándar en la frecuencia de compra de los clientes. Un índice
superior a 2 indica que el cliente compra en forma muy variable. Por el contrario, un índice cercano
a cero indica que la variabilidad en la compra es muy baja.

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ANEXO 10

BRECHA ENTRE LOS ATRIBUTOS VALORADOS POR LOS CLIENTES Y EL SERVICIO DE IMICAR

Atributos Valorados Gaps Detectados

- El vendedor ingresa los pedidos sin verificar la capacidad de la

planta, lo que implica que se compromete a fechas que tienen
Cumplimiento de una alta probabilidad de no ser cumplidas.
- La USC no informa con anterioridad la capacidad de la planta o
acuerdos y
que algún producto no podrá ser producido para la fecha
compromisos comprometida con el Cliente.
- Si bien existen KPIs en Producción, éstos no se siguen ni se
gestionan.

- El área comercial se entera por el cliente que tiene problemas

con su despacho.
- El vendedor no hace seguimiento del estado del pedido de su
cliente, ni hace una gestión proactiva de comunicación
Gestionar cuando sabe con anterioridad que no podrá cumplir.
eficientemente los - La nueva fecha en caso de atraso, es sólo tentativa. Nada
problemas y garantiza que se cumpla.
comunicación abierta - Imicar no es capaz de entregar una nueva fecha con 100% de
respecto a los atrasos certeza.
internos - La priorización de entrega ante retrasos, la decide
Producción. (Programación con USC) según segmentación de
clientes A+, A, B o C.
- No hay claridad de cuál es la vía de comunicación formal con
el cliente para informar atrasos y nuevas fechas de entrega.

- El vendedor se encarga de seguir todo el proceso de

desarrollo de un nuevo producto, trabajando en conjunto con
Diseño e Ingeniería
Gestionar - El vendedor es quien crea el código del producto, sin un
rápidamente mis estándar (es el código que a él se le ocurre crear), lo que
requerimientos y algunas veces trae complicaciones a Producción por
entrega oportuna de desconocimiento de qué significa el codificado.
desarrollos - En la industria vitivinícola, se han desarrollado productos
que están OK en pruebas pero que luego en Producción no
pasan pruebas de calidad (33% de rechazo para ind. vinos vs
menos del 1% en el resto de la empresa)

Compromiso con el - El vendedor dice que lo más importante es contestar el

resultado de mi negocio teléfono sí o sí cuando lo llaman.
(partner estratégico) - En general, el perfil de los vendedores no se adecúa al de un
configurador de negocios capaz de agregar valor al negocio
Asesoramiento en del Cliente. Basan su relación en algo “más personal”.
mejorar mi proceso

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