Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Les choix stratégiques concernent les décisions qui orientent l’avenir d’une organisation et la
manière dont elle doit répondre aux nombreuses pressions et influences identifiées dans la
partie précédente.
1. Le portefeuille d’activités
Elevée Faible
Croissance du
Elevée Etoile Dilemme
marché Faible Vaches à lait Poids mort
Etoile : domaine d’activité leader sur un marché en croissance. Il faut généralement investir
lourdement pour obtenir et conserver cette position, mais les gains d’expérience générés par
des volumes supérieurs impliquent que les coûts décroissent plus rapidement que ceux des
concurrents.
Dilemme : domaine d’activité suiveur sur un marché en croissance. On peut tenter d’investir
massivement pour accroître la part de marché afin d’obtenir une étoile, mais il n’est pas
certain que cette politique porte ses fruits avant que la marché n’atteigne sa phase de maturité.
Vache à lait : domaine d’activité leader sur un marché mature. Etant donné que la croissance
est faible et que les conditions de marché sont stables, le besoin d’investissement est
généralement limité. Par ailleurs, les volumes supérieurs à ceux de la concurrence permettant
d’obtenir des coûts inférieurs et donc des marges plus élevées.
Poids mort : domaine d’activité suiveur sur un marché statique ou en déclin, ce qui constitue
la pire des situations, pouvant mener à une consommation disproportionnée de temps et de
ressources.
Elle positionne chacun des DAS selon l’attrait de leur marché et les atouts concurrentiels de
l’entreprise sur ce marché.
Forts
Attraits du Moyens
marché
Faibles
Cette matrice peut aider les managers à identifier quels DAS doivent être favorisés dans le cas
où des arbitrages d’allocations de ressources sont nécessaires. La logique de ce modèle
consiste essentiellement à déterminer la force relative des DAS par rapport à leur marché de
manière à prendre des décisions d’investissement, d’acquisition ou de cession.
3) La matrice Ashridge
Les organisations doivent chercher à construire un portefeuille d’activités qui soit compatible
avec leurs compétences centrales et que réciproquement le siège doit être capable de
construire des compétences adaptées aux activités qu’il détient. Il en ressort pour les
organisations la capacité d’améliorer la compatibilité de leur portefeuille d’activités selon
deux dimensions :
l’adéquation entre les FCS des DAS et entre les compétences, les ressources et les
caractéristiques de la direction générale : capacité du siège à comprendre les activités
des DAS ;
l’adéquation entre les opportunités de consolidation des DAS et entre les compétences,
les ressources et les caractéristiques de la direction générale : capacité du siège à
ajouter de la valeur aux DAS.
Exemple : au début des années 90, le fabricant de cigarettes BAT a racheté la compagnie
d’assurance Eagle Star. Les compétences des managers de BAT ne correspondaient pas aux
FCS de l’assurance, ce qui a débouché sur des recommandations inadaptées. BAT a
encouragé Eagle Star à accroître sa part de marché (une stratégie normale dans l’industrie de
tabac), ce qui a abouti à des prises de risque excessives qui ont entraîné rapidement de lourdes
pertes. Une meilleure adéquation entre les FCS des DAS et les compétences de la direction
générale aurait permis d’éviter ce genre de situation.
Exemple de portefeuille :
Activités cœur : celles que la direction générale peut valoriser sans risques. Elles
doivent être au cœur de la stratégie future.
Activités mirage : celles que la direction comprend bien mais qu’elle n’a pas capacité
d’aider. Ces activités ne gagneraient rien à être intégrées dans l’organisation.
Activités gouffre : dangereuses. Elles semblent attrayantes car la direction peut les
valoriser. Cependant, cet attrait est trompeur, car il est très probable que les actes de la
direction détériorent la performance de ces activités plutôt qu’ils ne l’améliorent. Ces
activités ne doivent être intégrées dans les stratégies futures qu’à condition qu’on
puisse les faire évoluer en activités cœur, ce qui implique de modifier certaines
compétences, ressources ou caractéristiques de la direction générale.
Activités intrus : clairement inadaptées. Elles ne sont pas cohérentes avec les
caractéristiques de la direction générale, qui est incapable de les valoriser. La solution
consiste à ne pas les conserver.
2. La diversification
Elle consiste pour une entreprise à s’engager sur des domaines d’activité dans lesquels elle
n’est pas encore présente.
1) L’intégration
2) La diversification liée
Elle correspond à un développement vers de nouvelles activités qui présentent des points
communs avec les activités existantes : LVMH (luxe), PPR (distribution).
3) La diversification conglomérale
Elle correspond au développement d’activités qui ne présentent aucun point commun avec les
activités existantes.
Quelques motivations à la diversification conglomérale :
La plupart des organisations sont composées de plusieurs DAS (multinationale avec DAS par
lignes de produits ou zones géographiques, ou université avec plusieurs types de programmes
s’adressant à des populations différents (premiers cycles, formation permanente, doctorat,...)).