APRENDIZAJES DE LOS 5 PRIMEROS CAPITULOS

DEL LIBRO DE FRED.R DAVID (2013)

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
ORGANIZACIONAL

REALIZADO POR:
MANUELA SOTO PULGARIN.
CC: 1.001.617.821
GRUPO 01D
DOCENTE
EDWIN TARAPUEZ
CAPITULO 1: NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTARTEGICA
APRENDIZAJES:

 la administración estratégica se enfoca en integrar la administración, el marketing,

las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el
desarrollo, y los sistemas de información, para lograr el éxito de una organización.
 El proceso de la administración estratégica consta de tres etapas: formulación,
implementación y evaluación de estrategias. La formulación de estrategias implica
desarrollar una visión y misión, identificar las oportunidades y amenazas externas a
la empresa, La implementación de la estrategia requiere que la empresa establezca
objetivos anuales, cree políticas, motive a los empleados y asigne recursos para que
las estrategias formuladas puedan ejecutarse, La evaluación de estrategias es la
etapa final de la administración estratégica. Los directivos necesitan con urgencia
saber si ciertas estrategias no están funcionando bien; la evaluación de la estrategia
es el medio principal para obtener esta información.
 El proceso de administración estratégica se basa en la creencia de que las empresas
deben monitorear continuamente las tendencias y los eventos internos y externos, a
fin de efectuar los cambios necesarios y oportunos
 Las fortalezas y debilidades internas son las actividades que una organización puede
controlar y cuyo desempeño es muy bueno o muy malo. Estas actividades están
relacionadas con la administración, marketing, finanzas y contabilidad, producción
y operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de administración de
información de una empresa.
 las organizaciones que planean con antelación tienen más probabilidades de
convertirse en lo que quieren ser que aquellas que no planean en absoluto. Un buen
estratega planea y controla sus planes, en tanto que un mal estratega nunca planea y
después intenta controlar, pero a la gente.

CAPITULO 2: LA VISIÓN Y MISIÓN DE LA EMPRESA

 el papel que juegan la misión y la visión en una organización es muy importante ya
que este le da una mayor claridad a la empresa de sus objetivos y que debe hacer
para cumplirlos.
La visión es lo que la empresa busca alcanzar a largo plazo, respondiendo a la
pregunta ¿en qué queremos convertirnos?;la visión sienta las bases para desarrollar
una declaración de misión detallada; la misión es la expresión perdurable que
distingue a una organización de otras empresas similares, es la razón de ser de una
organización, ésta responde a la pregunta ¿cuál es nuestro negocio?
 El grado en que directivos y empleados se involucren en el desarrollo de las
declaraciones de visión y misión puede hacer la diferencia en el éxito del negocio.

 La misión es esencial al establecer los objetivos y formular estrategias de manera

efectiva, la declaración de misión debe ser lo suficientemente amplia como para
conciliar eficazmente las diferencias entre las partes interesadas, los individuos y los
grupos de individuos que tengan alguna participación o interés especial en la
compañía y, al mismo tiempo, atraerlos. Los componentes de la misión son los
clientes, productos o servicios, mercados, tecnología, preocupación por el mercado,
por la imagen pública.

 La organización alcanza un elevado sentido de propósito cuando sus estrategas,

directivos y empleados desarrollan y comunican una visión y una misión de
negocios claras.

 las características de una misión para una buena declaración de misión es primero
que todo una declaración de actitud, es decir, La declaración de misión es más que
un enunciado de detalles específicos; es un pronunciamiento de actitudes y
perspectivas, además debe tener orientación hacia el cliente , saber quiénes son sus
clientes, productos o servicios, mercados, filosofía y tecnología básica por tanto
también existen los componentes de la misión que los clientes, productos o
servicios, mercados, tecnología, preocupación por el mercado, por la imagen
pública, que deben tenerse en cuenta para un buen desarrollo de la misión.

CAPITULO 3: EVALUACIÓN EXTERNA:

 El análisis externo se clasifica en oportunidades y amenazas ,los cuales son

factores externos, incluyen componentes como: fuerzas económicas; fuerzas
sociales, culturales, demográficas y ambientales; fuerzas políticas,
gubernamentales y legales; fuerzas tecnológicas, y fuerzas competitivas;
esto le permite a las organizaciones saber qué tal está su mercado
externamente , qué está haciendo la competencia para ellos mejorar y
además , les permite visualizar los problemas externos que pueden resultar
siendo amenazas para la compañía.

 Las oportunidades son hechos que nos ofrece el medio externo y que si se
aprovechan pueden ser útiles para la organización. Mientras tanto las
 amenazas son aspectos del entorno que pueden generar un impacto negativo
en la organización.

 Para realizar una auditoria externa se deben analizar datos relevantes sobre
la competencia e información respecto de las tendencias económicas,
sociales, culturales, demográficas, ambientales, políticas, gubernamentales,
legales y tecnológicas, para ello los empleados y las personas involucradas
en el proceso deberán recurrir a revistas, periódicos, internet, etc., sin utilizar
formas de poca ética como, por ejemplo, hackear documentos privados de la
competencia.

 el enfoque de la organización industrial (OI), los factores externos (la

industria) son más importantes que los factores internos para que la empresa
alcance una ventaja competitiva, y saber que productos por ejemplo mejorar,
o sacar del mercado, mejorar sus ventas, utilidades, etc.

 La matriz de evaluación de factores externos (EFE) permite que los

estrategas resuman y evalúen información económica, social, cultural,
demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y
competitiva., esto se hace mediante un análisis de todos los factores,
mencionados anteriormente y se le aplican unos porcentajes para saber que
tan bien o que tan mal está la empresa frente a sus competidores. La matriz
EFE y el modelo de las cinco fuerzas de Porter pueden ayudar a los
estrategas a evaluar el mercado y la industria, pero estas herramientas deben
ir acompañadas de un buen juicio intuitivo

Una de las principales responsabilidades de los estrategas es asegurar el

desarrollo de un sistema de auditoría externa efectiva. Esto incluye el uso de
las tecnologías de la información para crear un sistema de inteligencia
competitiva que funcione.

CAPITULO 4: EVALUACIÓN INTERNA

o La evaluación interna se enfoca en las fortalezas y debilidades de la

organización, es decir en lo interno, lo que hace que desde dentro la
empresa se dé cuenta lo que debe mejorar y crear estrategias para
lograrlo.
 o El proceso de una auditoría interna es muy similar al de una auditoría
externa. En la identificación de las fortalezas y debilidades es
necesario que participen gerentes y empleados representativos de
toda la empresa. La auditoría interna exige que se recopile y asimile
información acerca de las operaciones de la gerencia, marketing,
finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y
desarrollo (I&D) y de los sistemas de administración de información
de la empresa, teniendo en cuenta también los factores como clientes,
competencia, etc.

o todas las empresas deben esforzase siempre en superar sus

debilidades y convertirlas en fortalezas para finalmente desarrollar
competencias distintivas que puedan proporcionar a la empresa
ventajas competitivas sobre sus rivales.

o La matriz de evaluación de factores internos (EFI) es una síntesis

dentro del proceso de auditoría interna de la administración
estratégica. Esta herramienta para la formulación de estrategias
sintetiza y evalúa las fortalezas y debilidades más importantes
encontradas en las áreas funcionales de una empresa y también
constituye la base para identificar y evaluar las relaciones entre estas
áreas, también se requiere de mucha dosis de intuición. Como la
matriz EFE, en la matriz EFI se hace una lista de las fortalezas y
debilidades de la empresa, Y se le da un porcentaje de para
determinar si es importante para el éxito de la empresa o no es
importante.

o La gerencia, marketing, finanzas y contabilidad, producción y

operaciones, investigación y desarrollo y los sistemas de
administración de la información representan las operaciones
esenciales de la mayoría de los negocios. Una auditoría de
administración estratégica de las operaciones internas de una
empresa es vital para la salud de la organización

CAPITULO 5: ESTRATEGIAS EN ACCIÓN

 Después de haber pasado por la misión, visión, factores externos y factores
internos, donde se identificaron las falencias de la organización, ahora en
este capítulo se empiezan a crear estrategias y ponerlas en acción, llevando a
 cabo los objetivos a largo plazo, ya que estos objetivos son el resultado de
las estrategias implementadas que se pueden ver reflejadas de dos a cinco
años, y pueden definirse como crecimiento de activos, ventas, rentabilidad,
etc. Además, estos objetivos otorgan dirección y establece prioridades, estos
se deben establecer en los niveles funcionales, de división y corporativos de
la empresa.

 Tenemos diferentes tipos de estrategias para lograr esos objetivos, las cuales
muchas empresas de a dos o más, y así formar una estrategia combinada, no
se pueden todas las estrategias que son 16 en total ya que podría ser
complicado, y muchas veces no se cuenta con los recursos para aplicarlas,
son recursos limitados, además cada empresa es diferente y puede aplicar
estrategias diferentes para lograr las ventajas competitivas. Las estrategias
son de integración: hacia adelante, hacia atrás, horizontal; implica integrarse
con sus competidores para tener mejor ganancia en general.

Se encuentran las estrategias intensivas, penetración del mercado, desarrollo

del mercado y de productos; estrategias de diversificación, que se centran en
que las organizaciones busquen hacer otras actividades diferentes a su
principal, está la diversificación relacionada y la no relacionada.
También están las estrategias defensivas, que son las acciones que toma la
empresa para protegerse, puede ser recorte de gastos, desinversión y
liquidación.

 Tenemos las cinco estrategias genéricas de porter las cuales permiten que las
organizaciones obtengan una ventaja competitiva a partir de tres ejes
fundamentales: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. Porter llama a
estos ejes estrategias genéricas. El liderazgo en costos enfatiza la producción
de bienes estandarizados a un costo unitario muy bajo, hay de tipo 1 de bajo
costo y tipo 2 de mejor valor.
La diferenciación cuya finalidad es producir bienes y servicios considerados
únicos en toda la industria, y dirigirlos a consumidores que son
relativamente insensibles al precio, esta es de tipo 3.
Y por último El enfoque que se refiere a producir bienes y servicios que
cubran las necesidades de pequeños grupos de consumidores. De tipo 4,
enfoque en bajo costo y tipo 5 enfoque de mejor valor.
A mejor valor se refiere que genere una satisfacción al cliente con una
característica diferenciadora.
 Existen unos medios para lograr estrategias, es decir, convenios ya sea para
aumentar utilidades, salir de apuros y alcanzar objetivos. Entre estos medios
se encuentran la cooperación entre competidores, las alianzas estratégicas y
asociaciones, las fusiones y adquisiciones y adquisiciones de capital privado.
Las alianzas estratégicas y los acuerdos de cooperación son cada vez más
usados, pues permiten que las empresas mejoren sus comunicaciones y
redes, globalicen sus operaciones y minimicen el riesgo. Las alianzas
estratégicas y las asociaciones suelen utilizarse para aprovechar una
oportunidad que es demasiado compleja, costosa o arriesgada para una sola
empresa.

 La administración estratégica permite que las empresas sean eficientes, pero

lo más importante es que les brinda la oportunidad de ser efectivas. Aunque
la administración estratégica no garantiza el éxito organizacional, el proceso
permite una toma de decisiones proactiva más que reactiva.
Aunque estas estrategias son más para aplicar a grandes empresas, este
capítulo nos enseña que en las pequeñas empresas también se puede aplicar,
para tener una base, como también en las organizaciones no lucrativas.