 De la stratégie militaire à la stratégie

D’entreprise .

 Thème : DE LA STRATEGIE MILITAIRE A LA STRATEGIE

D’ENTREPRISE

 Encadré par : Mr ZAARAOUI

 Préparé par : KROUMI ZAKARIA

ELKHADIR MOHAMED
HABBOUB FATIMA EZZAHRA

PLAN:
1
1. Définition de la stratégie :

2. Historique de la stratégie :

2.1. La stratégie dans le domaine militaire :

2.2. La stratégie d’entreprise dans les années 60 :

2.3. La stratégie d’entreprise dans les années 70 :

2.4. La stratégie d’entreprise dans les années 80 :

2.5. La stratégie d’entreprise dans les années 90 :

3 .Adaptation de la stratégie militaire à la stratégie d'entreprise:

4. CONCLUSION

Avant-propos

2
Deux convictions inspirent ce support le premier est que la
stratégie militaire étant la matrice de toute stratégie, il
faut tenter d’en pénétrer le sens; et le deuxième est que
compte tenu des disparités flagrantes existant entre les
milieux économique et militaire, la stratégie militaire ne
saurait être utilisée telle quelle dans l’entreprise.

Ce support n’est donc ni une thèse spéculative sur la

stratégie ni un recueil de recette ou de procèdes,
mais une réflexion théorisant l’expérience millénaire
des stratégies militaires a destination des dirigeants
d’entreprise.

1. Définition de la stratégie :

La stratégie peut être globalement définie comme étant un

ensemble de décisions d’actions et d’opérations prises afin
d’aboutir à la réalisation des objectifs assignés. Néanmoins, ces
actions et opérations nécessitent une allocation de ressources et
un engagement de la part de l’entreprise sur le long terme.
Les ressources allouées peuvent être humaines,
technologiques, industrielles, commerciales ou financière.
Cependant, les ressources financières possèdent une
caractéristique qui leur est propre, elles permettent l’acquisition
des autres ressources. Il est donc évident que la capacité de
financement et d’endettement d’une entreprise lui permet d’avoir
une plus grande latitude stratégique.
Les décisions d’allocation des ressources ne sont pas
aisément révisables, il n’est donc pas possible de changer de
stratégie à chaque variation de l’environnement. C’est pour cela

3
qu’il faut que les décisions stratégiques fassent l’objet de
réflexions profondes par les hautes sphères de l’entreprise. Par
ailleurs, ce sont les entreprises les plus stables qui réussissent le
mieux.
L’élaboration de la stratégie peut être confiée à des
consultants spécialisés dans la stratégie tel que : Boston
Consulting Group, McKinsey ou Arthur D. Little. C’est souvent le
cas pour les grandes entreprises dont les dirigeants sont
généralement absorbés par les taches relatives à la gestion de
l’entreprise. Les petites entreprises quant à elles, ne peuvent
compter que sur elles mêmes car les services des consultants
reviennent trop chère. La difficulté majeure pour ces dernières
réside dans la collecte des informations nécessaires à l’élaboration
de la stratégie (environnement économique, situation
concurrentielle,…).
Enfin, il est important que les cadres de l’entreprise
comprennent la stratégie adoptée pour qu’ils sachent où veut aller
l’entreprise et fournir des efforts dans ce sens.

L'essence de la stratégie est le choix d'accomplir

ses activités d'une manière différente de celle de
ses concurrents.
[Michaël Porter]

La stratégie consiste à continuer à tirer pour faire

croire à l'ennemi qu'on a encore des munitions
[Henri Monnier]

Que la stratégie soit belle est un fait, mais

n'oubliez pas de regarder le résultat.

4
 [Winston Churchill]

2. Historique de la stratégie :

Avant les années 60, la stratégie était employée dans le

domaine militaire uniquement. D’ailleurs le mot stratège vient du
grec stratos « armée » et agos « je conduis ». Du temps de la
Grèce antique, le stratège était un magistrat élu auquel étaient
confiés les plein pouvoirs en cas de guerre et qui décidait , entre
autres, de la répartition des moyens et des mouvements de
l’armée.

2.1. La stratégie dans le domaine militaire :

Durant l’Histoire, les plus grands stratèges du monde tels

que Hannibal, Jules César, Napoléon et Vô Nguyyen Giap, ont pu
conduire leurs armées à des victoires, parfois inespérées, grâce à
de subtiles stratégies. La stratégie a toujours été d’un grand
secours pour bon nombre de chefs militaires et elle le sera, sans
doute, encore dans l’avenir.

Dans le domaine militaire, il existe, d’une part, quatre grands

principes de stratégie :

5
 1. L’économie de moyens : Répartir les moyens et les
mouvements de l’armée intelligemment à des endroits
et des moments précis pour être le plus efficace
possible.
2. La rapidité : Surprendre l’ennemi et le prendre de cours
pour l’anéantir avant même qu’il n’ait le temps de
réagir.
3. La disponibilité des moyens : Disposer de moyens de
réserve (en plus de ceux mis en œuvre) pour pouvoir
saisir les opportunités qui se présentent.
4. La motivation des troupes et des officiers : Motiver les
hommes et les faire croire à la victoire pour qu’ils
donnent le meilleur d’eux-mêmes. Bien souvent, la
victoire appartient à celui qui y croit le plus.

D’autre part, il existe trois niveaux dans la stratégie :

1. La stratégie totale : Elle se situe au niveau

géopolitique. Les deux guerres mondiales et la guerre
froide sont les meilleurs exemples qu’on puisse citer
pour la stratégie totale.
2. La stratégie opérationnelle : elle correspond au
déploiement des moyens à travers les différentes
zones sensibles lors d’un conflit. Les opérations
militaires en Afghanistan illustrent bien ce type de
stratégie.
3. La stratégie fonctionnelle ou instrumentale : elle
concerne la répartition des moyens entre les différents

6
 composants de l’armée (armée de terre, armée de l’air,
marine, renseignement, …).

Il existe aussi un point non négligeable sur lequel insistent

les militaires et c’est la liberté de mouvement. Il faut, d’après eux,
chercher à augmenter notre liberté de mouvement tout en
réduisant celle de l’ennemi.

La stratégie d’entreprise, quant à elle, bien qu’apparue assez

récemment (les années 60), a connue de multiples évolutions
qu’on peut présenter par décennies comme suit :

2.2. La stratégie d’entreprise dans les années 60 :

Depuis le début du siècle dernier et jusqu’à la fin des années

40, l’économie américaine était caractérisée par la production de
masse. Les entreprises, en ce temps la, pour être compétitives, se
basaient uniquement sur leurs compétences industrielles et elles
avaient pour seul objectif la réduction des coûts. Ce qui les avaient
conduit à produire en très grand nombre, des produits
standardisés qui ne convenaient pas forcement à tous les
consommateurs. Cependant, à partir des années 50, le pouvoir
d’achat des américains s’était beaucoup apprécié. De là, les
consommateurs ne se satisfaisaient plus de ces produits
standardisés et réclamaient des offres plus individualisées. Ce fut
le passage d’une économie de production à une société de
consommation. Depuis ce changement profond dans l’économie
américaine puis mondiale, les entreprises, pour rester

7
compétitives, avaient dû développer un certain nombre de
techniques (études de marché, publicité, tests de produits,…)
pour comprendre et stimuler la demande. C’est ce qu’on appellera
le « Marketing ». L’environnement économique était devenu
beaucoup plus hostile qu’il ne l’était auparavant. Les entreprises
se livraient des batailles concurrentielles pour conquérir de
nouvelles parts de marché et, pou quoi pas, gagner la guerre en
imposant son produit comme référence pour les consommateurs
et les autres producteurs

Pour asseoir les concepts militaires dans la stratégie

d’entreprise, de nombreux officiers de l’armée américaine étaient
reconvertis dans de grandes firmes telles que General Electric,
Ford, Boeing ou General Motors. Mais aussi, du fait de leur
expérience, de nombreux officiers avaient participé aux cours de
stratégie d’entreprise dans les « business schools ».
Le premier modèle d’analyse stratégique d’entreprise n’est
apparu qu’en 1965. C’est le modèle LCAC 1 élaboré par
Learned, Christensen, Andrews et Guth, tous professeurs à la
Harvard Business School. Toujours en 1965, Igor Ansoff a
défini un modèle relativement similaire dans livre Corporate
Strategy. Toutefois, à la fin des années 60 la stratégie
demeurait le domaine des analyses théoriques et des modèles
universitaires.

2.3. La stratégie d’entreprise dans les années 70 :

1
www.doc-etudiant.fr/

8
 Pour palier au fait que la stratégie était peu opérationnelle,
plusieurs travaux ont étaient entrepris à la fin des années 60 et
durant les années 70. Parmi ces travaux on trouve la Planification
Stratégique d’Ansoff dans laquelle l’entreprise se fixe des objectifs
à atteindre dans 4 ou 5 ans en s’appuyant sur un document formel
permettant le contrôle des réalisations. Ce document peut, entre
autre, contenir des plans, des budgets ou encore des tableaux de
bord. La planification stratégique est une démarche qui se déroule
en trois étapes :

1. Définition des objectifs par le Conseil d’Administration.

2. Attribution des buts stratégiques par la Direction Générale.
3. Estimation par les responsables opérationnels des
ressources nécessaires pour réaliser ces objectifs.

Cependant, les hypothèses de la planification stratégique sont

très contestables. En effet, l’hypothèse principale est que
l’entreprise exerce un contrôle sur son environnement et maîtrise
en partie son devenir. Mais aussi, les premières démarches de
planification stratégique supposent que la Direction Générale peut
imposer ses buts à l’ensemble de l’entreprise qui répondra sans
faille à ses expectatives. Ce qui n’est pas toujours évident.

A cette époque, d’autres travaux avaient été entrepris par les

cabinets de consultants (BCG, McKinsey, ADL). Par ces travaux
qui ont le mérite d’avoir activement participer à rendre la stratégie
plus opérationnelle, les cabinets de consultants ont tenté de

9
répondre pratiquement aux problèmes stratégiques rencontrés par
leur clientèle. Dans le même temps, il y’a eu l’apparition des
méthodes d’analyse de la stratégie qui s’articulent autours de
traitements statistiques des bases de données concernant
l’entreprise. La méthode la plus connue d’entre elles est le PIMS
(Profit Impact of Marketing Strategy).

2.4. La stratégie d’entreprise dans les années 80 :

A la fin des années 70, la stratégie était devenue une

démarche bien structurée. Ce qui a eu pour effet de la rendre
beaucoup plus opérationnelle qu’elle ne l’était a la fin des années
60. Toutefois, elle n’a cessé d’évoluer et, dans les années 80 et
d’autres travaux sont venus s’ajouter aux précédents.
A cette période, Michael Porter, professeur à la Harvard
Business school, a enrichi les travaux sur la stratégie par ses
ouvrages : Competitive Strategy (Analyse Stratégique et
Concurrence) paru en 1980 et Competitive Advantage (l’Avantage
Concurrentiel) paru quant à lui en 1985. Dans ses ouvrages, M.
Porter propose aux entreprises la démarche suivante : identifier
les structures concurrentielles de chaque activité, puis agir en
fonction des opportunités et des menaces repérées. Mais aussi, il
a proposé un outil pratique d’analyse de la capacité d’une
entreprise à générer de la valeur, à savoir la Chaîne de valeur.
Enfin, il a défini les stratégies génériques de domination,
différenciation et focalisation.
Au milieu des années 80, le BCG a encore une fois contribué
aux efforts de développement de l’analyse stratégique. Il a
proposé une deuxième matrice qui définit des stratégies

10
génériques en se basant sur une typologie des systèmes
concurrentiels.

2.5. La stratégie d’entreprise dans les années 90 :

Les années 90 se sont caractérisées par de grandes

instabilités économiques. On a même vécu une crise économique
assez marquante durant cette période. L’ensemble de ces facteurs
a mis en cause l’approche analytique et déterministe de la
démarche stratégique. Les démarches préconisées à l’avenir sont
des démarches moins systématiques et qui prennent en
considération la possibilité que les choses puissent arriver ou no

11
 Actuellement, une nouvelle démarche a succédé à celle de
M. Porter, considérée comme étant trop déterministe. Cette
démarche proposée par G. Hamel (London Business School) et
C.K. Prahalad (University of Michigan), est connue sous le nom
d’approche Ressources et Compétences

(Ressources and Capabilities ou Competence-based

Competition). Dans cette nouvelle approche, les facteurs clef de
réussite sont fabriqués par l’entreprise au lieu d’être découverts
par celle-ci dans l’environnement. En d’autres termes, l’entreprise
use des ressources et compétences qu’elle peut mobiliser afin de
créer un avantage concurrentiel au lieu d’éventuellement le trouver
au moyen d’une analyse externe. Les ressources et les
compétences sont donc au service de la stratégie et c’est à
l’entreprise de les réunir et de les mettre en place.

3 .Adaptation de la stratégie militaire à la stratégie d'entreprise:

il était devenu facile de faire des liens entre la stratégie

militaire et la stratégie d’entreprise :
 L’économie de moyens coïncidait à l’allocation optimale des
ressources (rentabilité des investissements, productivité,…).
 La rapidité correspondait à l’adaptabilité et à l’agilité des
structures ainsi qu’à la capacité d’innovation.
 La disponibilité des moyens pouvait être appréciée par la
capacité de financement et d’endettement de la firme.

12
  La motivation, quant à elle, concerne aussi bien l’entreprise
que l’armée parce que là aussi, il faut pousser les hommes à
donner le meilleur d’eux mêmes.

De même, les trois niveaux de la stratégie avaient trouvé

leurs semblables dans les entreprises :

 La stratégie totale correspondait à la Stratégie

d’Entreprise (Corporate Strategy) qui concerne les
décisions d’allocation des ressources entre les différentes
activités de l’entreprise.

 La stratégie opérationnelle était assimilée à la Stratégie
d’Activité (Business Strategy) qui considère, séparément
des autres, chacune des activités de l’entreprise dans son
propre milieu concurrentiel.

13
Selon SICARD :
Produit
de
Domaine militaire Domaine de la vie des affaires
compara
ison
Un général et son état- Un chef d’entreprise et ses
Le chef
major. collaborateurs directs.
Les Les autres entreprises s’intéressant
Les armées adverses.
ennemis aux mêmes marchés.
L’acquisition d’une position
La conQuête d’un nouveau
La dominante jusqu’à l’accès à une
territoire ou la reconquête
victoire situation monopolistique ou à la
de son territoire.
reconquête d’un marché perdu.
- les hommes de l’entreprise
- des hommes (soldats) - les produits de l’entreprise et les
L’armée - des armes (en fonction des technologies de production utilisées
technologies du moment) (en fonction des technologies du
moment)
- le patriotisme = projet - l’esprit maison = projet commun
Le
commun (niveau nation) (niveau entreprise)
ressort
- le bien être des citoyens - le bien être du consommateur

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  La stratégie fonctionnelle correspondait quant à elle à la
répartition des ressources entre les différentes fonctions de
l’entreprise (finance, production, marketing, recherche et
développement, gestion des ressources humaines, …).
Il n’ya pas une « guerre économique »mais différentes
formes d’affrontement économiques, de même qu’il existe
différentes formes de « guerres militaires ».
Il peut sembler intéressant d’en dresser des parallèles.

Evolution des champs de la stratégie :

 Le paradigme Porterien de l’analyse

concurrentiel, et le paradigme transactionnel 75
– 80.
 Les candidats à la succession : Nelson and
Winter, le gouvernement d’entreprise, la théorie
de ressources…
 Le paradigme interne ou comment positionner
l’entreprise grâce à ses connaissances et compétences

15
Origine Courants Auteurs Modèles
Stratégie -HBS -LCAG, - Swot
militaire -design school Ackoff -Politique
-école de la générale
planification -Management
stratégique
Analyse - -Porter -Transaction,
économiq environnement williamso Evolutionnism
ue ale n e
- lawrence -chaine de
organisationnel et lorsh, valeur
le
Analyse - Ansoff, -Modèle
historiqu développement E.penros décroissance
e e
Mc.Kelve
y,
Churchill
Analyse -business Lewitt, -Portefeuille,
de marketing Bourgeoi positionneme
managem -décision, s, nt,
ent management Höfer et -Typologie,
Schendel compétence
, lewin, et ressources
Snow,
Miller,
Mintzber
g

STRATÉGIE MILITAIRE TRANSPOSITION À LA VIE DE

L’ENTREPRISE :

16
« la stratégie reste un art de conception et d’organisation de
moyens ayant pour but l’atteinte d’objectifs (ici économiques et
conformes à la politique de l’entreprise) et ce, par rapport à un
environnement évolutif et concurrentiel (qu’il convient donc de bien
connaître). »

STRATÉGIE MILITAIRE INSPIRANT L’ACTION ÉCONOMIQUE

MODERNE ET
QUELS EN SONT LES PRINCIPAUX COMMANDEMENTS ?

Il date de 25 siècles. "L'Art de la guerre" est l'œuvre de Sun Tse

écrit semble t’il au IVe siècle avant J.C. Ce traité reflète en fait
avec lucidité et un pragmatisme froid, l'état d'esprit nécessaire
pour gagner dans l'affrontement où pour le moins survivre, quel
que soit le lieu et l'époque. La négociation est une application
civilisée de l'art militaire appliqué à l'économie.

7 GRANDES RÈGLES À RESPECTER :

1. IMPOSER SON POUVOIR À L'ADVERSAIRE

En situation de guerre économique, la stratégie consiste à
maîtriser un environnement complexe et changeant. Atteindre la
victoire, c'est restreindre progressivement la liberté d'action de
l'adversaire et le démoraliser. Il faut rechercher patiemment
l'érosion de sa compétitivité et de ses marges, en un mot l'user, en
évitant soi-même de trop s'exposer. Il est nécessaire d’élaborer
des plans en 2 temps : d'abord l'attrition (la guerre d'usure) pour
laminer ses forces et sa volonté et ensuite au moment judicieux,
porter le coup décisif.

2. ATTAQUER CE QUI CÈDE

L’une des principales règles en stratégie consiste à identifier les
points faibles de l'adversaire et à s'y engouffrer en force. Il faut
attaquer ce qui cède et éviter ce qui résiste. La compétition
commerciale est le type même de champ de bataille dans lequel

17
l'attaque directe et frontale face à des positions solides mène au
désastre. La guerre d'anéantissement ou guerre totale est
inacceptable. Remporter 100 victoires en 100 combats n'est pas
ce qu'il y a de mieux. Soumettre l'ennemi sans combattre est
assurément la plus belle des victoires. C'est pourquoi dans l’esprit
de la guerre, le mieux est de toujours s'attaquer à la stratégie de
l'ennemi puis à ses alliances, puis à ses armées.

3. LA CONNAISSANCE ET LE RENSEIGNEMENT

C'est la connaissance et le renseignement qui mènent à la

puissance et à la victoire en tout lieu comme en toute époque. Il
faut parvenir à deviner les dispositions de l'ennemi tout en gardant
les siennes secrètes.
S'attaquer à la stratégie de l'adversaire consiste donc à
continuellement le tromper sur ses intentions et ses moyens.
L’exemple le plus courant est de créer la confiance par des paroles
apaisantes et rassurantes, voire de donner des gages de bonne
volonté, tout en continuant à préparer des plans de conquête.
Quand l'heure est arrivée, il faut alors frapper sans hésiter sans
laisser à l'adversaire le temps de se rétablir. Une bonne , manière
de le duper consiste à le tromper, le tromper encore puis
brutalement cesser de le tromper : un coup faux, un coup faux, un
coup vrai, afin de briser tout raisonnement définitif chez lui.

4. LA FUITE EST LA SUPRÊME POLITIQUE

Affecter de savoir, conduit souvent à faire n'importe quoi ou plus

grave encore, à révéler l'étendue de sa méconnaissance. Mieux
vaut alors feindre de ne rien savoir du tout et de ne pas avoir la
moindre intention d'agir. Conserver ses forces intactes en évitant
un affrontement permet de continuer à espérer plus tard une

18
victoire. Capituler revient à subir une défaite totale, négocier
s'apparente à une demi-défaite, alors que fuir n'est pas une
défaite. L'objectif premier reste toujours de ne pas perdre, de
survivre et ensuite de gagner.
Sans aucun atout en main on ne se bat pas. De la même façon,
risquer tous ses moyens sur un seul coup n'est pas raisonnable.
Le panache n'est pas de la stratégie.

5. LES ERREURS À EVITER

La plus grave est de se tromper soi-même sur sa force et/ou de

sous-estimer son adversaire, ce qui revient presque au même. Il
ne faut jamais réaliser des stratagèmes dans le vide pour
impressionner son adversaire. Se dévoiler sans gain et par
forfanterie mène tout droit à la défaite. De la même manière, il vaut
mieux éviter de pousser à bout un ennemi qui est aux abois en le
mettant le dos contre le mur, car alors il devient encore plus
méchant et déterminé. Il se battra alors jusqu'à la fin sans n’avoir
plus rien à perdre. Il est de loin préférable de le poursuivre sans le
lâcher et le laisser patiemment s'épuiser.

6. DES STRATÉGIES À GÉOMÉTRIE VARIABLE

Il existe 5 qualités paradoxalement dangereuses pour le leader :

. S'il est téméraire, il peut ne pas savoir s'arrêter à temps ;
. S'il est lâche, il refusera l'affrontement ;
. S'il est emporté, on peut le berner ;
. S'il possède un sens de l'honneur trop chatouilleux, on peut le
calomnier et le déstabiliser ;
. S'il a une âme compatissante, on peut le tourmenter et le
culpabiliser.
Le point essentiel est de ne jamais se retrouver à court
d'arguments. Il est absolument nécessaire de préparer des plans
dans les plans en ajustant en temps réel sa stratégie. Dans
l’affrontement, toute stratégie figée dès le départ est vouée à
l’échec. Il faut donc anticiper et préparer l’éventualité du coup

19
d'après. C'est le seul moyen pour ne jamais être surpris. Le fin du
fin consiste, en fait, à avoir en réserve des atouts qu'on introduit de
manière adéquate au cours du jeu et/ou en utilisant différemment
la règle différente. Il s’agit de créer des stratégies à géométrie
variable en étant capable de les ajuster au fur et à mesure à la
réalité.

7. LES 7 QUESTIONS À SE POSER

Dans la guerre, le nombre seul ne procure aucun avantage.

L'affrontement du fort au fort est une erreur. Il faut toujours et
encore calculer et planifier en réduisant le hasard au minimum
possible. Le camp qui l'emportera est celui qui sait quand
combattre et quand ne pas le faire.
Tout dirigeant peut ainsi prédire qui va gagner ou qui va perdre en
répondant à 7 questions simples :
. Lequel des deux dirigeants exerce l'influence la plus positive sur
le moral de ses hommes ?
. Lequel des deux est le plus habile ?
. Quel côté est avantagé par le terrain (le marché) ou par les
conditions climatiques (la conjoncture) ?
. De quel côté les instructions et les ordres sont les mieux transmis
?
. Des deux sociétés laquelle est la plus puissante ?
. Laquelle a les cadres et les hommes les plus sûrs et
compétents ?
. Quel camp est le plus avisé pour dispenser punitions et
récompenses ?
Résumé

Conclusion
Les concepts de la stratégie militaire s'appliquent au monde de
l'entreprise, mais quelques précautions sont nécessaires avant

20
toute transposition.
Comme nous venons de le voir, avant de s'appliquer à tous les
domaines de notre monde actuel, la stratégie fut avant toute chose
l'apanage de la vie guerrière. Ainsi, au cours des différents siècles,
on diffère, ce n'est pas parce qu'il y a rupture entre les modes
d'organisation de l'armée et de l'entreprise, mais parce que la
complexité accrue de l'organisation de l'entreprise et de son
environnement la conduit bien souvent à une appréhension
particulière de la stratégie.
La stratégie militaire sert de référent à la stratégie d'entreprise.
Souvent comparées, ces deux démarches ne sont pas identiques
et leurs conditions d'application sont telles qu'on ne peut
transposer sans précautions l'art militaire à l'univers de l'entreprise
a vu se succéder plusieurs grands penseurs de la stratégie
militaire qui, chacun selon son point de vue, a repris les notions
développées par ses prédécesseurs et les a enrichi par ses
réflexions personnelles.

Tout d’abord, il faut connaître l’entreprise et son

environnement. Ensuite, ces diagnostics et analyses nous
fourniront des informations indispensables pour la prise de
décision stratégique. Enfin, on affecte une stratégie à chaque
activité. Pour ce dernier point, il faut connaître les grandes
stratégies pour les utiliser telles qu’elles sont, ou bien pour
s’inspirer d’elles afin d’élaborer nos propres stratégies.

Toutefois, il faut préciser que si l’entreprise ajoute une

nouvelle activité à son portefeuille, le travail précédent devra être
refait en tenant compte de cette nouvelle activité car cette dernière
pourrait changer beaucoup de données.

21
 BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE :

GIL FIEVET « De la stratégie militaire à la stratégie

d’entreprise » Broché (30 juin 1992).

BEAUFRE ANDRE (général), « introduction à la stratégie »,

Paris, économica, 1985.

ARON RAYMOND, « Penser la Guerre » : Clausvitch

www.strategie-aims.com/montreal/leroy.pdf
pagesperso-orange.fr/qualiconsult/strateg.htm

www.le-perfologue.net/.../De_la_strategie_1.html

www.lesechos.fr/formations/strategie/articles/article_5_1.htm

22