Materia: Marketing

Profesor: Fernando Simonato

Clase: 4

Unidad 2: El Plan de Marketing. La Organización del Marketing.

Objetivos de la Clase:

► Profundizar el conocimiento del Planeamiento Estratégico en el Ámbito del

Marketing.
► Analizar las implicancias para las organizaciones del concepto de Unidad
Estratégica de Negocios.
► Interpretar el Impacto del análisis de las Matrices BCG y General Electric en
el Planeamiento Estratégico y en el Ámbito del Marketing.
► Analizar la Organización que sustenta el Plan de Marketing anual.

Lecturas Obligatorias.

► KOTLER, PHILLIP Y KELLER, KEVIN (2013).”Dirección de Marketing”.

Capítulo 2 y Capitulo 11. Edición 14° Editorial Pearson, México.

► CARPETA DE TRABAJO: Unidad 2.

Lecturas Complementarias.

► SIMONATO, FERNANDO (2009).”Marketing de Fidelización”. Capitulo 11.

Pág. 459 a 486. Editorial Pearson, Argentina.

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Cuarta Clase

Estimados Alumnos… sean bienvenidos nuevamente!!! Luego de haber recorrido el

concepto de Planeamiento Estratégico Orientado al Mercado, ahora vamos a
comenzar a analizar el Plan de Marketing.

En este cuarto encuentro, intentaré guiarlos por el mundo del marketing de forma
más detallada en donde recorreremos los aspectos relacionados con los propósitos y
responsabilidades del plan, contenido, las unidades estratégicas de negocios, el
desarrollo de acciones estratégicas, la evaluación de la estrategia comercial y la
organización e implementación de la misma.

EL PLAN DE MARKETING COMO DESARROLLO DEL CONCEPTO DE MARKETING.

Retomando lo dejado en la última parte de la clase anterior, el Plan de Marketing

supone el desarrollo o puesta en práctica del concepto de estrategia comercial.
Mientras ésta es la idea, aquél constituye la acción que permite llevar a cabo tal
idea. Ambos parten de la identificación de las necesidades y deseos del consumidor,
y conducen a una ejecución más eficiente y efectiva de las relaciones y procesos de
interacción como observamos en la figura que aparece debajo.

1. Plan de Marketing y las Decisiones Estratégicas

Identificación de las Necesidades y
Deseos del Cliente
P – O – C de la Estrategia de Marketing

Concepto de Marketing Plan de Marketing

(Idea) (Acción)

Ejecución Eficaz y Eficiente de la

relaciones y procesos de interacción
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Plan de Marketing como desarrollo del concepto de Marketing

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El Plan de marketing como resultado del proceso de planeamiento de marketing es
un documento de trabajo escrito que permite a la empresa confiar en alcanzar sus
objetivos de marketing siguiendo un proceso metodológico.

El Plan puede desarrollarse para la empresa en su totalidad o para varias unidades

de negocio, línea o líneas de productos, productos, marcas, mercados meta y plazas
geográficas. También puede desarrollarse el plan para uno o varios componentes de
la mezcla de marketing como la comunicación, el desarrollo de productos, la
distribución, o los precios. El plan contempla la asignación de recursos, la
coordinación de sectores comerciales y no comerciales, la asignación de
responsabilidades de funciones, áreas y sectores, los beneficios esperados, la
auditoria de los procesos, la evolución de riesgos y planes de contingencia.

En síntesis, podemos decir que la Planificación Estratégica Orientada al Mercado

es un componente de la Planificación general de la empresa. Tiene por objetivo
final desarrollar programas de acción para lograr los objetivos comerciales y la
satisfacción de sus clientes.

El Plan de Marketing Anual es concebido como una parte integrada en la

Planificación Empresarial, agrupando a todas las áreas de actividad de la empresa,
y necesita requisitos previos para su elaboración que se pueden resumir en:

1. La estructura organizativa para la implementación del plan, puede estar

organizada, por ejemplo por productos (también llamado Product
Management), por marca (Brand Management) o por proyectos (Project
Management), según el sector de actividad, y el tipo de producto o servicio.
2. Tener implementado en la empresa un esquema de gestión para medir el
resultado de los diferentes centros de responsabilidad.
3. Se prepara para un determinado período de tiempo, por lo general de un
semestre a cinco años.
4. Se realiza por producto o por familia de productos (o marcas).
5. Requiere la colaboración y apoyo de todos los demás directivos de la
empresa.

Una vez establecidos los requisitos necesarios para la elaboración del plan de
marketing, se pueden establecer las etapas del plan para su realización en la práctica
real de la empresa.

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ETAPAS DEL PLAN DE MARKETING.

El Plan de Marketing debe ser presentado por escrito y debidamente estructurado y

debe contener:

► Descripción y análisis de la situación actual.

► Establecimiento de objetivos de venta y rentabilidad. Proyecciones.
► Elección de las estrategias para alcanzar los objetivos.
► Programación de las actividades o tácticas.
► Presupuestos operativos de los programas.
► Diseño del sistema de control del plan y sus medidas correctivas.

Si bien el plan de marketing admite diferentes formas de ser estructurado,

desarrollado y presentado (y aunque distintas empresas utilizan sus propias
metodologías), existe un conjunto de fases esenciales que, de una u otra forma y
con una u otra denominación, resultan las bases fundamentales e invariables como
se muestra en la figura que aparece debajo.

2. Proceso de Planificación, Ejecución y

Control del Plan de Marketing
P – O – C de la Estrategia de Marketing

PLAN ESTRATEGICO DE LA EMPRESA

PLAN DE MARKETING
* Finalidad:
Planificación * Anticiparse/Responder al entorno
* Aprovechar las Oportunidades Dirección
* Utilizar mejor los Recursos Internos del Proceso
* Objetivos
Departamento
Ejecución ORGANIZACIÓN E IMPLANTACION de Marketing
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SUPERVISACION RESULTADOS
Control
ACCIONES CORRECTORAS

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El Plan de Marketing consta, en esencia de dos fases:

1) El análisis de los periodos anteriores, en especial el que antecede al que se

planifica. Esta fase debe comprender todos los determinantes estudiados y el
resultado de las acciones llevadas a cabo por la empresa y la competencia (a
través del análisis de escenarios).
2) A partir del escenario macro, se marcan los objetivos y se señala la estrategia
de medios necesaria para lograrlos, así como las acciones tendientes al
control del plan y a la planificación de acciones correctivas. Esta fase marca
los objetivos que la empresa desea alcanzar y propone la estrategia de
medios de acción y sus programas, con la que se espera la consecución de
los mismos. Además en esta fase, la empresa establece y proyecta los
resultados esperados, las acciones correctivas y un sistema de control de
gestión.

ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN EXTERNA DE LA EMPRESA.

Luego de analizar en la clase anterior la visión y misión que están contenidas en el

Brief o Resumen Ejecutivo del Plan, pasamos analizar más en detalle la
información externa de la empresa, que comprende el mercado, la competencia y el
macroentorno.

Mercado: En este punto debemos analizar la cuantificación del mismo, que consiste
en la información del mercado a través de los datos poseídos, estadísticas generales,
datos internos, estudios de mercado, etc.

Participación por Marcas: Es similar al punto anterior, pero referido a la

participación por marcas en dicho mercado.
Evolución: Trayectoria pasada del mercado y de la participación en el mismo.
Tendencias futuras. Comparación del mercado nacional con mercados extranjeros:
El paralelismo con otros mercados pueden ayudar al análisis del propio.
Segmentación de Mercado: Cuantificación por regiones, habitantes, canales de
distribución, etc. Para cada segmento se tratará de conocer cuál será la
potencialidad de compra por segmentos, y el total (tanto en pesos como en
unidades). También se determinará las razones de no utilización del producto o
servicios, las razones de elección de la marca y las necesidades insatisfechas.
Estudio de la Distribución: Análisis de la cobertura del producto propio y de la
competencia. Situación de Stocks, rotación de marcas.
Definición del Consumidor y del Comprador: Segmentación con respecto a los
distintos criterios utilizados (sexo, nivel socioeconómico, edad, etc.).
Hábitos de Compra y Consumo: Donde, cuando, que, como y por que compran los
clientes.

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Macroentorno: Es el análisis de los distintos contextos y subcontextos (político,
legal, económico, sociocultural, tecnológico, ecológico, etc.) y de cómo influyen o
pueden influir en la planificación y ejecución de las actividades de la empresa.

Fuerzas Competitivas: En este punto se analizan todos los oferentes de productos,

servicios o marcas que compiten directamente o indirectamente con la empresa
(Por ejemplo definición del competidor, objetivos de la competencia, conocer y
entender sus estrategias, DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades) de cada una de las empresas competidoras, patrones de reacción,
análisis de los productos sustitutos y de los potenciales, análisis de compradores y
proveedores, junto con los distribuidores.

ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN INTERNA DE LA EMPRESA.

Normalmente, una empresa no vende generalmente un solo producto, sino un

conjunto de ellos que se agrupan en lo que se denomina la cartera de productos.
Para evaluar el potencial competitivo, la participación de mercado o la rentabilidad
de cada uno de los productos de la cartera o la unidad de negocios que se
representan se han desarrollado diversos instrumentos de análisis, o modelos de
portafolio, tales como matriz de crecimiento-participación del Boston Consulting
Group (BCG). En este tipo de matriz el eje vertical representa la tasa de
crecimiento anual del mercado.

Se divide en dos partes: crecimiento alto (superior al 10%) y crecimiento bajo

(inferior al 10%). En el eje horizontal se representa mediante una escala
logarítmica, la participación relativa en el mercado, expresada como una
proporción de las ventas del principal competidor. Se divide también en dos zonas,
según la participación supere o no a la del competidor más importante.

En las cuatro áreas resultantes de la matriz se sitúan los productos de la empresa,

representados por círculos de tamaño proporcional al volumen de ventas en pesos.
Los productos reciben distintas denominaciones según la zona de la matriz en que
se sitúan: Estrellas (crecimiento alto-participación alta), “Generadores de Caja” o
“Vacas Lecheras” (crecimiento bajo-participación alta), “Interrogantes”
(crecimiento alto-participación baja) y “Pesos Muertos” o “Dogs” en ingles
(crecimiento bajo-participación baja).

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Para cada una de estas situaciones es recomendable una estrategia distinta:
“mantener”, para productos estrellas, “cosechar”, para los generadores de caja,
“invertir” para los productos interrogantes con posibilidades de incrementar su
participación de mercado, y “desinvertir” o ir a un segmento especializado, para los
productos con baja participación y cuyo mercado esté en recesión.

Otra matriz interesante para analizar la cartera de negocios, es la de la General

Electric, ya que desarrolla el análisis del atractivo del mercado (alto, medio y bajo)
de manera vertical, y la posición competitiva de la empresa (fuerte, media y débil)
en el eje horizontal. Las dos dimensiones de la matriz son índices que resumen el
efecto ponderado de diversos factores.

A los criterios con que se juzga el atractivo del mercado y la posición del negocio se
le asignan diferentes pesos, porque algunos criterios son más importantes que otros.
Después cada unidad estratégica de negocios (UEN) se clasifica atendiendo a todos
los criterios. Finalmente, se calculan para cada unidad las puntuaciones globales
(generalmente puntuaciones numéricas).

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 Matriz de Atractivo del Mercado-
Mercado-Posició
Posición
Competitiva (General Electric/McKinsey)

Posición competitiva
Fuerte Media Débil
Atractivo del mercado

Alto

Proteger posición. Invertir. Competir Inversión selectiva

Invertir por liderazgo oportunista
Medio

Inversión y Inversión Expansión limitada.

crecim. selectivo selectiva. Obtener Obtener beneficios
beneficios

Minimizar
Bajo

Inversión selectiva inversión. Obtener Desinvertir Vender

protectora beneficios

Este tipo de modelos de portafolio son útiles para la formulación de estrategias y

fuerzan a razonar sobre la distribución de los recursos. Sin embargo han sido
criticados por carecer de validación empírica, no adaptarse bien a situaciones de
mercado dinámicas y utilizar escalas de medida imprecisas que dan lugar a
clasificaciones distintas de las unidades de negocio y que no tienen presente como
objetivos principales el mantenimiento de un margen de beneficios sobre las ventas
o un rendimiento sobre la inversión adecuados.

DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS.

Una vez analizada la información interna de la empresa, las amenazas,

oportunidades, y determinados puntos fuertes y débiles de la competencia y de la
propia empresa (desarrolladas en la clase anterior), se podrán plantear las opciones
estratégicas alternativas como aparece en la siguiente figura:

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 5. Formulación de la E.: Definición de los Objetivos
OPORTUNIDADES Y PUNTOS FUERTES Y
P – O – C de la Estrategia de Marketing

AMENAZAS DEBILES
ANALISIS
DE LA OPCIONES ESTRATEGICAS
SITUACION
 INNOVAR
* Lanzar nuevos Productos/Servicios
* Innovación de Procesos

OBTENER VENTAJA COMPETITIVA

OBJETIVOS * Precios
* Producto
* Distribución
* Calidad de Servicio

 INCREMENTAR LA CIFRA DEL NEGOCIO

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ACCIONES  MEJORAR LA RENTABILIDAD

Los objetivos pueden ser muy diversos y, en algunos casos, opuestos, por lo que
será preciso establecer prioridades y, en su caso, resolver los conflictos que se
presenten. Estos objetivos pueden consistir en innovar (mediante el lanzamiento de
nuevos productos y la innovación de procesos), obtener una ventaja competitiva
(por diferenciación en productos, calidad, precios, costos, distribución o
promoción), incrementar la participación de mercado (en mercados actuales o
nuevos) o mejorar la rentabilidad (por reducción de costos, incremento de los
ingresos, integraciones, desinversiones, etc.). Desde ya que cualquiera que sean los
objetivos, estos deben estar cuantificados, referirse a un tiempo y lugar
determinados y ser realistas y consistentes.

DESARROLLO DE ESTRATEGIAS PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS.

Para conseguir los objetivos propuestos la empresa debe formular acciones o

estrategias específicas. Estas estrategias tratarán de desarrollar ventajas
competitivas. Por consiguiente, en este punto deberíamos tener en cuenta la
estrategia genérica adoptada por la empresa.

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Las estrategias genéricas pueden ser:

► Estrategia de Costos: Consiste en alcanzar los costos más bajos mediante la

producción en gran escala de productos indiferenciados.
► Estrategia de Diferenciación: Supone la especialización de la empresa en
algún aspecto que la haga única y sea valorado por la totalidad del mercado.
Es decir, se trata de conseguir el liderazgo en calidad, tecnología,
innovación, servicio u otros.
► Estrategia de Enfoque: Mediante esta estrategia la empresa se concentra en
segmentos de mercado determinados, en los que se puede tener alguna
ventaja competitiva en costos o diferenciación.

Estrategias Genéricas.
Ventaja Estratégica
Exclusividad Percibida Posició
Posición de
por el Cliente Costo Bajo
Estratéégica
Planeacióón Estrat

Objetivo Estratégico
Todo un
Sector
Planeaci
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Segmento
Para un

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TIPOS DE ESTRATEGIAS.

Las estrategias posibles para alcanzar los objetivos pueden ser muy diversas. Un
mismo objetivo se puede conseguir a través de estrategias distintas y la misma
estrategia no proporciona siempre los mismos resultados. Ansoff propuso un
esquema útil de análisis de los distintos tipos de estrategias cuando los objetivos son
de expansión o crecimiento. El esquema da lugar a cuatro tipos de estrategias de
expansión:

► Estrategia de Penetración del Mercado: Corresponde ser aplicada por la

empresa para sus productos que aún no han llegado a la madurez, vale decir,
en las etapas de introducción y crecimiento dentro de su ciclo de vida. A
través de ella se persigue lograr una mayor participación o “dominancia”.
Muchas son las alternativas que plantea este tipo de estrategia, a saber:
Incrementar la frecuencia de consumo, uso y/o compra del producto en los
actuales clientes y/o consumidores de la empresa. También podemos
desplazar la demanda de los clientes de la competencia o captar clientes
potenciales que aún no son consumidores del producto. Para ilustrar algunos
ejemplos de aplicaciones en nuestro mercado tenemos el envase de
Shampoo Head & Shoulder en donde puede leerse a modo de empleo lo
siguiente: “Aplique, frote, enjuague y repita”. En el caso de Johnson &
Johnson, el envase de su producto Lysoform, ha establecido la siguiente
indicación:”Acción desodorante, desinfectante, antihongo y moho”. De esta
forma busca generar nuevos usos para el mismo producto.

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 Matriz de Expansión Producto/Mercado
P – O – C de la Estrategia de Marketing

PRODUCTO
Actual Nuevo

Incremento de la
Nuevo

Desarrollo del
Penetración del
Producto
MERCADO

Mercado

Div
ers
Actual

Desarrollo del
ific
Mercado aci
ón
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► Estrategia de Desarrollo del Mercado: Estas estrategias consisten en

introducir las actuales líneas de productos en nuevas plazas en las cuales aún
no se opera. Vale decir, se basan en una ampliación geográfica del mercado,
pero también pueden consistir en ampliar los segmentos de mercado de
usuarios. Por ejemplo de ampliación de plazas podemos citar, en nuestro
mercado, el caso de la empresa Mastellone Hnos. SA (La Serenísima) para
sus productos lácteos, que amplió la distribución de los mismos a kioscos,
colegios, restaurantes. Otro ejemplo es la empresa Delicias SRL que
considera que su servicio de lunch puede ofrecerse también en eventos
empresariales y no solo en fiestas de 15 años.

► Estrategia de Desarrollo de Productos: El uso de esta estrategia implica

operar sobre la variable producto, ya sea mediante la innovación o la
creación de nuevos productos. La innovación consiste en la modificación o
real novedad de alguno de los elementos que componen el producto, ya sea
intrínsecos, funcionales, imagen o experiencias generadas. Ejemplos de
innovaciones en la presentación son los cambios de etiquetas y cajas en los
cigarrillos y en las bebidas en general.

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 Es de importancia tener en cuenta que, para una eficaz política de desarrollo de
productos, deben evaluarse tanto la capacidad del mercado como la rentabilidad
factible, además de la probable respuesta de la competencia representada por los
productos existentes en el mercado, así como también la capacidad de la
empresa respecto de los recursos para lanzar los productos al mercado. Otro
aspecto a contemplar es el denominado “canibalismo” que representa la
potencial capacidad de un nuevo producto para absorber o eliminar a otros de la
línea que aún no han cumplido su ciclo de vida. Podemos citar, para mejor
ilustración, el siguiente ejemplo: Sedal Argentina está intentando que sus
clientes actuales usuarios de su shampoo “Organics”, utilicen su nueva crema
de enjuague “Organic Beta”.

► Estrategia de Diversificación: La utilización de esta estrategia implica el

desarrollo de nuevos productos para mercados distintos a aquellos en los que
la empresa opera al momento de su decisión. El riesgo de esta estrategia es
sumamente alto, ya que abarca tanto el que corresponde al producto que
constituirá su oferta, como al nuevo mercado al que se dirige. La
diversificación puede ser:

a. Concéntrica: la empresa podría buscar productos nuevos que mantengan

sinergias tecnológicas o de marketing con las líneas de productos existentes,
desarrollándolos para nuevos mercados. Como ejemplo podemos citar a una
editorial que además de operar en el mercado de revistas y libros participa en el
mercado publicitario con una agencia, tiene medios radiales o televisivos, y
produce productos artísticos.

b. Conglomerada: La empresa podría buscar nuevos negocios que no tengan

relación alguna con su tecnología, productos o mercados actuales, destinados a
usufructuar oportunidades del mercado. Podemos citar a la empresa Japonesa
Yamaha (productora de motocicletas) que también opera en los negocios de
instrumentos musicales con teclados, baterías y demás.

c) Horizontal: La empresa podría buscar productos nuevos (innovadores) para

actuales clientes sin sinergia tecnológica con los productos actuales. Por ejemplo la
empresa Benq, fabricante de reproductores y grabadores de DVD y CD de
computadoras, también comercializa simultáneamente DVD y CD virgen.

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PLANES DE ACCIÓN.

Es la parte más imaginativa del Plan. En esta etapa se determinan las acciones más
adecuadas para conseguir los objetivos y estrategias fijadas y se realiza la valoración
de los medios necesarios para llevar a cabo dichas acciones, lo que constituye el
llamado presupuesto de marketing, cuyo cálculo se precisa para manejar el objetivo
cuantitativo de la explotación. Deberán definirse los siguientes medios de acción a
emplear:

1. Desarrollo de Productos y Marcas: En esta etapa del plan la empresa debe:

► Realizar una descripción del producto en relación con características

técnicas, materiales, fijación de calidad a conseguir, variación de cantidades
y medidas, tipos y modificación de envases.

► Establecer el nivel de producto ofrecido y acciones a realizar tendientes a

aumentarlo durante la vida del mismo, analizando y comparando con los
productos de los competidores.

► Determinar las acciones a realizar durante las distintas etapas del ciclo de
vida del producto, estableciendo y proyectando tiempo para cada etapa.

► Definir las estrategias y el nombre de marca a utilizar para el/o los

productos.

► Establecer tipografías, colores, logotipos, slogans, isologos, etc., que

acompañen a la política de marca diseñada por la empresa.

2. Fijación de Precios: La empresa deberá establecer cuál es el objetivo que se

propone mediante la fijación de precios, analizar los factores condicionantes,
establecer los métodos utilizados, definir la estrategia de precios seleccionada, y
fijar el nivel de precios previstos para los consumidores y canales de distribuidores
(etc.). También establecer los márgenes de ganancias y las bonificaciones.

3. Selección de Canales de Distribución: Canales a utilizar, incremento de

cobertura, puntos de venta, transporte, logística, localización de almacenes y
depósitos.

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4. Plan de Comunicación: La empresa deberá, en esta etapa, definir la audiencia
meta, establecer cual o cuales serán los objetivos de la comunicación, diseñar el
mensaje, seleccionar los canales a utilizar (masivos, directos o un mix de ambos),
fijar el presupuesto y establecer la mezcla óptima de las comunicaciones integradas
de marketing, por ejemplo:

► Publicidad: Objetivos, presupuestos, medios, frecuencia, etc.

► Promoción: Objetivos, presupuestos, tipos (a mayoristas, a detallistas, al
consumidor), épocas, costo unitarios, etc.
► Merchandising: Objetivos, presupuestos, acciones, etc.
► Fuerza de Ventas: Comunicación a través de los vendedores.
► Relaciones Publicas: Objetivos, presupuestos, eventos, acciones, etc.

EVALUACIÓN DEL PROGRAMA COMERCIAL.

Una vez planteadas las opciones estrategias, debe procederse a su evaluación, lo

que puede hacerse utilizando los criterios de adecuación, validez, consistencia,
posibilidad, vulnerabilidad y resultados potenciales. El significado e implicaciones
de estos criterios se describen en la figura que aparece debajo:

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 Evaluación de Programa de Marketing
 Para Alcanzar Objetivos
ADECUACION
P – O – C de la Estrategia de Marketing

 Para Aprovechar Oportunidades

 Para Reducir Amenazas

 De los Supuestos sobre el Entorno

VALIDEZ  De las Previsiones

 Entre Objetivos
CONSISTENCIA  Entre los Elementos de la Estrategia

 Disponibilidad de Recursos
POSIBILIDAD  Aceptacion de las Personas Implicadas

 Posibilidad de ser Imitada

VULNERABILIDAD  Impactos de los Cambios del Entorno
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 Participacion de Mercado Satisfactoria

RESULTADOS POTENCIALES  Rentabilidad Superior Relativa

Una vez evaluadas las estrategias y programas, se seleccionarán las que hayan
superado los distintos criterios establecidos y se procederá a su implantación y
control.

PRESUPUESTO Y CONTROL DEL PLAN DE MARKETING.

Respecto del presupuesto, en este punto se procede a la cuantificación global del

plan y de cada uno de los programas de acción: En consecuencia se determina:

► El Potencial global del mercado.

► El Volumen de ventas globales del negocio.
► El pronóstico de ventas de la compañía.
► El análisis del punto de equilibrio.
► El Balance Proyectado.
► La viabilidad del proyecto, pudiéndose utilizar un análisis del valor actual
neto (VAN) o de la tasa interna de retorno (TIR).

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El Plan de Marketing debe ser objeto de control. Esta característica le proporciona
la posibilidad de revisión que lo hace dinámico y operante. Se debe crear un sistema
continuo de comprobación del cumplimiento o desviación de los objetivos para, el
caso en que las variaciones existan, y así poder arbitrar las medidas correctivas.

Este análisis comparativo entre la previsión y la realidad puede llevarse a cabo a

través de los siguientes instrumentos:

► Márgenes y análisis de rentabilidad.

► Ventas.
► Factores de Marketing.
► Factores de Producción.
► Factores de Distribución.
► Factores Financieros

Es necesario un plan de contingencia, a fin de determinar posibles cursos de acción

planificando y considerando distintos escenarios posibles (tener en cuenta dos
situaciones: una optimista y una pesimista). Asimismo, determinar distintos cursos
de acción ante reacciones posibles de los competidores, ya sean directos o
potenciales.

ORGANIZACIÓN E IMPLANTACIÓN DEL PLAN DE MARKETING.

La organización, o disposición de los medios humanos y materiales, y la

implantación del plan son las tareas a realizar por la dirección de marketing para
alcanzar los objetivos establecidos en el programa comercial.

La Organización Comercial es la estructura humana y material que permite

ejecutar la estrategia y la táctica de marketing.

Los cambios permanentes en que se encuentra la sociedad hacen que las

organizaciones se vean impactadas por éstos y en muchas ocasiones sean medios
para producirlos. En este contexto, el proceso de transformación de la organización
es constante y en forma creciente, un cambio se superpone a otro, y así se
multiplica su efecto. La organización es la suma total de las formas en que el
trabajo es dividido en diferentes tareas y luego es lograda la coordinación.

La Estructura Funcional.

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La estructura organizativa en su primera forma fue funcional. En ella prima la
especialización en las competencias técnicas de las tareas, que se agrupan sobre esta
base permitiendo que la economía de escala impacte en la reducción de costos.
Agrupar, por ejemplo, todas las tareas de marketing en un mismo departamento
implica, que la persona que lo dirige y sus integrantes se especializan en las
competencias críticas para esa función y adquieren una experiencia que redunda en
un mejor trabajo a menor costo. Veamos los tipos de organizaciones y sus
influencias en el área comercial.

La Estructura Divisional.

Luego del nacimiento y desarrollo sostenido de la organización, se evidencia la

necesidad de divisionar. En algunos casos surge por la diversificación de los
productos que vendía una empresa y la necesidad de analizar la rentabilidad en
cada uno de ellos. En otros casos por las localizaciones geográficas distantes, que
requerían de multiplicar ciertas estructuras en cada uno de estos lugares o por las
políticas de canales de distribución.

La Estructura Matricial.

Surge como una forma alternativa para el aprovechamiento de estas ventajas. Aquí
se vulnera el concepto de unidad de mando. Una persona puede tener 2 jefes, uno
funcional que coordina las competencias técnicas y otro divisional, que se
responsabiliza por el tipo de división (producto, región, cliente).

EVOLUCIÓN DE LAS ORGANIZACIONES.

Al comienzo las organizaciones eran verticales. La necesidad de dividir el trabajo y

generar un mecanismo de coordinación, en donde lo importante es la
productividad. La jerarquía vertical tradicional puede ser un buen enfoque para las
empresas pequeñas con estrategias focalizadas y proposiciones claras de valor en
donde todas las funciones conocen muy bien las necesidades de los clientes. El
hecho de poseer información dentro de la línea de división y de tener un liderazgo
fuerte es suficiente para garantizar la consonancia entre las funciones y el mercado.
Los cargos están asignados a actividades especializadas en donde la empresa posee
un conocimiento funcional del producto/servicio.

El problema en las jerarquías verticales es la coordinación ya que se necesitan

muchos gerentes medios para recoger la información y la retroalimentación del
personal de primera línea para aclarar las prioridades de la alta gerencia.

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 Figura 11.1 EEt taappaass ddee LLaa EEvvool luucci ióónn ddee l laa O
Figura11.1 Orrggaanni izzaacci ióónn

FIDELIZACION

Estrategia

Estructura
ETAPAS

Procesos
y Gente

Estrategia

Estructura

Procesos
y Gente

TIEMPO

Fuente: Elaboración Propia

Entrado los ´80 las empresas comenzaron a adoptar estructuras organizativas

simples y flexibles como se observa en la Figura 11.1. Esta corriente lleva al
achatamiento de la pirámide. Ejemplos como los de la empresa japonesa Toyota y
Ford Motors.

Pasar a una estructura achatada conlleva a repensar los procesos, y a mejorar las
competencias de la gente.

Siguiendo al achatamiento de la organización, aparece el concepto de pirámide

invertida. El énfasis en la calidad de los productos/servicios y las experiencias con
los clientes llevó a replantear la forma de la pirámide. La consecuencia es poner al
cliente arriba y cerca de ellos al personal de base, que es el que está en contacto
directo con los clientes. La solución no es fácil ya que requiere un cambio cultural
profundo que debe comenzar por la alta gerencia y los mandos medios. Este tipo de
estructura es una de las que se adapta a la organización.

Luego de este tipo de organizaciones surge un nuevo modelo orientado a los

procesos, con una visión más horizontal y menos vertical. Así se comenzó a
enfatizar la necesidad de trabajar en equipos cross-funcionales focalizándose en
procesos críticos de la empresa. Cada vez mas existe personal en las empresas que
trabajan en proyectos respondiendo a estructuras ad hoc.

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Las organizaciones más horizontales están constituidas alrededor de flujos
naturales de trabajo y procesos medulares. Cada proceso, como el desarrollo de un
nuevo producto/servicio es responsabilidad de un equipo multidisciplinario. Los
objetivos de los equipos responderían a los objetivos externos tales como la
retención de clientes a través del resultado del proceso, o el desempeño comparado
con la competencia en aspectos tales como el tiempo para procesar las inquietudes
de ellos. Los miembros comparten fácilmente la información a través de redes
internas (intranets). En estructuras de este tipo se combinan los procesos
horizontales de los negocios con las funciones integradoras y especializadas. Las
funciones integradoras como marketing, RRHH, finanzas brindan los mecanismos
para coordinar y asignar los recursos a los procesos medulares. Las funciones
especializadas como I&D o Investigación de Inteligencia Comercial se necesitan
para aportar el conocimiento técnico y proporcionar ideas nuevas a los procesos
horizontales, ya sea mediante nuevas ideas tomadas por fuera de la empresa, o
mediante la transmisión de aprendizaje entre los equipos. Este tipo de
organizaciones bien conformadas poseen habilidades y destrezas para captar,
retener y principalmente fidelizar a los clientes internos y externos de manera
superlativa respecto al resto del mercado.

Por último han comenzado a aparecer las organizaciones llamadas “hipertexto”, en

donde se hace posible compartir la información más fácilmente y en donde se
mantienen los procesos esenciales y críticos, y se terceríza el resto, formándose
alianzas circunstanciales.

Esta organización es semejante a los niveles interconectados de un programa de

hipertexto que permite explorar debajo de un texto digital en busca de mayores
detalles y explicaciones.

En la Figura 11.2 observamos en la parte de arriba que existe un nivel de equipos de

proceso o proyecto, en el que operan varios equipos encargados de la gestión de los
procesos o de actividades productoras de conocimiento como el desarrollo de
nuevos productos/servicios o el diseño de una estrategia distinta de relación con los
proveedores.

El origen de los integrantes de estos equipos es de las funciones o áreas diversas

mientras dura el proyecto. En la parte central está el nivel de los sistemas de
negocios funcionales estructurados en donde se desarrolla el conocimiento
necesario para respaldar la estrategia de negocios y donde se crea la reserva de
talento para los equipos funcionales.

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 Figura11.2
Figura 11.2 OO rr gg aa nn ii zz aa cc ii oo nn ee ss dd ee H ii pp ee rr tt ee xx tt oo
H

Nivel
Nivelde
delos
losEquipos
Equiposde
deProceso
Proceso

Equipos Acoplados Mercado

Flexiblemente Mercado
alrededor de la
Visión de la
Organización

El Ciclo
Dinámico del
Conocimiento Nivel
Nivelde
delos
losSistemas
Sistemasde
delos
los
crea, Explota y Negocios
Negocios Nivel
Nivelde
delalaBase
Basede
de
Acumula
Conocimiento
Conocimiento
Continuamente
el Saber de la Visión Estratégica, Cultura
Organización Organizacional, Tecnología,
Base de datos, etc.

En el nivel central también se generan oportunidades para crear redes y compartir

conocimiento funcional, para aprovechar que el aprendizaje esté al alcance de
todos los equipos a través de la informática. Finalmente en la parte inferior se
encuentra la base de conocimiento en donde reside el acumulado para la
organización. Esta última base no existe como forma organizacional separada, ya
que ésta está compuesta por el conocimiento tácito de la visión y la cultura de la
organización, y el conocimiento explicito contenido dentro de los sistemas de
información. A diferencia de la estructura matricial en donde un integrante puede
pertenecer a dos equipos simultáneamente, en la estructura hipertexto una persona
pertenece solo a una estructura a la vez y depende de ella.

COMPONENTES DE LA ORGANIZACIÓN QUE FIDELIZA.

Para lograr que la organización actúe en función del cliente de manera que ésta
tenga una habilidad superior para comprender, atraer, retener y fidelizar a los
mercados deberá, como analizamos anteriormente, poseer 5 componentes claves
que son una cultura orientada al exterior, capacidades distintivas, una
configuración única, una base de conocimientos compartidos y una habilidad
superior (ver Figura 11.7). Ellos son:

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La cultura orientada al exterior significa que los valores, las creencias y los
comportamientos dominantes enfatizan el valor para los clientes, con una constante
búsqueda de nuevas fuentes de ventaja. Lemas como: “el cliente es la cúpula del
organigrama” (Scandinavian Airlines Systems); “Si no actuamos en función de los
clientes, nuestros vehículos tampoco lo harán (Ford Motor) representa la cultura de
lo que hacen en sus respectivos mercados. Jan Carlson, el entonces gerente general
de SAS denominó “el millón de momentos de la verdad” que determinan las
experiencias colectivas de los clientes a través de sus interacciones con el personal
de cabina, los agentes de viajes, los manejadores de equipajes y el personal de
mostrador. Cuando este personal de primera línea de SAS forma parte de una
cultura que insiste en anteponer al cliente, manteniéndose al mismo tiempo a la
cabeza de la competencia, tiene una razón para realizar su trabajo. Aquí la calidad
se convierte en una dedicación colectiva y no en una máxima impuesta, cuando la
retención y la fidelidad del cliente se convierten en una motivación significativa en
lugar de una medida mecánica y los equipos interfuncionales en instrumentos para
mejorar y no en una complacencia dispendiosa.

La cultura expresa aquellas cosas que distinguen a la organización, que le confiere

ese clima, esa sensación o atmósfera diferente. La cultura de Disney, en la cual los
empleados son actores de reparto en el escenario mientras realizan su trabajo, dice
mucho sobre la forma como la organización ve sus productos, servicios, y
principalmente sus experiencias.

La organización que fideliza al mercado posee una capacidad superior para

sondearlo, leerlo y comprenderlo. Además posee una notable capacidad para
relacionarse con el mercado.

Profesor Fernando Simonato 22

 Figura 11.7 EEl leem
Figura11.7 meennttooss ddee uunnaa OOrriieennttaacciióónn hhaacciiaa eell CClliieennttee

Clientes Competidores

Cultura
Orientada hacia
el Exterior
Configuración
 Atención al Valor Habilidad Superior
Base de Superior para el Cliente para Comprender,
Conocimiento  Coherencia de la Atraer y
Compartido Estructura y Sistemas fundamentalmente
Capacidades Conservar a los
 Adaptabilidad Clientes Valiosos.
 Sondear el Mercado
 Relacionarse con el
Mercado
 Pensamiento
Estratégico
Canales
Colaboradores

La capacidad de pensamiento estratégico significa que a la organización posee

capacidades que le permiten poner su estrategia en consonancia con el mercado y le
ayuda a adelantarse a los cambios del mismo. La empresa Apple logro crear y
desarrollar a los clientes convirtiéndolos en “evangelizadores” (así se llaman) de la
misma en el mundo. En Argentina fue el baterista de Soda Stereo, Charlie Alberti,
quien fue el primero en descubrir la Macintosh y formar parte de la primera
comunidad de usuarios. Luego de la separación del grupo en 1997, Alberti se hizo
cargo de la difusión del la marca en el país, para finalmente ser nombrado Apple
Master (algo así como obispo de la marca) en la región.

Los Apple Máster no eligen al papa, pero si son invitados a un conclave que
organiza la empresa para escucharlos y validar sus ideas. A diferencia de otras
empresas, los psicólogos consideran que los clientes de Apple humanizan a sus
computadoras, así como mucha gente le atribuye cualidades humanas a sus
mascotas. Como vemos la organización comprende a sus clientes de manera que
piensen de esta forma, lo cual habla de la habilidad superior respecto al resto que
posee Apple para interactuar con ellos.

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La configuración es la relación entre la cultura, las capacidades y los procesos,
incrustada dentro de la estructura de la empresa. Las características que distinguen
a las configuraciones de las organizaciones que actúan en función de los clientes
son: un enfoque estratégico sobre el mercado, centrándose en aportar valor superior
al cliente, la coherencia de los elementos, a través de la complementación y apoyo
entre la cultura, las capacidades y configuración; y finalmente la flexibilidad, de
manera que la configuración pueda cambiar a medida que el mercado cambia. La
filosofía de “Apple” es parte del éxito. Además de la innovación permanente, hay
algo que va contra lo que se enseña en muchos de los programas MBA (Master in
Business Administration): la idea es no diversificarse, sino concentrase en un
producto hasta la perfección.

La base de conocimiento compartido consiste en construir relaciones con los

clientes, alimentar la estrategia de la empresa y enfocar más a los empleados en las
necesidades y deseos del mercado. La tecnología de la información a través de una
adecuado Datawarehousing le permitirá a la organización contar con un útil
instrumento para detectar oportunidades y compartir el conocimiento dentro de la
misma.

Estas habilidades superiores de las organizaciones para comprender a los mercados,

logrando así atraer y fidelizar a los clientes más convenientes, hace que los
beneficios de este tipo de estructura se traduzcan en utilidades y rentabilidades
superlativas que mejoran el desempeño de la firma en su mercado.

Figura 11.8Resultados
Figura11.8 Resultados del
del Desempeñ
Desempeño de
Desempeño de lala Organizació
Organizaci ón Orientada
Organización Orientada aa los
los Clientes
Clientes

Habilidad Superior Para

Comprender los Mercados.
Mercados.
 Detectar las
oportunidades emergentes. Beneficios a Nivel de las Utilidades.

 Adelantarse a las jugadas  Eficiencia en Costos e

de los competidores. Inversiones.
Cultura
 Tomar decisiones basadas  Satisfacción de los Empleados.
Exterior

Base de en hechos.  Mayor Precio.

Conocimiento Configuración
Habilidad Superior Para  Crecimiento de los Ingresos por
Capacidades Atraer y Fidelizar a los Ventas.
Clientes.
 Obstaculación de los Rivales.
 Aportar valor superior.
 Muy Altos Customer Life Value
 Fomentar la lealtad.
 Apalancar las inversiones
de marketing

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Como observamos en la Figura 11.8 las consecuencias de los beneficios son
eficiencia superior en costos e inversiones, la satisfacción de los empleados con
mayor compromiso y entusiasmo por la firma, mayor productividad y mayor
lealtad hacia la empresa.

También las empresas pueden obtener un mayor precio de sus productos/servicios

a través de una proposición de valor más poderosa, la que se traduce en un valor
superior cuya recompensa es un precio mayor. Un mayor crecimiento de los
ingresos por ventas por cliente y una habilidad para neutralizar a la competencia.

La clave es analizar que los valores de vida de los clientes en la mayoría de los
segmentos que atienden este tipo de organizaciones son muy superiores a los del
mercado en su conjunto.

En esta clase, continuamos con el desarrollo de las diversas cuestiones que se

vinculan a la Planificación Estratégica del Marketing focalizándonos en el Plan.

Siguiendo este hilo conductual vimos la importancia crítica de la definición puntual

de las UEN. Para luego introducirnos en la utilización de cierto herramental
estratégico en pos del análisis de las mismas: las matrices BCG y General Electric
así como el planteo de Ansoff en cuanto a estrategias de crecimiento en el mercado
de las UEN. Luego pasamos a analizar las herramientas de control y la
organización que sustenta el Plan.

Estimo que con lo dado en clase, complementando a las lecturas obligatorias y

complementarias, Uds. tendrán un detallado esquema de que se habla cuando se
habla de Plan orientado realmente al mercado.

Estimados alumnos… conforme a lo expuesto la clase anterior, y como han visto en

esta, he profundizado la pauta de disponer de gráficos y matrices para hacer más
ameno y entendible el contenido de mis clases… espero haber cumplido el objetivo.
Aunque se cansen de leerlo, se los repito: complementen lo dado con las lecturas
adicionales en el comienzo de la clase. Nos vemos la semana que viene para
aprender acerca del Sistema de Inteligencia Comercial. Hasta el próximo lunes.

Prof. Fernando Simonato

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