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PAGS ROFUTURO: F UTURE S TUDIES PAGS ROGRAMA
Editor científico: James Terence Coulter Wright

Evaluación: Revisión doble ciega por SEER / OJS
Revisión: Gramatical, normativa y de maquetación Recibida en: 05/10/2012.
Aprobado en: 08/10/2013.
RETRASOS ESO PROYECTOS POR FALLOS EN EL GRUPOS DE INTERÉS
ADMINISTRACIÓN
Leonardo Lopes
Maestría en Administración por la Pontificia Universidad Católica de São Paulo, Brasil
leo_lopes01@hotmail.com (Brasil)
Antonio Vico Mañas

Postdoctorado por la Universidade de São Paulo, Brasil
Profesor Titular de la Pontificia Universidad Católica de São Paulo, Brasil
avico@uol.com.br (Brasil)
RESUMEN
La Tecnología de la Información (TI) ha experimentado cambios profundos y rápidos en las últimas
décadas. En este contexto, las organizaciones deben estar preparadas para implementar estas
tecnologías, en forma de proyectos, de la manera más rápida y efectiva posible, brindando resultados
antes que sus competidores. Por tanto, se puede señalar que la entrega de un proyecto a tiempo, cada
vez más breve, es fundamental. Teniendo en cuenta estas observaciones, el propósito principal de este
estudio es explorar cómo las fallas en la gestión de las partes interesadas de los proyectos de TI pueden
afectar, directa o indirectamente, los plazos de estos proyectos. La investigación empírica, de naturaleza
cualitativa, es de tipo exploratorio y contó con la participación de gerentes de proyectos de TI y gerentes
de gerentes de proyectos de TI, quienes respondieron una entrevista semiestructurada y proporcionaron
documentos en apoyo de la investigación. Las transcripciones de las entrevistas, así como los
documentos proporcionados, se utilizaron para el análisis del contenido de los datos. Como resultado
final de este estudio, se identifican y exploran las principales fallas en la gestión de los grupos de interés
que pueden comprometer, en su mayoría de manera indirecta, la entrega oportuna de los proyectos de
TI.
Palabras clave: Grupos de interés, proyectos, tecnologías de la información, plazos, fallos.
Revista de investigación de estudios futuros ISSN 2175-5825 São Paulo, v.5, n.2, pp.158-185, julio / diciembre. 2013
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PAGS ROFUTURO: F UTURE S TUDIES PAGS ROGRAMA
Editor científico: James Terence Coulter Wright

Evaluación: Revisión doble ciega por SEER / OJS
Revisión: Gramatical, normativa y de maquetación Recibida en: 05/10/2012.
Aprobado en: 08/10/2013.
ATRASOS EM PROJETOS DE TI CAUSADOS POR FALHAS NA GESTÃO DOS
GRUPOS DE INTERÉS
RESUMO
A Tecnologia da Informação (TI) tem pasado por mudanças profundas e rápidas nas últimas décadas.
Nesse contexto, as organizações devem estar preparadas para implementar, sob a forma de projetos,
essas tecnologias da maneira mais quick and efetiva possível, apresentando resultados antes de seus
concorrentes. Portanto, pode-se notar que a entrega de um projeto no prazo cada vez mais curto é
essencial. Considerando tais observações, o propósito principal deste estudo é explorar como falhas na
gestão dos interesados de projetos de TI podem impactar, direta ou indirectamente, os prazos finais
desses projetos. A pesquisa empírica realizada, de natureza qualitativa, é do tipo exploratória e contou
com a participação de gerentes de projetos de TI e de gestores de gerentes de projetos de TI, os quais
responram a uma entrevista semiestruturada e forneceram documentos de apoio à pesquisa. Como
transcrições das entrevistas, assim como os documentos fornecidos, foram used para a análise de
conteúdo dos dados. Como resultado final, as principais falhas na gestão dos interesados que podem
prejudicar - em sua maioria, indirectamente - a entrega pontual dos projetos de TI são identificadas e
exploradas.
Palavras-chave: Partes interesadas, projetos, Tecnologia da Informação, prazos, falhas.
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Leonardo Lopes; Antonio Vico Mañas
1 INTRODUCCIÓN
Los fallos de proyectos en Tecnologías de la Información (TI), especialmente los retrasos recurrentes
dentro de los plazos pactados, se ven como algo tan común que acaban siendo aceptados sin mucha duda, aunque
las pérdidas e insatisfacciones resultantes han sido claras.
Informes e investigaciones en todo el mundo (Sauer & Cuthbertson, 2003; Standish Group, 2009, citado
por Gresse Von Wangenheim, 2009, p 1; Capítulos del Project Management Institute [PMI], 2011) informan que el
incumplimiento de las Los plazos de los proyectos siguen siendo el principal o uno de los principales fallos en estos
proyectos.
Es posible investigar el problema de los retrasos en los proyectos de TI desde diferentes perspectivas:
planificación inadecuada, alto grado de incertidumbre debido a una nueva tecnología, cambios constantes en el
alcance; mala comunicación de
interesados, etc ...
Debido a la interacción con partes interesadas a través de la comunicación) se considera la principal
deficiencia de los gerentes de proyectos en Brasil (Capítulos del PMI,
2011), se eligió para entender el fenómeno de la demora en relación con la efectividad de la interesados gestión de
los proyectos informáticos.
La exploración de estos retrasos u otras fallas en los proyectos de TI a través del partes interesadas La
teoría sigue siendo un enfoque poco utilizado por el entorno académico y profesional.
La importancia de este enfoque es real, ya que las fallas en el partes interesadas
gestión, como por ejemplo, mala comunicación de estos interesados
(Molena, 2011), se traduce en el problema de mayor frecuencia en los proyectos: incumplimiento de plazos.
En este contexto, se puede definir el siguiente problema de investigación: cómo fallas en el Interesado s la
gestión de proyectos de TI puede tener un impacto negativo directo o indirecto: ¿los plazos finales para la entrega
del proyecto?
A través de lecturas y discusiones exploratorias sobre el tema en cuestión y a través de la propia
observación práctica del investigador, como gerente de proyecto, se podrían definir, tentativamente, algunos
supuestos para la investigación. Tales supuestos han servido de guía para la estructuración de la teoría
158
Retrasos en Proyectos de TI por fallas en la Gestión de Grupos de Interés
marco y para el desarrollo del conjunto de entrevistas. Estos supuestos son:
• la falta de identificación de una o más partes interesadas puede afectar negativamente la fecha límite del proyecto;
• cambiando uno o más interesados después de que el proyecto haya comenzado, puede afectar negativamente el
plazo del proyecto;
• mala comunicación con uno o más interesados puede afectar negativamente la fecha límite del proyecto.
2 REVISIÓN DE LITERATURA
2.1 TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN
Cada vez más importante y estratégica para una sociedad y sus organizaciones, la Tecnología de la
Información (TI) ha experimentado cambios profundos cada año. La velocidad con la que aparecen las nuevas
tecnologías y la forma en que las organizaciones las incorporan a su vida diaria es altísima.
Todo eso ocurre porque la información es fundamental para la sociedad y especialmente para las
corporaciones modernas. Es una de las principales formas a través de las cuales una empresa puede obtener una
ventaja competitiva frente a la competencia (Vico Mañas,
2010).
En este artículo, la palabra Tecnología de la Información (TI) debe entenderse como algo más completo
que Procesamiento de datos, Computación, Hardware y
Software, Información Sistemas Software Ingenieria y
Telecomunicaciones como eso además involucra humano, administrativo y
aspectos organizacionales (Laurindo, 2008; Keen, 1993; Luftman, Oldach & Lewis,
1993). Esta definición, más amplia, ya tiene en cuenta los aspectos administrativos y humanos de las
organizaciones.
En las últimas tres décadas, de la misma manera que la complejidad de las aplicaciones de TI se ha
incrementado enormemente, también ha aumentado la preocupación de los gerentes por mejorar la gestión del área
de TI (Laurindo, 2008).
Tal hecho ocurre ya que cualquier empresa líder tiene acceso a los mismos recursos o capacidades de
tecnología de la información, entonces, ¿qué determina la
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La ventaja o desventaja competitiva de una empresa es la diferencia en la forma en que se gestiona su área de TI
(Keen, 1993).
2.2 GESTIÓN Y GOBIERNO DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN (TI)
La unidad organizativa formal o función responsable de brindar servicios tecnológicos dentro de una
empresa se denomina departamento de TI o área de TI. Su función principal es proporcionar el mantenimiento de
los equipos (hardware), sistemas y programas (software), almacenamiento de datos y redes de comunicación. Está
compuesto principalmente por expertos como programadores, analistas de sistemas, líderes de proyectos y
gerentes de sistemas de información (J. Laudon & Laudon K.,
2004).
Para abordar una serie de problemas en el área de gestión de TI, la mayoría de las organizaciones han
adoptado el gobierno de TI. El propósito principal del gobierno es mejorar la comunicación de TI con el negocio y
aumentar la consistencia y transparencia de sus procesos internos y su propia gestión (Laurindo, 2008).
El primer paso hacia la formulación del gobierno de TI es determinar quién (el propietario) debe tomar
cada tipo de decisión y ser responsable de sus resultados. En consecuencia, la gobernanza de TI consiste en un
marco de referencia que incluye a los tomadores de decisiones (o propietarios de decisiones), así como
responsabilidades y prácticas para fomentar comportamientos deseables en el uso de TI (Weill & Ross, 2005).
El gobierno, por tanto, contribuye a una mejor alineación entre TI y el negocio. Pero las empresas
también necesitan un proceso que les ayude a lograr, de manera eficiente, una planificación estratégica de TI. Esta
planificación es un conjunto de metas futuras que describe la base de TI y los principales proyectos de Sistema de
Información (SI) requeridos para lograr las metas organizacionales (Turban, Rainer & Potter,
2005).
Por lo general, el último paso de la planificación estratégica de TI da como resultado una lista de
proyectos de TI aprobados y priorizados. Dichos proyectos se agregan a un programa de desarrollo o lanzamientos
(Office of Government Commerce [OGC], 2007) y deben implementarse en el período, que generalmente varía de
uno a tres años (Turban, McLean & Wetherbe, 2004).
160
2.3 PROYECTOS
La definición más común y aceptada de un proyecto es la que lo define como un esfuerzo temporal
realizado para crear un producto, servicio o resultado exclusivo. Por ser temporal, siempre tiene una fecha de inicio
y finalización definida. El final se alcanza cuando se han alcanzado los objetivos iniciales del proyecto. Aunque los
elementos repetitivos pueden estar presentes dentro de diferentes proyectos, esta repetición no cambia la
característica fundamental de cada proyecto: la naturaleza única de cada uno de estos proyectos (Project
Management Institute [PMI],
2008).
El uso de las tecnologías de la información supone un cambio en la empresa, que debe planificarse y
prepararse para garantizar su éxito. Tal cambio requiere un esfuerzo organizativo considerable, que se lleva a cabo
en forma de proyectos de TI (Albertin, 2001).
Un proyecto de TI puede producir y entregar diferentes productos, servicios y / o resultados: un SI
(Sistema de Información), nuevo software, una recomendación basada en un estudio, etc ... (Marchewka, 2002).
Los proyectos de TI tienen características particulares que deben tenerse en cuenta en su gestión,
aunque se considera la misma base conceptual de la gestión de proyectos tradicional.
Como ejemplo de algo que debería tenerse en cuenta, es que muchos de los proyectos de TI son
complejos en cuanto a innovación tecnológica y / o número de interfaces entre los jugadores ( partes interesadas) involucrado.
Este hecho proyecta un alto nivel de incertidumbre a estos proyectos relacionado con la tecnología involucrada, la
fecha de entrega así como el horizonte de la interesados involucrado (Vaagaasar 2011)
Otra característica única es que, muy a menudo, el costo de un proyecto de TI es tangible, mientras que
muchos de sus beneficios son intangibles (Albertin, 2004).
Al igual que todos los proyectos, pero principalmente debido a estas características, los proyectos de TI
incurren en fallas que, si no se gestionan satisfactoriamente, provocan desperdicios, retrasos y otros problemas.
Además, los fallos mal gestionados provocan, por supuesto, efectos desfavorables en la estrategia de la
organización, con consecuencias a menudo desastrosas.
161
2.4 FALLOS EN PROYECTOS DE TI
Los proyectos de TI han sido sinónimo de fallas en las últimas cuatro décadas, lo que en última instancia
termina empañando su reputación entre la mayoría de sus usuarios (Al-Ahmad et al, 2009; Sauer & Cuthbertson,
2003). Sin embargo, ¿qué determina que un proyecto sea defectuoso? Hay dos corrientes de pensamiento
(Nicholas & Hidding, 2010; Mañas Vico, 2010):
• el primero, conocido como "efectividad", que:
o define como exitosos aquellos proyectos que tienen su resultado final (el
producto o servicio producido) considerado un éxito;
o se centra en los resultados finales del proyecto;
• el segundo, conocido como "eficiencia", que:
o define el éxito como la entrega del proyecto dentro del presupuesto y a tiempo;
o se centra en los recursos, actividades y procesos del proyecto.
Aunque ambos enfoques son importantes, el objetivo de este documento se centra en una falla que se
encuentra en ese grupo de "eficiencia" (el retraso). Teniendo en cuenta este enfoque, las investigaciones indican
que más de la mitad de todos los proyectos de TI tienen fallas: exceden sus plazos y presupuestos, mientras que
también fracasan en la entrega del resultado esperado (Al-Ahmad et al, 2009.).
El fallo que aparece constantemente en las búsquedas nacionales e internacionales está relacionado con
el plazo. La Tabla 1 resume tal escenario.
Tabla 1: Fallos en proyectos de TI en la parte superior de las búsquedas
Porcentaje de fallas dentro del límite de tiempo Posición en la investigación
1er lugar en la investigación de la Universidad de Oxford (Sauer &

El 23% de los proyectos superan el plazo Cuthbertson, 2003)
1er lugar en la investigación de Informe del caos

63% no termina a tiempo (Standish Group, 2009, citado por Gresse Von Wangenheim, 2009,
p. 1)
53% no cumplió con el plazo 3er lugar en la investigación de la Oficina Brasileña del Project
Management Institute (Capítulos PMI, 2011) y 1er lugar en la misma
investigación realizada en 2010 (Capítulos Brasileños del Project
Management Institute [PMI], 2010)
Fuente: Elaboración propia.
162
Es evidente la necesidad de reducir las fallas en los plazos. En medio de la complejidad y la
incertidumbre presentes en tales proyectos, el plazo ha sido algo difícil de administrar de manera eficiente.
2.5 PLAZOS EN PROYECTOS DE TI
Una de las principales razones para el uso de los conocimientos y prácticas de gestión de proyectos es
determinar si se puede cumplir el plazo de un proyecto y, de no ser así, buscar alternativas para hacerlo realidad.
El plazo de gestión del proyecto o su tiempo incluye los procesos y prácticas necesarios para gestionar
su finalización oportuna (PMI, 2008).
El proyecto, por tanto, se considerará fallido si no se cumple el plazo acordado durante la planificación
(con posibles ajustes en las fechas, incorporados por cambios aprobados por partes interesadas).
Hay varias razones posibles para los retrasos y otras fallas relacionadas con la mala gestión del tiempo:
• falta de una planificación adecuada (dedicarle tiempo y utilizar las mejores prácticas de gestión de
proyectos para el desarrollo de los cronogramas) para establecer un cronograma factible (Young, 2003);
• aceptación del plazo, exigido por la alta dirección, por el director del proyecto sin analizar en profundidad
las necesidades del proyecto, sin revalidar estimaciones, sin conciliar posibles diferencias, y después de
todos estos análisis, obtener un nuevo acuerdo aceptado por la alta dirección y otros partes interesadas Mulcahy,
2009);
• la incertidumbre sobre los objetivos finales, la dificultad con la cantidad de cambios debido a la
imposibilidad de congelar los requisitos y la necesidad de paralelismo y competencia, que son cada vez
mayores debido al período más corto requerido por las empresas, han aumentado la complejidad de los
proyectos de TI y obstaculizado entrega a tiempo (Williams, 1999);
• El cronograma previamente planificado y aprobado es el aspecto del proyecto que sufre más cambios
(cinco en promedio) durante la vida del proyecto.
163
ciclo. Esto agrega dificultad y complejidad para lograr fechas factibles (Sauer & Cuthbertson, 2003);
• cualquier cambio en el alcance, aunque aparentemente simple, sin una adecuada evaluación y aprobación
por parte de los miembros del equipo del proyecto y sus partes interesadas Phillips, 2003);
• ciclos económicos, situaciones financieras (una empresa puede tener más o menos receptividad para
invertir en una época determinada del año) y períodos del año (Phillips, 2003);
• mala comunicación de partes interesadas. Según Molena (2011), apoyándose en la Benchmarking estudio
en Brasil Project Management (Capítulos Brasileños, PMI 2008), tal problema resulta en el incumplimiento
de los plazos.
También está claro que gran parte de los beneficios finales de los proyectos de TI son intangibles (y
estos beneficios pueden tardar mucho en aparecer incluso después de la finalización de un proyecto). Por lo tanto,
cuanto más se demore un proyecto, mayor será el
interesados sentirá que la iniciativa no está proporcionando ningún beneficio.
Interesados no solo están interesados en completar el proyecto a tiempo. Es un hecho que muchos de
ellos tienen intereses contrarios a la entrada del proyecto dentro del plazo acordado, ya sea por intereses válidos y
positivos o por intereses contrapuestos e inválidos a la puesta en marcha de la iniciativa. Cualquiera que sea el
caso, el director del proyecto de TI debe gestionar estos partes interesadas.
Muchos de estos interesados ocupar puestos poderosos en la organización, que van más allá de la
influencia de la autoridad formal del gerente de proyectos de TI. Es en este contexto que el director del proyecto
debe utilizar diferentes enfoques para gestionar e influir interesados para apoyar el proyecto (Boddy & Buchanan,
1992).
2.6 GESTIÓN DE GRUPOS DE INTERÉS EN PROYECTOS DE TI
En el mundo actual, en el que las empresas están en constante cambio, la preocupación solo por los
clientes y accionistas ya no es suficiente. En este contexto, otros interesados como empleados, proveedores,
distribuidores, prensa, comunidad local, gobierno, sindicato y sociedad están cada vez más involucrados en las
preocupaciones comerciales (Rock & Goldschmidt, 2010).
164
Según Freeman (1984, p. 46), "un interesado en una organización es (por definición) cualquier grupo o
individuo que pueda afectar o se vea afectado por el logro de los objetivos organizacionales".
De la misma forma que una organización tiene internos y externos interesados,
el área de TI también tiene sus propias partes interesadas.
La cosa Interesado Puede definirse como cualquier grupo o individuo que se vea afectado o pueda
afectar las decisiones estratégicas relacionadas con las tecnologías de la información en una empresa. Suelen ser
numerosos y, a veces, difíciles de identificar, y su participación depende en gran medida del contexto.
En la gestión de proyectos, una parte interesada se puede definir como cualquier grupo o individuo que
se vea afectado o pueda afectar el logro de los objetivos del proyecto. Pueden dividirse en internos (los que están
bajo la autoridad formal del director del proyecto) y externos. La Figura 1 muestra los diferentes tipos de proyectos
de TI. En él los stakeholders internos son los que forman parte del Equipo de Proyecto y los externos, los que están
fuera (alrededor) del Equipo.
Partes interesadas del proyecto
Patrocinador
Cliente
Proveedores
Otro Funcional
Gerentes
Interesados Grupo de proyecto
Otros en el
Proyecto
Proyecto
administración
administración
Equipo
Proyecto Equipo
Programas Gerente Mayor

Usuario
Gerente
Proyectos Usuarios
administración
Oficina
El proyecto de TI
Figura 1: Relación entre el Interesado sy el proyecto de TI

Fuente: Adaptado de PMI (2008, p 24.)
Los externos, ya que representan un mayor impacto potencial en el proyecto y porque están fuera de la
influencia formal del proyecto.
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gerente, requieren una gestión más sistemática para minimizar los problemas inesperados, asegurando al mismo
tiempo su apoyo al proyecto.
A menudo, el proyecto es sensible a las acciones y decisiones tomadas por el externo. interesados, ya
que controlan gran parte de la información y los recursos necesarios. Este control le da al Interesado s algo de poder
(Karlsen,
2002). Además, las partes interesadas son las que, al final del proceso, evaluarán si el proyecto fue un éxito o no
(Jergeas, Williamson, Skulmoski & Thomas, 2000).
La gestión del proyecto interesados asume que el éxito depende de tener en cuenta el impacto potencial
de las decisiones del proyecto en todos los interesados durante el ciclo de vida del proyecto. Por lo tanto, es
esencial tener un proceso formal para identificar, administrar y comprender cómo el proyecto probable
interesados pueden: ser impactados por las decisiones del proyecto, reaccionar ante tales decisiones, interactuar
entre sí y con el director del proyecto, en resumen, cómo pueden afectar las posibilidades de éxito del proyecto
(Cleland, 1986).
Cuando interesados se descuida la gestión, pueden aparecer incertidumbres y problemas inesperados
que pueden contribuir al fracaso del proyecto. Según Jergeas et al. (2000), los siguientes efectos negativos pueden
ocurrir cuando interesados no se gestionan:
• interesados insatisfecho con el resultado del proyecto;
• interrupciones en el proyecto que terminan afectando el presupuesto y el plazo;
• respaldo insuficiente para el proyecto, incluso para iniciarlo;
• Problemas que pueden afectar la relación con las partes interesadas y el equipo del proyecto, lo
que puede afectar el trabajo conjunto en proyectos futuros.
Los gerentes de proyectos de TI deben tener cuidado de no ignorar a grupos o individuos que
aparentemente no son importantes en un momento dado, ya que pueden volverse esenciales (o causar mayor
impacto) en el futuro. "La falta de identificación de una parte interesada puede extender el cronograma y aumentar
sustancialmente los costos" (PMI, 2008, p. 24).
Por tanto, un proceso más formal para interesados La gestión en proyectos de TI, propuesta por Cleland
(1986) y mostrada en la Figura 2, es fundamental para el éxito del proyecto.
166
Controlador Planificación
Identifica el Obtener información

interesados sobre el
interesados
Ejecute el Identifica el
administración partes interesadas
Proyecto
estrategia misión
Equipo
Gestionar
ment
Prever el
Interesado Determinar Organizar
Líder comportamiento cuando
sus puntos fuertes
ejecutando un y debilidades
estrategia
Identificar
estrategias para
tratar con
cada
Interesado
Motivador
Figura 2: Un proceso formal para la interesados administración
Fuente: Adaptado de PMI (2008, p 24.)
El primer paso del proceso (identificar el partes interesadas), considerada la base de todos los demás,
puede facilitarse mediante la creación de un mapa con el proyecto
partes interesadas. Todo el proceso de interesados La gestión implica una comunicación intensa y el uso de las
principales funciones esenciales de la administración (Dale, 1978), como lo destacan los ciclos alrededor del
proceso (Figura 2). Aunque algunos ofrecen más rigor y formalidad, todos los pasos del proceso utilizan la
comunicación, ya sea para obtener más información sobre un interesado o para gestionar sus expectativas.
La comunicación clara genera credibilidad con partes interesadas. Por consiguiente, es de suma
importancia que el director del proyecto dedique gran parte de su tiempo a informar al partes interesadas. Debe
constantemente "vender y revender" el proyecto a todos los partes interesadas: alta dirección, departamentos
funcionales, clientes, otras partes interesadas ajenas al proyecto y también para el propio equipo del proyecto. Este
"proceso de ventas" debe centrarse en la clarificación de los objetivos del proyecto y cómo se logrará el éxito
(Meredith & Mantel, 2012).
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Meredith y Mantel (2012) también destacan la naturaleza política que debe desempeñar el director del
proyecto en relación con la partes interesadas. Se señala que la descripción del trabajo de un gerente de proyecto
debe incluir, por ejemplo, la construcción y mantenimiento de alianzas con los líderes de áreas funcionales.
También es esencial que el director del proyecto reconozca las señales de peligro, especialmente
aquellas relacionadas con las partes interesadas que pueden ejercer más poder sobre el proyecto. Algunas de estas
señales según Boddy y Buchanan (1992) pueden ser:
• interferencia de la Interesado en el proyecto sin consultar;
• Interesado no brinda apoyo cuando es necesario;
• muchos niveles jerárquicos entre el director del proyecto y el
Interesado, causando un enlace de comunicación deficiente;
• Interesado hace promesas infundadas o promesas sin apoyo.
Solo un gerente de proyecto que genera credibilidad y sabe cómo insertarse en las estructuras de poder
de su empresa (a través del conocimiento profundo de las partes interesadas y su potencial de influencia) puede
reconocer estas señales de advertencia y desactivar las crisis potenciales antes de que ocurra un escenario peor
(Buchanan Y Boddy 1992).
Finalmente, la comunicación de interesados en los proyectos de TI la gestión no es tan simple como
supone la literatura en general. La forma en que se informa y aborda un proyecto de TI desde el principio hasta interesados
puede contribuir significativamente al éxito del proyecto (Mcmanus, 2004).
3 MÉTODOS Y TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN
Para esta investigación, se eligió un enfoque cualitativo que generalmente enfatiza las palabras en lugar
de la cuantificación de los datos. Este enfoque demuestra ser cada vez más popular entre los investigadores de la
gestión (Bryman y Bell,
2003), porque ofrece la posibilidad de comprender mejor cómo los individuos aportan significado y adoptan sus
mundos organizativos (Swanson & Holton III,
2005). Permite al investigador explorar y aprender el significado que los encuestados le dan al tema (Creswell,
2010).
168
En relación con su objetivo general, esta investigación se catalogará como cualitativa, de tipo
exploratorio, lo que brinda mayor familiaridad con el problema en cuestión, buscando hacerlo más explícito y
potenciar las ideas relacionadas con el tema (Gil, 2002) .
Tras la redacción del guión de la entrevista, se realizaron entrevistas semiestructuradas con 17 jefes de
proyectos de TI y / o jefes de jefes de proyectos de TI de organizaciones empresariales privadas y en su mayoría,
de gran tamaño. Esta muestra, considerada pequeña, está validada por ser una investigación cualitativa, donde
existe un gran gasto de tiempo debido a las extensas interpretaciones basadas en las transcripciones de las
entrevistas. Como la muestra es pequeña, los resultados de este estudio no pueden considerarse representativos de
la población general y la investigación debe considerarse exploratoria.
El guión de la entrevista, previamente elaborado, consta de tres partes, a saber: información al
entrevistado: pautas generales para el entrevistado sobre la encuesta y sobre la entrevista; sobre el encuestado:
registro básico para identificar el perfil del encuestado; sobre el proyecto: lista de preguntas relacionadas con el
tema en cuestión. Dicho guión fue probado y validado previamente por dos colegas también investigadores
académicos con experiencia práctica en la gestión de proyectos de TI.
Antes de comenzar cada entrevista, se informó a cada encuestado que se grabaría toda la entrevista, por
lo que si algo fuera confidencial, se debe informar al investigador. Además, el entrevistado tenía la opción de no
grabar su entrevista o solicitar que la grabación se detuviera en cualquier momento y también solicitar que no se
documentara información específica hablada / escrita. Dado que se trata de una encuesta que buscaba identificar
fallas, se optó por el anonimato de los encuestados en cualquier tipo de cita utilizada en el estudio.
Cada entrevista tuvo una duración promedio de 19 minutos y se realizó de forma semiestructurada con el
objetivo de dejar al entrevistado a gusto, lo que ayudó al fluir de la entrevista cuya técnica buscaba respuestas a
preguntas específicas. Sin embargo, se solicitó al encuestado que identificara otros aspectos relevantes del tema.
Esto contribuyó a que no se omitiera información relevante que antes no se pensaba. Esta técnica proporcionó una
forma más profunda de cuestionamiento en comparación con entrevistas más formales (Dolphin, 2005).
Los gerentes de proyectos de TI y / o los gerentes de los gerentes de proyectos de TI fueron elegidos
intencionalmente como participantes y objetos de estudio ya que se encuentran en un
169
una mejor posición para ayudar al investigador a comprender el tema en cuestión, porque son ellos los que están en
el centro de gestión de los diferentes
interesados y debe gestionar sus expectativas para lograr el éxito del proyecto.
Al final de cada entrevista, se le pidió al entrevistado que compartiera al menos un documento que
ejemplificara un partes interesadas plan de gestión elaborado por el entrevistado durante su labor como director de
proyectos de TI. Así, un análisis de contenido (Bryman & Bell, 2003; Vergara, 2005) podría aplicarse a los resultados
de las entrevistas realizadas, así como a dichos documentos, cuando estén disponibles. Se optó por el análisis de
contenido ya que se trata de un método con fines tanto exploratorios (descubrimiento) como de verificación (con los
presupuestos validados o no) (Vergara, 2005).
Entre los procedimientos empleados en este trabajo se encuentran: a) lectura y charlas exploratorias
sobre el tema (Quivy & Campenhoudt, 1998), b) los participantes deliberados que seleccionan (gerentes de
proyectos de TI o gerentes de gerentes de proyectos de TI) quienes mejor contribuirían con el investigador para la
comprensión de problemas (Creswell, 2010), c) desarrollo de un conjunto de entrevistas (Creswell,
2010) d) realización de entrevistas semiestructuradas, de persona a persona o por teléfono con los directores de
proyectos de TI o directores de los directores de proyectos de TI (Vergara, 2005);
e) entrevistas que registran la transcripción (Creswell, 2010); f) análisis y categorización de las respuestas y el
contenido de los documentos compartidos por los encuestados mediante el uso de procedimientos interpretativos
(Vergara, 2005); g) interpretación cualitativa y descripción de datos; h) comparación de los resultados obtenidos con
las teorías que apoyaron la investigación (Vergara, 2005).
Tanto la categorización como el análisis de contenido de los datos recopilados fueron asistidos por el uso
del análisis de datos cualitativos software NVivo (Qsr International, sin fecha). En esto software, todos los
documentos fueron importados y, con la ayuda de este software nodos de recursos (categorización, codificación o
nodos) y
consulta ( consulta o búsqueda), la información relacionada se podría buscar y agrupar en categorías, facilitando el
proceso de análisis.
Con el apoyo de este software, el inicio del análisis implicó la organización de respuestas por categoría
(nodos) y notaciones de puntos importantes que podrían cooperar con la interpretación y comprensión de los datos.
170
Se deben enumerar las siguientes ventajas de la investigación cualitativa elegida para este trabajo: 1)
flexibilidad y versatilidad, ya que puede utilizarse como punto de partida para futuras investigaciones de carácter
más concluyente (Gill & Meirelles, 2004), 2) la interpersonal La entrevista, uno a uno, permite al investigador
controlar la línea de cuestionamiento y obtener - en este caso a través de entrevista semiestructurada - información
histórica de los encuestados (Creswell, 2010), 3) se vuelve útil cuando, como en este caso, los participantes no se
puede observar directamente (Creswell, 2010), 4) se pueden procesar y almacenar grandes cantidades de datos
cualitativos con la ayuda de software especializado (Vergara, 2005), 5) se puede notar la reacción del encuestado a
cada pregunta.
Si bien el método cualitativo es adecuado para los objetivos exploratorios de este trabajo, se conocen
algunas limitaciones de los procedimientos adoptados en este estudio, en particular (Creswell, 2010): 1) la presencia
del investigador durante las entrevistas cara a cara puede influir en la respuestas, 2) las respuestas pueden terminar
proporcionando información indirecta filtrada por los puntos de vista de los encuestados, 3) no todos los
encuestados pueden proporcionar ejemplos de los documentos solicitados debido a las restricciones impuestas por
las empresas para las que trabajan; 4) cuando se proporcionan, no todos los documentos son auténticos o precisos.
4 PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
De alguna manera, todos los gerentes de proyecto entrevistados y los gerentes de gerentes de proyecto
han informado casos en los que problemas en el interesados La gerencia ha tenido un impacto negativo, directo o
indirecto en los plazos de los proyectos de TI.
Aspectos como la modificación tardía de los requisitos / alcance del proyecto, la falta de recursos
humanos disponibles en la fecha acordada e incluso cuestiones de "ego" son algunos de los problemas provocados
por fallas en el interesados
gestión y que puede provocar un retraso en la fecha límite de los proyectos de TI.
Para una mejor comprensión del perfil de los encuestados y de las entrevistas realizadas, se elaboró la
Tabla 1. En esta Tabla hay un resumen de estas entrevistas. También es posible identificar los antecedentes y la
experiencia de
171
el encuestado, el segmento de la empresa para el que trabaja y si el encuestado actúa como director de proyecto de
sistema o infraestructura de TI. También se dispone de otra información, como la duración y la forma en que se
realizó la entrevista.
Experiencia Sistemas o
Manera de
(años) como TI Infraestructura
Entrevistado Longitud - el Antecedentes
Segmento de empresa Proyecto Proyecto
(minutos) entrevista (Graduación)
Gerente Gerente
1 24 Persona a Negocio Tecnologías de la información 4 Infraestructura
Persona administración
2 17 Persona a Negocio Tecnologías de la información 8 Infraestructura
Persona administración
con enfasis
en Extranjero
Comercio
3 26 Teléfono Económico Proyectos 6 Sistemas

Ciencias Consultoría / Gestión
4 19 Teléfono Negocio Tecnologías de la información 15 Infraestructura
administración y sistemas
con enfasis
en sistemas
Análisis
6 13 Teléfono Procesando 8 Infraestructura
Datos

con enfasis
en sistemas
Análisis
8 20 Teléfono Computadora Consultoría de proyectos 18 Infraestructura
Ingenieria y sistemas
9 30 Teléfono Matemáticas Tecnologías de la información 8
administración
con enfasis
en sistemas
Análisis
11 15 Teléfono Computadora Finanzas 5 Infraestructura
Ciencias y sistemas
12 12 Teléfono Ciencias del Derecho Tecnologías de la información 14 Infraestructura
13 23 Teléfono Negocio Sector alimentario 3 Infraestructura
con enfasis
en sistemas
Análisis
14 20 Teléfono Procesando Construcción civil 9 Infraestructura
Datos y sistemas
15 dieciséis Teléfono Electrónico Medicina y salud 4 Infraestructura
Ingenieria y sistemas
dieciséis 18 Teléfono Negocio Telecomunicaciones 1 Infraestructura
administración
17 14 Teléfono Sistema Servicios - Proyectos 15 Infraestructura
Análisis Consultoría y sistemas
Tabla 1: Resumen de entrevistas realizadas
172
Fuente: Elaboración de los autores.
Sobre la identificación tardía de un Interesado en proyectos, el director de proyectos de TI de una gran
empresa de TI informa:
[Esto] lamentablemente es bastante frecuente. Entonces, dependiendo de la presión para comenzar el proyecto muy pronto,
terminará sin involucrar a todos los interesados Para el proyecto. En el momento adecuado (inicial) y, en consecuencia, esto le
traerá una cierta cantidad de resistencia. los Interesado, cuando no está involucrado inicialmente, corre el riesgo de tener una
resistencia de esta Interesado, tiene un impacto en el alcance porque, sin duda, esto trae nuevos requisitos y, en consecuencia,
es probable que incurra en un retraso en el cronograma.
A continuación se detallará el análisis realizado para cada uno de los supuestos de la investigación y para
los documentos aportados por los encuestados.
4.1 LA FALTA DE IDENTIFICACIÓN DE UNO O MÁS GRUPOS DE INTERÉS PUEDE AFECTAR ADVERSAMENTE
EL PLAZO DEL PROYECTO
Todos los encuestados informaron creer que el hecho de no identificar un
Interesado puede afectar negativamente la fecha límite del proyecto. Todos ellos informaron que vivieron una
situación inicial de no identificar un Interesado, lo que causó problemas con la fecha límite y otras variables del
proyecto.
Sin embargo, la gran mayoría asocia indirectamente el impacto adverso en el plazo del proyecto porque,
para la mayoría de los entrevistados, la falta de identificación de un Interesado causará una serie de nuevos
requisitos por parte de este
Interesado que fue "olvidado" anteriormente que dará lugar a cambios en el alcance y, en última instancia, en la fecha
límite del proyecto.
Los ejemplos proporcionados de impacto directo con un plazo de proyecto fueron pocos. En uno de estos
ejemplos, el Interesado involucrado pidió tardíamente cambiar el plazo debido a que su equipo no estaría disponible
en la fecha solicitada, según informó el gerente de proyecto de un proveedor de servicios de servicios de gestión de
proyectos: "(...) Interesado no se involucró adecuadamente y, cuando llega el momento de trabajar su equipo, no
tenía recursos [disponibles] y el proyecto se retrasó ”.
Los entrevistados informaron sobre otras características interesantes.
173
• A veces puede resultar interesante para la propia empresa que un determinado
Interesado no está identificado ni involucrado en el proyecto.
Según dos directores de proyectos de empresas proveedoras de servicios, algunas empresas "prefieren" no
involucrar a un determinado Interesado para que el proyecto tenga una duración más corta y alcance su
objetivo más rápido. Según ellos, esto puede ocurrir porque algunos interesados, como por ejemplo, el área
de Seguridad de la Información, suelen poner una gran cantidad de restricciones y requisitos que
normalmente aumentan el esfuerzo, el costo y el plazo de los proyectos. Los directores de proyectos de las
empresas proveedoras de servicios se ven más afectados por el problema de no identificar uno o más partes
• interesadas.
Un jefe de proyecto de una empresa de TI que brinda servicios de outsourcing a otras empresas, comentó
que en el área de prestación de servicios, es muy común que, al inicio del contrato, el Project Manager del
prestador de servicios no conozca a nadie (en otras palabras, no
Interesado) de la empresa cliente.
Por tanto, el jefe de proyecto del prestador de servicios depende de alguien dentro de la empresa
contratante, que conozca los diferentes
interesados, para que se inicie el proceso de identificación de las personas clave y las áreas involucradas
en el proyecto. Considerando que el prestador del servicio no conoce en detalle a la nueva empresa cliente
y que depende de otra persona dentro de la empresa contratante para brindar información, la identificación
de interesados puede tardar más. Esto hace que el proyecto termine comenzando sin todos los interesados identificado
e incluido.
4.2 ENMIENDA DE UNO O MÁS GRUPOS DE INTERÉS DESPUÉS DEL INICIO DEL PROYECTO PUEDE AFECTAR
ADVERSAMENTE SU PLAZO
Para nueve de los entrevistados, la modificación de uno o más interesados
después del inicio del proyecto puede afectar negativamente a la fecha límite del proyecto.
Según la mayoría de estos entrevistados, el impacto negativo de cambiar un
Interesado puede ser mayor dependiendo del estado o potencia que el
Interesado sostiene. Este estatus o poder depende en gran medida del nivel de influencia,
174
poder político, posición en la jerarquía y propiedad en un tema en particular, según lo reportado por algunos
entrevistados, concepto muy similar al citado por Karlsen (2002).
Dos aspectos justamente mencionados por los entrevistados fueron los posibles problemas de
expectativas que trajo el nuevo actor y las solicitudes de cambios en el alcance del proyecto.
Sobre estos aspectos, dos jefes de proyecto comentaron que la nueva
Interesado puede tener diferentes expectativas con respecto a las entregas del proyecto e incluso puede ver el
proyecto con diferente prioridad (menor) si se compara con otras iniciativas.
Además, informaron que, junto al cambio, casi siempre surgen solicitudes de modificaciones en las
entregas y, por tanto, en el alcance del proyecto. Estos cambios tardíos en el alcance son, para la mayoría de los
directores de proyectos entrevistados, la causa de retrasos en los plazos.
4.3 MALA COMUNICACIÓN CON UNO O MÁS GRUPOS DE INTERÉS LATA
AFECTAN ADVERSAMENTE EL PLAZO DEL PROYECTO
Quince de los 17 encuestados dijeron que no informaron a algún interesado por no considerarlo
necesario, y que esto generó algún problema para el proyecto.
Siete de ellos informaron que el Interesado quien no fue informado se sintió "incómodo" o se sintió
excluido. Es de destacar que estos jefes de proyecto, en la mayoría de los casos, no asocian este sentimiento de
malestar o exclusión a otros problemas más graves del proyecto. Para la mayoría, fueron los casos los que
generaron cierto "estrés", pero poco impacto en el proyecto. Sin embargo, lo que parece una simple molestia o
incluso una cuestión de "ego" por parte del Interesado quien no fue informado, según lo informado por uno de los
gerentes del proyecto, en realidad puede ser algo negativo que afectó al proyecto.
Después de escuchar el informe de que Interesado se enojó, el
El entrevistador preguntó al director del proyecto sobre las razones de tal malestar. El entrevistado luego explicó que
debido a que Interesado no había sido notificado de las fechas en que su equipo debería trabajar en las pruebas
integradas, este
175
El equipo no pudo realizar las pruebas por tratarse de un período de cierre mensual y estarían dedicadas a otros
trabajos. Esa fue en realidad la razón por la "incomodidad".
De todos modos, el tema del "ego" es algo a tener en cuenta ya que fue mencionado de alguna manera,
por muchos de los entrevistados. Un director de proyecto, que ofrece consultoría en gestión de proyectos, comentó
que con frecuencia un
Interesado no necesita recibir alguna información, pero por motivos relacionados con la jerarquía, con cuestiones
políticas o incluso con cuestiones de "ego", la persona quiere recibir el aviso. Esto es algo que, aunque parezca
subjetivo, no debe subestimarse.
Uno de los jefes de proyecto entrevistados resumió la necesidad de una buena comunicación después de
enfrentar desafíos en el proyecto por no involucrar a la alta dirección de la empresa sobre un problema que al
principio creía que no era una "catástrofe", pero el problema creció rápidamente y se convirtió en una crisis. El
entrevistado dijo que aprendió una lección de todo esto: "No importa lo malo que sea, no importa lo simple que sea,
¡comunícate! Porque este problema puede crecer y convertirse en una situación que te traerá un desgaste mucho
mayor después".
4.4 ANÁLISIS DE LOS DOCUMENTOS SUMINISTRADOS
En total ocho documentos con modelos de Interesado Los planes de manejo fueron proporcionados por
los entrevistados. Debido a que algunos documentos estaban completamente en inglés o con algunos términos en
ese idioma, el análisis de frecuencia de las palabras se vio afectado y no se consideró en la investigación.
Salvo dos documentos recibidos, todos los modelos contaban con una especie de tabla con el tipo de
comunicación (qué comunicar), el destinatario principal, la frecuencia de comunicación y los medios utilizados
(correo electrónico, teléfono, presencial, etc ...).
La mitad de los documentos tienen una matriz llamada Responsable, responsable,
Consultado, informado ( RACI), que contiene los roles y responsabilidades de los miembros del proyecto. El uso de
una matriz RACI también fue mencionado por los entrevistados como algo importante para dejar claro y bien
comunicado desde el principio, las responsabilidades de los diferentes proyectos. partes interesadas interno y
externo).
176
Otro dispositivo visual, también mencionado durante las entrevistas como algo importante, fue una
especie de organigrama del proyecto. Aunque se encuentra en formato de tabla, parece ser una herramienta
bastante útil para mostrar visualmente los diferentes proyectos partes interesadas.
Entre todos los documentos compartidos por los entrevistados, el plan de comunicación y Interesado La
dirección de la empresa de Medicina y Salud parece ser una de las más estructuradas y la que más se toma en
serio las cuestiones relacionadas con interesados administración.
Una de las ventajas de esta empresa es que sus proyectos cuentan con el respaldo de su departamento
de comunicación interna, que ayuda con planes, políticas, herramientas y apoyo directo en los diferentes proyectos
de la organización.
Dentro de la comunicación y Interesado plan de manejo utilizado por ellos, se puede resaltar una hoja de
mapeo del interesados, que incluye, además de los aspectos básicos de comunicación presentes en otros modelos,
dos atributos importantes para una mejor gestión de partes interesadas: la expectativa y la influencia de cada Interesado
sobre el proyecto.
Tales atributos permiten a los gerentes de proyecto de la empresa mapear y controlar cuál es el
expectativa de un dado Interesado en relación al proyecto
objetivos y qué tipo de influencia (positiva / negativa, fuerte / débil) esta
Interesado puede tener en el proyecto.
A partir del análisis documental se observa (en relación con los jefes de proyecto que proporcionaron
dichos documentos) una coherencia entre las entrevistas realizadas y los documentos aportados, mostrando que
existe una preocupación cada vez mayor por parte de los jefes de proyecto, de la Oficinas de Gestión de Proyectos
(PMO) y de los directores de directores de proyectos con la comunicación y el Interesado s gestión.
4.5 OTRA INFORMACIÓN DE INTERÉS OBTENIDA CON EL SOPORTE DE NVIVO
Con la función denominada "consulta de frecuencia de palabras" de NVivo fue posible obtener las
palabras más mencionadas por los jefes de proyecto durante las entrevistas. Antes de ejecutar esta consulta, se
eliminaron todas las preguntas de las transcripciones para evitar el recuento de palabras que no fueron
mencionadas por el
177
entrevistados. Además, la consulta se configuró para considerar palabras similares como parte de la búsqueda.
Finalmente, el investigador ha formateado los datos en MS-Excel, eliminando palabras que no eran importantes para
la investigación (preposiciones, nombres propios, etc.), agrupando algunas palabras no consideradas similares por
NVivo, pero que, en el contexto de la investigación, fueron similares y dejaron solo las diez palabras más frecuentes.
La Tabla 2 presenta estas diez palabras que se encuentran con mayor frecuencia en las respuestas de los encuestados.
Tabla 2: Frecuencia de palabras en las respuestas de los entrevistados
Palabra Contando Palabras similares o con significado similar en el contexto de la investigación
Interesado 206 partes interesadas, partes interesadas, usuario, usuarios, cliente, clientes, interesados,
patrocinador
alcance 204 alcance, alcances, condiciones, requisitos, tiempo de solicitud, cronograma,

hora 181 cronogramas, fecha límite, base de fechas límite, equipo, equipos, personal,
equipo 168 material
personal 164 personal, persona, gente, chico Comunicación, comunicación, final, ítem, latino, correo, material,
comunicación 151 punto, proyecto, propaganda, informe, solicitud, responder, seguir, comienzo, verbal
costo 100 costo, costos, financiero, presupuesto
conocimiento 62 conocimiento, llamar, centro, comprobar, ego, favor, historia, articulo, patada, conocimiento,
aprendido, aprendizaje, normal, particular, plan, punto,
poder, habilidad
cambio 41 cambio, cambios
información 28 información
Fuente: Adaptado de una consulta con el software NVivo
El hecho más interesante que se puede notar es la palabra "alcance" que aparece como la más frecuente
(con 204 avistamientos) e inmediatamente después de la palabra "interesado". El hecho de que la palabra
interesado esté en la parte superior con 206 avistamientos ya era, en cierto modo, esperado, porque la mayoría de
las preguntas estaban vinculadas a esta palabra.
Así, la gran cantidad de veces que se mencionó la palabra "alcance" puede indicar cuán importante es
que los gerentes de proyecto y sus gerentes consideren la gestión del alcance y los requisitos para evitar el fracaso
del proyecto, especialmente los relacionados con los plazos.
178
Las respuestas dadas a la pregunta abierta sobre los motivos de los retrasos en la opinión de los
entrevistados también pueden apoyar esta observación. Para tal pregunta, la mayoría de los entrevistados
señalaron el mal relevamiento de requerimientos y problemas en la definición del alcance como las principales
causas de demoras.
El próximo capítulo abordará algunos hallazgos y comentarios finales.
5 OBSERVACIONES FINALES
Esta investigación buscó explorar y comprender mejor las entregas tardías de los proyectos de TI a
través del interesados 'teoría. Estos proyectos, por su complejidad, pueden sufrir muchas incertidumbres en cuanto a
la fecha de entrega final y en relación a la interesados involucrado.
En el estudio, se demostró que, incluso de manera indirecta (pero también de manera directa en algunos
casos), los plazos de los proyectos de TI pueden verse impactados negativamente por fallas en la gestión de sus
proyectos. partes interesadas.
Esto se pudo observar no solo a través de algunos autores mencionados en el marco teórico, sino
también por los informes de los gerentes de proyectos de TI y los gerentes de los gerentes de proyectos de TI.
Los supuestos iniciales se pudieron verificar principalmente mediante el análisis de entrevistas. A
continuación se mencionan algunas consideraciones sobre cada supuesto.
La primera verificación (la falta de identificación de una o más partes interesadas puede afectar
negativamente la fecha límite del proyecto) mostró cómo la experiencia práctica de no identificar una parte
interesada al principio puede causar problemas al proyecto, especialmente aquellos relacionados con la solicitud
tardía de nuevos requisitos que terminan perjudicando la entrega de los objetivos del proyecto de manera oportuna.
Aunque en bajas cantidades también se reportaron algunas cotizaciones de impactos directos en los plazos. Este
hallazgo también se puede encontrar en la guía de mejores prácticas en gestión de proyectos (PMI, 2008, p. 24) y
en la investigación sobre grandes proyectos de TI (Bloch, Laartz & Blumberg, 2012).
La segunda verificación (la modificación de una o más partes interesadas después del inicio del proyecto
puede afectar negativamente al plazo del proyecto) también confirmó un posible impacto negativo en el plazo del
proyecto. Tal vista es
179
descrito por Legris y Collerette (2006) como un factor clave a considerar a la hora de implementar un proyecto de TI.
Por lo tanto, los gerentes de proyectos de TI deben estar al tanto de estos cambios, especialmente si el nuevo
interesado tiene poderes políticos que se pueden ejercer en el proyecto.
La tercera y última verificación realizada (mala comunicación con uno o más interesados puede afectar
negativamente la fecha límite del proyecto) podría ser confirmado por informes de los gerentes de proyectos de TI
que, por alguna razón, no han informado adecuadamente a algunos Interesado y esto provocó retrasos en el
proyecto. En este caso, una vez más, la mayoría de los impactos negativos en los plazos se produjeron de forma
indirecta por fallas en el interesados administración. Molena (2011) también informa de la asociación de una mala
comunicación con retrasos.
Lo que podría notarse principalmente es que la mayoría de los gerentes de proyectos de TI asocian fallas
en la entrega oportuna del proyecto a problemas de alcance y requisitos mal definidos. Sin embargo, es interesante
destacar que muchos de los problemas de recopilación de requisitos y de alcance pueden estar asociados con fallas
en la gestión de los stakeholders. Por ejemplo: a) una parte interesada no identificada al principio del proyecto tiene
posibilidades de pedir algo nuevo cuando se compromete, b) una nueva parte interesada (que reemplazó a la otra),
que tiene la gestión de sus expectativas descuidada, ofrece mayores oportunidades de solicitar cambios en la
entrega del proyecto; c) las etapas de identificación de requisitos y definición del alcance implican una intensa
comunicación con las partes interesadas. Por lo tanto,
Gestionar e influir en las expectativas de las partes interesadas para que tengan un entendimiento común
de los objetivos del proyecto y, por lo tanto, aumentar su apoyo a esas metas son acciones que pueden, no solo
reducir los retrasos, sino también aumentar las posibilidades de éxito del proyecto en su conjunto.
Por tanto, es fundamental que los responsables de proyectos de TI elaboren un plan formal para
gestionar el proyecto. partes interesadas. Este plan debe dejar de ser opcional, como revelaron algunos
entrevistados, para convertirse en obligatorio, como una especie de base para mejorar las posibilidades de éxito de
los proyectos de TI. Es a través de este plan
180
que el director del proyecto pueda pensar y organizar la gestión de
interesados antes de iniciar la ejecución del proyecto.
Dicho plan debe crearse durante la etapa de planificación inicial del proyecto en forma de documento y
debe contener secciones que aborden los siguientes temas / preguntas:
• el proceso de interesados gestión (Cleland, 1986; Project Management Institute [PMI], 2013) que se
utilizará en el proyecto;
• cómo identificar a cada actor de forma detallada (¿quiénes son las personas que conocen las
organizaciones y los grupos impactados que pueden ayudar en esta identificación?);
• qué herramientas se pueden utilizar para ayudar en esta identificación y registro (por ejemplo: registros de
hojas de cálculo, mapas visuales, sistemas especializados, etc.); qué información sobre cada actor se debe
• obtener. Algunos ejemplos: puesto, expectativa, método de comunicación, frecuencia de informes,
responsabilidad en el impacto del proyecto (ya sea positivo o negativo) para el proyecto, etc.).
• cómo involucrarlos en las decisiones importantes del proyecto (por ejemplo, un cambio importante en el
alcance);
• cómo monitorear a los principales interesados para prever comportamientos que puedan impactar el
proyecto;
• qué enfoques se pueden utilizar para influir en estos comportamientos; como los cambios de interesados será
• monitoreado y controlado. Por ejemplo, cmo un nuevo Interesado será presentado al proyecto? ¿Cómo se
comunicará su entrada? ¿Cómo se le venderán los beneficios del proyecto?
Finalmente, la ejecución del Interesado La gestión a lo largo del proyecto debe realizarse siempre sobre la
base de dicho plan. En otras palabras, el director del proyecto siempre debe seguir lo planificado en este documento
para gestionar y controlar partes interesadas. Este plan no debe verse como algo estático y debe ajustarse durante
el proyecto. El establecimiento de dicho documento también permite una gestión más fluida en proyectos que
involucran a más de un gerente de proyecto o que involucran asistentes. Otro beneficio es el cambio de gerente de
proyecto durante el proyecto: el nuevo gerente tendrá un plan a seguir y no tendrá que empezar de cero.
181
En cuanto a la superación de plazos en particular, parece que los profesionales y académicos del área
están comenzando a buscar soluciones prácticas para abordar este problema. Uno de ellos es la gestión de
proyectos Ágil, que busca basarse en una mayor interacción con las partes interesadas y otros métodos y
herramientas para entregar más rápidamente los proyectos de TI. Este punto fue mencionado por uno de los
entrevistados y se ha convertido en una de las primeras acciones globalmente aceptadas para abordar
específicamente proyectos de TI.
La comprensión del tema en cuestión, desde el punto de vista de los gerentes de proyectos de TI, si bien
puede contribuir a una mejor comprensión del problema, también limita esta comprensión desde una "mirada única".
Así, sería interesante, por ejemplo, investigar este problema desde el punto de vista de otros actores
organizacionales como el interesados ellos mismos, con el fin de comprender la visión que estos actores darían
sobre el problema.
Otra limitación reconocida, pero que cumplió con los objetivos exploratorios de este estudio, fue el tamaño
de la muestra utilizada en la investigación, considerada pequeña. Por lo tanto, un estudio futuro, quizás utilizando el
método cuantitativo con una muestra más grande, también sería útil.
Así, ante la amplitud del tema de investigación y las limitaciones de las particularidades presentadas, es
oportuno continuar con este estudio para desarrollar el tema en sus diversas problemáticas. Por ejemplo, un estudio
que compara los problemas que enfrentan los gerentes de proyectos que trabajan para empresas que brindan
servicios de TI con los problemas que enfrentan los gerentes de proyectos internos de una organización. Tal
investigación puede resultar interesante, ya que parece que los jefes de proyecto de las empresas que prestan
servicios de TI se ven más afectados por problemas relacionados con la interesados administración. Por último, los
cambios en el alcance, aunque aparentemente simples, son aspectos que merecen un estudio más profundo, ya
que pueden impactar negativamente en los plazos de los proyectos de TI, como se menciona a lo largo del marco
teórico y por la mayoría de los entrevistados.
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Editor científico: James Terence Coulter Wright

RETRASOS ESO PROYECTOS POR FALLOS EN EL GRUPOS DE INTERÉS

Antonio Vico Mañas

Profesor Titular de la Pontificia Universidad Católica de São Paulo, Brasil

La Tecnología de la Información (TI) ha experimentado cambios profundos y rápidos en las últimas

cualitativa, es de tipo exploratorio y contó con la participación de gerentes de proyectos de TI y gerentes

de gerentes de proyectos de TI, quienes respondieron una entrevista semiestructurada y proporcionaron

Palabras clave: Grupos de interés, proyectos, tecnologías de la información, plazos, fallos.

Editor científico: James Terence Coulter Wright

ATRASOS EM PROJETOS DE TI CAUSADOS POR FALHAS NA GESTÃO DOS

com a participação de gerentes de projetos de TI e de gestores de gerentes de projetos de TI, os quais

responram a uma entrevista semiestruturada e forneceram documentos de apoio à pesquisa. Como

Palavras-chave: Partes interesadas, projetos, Tecnologia da Informação, prazos, falhas.

las pérdidas e insatisfacciones resultantes han sido claras.

alcance; mala comunicación de

interesados, etc ...

Debido a la interacción con partes interesadas a través de la comunicación) se considera la principal

deficiencia de los gerentes de proyectos en Brasil (Capítulos del PMI,

los proyectos informáticos.

La importancia de este enfoque es real, ya que las fallas en el partes interesadas

gestión, como por ejemplo, mala comunicación de estos interesados

A través de lecturas y discusiones exploratorias sobre el tema en cuestión y a través de la propia

marco y para el desarrollo del conjunto de entrevistas. Estos supuestos son:

plazo del proyecto;

2.1 TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

ventaja competitiva frente a la competencia (Vico Mañas,

que Procesamiento de datos, Computación, Hardware y

Software, Información Sistemas Software Ingenieria y

Telecomunicaciones como eso además involucra humano, administrativo y

tecnología de la información, entonces, ¿qué determina la

2.2 GESTIÓN Y GOBIERNO DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN (TI)

empresa se denomina departamento de TI o área de TI. Su función principal es proporcionar el mantenimiento de

gerentes de sistemas de información (J. Laudon & Laudon K.,

proyectos de TI aprobados y priorizados. Dichos proyectos se agregan a un programa de desarrollo o lanzamientos

uno a tres años (Turban, McLean & Wetherbe, 2004).

Management Institute [PMI],

en forma de proyectos de TI (Albertin, 2001).

Un proyecto de TI puede producir y entregar diferentes productos, servicios y / o resultados: un SI

aunque se considera la misma base conceptual de la gestión de proyectos tradicional.

fecha de entrega así como el horizonte de la interesados involucrado (Vaagaasar 2011)

muchos de sus beneficios son intangibles (Albertin, 2004).

organización, con consecuencias a menudo desastrosas.

2.4 FALLOS EN PROYECTOS DE TI

(Nicholas & Hidding, 2010; Mañas Vico, 2010):

• el primero, conocido como "efectividad", que:

producto o servicio producido) considerado un éxito;

o se centra en los resultados finales del proyecto;

• el segundo, conocido como "eficiencia", que:

o se centra en los recursos, actividades y procesos del proyecto.

también fracasan en la entrega del resultado esperado (Al-Ahmad et al, 2009.).

el plazo. La Tabla 1 resume tal escenario.

Tabla 1: Fallos en proyectos de TI en la parte superior de las búsquedas

Porcentaje de fallas dentro del límite de tiempo Posición en la investigación

1er lugar en la investigación de la Universidad de Oxford (Sauer &

1er lugar en la investigación de Informe del caos

Fuente: Elaboración propia.

Es evidente la necesidad de reducir las fallas en los plazos. En medio de la complejidad y la

2.5 PLAZOS EN PROYECTOS DE TI

su finalización oportuna (PMI, 2008).

proyectos de TI y obstaculizado entrega a tiempo (Williams, 1999);

(cinco en promedio) durante la vida del proyecto.

cuanto más se demore un proyecto, mayor será el