El Universo del Hospital como Empresa y el Desarrollo Empresarial

Hospitalario
 Historia del hospital como empresa: durante toda su historia, de más de
quince siglos en el mundo y de más de quinientos años en Colombia, los
hospitales han atendido todas las enfermedades que se ha tenido en cada
momento histórico; condicionando la organización de la prestación de
servicios de acuerdo con los patrones de cultura y el nivel del desarrollo
propio de cada sociedad y acorde modelos definidos por el pensamiento y
la actividad religiosa y/o científica.
Muchos de los Hospitales Colombianos que existen en la actualidad, tuvieron
origen en comunidades de carácter religioso y entidades cívicas de ascendencia
benéfica, que los fundaban como centros de hospicio para la práctica de la caridad
cristiana como finalidad fundamental, dirigida hacia las personas pobres o
abandonadas, enfermos o moribundos.
Dados los pocos avances científicos de aquellas épocas y las ideas mágico
religiosas sobre los estados de salud - enfermedad, más que el logro de la
curación misma como propósito, la asistencia a los enfermos era concebida como
una virtud religiosa y la manifestación de un acto de misericordia, que como
consecuencia podría traer la redención de los pecados y así la salvación del
propio prestador que da la ayuda.
La curación era entendida entonces como una resultante que podría sobrevivir de
una acción divina, luego de la práctica de la caridad, que se instrumentaba tanto
en los rituales religiosos como, en los métodos empíricos conocidos de
diagnóstico y tratamiento sobre el necesitado.
Posteriormente, los hospitales mantienen su existencia a medida que los
descubrimientos científicos de la práctica médica demuestran grandes avances en
el manejo de las enfermedades y aumentan el prestigio de los médicos como
verdaderos científicos que encuentran las causas y atacan efectivamente las
enfermedades, logrando la curación. A pesar de esto, el concepto de la caridad en
los hospitales colombianos, no se ha desplazado por completo y por el contrario
se ha mantenido vigente, inmensa en la tradición de la cultura hospitalaria y en la
práctica de los trabajadores de la salud, de manera simultánea con la racionalidad
científica de la práctica médica. Como consecuencia de los desarrollos de la
ciencia y la tecnología aparecen otras finalidades de las entidades hospitalarias,
como centros de formación del personal de la salud y como centros de
investigación y desarrollo científico y tecnológico.
 Generalidades sobre la administración hospitalaria: el hospital como
una institución tiene una gran responsabilidad para con la sociedad, por lo
tanto cada institución deberá preocuparse por llegar al prototipo de hospital
eficiente, para así poder corregir deficiencias, y brindar mayores garantías
 al usuario. El hospital deberá tener como única estrategia para el éxito,
moverse en el contexto de calidad total, se busca mediante los conceptos
de gerencia estratégica, planeación estratégica, reingeniería de procesos,
administración de políticas, garantizar la salud y la demanda, el individuo
sano es un factor determínate.
El concepto de hospital de alguna forma se ha transformado de ser una institución
totalmente subsidiada por el presupuesto oficial, a empresa autosuficiente desde
el punto de vista económico. La calidad es la única manera para abrirse paso
hacia la competencia. Dentro del esquema moderno de funcionamiento de los
sistemas existenciales de salud es el centro de referencia que deben recibir los
pacientes cuyos problemas no han podido resolverse en niveles inferiores.
La misión fundamental del hospital está encaminada a la recuperación de la salud
en la cual compromete:
 Esfuerzos administrativos.
 Esfuerzos técnicos/científicos.
 Esfuerzos de investigación.

 Diferencia de la atención en Salud antes y después de la Ley 100/93:

en el antiguo Sistema Nacional de Salud, se estimaba que un 10% de la
población se costaba con su propio pecunio de los servicios de salud y eran
atendidos en clínicas privadas. Un 17% lo constituían la población
asegurada a través del Instituto de Seguros Sociales y las Cajas de
Previsión; un 30% podía acceder a los servicios oficiales de la salud del
estado y el resto estaba totalmente desprotegida.
Los hospitales del sistema no diferenciaban entre estos usuarios y los atendían en
un modelo asistencial no tenía en cuenta los costos de la atención, utilizando una
clasificación socio-económica rudimentaria.
El nuevo sistema de la Salud es un derecho fundamental por lo tanto la prestación
del servicio de salud es obligatorio y universal.
Se clasifican la población en tres grandes grupos:
 Las personas que cotizan la Seguridad Social y sus beneficiarios; quienes
tienen derecho a los servicios de salud brindados por las empresas
aseguradoras a través de contratos que para este fin establecen como
hospitales.
 Las personas más pobres del país, incapaces de pagar una cotización al
Sistema de Seguridad Social, quienes en cumplimiento de la Ley deberán
ser atendidos a cuenta del Estado por medio de Subsidios.
 las personas que durante los primeros años siguientes a la reforma no
podrían cotizar al sistema y tampoco podrán acceder a los subsidios.
En el antiguo sistema el hospital era el actor principal en la salud pública. Se
atendían a los enfermos, se realizaban procedimientos asistenciales; ambulatorios
y hospitalarios. Se atendían las campañas masivas de fomento y prevención,
control de las epidemias, el control sanitario del ambiente y los riesgos, la atención
de emergencia y desastres, la medicina forense y cualquier otra campaña que el
Estado decidiera emprender en la localidad. Saturado de responsabilidades y
competencias tan diferentes, el hospital tenía un precario control sobre su gestión,
pues lo urgente no dejaba hacer lo importante. El nuevo sistema de salud
redistribuye de los recursos y las competencias y asigna al hospital la
responsabilidad de los servicios asistenciales y las demás tareas se le asignan a
otras agencias.

 Guía para el desarrollo Empresarial Hospitalario: es una propuesta

metodológica que facilita la orientación de las acciones a ser desarrolladas
por cada institución con el fin de mejorar la gestación científico, técnico y
administrativa de los Hospitales de segundo y tercer nivel de atención,
fortaleciendo su capacidad de manejo gerencial, facilitando el desarrollo
autónomo, el aumento de la productividad y la capacidad resolutiva. Dicha
guía contempla un marco conceptual descrito en seis fases, que incluye un
marco metodológico y una serie de instrumentos o herramientas para su
desarrollo.
 La primera fase se relaciona con la configuración de la Plataforma
Jurídica, y tiene como objetivo básico la transformación de las instituciones
hospitalarias en Empresas Sociales del Estado, a través de la definición de
naturaleza jurídica, la conformación de la junta directiva, la formulación del
estatuto, la adopción del sistema de control interno, la definición del
reglamento de prestación de servicios, la obtención de la licencia de
funcionamiento, la inclusión en el registro especial y la formulación del
estatuto contable, presupuestal y contractual de la entidad.
 La segunda fase se identifica la situación actual de la empresa desde el
punto de vista de su descripción externa e interna a partir del análisis de las
oportunidades y amenazas provenientes los entornos y las fortalezas y
debilidades de las estructuras, procesos y resultados de cada una de las
ciudades funcionales.
 En la tercera fase se formula la plataforma estratégica, que constituye el
sustento de la estructura y de los procesos de planeación y control. Utiliza
como insumo básico la plataforma jurídica y el resultado de la identificación
de la situación actual, define los principios corporativos que regirán las
interrelaciones de la empresa y soportan la visión definida como el
establecimiento del futuro deseado y la misión o razón de ser de la
empresa, igualmente define los objetivos corporativos y determina las
unidades funcionales que integran cada una de las áreas funcionales
 definidas por la Ley, dando un sustento para la formulación del portafolio de
servicios.
 En la cuarta fase se desarrolla el proceso de planeación, con base en la
situación actual de la empresa y la plataforma estratégica; la gerencia y los
directivos definen las actividades que van a realizar para suprimir las
causas de los problemas encontrados y sentar las bases del desarrollo de
la empresa y de los individuos a ella vinculados, y acuerdan los recursos
para lograrlo. Esto implica la formulación de metas y estrategias y el diseño
de proyectos y planes operativos traducidos en programaciones de
actividades y presupuestos soportados por un sistema de seguimiento y
control del plan, que permitirá medir el desempeño del proceso en función
del cumplimiento de objetivos y metas.
 En la fase cinco de normalización de procesos, a partir de la conformación
funcional, que permiten la definición y priorización de los procesos y
procedimientos realizados por la empresa alrededor del direccionamiento
estratégico y hacia la satisfacción de clientes es preciso identificar las
opciones de mejoramiento de los mismos que permitan hacerlos eficaces,
generando los resultados deseados, eficientes, minimizando los recursos
empelados y adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes y de
la empresa, facilitando el rediseño de la estructura organizacional a través
de la definición de las funciones y requisitos de los cargos.
 La fase seis de control integral de gestión, partiendo de la identificación de
los factores críticos de éxito y de la definición de los puntos de control de
los procesos generados en la estandarización de los mismo, se conforma
un sistema de formación gerencia integrado por un conjunto de indicadores
cuantitativos, que a través de sus monitores permite realizar la toma de
decisiones garantizando las condiciones de eficiencia, eficacia y calidad de
los procesos a través del control de los mismos y de sus resultados.