CAMBIO ORGANIZACIONAL

¿UNA AMENAZA U OPORTUNIDAD?

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE:
 Identificar las presiones claves para el cambio.

 Comprender el rol de las personas en los procesos

de cambio.

 Describir los elementos centrales de la

comunicación.

 Explicar y utilizar los diferentes estilos de manejo de

conflictos.

 Explicar y aplicar los conceptos y principios

centrales para la toma de decisiones gerenciales.
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE:

Explicar la motivación como centro del

impulso de crecimiento personal y
organizacional-

Comprender la evolución del liderazgo en

las organizaciones.

Conocer y aplicar el modelo de 8 pasos

de gestión del cambio de J. Koter.
 1.   El Juego del Cambio
 ¿De qué manera estás enfrentando el “juego del
cambio”?
 ¿Qué cualidades y capacidades de liderazgo son más
necesarias ahora?

 ¿Cómo han empezado ahora a utilizar este nuevo

liderazgo en tu organización?
• La globalización / incremento de la competencia.
• Aumento y complejidad del cambio.
• La desaparición de las jerarquías.

 El liderazgo: nuestro circulante para el futuro.

 La educación/ capacitación es el fundamento del
liderazgo.
 1.1   La Globalización
• ¿Por qué tantas empresas están esforzándose por
reinventarse?
• ¿Por qué existe un número sin precedente de empresas que
trabajan en:
_ Empowerment.
_ La calidad total.
_ La visión.
_ Servicio al cliente.
_ Los valores compartidos.
_ La cultura organizacional.
_ Trabajo en equipo.
_ Reingeniería.
_ Downsizing.
_ Benchmarking?
 El reto de la complejidad y la velocidad 
creciente del cambio:
• Cambios tecnológicos.
• Demografía cambiante.
• Competencia extranjera.
• Comunicaciones.
• Para alcanzar la efectividad en el manejo del
cambio se necesita:
– Cambiar el estilo gerencial personal.
– Reformar algunos aspectos de la cultura
organizacional: Ejm. Toma de decisiones.
– Repensar en modos de operación.
– Reinventar las organizaciones.
– Cambios de paradigma.
 El reto de la complejidad y la velocidad 
creciente del cambio:
• Preguntas para su juego del cambio:
– ¿Cuáles son las fuerzas claves del cambio que
están influyendo sobre mi organización?
– ¿Cómo esta cambiando mi campo o industria?
– ¿Cómo presionan la competencia agregada a
los costos y la calidad?
– ¿Está cambiando mi organización con 
suficiente rapidez para asegurar su 
competitividad en el futuro?
 El reto de la complejidad y la velocidad 
creciente del cambio:
• Preguntas para su juego del cambio:
– ¿Existe un énfasis centralizado en la calidad, 
el servicio y el valor, para conservar y 
ampliar nuestra base de clientes?
– ¿Qué cambios preveo que necesitarán de mi 
atención personal?
– ¿Cuál es mi actitud hacia el cambio? ¿lo 
considero una oportunidad o una amenaza?
¿LA META: LA CERTIFICACIÓN?

 ISO 9000: CALIDAD.

 ISO 14000: MEDIO AMBIENTE.

 ISO 18000: SEGURIDAD Y

SALUD OCUPACIONAL.
COMO SITUAR A LAS
PERSONAS EN EL
CENTRO
DE LA ESTRATEGIA
DEL CAMBIO
ORGANIZACIONAL
 COMO SITUAR A LAS PERSONAS EN EL CENTRO 
DE LA ESTRATEGIA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

• Las nuevas fuentes de la ventaja

competitiva sostenida de las empresas
se centran en el personal:

– En sus aspiraciones y esperanzas.

– En sus sueños y en su entusiasmo.
 COMO SITUAR A LAS PERSONAS EN EL CENTRO 
DE LA ESTRATEGIA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

¿Estamos de acuerdo?
• A lo largo de los años se ha
convenido de que lo que hace
grandes a las empresas es la gente.
 La Inspiración de las Personas
Algunas Experiencias Profesionales de Lynda Gratton

A.La Aceleración del Desarrollo de

Productos en Glaxo Wellcome.

– A inicios de los 90, la empresa ocupaba

el 51% del fragmentado mercado
mundial de fármacos.
 La Inspiración de las Personas
Algunas Experiencias Profesionales de Lynda Gratton

– Desde la década de los 80:

• Glaxo Wellcome enfrenta la necesidad de

aplicar cambios radicales a causa de la
reducción de los costos de los medicamentos.
• La aparición de la “atención dirigida”.
• Inminente expiración de patentes.
• Incremento en los costos en I y D.
 La Inspiración de las Personas
Algunas Experiencias Profesionales de Lynda Gratton

–Estrategia de la empresa:
• Dejar de centrarse en el concepto de
producto único para pasar a ocuparse de
enfermedades.
• Desarrollar una asociación más estrecha
con los clientes y lograr una mayor
velocidad en la salida de los productos.
 La Inspiración de las Personas
Algunas Experiencias Profesionales de Lynda Gratton
– Algo más que I. y D.
– Equipos funcionales, coordinación, compartir
la información.
– Esto exigía un cambio radical y no ofrecer
simplemente productos (en forma de
medicamentos), sino servicios (seguimiento,
diagnóstico), con el fin de conseguir un sistema
completo de tratamiento de enfermedades.
 La Inspiración de las Personas
Algunas Experiencias Profesionales de Lynda Gratton

– Algo más que I. y D.

– Equipos funcionales, coordinación, compartir la
información.
– Esto exigía un cambio radical y no ofrecer
simplemente productos (en forma de
medicamentos), sino servicios (seguimiento,
diagnóstico), con el fin de conseguir un sistema
completo de tratamiento de enfermedades.
 La Inspiración de las Personas
Algunas Experiencias Profesionales de Lynda Gratton
– De rígidos compartimientos funcionales a
prácticas horizontales de trabajo.
– De una cultura funcional a una de procesos
centrados en el cliente de manera
multidisciplinaria.
– A partir de 1990, la empresa comenzó a
advertir diferencias significativas en la
velocidad de comercialización.
 La Inspiración de las Personas
Preguntas

– ¿Cómo se crea valor en las empresas y

cuáles son las actitudes, las conductas, las
aptitudes y las capacidades en que se
apoya la creación de valor?
– ¿Qué nos dice sobre las escalas de tiempo
de los seres humanos y de las empresas?
– ¿Cuál podría ser el aspecto temporal más
general en las empresas basadas en las
personas?
 La Inspiración de las Personas
Algunas Experiencias Profesionales de Lynda Gratton

B. El Desarrollo de una Cultura Inimitable

en Hewlett – Packard.
– En HP muchas personas reconocen el poder del
potencial y la cultura de los recursos humanos.
– La fascinante de la creación y el desarrollo del
potencial humano en HP, es la sutil combinación
entre lo “blando” y lo “duro”.
 La Inspiración de las Personas
Algunas Experiencias Profesionales de Lynda Gratton
– Lo “duro” es un proceso de gestión del
rendimiento que produce un conjunto compartido
de objetivos estratégicos.
– Lo “blando” un conjunto de valores, orientado
hacia la dignidad y el respeto de cada uno de los
empleados.
– El compromiso, la confianza y el orgullo son
esenciales para mantener los cambios continuos
que se producen en HP.
 La Inspiración de las Personas
Preguntas

– ¿Qué papel juegan las emociones en la

empresa?.
– ¿Qué medios tienen los directivos para
crear capacidades como la confianza y
el orgullo que la competencia
encuentra tan difícil de imitar?.
– ¿Qué papel desempeña el significado
en las empresas?.
 La Inspiración de las Personas
Algunas Experiencias Profesionales de Lynda Gratton

C. La creación de una Dirección

empresarial China en Motorola.
– China está destinada a convertirse en una
potencia económica mundial.
– La alta rotación de directivos chinos, era el
principal problema de las empresas
multinacionales que se querían establecer en este
mercado.
 La Inspiración de las Personas
Algunas Experiencias Profesionales de Lynda Gratton
– En la década de los 80 Motorola
estableció un Plan Estratégico a
largo plazo y creó una estrategia
de personal.
– En el centro de la estrategia
estaba el desarrollo de la
“Universidad Motorola”,
dedicada a educar y desarrollar
el talento de los jóvenes chinos.
 La Inspiración de las Personas
Preguntas

– ¿Cómo se puede crear y

mantener la capacidad de visión
de una compañía?

– ¿Cómo se puede crear el

comportamiento de los
directivos hacia proyectos de
gran envergadura como este?
 Las Personas están en el centro del 
Éxito de la Empresa
La Relación entre la Conducta Individual y 
el Rendimiento Financiero

OBJETIVOS  CONTEXTO  CONDUCTA Y 

EMPRESARIALES HUMANO ACTITUDES 
PERSONALES

RENDIMIENTO  RENDIMIENTO 
DE LA EMPRESA FINANCIERO
 Las Personas están en el centro del 
Éxito de la Empresa
• Los estudios demuestran que es verdad
que las personas son la clave del
rendimiento de las empresas.
• Las actitudes, el talento y las capacidades
de los empleados pueden crear una
ventaja competitiva sostenida.
Las Personas están en el centro del 
Éxito de la Empresa
• Las personas poseen tres aspectos
que pueden ofrecer una ventaja
sostenible.
–La capacidad de crear algo único.
–El valor y
–Ser inimitables.
Las Personas están en el Centro del 
Éxito de la Empresa
¿Cuándo Crean los Recursos una 
Ventaja Competitiva Sostenida?

Por ejemplo, la Universidad

Motorola de Beijing, por medio
Cuando es escaso del entrenamiento y el
seguimiento, conformó un
… y no todos los
grupo de directivos chinos
competidores lo cuya dedicación y lealtad
aseguran que los
poseen
conocimientos permanecen en
la empresa.
Las Personas están en el Centro del 
Éxito de la Empresa
¿Cuándo Crean los Recursos una 
Ventaja Competitiva Sostenida?

Por ejemplo, la creación de

equipos multi funcionales
Cuando es valioso
en Glaxo Wellcome redujo
… de modo que 
significativamente el
influye en el 
tiempo de lanzamiento de
rendimiento básico
los productos al mercado.
Las Personas están en el Centro del 
Éxito de la Empresa
¿Cuándo Crean los Recursos una 
Ventaja Competitiva Sostenida?

Por ejemplo, el estilo

de HP y su fuerte
Cuando es inimitables
… por lo que a los 
cultura de compromiso
competidores no les  e intervención, que a la
resulta fácil copiarlo o  competencia le resultó
sustituirlo muy difícil de imitar.
 Los Tres Principios del Nuevo 
Programa
• Las personas son fundamentales diferentes
del capital y de la tecnología y el paso de
una a otra fuente de ventaja competitiva
entre estos recursos tiene profundos
efectos en las empresas donde trabajamos.

• Si colocamos a las personas en el centro de

la ventana competitiva sostenida, debemos
tomar en cuenta las características
fundamentales del capital humano.
 Los Tres Principios del Nuevo 
Programa
• ¿Cuáles  son esas características 
fundamentales?.

• ¿Qué nos hace diferentes del dinero y

de las máquinas y que consecuencias
tienen esas diferencias?
 El Primer Principio: 
Funcionamos en el Tiempo
• Los seres humanos tienen dos modos de
sentir el tiempo:
– Primero, por el funcionamiento del reloj biológico, por
las etapas del desarrollo humano, por el tiempo en que
se tarda en lograr el compromiso y la inspiración.
– Segundo, por medio de una inmersión profunda en el
tiempo, en los recuerdos y los compromisos del
pasado, en las emociones del presente y los sueños y
esperanzas del futuro.
 El Primer Principio: 
Funcionamos en el Tiempo
• Los seres humanos tienen dos modos de
sentir el tiempo:
– Primero, por el funcionamiento del reloj biológico, por las
etapas del desarrollo humano, por el tiempo en que se
tarda en lograr el compromiso y la inspiración.
– Segundo, por medio de una inmersión profunda en el
tiempo, en los recuerdos y los compromisos del pasado, en
las emociones del presente y los sueños y esperanzas del
futuro.
 El Primer Principio: 
Funcionamos en el Tiempo
• No cambiamos de emociones, valores o
capacidades de un día para otro.
• El equipo de Glaxo Wellcome admitió
esto cuando comprobó cuanto tiempo
tardaba la gente en pasar de la
desconfianza a la aceptación y luego al
trabajo positivo con quienes
desempeñaban funciones diferentes.
 El Segundo Principio: 
Buscamos Significados
• Para la mayoría de nosotros, las
empresas que integramos son una
parte esencial de nuestras vidas.

• Intentamos comprender y atribuir un

sentido a nuestro trabajo,
comprender el objetivo de la
organización y comprender el papel
que desempeñamos en ella.
 El Segundo Principio: 
Buscamos Significados
• También observamos la manera en la que se expresa la
política de la empresa que se lee en los manuales y en las
propias declaraciones de la política empresarial.

• Como consecuencia de ello, uno de los grandes retos de la

vida empresarial es crear estímulos y procesos que se
corresponden entre si y sean coherentes con los objetivos de
la empresa.
 El Tercer Principio: 
Tenemos Alma
• El concepto del alma refleja el aspecto
emocional de las empresas, porque a partir
de ella surge la confianza y la dedicación, la
inspiración y la alegría.

• Establecer relaciones a nivel emocional

puede influir profundamente en la relación
entre personas y la organización.
 El Tercer Principio: 
Tenemos Alma
• Si trabajamos en una empresa con una visión de futuro que
nos atraiga y nos interese, entonces nuestras ideas y nuestra
creatividad crecerán más allá de nuestras mayores
expectativas.

• A la competencia le resulta difícil imitar esta confianza y este

compromiso. Para crearlos es necesario un equipo directivo
que sepa lograr unos elementos tan valiosos.
Estos tres principios deben estar presentes en 
las bases mismas de la filosofía de las empresas:

• Funcionamos en el Tiempo
• Buscamos Significados
• Tenemos Alma
 Primer Principio: 
Funcionamos en el Tiempo
• Las creencias, las esperanzas y los
compromisos del pasado influyen en
nuestra conducta actual: es la
“memoria del pasado”.

• La conducta actual se ve influida por las

creencias sobre lo que sucederá en el
futuro: es la “memoria del futuro”.
 Primer Principio: 
Funcionamos en el Tiempo
• Es necesario mucho tiempo para
adquirir conocimientos y capacidades.

• El desarrollo humano sigue una

secuencia común.

• Las actitudes y los valores se resisten

ante el cambio rápido.
 Segundo Principio: 
Buscamos Significados
• Nos esforzamos para interpretar
las señales de nuestro entorno,
participamos activamente en el
mundo para encontrar
significados, para comprender
quiénes somos y qué podemos
ofrecer.
 Segundo Principio: 
Buscamos Significados
• Los símbolos, que pueden ser
acontecimientos u objetos, son
importantes para crear significados.

• A lo largo del tiempo, los grupos

humanos crean puntos de vista
colectivos y significados compartidos.
 Tercer Principio: 
Tenemos Alma
• Cada uno de nosotros tiene un
profundo sentido de la identidad
personal, de quiénes somos y de lo
que creemos.

• Podemos confiar y ser inspirados por

nuestro trabajo, y es entonces cuando
somos más creativos.
 Tercer Principio: 
Tenemos Alma

• Podemos soñar con posibilidades y 
con acontecimientos.

• Podemos ofrecer y retener nuestros 
conocimientos, según cómo nos 
sintamos.
 Las Nueve Capacidades del Nuevo 
Programa
• Estos tres principios básicos
plantean un verdadero desafío a
las organizaciones, que deben
desarrollar competencias
empresariales y de gestión
capaces de tener en cuenta al
personal y también capacitarlo.
 Las Capacidades del Primer Principio:
Funcionamos en el Tiempo

1. Crear Capacidades de Visión:

– Es la capacidad de crear y desarrollar una visión de futuro

que resulte atractiva e interesante y que proporcione una
visión compartida de lo que es posible y cómo se puede
conseguir.
 Las Capacidades del Primer Principio:
Funcionamos en el Tiempo

2. Desarrollar Capacidades de Previsión:

– La creación de una visión atractiva e interesante
está parcialmente contenida en la capacidad de la
empresa de prever lo que puede encerrar el
futuro.
 Las Capacidades del Primer Principio:
Funcionamos en el Tiempo
3. Crear Capacidades Estratégicas:

– Crear estrategias centradas en las personas es uno

de los medios por los que las empresas equilibran
las necesidades a corto plazo con las necesidades
a largo plazo.
 Las Capacidades del Primer Principio:
Funcionamos en el Tiempo
3. Crear Capacidades Estratégicas:

– En el centro de la creación de estrategias

humanas creativas está el conocimiento de cómo
se puede alcanzar los objetivos empresariales por
medio de las personas y de los pasos específicos
que hay que dar a corto y a largo plazo para unir la
realidad y las aspiraciones.
 Las Capacidades del Segundo Principio:
Buscamos Significados
4. Capacidades de Diagnóstico:

– Para comprender el significado no es suficiente

limitarse a pensar qué está haciendo la empresa
en lo relacionado a sus tareas, la estructura de
mandos y a las declaraciones de políticas.

– Debemos comprender cómo es percibida la

empresa por cada uno de sus integrantes.
 Las Capacidades del Segundo Principio:
Buscamos Significados
5. Crear Capacidades Sistémicas:

– La creación de significado en las empresas es

compleja y difícil. Se basa en elementos
interrelacionados que pueden funcionar juntos y
crear un contexto donde los procesos, las
declaraciones de políticas empresariales y las
realidades se correspondan entre sí y con los
objetivos de la organización.
 Las Capacidades del Segundo Principio:
Buscamos Significados
6. Crear Capacidades Adaptativas:

– Aprender a adaptarse significa crear capacidades para enfrentar el

cambio cuantitativo y transformador.

– Es importante considerar el cambio como una reorganización según

los ejes verticales, horizontales y temporales de la empresa y crear
capacidad para la renovación y la adaptación.
 Las Capacidades del Tercer Principio:
Tenemos Alma

– La confianza y el compromiso que sentimos

influyen profundamente en nuestra disposición a
dar más de los que nos dicta el deber.

– Nuestro éxito depende de la confianza en

nuestros colegas, de compartir ideas con ellos.
 Las Capacidades del Tercer Principio:
Tenemos Alma
7. Desarrollar Capacidades Emocionales:

– Comprender y desarrollar la capacidad emocional,

es parte esencial del nuevo programa.

– Diagnosticar el nivel de confianza y compromiso

de cualquier grupo de personas que ofrece una
evaluación clave por lo que se puede estimar el
buen estado general de la empresa.
 Las Capacidades del Tercer Principio:
Tenemos Alma
8. Crear Capacidad para Producir Confianza:

– Un aspecto esencial de la creación de confianza y compromiso es la

justicia y la equidad con que se trata a las personas.

– La selección de personal, la fijación de objetos, la evaluación del

rendimiento y de las evaluaciones, el entrenamiento y la capacitación
pueden tener en los conceptos de equidad y de justicia.
 Las Capacidades del Tercer Principio:
Tenemos Alma
8. Crear Capacidad para Producir Confianza:

– De la manera en que se desarrollen y armonizan

estos procesos puede provocar profundos
sentimientos de injusticia y desigualdad, que
puedan influir significativamente en la confianza y
el compromiso.
ELEMENTOS
DE LA COMUNICACIÓN
INTERPERSONAL
 CONCEPTO
Para que una comunicación interpersonal pueda
ocurrir es necesario que los pensamientos,
hechos creencias, actitudes o sentimientos que el
emisor pretendió enviar sean al mismo tiempo los
que ha comprendido e interpretado el receptor
ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN
INTERPERSONAL
 EMISOR Y RECEPTOR 
Los intercambios entre personas son un  elemento 
de la comunicación interpersonal
 TRANSMISORES Y RECEPTORES
Por lo general involucran uno o varios 
sentidos
La vista
• El oído   
• El tacto
• El olfato
• El gusto
‐La transmisión puede ocurrir de forma 
verbal  o no verbal
 MENSAJES Y CANALES
‐ Los mensajes incluyen datos trasmitidos y los
símbolos codificados (verbales y no verbales)
que confieren un significado particular a los
datos.

‐ Cuanto mayor sea la diferencia entre el

significado y el mensaje original, tanto peor
será la comunicación.
• Los canales son los medios que
permiten que los mensajes transiten del
emisor al receptor.

• Ejemplos: El “aire” en una conversación

entre dos personas, el correo
electrónico por internet y el teléfono
entre otros.
 RIQUEZA DE MEDIOS
La capacidad que tiene un enfoque
comunicativo para transmitir señales y
proporcionar retroalimentación se llama
riqueza de medios.
Ejemplo:
EL SIGNIFICADO Y RETROALIMENTACION
• El significado representa los
pensamientos, sentimientos, creencias y
actitudes de una persona.

• La codificación proporciona un
significado personal en los mensajes
que se enviaran.
• El vocabulario y el
conocimiento tienen un papel
importante en la capacidad
para codificar que tiene el
emisor.
• La decodificación proporciona un
significado personal, resultado de la
interpretación a los mensajes que
son recibidos.

• La decodificación exacta de los

mensajes suele ser un gran reto de
la comunicación.
• La retroalimentación es la respuesta
del receptor ante el mensaje.
• Permite que el emisor sepa si este
recibió el mensaje de acuerdo a su
intención.
 BARRERAS INTERPERSONALES
Breve análisis de las más importantes:
• Estas se derivan de las
percepciones y diferencias
individuales.

• Algunos rasgos de la personalidad

se presentan como barreras
cuando este es poco adaptable
(Nervioso, inseguro, voluble)
‐ Poco sociable: Tímido, no asertivo y retraído.

‐ Poco amable: Independiente, frio y rudo.

‐ Poco abierto al plano intelectual: Aburrido,

carente de imaginación y pensamiento lateral.
• Otras barreras:
‐ El ruido: interferencia que el mensaje
pretendido encuentra dentro del canal.

‐ La semántica: Se refiere al significado especial

que se adjudica a las palabras.
Rutinas del lenguaje: patrones
de comunicación, verbales y no
verbales, de una persona que se
han convertido en hábitos.
• Mentiras y distorsiones: significa
que el emisor dice algo que
considera falso con la intención de
equivocar seriamente a uno o
varios receptores.
• La distorsión: Se refiere a una
amplia gama de mensajes que el
emisor puede utilizar y que se
ubican entre el extremo de las
mentiras y el extremo de la
honestidad total.
 BARRERAS CULTURALES
• Cultura se refiere a las formas distintivas
en que diversas poblaciones, sociedades
o grupos mas pequeños organizan sus
vidas o actividades.
 BARRERAS CULTURALES
• La comunicación intercultural se
presenta siempre que un mensaje
enviado por el miembro de una cultura
es recibido y comprendido por un
miembro de otra cultura.
 COMUNICACIONES INTERPERSONALES 
ETICAS (PODEROSAS) 
• El dialogo: Es el proceso que usan las
personas para dejar su actitud defensiva
a efecto de permitir el libre flujo de la
exploración de sus propios supuestos y
creencias y también de las de otras
personas.
Incluye:
‐ Hacer preguntas y escuchar a efecto de
aprender.
‐ Buscar significados compartidos.
‐ Integrar perspectivas múltiples.
‐ Descubrir y examinar supuestos.
• Comunicación asertiva: Significa
expresar con confianza lo que se
piensa, siente y cree al tiempo que
respeta el derecho de otras a tener
puntos diferentes.
FACTORES QUE PROPICIAN EL
DIALOGO
APERTURA EN LA COMUNICACION
 RETROALIMENTACIÓN 
CONSTRUCTIVA
• Cuando las personas proporcionan
retroalimentación comparten con otros lo
que piensan y sienten de ellos.

• Pueden involucrar sentimientos personales y

reacciones a las ideas o a las propuestas de
otros.
 PRINCIPIOS PARA UNA RETRO 
ALIMENTACIÓN ETICA Y CONSTRUCTIVA
• Esta fundamentada en la confianza entre el
emisor y receptor.
• Es más específica que general.
• Se proporciona en el momento en que el
receptor parece estar listo para aceptarla.

• Se constata con el receptor a efecto de

determinar si resulta valida.
• Cubre aquellas conductas que el
receptor podría modificar de alguna
manera.

• También se aplica retroalimentación

de 360°
 RETROALIMENTACIÓN 
CONSTRUCTIVA
• Cuando las personas proporcionan
retroalimentación comparten con otros
lo que piensan y sienten de ellos.

• Pueden involucrar sentimientos

personales y reacciones a las ideas o a
las propuestas de otros.
 AUTOREVELACIÓN APROPIADA

• Auto revelación: Es toda información

acerca de si mismos que los individuos
comunican (De forma verbal o no verbal)
a otros.
• La capacidad para expresarse bien entre
otros suele ser básica para el crecimiento
y desarrollo personales.
• Las personas que no se revelan
tal vez estén reprimiendo sus
verdaderos sentimientos, porque
descubrirlos proporciona una
gran amenaza para ellos.
 ESCUCHAR DE FORMA ACTIVA
• Escuchar de forma activa es necesario para
fomentar los niveles apropiados de
retroalimentación ética y apertura.
• El hecho de escuchar de forma activa implica
prestar atención, evitar los juicios reflexionar,
aclarar, resumir y compartir.
• 40% tiempo escucha – 25% de escucha
efectiva.
• Las habilidades para escuchar
influyen en la calidad de las
relaciones entre las personas.
• Preste atención a la estructura de sus
pensamientos, su lenguaje corporal y
a la otra persona.
• Requiere mente abierta.
 COMUNICACIÓN NO VERBAL

• Incluye el proceso de enviar mensajes

“sin palabras ”, por medio de expresiones
faciales, gestos, posturas, tonos de voz,
arreglo personal, vestimenta, colores y
uso del espacio.

.
• Las señales no verbales pueden
contener muchos mensajes ocultos e
influir en el proceso y el resultado de
la comunicación cara a cara.
• Las señales no verbales son
una fuente muy rica de
información.
 TIPOS DE SEÑALES NO VERBALES
• Proximity ( Proximidad).
• Expressions (Expresiones)
• Relative orientation (Orientación relativa)
• Contact (Contacto)
• Eyes (Ojos)
• Individual Gestures ( Gestos individuales)
• Voice (Voz)
• Existance of adopters (Existencia de 
adaptadores)
 REDES DE COMUNICACIÓN 
INTERPERSONAL
• Red individual: Emisor‐ Receptor
• La comunicación suele ocurrir entre 
muchas personas y grupos mas grandes.
• Se extiende en forma vertical, 
horizontal, externa e interna. 
 RED DE GRUPO INFORMAL
• La red de grupo informal implica un 
patrón de comunicación de muchas 
redes individuales.
• Cadena de una línea.
• Cadena de un chisme.
• Cadena de probabilidad.
• Cadena de clúster o racimos.