NEGOCIOs

I Descripción del
negocio
Contenido n Definición del negocio
n Misión, visión y objetivos
n Alianzas estratégicas y adquisición de patentes
n Fortalezas y debilidades del negocio
n Amenazas y oportunidades para el negocio

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10 ❙ I. Descripción del negocio
Mapa conceptual
Misión, visión y objetivos
Historial del negocio
Análisis estratégico
Alianzas y patentes
Oportunidad de negocio
Contexto
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I. Descripción del negocio ❙ 11
Para tener una idea precisa de la situación general del negocio, es útil hacer una
reseña con sus principales características y de la forma en que captará sus clien-
tes, la misión, objetivos y estrategias generales para iniciar el negocio, evitando
hacer una deficiente descripción del negocio y mostrar oportunidades potencia-
les. Esta parte del plan se enfoca en persuadir al posible inversionista sobre las
ventajas competitivas que diferencian su producto o servicio.
En la descripción, conviene tocar los siguientes puntos: fundación o proyecto,
definición del negocio, misión y objetivos, eventos importantes en la historia de
la empresa o proyecto, alianzas estratégicas, fortalezas y debilidades, oportuni-
dad para realizar el negocio, contexto e incertidumbre del negocio y riesgos. A
continuación se explica cada punto.
Definición del negocio
Consiste en detallar la información del negocio focalizando a los clientes que se

pretende atender y al tipo de productos y servicios que ofrecerá.
Los ingresos del negocio vendrán de los clientes y si no se satisfacen sus ne-
cesidades, es seguro que el negocio fracasará. En general son tres componentes
los que definen el negocio.4
• Las necesidades del consumidor, ¿qué se ofrece? (Oferta).

• Los grupos de consumidores, ¿a quién se le vende? (Demanda).
• Las tecnologías que se utilizarán y las funciones que se realizarán, ¿por qué
se elige a la empresa? (Ventaja competitiva.)
Misión, visión y objetivos

La misión declara lo que el empresario hace o lo que hará y para quién lo hará.
Por lo general, el enunciado de la misión establece el perfil de la organización
y refleja la identidad y sentido de la empresa; es decir, expone las intenciones
que tiene la organización de determinar una posición empresarial, porque una
misión bien planteada prepara al negocio para el futuro al establecer su dirección
a largo plazo.
La visión es la siguiente actividad que se hace después de declarar la misión,
es el establecimiento de la visión estratégica para la empresa. Cuando se invierte
en un negocio, se contempla un horizonte de planeación en donde la administra-
ción determina el rumbo al que se desea llegar y, para ello, se fijan las estrategias
THOMPSON, A. y STRICKLAND, A., Dirección y administración estratégicas, Conceptos, casos y lecturas,

4
11ª edición, Editorial McGraw-Hill, México, 2001, p. 23.

de cómo alcanzar lo que se quiere ser en el futuro y los valores y principios de la

empresa que permitan cumplir con la visión.5 La visión contiene, entonces, los
elementos necesarios para definir lo que se desea ser en el futuro.
Los objetivos son puntos que se pretenden alcanzar, es decir, lograr los re-
sultados deseados de la administración y que sea posible medir el avance del
negocio en el corto, mediano y largo plazo. Los objetivos sirven como indicadores
para evaluar el rendimiento de una organización y de puntos de referencia para
establecer las metas.
Un objetivo bien definido tiene varias características: específico en cuanto al
tiempo, cuantitativo, flexible, entendible, realista y consistente. Por otra parte,
el nivel adecuado para cada objetivo depende principalmente de los siguientes
factores: estándares de la industria, potencial de mercado, acceso a capital, tipo
de negocio, fuerzas y debilidades del negocio, naturaleza y tamaño de la com-
petencia, características del dueño del negocio, estructura del financiamiento,
estructura de costos, y las posibles tendencias de la economía y de la industria.6
En un negocio se necesita contar con dos tipos de objetivos: financieros y es-
tratégicos. Entretanto, respecto del tiempo, los objetivos a corto plazo describen
las mejoras y los resultados inmediatos que se desean, mientras que los de largo
plazo impulsan las actividades actuales para incrementar en el tiempo la fortaleza
y los resultados del negocio.
Hay al menos cuatro herramientas generales para establecer los objetivos del
negocio: los objetivos personales, las normas industriales, el análisis del punto de
equilibrio y el modelo de utilidades del negocio.
Para un negocio nuevo, es útil una síntesis de la evolución de la idea hasta la
elaboración del plan de negocios, relatando los sucesos más importantes ocurri-
dos en ese lapso.
Alianzas estratégicas y adquisición de patentes
Las alianzas estratégicas son acuerdos de cooperación entre empresas, que van
más allá de los tratos normales que se efectúan entre una compañía y otra, pero
que no llegan a constituir una fusión o sociedad total.7 Este tipo de asociación
entre empresas se formaliza principalmente con fines de investigación, inter-
cambios de tecnología, hacer uso conjunto de infraestructura e instalaciones,
intercambio o venta de productos, unión de fuerzas para fabricar componen-
tes o ensamblar productos terminados y mejorar la cadena de suministros. Las
5
ibidem, p. 18.
6
MARTIN, C., Starting your new business, Editorial Crisp Publications, Inc., E.U.A., 1992, p. 29.
7
http://planeacion-estrategica.blogspot.com/2008/07/estrategias-para-competir-en-mercados.html

alianzas estratégicas posibilitan a las empresas competir en mercados globales,

conservando su autonomía.
Si el negocio ya existe, se explica el tipo de relaciones que tiene y con quién,
cuál es su grado de desarrollo y qué ventajas y desventajas le brindan esas re-
laciones con otra(s) empresa(s), así como los tipos de objetivos que tienen, por
ejemplo, optimizar el uso de los recursos, conseguir economías de escala, de-
sarrollar redes de distribución, etcétera.
Según Thompson8 las alianzas estratégicas se basan en la colaboración con
otras para mejorar sus capacidades, desarrollar nuevos recursos estratégicos valiosos
y competir eficientemente.
En este entorno, el negocio plantea estrategias para no depender de sus alia-
dos en el largo plazo y así continuar con su independencia.
En caso de haber adquirido una patente, se exponen las características de la
misma y las condiciones en las que se compró.
Fortalezas y debilidades del negocio
Una fortaleza es cuando un negocio es bueno haciendo algo que lo distingue de los
demás y posiciona en el mercado y se relaciona con sus recursos humanos, recursos
económicos, conocimientos y tecnología. Por el contrario, una debilidad se mani-
fiesta como algo que no tiene o hace mal en comparación con sus competidores.
Por esto, aquí se identifican los puntos fuertes y débiles del negocio. Un
punto fuerte puede ser algo que una compañía hace bien o una característica
que le brinda una capacidad o habilidad importante gracias a la que el negocio de
ubica en una posición favorable en el mercado. Por el contrario, un punto débil
es una condición que coloca al negocio en una posición desfavorable y quizá sea
algo que le falta o que hace mal en comparación con otros negocios y que, por
tanto, ocasiona que sea menos competitivo.
Amenazas y oportunidades para el negocio
Una amenaza para el negocio se representa por ciertos factores en el ambiente

externo de una empresa y que también constituyen una amenaza a su rentabili-
dad. Una oportunidad en el mercado es un factor importante en la configuración
de la estrategia de una empresa.
La detección de los deseos y necesidades de las personas es una fuente po-
tencial de oportunidades de negocios. La oportunidad en el mercado es un factor

importante para la implementación de la estrategia global del negocio.
THOMPSON, A. y STRICKLAND, A., Dirección y administración estratégicas, Conceptos, casos y lecturas,

8
11ª edición, Editorial McGraw-Hill, México, 2001, pp. 174-175.

Thompson afirma que “Las oportunidades industriales más relevantes para una
compañía son aquellas que ofrecen importantes vías de crecimiento y en las cua-
les una compañía tiene el mayor potencial para lograr una ventaja competitiva”.9
Esto implica que las oportunidades de una industria no son lo mismo que las del
negocio, pues no todos los negocios aprovechan las oportunidades.
Ejemplos de oportunidades: aprovechar nichos de mercado, ofrecer variedad
de productos para atender necesidades de los clientes, integración vertical y
horizontal, etcétera.
Elementos para realizar un análisis FODA10

Fortalezas y capacidades competitivas
• Una estrategia funcional.
• Contar con un producto altamente diferenciado.
• Competencias y capacidades que coinciden con los factores clave de éxito de
la industria.
• Fuerte condición financiera, recursos financieros amplios.
• Contar con una marca fuerte y una buena imagen y reputación de la empresa.
• Economías de escala.
• Propietario de tecnología superior, desarrollo de habilidades tecnológicas su-
periores, patentes importantes.
• Un capital intelectual superior al de los competidores.
• Ventajas en costos sobre sus rivales.
• Fuerte publicidad y promoción.
• Capacidad para generar innovación de productos.
• Capacidades probadas para mejorar los procesos de producción.
• Capacidad para administrar una buena cadena de suministro.
• Capacidad para dar un buen servicio al cliente.
• Mejor calidad del producto en relación con la competencia.

• Una amplia cobertura geográfica, o, una fuerte capacidad de distribución
global.
• Alianzas, Join Ventures, con otras empresas, que permiten tener acceso a tec-
nología valiosa, competencias y mercados geográficamente atractivos.
Debilidades y deficiencias competitivas

• Sin rumbo estratégico claro.
• Recursos que coinciden poco con los de la industria y que son factores clave
de éxito.
9
Op. cit., p. 25.
10
Op. cit., p. 115.

• Poco desarrollo de las competencias centrales.

• Hoja de balance débil y una deuda grande.
• Costo total alto, en comparación con el de los competidores.
• Débil capacidad para innovar en productos.
• Producto o servicio inferior al de los competidores.
• Línea de productos muy estrecha en relación con la de los competidores.
• Débil reputación de la marca.
• Débil red de distribución.
• Baja calidad del producto, retraso en tecnología e I & D.
• Uso de la estrategia equivocada.
• Pérdida de participación en el mercado.
• Falta de una administración profunda.
• Un capital intelectual inferior en relación con el de la competencia.
• Una rentabilidad insignificante.
• Problemas con el funcionamiento interno.
• Instalaciones obsoletas.
• Atrás de la competencia en relación con las capacidades en el comercio electrónico.
• Recursos financieros limitados para hacer crecer el negocio.
• Capacidad en la planta sin utilizar.
Oportunidades internas
• Brechas que permiten ganar participación en el mercado.
• Marcado crecimiento de la demanda del comprador.
• Servicio a otros grupos de clientes o segmentos de mercado.
• Expansión geográfica hacia nuevos mercados.
• Expansión de la línea de productos de la compañía para satisfacer un mayor
rango de necesidades de los clientes.
• Utilización de las habilidades existentes en la compañía o del Know-How tec-

nológico para introducir una nueva línea de productos, o nuevos negocios.
• Ventas en línea.
• Integración hacia atrás y hacia adelante.
• Caída de barreras comerciales en mercados atractivos.
• Adquisición de empresas de la competencia o compañías con una atractiva
experiencia tecnológica.
• Entrar en alianzas o Join Ventures que pueden expandir la cobertura de mer-
cado de la empresa o impulsar las capacidades competitivas.
• Brechas para explotar nuevas tecnologías emergentes.
Amenazas externas
• Intensidad de la competencia entre las industrias rivales.
• Lento crecimiento en el mercado.

• Nuevos competidores potenciales.

• Pérdida de ventas en productos sustitutos.
• Un creciente poder de negociación de los clientes y proveedores.
• Un cambio en las necesidades del consumidor.
• Cambios adversos en la demografía, que amenazan con reducir la demanda
de productos de la industria.
• Vulnerabilidad a las fuerzas conductoras de la industria.
• Políticas restrictivas al comercio.
• Nuevos requerimientos regulatorios.

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n Fortalezas y debilidades del negocio

n Amenazas y oportunidades para el negocio

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Misión, visión y objetivos

Historial del negocio

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Definición del negocio

Consiste en detallar la información del negocio focalizando a los clientes que se

• Las necesidades del consumidor, ¿qué se ofrece? (Oferta).

Misión, visión y objetivos

THOMPSON, A. y STRICKLAND, A., Dirección y administración estratégicas, Conceptos, casos y lecturas,

11ª edición, Editorial McGraw-Hill, México, 2001, p. 23.

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de cómo alcanzar lo que se quiere ser en el futuro y los valores y principios de la

Alianzas estratégicas y adquisición de patentes

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alianzas estratégicas posibilitan a las empresas competir en mercados globales,

Fortalezas y debilidades del negocio

tanto, ocasiona que sea menos competitivo.

Amenazas y oportunidades para el negocio

Una amenaza para el negocio se representa por ciertos factores en el ambiente

tencial de oportunidades de negocios. La oportunidad en el mercado es un factor

THOMPSON, A. y STRICKLAND, A., Dirección y administración estratégicas, Conceptos, casos y lecturas,

11ª edición, Editorial McGraw-Hill, México, 2001, pp. 174-175.

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Elementos para realizar un análisis FODA10

• Mejor calidad del producto en relación con la competencia.

Debilidades y deficiencias competitivas

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• Poco desarrollo de las competencias centrales.

• Utilización de las habilidades existentes en la compañía o del Know-How tec-

• Brechas para explotar nuevas tecnologías emergentes.

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• Nuevos competidores potenciales.

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