Sunteți pe pagina 1din 414

MINISTERUL ADMINISTRAŢIEI ŞI INTERNELOR

INSTITUTUL DE STUDII PENTRU ORDINE PUBLICĂ

Coordonator: Comisar-şef dr. Lazăr Teofil

PREGĂTIREA CONTINUĂ –
GARANŢIA SUCCESULUI

Sesiuni ştiinţifice – referate

ISBN: 978-973-745-070-8 COD CNCSIS 270

Editura M.A.I.
– Bucureşti, 2009 –
CUVÂNT ÎNAINTE

Institutul de Studii pentru Ordine Publică, instituţie de marcă a M.A.I., a


organizat de-a lungul timpului o multitudine de activităţi cu problematică specifică
învăţământului. Se detaşează cu pregnanţă sesiunile de comunicări ştiinţifice anuale
cu teme cât mai diversificate, dar în strânsă legătură cu obiectivele formării şi
pregătirii unor cadre de poliţie competente.
Lucrările s-au desfăşurat pe două secţiuni, prima fiind dedicată învăţământului
şi pregătirii continue, iar cea de-a doua având ca idee centrală ,,psihologia” în
sprijinul acestor deziderate.
Prin intermediul acestor manifestări, I.S.O.P. şi-a propus să extindă orizontul
de investigare ştiinţifică, să răspundă provocărilor, riscurilor şi vulnerabilităţilor
actuale, în multiplele lor conexiuni şi determinări, cu implicaţii directe asupra
eficienţei muncii educative.
Au participat invitaţi-referenţi, din toate instituţiile de învăţământ specializate,
dar şi din celelalte structuri ale M.A.I. şi, nu în ultimul rând, Centrul de Psiho-
Sociologie, cu preocupări în problematica pregătirii continue a personalului.
Nivelul ştiinţific şi atmosfera creatoare – asigurate de organizator – au dus la
atingerea scopurilor propuse, la un schimb de idei benefic pentru muncă, la o
abordare largă a domeniilor de referinţă, cât şi la generalizarea experienţei pozitive.
Toate comunicările au fost bine fundamentate sub aspect teoretic, dar mai ales
practic, exemplele, studiile de caz, diagramele, prognozele, cât şi sondajele de opinie
au reliefat, sub aspect metodologic locul, rolul şi importanţa pregătirii continue în
derularea unui management eficient.
Pentru a utiliza aceste idei novatoare se constituie prezentul volum al tuturor
lucrărilor prezentate, în scopul perpetuării noului şi implementarea acelor principii şi
mijloace de învăţământ adecvate sarcinilor impuse de realitatea obiectivă.

Comitetul de organizare
CUPRINS

1. Educaţia permanentă şi pregătirea continuă; paradigmă a educaţiei – Subinspector de


poliţie CHINDRIŞ Ramona, Şcoala de Agenţi de Poliţie „Septimiu Mureşan”, Cluj-Napoca .....6
2. Identificarea nevoilor de formare în pregătirea profesională a personalului –
Subinspector PETRE Mihaela, subinspector STUPARU Raluca, Administraţia Naţională a
Penitenciarelor..............................................................................................................................15
3. Arta şi măiestria pedagogică, elemente definitorii ale personalităţii cadrului didactic –
Comisar de poliţie VOICU Anca, Şcoala de Agenţi de Poliţie „Vasile Lascăr” Câmpina..........21
4. Aspecte psihopedagogice care privesc formarea continuă a poliţiştilor – Comisar-şef dr.
NICULAE Cornel, Centrul de formare şi perfecţionare a pregătirii agenţilor de poliţie
,,Nicolae Golescu”........................................................................................................................29
5. Continuitate şi reformă în pregătirea continuă a jandarmilor – Colonel OVIDIU
Vasilică, Şcoala de Aplicaţie pentru Ofiţeri „Mihai Viteazul” ....................................................37
6. Comunicativitatea educaţională, premisă importantă a succesului în relaţia de
parteneriat profesor-cursant – Comisar-şef de poliţie MOTREANU Gheorghe, Şcoala de
Perfecţionare a Cadrelor Poliţiei de Frontieră Orşova .................................................................49
7. Educaţia pentru comunicare, ca exigenţă europeană – Comisar-şef de poliţie
MOTREANU Gheorghe, Şcoala de Perfecţionare a Cadrelor Poliţiei de Frontieră Orşova .......55
8. Dezvoltarea competenţelor de relaţionare, obiectiv prioritar al eficientizării procesului
instructiv-educativ – Comisar-şef de poliţie, MOTREANU Gheorghe, Comisar de poliţie
PĂCALĂ Grigore, Şcoala de Perfecţionare a Cadrelor Poliţiei de Frontieră Orşova .................61
9. Noi modalităţi de învăţare: învăţarea colaborativă şi în cooperare – Comisar de poliţie
drd. RĂDUŢ Aurelia, Institutul de Studii pentru Ordine Publică, Bucureşti ..............................65
10. Forme şi metode de stimulare a autoinstruirii şi autoeducaţiei în Academia de Poliţie
„Alexandru Ioan Cuza” – Maior drd. BUSUIOC Ion ...............................................................73
11. Evaluarea pregătirii continue a personalului în instituţiile de învăţământ ale M.A.I. –
Locotenent-colonel STAN Niculae, Centrul Naţional de Pregătire pentru Managementul
Situaţiilor de Urgenţă ...................................................................................................................83
12. Predicţia performanţei în funcţii de conducere din domeniul ordinii şi siguranţei
publice: profiluri prototip de performanţă managerială – STOIAN Mihăiţă Bogdan..........92
13. Evaluarea şcolară – Comisar-şef de poliţie MACOVEI Mitică ..............................................130
14. Folosirea tehnicilor cantitative pentru luarea deciziei în situaţii de urgenţă – Comisar-
şef drd. ing. ANDRICIUC Radu, Institutul de Studii pentru Ordine Publică, Bucureşti...........141
15. Codul european de etică al poliţiei, instrument juridic internaţional cu incidenţă
asupra comportamentului poliţistului – Comisar de poliţie MĂNESCU Mariana,
Institutul de Studii pentru Ordine Publică Bucureşti, inspector de poliţie Dima Mihaela,
Şcoala de Agenţi de Poliţie „Vasile Lascăr” Câmpina...............................................................148
16. Soluţii informatice utilizate în instruire – Comisar-şef de poliţie ing. dr. PANCIU Corin,
Institutul de Studii pentru Ordine Publică, Bucureşti ................................................................155
17. Profesorul – manager şcolar – Colonel drd. APOSTOLESCU Cristian, Academia de
Poliţie „Alexandru Ioan Cuza”...................................................................................................167

3
18. Învăţământul cu adulţi. Condiţii de succes, sistem operaţional şi principii de aplicat –
Locotenent drd. GÂNDEA Gianina-Athala Şcoala de Aplicaţie pentru Ofiţeri „Mihai
Viteazul” a Jandarmeriei Române..............................................................................................179
19. Metode, tipuri şi tehnici de evaluare pedagogică, specifice procesului instructiv-
educativ din centrul Slatina – Comisar de poliţie TURLEA Cristian.....................................192
20 Unele consideraţii privind învăţământul din domeniul ordinii publice şi siguranţei
naţionale – Prof. univ. dr. Costică Voicu, drd. Adriana-Camelia Voicu ..................................197
21 Pregătirea personalului didactic în perspectiva integrării României în Uniunea
Europeană – Conf. univ. dr. Olga CIOBANU, D.P.P.D. – A.S.E. Bucureşti ..........................199
22. Baza de date „e-doc”a CEPOL – Comisar Aurelia IANA, Institutul de Studii pentru
Ordine Publică, Bucureşti ..........................................................................................................205
23 Caracterul practic aplicativ al procesului de pregătire continuă – cerinţă esenţială în
unităţile M.A.I. – Comisar-şef de poliţie OANCEA Ioan, Comisar-şef de poliţie PAVEL
Marian, Institutul de Studii pentru Ordine Publică, Bucureşti ...................................................212
24 Cerinţe actuale ale pregătirii psihopedagogice a cadrelor didactice – Inspector pr.
Ştefan MARIN Inspectoratul Judeţean de Poliţie Buzău, Serviciul Poliţiei Rutiere .................223
25. Stilul de conducere şi personalitatea managerului din învăţământ – Inspector pr. Ştefan
MARIN Inspectoratul Judeţean de Poliţie Buzău, Serviciul Poliţiei Rutiere.............................231
26 Dimensiunea formării formatorilor într-o instituţie de învăţământ a Poliţiei de
Frontieră Române – Comisar-şef de poliţie Gheorghe VĂLEANU, Şcoala de Formare
Iniţiala şi Continuă a Personalului Poliţiei de Frontieră Iaşi......................................................238
27. Seminarul didactic, tipologie şi structură – drd. Andreea SĂNDULESCU jurist S.C.
Domus Flex S.R.L. Bucureşti.....................................................................................................248
28 Raportul dintre dreptul comunitar şi dreptul intern al statelor membre ale Uniunii
Europene – drd. Andreea SĂNDULESCU jurist, S.C. Domus Flex S.R.L. Bucureşti.............253
29. Mituri şi erori în activitatea de învăţare – General de brigadă (r) Ion CRÎNGUŞ................269
30. Metodica pregătirii, organizării şi desfăşurării unei lecţii – Isabel LAZĂR studentă
Facultatea de Limbi şi Literaturi Străine, Universitatea Bucureşti ............................................274
31. Creativitatea şi normativitatea activităţii didactice – Isabel LAZĂR studentă Facultatea
de Limbi şi Literaturi Străine, Universitatea Bucureşti..............................................................281
32. Educaţia multiculturală în instituţiile de învăţământ ale M.A.I. – Colonel (r) Marian
NENCESCU...............................................................................................................................293
33. Abordarea pedagogică a parteneriatului cu comunităţile de romi. Modele aplicative
pentru instituţiile de învăţământ ale M.A.I. – Colonel (r) Marian NENCESCU ..................299
34. Coordonatele proiectării instruirii personalului în condiţiile integrării în Mecanismul
european de cooperare în domeniul protecţiei civile – Colonel Constantin OPREA,
Locotenent-colonel Niculae STAN, Centrul Naţional de Perfecţionare a Pregătirii pentru
Managementul Situaţiilor de Urgenţă, Ciolpani.........................................................................305
35. Învăţământul - prioritate naţională şi investiţie pe termen lung – Comisar de poliţie
Boiţ Cornel Profesor la Catedra de Pregătire Juridică, Şcoala de Pregătire a Agenţilor
Poliţiei de Frontieră „Avram Iancu” ..........................................................................................311
36. Educaţia europeană, de la vorbe la fapte – jurist Dan SĂNDULESCU Autoritatea
Naţională de Tineret, Agenţia Naţională pentru Sprijinirea Tinerilor, Direcţia de Informare
şi Consultanţă pentru Tineret .....................................................................................................315

4
37. Evaluarea şi docimologia. Forme, metode şi procedee de eficientizare a aprecierii
performanţelor cursanţilor – Comisar-şef dr. LAZĂR Teofil, Institutul de Studii pentru
Ordine Publică, Bucureşti ..........................................................................................................321
38. Documentarea şi schimbul de experienţă – mijloace eficiente de creştere a
competenţelor profesionale ale cadrelor didactice – Comisar-şef dr. LAZĂR Teofil,
comisar-şef CONDRUŢ Marian, Institutul de Studii pentru Ordine Publică, Bucureşti ...........337
39. Învăţământul românesc în contextul exigenţelor europene – Subcomisar de poliţie
NIZAM Mihail, comisar de poliţie drd. ZAHARIA Corina-Mihaela, Institutul de Studii
pentru Ordine Publică, Bucureşti ...............................................................................................340
40. Definirea cadrului didactic în contextul trecerii din munca operativă în activitatea
didactică – Comisar de poliţie Dorel ŞTEFAN, Institutul de Studii pentru Ordine Publică,
Bucureşti.....................................................................................................................................350
41. Particularităţi ale sistemului de instruire în domeniul antiterorist – Colonel dr. Dan
NIŢĂ, Serviciul de Protecţie şi Pază..........................................................................................353
42. Implementarea calităţii în învăţământul românesc - competenţa profesională a
personalului didactic – Subcomisar PÎNTEA Marilena, Şcoala deFormare Iniţială şi
Continuă a Personalului Poliţiei de Frontieră Constanţa ...........................................................359
43. Managementul calităţii privind formarea continuă şi perfecţionarea – Profesor
comisar-şef Ioan POHACI, Institutul de Studii pentru Ordine Publică, Bucureşti....................366
44. Evaluarea calităţii programelor de formare – posibilă metodologie de lucru –
Subinspector Mariana DĂNĂILĂ, I.P.J. Vrancea .....................................................................369
45. Managementul calităţii în învăţământ – Profesor, comisar-şef Teodor IONESCU,
Institutul de Studii pentru Ordine Publică, Bucureşti ................................................................376
46. Metode şi tehnici folosite în managementul resurselor umane la evaluarea
performanţelor personalului din unităţile de administraţie publică – Comisar-şef de
poliţie drd. PETRE Doru, Institutul de Studii pentru Ordine Publică, Bucureşti ......................384
47. Procesul instructiv-educativ. Aspecte ale pedagogiei moderne – Conf. univ. dr. ŢICAL
George-Marius Academia de Poliţie „Alexandru Ioan Cuza” Facultatea de Poliţie..................399
48. Implicarea şi contribuţia psihologului în activitatea de învăţământ – Ofiţer psiholog
inspector principal ANTON Maria, Şcoala de Perfecţionare a Cadrelor Poliţiei de Frontieră
Orşova ........................................................................................................................................404

5
EDUCAŢIA PERMANENTĂ ŞI PREGĂTIREA CONTINUĂ;
PARADIGMĂ A EDUCAŢIEI

Subinspector de poliţie CHINDRIŞ RAMONA


Şcoala de Agenţi de Poliţie „Septimiu Mureşan”, Cluj-Napoca

Cap. I – EDUCAŢIA PERMANENTĂ

I.1. Delimitări conceptuale

Evoluţia şi problematica lumii contemporane, consecinţele acesteia în


domeniul educaţiei au contribuit la implementarea unor sintagme, cum ar fi:
„învăţarea de-a lungul vieţii”, „educaţie de-a lungul întregii vieţi”, „educaţia
permanentă”, „educaţia adulţilor”, „autoeducaţie”, „autoinstruire” etc.
Astfel, între aceste sintagme se nasc unele relaţii de subordonare, de
interinfluenţare:
– învăţarea de-a lungul vieţii este o componentă a educaţiei de-a lungul întregii
existenţe (care se suprapune peste educaţia permanentă);
– educaţia adulţilor reprezintă o componentă a educaţiei permanente;
– autoeducaţia, autoinstruirea reprezintă procese paralele, care însoţesc
procesul educativ, deci sunt considerate componente ale educaţiei permanente.
Considerarea educaţiei ca o coordonată a întregii existenţe umane, extinderea
actului educativ pe durata întregii vieţi, reprezintă azi o necesitate practică unanim
acceptată. De asemenea, este cunoscut faptul că nicio formă de educaţie şi învăţământ
nu poate asigura viitorului specialist într-un anumit domeniu, o pregătire şi o formare
corespunzătoare cantitativ şi calitativ, pe tot restul vieţii. Astfel se justifică faptul că
preocupările pentru asigurarea educaţiei permanente au devenit tot mai sistematice
atât în plan teoretic, cât şi în plan practic-aplicativ, existând situaţii când practica a
luat-o înaintea teoriei, solicitând consacrarea unor noi idei, concepte (vezi dinamica şi
evoluţia categoriilor de infracţiuni, determinarea modificărilor legislative).
În niciun caz, educaţia, nu mai poate fi redusă la instituţiile şcolare, ci ea
înglobează toate sursele de experienţe educative: contextele nonformale şi informale,
activităţile de muncă, de creaţie etc. şi nici nu mai poate fi restrânsă în timp la o
singură perioadă. Se poate spune deci, că ea are o durată care coincide cu durata vieţii
omului, fiind urmărită de un flux continuu de influenţe educative conducând la
modelarea personalităţii şi la dezvoltarea sa.
Definiţia generală a educaţiei permanente, cu unele nuanţări şi accentuări
realizate de diferiţi specialişti, atribuie acesteia statutul de strategie (globală), proces
continuu şi integrat, principiu integrator al educaţiei, subordonând întreaga activitate
6
de formare, modelare a personalităţii. Educaţia vizează nu doar pregătirea viitorilor
specialişti, ci şi a indivizilor cu orizont deschis spre câmpul valorilor, astfel încât
nevoia de educaţie şi perfecţionare devine permanentă, pentru toată viaţa.

I.2. Caracteristicile educaţiei permanente

Pedagogul Miron Ionescu reliefează trăsăturile caracteristice ale educaţiei


permanente în contemporaneitate, înţeleasă ca fenomen complex, dinamic şi
cuprinzător pentru întreg planul socialului, ca o educaţie pentru toţi, ca o dimensiune
permanentă a vieţii şi ca motor al societăţii:
Educaţia permanentă are deci, caracter continuu, permanent, analizat în
două planuri: în plan social-istoric, întrucât ea reprezintă premisa dezvoltării
personalităţii umane şi a umanizării omului, şi în plan ontogenetic al membrilor
societăţii, în sensul că educaţia începe în momentul naşterii omului şi durează toată
viaţa;
– caracterul formativ este datorat influenţelor formative sistematice şi
integratoare exercitate asupra fiinţei umane, pe toată durata vieţii;
– caracterul generalizat – educaţia permanentă reprezintă o activitate
generalizată, omniprezentă şi de amploare, care a pătruns în toate sferele societăţii,
oriunde există oameni;
– caracterul dinamic, evolutiv, integrator se referă la faptul că ea angajează
un ansamblu de activităţi şi procese evolutive, care integrează toate formele de
educaţie cu care omul vine în contact contribuie la formarea sa;
– caracterul flexibil oferta educaţională fiind extrem de flexibilă şi
diversificată, favorizează dezvoltarea omului în direcţia nevoilor sale, a intereselor, a
dorinţelor, aptitudinilor, a înclinaţiilor sale de inteligenţă.

I.3. Educaţia adulţilor – componentă a educaţiei permanente

Educaţia adulţilor reprezintă o gamă largă de oferte instructive, care se


adresează conştient adulţilor, în scopul lărgirii orizontului spiritual al acestora şi al
împlinirii aşteptărilor legate de calificarea profesională.
În activitatea de educare a adulţilor, trebuie să se ţină cont de unele principii
specifice vârstei adulte.
Malcolm Knowles diferenţiază următoarele caracteristici ale adulţilor care
învaţă:
– adulţii sunt autonomi şi participă voluntar la situaţiile de învăţare. Ei simt
nevoia de a-şi stabili singuri obiective, de a alege şi de a decide ceea ce se potriveşte
nevoilor şi intereselor lor personale. Fără a se urmări prioritar aspectul cantitativ,
informaţia adusă în discuţie va fi relevantă pentru activitatea lor profesională;
– adulţii au o bogată experienţă de viaţă pe care au dobândit-o în activităţi
legate de profesie, în viaţa de familie, în sistemul educaţiei formale din care au făcut
parte la un moment dat. Tot ceea ce vor învăţa în continuare va trebui să se lege de
această cunoaştere/experienţă anterioară pentru a asigura accentuarea aspectului de
7
continuitate a pregătirii profesionale. Recunoaşterea valorii experienţei personale a
participanţilor este un aspect crucial în abordarea educaţiei adulţilor;
– adulţii au scopuri clare. În momentul în care s-au implicat într-un program de
formare, adulţii ştiu deja ce aşteaptă de la acel program, sunt conştienţi de faptul că
participarea activă, implicarea îi ajută în realizarea obiectivului urmărit. Implicaţiile
ce derivă de aici sunt: necesitatea formulării clare şi anunţarea din timp a obiectivelor
cursurilor, explicarea impactului preconizat asupra participanţilor şi urmărirea
continuă a gradului de adecvare a acestuia la aşteptările participanţilor. De asemenea,
dacă este vorba de formarea împreună în şcoală, este importantă împărtăşirea
scopurilor şi rezultatelor aşteptate de fiecare membru al grupului pentru a putea
construi şi aplica un demers acceptat consensual;
– adulţii urmăresc relevanţa (relevant înţeles în sensul de aplicabil în viaţa
curentă) adică trebuie să le fie foarte clar de ce învaţă un anumit lucru. Ei vor
manifesta reticenţă în a-şi însuşi cunoştinţe generale oricât de interesante ar fi ele
dacă acestea nu sunt relevante pentru specificul poziţiei/rolului/activităţii pe care o
desfăşoară cotidian. Adulţii sunt practici. Nimic nu poate fi considerat mai interesant
decât ceea ce este direct şi imediat aplicabil în activitatea practică, la rezolvarea
problemelor cotidiene legate de educaţie. Cunoaşterea de dragul cunoaşterii nu mai
este apreciată, în schimb se pot obţine efecte favorabile prin accentuarea câştigului
oferit de activităţile colective de grup;
– adulţii se aşteaptă să fie respectaţi. Recunoaşterea profesională de care se
bucură, bogăţia experienţei, rezultatele anterioare, stima şi respectul de sine îi
determină să fie atenţi la impresia pe care o lasă, la părerea celorlalţi despre ei. A fi
trataţi cu respect înseamnă toleranţă, drept la opinia personală, lipsa discriminărilor
de orice tip, recunoaşterea şi aprecierea diferenţelor.
O atenţie sporită trebuie să acordăm, în cadrul programelor de educaţie a
adulţilor, relaţiilor dintre formator şi formabil. Acestea sunt, în mod necesar,
colegiale şi nicidecum de la „superior” la „inferior". Din acest motiv, o parte dintre
scopuri şi obiective vor fi negociate, iar în stabilirea şi alocarea resurselor trebuie
luate în considerare tocmai experienţa şi motivaţia fiecărui participant, şi nu numai
cele ale formatorilor. Ca urmare, un adevărat formator învaţă de la formabili cel puţin
tot atât cât aceştia învaţă de la el.

Cap. 2 – PREGĂTIREA CONTINUĂ ŞI ROLUL FORMĂRII


PERSONALULUI ÎN DEZVOLTAREA CARIEREI

II.1. Construirea carierei profesionale


Construirea carierei profesionale la nivelul personalului Ministerului
Administraţiei şi Internelor reprezintă, din perspectiva utilizării optime a resurselor
umane de care dispune, un domeniu care poate îmbina interesele instituţiei cu
interesele angajaţilor săi. Constituită ca o succesiune (care se doreşte) ascendentă de
secvenţe cu trăsături distincte, cariera profesională implică valorificarea optimă şi
dezvoltarea continuă a potenţialului individual, schimbarea graduală a statutului în
cadrul ierarhiei organizaţionale, adaptarea permanentă la schimbările care intervin.
8
În măsura în care organizaţia reuşeşte să sprijine construirea unei cariere de
succes la nivelul unora dintre angajaţii săi, aceşti angajaţi devin:
– resursă umană situată pe coordonatele succesului şi valorificării;
– factor de eficienţă în cadrul instituţiei;
– model de urmat pentru ceilalţi angajaţi.
Pornind de la aceste considerente, managerii instituţiei trebuie să se orienteze,
în mod constant, către susţinerea, încurajarea, stimularea personalului, în sensul
construirii carierei profesionale. Construirea carierei profesionale este, în mod direct,
legată de formarea şi dezvoltarea resurselor umane.

II.2. Conţinutul şi natura formării profesionale

Pregătirea profesională este un proces complex şi de durată şi se materializează


pentru fiecare individ în calificarea acestuia pentru o anumită specializare din paleta
largă de specializări existente în cadrul unităţilor poliţieneşti. În condiţiile progresului
tehnic contemporan, când orice profesie necesită aptitudini de un anume fel de
formare profesională a fiecărei persoane, trebuie să pornească de la identificarea
acestora şi să continue cu dezvoltarea lor prin procesul pregătirii profesionale. Ţinând
cont de acest lucru, se consideră că pregătirea profesională cuprinde două procese
distincte: educaţia profesională şi formarea profesională propriu-zisă.
Educaţia profesională presupune punerea în evidenţă a aptitudinilor fiecărei
persoane şi orientarea acesteia spre una din profesiile care se corelează cu aptitudinile
respective.
Formarea profesională este procesul prin care se realizează, în mod efectiv,
pregătirea fiecărei persoane pentru profesiunea aleasă, proces în care se realizează o
adevărată simbioză între procesul de învăţare propriu-zis şi procesul de muncă;
pentru aceasta, se acţionează în două direcţii:
a) asigurarea fiecărei persoane cu un volum de cunoştinţe generale şi de
specialitate;
b) formarea unor deprinderi practice de muncă, sub îndrumarea nemijlocită a
specialiştilor, astfel încât să crească gradul de îndemânare, experienţa în
muncă şi să se amplifice performanţele.
Din acest considerent, pregătirea profesională nu se încheie o dată cu intrarea
omului în profesie, ci reprezintă un proces continuu. În societatea contemporană,
explozia cunoştinţelor determină ca într-un timp foarte scurt cunoştinţele căpătate în
şcoală, facultate, să devină insuficiente şi perimate, depăşite de realitate, uzate moral,
impunându-se o permanentă împrospătare şi completare cu ceea ce apare nou.
Pentru a contracara efectele nefaste ale unor asemenea procese, se impune
asigurarea formării continue în profesie pe tot parcursul vieţii active a fiecărui individ
încadrat; în acest sens, se impune organizarea şi derularea unor acţiuni ce vizează
perfecţionarea pregătirii profesionale

II.3. Pregătirea profesională continuă


Pregătirea profesională continuă permite menţinerea la un standard ridicat a
competenţei profesionale, dobândirea de noi competenţe, acestea determinând
9
aprecierea superioară a muncii fiecăruia. La nivelul fiecărui domeniu profesional
există forme concrete de formare şi perfecţionare, conform cu menţiunile existente şi
cu tipul de management aplicat în domeniul respectiv. Orice instituţie, trebuie să
menţină o stare de presiune continuă asupra angajaţilor şi managerilor săi, pentru ca
aceştia să fie motivaţi pentru autoperfecţionare, evitându-se, astfel, uzura
cunoştinţelor. În scopul îmbunătăţirii pregătirii profesionale, se face simţită
necesitatea întreprinderii următoarelor acţiuni:
– cunoaşterea cât mai exactă a cererii de pregătire profesională;
– organizarea celor interesaţi asupra posibilităţilor de pregătire profesională;
– organizarea unor evidenţe clare privind pregătirea profesională a
subordonaţilor în fiecare unitate;
– motivarea subordonaţilor şi sprijinirea celor care doresc să-şi îmbunătăţească
pregătirea profesională;
– identificarea preocupărilor pentru aplicarea celor învăţate;
– realizarea unui control al acţiunilor de pregătire profesională;
– coordonarea acţiunilor de pregătire profesională continuă, fără a frâna
iniţiativele.

II.4. Delimitări între formarea şi perfecţionarea profesională – Componente ale


procesului de formare profesională [Popescu Silvia, 2004]

Prin formare se urmăreşte dezvoltarea unor capacităţi noi, în timp ce prin


perfecţionare se vizează îmbunătăţirea competenţelor existente.
Formarea profesională include, după unii specialişti în domeniu, calificarea
profesională, perfecţionarea, specializarea, formarea prin experienţă şi informarea
profesională.
Perfecţionarea poate fi considerată şi ca stadiu al formării care constă în
acumularea cunoştinţelor referitoare la procesul de bază.

Formarea profesională Perfecţionarea profesională

calificarea iniţială însuşirea de către cei deja calificaţi a unor noi


însuşirea unei noi specializări cunoştinţe, priceperi, deprinderi, competenţe,
policalificare,
recalificare

Eficienţa celor două procese este în funcţie de preocuparea pentru aplicarea în


practică a ceea ce s-a învăţat, iar dacă nu se reuşeşte această aplicare, cele două
procese nu au nicio valoare, deoarece, a aplica efectiv înseamnă a continua procesul
de formare şi perfecţionare profesională prin rezolvarea concretă a problemelor. Un
rol deosebit, în direcţia satisfacerii nevoilor de pregătire şi perfecţionare profesională,
manifestate la nivelul instituţiilor, îl ocupă deciziile privind perfecţionarea
managerilor acestor instituţii.
Se are în vedere instruirea şi formarea acestora în direcţia dezvoltării
aptitudinilor de conducere, a învăţării unor metode şi tehnici moderne de conducere,
a perfecţionării stilului managerial.
10
Pentru ca pregătirea şi dezvoltarea profesională să se realizeze optim atât
pentru individ, cât şi pentru instituţie, organizaţie, sistem, societate, se impune:

II.5. Identificarea nevoilor de formare profesională

Acest proces nu trebuie lăsat la voia întâmplării, ci trebuie dirijat, coordonat


printr-un management adecvat pe două planuri de referinţă:
a. un plan extern, ce vizează activităţile ce au loc în această direcţie în afara
instituţiei, unităţii, şi se referă la pregătirea profesională într-un cadru
formal (instituţii de învăţământ specializate), organizându-se forme de
perfecţionare profesională deschise tuturor celor interesaţi;
b. un plan intern, care vizează activităţile derulate în instituţie, în direcţia
pregătirii profesionale şi, mai ales a perfecţionării.
Aici, un rol deosebit revine managerului unităţii, care trebuie să organizeze
ştiinţific, folosind o metodologie ştiinţifică, pregătirea profesională, formarea
continuă, dezvoltarea profesională a personalului unităţii şi, de asemenea, să evalueze
şi să coordoneze, să consilieze modul de realizare a feedbackului în funcţie de
rezultatele obţinute.
Metodologia specifică perfecţionării profesionale, pe care trebuie să o
cunoască şi să o aplice orice manager profesionist şi responsabil faţă de calitatea
procesului instructiv-educativ, cuprinde mai multe etape:
a) identificarea nevoilor de pregătire şi perfecţionare;
b) elaborarea de programe de pregătire şi perfecţionare profesională conform
cerinţelor structurilor superioare;
c) derularea programelor;
d) controlul desfăşurării programelor;
e) evaluarea programelor şi a eficienţei activităţilor de pregătire şi
perfecţionare profesională, în scopul dezvoltării personale şi profesionale;
f) ameliorarea, perfecţionarea, continuarea, stagnarea programelor derulate, în
funcţie de rezultate.

II.6. Obiectivele formării profesionale


Investiţia unei instituţii în procesul pregătirii continue se poate bucura de
efecte atât imediate, cât şi în perspectivă. Ea conduce la creşterea performanţelor
salariaţilor şi la adaptarea acestora la schimbările structurale, sociale şi tehnologice.
Aceste obiective pot fi:
– actualizarea cunoştinţelor în domeniul modificărilor legislative;
– perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor;
– actualizarea cunoştinţelor în domeniul activităţii profesionale;
– executarea unor lucrări şi activităţi specifice;
– rezolvarea unor sarcini noi;
– lărgirea ariei cunoştinţelor profesionale şi dezvoltarea competenţelor
interdisciplinare;
– îmbunătăţirea capacităţii de comunicare;
11
– modificarea comportamentului angajaţilor;
– educaţia civică a angajaţilor.

II.7. Responsabilităţile formării profesionale

Compartimentul responsabil cu pregătirea continuă împreună cu comandantul


unităţii:
– concepe programul de pregătire;
– coordonează programul de pregătire;
– asigură mijloacele necesare pregătirii;
Şeful structurii funcţionale/compartimentului:
– furnizează informaţii privind pregătirea subordonaţilor;
– asigură supravegherea pregătirii;
– conduce pregătirea la locul de muncă;
– urmăreşte evoluţia potenţialului subordonaţilor;
– participă şi susţine schimbările structurale.
Managerii de vârf creează un climat care să stimuleze pregătirea profesională
continuă, în concordanţă cu obiectivele organizaţiei, instituţiei şi au obligaţia să
urmărească rezultatele obţinute.
Pregătirea continuă şi formarea profesională este, nu în ultimul rând, o
responsabilitate individuală, şi, în cazul personalului Ministerului Administraţiei şi
Internelor, o obligaţie de serviciu şi se desfăşoară atât în interesul instituţiei, cât şi în
interesul fiecărei categorii de personal.

II.8. Stimularea formării profesionale

Pregătirea şi formarea profesională, fiind procese şi decizii care se iau de


obicei deliberat, de către individul în cauză, pentru stimularea acestuia, motivarea are
un rol important, şi poate fi de două feluri:
a) motivaţia intrinsecă, ce rezultă din angajarea şi interesul persoanelor pentru
îmbogăţirea cunoştinţelor lor;
b) motivaţia extrinsecă este rezultatul unor recompense şi penalizări exterioare
(mărirea sau reducerea salariului).
Prin urmare, angajaţii vor să înveţe atunci când rezultatele sunt importante
pentru ei din punct de vedere material, dar şi din dorinţa de a şti şi a obţine un anumit
statut.
Pentru reuşita unui program de formare, angajaţii trebuie să aibă atât motive să
înveţe, cât şi posibilitatea de a aplica ceea ce au învăţat. Cele învăţate îi pot ajuta pe
angajaţii care se pregătesc continuu fie pentru atingerea unui scop, fie pentru evitarea
unor situaţii nedorite. Recompensarea acumulării de cunoştinţe, competenţe, poate fi
exterioară sau interioară.
Modificarea comportamentului angajaţilor se poate realiza printr-o motivare
pozitivă – atunci când angajatul primeşte recompensa dorită: o primă, o avansare,
deci o motivare pozitivă pentru un comportament disciplinat şi prin motivare
negativă – atunci când angajatul reuşeşte să evite o sancţiune.
12
Stagiile de practică au drept scop consolidarea şi dezvoltarea în procesul
muncii a cunoştinţelor, deprinderilor, competenţelor anterioare.
Diminuarea cunoştinţelor de specialitate este cea mai importantă, deoarece îi
poate pune pe salariaţi în situaţia de a nu-şi îndeplini responsabilităţile şi vor trebui să
apeleze la colegi, la şeful ierarhic, pentru a se descurca în cele din urmă. Pentru a
evita aceste situaţii, dar mai ales atunci când apelează la cei din jur şi nu primeşte
răspuns la neclarităţile profesionale, va fi nevoit să-şi însuşească aceste cunoştinţe,
capacităţi strict necesare şi va apela astfel la procesul de formare profesională şi, mai
ales la o perfecţionare şi dezvoltare personală în profesie, în specializare.

II.9. Forme, metode şi tehnici utilizate în formarea şi perfecţionarea


personalului

Formarea şi perfecţionarea profesională se asigură prin îmbinarea activităţilor


din exteriorul instituţiei, cu cele din interior. Aceste activităţi se constituie într-un
sistem unitar, iar în funcţie de elementele sistemului de pregătire şi perfecţionare şi
formele prezentate, se cunoaşte o paletă foarte largă de metode şi tehnici de formare:
Pregătirea organizată de unităţi se poate realiza prin:
– consilierea, îndrumarea celor care se pregătesc de către experţi, specialişti
sub forma unor dezbateri, ateliere de lucru bazate pe evaluarea performanţelor
individuale;
– demonstraţia, argumentarea prin explicare şi exemplificare, prin efectuarea
de către un specialist a unor activităţi, aplicaţii, în faţa celor care trebuie să înveţe, să
se specializeze;
– instruirea prin formatori, consilieri şi profesori specializaţi în domeniu;
– jocul de rol, simularea, rotaţia pe mai multe posturi, personalul şi salariaţii
confruntându-se direct cu cerinţele şi dificultăţile fiecărui post;
– învăţarea prin acţiune în atelierele de lucru, în echipe;
– studiul individual (studierea legislaţiei în vigoare, actualizarea cunoştinţelor
specifice postului).
Pregătirea asigurată de către instituţii de învăţământ specializate şi pregătirea
autoplanificată prin:
– cursuri de carieră, organizate în vederea formării iniţiale, acordării unor
grade;
– cursuri de perfecţionare, de recalificare, reprofesionalizare – vizează
dezvoltarea cunoştinţelor, abilităţilor şi atitudinilor profesionale;
– cursuri organizate de instituţii specializate în acest domeniu: centre de
formare, instituţii de învăţământ;
– programe de perfecţionare a personalului de conducere în cadrul instituţiei,
de către instituţii abilitate, specializate în trainingul managerial;
– completarea studiilor în instituţii de învăţământ la cursurile cu frecvenţă
redusă, prin (învăţământ deschis la distanţă), fără scoaterea din activitate;
– stagii de formare, specializare în propria instituţie sau la alte instituţii din ţară
şi străinătate;
– cursuri de iniţiere şi perfecţionare în domeniul limbilor străine;
13
– cursuri postuniversitare, masterat, doctorat, cu sau fără scoatere din
activitate;
– participarea la cursuri şi seminarii bazate pe utilizarea unor teme interactive
de învăţare, respectiv pe implicarea directă a cursanţilor la prelegerile şi dezbaterile
de seminar;
– efectuarea de stagii de specializare.
Nu pot fi epuizate niciodată metodele de formare şi perfecţionare, dar necesită
atenţie să fie folosite cele mai adecvate în funcţie de mai mulţi factori, cum ar fi:
– obiectivele instruirii, formării;
– domeniul în care se face pregătirea, formarea;
– nivelul de cunoştinţe şi competenţe ale cursanţilor;
– calitatea formatorilor;
– mijloacele financiare şi materiale alocate pentru formare şi perfecţionare.
De reţinut este faptul că formarea şi perfecţionarea trebuie să fie o preocupare
constantă pentru managementul instituţiilor şi, mai mult decât atât, orice manager să
urmărească incitarea personalului la participarea cu interes la activităţile de formare
continuă şi perfecţionare.
Modelul tradiţional urmăreşte ca prin intermediul formelor clasice de învăţare,
personalul să-şi însuşească noi cunoştinţe şi metode de exercitare a profesiei.
Acestea au ca efect crearea de noi atitudini şi valori care determină modificarea
comportamentului de muncă al personalului. Efectul acestui lanţ de schimbări se va
reflecta în eficientizarea activităţii fiecărui salariat.
Perfecţionarea şi reorientarea au ca scop evitarea perimării formării
profesionale iniţiale, prin reintegrare în forme de pregătire. Aceste procese se
dovedesc necesare datorită:
– dinamicii profesiilor (apariţia de noi profesii şi dispariţia altora);
– sporirii ponderii altor categorii de competenţe necesare muncii (conducere,
comunicare, iniţiativă şi decizie personală, utilizarea tehnologiilor informatice);
– schimbărilor în planul managementului şi organizării economice;
– schimbării rolurilor angajaţilor în cadrul instituţiei;
– şi, nu în ultimul rând, progresului ştiinţific.

Bibliografie

• Creţu Daniela, Nicu Adriana, Pedagogie şi elemente de psihopedagogie pentru formarea


continuă a cadrelor didactice, Editura Universităţii „L. Blaga” Sibiu, 2004
• Ionescu Miron, Instrucţie şi educaţie, Cluj-Napoca, 2003
• Managementul educaţional pentru instituţiile de învăţământ, Bucureşti, 2001
• Popescu Silvia, Management educaţional, Editura Roata, Bucureşti, 2004
• Răduţ-Taciu Ramona, Indidualitate şi grup în lecţia modernă, Editura Casa cărţii de
ştiinţă, Cluj-Napoca, 2003
• Salade D., Educaţia şi dinamica ei, Editura Tribuna învăţământului, Bucureşti, 1998
• Schaub Horst, Karl G. Zenche, Dicţionar de pedagogie, Editura Polirom, Bucureşti, 2001

14
IDENTIFICAREA NEVOILOR DE FORMARE ÎN PREGĂTIREA
PROFESIONALĂ A PERSONALULUI

Subinspector PETRE MIHAELA


Subinspector STUPARU RALUCA
Administraţia Naţională a Penitenciarelor

Cap. I – CADRU GENERAL

În România, după 1989, declanşarea procesului de tranziţie spre economia de piaţă


nu a însemnat şi apariţia unor mecanisme care să asigure adaptarea raţională a numărului
resurselor umane şi, deci, a asigurării unei utilizări eficiente a acestora. A apărut, aşadar,
necesitatea încadrării de personal competent, capabil să îndeplinească obiectivele
organizaţiei. Accentul s-a mutat, deci, de la angajarea unui număr mare de persoane cu
grade diferite de specializare pe selecţia de personal cu o înaltă pregătire profesională.
Pregătirea profesională este un proces de instruire, pe parcursul căruia
participanţii dobândesc cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării activităţii
lor prezente [Mathis, Nica, Rusu, 1997]. Aceasta este asigurată de totalitatea
acţiunilor de instruire în vederea exercitării, în mod cât mai eficient, a profesiei.
Componentele procesului de pregătire profesională sunt formarea şi
perfecţionarea. Prin formarea profesională a personalului se urmăreşte dezvoltarea
unor capacităţi noi, în timp ce prin perfecţionare se vizează îmbunătăţirea capacităţii
existente [Mathis, Nica, Rusu, 1997].
Activitatea de formare profesională este văzută din ce în ce mai mult ca o
responsabilitate a managementului fiecărei organizaţii, precum şi a fiecărei persoane
pentru propria dezvoltare. S-au dezvoltat tehnici de învăţare deschisă, astfel încât
persoanele care doresc să-şi perfecţioneze pregătirea au acces la multe facilităţi.
În general, au fost folosite două tehnici: predarea (tell 'em) şi formarea la locul
de muncă (sit 'em with Nellie). Predarea era folosită pentru formarea grupurilor, fiind
foarte asemănătoare, ca tehnică, metodei pedagogice. Alternativa, folosită în special
pentru formarea individuală, era aceea a formării la locul de muncă. Accentul cădea
pe puterea exemplului: cursantul urmăreşte o persoană deja calificată în îndeplinirea
operaţiunilor avute în vedere, până în momentul deprinderii acestora [Rae, 2001].

Cap. II. PROCESUL FORMĂRII PROFESIONALE

Identificarea cerinţelor procesului de pregătire profesională presupune o


analiză complexă. Iniţial, trebuie să se definească precis şi corect obiectivele
programului de instruire, conform caracteristicilor individuale ale personalului:
vârstă, nivel de şcolarizare, experienţă, nivelul expectaţiilor profesionale.
15
Această etapă este urmată de evaluarea cunoştinţelor şi abilităţilor personale
ale fiecăruia. Pe baza analizei evaluărilor se poate stabili conţinutul programului de
pregătire profesională, astfel încât acesta să fie eficient.
Pentru ca procesul să poată fi finalizat cu succes, formatorul trebuie să aibă
acces la trei tipuri de resurse:
1. analiza fişei postului. E important ca formatorul să cunoască specificaţiile
postului, a standardelor de competenţă, a comportamentelor dezirabile, a
atitudinilor şi calităţilor personale;
2. analiza modului în care angajatul îşi realizează efectiv activitatea la locul de
muncă, pe baza unor protocoale clare, stabilite anterior;
3. compararea datelor obţinute din analizele anterioare [Crişan, 2005].

În cazul unei organizaţii, etapele pregătirii profesionale sunt următoarele:


– precizarea obiectivelor specifice pentru organizaţie, pentru componentele
structurale şi, apoi, pentru fiecare salariat;
– stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi îndeplini
sarcinile în mod eficient;
– stabilirea metodelor de pregătire, a instituţiilor la care se va apela şi
inventarierea resurselor disponibile;
– elaborarea programului de pregătire profesională [Mathis, Nica, Rusu, 1997].
Toate aceste aspecte pot fi denumite, generic, etape ale procesului de training.

Cap. III. IDENTIFICAREA ŞI ANALIZA NEVOILOR DE


FORMARE/TRAINING

3.1. Definirea conceptelor de lucru

Identificarea şi analiza nevoilor de formare profesională reprezintă prima etapă


în cadrul procesului de instruire organizaţională, fiind urmată de proiectarea
programului de instruire, implementarea acestuia, evaluarea rezultatelor şi asistarea
ulterioară a celor instruiţi.
Trainingul este o intervenţie de tip educaţional utilă adaptării organizaţiei la
mediu, constând în livrarea programelor de formare, ca răspuns la nevoile
operaţionale ale acesteia. Aşa cum s-a subliniat anterior, formarea profesională este
utilă numai după ce s-au realizat identificarea şi apoi analiza situaţiei prin care trece
organizaţia, proces denumit identificarea şi analiza nevoilor de formare/training ale
unei organizaţii – IANT [Crişan, 2005].
Identificarea nevoilor de formare/training presupune detectarea şi clarificarea
nevoilor individuale şi organizaţionale de formare şi dezvoltare. Se bazează pe:
analiza şi identificarea cunoştinţelor, analiza abilităţilor şi analiza
comportamentelor.

16
3.2. Metode de identificare şi analiză a nevoilor de formare/training

Analiza şi identificarea cunoştinţelor se realizează, în practică, prin intermediul


testelor de cunoştinţe (docimologice). Însă, dacă materialul cursului de formare este
bazat pe furnizarea de cunoştinţe noi din punctul de vedere al angajaţilor, trebuie
stabilită necesitatea acestui tip de analiză.
În cazul în care testele de cunoştinţe sunt necesare, acestea îi pot ajuta pe
formatori, astfel:
– permit analiza nivelului grupului de participanţi şi ajustarea complexităţii
cursului la acesta;
– furnizează informaţia necesară înaintea cursului de formare, permiţând astfel
realizarea comparării cu rezultatele obţinute după participarea la formare, în vederea
determinării nivelului schimbării produse.
Analiza abilităţilor este un tip complex de evaluare. De cele mai multe ori, este
dificil pentru formator să viziteze locul de muncă al participanţilor pentru a le evalua
abilităţile prin intermediul observaţiei directe. Şefii direcţi pot face acest lucru, dacă
primesc din partea formatorului o listă de calităţi pe care să le observe la viitorii
cursanţi.
Abilităţile pot fi evaluate şi prin alte metode, printre care:
– iniţierea anumitor discuţii cu participanţii. Aceştia sunt invitaţi să-şi expună
punctele de vedere în legătură cu aspectele profesionale, formatorul putând aprecia
astfel nivelul lor de cunoştinţe;
– demonstraţiile – evaluarea abilităţilor participanţilor se va realiza prin
observarea demonstraţiei lor şi poziţionarea acestora într-o listă – matrice, având
toate calităţile urmărite.
Analiza comportamentelor se referă la o serie de observaţii asupra modului în
care s-au manifestat potenţialii cursanţi înaintea procesului propriu-zis de formare
profesională. Datele obţinute se înregistrează şi pot fi comparate cu cele rezultate pe
parcursul perioadei de formare sau cu cele de la finalul acesteia.
Indiferent de tipul de analiză la care formatorul apelează, există anumite
metode, considerate de bază, în evaluarea pregătirii profesionale: testele de
cunoştinţe, metoda observaţiei, convorbirea, experimentul. O altă metodă ce poate fi
utilizată constă în elaborarea chestionarelor. Aceasta este eficientă pentru că îi
permite formatorului ca pe baza observaţiilor să construiască un chestionar specific,
care să vizeze strict acele aspecte care îl interesează din perspectiva alcătuirii planului
de formare. Cu ajutorul chestionarului, ca instrument de investigare, se pun întrebări
care determină diverse răspunsuri din partea persoanelor anchetate. Psihologii
definesc chestionarul ca fiind un sistem de întrebări elaborat astfel încât să obţinem
date cât mai exacte cu privire la o persoană sau un grup [Cosmovici, 1996].
În identificarea nevoilor de formare profesională sunt utile următoarele tipuri
de chestionare:
– chestionarul de date factuale (de tip administrativ), care se referă la fapte şi
situaţii obiective, care pot fi observate, uneori direct şi verificate prin alte mijloace
sau de către alte persoane. Structura nu este neapărat una complexă, orice formular
tip fiind, în fond, un astfel de chestionar. Informaţiile obţinute vizează anumite
aspecte ale vieţii profesionale a individului;
17
– chestionarul de opinie se referă la date care nu pot fi observate în mod direct.
Încearcă să surprindă nu numai opiniile oamenilor, ci şi motivaţiile, atitudinile,
aşteptările lor [Cauc, I., Manu, B., Pârlea, D., Goran, L., 2004].

Analiza STEEP este o altă metodă, din ce în ce mai frecvent utilizată, în


identificarea nevoilor de formare profesională. Acest tip de analiză presupune
sondarea a cinci dimensiuni caracteristice mediului de lucru: social (relaţii sociale,
concurenţă, cultură), tehnologic (dotările tehnologice de care dispune organizaţia),
economic (starea economiei naţionale, bugetul organizaţiei), ecologic (acest aspect
este luat în considerare numai atunci când activitatea organizaţiei influenţează
habitatul natural), politic (legislaţie) [Iliescu, D., 2004].
Analiza SWOT porneşte de la evidenţierea a patru dimensiuni: S (strengths) –
punctele tari, W (weaknesses) – punctele slabe, O (opportunities) – oportunităţi şi T
(threats) – ameninţări. Punctele tari sunt utilizate pentru a dezvolta oportunităţile şi
permit, astfel, ocolirea ameninţărilor. Utilitatea aplicării acestei metode în cadrul
formării profesionale a angajaţilor constă în diminuarea punctelor slabe prin prisma
oportunităţilor, evitându-se, astfel, ameninţările. Iniţial, formatorul identifică cele
patru dimensiuni, după care realizează o combinare a acestora în vederea evidenţierii
strategiilor de acţiune. Etapa finală constă în structurarea acestor strategii într-un plan
de acţiune practică [Pânişoară, G., Pânişoara, I. O., 2004].
O metodă inedită este cea denumită „tehnica fishboning”. Metoda se
bazează pe reprezentarea grafică, desenul final fiind asemănător scheletului unui
peşte. „Capul” peştelui este reprezentat de problema identificată ca fiind existentă
în organizaţie. Fiecare persoană din cadrul grupului de lucru (10-12 membri) va
nota cât mai multe cauze ale problemei/nevoii identificate. Aceasta este prima
etapă a tehnicii.
După cele zece minute alocate acestei etape, participanţii vor citi întregului
grup lista cu posibilele cauze ale problemei şi le vor repartiza pe diagrama
fishboning. Pe baza diagramei iniţiale se poartă discuţii. Rolul formatorului este acela
de a înregistra schimbările până în clipa în care va apărea consensul asupra cauzelor
la nivelul întregului grup. În etapa a treia, formatorul va prezenta fiecare cauză în
parte şi va cere grupului să decidă prin vot (ridicarea mâinilor) efectuarea unei
selecţii a cauzelor celor mai importante.
Utilizarea matricei fishboning oferă următoarele avantaje: propune sugestii
după care se poate rezolva problema; participanţii se vor simţi implicaţi, vor
conştientiza cauzele problemei şi vor valoriza superior programul de formare
profesională construit în urma acestei activităţi.
Metoda copacului cu erori (Fault Tree Analysis) se bazează, ca şi tehnica
fishboning, pe trasarea unei diagrame. Aceasta cuprinde evenimentele nereuşite
traversate de fiecare compartiment al organizaţiei. Diagrama are forma unui copac, în
vârful căruia se află un eveniment nedorit, iar ramurile reprezintă potenţialele cauze
ce au determinat acel eveniment.
Analiza nevoilor de formare/training ale unei organizaţii conduce la
determinarea celor mai eficiente şi adecvate modalităţi în care nevoile identificate pot
fi satisfăcute.
18
3.3. Alţi factori importanţi în identificarea nevoilor de formare
profesională

Atât identificarea, cât şi analiza nevoilor de formare/training, se realizează în


funcţie de caracteristicile individuale ale personalului. Astfel, primele metode
utilizate de către specialişti în formarea profesională – predarea şi formarea la locul
de muncă – se bazau destul de puţin pe specificul vârstei, nivelului de instruire,
experienţă, abilităţi. Ulterior, psihologii au evidenţiat importanţa acestora în procesul
de dobândire şi consolidare a cunoştinţelor. Nu au fost omise nici diferenţele
existente între stilurile de învăţare.
Cea mai faimoasă teorie a învăţării a fost cea enunţată de Kolb, în 1981 [Kolb
apud. Crişan, 2005]. Aceasta se referă la învăţarea experienţială (învăţarea din
practică).
Această metodă are la bază următoarele principii:
– învăţarea se realizează din interacţiunea cu situaţii reale;
– învăţarea şi înţelegerea vin din reflectarea asupra acelei situaţii;
– învăţarea se realizează mai bine în compania altor persoane care învaţă;
– situaţiile de muncă prin care trec participanţii oferă cel mai bun material
pentru învăţare;
– managementul trebuie să fie angajat în procesul învăţării şi să recunoască
beneficiile acesteia.
Kolb a enunţat următoarele stiluri de învăţare:
– ACTIV – persoana învaţă în mod constant şi entuziast din experienţa
concretă;
– REFLEXIV – persoana observă şi se gândeşte mult înainte de a se implica
activ. Deci, învaţă prin observaţie reflexivă;
– TEORETIC – învăţarea se realizează prin conceptualizarea abstractă,
persoana preferând să sintetizeze informaţia în modele logice;
– PRAGMATIC – învăţarea se realizează prin experimentare activă, prin
transformarea teoriei în practică [Crişan, 2005].
Formatorul trebuie să identifice stilul de învăţare specific fiecărui participant şi
să adapteze, pe cât posibil, structura programului de formare la acesta.

Cap IV. CONCLUZII

Instruirea în organizaţii este un proces planificat, care are drept scop


modificarea a trei categorii psihologice: atitudini, cunoştinţe şi abilităţi/
aptitudini/capacităţi cu scopul clar de a atinge performanţe înalte într-o activitate.
Scopul formării profesionale poate fi dezvoltarea comportamentului individual în
vederea satisfacerii nevoilor curente de competenţă ale personalului organizaţiei.
Procesul identificării nevoilor de formare în pregătirea profesională a
personalului este unul complex şi extrem de important pentru creşterea eficienţei
organizaţiei. De aceea, s-a accentuat nevoia existenţei unor persoane sau instituţii
abilitate să desfăşoare acest proces.
19
În concluzie, formarea şi dezvoltarea personalului nu poate fi concepută în
afara cadrului organizaţional, iar organizaţia nu poate exista în afara mediului
economic şi social în care a fost constituită.

Bibliografie

• Cauc, I., Manu, B., Pârlea, D., Goran, L. (2004), Metodologia cercetării sociologice,
Bucureşti, Editura Fundaţiei „România de Mâine”
• Cosmovici, A. (1996), Psihologie generală, Editura Polirom, Iaşi
• Crişan, C. (2005), Note de curs, Bucureşti
• Iliescu, D. (2004), Note de curs, Bucureşti
• Mathis, R., Nica, P., Rusu, H. (1997), Managementul resurselor umane, Bucureşti,
Editura Economică
• Pânişoară, G., Pânişoară, I. O. (2004), Managementul resurselor umane, Editura
Polirom, Iaşi
• Rae, L. (2001), Tehnici de formare, Bucureşti, Editura Universal Dalsi

20
ARTA ŞI MĂIESTRIA PEDAGOGICĂ, ELEMENTE DEFINITORII
ALE PERSONALITĂŢII CADRULUI DIDACTIC

Comisar de poliţie VOICU ANCA


Şcoala de Agenţi de Poliţie „Vasile Lascăr” Câmpina

PEDAGOGIA – ŞTIINŢĂ SAU PROFESIE

Pedagogia apare în două ipostaze: ca ştiinţă (un ansamblu al cunoştinţelor şi


aspectelor de ordin teoretico–metodologic) şi ca profesie (ca ocupaţie cu caracter
permanent pe care o exercită o persoană în virtutea unei calificări). Între cele două
ipostaze ale pedagogiei există o foarte strânsă dependenţă, ele condiţionându-se
reciproc.
Astfel pedagogia poate căpăta recunoaştere legală ca profesiune numai după ce
a atins un anumit grad de organizare, acceptare, eficienţă.
Aşadar dezvoltarea ştiinţifică este o premisă sau o condiţie indispensabilă
pentru profesiunea de profesor, la rândul ei, a profesa apărând ca un cadru de
aplicare şi verificare a ştiinţei, deci ca bază de generalizare.
La întrebarea: „Ce este un profesor?”, autorii impresionantelor cursuri de
pedagogie dau următorul răspuns: „profesorul este o fiinţă legală şi un
profesionist”.
În continuarea lucrării ne propunem să schiţăm câteva dintre problemele cele
mai importante ale pedagogiei ca profesie.

Cap. I – STATUTUL PROFESIEI DE PEDAGOG

Acesta depinde în mare măsură de felul în care este concepută şi reglementată


legal şi organizatoric pedagogia ca ştiinţă, ca activitate de cercetare sau ca activitate
practică.
Din acest punct de vedere există diferenţe mari între diverse ţări ale lumii: ţări
în care profesia este recunoscută prin reglementări locale şi nu prin legi adoptate de
forurile naţionale (SUA, Australia), ţări cu reglementări naţionale (Brazilia, Franţa) şi
ţări care nu dispun de o bază legală fermă (Germania, Anglia), fapt care nu împiedică
însă exercitarea pe scară largă a profesiunii de pedagog, profesor.
Statutul profesiunii de „preparator”, „profesor”, „pedagog”, „formator” derivă
din însuşi statutul pedagogiei luată în ansamblul ei.
21
Cap. II – FUNCŢIILE PEDAGOGULUI, PROFESORULUI

Cadrul didactic, formatorul, este resursa educaţională în plan naţional. Nu se


concepe formarea formatorului în îndeplinirea obiectivelor de aliniere şi de integrare
U.E. fără a realiza o finalizare în pregătirea acestuia: să îndrume, să iniţieze şi să
formeze concepte şi modalităţi de punere în aplicare a conţinuturilor ştiinţifice pentru
a concretiza rezultatele şcolare în conformitate cu aria curriculară şcolară.
Formatorii trebuie să aibă bine dezvoltată capacitatea de a comunica, de a lua
decizii corecte, de a concepe şi finaliza „obiective”, iar peste toate aceste cerinţe
aplicând „harul” pedagogic – un fel de intuiţie, orientare şi cunoaştere, sateliţi ce
gravitează permanent personalitatea investită cu această funcţie.
Fiind vorba de o funcţie nu vom uita să amintim de „conduita morală şi
profesională” ce desigur trebuie să fie „impecabile”.
Deoarece formatorul este cel care influenţează şi formează caractere, se
impune o listă de competenţe ce vor asigura responsabilităţi de „practician”.
Aşadar oricând s-ar putea inventa un Cod deontologic al profesiunii de cadru
didactic fără să fie necesar să devină lege.
El ar putea să conţină cinci mari titluri: titlul 1: despre cercetarea pedagogică,
titlul 2: despre cadrele didactice, titlul 3: despre responsabilitate, titlul 4: despre
atitudinea vizavi de persoanele care trebuie instruite, titlul 5: despre atitudinea faţă de
public în general.
Cadrul didactic profesionist trebuie să fie competent. Iată ce înseamnă acest
lucru:

adaptabilitate ascultare activă atenţie la detalii


angajare capacitate de comunicare flexibilitate
creativitate putere de decizie abilitate în forma echipă cu
alt profesor
capacitatea de a energie abilitate de a impresiona
iniţia proiecte
spirit inovator integritate putere de judecată
capacitate de a abilitate de a dezvolta automatisme obiectivitate
monitoriza
empatie abilitate de a forma şi susţine echipe tenacitate
de lucru
toleranţă viziune

Cap. III – FACTORII MODELATORI AI VIITORULUI ÎN PEDAGOGIE

Sintetizând diferitele opinii emise asupra viitorului pedagogiei putem formula


următoarele paradigme:
a) viitorul pedagogiei va fi modelat de prezentul şi de trecutul ei. „Pedagogia
de mâine se află deja, în filigran, în cea de astăzi”;
b) concepţia despre om va modela în egală măsură viitorul pedagogiei.
Probabil ca în anii care vin, pedagogia va trebui să accepte existenţa „umană
22
integrală” drept obiectiv de cercetare, reconciliind în acest fel teoria cu
practica;
c) viitorul pedagogiei va fi influenţat de viitorul societăţii şi chiar de viitorul
lumii. Din acest motiv vom corela viitorul lumii cu posibilitatea de a obţine o
pace internaţională durabilă dincolo de barierele politicii sociale. Aceasta
implică o îmbunătăţire a comunicării între cadrele didactice din toate
naţiunile. Pentru ca pedagogia să devină un factor de progres social şi uman
va trebui, se pare, să devină internaţională, cooperarea dintre formatorii
diverselor ţări fiind absolut necesară;
d) progresul realizat de alte ştiinţe îşi va pune amprenta asupra viitorului
pedagogei. Astfel se vor găsi soluţii, se vor genera idei, se va reaşeza
comunicarea prin „influenţă inversă”, redefinind permanent lecţia, obiectivul
şi evaluarea;
e) viitorul pedagogiei va fi modelat de progresul economic. Printre altele,
evoluţia pedagogiei este dependentă de sporirea cheltuielilor de finanţare.
Unele dintre aceste paradigme au prins deja contur în realitate. Invocăm aici
amplificarea şi accentuarea încercărilor de cooperare internaţională în vederea
soluţionării problemelor majore. Toate cele enumerate aici arată că este necesară o
„reconstrucţie modernă” a pedagogiei şi implicit a pedagogului.

Cap. IV – PREMISE TEORETICE ALE ABORDĂRII METODICE DIN


PERSPECTIVA PERSONALITĂŢII CODULUI DIDACTIC

Discuţiile cele mai vehemente atacă posibilitatea apariţiei manualelor diferite,


având la bază aceleaşi programe. Când ai fost expus întreaga viaţă unei singure surse
de informaţie, nu poţi vedea rostul alternativelor, variantelor, nuanţelor. Orice sistem
coerent, când se vede atacat în însăşi existenţa sa inventează mijloace de salvgardare.
Apărătorii dirijării informaţiei, în scopul formării unui model precis de personalitate
se văd deposedaţi de forţa lor unică de persuasiune, cu ajutorul căreia „forjau
cunoştinţele”, formau structuri cognitive, modelau omul.
Acţiunile individului sunt „reglementate” în mare parte de mentori, de
îndrumătorii săi (educatori, învăţători, profesori).
O dată cu ştiinţa, împreună cu cunoştinţele achiziţionate, el adoptă şi
ansamblul axiomelor ce reglează viaţa comună, gramatica normelor acceptate.
Hotărât lucru sursa unică de informaţie este un excelent mijloc de a crea presiuni
(cognitive) pentru a obţine asimilarea unor structuri mentale convenabile,
interiorizarea unor atitudini. Simplificarea informaţiei însă, reprezentarea acesteia ca
o „coerenţă”, ca „un tot unitar” şi prezentarea unui „adevăr final” pot seduce mai
intens decât o informaţie complexă.
Mai eficace sunt oferirea unei informaţii bine alese şi desigur controlul
mesajului. Selecţionarea cunoştinţelor cu grijă, alegerea informaţiilor formează
„subiectului de educat” reflexe de recunoaştere, criterii de receptare, mijloace de
selecţie dorite.
23
Manualul nu este un instrument de cunoaştere neutru. Indiferent de disciplină,
contextele sociale şi afective nu pot fi ignorate. Structurile cognitive se dezvoltă nu
numai prin maturizare şi exerciţii individuale (lucru cu manualul), ci şi – mai ales –
transmisie socială şi interacţiune cu ceilalţi.
Indiferent din ce punct de vedere vom aborda manualul şi informaţia, cheia
problemei este manualul care se adresează elevului sau profesorului?
Fără informaţii suplimentare, explicaţii şi exemple, experienţă personală, nu se
poate vorbi despre un cadru didactic, despre personalitatea acestuia şi despre
accesibilitatea în studiul ştiinţei predate.
Printr-o primă aproximaţie, în sens teoretic, cognitiv şi pur explicativ, un cadru
didactic trebuie să se cunoască pe sine şi pe alţii, să se perfecţioneze, iar în orizontul
nelimitat de aşteptare trebuie să prefigureze „aşteptarea” din partea cursantului.
Dacă aceasta este tonalitatea generală a apropierii individului de „meseria de
cadru didactic” trebuie să analizăm sectorial fiecare trăsătură definitorie. Apropierea
de elev se face cu temeri şi speranţe, cu aceeaşi încredere.
Confirmându-ne propriile intuiţii putem defini personalitatea didactică, astfel:
1. cunoaşte limbajul profesional;
2. foloseşte strategii de instruire (educaţionale, didactice) reglate după un
ansamblu de reguli;
3. combină şi construieşte discursuri, argumente, explicaţii, proceduri
stilistico-persuasive astfel încât se pot atinge obiectivele urmărite;
4. în cazul profesorului ideal această libertate nu este absolută – ea se
manifestă în modul în care combină mijloacele discursive (argumente,
demonstraţii, descrieri, explicaţii), astfel încât imaginea pe care o creează
asupra temei puse în discuţie să fie cât mai bine receptată de elevi;
5. structurează, problematizează obiectivele educaţionale practic de la
activităţi centrate pe predare se trece uşor la activităţi centrate pe învăţare.
Se reduce astfel distanţa dintre activitatea profesorului şi rezultatele
elevului;
6. corelează finalităţi – scopuri – obiective definind astfel idealul educaţional,
prefigurând modelul de personalitate căutat. Între ideal, scop şi obiective
educaţionale există o strânsă legătură;
7. proiectează activitatea didactică ca pe o activitate de anticipare a paşilor ce
urmează a fi parcurşi pentru realizarea instrucţiei şi educaţiei. Analitic
vorbind, proiectarea se referă la ansamblul operaţiilor de anticipare a
obiectivelor, conţinutului, metodelor şi mijloacelor de învăţare, a
instrumentelor de evaluare şi a relaţiilor ce se stabilesc la nivelul
contextului specific de organizare a activităţii didactice;
8. selectează metode şi tehnici proprii de evaluare cu precizie şi eficienţă.
Există destule cadre didactice care folosesc un număr restrâns de tehnici de
evaluare (chestionarea sau examinarea probelor scrise sub forma unor
întrebări libere, rezolvări de exerciţii). Acest lucru se întâmplă fie datorită
faptului că rutina îşi spune cuvântul şi nu mai doresc să încerce ceva nou,
fie faptului că introducerea unor noi procedee de evaluare (eseul, portofoliul
sau testul docimologic) necesită mai mult efort din partea profesorului, ci şi
o pregătire specială a elevului. Numeroase studii sugerează schimbarea
24
raportului între probele de aptitudini şi probele de cunoştinţe (în favoarea
aptitudinilor). De asemenea, probele bazate pe memorie trebuie să cedeze
locul celor bazate pe capacitatea de rezolvare a problemelor, pe capacitatea
de a opera cu cunoştinţele respective, de a realiza transferuri, aplicaţii.
Astfel, cei doi actori, profesorul şi elevul, pot finaliza demersul educativ prin
intermediul scopurilor şi obiectivelor comune, prin disciplină didactică, interesată şi
deschisă tinerilor şi publicului larg.

Cap. V – CADRUL DIDACTIC


ASPIRANT AL PEDAGOGIEI LIBERTĂŢII?

Ce poate sau ce are de făcut profesorul, având la îndemână conceptele analizate


în lucrare, cum se va înţelege pe sine şi menirea sa?
M. Lobrot atrăgea atenţia că, dacă elevii sunt lăsaţi numai la voia iniţiativei
proprii, până la urmă interesele lor se vor situa la un nivel extra sau infra-intelectual,
motivaţiile lor rămânând străine muncii sistematice. Acolo unde lipseşte o structură
fermă, reglată de profesor, nu va lua naştere libertatea ca îngrădire favorabilă.
Condiţia este ca atât controlul să nu devină preponderent în raport cu dialogul
şi creaţia, cu cooperarea şi exprimarea spontaneităţii, în raport cu încurajarea unor
noi posibilităţi de a concepe şi ordona lucrurile, ideile, faptele.
Adevăratul profesor ştie că autoritatea nu poate fi deţinută în locul culturii,
originalităţii, pertinenţei. Cât timp sporeşte în spiritul şi viaţa discipolului, se
realizează consensul, autoritate reală, de fond.
Chiar dacă poate cunoaşte conceptul de autoritate pedagogică, nu este exclus
ca educatorul să alunece spre satisfacerea (oarbă, absurdă) a propriei sale dorinţe de
putere. Frica de a-şi pierde prestigiul social sau locul în ierarhia profesională, ambiţia
de a urca treptele ierarhiei instituţionale îl pot împinge spre o pseudo-autoritate
pedagogică, pe care se simte dator să o pretindă, în ciuda tot mai evidentei sale
contraproductivităţi profesionale şi morale.
În general, intervenţia profesorului în timpul unei predări este în permanenţă o
lecţie eficientă de sporire a cunoştinţelor.
În funcţie de disciplină, antrenare în clasă şi comportament, predarea poate fi
tradiţională şi modernă. Cele două concepte au antagonisme şi deci se resping
reciproc.

Predarea în şcoala tradiţională Predare în şcoala modernă


- centrată pe profesor; - centrată pe elev;
- predare unică; - strategii multiple de predare;
- lucrează pe clasă, grupuri fixe; - lucrează flexibil;
- învăţare pasivă (memorare). - învăţarea activă (motivaţie).
Stilul flexibil Stilul autoritar
- lucrează diferenţiat cu clasa; - ignoră clasa, pe unii elevi, ascultă, lucrează
- nu este subiectiv în aprecieri. cu grup restrâns;
- este subiectiv în aprecieri.

25
În funcţie de stilul didactic adoptat, Miron Ionescu deosebeşte următoarele
tipuri de relaţii profesor–elev.

Învăţământul tradiţional

Profesor – Elev Memorează

Reproduce
idei

Învăţământul modernizat

Predă, îndrumă

Profesor – Elev memorează

aplică
Reproduce

Învăţământul modern

Predă, îndrumă

Profesor – Elev descoperă

aplică
Proiectează
Reproduce memorează
Reiese astfel sarcina profesorului, de a-l ridica pe fiecare la un nivel cât mai
înalt de cunoaştere şi formare.
Pentru a concluziona ideea de lecţie reuşită şi profesor model – putem
argumenta: profesorul trebuie să cunoască impecabil conţinutul, să aibă pregătire
metodică şi talent didactic.

Cap. VI – FORMAREA FORMATORILOR M.A.I.


PRIORITĂŢI ALE INSTRUIRII PROFESIONALE ÎN ŞCOALA DE AGENŢI
DE POLIŢIE „VASILE LASCĂR” CÂMPINA

Priorităţile au fost clar stabilite prin cerinţe şi referinţe de formare iniţială, cât
şi continuă.
În principal, acestea au un caracter dinamic şi răspund obiectivelor şi cerinţelor
ce se impun pentru aderarea României la U.E. Totodată ele sunt perfect compatibile
cu obiectivele şi priorităţile altor poliţii europene.
26
Principalele direcţii care exprimă priorităţile formării profesionale în M.A.I.
din România, în ceea ce priveşte învăţământul poliţienesc sunt următoarele:
– compatibilitate în plan european a planurilor de învăţământ şi de formare
profesională;
– dezvoltarea unei pregătiri continue pe toată durata meseriei de poliţist;
– creşterea mobilităţii personalului Poliţiei.
Cadrele didactice din M.A.I. au în vedere următoarele competenţe atât pentru
dezvoltarea iniţială, cât şi continuă:
– cunoaştere şi aprofundare (lege, reglementare, cod penal etc.);
– execuţie (aplicare în teritoriu a tuturor abilităţilor practice );
– sociale (relaţionarea pe toată durata dezvoltării profesionale şi raportarea la
individ şi public).
De aici rezultă clar:
– instruire teoretică, realizată şi garantată de şcoală (cu referire la Şcoala de
Agenţi de Poliţie „Vasile Lascăr” Câmpina);
– o instruire practică, controlată prin instrucţie în teritoriu, cu stagii de practică.
Formarea profesională iniţială şi continuă, reprezintă o combinaţie între
sistemul care are la bază modelul şcoală şi cel dual, realizat prin pregătire şi
perfecţionare cu durată scurtă, eficientă.
Din punct de vedere pedagogic, în meseria noastră de profesori-poliţişti trebuie
să redefinim competenţele la nivel de deprinderi şi gesturi profesionale şi de ce nu la
abilităţi intelectuale.
Astfel, profesorul din M.A.I. face multe demersuri intelectuale necesare pentru
realizarea diferitelor tipuri de misiuni ale poliţiştilor.
În urma unei lecţii de creativitate şi abilitate practică demersul intelectual îl
conduce pe viitorul poliţist spre problema profesională din operativ şi îl obligă să
analizeze şi să găsească soluţii de rigoare pe situaţii specifice.
De multe ori profesorul poliţiştilor trebuie să realizeze o sarcină urmând reguli,
norme, proceduri şi indicaţii foarte precise, iar conduita etică nu-i poate permite
subiectivismul.
Ne-am pus permanent întrebarea ce înseamnă pentru Şcoala de Agenţi de
Poliţie „Vasile Lascăr” Câmpina „a fi un bun profesor, formator, poliţist, care
persoană este competentă?”
În urma multor experienţe de la simpozioane, convocări şi comisii metodice cu
lecţii predate pentru un larg auditoriu, lecţii model, nu cred că putem vorbi despre
competenţă ci despre un număr de atitudini şi aptitudini pe care sub forma unor
capacităţi personale, poliţistul învestit cu rol de profesor trebuie să le demonstreze.
Calităţile, capacităţile personale pot fi grupate după cantitatea de informaţii,
experienţa practică, modul de relaţionare cu ceilalţi.
Ca trăsături de caracter un poliţist profesor trebuie să fie perseverent, cu voinţă,
putere de adaptare şi suportabilitate a „mitului concretului”.
În domeniul muncii de poliţie rezistenţa fizică şi resursele personale de
mobilizare sunt o calitate indispensabilă pedagogiei în asalt.
Mobilizarea individuală: rigoarea, punctualitatea, carisma, răspunderea,
eficienţa, organizarea sunt competenţe ce trebuie luate în calcul la schimbarea
funcţiei din operativ în şcoală şi investirea cu titulatura de „profesor” .
27
Cap. VII – ALTFEL DE CONCLUZII

Pentru contemporaneitate, a fi profesor înseamnă, înainte de toate, a şti să


explici, să etalezi clar în faţa elevilor un anumit conţinut, să clarifici şi să rezolvi
metodic sarcini didactice, „o artă de a-i învăţa pe toţi totul”.
Acestei pedagogii mecaniciste anticii au ştiut să-i opună o pedagogie centrată
mai mult pe secret. Cum remarcă un filozof al educaţiei analizând acest lucru,
„departe de a explica mai întâi, se începe prin intrigare, prin provocarea nevoii de
sens şi înţelegere”. Ce altceva făcea permanent Socrate în dialogurile lui cu Platon
decât o subtilă pedagogie a secretului didactic. Astfel se stimulează plăcerea de a
învăţa doar prin formarea de perspective enigmatice ce trebuie soluţionate.
Din această perspectivă, forţa didactică creează motivaţia învăţării (pentru că
iniţial intrigă, tulbură şi apoi cere o rezolvare), apoi dramatizează (prin personificare),
îndeamnă auditoriul să se identifice cu personajele şi să se implice în acţiune.
În niciun caz profesorul ideal nu se bazează pe spusele lui Confucius care
spune că „cel care ştie nu vorbeşte, iar cel care vorbeşte nu ştie şi de aceea înţeleptul
practică un învăţământ cu vorbire puţină”.
Paradoxal este posibil, deoarece „retorica” nu este numai arta de a vorbi, ci şi
de a tăcea, contextualizând tăcerea în domeniul educativ.

Bibliografie

• Albu, Gabriel, Introducere într-o pedagogie a libertăţii, Editura Polirom, Iaşi


• Sălăvăstru, Dorina, Didactica psihologiei, Editura Polirom, Iaşi
• Ion, Albulescu; Mirela, Albulescu, Predarea şi învăţarea disciplinelor socio – umane,
Elemente de didactică aplicată, Editura Polirom, Iaşi
• Constantin, Cucoş, Pedagogie, Editura Polirom, Iaşi
• Mielu, Zlate, Introducere în psihologie, Editura Polirom, Iaşi

28
ASPECTE PSIHOPEDAGOGICE CARE PRIVESC FORMAREA
CONTINUĂ A POLIŢIŞTILOR

Comisar-şef dr. NICULAE CORNEL


Director adjunct pentru învăţământ
Centrul de Formare şi Perfecţionare
a Pregătirii Agenţilor de Poliţie ,,Nicolae Golescu” Slatina

Cap. I – CONSIDERAŢII PRELIMINARE

Faza operaţională de aplicare şi implementare a reformei sistemului de


învăţământ poliţienesc, implică nevoia de abordare din perspectivă managerială a
conceptului de „curriculum”, componenta de bază a acesteia. Cunoaşterea şi
înţelegerea complexităţii procesului de schimbare devin astfel pentru toţi cei cu
responsabilităţi în educaţie premise obligatorii pentru stimularea schimbării la nivelul
şcolii.
Amintim câteva repere în acest sens.
Aspectele teoretice care stau la baza reformei curriculumului, orientările şi
tendinţele în reformele sistemelor de învăţământ poliţienesc contemporane,
priorităţile de educaţie. Acestea permit orientarea viziunii şi misiunii şcolii de poliţie
spre o direcţie „prospectivă”, spre schimbarea paradigmei către perspectiva
exigenţelor viitorului. Impunând o atenţie sporită acordată resurselor umane
(inteligenţă, creativitate, adaptabilitate) ca resurse cheie ale dezvoltării.
Acceptând ideea că „dezvoltarea profesională trece prin educaţie şi cultură”,
şcoala va trebui să-i dea poliţistului acea busolă interioară care să-l ajute să se
orienteze mai bine în viitor şi să-l pregătească pentru educaţia permanentă,
autoformare continuă, schimbare:
– respectarea rolului pe care şcoala îl are în democratizarea societăţii, ştiut
fiind că democraţia se învaţă cel mai bine în şi prin instruire şi educaţie, o dată cu
sistemul de valori al societăţii democratice, promovarea interculturalităţii şi valorilor
umaniste;
– utilizarea curajoasă a noilor tehnologii de informare şi comunicare în şcoală;
– conştientizarea dimensiunii europene a educaţiei, racordarea la aceasta;
– creşterea atribuţiilor şi autorităţii decizionale a conducerii unităţilor şcolare
în domeniile funcţionale consacrate de reformă: curriculum, resurse financiare şi
materiale, resurse umane, dezvoltare şi relaţii comunitare;
– identificarea măsurilor organizatorice, a procedurilor care permit schimbarea
cadrului de proiectare a curriculumului, manifestarea autonomiei şi libertăţii,
descentralizarea sistemului decizional;
– exersarea unei comunicări eficiente cu toţi factorii implicaţi: profesori,
cursanţi; manifestarea spiritului de echipă;
29
– identificarea nevoilor de educaţie ale comunităţii locale, perspectivelor de
dezvoltare şi resurselor disponibile.
Ca urmare, putem spune că managementul de curriculum este la nivelul şcolii
punctul cheie al realizării şi reuşitei reformei, premisă a succesului la scară largă a
acesteia.

Cap. II – CURRICULUM – DEFINIŢII ŞI DESCRIERE

Curriculum-ul reprezintă un concept cheie atât în ştiinţele educaţiei, cât şi în


cadrul practicilor educaţionale contemporane în domeniul învăţământului specific
instituţiilor Poliţiei; există de-a lungul timpului o mulţime de încercări de definire a
acestui concept, care reflectă evoluţia şi dezvoltarea continuă a semnificaţiei sale.
Dintre multiplele definiţii care pot fi inventariate, menţionăm:

II.1. Definiţii largi

=> Curriculum-ul este văzut mai degrabă prin prisma unei activităţi şi a unei
experienţe decât cunoştinţe ce trebuie asimilate şi date ce trebuie
memorate (Hadlow Commitee, 1931);
=> Întregul efort al şcolii de a crea, de a atinge rezultatele dorite în şcoală şi în
afara şcolii (Taylor & Alexander, 1958);
=> De fapt, curriculum-ul este ceea ce li se întâmplă copiilor în şcoală ca
rezultat a ceea ce fac profesorii. Acesta include toate experienţele copiilor
şi pentru care şcoala ar trebui să-şi accepte responsabilitatea (Kansas,
1958).

II.2. Definiţii restrânse

=> Termenul curriculum ar putea fi aplicat, considerându-i originea, cel mai


bine programelor de studii şi cursurilor pe care elevii le urmează de-a
lungul educaţiei lor (Hirst, 1969);
=> Curriculum-ul oficial este un program de experienţe de învăţare ce merită a
fi trăite şi care este planificat şi aplicat în şcoală. Această activitate este în
acelaşi timp deliberată şi conştientă: este proiectată să aducă anumite
rezultate în învăţarea copilului (Raynor, 1972).
Componentele curriculum-ului, aşa cum sunt ele reţinute de literatura de
specialitate, sunt:
– un sistem de consideraţii teoretice asupra educatului şi a societăţii;
– finalităţi şi obiective;
– conţinuturi sau subiecte de studiu selecţionate şi organizate cu scopuri
didactice;
– metodologii de predare-învăţare;
30
– metodologii de evaluare a performanţelor şcolare.
În privinţa tipurilor de curriculum, acestea pot fi – având în vedere mai multe
perspective concurente:

Curriculum general (de bază) – cunoştinţe, abilităţi şi comportamente


obligatorii pentru toţi cursanţii (şcolaritate obligatorie).
Curriculum specializat – diferenţierea pe categorii de cunoştinţe, deprinderi,
aptitudini (literatură, ştiinţe umaniste, ştiinţe exacte, arte etc.).
Curriculum ascuns – experienţa de învăţare care merge din mediul psiho-
social şi cultural al clasei de elevi (climatul de studiu, personalitatea
Din perspectiva profesorilor, relaţiile interpersonale, sistemul de recompense şi sancţiuni ce
cercetării influenţează imaginea de sine, atitudinile iată de alţii, sistemul propriu de
fundamentale valori etc.).
Curriculum informal – se referă la alte ocazii şi oportunităţi de învăţare (mass-
media, vizite, frecventarea instituţiilor culturale, atmosfera în familie etc.).
Curriculum recomandat – ghid pentru profesori, este elaborat de experţi ai
autorităţii educaţionale centrale.
Curriculum - oficial, specific unei instituţii educaţionale concrete.
Din perspectiva Curriculum predat – experienţa de învăţare oferită direct de educatori elevilor
cercetării în activitatea curentă.
aplicative Curriculum de suport – materiale auriculare adiţionale, ghiduri pentru
profesori, culegeri de texte, probleme, software educaţional etc.
Curriculum testat (evaluat) – experienţa de învăţare concretizată în teste,
probe de examinare, instrumente de apreciere a progresului şcolar.
Curriculum învăţat – ceea ce elevul învaţă de fapt ca urmare a acţiunii
cumulate a celorlalte tipuri de curriculum.

În concluzie, putem defini curriculum-ul în sens larg drept ansamblul


proceselor educative şi al experienţelor de viaţă prin care trece elevul sau cursantul
pe durata parcursului său şcolar. În sens restrâns, curriculum-ul cuprinde ansamblul
acelor documente de tip reglator în cadrul cărora se consemnează datele esenţiale
privind procesele educative şi experienţele de învăţare pe care şcoala le oferă
elevului.
Această ultimă accepţiune a cuvântului acoperă ceea ce numim curriculum
oficial sau curriculum formal şi care are următoarele elemente componente:
Documentele de politică educaţională care consemnează idealul educaţional şi
finalităţile sistemului de învăţământ poliţienesc. Idealul educaţional şi finalităţile
sistemului sunt un set de afirmării de politică educaţională care prezintă profilul de
personalitate a poliţistului dezirabil al absolvenţilor sistemului de învăţământ sau al
celor care urmează cursuri de formare profesională continuă având în vedere evoluţia
în perspectivă a societăţii româneşti.
– finalităţile pe niveluri de şcolaritate;
– planul - cadru pentru fiecare ciclu de şcolaritate;
– programele şcolare;
– manuale şi mijloace auxiliare pentru uzul elevilor şi cursanţilor;
– ghiduri şi alte materiale complementare pentru profesori;
– instrumente de evaluare.
31
Educaţia şi formarea instituţionalizată, tradiţională, prin intermediul unităţilor
de învăţământ de diferite grade este puternic criticată (în multe ţări ale lumii) din
exteriorul şcolii, fiind considerată responsabilă pentru situaţiile curente apărute pe
piaţa muncii şi care reliefează faptul că formarea oferită în şcoală (indiferent de tip -
liceal, profesional) neglijează impactul noilor tehnologii asupra societăţii, procesul
globalizării, precum şi pentru că nu pregăteşte educabilii pentru a face faţă unei
evoluţii în carieră într-o lume aflată în rapidă schimbare.
Formarea curriculară este necesară şi pentru poliţişti, dar nu suficientă; ea
reprezintă baza pentru formarea continuă, dar contextul şi evoluţiile în plan socio-
economic şi operativ nu pot aştepta până când problemele lor devin şi subiecte ale
disciplinelor curriculare.

Cap. III – FORMAREA POLIŢIŞTILOR – PRINCIPII GENERALE

În primul rând trebuie respectate o serie de principii fundamentale ale educaţiei


şi instruirii poliţiştilor, beneficiind şi de recentele dezvoltări în domeniul formării
continue post-experienţiale, mai ales având în vedere faptul că educaţia adulţilor este
un domeniu care, deşi extrem de important, este relativ neglijat la noi din mai multe
cauze. Prima cauză ar fi convingerea – de multe ori implicită, nemanifestă – a multor
profesori că adulţii pot fi abordaţi, din punct de vedere educaţional, în aceeaşi
manieră ca şi copiii - ceea ce este profund eronat, chiar dacă ne gândim numai la
diferenţele de experienţă şi cele referitoare la nivelul dezvoltării intelectuale şi
afective.
Mai există, de asemenea, convingerea că nu sunt diferenţe esenţiale între
formarea iniţială, de tip pre-experienţial (adică desfăşurată înainte de exercitarea
profesiei de poliţist şi care urmăreşte pregătirea persoanei respective pentru a o
exercita), şi cea ulterioară (sau continuă cum este ea numită), de tip post-experienţial
(care se aplică unei persoane în timpul exercitării ocupaţiei sau profesiunii
respective).
Aceasta convingere este, de asemenea, contrazisă de realitate, întrucât
motivaţia participării la formare diferă fundamental (din motive evidente pe care nu
le mai dezvoltăm), iar ponderea relativă a diverselor componente ale formării este
alta: la formarea continuă nu se mai pune problema informării şi a familiarizării cu
domeniul respectiv, cât aceea a adâncirii nivelului de profesionalism, de asemenea, la
pregătirea de tip post-experienţial interesează mai puţin formarea unor competenţe şi
mai mult dezvoltarea şi „rafinarea” lor în vederea aplicării în contexte şi situaţii
profesionale noi.
Diversele programe de educaţie a poliţiştilor vor trebui să aibă scopuri clare şi
obiective specifice, consistente cu nevoile identificate, dar şi cu nevoile induse prin
diagnoza de pregătire. Ca urmare, premisele pregătirii devin motivaţia şi experienţa
formabililor poliţiştilor chiar dacă sunt insuficiente, deformate şi chiar contra-
productive, iar „punctul 0” al formării îl reprezintă identificarea – corectă a nevoilor
de formare, a capacităţilor şi competenţelor existente, a conţinutului şi efectelor
formării anterioare.
32
Subliniem faptul că, de multe ori formarea trebuie să înceapă sau să fie
precedată de o „dezînvăţare” – poliţistul trebuind să renunţe la o serie de abilităţi
ieşite din uz seturi de cunoştinţe, atitudini şi chiar comportamente profesionale.
Este un proces frustrant şi dificil, care necesită o atenţie specială din partea
formatorului pentru a se asigura o trecere firească la noile seturi de cunoştinţe,
atitudini şi comportamente profesionale.
Totodată, interesele personale şi de grup au o importanţă covârşitoare: dacă
formabilul nu descoperă un interes imediat sau de perspectivă într-un program
concret de formare, el nu se va angaja în acesta sau în cel mai bun caz, angajamentul
său va fi unul formal.
Malcolm Knoules diferenţiază următoarele caracteristici ale adulţilor care
învaţă, care pot fi extinse şi asupra poliţiştilor care urmează cursuri de pregătire
continuă:
• Adulţii sunt autonomi şi participă voluntar la situaţiile de învăţare. Ei simt
nevoia de a-şi stabili singuri obiective, de a alege şi de a decide ceea ce se
potriveşte nevoilor şi intereselor lor personale. Varianta cea mai eficientă
este considerată a fi cea bazată pe proiecte legate de interesele exprimate de
participanţi şi în care aceştia îşi pot asuma responsabilităţi atât în
organizarea lucrului cât şi în prezentarea rezultatelor. Fără a se urmări
prioritar aspectul cantitativ, informaţia adusă în discuţie va fi relevantă
pentru activitatea lor profesională;
• Adulţii au o bogată experienţă de viaţă pe care au dobândit-o în activităţi
legate de profesie, în viaţa de familie, în sistemul de educaţie formală din
care au făcut parte la un moment dat, în interacţiunile sociale. Tot ceea ce
vor învăţa în continuare va trebui să se lege de această cunoaştere,
experienţă anterioară. Este util chiar ca această legătură sa fie făcută în mod
explicit, conştient pentru a asigura accentuarea aspectului de continuitate a
pregătirii profesionale. Recunoaşterea valorii experienţei personale a
participanţilor este un aspect crucial în abordarea educaţiei adulţilor;
• Adulţii au scopuri clare. În momentul în care s-au implicat într-un program
de formare, adulţii ştiu deja ce aşteaptă de la acel program, sunt conştienţi
de faptul că participarea activă, implicarea îi ajută în realizarea obiectivului
urmărit. Implicaţiile ce derivă de aici sunt: necesitatea formulării clare şi
anunţarea din timp a obiectivelor cursurilor, explicarea impactului
preconizat asupra participanţilor şi urmărirea continuă a gradului de
adecvare a acestuia la aşteptările participanţilor. Este evidentă utilitatea şi
necesitatea unei baze de date complete şi adecvate asupra rezultatelor finale
ale diverselor trasee/module de formare. De asemenea, dacă este vorba de
formarea împreună în şcoală, este importantă împărtăşirea scopurilor şi
rezultatelor aşteptate de fiecare membru al grupului pentru a putea construi
şi aplica un demers acceptat consensual;
• Adulţii urmăresc relevanţa (relevant înţeles în sensul de aplicabil în viaţa
curentă) adică trebuie să le fie foarte clar de ce învaţă un anumit lucru. Ei
vor manifesta reticenţă în a-şi însuşi cunoştinţe generale oricât de
interesante ar fi ele dacă acestea nu sunt relevante pentru specificul
poziţiei/rolului/activităţii pe care o desfăşoară cotidian. Teoriile, principiile,
33
metodele, tehnicile, conceptele noi introduse se consideră justificate de
către adulţii care învaţă numai atunci când acestea pot fi conectate de
contexte familiare cursanţilor;
• Adulţii sunt practici. Nimic nu poate fi considerat mai interesant decât ceea
ce este direct şi imediat aplicabil în activitatea practică, la rezolvarea
problemelor cotidiene legate de educaţie. Cunoaşterea de dragul cunoaşterii
nu mai este apreciată, în schimb se pot obţine efecte favorabile prin
accentuarea câştigului oferit de activităţile colective de grup;
• Adulţii se aşteaptă să fie respectaţi. Bogăţia experienţei, recunoaşterea
profesionala de care se bucură, rezultatele anterioare, stima şi respectul de
sine îi determină să fie atenţi la impresia pe care o lasă, la părerea celorlalţi
despre ei. A fi trataţi cu respect înseamnă toleranţă, drept la opinia
personală, lipsa discriminărilor de orice tip, recunoaşterea şi aprecierea
diferenţelor.
O atenţie sporită trebuie să acordăm, în cadrul programelor de educaţie a
poliţiştilor, relaţiilor dintre formator şi formabil Acestea sunt, în mod necesar, colegiale
şi nicidecum de la „superior” la „inferior”. Din acest motiv, o parte dintre scopuri şi
obiective vor fi negociate, iar în stabilirea şi alocarea resurselor trebuie luate în
considerare tocmai experienţa şi motivaţia fiecărui participant, şi nu numai cele ale
formatorilor. Ca urmare, un adevărat formator învaţă de la formabili cel puţin tot atât cât
aceştia învaţă de la el. Totodată, formatorul va avea permanent în vedere autoformarea şi
dezvoltarea propriilor competenţe profesionale – prin mijloace specifice.

Cap. IV. FORMAREA CONTINUĂ ÎN EDUCAŢIE

Credem că a devenit clar faptul că educaţia post-experienţială a poliţiştilor


(domeniu căruia îi aparţine şi formarea formatorilor) este principial diferită faţă de
ceea ce face profesorul „la clasă” cu elevii şi cu studenţii şi chiar faţă de activităţile
de „reciclare” sau „perfecţionare” aşa cum obişnuim să le înţelegem în prezent.
De aceea, şi competenţele necesare formatorului sunt diferite (chiar dacă nu în
totalitate) faţă de cele ale profesorului sau ale metodistului, tocmai din cauza
contextului diferit în care acesta se găseşte.
De exemplu, unul dintre inamicii de seamă ai formatorului este plictiseala sau
ostilitatea formabililor care, în condiţiile de (quasi) egalitate de statut mai sus-
menţionate, duce inevitabil la eşecul activităţii respective de formare.
De aici rezultă că, mai mult decât în cadrul altor forme de educaţie:
– formatorul va trebui să îşi pună în valoare calităţile „actoriceşti” şi
competenţele de comunicare;
– spaţiul de lucru va fi, pe cât posibil, adecvat activităţilor planificate şi
„prietenos";
– activităţile stabilite vor fi variate şi dinamice;
– materialele-suport vor fi cât mai atractive, iar auxiliarele tehnice vor fi
inteligent folosite;
– în nicio împrejurare formatorul nu îşi va pierde umorul şi buna-dispoziţie.
34
Restrângând puţin aria preocupărilor, nu ar fi lipsită de interes enumerarea
noilor cerinţe referitoare la activitatea ofiţerilor profesori, aşa cum apar ele în
literatura de specialitate (E. Grue; M. Garant), care, după cum se poate observa,
aparţin cu prioritate domeniului competenţial managerial şi care pot fi considerate şi
ţinte prioritare ale programelor de formare a formatorilor:
– abilitatea de a defini scopuri şi de a le realiza în cooperare şi parteneriat;
– abilitatea de a munci în echipă;
– abilitatea de a gândi organizaţional, instituţional şi în termeni financiari;
– voinţa de a-şi asuma responsabilităţi şi iniţiative;
– încrederea în dezvoltarea profesională şi personală;
– disponibilitatea de a împărtăşi grijile şi problemele personale ale colegilor şi
ale educabililor;
– competenţele comunicaţionale, autenticitatea şi empatia;
– abilitatea de a depăşi frustrările non-productive, rezistenţa la schimbare şi
blocajele;
– deschiderea la pluralism, multiculturalism şi policentrism;
– capacitatea de a se orienta în medii socio-culturale diverse;
– abilitatea de a acţiona diferenţiat, în funcţie de publicul şi de situaţia
concretă.
Toate aceste dezvoltări fac necesară regândirea formării continue a poliţiştilor
pe baza unor noi caracteristici ale sistemelor de formare, între care enumerăm:
– necesitatea unei oferte de formare multiple, pentru a putea răspunde nevoilor
concrete, foarte diverse;
– posibilitatea opţiunii personalizate a educatorilor pentru tipul şi forma de
pregătire pe care o consideră optimă;
– mutarea accentului strategic de la achiziţia de cunoştinţe la întărirea
performanţei (de la „ce” la „cum” – deci întărirea componentei metodologice a
formării);
– îmbinarea pregătirii externe, „off-the-job” (scoaterea educatorilor din
activitatea obişnuită pentru urmarea unor cursuri, stagii etc. – cu orientare teoretică şi
metodologică), cu cea internă „on-the-job” (în şcoală şi lângă şcoală, prin cursuri la
distanţă, proiecte personale, consultanţă etc. – cu orientare metodologică şi practică);
– asigurarea convergenţei dezvoltării profesionale cu cea personală;
– echilibrarea nevoilor individuale cu cele organizaţionale;
– considerarea grupurilor şi a organizaţiilor şcolare (şi nu numai a indivizilor)
ca subiecţi ai formării şi ai dezvoltării;
– trecerea de la cursuri tutorate direct de către formator la sprijin pentru studiul
autocondus la nivelul indivizilor, grupurilor şi/sau al organizaţiilor;
– trecerea de la programele de formare determinate de către prestator („meniu”
de tip „cantină”) la programele stabilite la nivel de şcoală sau de grup („menii a la
carte” sau „gătit acasă”, din ingredientele furnizate), pe baza nevoilor „clientului”;
– lărgirea formării spre domenii nelegate strict de specialitatea academică
obţinută; accent valoric pe pluralism, multiculturalism şi policentrism;
– acordarea unei atenţii deosebite formării formatorilor.
Evoluţia reformei în învăţământul poliţienesc din România va trebui să
respecte aceste caracteristici, evidenţiindu-se necesitatea mutării accentului strategic
35
pe resursa umană: dacă educatorii nu ştiu, nu pot sau nu doresc reforma, ea nu se va
realiza, în consecinţă, convingerea lor, implicarea lor în procesele reformatoare şi,
mai ales, formarea lor pentru schimbare devin condiţii necesare şi prealabile.
Programele de reformă în curs vor întări rolul managementului educaţional şi,
în context, al directorului de şcoală, inclusiv în ceea ce priveşte formarea profesională
continuă a educatorilor, depăşindu-se simpla administrare, în direcţia unui autentic
management previzional al resurselor umane: formarea şi dezvoltarea competenţelor
profesionale pentru asigurarea unor servicii educaţionale de calitate şi, pe de altă
parte, adecvarea reciprocă şi permanentă a capitalului de competenţe existent la
cererea de educaţie de la nivelul fiecărei unităţi şcolare, în acelaşi timp, formarea
profesională va trebui gândită în mod unitar, pe triada formare iniţială / inserţie
profesională / formare continuă.
Acest (aparent) lung excurs are un dublu scop: pe de o parte, dorim a sublinia
faptul că nicio reformă în educaţie, indiferent de cât de bine a fost ea pregătită, nu
poate avea succes în absenţa unei formări consistente a actorilor ei, în special a
profesorilor şi a managerilor. De unde şi necesitatea unei atenţii deosebite acordate
formării formatorilor ca element sine qua non de durabilitate a reformei.
Pe de altă parte, formarea formatorilor, ca de altfel întregul proces de formare
profesională, iniţială şi ulterioară trebuie supus rigorilor manageriale.

36
CONTINUITATE ŞI REFORMĂ ÎN PREGĂTIREA CONTINUĂ
A JANDARMILOR

Colonel OVIDIU VASILICĂ


Şcoala de Aplicaţie pentru Ofiţeri „Mihai Viteazul”

Tradiţională şi intrinsecă unei instituţii militare, pregătirea continuă a cunoscut


evoluţii, stagnări şi chiar involuţii, în strânsă corelaţie cu modernizarea jandarmeriei,
cu momentele de căutare şi ezitare. Cu toate acestea ea a constituit şi constituie o
constantă a activităţii noastre, mai puţin evidenţiată atunci când este vorba de succese
în plan operativ, dar arătată cu degetul şi făcută responsabilă pentru toate insuccesele.
Această constantă este definită, orientată şi animată de două tendinţe:
continuitate şi reformă.

Cap. I – CONTINUITATE

Tendinţa de continuitate nu este proprie numai pregătirii continue, ea este


intrinsecă instituţiei jandarmeriei, cum ea este la fel de evidentă şi pentru alte
structuri ale statului. Continuitate nu este sinonim cu conservatorism, ci constituie
fondul de bază, coloana vertebrală a stabilităţii şi dezvoltării unei instituţii. În acest
fond sunt incluse un anumit statut, o organizare, atribuţii, tradiţii, cultură
instituţională, un anumit potenţial, raporturi cu celelalte instituţii şi cu cetăţenii, şi
bineînţeles, o anumită politică a pregătirii.
Revenind la pregătirea continuă în jandarmerie trebuie spus că acest fond de
bază, care include elementele de continuitate, poate fi decelat prin analizarea
necesităţii, a trecutului recent, a conţinutului, a organizării şi a raporturilor pregătirii
continue cu activitatea operativă.
1. Necesitatea pregătirii continue în jandarmerie este o realitate care ţine de
eficacitatea, viabilitatea şi modernitatea instituţiei. Fără pregătirea continuă
scopurile instituţiei nu ar fi îndeplinite, capacitatea sa de adaptare ar fi
redusă, iar reactivitatea ar fi diminuată. Aceste cerinţe nu pot fi asigurate de
o formare teoretică şi nici de perioada de tutelă în care deşi se învaţă abc-ul
practic al meseriei, nu sunt surprinse decât aspectele de debut şi cele
rutiniere.
Aşadar, este clar că elementele iniţiale, oferite de formare, sunt insuficiente
pentru aproximativ 30 de ani de activitate, dacă ţinem cont de necesitatea de a
gestiona o cariera punctată de cel puţin două treceri obligatorii, dar şi de necesitatea
de a se adapta unei societăţi şi unei jandarmerii în perpetuă schimbare.
Pregătirea continuă comparativ cu formarea – care realizează o abordare de
«masă” – permite «oxigenarea” resursei umane, tratarea diferenţiată a personalului şi
37
specializarea acestuia. Ea este complementară activităţii curente a jandarmilor. Unor
reale calităţi profesionale şi unui potenţial probat în executarea activităţilor, pregătirea
continuă trebuie să le asigure fasonarea şi să joace rolul de multiplicator de efort.
Pregătirea continuă a fost concepută ca fiind complementară gestionării
carierei. Astfel trecerea punctelor obligatorii în carieră sau chiar numirea pe funcţii
trebuie să fie precedată de un curs profesional. În acest sens resurselor umane le
revine sarcina de a anticipa necesităţile instituţiei nu numai din punct de vedere
cantitativ, ci mai ales calitativ şi să asigure o pepinieră care să regrupeze personalul
cu potenţial pentru funcţiile respective. Adică o punere de acord între politica şi
necesităţile instituţiei şi gestionarea carierei.
În realitate lucrurile nu se întâmplă aşa - fiecare ofiţer sau subofiţer îşi
gestionează individual cariera sa fără să ţină cont de necesităţile locale şi naţionale
ale instituţiei, iar accesul la cursuri se face fără să se ţină cont de postulatul:
competenţă-pregătire continuă-promovare. Ca urmare în ciclul pregătirii sunt atraşi
jandarmi care nu au potenţialul şi nici competenţa promovării sau numirii pe posturi,
dar care doresc să facă aceste cursuri în speranţa apariţiei unor oportunităţi. Se
generează astfel situaţii, în care există jandarmi care au beneficiat de o pregătire
specifică – conform unor certificate sau diplome – dar care nu au nici competenţa şi
nici potenţialul pentru a fi numiţi sau promovaţi pe posturile respective, în timp ce
alţii, care au calităţile cerute de post nu au cursurile respective şi vor fi promovaţi
chiar în absenţa acestei pregătiri. Cu alte cuvinte o risipă de resurse şi de timp.

2. Analiza generală a trecutului apropiat al pregătirii continue demonstrează


continuitatea acesteia cu procesele de legitimare şi stabilizare a identităţii
instituţiei.
Astfel şocul anului 1989 s-a resimţit mai puţin în pregătirea continuă (conţinut,
organizare, metode etc.) pentru că natura misiunilor a rămas aceeaşi (de apărare), deşi
esenţa acestora s-a schimbat (protecţia cetăţeanului şi a statului şi nu represiune).
Această situaţie a avut la bază Legea nr. 40/1990 privind organizarea şi
funcţionarea Ministerului de Interne, Strategia de securitate naţională şi Doctrina de
apărare care considerau jandarmeria ca forţă armată. Denumirea de «Trupe de
jandarmi» este relevantă în acest sens, pentru că este mai apropiată de spectrul
militar-gen «Trupe de infanterie», decât de spectrul ordinii şi siguranţei publice.
Ca urmare a acestei situaţii componenţa jandarmeriei şi misiunile atribuite şi-
au pus puţin amprenta asupra pregătirii continue.
În ceea ce priveşte componenţa jandarmeriei, aceasta era formată din
aproximativ 17.000 de jandarmi, din care aproape 2.500 constituiau elementul
profesionalizat (ofiţeri, maiştrii militari şi subofiţeri), iar ceilalţi aproximativ 14.500
constituiau elementul neprofesionalizat (militarii în termen).
Cum pregătirea continuă se adresează personalului profesionalizat şi cum
atribuţiile stabilite Trupelor de jandarmi prin Legea nr. 40/1990, referitoare la
organizarea şi funcţionarea Ministerului de Interne au rămas aceleaşi cu cele avute în
perioada anterioară, continuitatea pregătirii profesionale în ceea ce priveşte
personalul ţintă, conţinutul şi organizarea, este evidentă.
În această perspectivă, pregătirea continuă viza cadrele militare – ofiţeri, maiştrii
militari şi subofiţeri şi într-o mică măsură personalul contractual şi se axa pe trei aspecte:
38
a. conducere şi concepţie; b. organizare şi executare misiuni; c. asigurarea suportului
metodic şi practic al pregătirii pentru luptă a militarilor în termen. În ceea ce priveşte
structura pregătirii continue trebuie spus că aceasta s-a desfăşurat de aceeaşi
manieră aproximativ 10 ani: prin cursuri şi pregătirea continuă în unitate.
La o analiză superficială a pregătirii continue din această perioadă putem să
facem o anumită asociere între continuitate şi conservatorism.
Continuitate = Conservatorism, pentru că deşi a fost antamat un proces lent de
profesionalizare şi de modernizare a structurii, practicilor şi a competenţelor
jandarmeriei, pregătirea continuă nu a anticipat şi nu a manifestat reactivitatea
necesară asigurării calităţii acestui proces. Dimpotrivă, s-a instalat o stare de inerţie
datorată unor abordări personale, dar şi incapacităţii de a moderniza organizarea,
conţinutul şi metodele de pregătire.
În cadrul cursurilor s-a pus în continuare accentul pe aspectele militare cu
impact direct asupra organizării şi executării pregătirii pentru luptă a masei de
militari în termen, dar şi asupra executării misiunilor. Au fost păstrate aceleaşi tipuri
de cursuri şi aceleaşi durate. Singurele elemente noi sunt apariţia cursurilor de limbi
străine şi trimiterea, de o manieră insulară, a unor ofiţeri la cursuri în străinătate, dar
fără a se asigura valorificarea pregătirii acestora, precum şi mecanismele de
recunoaştere a diplomelor.
O variabilă care a introdus confuzie în pregătirea continuă prin cursuri a
ofiţerilor în această perioadă a constituit-o activitatea de completare a studiilor, ca
urmare a oportunităţii (în perioada 1990–1995) de a urma cursurile unei facultăţi de
drept prin recunoaşterea parţială a studiilor parcurse în şcoala militară şi apoi a
obligativităţii – introduse de Legea nr. 80/1995 privind statutul cadrelor militare – de
a urma studii universitare.
Dat fiind faptul că această activitate de completare a studiilor se desfăşura după
perioada de formare (şcoala militară), prin sistemul frecvenţă redusă, precum şi a
masei mari de ofiţeri implicate în această activitate, s-a creat impresia unei egalităţi
între finalizarea pregătirii universitare şi pregătirea prin cursuri fără a se sesiza
următoarele aspecte:
– completarea studiilor ţine de formare, iar pentru cei care au urmat această
etapă de pregătire ea a constituit o aducere la nivel obligatorie, determinată de
necesităţile evoluţiei societăţii şi ale instituţiei;
– pregătirea universitară nu este egală cu pregătirea continuă – în timp ce
pregătirea universitară are un caracter de generalitate asigurând debutul în carieră şi o
evoluţie minoră, pregătirea continuă asigură dezvoltarea carierei şi în raport de
necesităţi specializarea pe o bază profesională sănătoasă;
– pregătirea universitară este o condiţie necesară şi obligatorie, dar nu şi
suficientă pentru a gestiona cariera ofiţerilor, la fel cum şi formarea subofiţerilor este
necesară, dar nu şi suficientă pentru o carieră de aproximativ 30–35 de ani în
jandarmerie.
În ceea ce priveşte pregătirea continuă în unitate ea a urmat o perioadă de
simplificare sub aspect organizatoric şi al conţinutului, urmată de o perioadă în care
s-a încercat o creştere a complexităţii.
Această complexitate s-a realizat pe fondul creşterii efectivului profesionalizat,
printr-un aflux de personal provenit din încadrări directe, realizate prin recrutarea
39
dintr-o bază de selecţie eterogenă. Ca urmare a acestui tip de încadrări, s-a încercat ca
prin pregătirea continuă să se acopere lipsurile profesionale create de baza de selecţie
eterogenă şi de formarea redusă. În plus, dat fiind angajarea redusă în misiuni zilnice,
precum şi creşterea efortului în pregătirea militarilor în termen, s-a creat impresia
existenţei unui timp suplimentar care putea fi alocat pentru pregătire.
La aceste argumente, care au gradul lor de subiectivism, s-a mai adăugat şi
mobilitatea extrem de redusă între unităţi a personalului jandarmeriei, rutina
activităţilor zilnice, imobilismul, situaţie care a impus acoperirea, prin pregătirea
continuă, a lipsei de abilităţi practice care ar fi trebuit să fie obţinute prin rularea
succesivă pe posturi şi în mai multe unităţi. Corelat cu cele de mai sus, sistemul de
promovare, de gestionare a carierei nu s-a bazat pe competenţe – asigurate parţial de
pregătirea continuă – ci pe o abordare subiectivă, care aşa cum s-a dovedit în
practică, nu a fost în cele mai multe cazuri eficace.
Logica de cantitate care domină adesea pregătirea continuă în jandarmerie şi-a
spus şi în această situaţie cuvântul, în detrimentul logicii de calitate. Faptul că acest
lucru este real este demonstrat şi pentru că deşi s-a creat o nouă categorie de personal
profesionalizat – jandarmii angajaţi pe bază de contract – aceştia nu au fost incluşi
într-un sistem de pregătire continuă prin cursuri, iar la unităţi pregătirea lor a fost
asimilată de o manieră recurentă cu cea a militarilor în termen. Ca urmare a acestei
abordări, pregătirea acestora a fost păstrată la un nivel aproape echivalent cu cel al
unui gradat bine instruit într-un an de serviciu militar obligatoriu, adică o tratare de
« masă » fără a se asigura o calificare superioară.
Anii 2000 au adus cu ei o evoluţie mai accelerată, determinată de punerea în
aplicare a Legii nr. 116/1998 privind organizarea şi funcţionarea Jandarmeriei
Române. Alunecarea lentă, dar sigură către spectrul de misiuni de ordine şi siguranţă
publică a impus o adaptare din mers şi o dinamică mai bună a pregătirii continue.
Filonul militar al pregătirii continue a fost restructurat, în beneficiul pregătirii
de specialitate care a cunoscut o ascendenţă. S-a realizat astfel punerea în practică a
doctrinei jandarmeriei – forţă de poliţie cu statut militar – care se bazează pe legătura
strânsă dintre eficacitatea poliţienească şi organizarea militară.
Introducerea noilor elemente teoretice şi practice s-a realizat prin pregătirea
continuă în unităţi, dar şi prin pregătirea la cursuri. Pentru acest ultim segment s-a
asigurat o infrastructură bună prin crearea şi dezvoltarea unor şcoli şi centre de
pregătire, dar şi prin atragerea jandarmilor angajaţi pe bază de contract în cadrul
pregătirii continue prin cursuri şi prin dezvoltarea unui sistem de profesionalizare în
unităţi a acestei categorii de personal.

3. Conţinutul pregătirii continue a fost pentru mult timp acelaşi: stabil,


conservator, demodat, inadaptat etc. Dincolo de aceste epitete, care par să
releve o anumită scleroză a acestui tip de pregătire, nu mi se pare logic ca
un conţinut formatat şi ancorat în realitatea anilor 1980 să-şi pună amprenta
asupra pregătirii continue până în anii 2000. Chiar dacă îl consider un
element de «continuitate».
Cum s-a întâmplat acest lucru? Simplu!
Ca urmare a lipsei relative de acoperire legislativă, şi mai ales a lipsei de
legislaţie secundară clară: regulamente, ordine, instrucţiuni.
40
Sistemele militare – şi jandarmeria nu face excepţie – au tendinţa de a se
raporta în mod exagerat la regulamente. Cum acestea au lipsit şi cum în uz au fost
păstrate pentru mult timp regulamente din anii 1980, era firesc ca şi conţinutul
pregătirii să se raporteze la aceste aspecte regulamentare, chiar dacă ele erau desuete.
În prezenţa unei baze legislative cu un grad mare de generalitate, cu o cultură
instituţională bazată pe raportarea la regulamente – considerate ca fiind cadrul de
desfăşurare a activităţilor şi misiunilor, de gestionare a relaţiilor ierarhice şi
profesionale – cu zone neacoperite de instrucţiuni, ordine şi dispoziţii, conţinutul
pregătirii continue a cunoscut o dihotomie care i-a subminat eficacitatea.
În timp ce ea se desfăşura într-o realitate aflată într-o schimbare perpetuă, cu
noi misiuni şi alte abordări, baza sa teoretică şi chiar practică era ancorată într-o altă
realitate. Această situaţie era valabilă nu numai pentru pregătirea continuă, ci şi
pentru aspectele profesionale ale formării ofiţerilor, subofiţerilor şi jandarmilor
angajaţi pe bază de contract.
Dublat de lipsa bibliografiei necesare, imobilismul conţinutului a determinat o
lipsă de interes a personalului pentru pregătirea continuă, considerată ca fiind lipsită
de eficacitate şi atractivitate, nu prin prisma necesităţii, ci din cauza conţinutului
inaptat şi desuet. Iar această percepţie a devenit un element de continuitate şi se
menţine în opinia personalului.
Stabilirea pentru o perioadă de aproape 12–13 ani a unor tematici unitare de
pregătire în unităţi, valabile pentru toate structurile din instituţie, ar fi trebuit să
asigure o anumită omogenitate a conţinutului de pregătire, iar mecanismele de
evaluare ar fi trebuit să-i consacre eficacitatea. În realitate lucrurile nu au stat aşa
pentru că investiţiile umane, materiale, financiare şi informaţionale au dat rezultate
discutabile.
Ultimele evoluţii ale instituţiei au permis conţinutului pregătirii să dezvolte o
nouă arie curriculară – cea a pregătirii de specialitate, care ocupă spaţiul lăsat liber de
reducerea ponderii aspectelor militare. S-a realizat, astfel, concordanţa parţială între
conţinutul pregătirii şi specificul misiunilor de executat. Parţială pentru că pregătirea
de specialitate nu are, încă, conţinutul bine definit, este destul de eterogenă,
fagocitată de interpretări locale, iar pregătirea militară este încă puternic ancorată în
practicile armatei şi inadaptată jandarmeriei.
Metodele aplicate în cadrul pregătirii continue au rămas aceleaşi: expunerea,
conferinţa, exerciţiul practic, exerciţiul tactic, exerciţiul tactic demonstrative.
Îmbinarea cu aspecte teoretice greoaie, promovarea memorării în detrimentul
înţelegerii, aplicarea unei pedagogii adaptată formării, dar nu şi pregătirii, sunt câteva
din elementele de continuitate care grevează eficacitatea metodelor.

4. Organizarea pregătirii continue, este elementul care are continuitatea cea


mai clară. Tipul de structură – pregătire organizată de unitate şi pregătire
asigurată de instituţii de învăţământ specializate (prin cursuri) – a constituit
baza eficacităţii pregătirii continue, dat fiind faptul că a reuşit acoperirea
tuturor câmpurilor de responsabilitate – responsabilităţi ce revin instituţiilor
de învăţământ specializat, responsabilităţi ce revin unităţii şi mai nou
responsabilităţi ce revin individului prin formalizarea cadrului «pregătirii
autoplanificate».
41
Alt element de organizare care reflectă continuitatea îl constituie dubla
responsabilitate în pregătire: a jandarmului, dar şi a şefului său. Prin această alăturare
de responsabilităţi s-a urmărit asigurarea unei mai bune concordanţe între obiectivele
organizaţiei şi cele ale individului.

5. În ceea ce priveşte raporturile pregătirii cu activitatea operativă,


continuitatea este evidentă şi poate fi exprimată de următoarea maximă:
«Jandarmul se pregăteşte pentru a acţiona şi acţionează aşa cum s-a
pregătit». Trebuie remarcat că, o lungă perioadă de timp, pregătirea a
constituit o dominantă, o sarcină principală, care s-a impus în mai multe
situaţii în faţa activităţii operative. Şi acest lucru este evident dacă ţinem
cont că în structura jandarmeriei sunt şi în acest moment 12 unităţi care se
ocupă de pregătirea prin cursuri a diferitelor categorii de personal.
Evoluţia instituţiei către o forţă de poliţie cu statut militar, alocarea prin lege a
unor atribuţii specifice instituţiei, profesionalizarea accentuată a personalului,
creşterea gradului de calificare necesar îndeplinirii misiunilor, în raport direct cu
sensibilitatea acestora, au schimbat raporturile dintre operativ şi pregătire. Operativul
a devenit dominant, iar umbra sa o constituie pregătirea – în speţă, pregătirea
continuă pentru că ea are reactivitatea, adaptabilitatea şi capacitatea de anticipare
necesară asigurării suportului pentru activitatea operativă.
Aşadar o continuitate evidentă a pregătirii continue, atât în ceea ce priveşte
necesitatea ei, cât şi în ceea ce priveşte evoluţia, conţinutul, organizarea şi raporturile
sale cu operativul. Continuitate poate fi considerată şi rezistenţa pregătirii la nou,
superficialitatea cu care este tratată pregătirea continuă în unităţi, precum şi lipsa de
coerenţă a eforturilor făcute în acest sens.

Cap. II – REFORMĂ

Ultimele evoluţii ale jandarmeriei impun introducerea unor elemente noi în


pregătirea profesională continuă a jandarmilor, elemente care să corespundă unei
logici de modernizare, de adaptare, dar şi de anticipare.
Actualul sistem de pregătire continuă a personalului este în această logică
pentru că el are ca scop sprijinirea prin acţiuni de pregătire, pe timpul carierei, a
îndeplinirii atribuţiilor şi misiunilor şi asigurarea extinderii competenţelor
profesionale, dar şi a dezvoltării individuale a jandarmilor.
Nevoia de coerenţă şi de eficacitate a impus ca acest sistem să fie acelaşi
pentru toate structurile ministerului şi să se realizeze prin:
– pregătirea organizată de unităţi;
– pregătirea prin cursuri – asigurată de către instituţii de învăţământ
specializate;
– pregătirea autoplanificată.
Simplitatea, continuitatea, adaptabilitatea, puternica ancorare în cultura
profesională şi organizaţională şi finalitatea sa – profesionalizarea jandarmilor –
constituie punctele tari ale actualului sistemului de pregătire profesională continuă.
42
Aceste atuuri, care îi asigură eficacitatea şi perenitatea, nu îl feresc şi de o serie de
carenţe, cum ar fi:
– conservatorism în adoptarea elementelor şi metodelor noi de pregătire;
– lipsa de deschidere, fragmentarea pregătirii şi folosirea redusă a avantajelor
tehnologiilor informaţionale;
– incoerenţa dintre conţinutul pregătirii prin cursuri şi a pregătirii organizate de
unităţi;
– tratarea superficială a pregătirii continue în unităţi cu efecte directe asupra
eficacităţii;
– lipsa de fluiditate a comunicării şi timpul mare scurs între lansarea unui
aspect legal sau regulamentar, a unor noi proceduri, tehnici, moduri de acţiune noi şi
aplicarea în practică a acestora;
– personalul care se ocupă de pregătirea continuă nu dispune de calităţile
pedagogice şi de resursele materiale necesare realizării unei instruiri eficace;
– lipsa de suport psihopedagogic şi bibliografic pentru pregătirea
autoplanificată.
În acest context reforma vizează coerenţa pregătirii cu formarea, dezvoltarea şi
modernizarea infrastructurii pregătirii, adaptarea şi omogenizarea conţinutului,
aplicarea unor metode corecte de pregătire şi introducerea învăţământului la distanţă.

Coerenţa pregătirii cu formarea


Formarea poate fi caracterizată ca fiind lungă, teoretică şi complicată. La aceste
atribute se mai adaugă şi lipsa de reactivitate a conţinutului şi metodelor de pregătire
determinate de timpul care trebuie parcurs între momentul validării programei de
învăţământ şi momentul finalizării studiilor.
Dacă pe latura ştiinţelor juridice formarea nu este afectată decât parţial de
schimbările legislative şi de legislaţia stufoasă şi complicată, în schimb pe latura
specialităţii jandarmerie ea este în dificultate, pentru că nu poate ţine pasul cu
schimbările petrecute în societate şi în instituţie. De unde necesitatea ca pregătirea să
preia o parte din efortul formării.
Apropierea conţinutului pregătirii continue de filonul profesional al
învăţământului din perioada de formare, precum şi accentuarea caracterului practic
aplicativ prin majorarea orelor de informare-documentare, practică şi participarea la
misiuni, poate asigura coerenţa între formare şi pregătire. În acest sens, tutela
profesională are un rol excelent, pentru că executarea ei, în mod judicios, asigură o
pasarelă între formare şi pregătire.
Pe aceleaşi coordonate de corectare, aducere la nivel, adaptare şi întărire a
laturii practic aplicative a pregătirii profesionale a ofiţerilor de jandarmi care au
parcurs Academia de Poliţie, se situează şi Şcoala de Aplicaţie. Bazându-se pe
excelentul suport al unei recrutări şi formări de calitate, pe o structură simplă a
cursurilor, ea asigură coerenţa şi continuitatea cu perioada anterioară, promovând
intens pregătirea profesională, practic–aplicativă.
« Juridicizarea » accentuată a societăţii noastre impune o abordare mai
pragmatică a pregătirii juridice, care anterior era puţin valorizată, dat fiind caracterul
eminamente militar al activităţilor jandarmeriei. Exercitarea dreptului de poliţie al
statului de către jandarmerie, competenţa jandarmilor de a constata şi sancţiona
43
contravenţii, de a constata infracţiuni – conform art. 214 Cod de Procedură penală –
asigură o coerenţă mai bună între formare şi pregătire prin dezvoltarea, întărirea şi
valorizarea practică a aspectelor juridice.
Actualizarea cunoştinţelor şi deprinderilor este o obligativitate, care se
realizează prin pregătirea continuă, dar se bazează pe achiziţiile din etapa de formare.
Toate aceste aspecte asigură coerenţa formării cu pregătirea continuă prin conţinut,
metode, dar şi prin faptul că asigură premisele specializării.
De altfel, promovarea multi-competenţei în faza de formare, asigură
mobilitatea profesională a jandarmilor, evitându-se specializarea excesivă pe
parcursul carierei, ceea ce ar determina o gestionare incorectă a acesteia. Această
gestionare incorectă este posibilă din cauza lipsei de mobilitate spaţială a jandarmilor
care, în mod inerent duce la o stabilitate prea mare pe funcţii, rutinieră şi ineficientă
şi la lipsa unei perspective ritmice de evoluţie în carieră (de genul grad-funcţie).
Dacă formarea asigură garantarea complementarităţii între diferitele forme de
poliţie care există în minister şi pregătirea continuă trebuie să asigure, dincolo de
specializările inerente, această complementaritate, realizându-se astfel
interoperabilitatea cu Poliţia Română, Poliţia de Frontieră Română şi alte structuri.
Reducând cele de mai sus la aspectul complementarităţii poliţie-jandarmerie rezultă
că pregătirea continuă trebuie să fie dominată de principiul «separabile dar nu
separat” prin promovarea interoperabilităţii.

Infrastructura pregătirii continue


Este un alt element care se află în plină reformă sub aspect cantitativ şi
calitativ.
Sub aspect cantitativ, pe segmentul pregătirii continue jandarmeria dispune de
cea mai bună infrastructură din minister, formată din Şcoala de Aplicaţie şi patru
centre de pregătire. La acestea se mai adaugă un Serviciu Documentare şi Pedagogie
la I.G.J.R., care are rolul de a concretiza, fundamenta, omogeniza şi distribui
conţinutul pregătirii continue pentru toate categoriile de personal.
În plus la această activitate se intenţionează atragerea celor cinci Centre de
Instrucţie care se ocupă deja de formarea prin cursuri cu o durată de trei luni a
subofiţerilor proveniţi din rândul jandarmilor angajaţi pe bază de contract în cadrul
amplului proces de profesionalizare a personalului jandarmeriei.
Sub aspect cantitativ această infrastructură asigură o bază largă pentru
pregătirea profesională prin cursuri a tuturor categoriilor de personal pe tot parcursul
carierei. Sub aspect calitativ ea reclamă o infuzie de resurse materiale, financiare,
umane şi informaţionale care să-i asigure eficacitatea.
În ceea ce priveşte pregătirea profesională în unităţi aceasta beneficiază de o
infrastructură modestă care trebuie îmbunătăţită. Caracterul practic-aplicativ al
pregătirii continue nu exclude necesitatea dezvoltării infrastructurii care joacă rolul
de multiplicator de efort.

Perfecţionarea corpului de instructori


Este unul din obiectivele reformei pregătirii continue. Actualul corp de
instructori este stabilizat, pregătit din punct de vedere pedagogic, dar insuficient din
punct de vedere numeric. Totodată, lipsa de mobilitate a ofiţerilor, precum şi
44
atractivitatea redusă a poziţiei de instructor militar, blochează accesul celor mai buni
specialişti în cadrul acestui corp.
Această situaţie, dublată de condiţiile de acces restrictive în cadrul acestui corp,
are ca efect, creşterea dificultăţilor de recrutare şi împrospătare, cu impact direct
asupra calităţii şi eficacităţii pregătirii prin cursuri.
În ceea ce priveşte pregătirea în unităţi, lipsa unui suport pedagogic combinată
cu pregătirea psihopedagogică redusă a celor care se ocupă de gestionarea acesteia nu
asigură eficacitatea scontată. În acest context, creşterea nivelului psihopedagogic,
dublată de asigurarea suportului bibliografic şi a celui material, ar anima pregătirea şi
ar permite valorificarea aspectelor practice rezultate din activitatea curentă.
Chiar dacă responsabilitatea pentru propria pregătire a fiecărui jandarm este
afişată, dar nu concretizată, deplasarea responsabilităţii către şef, pentru asigurarea
calităţii pregătirii în unităţi – conform tradiţiei – nu este suficientă pentru a rezolva
problemele. O anumită superficialitate şi presiunea activităţilor zilnice îi determină pe
şefi să opteze, în mod firesc, pentru activităţile operative, neglijând rolul corector şi
multiplicator al pregătirii continue.

Metodele de pregătire
Metodele folosite cunosc o alunecare lentă, dar sigură din domeniul teoreticului, al
abstractului, către cel al practicului, mult mai adaptat învăţării de către adulţi. Aceste
metode cunosc o eficacitate crescută prin combinarea cu mijloace ajutătoare, cum ar fi:
videoproiectorul, calculatorul şi folosirea aplicaţiilor Power Point.
Aplicarea lor ar permite combaterea ideii că timpul acordat pregătirii în unităţi
ar trebui majorat. În realitate nu timpul acordat pregătirii trebuie majorat, ci calitatea
pregătirii trebuie ridicată prin îmbunătăţirea metodelor şi a conţinutului pregătirii,
păstrându-se parametrii de timp afectaţi.
Cât priveşte pregătirea profesională în cadrul instituţiilor de învăţământ, aceasta
oferă mai multe garanţii de calitate în privinţa fondului, dar şi a formei. Acest lucru
este determinat de formarea pedagogică a corpului de instructori, de restructurările
succesive ale conţinutului de pregătire, de îmbunătăţirea metodelor de predare şi de
logistica pedagogică adecvată, elemente care contribuie la furnizarea instrumentelor
pedagogice adaptate publicului vizat.
Depărtarea geografică a instituţiilor de învăţământ, dar şi condiţiile materiale şi
financiare defavorabile cursanţilor dăunează atractivităţii acestui mod de pregătire.

Conţinutul pregătirii
Constituie un alt element care se află în plină reformă. Instrucţiunea M.A.I. nr.
363/2002 prevede că temele generale trebuie să fie definite de către inspectoratele
generale şi aplicate de inspectoratele judeţene pe baza sistemului: acelaşi obiectiv,
aceeaşi temă, aceeaşi pregătire. Acest sistem viabil a permis descentralizarea
pregătirii lăsând la îndemâna inspectoratelor judeţene posibilitatea de a gestiona, în
mod adecvat pregătirea profesională în unităţi.
Principala dificultate pe care o resimt inspectoratele este lipsa unei bibliografii
adecvate. Această situaţie este determinată, pe de o parte de lipsa unei legislaţii
secundare adecvate (ordine, instrucţiuni, regulamente), iar pe de altă parte de o
anumită reticenţă la introducerea elementelor noi.
45
Un aport important în ceea ce priveşte conţinutul şi metodele de pregătire a fost
asigurat de parteneriatul româno-francez care s-a concretizat în două proiecte: unul
bilateral şi unul unional. Şcoala de Aplicaţie şi Cursul Superior Internaţional sunt
fructele parteneriatului bilateral, iar modernizarea practicilor este fructul proiectului
unional. Acesta din urmă s-a realizat prin cele două programe Phare „Modernizarea
structurilor şi practicilor Jandarmeriei Române” şi „Consolidarea structurilor şi
practicilor Jandarmeriei Române” – în curs de derulare.
Aceste proiecte joacă rolul de pilot în transformarea treptată a jandarmeriei
într-o forţă de poliţie eficace prin adaptarea conţinutului pregătirii şi prin aceasta al
acţiunii la standardele europene. De altfel ideea de bază a parteneriatului – este aceea
de realizare a cooperării tehnice (care are în centrul său pregătirea) ca bază a
cooperării operaţionale în cadrul Forţei de Poliţie Europene şi a Forţei de Jandarmerie
Europene, dar şi pentru participarea la misiuni ale ONU.
Referitor la acest ultim aspect trebuie evidenţiat faptul că misiunile executate în
Kosovo, sub egida ONU, au constituit pentru jandarmerie un laborator de pregătire,
acţiune şi interoperabilitate care a avut un retur direct asupra dinamizării pregătirii la
nivel naţional.
Prin Cursul Superior Internaţional, jandarmeria este nu numai un beneficiar, dar şi
un furnizor de pregătire la nivel regional. Chiar dacă, pentru moment, nivelul de
tehnicitate nu-i permite să facă acest lucru singură, fără sprijinul de „savoir faire” şi de
logistică francez, ea trebuie să continue întărirea parteneriatului cu Franţa concomitent
cu întărirea propriului dispozitiv. Pe acest segment dificultatea nu rezidă din întrebarea
„Cu ce să facem?”, ci din întrebarea „Cu cine să facem?” pentru că resursa umană
pregătită pentru a prelua efortul francez este insuficientă şi în plus dispersată.
Integrarea Şcolii de Aplicaţie în reţeaua formată la nivel european de Colegiul
European de Poliţie constituie un obiectiv realist şi necesar. Se va asigura astfel o
continuitate a efortului făcut până în prezent precum şi modernizarea pregătirii.

Învăţământul deschis la distanţă


Este o etapă realistă în dezvoltarea unui învăţământ individualizat care ia în
calcul creşterea nivelului mediu de studii a ofiţerilor şi subofiţerilor, dorinţa lor de a
depăşi cât mai repede diferitele eşaloane ale ierarhiei, precum şi dificultăţile
procesului de profesionalizare. Aceste dificultăţi sunt determinate de necesitatea
formării a aproximativ 7.000 de subofiţeri într-un interval de trei ani prin cursuri
modulare, gestionarea pregătirii continue pentru personalul deja profesionalizat,
concomitent cu schimbarea orientării personalului către munca de tip jandarmerie –
forţă de poliţie - şi cu creşterea calităţii pregătirii.
Învăţământul deschis la distanţă ar permite creşterea libertăţii de acţiune a
pregătirii şi concentrarea efortului pentru tratarea succesivă a problemelor prin
implementarea unei platforme de instruire asistată de calculator (e-Learning) la
nivelul Jandarmeriei Române, asigurată de Şcoala de Aplicaţie.
Această platformă poate constitui suportul dinamizării şi eficientizării
pregătirii continue a personalului instituţiei, permiţând interacţiunea profesor-cursant,
testarea şi evaluarea cursanţilor, orientarea pregătirii şi asigurarea bibliografiei
necesare, administrarea conţinutului pregătirii, dezvoltarea comunicării interne, dar şi
monitorizarea corectă a procesului de instruire şi evaluare.
46
În acest context, principalele aspecte în favoarea implementării unei platforme
de instruire asistată pe calculator (integrate şi complete de e-Learning) sunt:
– promovarea accesului la metode şi resurse de pregătire prin realizarea unei
instituţii „mixed mod” care va asigura suportul unei pregătiri continue şi flexibile a
jandarmilor;
– remodelarea sistemului actual de pregătire concomitent cu introducerea
învăţământului deschis la distanţă bazată pe tehnologii informaţionale;
– necesitatea asigurării pregătirii continue a personalului pe parcursul carierei
ca urmare a sensibilităţii serviciului public furnizat de jandarmi şi pentru o gestiune
corectă a carierei;
– exigenţele mai mari ale populaţiei vizavi de executarea cu promptitudine şi
de calitate a misiunilor atribuite jandarmeriei;
– necesitatea dezvoltării unui învăţământ individualizat concomitent cu
reducerea timpului destinat pregătirii;
– creşterea nivelului mediu de studiu al jandarmilor;
– necesitatea asigurării omogenităţii conţinuturilor cunoştinţelor predate şi a
aplicării identice a procedurilor de lucru, a modurilor de intervenţie şi a tehnicilor
profesionale validate de instituţie;
– necesitatea integrării mai bune a pregătirii în strategiile de evoluţie ale
Jandarmeriei Române;
– sinergie între latura teoretică şi cea practică cu accent pe ultima (relaţiile cu
partenerii);
– mai buna integrare a pregătirii continue în strategia de modernizare a
instituţiei pentru atingerea standardelor europene;
– prin materialul furnizat (care în proporţie de 30% se va axa pe metodologii,
legislaţie, piaţa forţei de muncă – menite să clarifice aspecte privind reconversia
profesională) se oferă personalului consultanţă în scopul creşterii gradului de
adaptabilitate a acestuia în situaţii generate de eventuale disponibilizări rezultate prin
restructurarea instituţiei;
– transmiterea unor informaţii neprelucrate/prelucrate ordonate în sistem logic,
de unde rezultă un mesaj construit adaptat nevoilor reale;
– depozitarea şi transmiterea mesajelor instructiv-educative fără alterarea
calităţii pedagogice (eliminarea interpretării);
– posibilităţi de actualizare/reactualizare permanentă a informaţiei şi
transmiterea simultană sau la intervale mici de timp de la producerea evenimentelor;
– spaţiul limitat din instituţie, precum şi necesitatea apropierii pregătirii de
locurile de muncă;
– stimularea instruirii independente a cursanţilor prin atractivitatea materialelor
de autoinstruire.
Fără a fi un panaceu al dificultăţilor care macină pregătirea continuă în
jandarmerie, consider că învăţământul deschis la distanţă va avea şi trebuie să aibă
rolul său în dispozitivul de reformă al pregătirii.
Continuitatea şi reforma sunt două constante ale pregătirii, fiecare cu rolul lor.
Jandarmeria are nevoie şi de continuitate, dar şi mai ales de reformă. Schimbările
profunde pe care le-a cunoscut şi le cunoaşte, încă, jandarmeria, impun un efort
susţinut pentru adaptarea instrumentelor de pregătire la noile exigenţe. Această
47
activitate desfăşurată la nivel central, dar şi în şcoli şi centre de pregătire trebuie să
permită punerea la dispoziţia personalului jandarmeriei a unor instructori calificaţi, o
documentaţie de calitate, actualizată şi uşor accesibilă, precum şi cursuri care să
răspundă cât mai bine noilor aşteptări ale personalului şi ale lanţului ierarhic.
Preocuparea constantă de adaptare a pregătirii continue la modernizarea
jandarmeriei va conduce, în mod sigur, la o regândire parţială sau totală a sistemului
de pregătire. Această situaţie va permite personalului să evolueze mai bine în carieră,
pe linii de acţiune care se deschid odată cu profesionalizarea instituţiei şi cu
implicarea mai activă în domeniul ordinii şi siguranţei publice şi al combaterii
criminalităţii stradale.

48
COMUNICATIVITATEA EDUCAŢIONALĂ, PREMISĂ
IMPORTANTĂ A SUCCESULUI ÎN RELAŢIA DE PARTENERIAT
PROFESOR – CURSANT

Comisar-şef de poliţie MOTREANU GHEORGHE


Şcoala de Perfecţionare a Cadrelor Poliţiei de Frontieră Orşova

Clasa nu este doar un loc unde, după un ritual academic, se tratează un subiect
din programă. Ea este, înainte de toate, un mediu de comunicare în care se produce o
acţiune de educare implicând comportamentul global al unor personalităţi considerate
deja consolidate ce acţionează asupra unor personalităţi în curs de formare.
Profesorul este angajat în acest act educaţional cu tot ce crede, spune şi face, cu
întreaga sa personalitate. El produce noul prin arta sa, produce schimbare influenţând.
Dar, ca să influenţeze, trebuie să ştie cum, trebuie să intuiască dorinţe şi curiozităţi,
să prevadă reacţii şi comportamente, trebuie să fie pregătit să le preîntâmpine atunci
când este cazul. Chiar şi atunci când sesizăm existenţa unui „har” pentru profesiunea
didactică, nu trebuie să uităm că în afară de aptitudinile cerute de disciplina pe care o
predă şi de activităţile aferente, mai este necesară una extrem de importantă, şi anume
aceea de a comunica, de a-şi orienta conduita comunicaţională asupra situaţiei
pedagogice.

Cap. I – PARTENERIATUL EDUCAŢIONAL PROFESOR-CURSANT

Învăţământul ca modalitate instituţionalizată de educaţie – limitată în timp,


după cum se ştie, – suportă în prezent o regândire calitativă în sensul că este necesar
să se înscrie în perspectiva educaţiei permanente, atât prin conţinuturile stipulate,
metodele de predare şi evaluare, dar mai ales prin extinderea unor obiective cu
puternice conotaţii formative. Selecţia şi prelucrarea conţinutului învăţământului
trebuie să favorizeze dobândirea autonomiei intelectuale şi spirituale, prin
vehicularea nu numai a cunoştinţelor, ci – în primul rând – a mijloacelor de a le
obţine şi de a le valorifica în mod autonom.
Metodologia didactică trebuie să potenţeze activizarea cursanţilor şi implicarea
directă a acestora în învăţare şi evaluare.
Într-un anumit sens profesorul devine „un coleg de învăţare” alături de
cursanţii pe care îi educă. Va căuta împreună cu aceştia soluţii, rezolvări, adevăruri
ca pentru prima dată sau chiar pentru prima dată.
Se ştie de pildă că Sfântul Augustin, în calitate de pedagog, recomanda
educatorilor să facă din fiecare activitate o creaţie, o reîncepere a cunoaşterii alături
49
de elevi, căci „cu cât suntem mai uniţi sufleteşte de elevii noştri, cu atât şi nouă ni se
prefac lucrurile vechi în lucruri noi”.
Parteneriatul educaţional „profesor – cursant” este o modalitate de convenienţă
didactică, de legătură, armonie, simpatie, echilibru sufletesc, de bunăvoinţă, de acord
între cei doi parteneri ai procesului de predare – învăţare.
Numai cadrul didactic recunoscut ca personalitate are puterea de a genera
aceste tipuri de relaţii empatice, deoarece prin competenţele de specialitate, psiho-
pedagogică, socio-relaţională şi morală se situează întotdeauna în orizontul de
aşteptare al cursantului. Creând situaţii active, atractive de învăţare cadrul didactic se
transformă într-un centru de interes către care tinde cursantul, situat la rându-i, în
orizontul de aşteptare al profesorului.
Dacă învăţarea fără predare este de multe ori posibilă, predarea fără învăţare
reprezintă expresia gravă a eşecului didactic, a dezacordului, a dizarmoniei dintre
parteneri. Consecinţele inconvenienţei didactice, multiple şi complexe, nu pot fi decât
negative.
Parteneriatul „profesor – cursant” presupune şi ideea de proporţie, cu alte
cuvinte cât şi până unde poate să meargă starea de legătură afectivă. Răspunsul nu
poate să fie decât unul singur – până la respectul reciproc, pentru că acesta asigură
echilibrul perfect al oricărei relaţii umane.

Cap. II – COMUNICATIVITATEA CA APTITUDINE EDUCAŢIONALĂ

Domeniul comunicării a fost fundamentat din nevoia acută de a determina


oamenii să comunice cât mai eficient cu putinţă. A comunica, a şti să comunici, a
devenit în ultima vreme un imperativ. În comunicare, a te exprima pur şi simplu nu
este tot. Avându-se în vedere că ne exprimăm pentru cineva, trebuie ca expresia să fie
făcută inteligibilă pentru partenerul de comunicare.
Comunicativitatea înseamnă „aptitudinea de a fi comunicativ”, iar o persoană
comunicativă este aceea care intră cu uşurinţă în legătură cu alţii, capabilă să trăiască
în relaţii permanente cu semenii, o persoană căreia îi plac relaţiile cu semenii, care se
împrieteneşte uşor, se apropie cu plăcere de colaboratorii săi.
Comunicarea în câmpul educativ nu este numai o transmitere de date, ci mai
ales o acţiune generatoare de comportamente durabile, motivate, finalizate şi
integrate.
Comunicativitatea didactică ca aptitudine educaţională presupune două direcţii
de manifestare:
– Măiestria didactică (modalitate aptitudinală de predare-evaluare);
– Măiestria educaţională (capacitatea de a stabili relaţii competente, eficiente
cu cursanţii).
De caracterul şi calitatea „dialogului” pe care-l stabileşte profesorul, în raportul
de muncă şcolară cu cursanţii săi, de caracteristicile climatului pe care-l creează la
lecţie depinde, în mare măsură, efectul muncii sale educative. Prin pregătire,
măiestrie pedagogică şi entuziasm, educatorul realizează un contact pozitiv cu
cursanţii favorizând astfel procesul instructiv – educativ.
50
Respectul pentru cursanţi, capacitatea de empatie, delicateţea sufletească,
spiritul de echitate, tactul pedagogic, puterea de stăpânire de sine, competenţa şi
pasiunea pentru meseria aleasă, alegerea de activităţi atractive la lecţie şi talentul de a
trezi talentul cursanţilor pentru proiecte de cercetare (inclusiv prin exemplul său
personal), uşurinţa de a se adapta la neprevăzut şi necapitularea în faţa greutăţilor,
exigenţa şi constanţa în cerinţele formulate, ca şi priceperea de a realiza o corectă
evaluare a performanţelor cursanţilor sunt calităţi care asigură eficienţa muncii la
catedră, producându-i educatorului satisfacţie, trăire stimulatoare pentru noi şi noi
eforturi în scopul perfecţionării stilului de muncă.
Modalitatea de comunicare cu cursanţii poate fi supranumită una din marile
oglinzi ale sufletului profesorului, oglindă care deschide accesul spre conştiinţa sa.
Fiind un model de competenţă, de stăpânire de sine, de echilibru psihic, cadrul
didactic poate deveni un model educativ pentru cursanţii săi. Cursanţii apreciază şi
respectă profesorii sub influenţa cărora îşi împlinesc personalitatea. Afirmaţia lui
Andre’ Marlaux, „nu stăpâneşti în om, decât ceea ce ai schimbat în el” este un adevăr
plin de semnificaţie pentru relaţia interumană şi, mai ales pentru cea în care sunt
implicaţi educatorul şi cursanţii.
Fiind prin excelenţă adresativă şi stimulatoare comunicativitatea didactică
presupune o foarte bună cunoaştere psihologică a cursantului, o instruire diferenţiată
în funcţie de capacitatea de a înţelege, gândi şi simţi a fiecărui cursant. În acest caz
un mare ajutor vine din partea empatiei. Numai bazându-se pe o astfel de aptitudine
psihologică se poate construi adecvat şi eficient procesul instructiv-educativ. În
variatele ei ipostaze comunicarea între profesor şi cursant ţine de domeniul actului
didactic, dar dincolo de informaţia ca atare, orice mesaj conţine o parte afectivă
uneori mai greu de depistat, dar omniprezentă în fapt. În procesul comunicării
conţinutul informaţional şi cel afectiv al oricărui mesaj se împletesc, se completează
reciproc, dar uneori pot apărea dezechilibre între acestea. Ignorându-se acest fapt
adesea se subminează însăşi eficienţa comunicării. Deşi pot fi saturate de informaţii
veridice, recepţia şi mesajul vor fi afectate în cazul în care componenta afectivă
„încărcătura umană” este neglijată. Nu-i totuna dacă mesajele reflectă autoritatea
educatorului şi imprimă acesteia un caracter productiv sau dacă dreptul de a da
sarcini şi de a lua măsuri pentru nerealizarea lor se transformă în mijloace de stresare
ori chiar de coerciţie a cursanţilor, de tensionare a climatului de lucru.
O adevărată trebuinţă pentru cursanţi reprezintă faptul ca aceştia să aibă alături
de ei nu numai pe cel care se preocupă de buna desfăşurare a procesului instructiv-
educativ, dar şi omul care se apropie cu înţelegere şi căldură de problemele lor, este
interesat de trăirile, sentimentele şi atitudinile cursanţilor faţă de obligaţiile lor
şcolare sau extraşcolare.
Căldura umană ce se degajă din comunicare, atitudinile ce transpar din gesturile
şi tonul profesorului au un mare rol în prevenirea blocajelor comunicării, în evitarea
neînţelegerilor, a ruperii sau a slăbirii raporturilor de cooperare activă, în înlăturarea
resentimentelor şi în consolidarea încrederii şi respectului reciproc.
Uneori, în comunicarea dintre profesor şi cursant poate să apară un obstacol
psihologic, atunci când cursantul vede în faţa sa funcţia şi gradul, iar acesta la rândul
lui nu vede înaintea lui omul, ci doar un executant. O asemenea poziţie rigidă este
dăunătoare ambelor părţi neputându-se realiza o comunicare autentică, ci una
51
formală. Prin structura sa psihică fiinţa umană nu este închisă în sine, însă poate
deveni astfel ca o reacţie la atitudini nepotrivite.
Numeroşi psihologi şi pedagogi consideră că a preda este o artă, cel care o
practică fiind un actor. Cel de la catedră trebuie să fie în primul rând un bun
coordonator de roluri, conduite de tip regizoral în cooperarea pentru informare,
pentru „descoperirea” şi utilizarea cunoştinţelor, în sistematizarea şi deschiderea spre
nou, necunoscut. Un indicator pe care se sprijină această aptitudine este sistemul
comunicaţional, vehicularea informaţiilor în ambele sensuri profesor-cursant,
cursanţi-instructor pe principiul feedbackului.
Conflictul cognitiv, care defineşte intelectual o problemă, trebuie realizat într-o
manieră dramatică, profesorul nefiind numai regizorul, ci şi actorul care poate să se
exprime amplu, impresionant, fără pierderea lucidităţii şi fără a cădea în exagerări
care ţin de cabotinism, un actor care joacă un rol cu valenţe cognitive şi pragmatice.
El va îndeplini roluri care au o ţinută intelectuală, pe care le trăieşte emoţional prin
transpunere în situaţii complexe şi variate.
A asculta este o operaţie la fel de importantă ca şi a expune. Profesorii care nu
se pot stăpânii şi ajung să vorbească numai ei, comit o greşeală gravă, în detrimentul
propriei eficienţe. Psihologia arată că manifestările, gesturile, mimica neadecvate
conţinutului verbal pot anihila procesele de comunicare şi, în general, pot tensiona
relaţiile interumane. În faţa comodităţii şi a relei voinţe ar fi nefiresc şi dăunător să se
manifeste înţelegere şi zâmbete. Tot aşa cum nefiresc şi dăunător este să se arate
duritate, încruntare şi nemulţumire perpetuă, ironie şi sarcasm chiar atunci când
cursanţii îşi îndeplinesc sarcinile. Secretul constă în a fi cât mai natural, fără
exagerări.
Mai trebuie avut în vedere vârsta celor care ne adresăm, experienţa lor de viaţă,
structura lor psihică. Există cursanţi ce le sunt suficiente o aluzie, o încruntare de
scurtă durată, pentru a-şi înţelege greşeala, precum există alţii care nu reacţionează
aproape deloc la observaţii şi sancţiuni. Este puţin probabil să se comunice adecvat
cu cursanţii dacă nu li se cunosc sensibilităţile şi, mai ales dacă le sunt ignorate.
De aceea în exercitarea actului didactic nu este îndeajuns să se cunoască
metodele şi tehnicile unei comunicări optime, ci, deopotrivă şi elementele de ordin
psihologic care însoţesc inevitabil toate componentele acestuia.
A fi profesor nu înseamnă numai că ai dreptul de a decide singur şi de a da
lecţii de învăţat.
Dialogul dintre educator şi cursant sau mai degrabă confruntarea lor directă
presupune o comuniune. Monologul aparent al celui de la catedră se descompune
într-o multitudine de dialoguri, fiecare cu sensul şi valoarea sa.
O interacţiune comunicaţională este autentică dacă fiecare personalitate se
angajează total, îşi exprimă sincer emoţiile, ideile, experienţele, acceptând însă şi
sentimentele, ideile, experienţele celorlalţi, fiind astfel capabil să le înţeleagă, să-şi
modifice atitudinea şi intenţiile, cooperând la nevoie cu partenerii într-o căutare
comună.
Pentru a dialoga eficient, profesorul trebuie nu numai să cunoască şi să
înţeleagă cursantul ci, mai ales, să fie capabil să comunice felul în care îl simte şi îl
înţelege.
52
Relaţia profesor – cursant trebuie să fie astfel structurată încât cursantul să
îndrăznească să acţioneze în prezenţa profesorului, să coopereze cu el, să răspundă
întrebărilor sale, să formuleze ipoteze, opinii şi să dea interpretări personale. Relaţia
clasică educator = autoritate, cursant = dependenţă nu mai este de actualitate şi în
orice caz ea nu are un efect benefic pentru realizarea cursantului.
O mare parte din activitatea fiecărui partener este în acelaşi timp o recompensă
şi un stimulent pentru activitatea celuilalt. Iar frecvenţa interacţiunii dintre o persoană
şi alta (sau altele) depinde de frecvenţa cu care fiecare recompensează activitatea
celuilalt şi de valoarea fiecărei activităţi pe care o primeşte. Un vechi proverb arab
spune: „Cine nu ştie şi ştie că nu ştie, este neştiutor, învaţă-l! Cine ştie şi nu ştie că
ştie, este adormit, trezeşte-l! Cine ştie şi ştie că ştie este înţelept, ascultă-l!”. Iată aici
ideea interacţiunii dintre cei cu grade diferite de cunoaştere a realităţii. Este ideea
care trebuie să stea la baza relaţiei comunicative care are valenţe formativ-
informative stabilite între profesor şi cursanţii săi.
Profesorul are datoria să se facă întotdeauna auzit şi înţeles fără a împieta
asupra naturalului prin cabotinism. Acest natural nu se obţine vorbind neatent,
mormăit sau bâlbâit, ci clar, expresiv. Unii profesori cred eronat că ei trebuie să
mărească intensitatea vocală, să strige pentru a se face înţeleşi de cursanţi. Vocea şi
articularea sunt două lucruri cu totul diferite; o voce „strigată” dacă nu este corect,
riguros şi clar articulată nu serveşte la nimic. Articularea este aceea care dă în final
valoarea unei voci „bune” ajutând în acelaşi timp o voce „slabă”. Profesorii cei mai
eficienţi în comunicare sunt aceia care au talentul, cultivat prin activitate, să ajungă
de la discursul cotidian la cel didactic fără efort şi în mod natural. Modul de a fraza se
poate exprima prin accent, intonaţie, pauză şi ritm. Spre deosebire de vorbirea curentă
în care accentul este spontan, exprimând totuşi o anumită atitudine faţă de conţinutul
mesajului şi persoana căreia i se adresează, în comunicarea verbală de tip didactic,
accentul trebuie pus în mod deliberat pentru ca expunerea să fie semnificativă şi
pentru ca el să devină un factor important de centrare şi relaţie.
Educatorii trebuie, folosind tehnici verbale şi mai ales non-verbale, să
convingă cursanţii că învăţarea poate aduce bucurie, satisfacţie fiind benefică, mai
ales pentru educaţia şi formarea lor.
Relaţia comunicativă la clasă, cooperarea cursantului la activitatea didactică,
asentimentul său la ceea ce semnifică stabilirea unei relaţii eficiente, depinde mai
mult de aspectul comunicării profesorului (cum comunică el) decât de conţinutul său
informaţional (ceea ce comunică).
Iată câteva sugestii practice de comportare care stimulează o relaţie corectă de
parteneriat între profesor şi cursanţi:
– interesaţi-vă sincer şi constant de viaţa cursanţilor dumneavoastră;
– ţineţi seama că numele unui om este pentru el cel mai important cuvânt din
tot vocabularul;
– învăţaţi să ascultaţi; încurajaţi-l pe partenerul dumneavoastră să vorbească
despre el;
– faceţi-l, în chip sincer, pe cursantul dumneavoastră să-şi simtă importanţa;
– respectaţi opiniile interlocutorului;
– dacă vă înşelaţi, admiteţi neîntârziat acest lucru;
53
– încercaţi să vedeţi lucrurile din punctul de vedere al celui din faţa
dumneavoastră;
– stimulaţi trăsăturile cele mai valoroase ale cursanţilor dumneavoastră;
– stimulaţi competiţia loială;
– nu va zgârciţi la laude când sunt meritate;
– atunci când se poate, încercaţi să nu daţi ordine directe, ci să sugeraţi;
– cruţaţi amorul propriu al cursantului;
– încurajaţi cursanţii.

În integralitatea sa, comunicarea didactică este determinată de finalitatea


proiectată. Ea trebuie să fie considerată un „câmp de interpretări posibile” adecvate la
structura personalităţii fiecăruia dintre cei educaţi şi la experienţa lor anterioară.
Profesorul nu trebuie să piardă niciodată din vedere neunivocitatea
semnificaţiei mesajului său şi receptarea mesajului venit de la cursanţi, el trebuie să
fie atent la elementele non şi extralingvistice, decodificând efectul mesajului său
asupra interlocutorului cursant, ţinând cont de aceasta trebuie ca el să restructureze
întotdeauna demersul comunicaţional.

54
EDUCAŢIA PENTRU COMUNICARE,
CA EXIGENŢĂ EUROPEANĂ

Comisar şef-de poliţie MOTREANU GHEORGHE


Şcoala de Perfecţionare a Cadrelor Poliţiei de Frontieră Orşova

Alături de ştiinţă şi democraţie, modernitatea a făcut din educaţie una din


principalele resurse ale dezvoltării.
Învăţământul european, modern, se conduce după o filozofie a educaţiei care
promovează o nouă concepţie despre formarea elevului, despre idealul social-uman,
astfel încât activitatea şcolară vine în întâmpinarea trebuinţelor dezvoltării
individuale şi sociale. Vocaţia învăţământului european este de a forma oameni
capabili de a opera cu informaţii, de a face din informaţiile existente în memorie un
instrument de căutare, cercetare şi descoperire de noi adevăruri. Conform unor
asemenea cerinţe şi în condiţiile creşterii continue a volumului de informaţii accentul
va trebui să cadă pe caracterul formativ al educaţiei, pe cultivarea capacităţii de a
învăţa, pe stăpânirea metodelor şi tehnicilor specifice dobândirii unor noi cunoştinţe,
educarea capacităţilor creative, interdisciplinaritate etc.
Construirea personalităţii elevului se realizează prin acţiune, confruntare,
comunicare. Profesorul trebuie să evite pasivitatea elevilor, determinându-i să aibă
iniţiativă, să acţioneze pentru a descoperi, să provoace atitudini. În acest fel elevul va
deveni un constructor activ al structurilor sale de personalitate.

Cap I – DEZVOLTAREA COMPETENŢELOR DE COMUNICARE

Dezvoltarea competenţelor de comunicare ale elevilor reprezintă un obiectiv


deosebit de important al şcolii moderne.
Capacitatea de a dialoga, de a schimba mesaje este esenţială pentru formarea
personalităţii individului şi absolut necesară participării acestuia la interacţiunile
sociale. De aceea, a dezvolta la elevi competenţele de comunicare constituie o sarcina
didactică prioritară.
Pentru ca elevii să-şi dezvolte competenţele de comunicare este necesară
organizarea activităţii didactice în aşa fel încât ei să aibă efectiv posibilitatea de a se
exprima liber şi, totodată, de a-i asculta pe ceilalţi. Aceasta reclamă dialogul şi
participarea la discuţii (dezbateri) colective, acţiuni cu mare valoare formativă.
Educaţia pentru comunicare presupune dezvoltarea unor competenţe
traductibile în termeni de capacităţi:
– de a recepţiona corect, prelucra şi evalua mesaje;
– de a exprima cu mijloace proprii un mesaj;
– de a argumenta opiniile exprimate etc.
55
Acestora li se adaugă o atitudine critică faţă de calitatea mesajelor, în sensul
evitării inconsistenţei, incoerenţei sau vulgarizării limbajului.
Personalitatea individului se formează în câmpul comunicării interpersonale.
Cu cât acesta se lărgeşte, cu atât sporesc şansele de împlinire. Dialogul euristic şi
discuţiile în grup, ca modalităţi de angajare a comunicării interpersonale, solicită
gândirea, efortul de analiză şi sinteză, de interpretare, discernământul, anticiparea
răspunsurilor, explorarea alternativelor, imaginaţia şi creativitatea. Schimbul de
mesaje stimulează activitatea intelectuală şi îmbogăţeşte bagajul de cunoştinţe al
elevilor participanţi care au ocazia să înveţe unul de la celălalt, nu numai de la
profesor. Exerciţiul comunicării are implicaţii profunde în sfera personalităţii
individului, contribuind la dezvoltarea structurilor cognitive, atitudinilor dezirabile şi
abilităţilor de exprimare necesare participării la viaţa socială.
Prin intermediul schimbului reciproc de mesaje, elevi au posibilitatea să arate
ce şi cum gândesc sau simt. Schimburile nu se limitează doar la comunicarea ca
schimb intelectual, angajând personalitatea elevilor şi sub aspect afectiv. Numai o
angajare totală, susţin specialişti, este capabilă să modifice personalitatea, să producă
transformări profunde în gândire şi atitudini.
Angajarea în dialog este o modalitate activă de învăţare, o învăţare durabilă şi
eficientă. Pe această cale, relaţiile interumane(elev-elev, elev-profesor) devin fundament
al dezvoltării optime a elevului. O astfel de învăţare se substitue asimetriei clasice a
raporturilor dintre profesor şi elev. Discuţiile individuale sau colective instituie un
parteneriat activ între participanţi, cu toţii antrenaţi în aprofundarea conţinutului unui
subiect. Într-un climat de libertate, dar şi de responsabilitate în exprimare, elevii
explorează şi descoperă lucruri noi. Aportul fiecăruia este valorizat şi valorificat ceea ce
constituie, în opinia multor specialişti, cheia dezvoltări intelectuale.
Nu sunt puţine cazurile când se constată deficienţe serioase ale elevilor sub
aspectul competenţelor de comunicare. Incapacitatea elevilor de a se exprima clar şi
concis poate fi şi consecinţa unui stil de lucru adoptat de profesor, stil caracterizat
prin verbalism excesiv, neacceptarea reciprocităţii, comportament dominator şi
autoritar, rigiditate şi inflexibilitate. Această manieră de abordare a activităţii
didactice nu poate evita pasivitatea, conformismul şi anonimatul. Dacă doreşte să
dezvolte competenţele de comunicare ale elevilor, profesorul trebuie să-i implice în
activitate ca parteneri activi, sa-i determine să-şi exprime opiniile, apreciind
contribuţiile aduse la soluţionarea unor probleme puse în discuţie.
Fiecare participant la un act de comunicare îşi doreşte să fie receptat şi înţeles
corect, să fie acceptat şi să-i influenţeze pe interlocutori. O comunicare eficientă elev-
elev sau elev-profesor nu este însă uşor de realizat, deoarece trebuie depăşite o serie
de obstacole generate de numeroşi factori (Niki Stanton, Comunicarea, 1995, p. 4),
cum ar fi:
– diferenţele de percepţie şi interpretare;
– concluziile grăbite;
– stereotipurile manifestate în tratarea partenerilor;
– lipsa cunoaşterii, din partea interlocutorului, privind subiectul abordat;
– diferenţele sub aspectul inteligenţei şi competenţelor intelectuale;
– lipsa de interes a interlocutorului faţă de mesaj;
– dificultăţile de exprimare;
56
– emoţiile puternice, care pot bloca actul de comunicare;
– personalitatea participanţilor, caracterizată printr-o atitudine arogantă,
dictatorială, conflictuală;
– atmosfera generală în care se produce actul de comunicare.

Depăşirea acestor obstacole este condiţia asiguratorie a succesului în


dezvoltarea competenţelor de comunicare. Rolul profesorului este de a promova
comunicarea, în cele mai diverse forme, şi de a o corecta atunci când este cazul
evitând monotonia activităţilor în care doar el este un participant activ. El trebuie să
le declanşeze elevilor motivaţia participării, să îi ajute să schimbe mesaje, punând
accent pe calitatea intervenţiilor. La rândul său, elevul trebuie să dea sens şi valoare
mesajelor primite. El va fi pregătit atât pentru a emite, cât şi pentru a recepţiona
mesaje în condiţii optime. Competenţa de comunicare a elevului este pusă în evidenţă
atunci când:
– manifestă disponibilitatea de a recepţiona mesajele transmise de ceilalţi;
– receptează corect aceste mesaje, descifrând intenţiile şi ideile exprimate;
– dovedeşte abilităţi de interogare a partenerilor de comunicare;
– nu acceptă o opinie înainte de a o supune unei analize critice;
– construieşte mesaje în aşa fel încât să fie uşor înţeles;
– se exprimă clar, concis şi convingător;
– respectă rigorile gândirii(corectitudinea logică);
– prezintă argumente în sprijinul celor afirmate;
– mesajele emise sunt consistente sub aspectul conţinutului;
– evită pretenţia de a proclama adevăruri incontestabile, dar care nu au fost
demonstrate;
– exprimarea este exactă, nuanţată, articulată corect, armonioasă şi expresivă.
Activităţile de predare şi învăţare presupun acte de comunicare deosebit de
complexe, al căror scop nu se rezumă doar la un simplu schimb de informaţii, ci
vizează, deopotrivă, şi dezvoltarea capacităţilor de a dialoga şi de a coopera în
condiţiile acceptării pluralismului şi valorizării pozitive a diferenţelor, modelarea
convingerilor şi credinţelor, formarea unor comportamente moral-civice dezirabile.
Toate acestea reprezintă obiective de referinţă realizabile în cadrul unor activităţi de
învăţare precum: conversaţia dirijată sau dezbaterea liberă pe o anumită temă, în
legătură cu un subiect controversat care solicită exprimarea părerilor, a convingerilor,
a sentimentelor personale. Performanţele discursive ale celor implicaţi sunt
condiţionate de consistenţa de conţinut a mesajelor, de respectarea exigenţelor de
ordine, coerenţă şi claritate, de rigoarea argumentelor sau demonstraţiilor utilizate
etc. Dezvoltarea competenţelor de comunicare permite elevilor atingerea uni nivel
superior al unor astfel de performanţe.

Cap II – DIALOGUL DIDACTIC ŞI ÎNTEMEIEREA SUSŢINERILOR

Dialogul este esenţial în realizarea a ceea ce numim „educaţie pentru


comunicare”. În cadrul schimbului discursiv de opinii, purtat asupra unor chestiuni
controversate, fiecare dintre participanţi urmăreşte să-şi susţină nu numai punctul de
57
vedere, ci şi să-l convingă pe interlocutor şi să-l atragă de partea ideilor pe care le-a
propus, îndepărtându-l eventual de altele.
Este foarte important ca cei implicaţi în dialog să se considere parteneri în
soluţionarea unor probleme, dar care văd lucrurile diferit, fapt pentru care trebuie
lăsaţi să spună fiecare ce gândeşte şi să fie ascultaţi cu atenţie. Opiniile şi
argumentele celuilalt trebuie înţelese şi luate în considerare, altfel relaţia dialogală nu
poate fi eficientă. Nu poate fi vorba aici de învingători şi învinşi, căci nimeni nu
poate emite pretenţia că este a tot ştiutor. Dacă vreunul dintre interlocutori consideră
că este singurul deţinător al adevărului, şi că, în consecinţă, susţinerile sale nu pot fi
puse la îndoială, atunci el va privi susţinerile celuilalt ca fiind sigur greşite şi, deci, de
neluat în seamă. Dimpotrivă, dialogul presupune deschidere spre celălalt şi
influenţare reciprocă a punctelor de vedere, căci interlocutorii nu comunică altceva
decât opinii. Această formă de comunicare înlătură adeziunea necondiţionată la
anumite puncte de vedere, considerate ca fiind de neclintit, infailibile, definitive. Nu
se renunţă la propria opinie în favoarea alteia, decât dacă aceasta este convingătoare
prin forţa argumentelor care o susţin. Dialogul angajează elevi participanţi într-o
confruntare colectivă, care presupune reflecţia critică asupra ideilor partenerului,
aprofundarea, interpretarea şi corectarea lor. Pe baza confruntării se construiesc noile
ideii.
Dialogul reprezintă pentru elev un prilej de a problematiza, interoga, cerceta,
împreună cu ceilalţi. Elevul va învăţa pe această cale să-şi exprime opiniile, să
gândească şi să se comporte democratic, să accepte diversitate de idei, să fie
înţelegător şi tolerant, să-i respecte pe ceilalţi. Comunicarea cu ceilalţi în forma
dialogului îl va ajuta pe elev nu numai să-şi dezvolte capacitatea de argumentare şi
contraargumentare, ci şi să descopere valori pa baza cărora îşi va fixa o linie
personală de conduită în acord cu ceea ce simte, gândeşte, doreşte, să elaboreze un
sistem de reprezentări, idei şi concepţii care să-l conducă treptat spre confirmarea
unui model de viaţă.
Deosebit de importantă pentru orice demers de comunicare problematica
întemeierii. O idee poate fi susţinută doar dacă i se asigură o întemeiere raţională; ea
nu poate fi acceptată înainte de a fi demonstrată sau argumentată. Cel ce susţine ceva
trebuie să-şi pună întrebarea: Ce temeiuri ofer ca ceea ce afirm să fie luat în
considerare şi acceptat? Orice susţinere are nevoie de întemeiere ce poate fi
demonstrativă sau argumentativă. Printr-o întemeiere demonstrativă reuşim să
convingem pe cineva că o susţinere este sigur adevărată, pe când printr-o întemeiere
argumentativă urmărim să influenţăm auditoriul, cu mijloacele discursului, să adere
la o opinie, să accepte o idee, să fie de acord cu noi într-o privinţă. Atunci când dorim
să aflăm cât de bine este întemeiată o anumită opinie, nu căutăm altceva decât să ştim
cât de mari sunt şansele ca ea să fie acceptată.
Opinia reflectă un mod personal de înţelegere, ce stă sub semnul
relativismului. De aceea, afirmarea unei opinii constituie un prilej de discuţie şi
controversă.
Angajându-se în diferite forme de dezbatere dialogale sau polilogale purtate în
legătură cu o anumită problemă, organizate sau spontane, elevii îşi promovează
punctele de vedere personale susţinându-le cu argumente. Intenţia fiecăruia este de a-
şi exprima opinia, ca soluţie la problema dată şi de a-i convinge pe ceilalţi, cu
58
ajutorul argumentelor de justeţea opţiunii sale. Niciuna dintre opiniile avansate nu
este împărtăşită de către participanţi la dezbatere înainte de a fi supusă unei analize
critice. Cei care le-au emis trebuie să facă faţă întrebărilor şi obiecţiilor, căci modul
în care li se răspunde poate fi contestatar. Asentimentul se obţine prin căderi de acord
între participanţi în urma analizei critice a argumentelor susţinătoare.

Cap. III – DISCURSUL ARGUMENTATIV

Într-o situaţie concretă un subiect acţionează asupra altui subiect, individual


sau colectiv, cu intenţia de a-i modifica reprezentarea pe care o are asupra unei stări
de lucruri, atitudinea şi comportamentul, exclusiv prin mijloacele discursului.
Discursul argumentativ se prezintă ca o construcţie cognitivă ce se clădeşte pe
informaţiile de care dispune subiectul în legătură cu problema pusă în discuţie.
Scopul său fiind obţinerea adeziunii auditoriului la soluţia propusă. Dar spre
deosebire de demonstraţie, care relevă adevăruri necesare, în argumentare intervine
problema adevărurilor admise în urma acordului.
Caracteristic discursului argumentativ este faptul că în încercarea de întemeiere
a afirmaţiilor şi de convingere a auditoriului sunt utilizate atât mijloace logice, cât şi
mijloace retorice. Orice argumentare rezidă într-un ansamblu de raţionamente ce
susţin o afirmaţie. Dar valoare unei argumentări nu depinde numai de structura sa
logică, dimensiunea retorică(afectiv-emoţională) a discursului fiind foarte importantă
pentru influenţarea receptorului.
Pentru a se putea impune în faţa auditoriului subiectul face apel la toate
mijloacele, logice şi retorice, care ar putea ajuta unei astfel de intenţii. Unul dintre
aceste mijloace, care ţine de retorică, este limbajul metaforic prin folosirea căruia
sporeşte eficacitatea discursului argumentativ. Ca instrument al retoricii, metafora
conferă plasticitate limbajului, ceea ce place auditoriului. Metafora stimulează şi
potenţează înţelegerea, grăbind şi fortificând aderarea la un anumit punct de vedere
susţinut.
Reuşita argumentării este determinată şi de situaţia auditoriului, a cărui
adeziune se doreşte a fi obţinută. Un argument nu produce acelaşi efect la toţi
partenerii de comunicare, deşi el este corect din perspectivă logică. Din acest motiv,
orice efort de argumentare trebuie să se orienteze nu numai după probleme, ci şi după
persoane. Într-un discurs argumentativ structurile raţionale se împletesc cu cele
emoţionale. Astfel, între mijloacele de influenţare regăsim, alături de constrângerea
argumentelor, persuasiunea obţinută pe calea emoţiei şi sugestiei.
Antrenarea elevilor într-un discurs argumentativ are multiple consecinţe
pozitive în plan cognitiv şi comunicativ. Desfăşurarea unei astfel de acţiuni este
îngreunată atunci când elevii argumentează insuficient şi ambiguu sau când nu ţin
seama de convingerile celorlalţi, de certitudinile şi incertitudinile lor, de sentimentele
şi aspiraţiile pe care le au.
Pentru a duce la bun sfârşit un discurs argumentativ este necesar să se respecte
un minim de exigenţe, cum ar fi:
– respectarea regulilor de derivare, pentru a se obţine o argumentare validă;
59
– coerenţa, rigoarea şi consistenţa argumentării;
– ordonarea şi articularea argumentelor în interiorul discursului;
– să se ofere un număr cât mai mare posibil de argumente în sprijinul opiniei
afirmate.
La clasă, în instituţiile de învăţământ ale M.A.I. , în predarea şi învăţarea
multor discipline, mai ales a celor socio-umane, elevii au multiple ocazii să-şi
exprime opiniile şi să decidă între alternative. O întemeiere prin demonstraţie a
soluţiilor oferite diferitelor probleme abordate şi discutate este de multe ori greu, dacă
nu chiar imposibil, de realizat, dar trebuie totuşi realizată o întemeiere şi, în mod
inevitabil, aceasta va lua forma argumentării. Competenţa argumentativă este o
condiţie a competenţei de comunicare, deoarece fundamentează exprimarea liberă a
elevilor, luarea deciziilor şi contracararea erorilor.

*
* *

Dialogul şi argumentarea fac parte din viaţa cotidiană a indivizilor.


Comunicarea socială, ca exerciţiu democratic, nu poate fi concepută în afara cadrului
metodologic pe care acestea îl presupun. Prin dialog şi argumentare (sau
contraargumentare) pot fi evitate manipulările şi presiunile susceptibile să
convertească o opinie discutabilă în dogmă. De aceea, formarea şi dezvoltarea
competenţelor de comunicare trebuie să se regăsească în centrul preocupărilor
educaţionale pentru integrarea europeană.

Bibliografie

• Ion-Ovidiu Pânişoară, Comunicarea eficientă, Editura Polirom, Iaşi, 2004


• Ioan Cerghit (coord.), Perfecţionarea lecţiei în şcoala modernă, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1983
• Elena Joiţa, Management educaţional, Editura Polirom, Iaşi, 2000
• Doina Ştefana Săucan, Conduita comunicaţională a profesorului, Editra Academiei
Române, 1999
• Ion Albulescu, Predarea şi învăţarea disciplinelor socio-umane, Editura Polirom, Iaşi,
2000

60
DEZVOLTAREA COMPETENŢELOR DE RELAŢIONARE,
OBIECTIV PRIORITAR AL EFICIENTIZĂRII PROCESULUI
INSTRUCTIV - EDUCATIV

Comisar-şef de poliţie MOTREANU GHEORGHE


Comisar de poliţie PĂCALĂ GRIGORE
Şcoala de Perfecţionare a Cadrelor Poliţiei de Frontieră Orşova

Reorientarea finalităţilor educaţionale reprezintă un aspect deosebit de


important al programului de reformă a sistemului de învăţământ din ţara noastră. Prin
actualul Curriculum şcolar naţional se propun noi valenţe în configurarea tipului de
personalitate ce trebuie formată sub impactul procesului instructiv-educativ. Menirea
instituţiilor de învăţământ este de a modela elevii (studenţii, cursanţii) prin
transmiterea unor cunoştinţe de bază şi, mai ales, prin formarea şi dezvoltarea unor
competenţe şi a unor trăsături pozitive de caracter. Actualul Curriculum proiectează
dezvoltarea personalităţii elevilor printr-un demers didactic orientat îndeosebi spre
dobândirea de competenţe funcţionale, dimensiune opusă acelui sistem de învăţământ
care promovează enciclopedismul steril.
Dacă până nu de mult, nivelul pregătirii elevilor se aprecia cu deosebire în
funcţie de cunoştinţele acumulate, acum se apreciază cu prioritate prin prisma
priceperilor şi deprinderilor dobândite, capacităţilor creatoare etc. De aceea, marea
problemă a cadrelor didactice nu mai este de a-l determina pur şi simplu pe elev să
reţină cât mai multe conţinuturi, ci de a-l pregăti ca personalitate complexă. Eficienţa
acţiunilor pe care le întreprind se apreciază prin impactul lor formativ.

1. Formularea obiectivelor didactice în termeni de competenţe

Exigenţele de formare a elevilor în şcoala modernă au condus la structurarea


unor noi priorităţi în câmpul obiectivelor educaţionale. În prim plan situându-se
dezvoltarea competenţelor funcţionale, aplicabile la o diversitate de sarcini şi
situaţii.
Competenţa presupune un sistem de capacităţi, abilităţi, deprinderi, priceperi şi
cunoştinţe, prin care se asigură realizarea cu succes a acţiunii în fiecare din
momentele ei. Manifestarea competenţei presupune mobilizarea unor cunoştinţe
corespunzătoare şi a unor scheme de acţiune exersate şi validate anterior.
Competenţele desemnează achiziţii concrete ale elevului, dobândite prin
studierea unor discipline. Ele sunt specificate prin intermediul obiectivelor acestor
discipline. Spre exemplu, competenţele de relaţionare şi participare la activitatea de
grup şi la viaţa socială, ca principale tipuri de competenţe generale urmărite prin
61
predarea şi învăţarea disciplinelor socio-umane, ar putea fi construite ţinându-se
seama că această categorie de competenţe presupune:
– îndeplinirea responsabilă a sarcinilor în cadrul activităţii de grup;
– decizii privind acţiunile potrivite în diferite situaţii;
– participarea la dezbateri, negocieri, rezolvarea unor conflicte;
– consolidarea atitudinilor de înţelegere şi toleranţă;
– realizarea climatului afectiv pozitiv în cadrul grupului;
– dezvoltarea capacităţii de adaptare la schimbările mediului social.

2. Educaţia pentru integrare socială

Un obiectiv deosebit de important al predării şi învăţării îl constituie formarea


elevului în perspectiva interacţiunilor complexe cu ceilalţi.
Pregătirea elevului pentru integrarea activă în viaţa socială presupune şi
dezvoltarea competenţelor de relaţionare şi adaptare la situaţiile noi, datorate
schimbărilor survenite în societate. Realizarea unor astfel de obiective presupune din
partea elevilor:
– participarea la dezbateri, negocieri, rezolvări de probleme în grup;
– acceptarea şi îndeplinirea unor sarcini sau responsabilităţi cu rezonanţă
socială;
– exersarea unor roluri în cadrul activităţilor de grup;
– participarea la stabilirea scopurilor sau regulilor grupului;
– luarea unor decizii privind acţiunile potrivite în diferite situaţii;
– influenţarea persoanelor şi instituţiilor în scopul soluţionării unor probleme
de interes general;
– analizarea şi aprecierea propriului comportament în grupurile din care fac
parte;
– analizarea şi aprecierea relaţiilor interpersonale în care sunt implicaţi;
– identificarea unor soluţii pentru situaţii conflictuale reale sau potenţiale;
– respectarea personalităţii celorlalţi, a legalităţii, ordinii sociale, drepturilor şi
libertăţilor cetăţeneşti.
Discuţiile dintre elevi, confruntarea opiniilor, argumentarea şi contra
argumentarea, rezolvarea unor sarcini în cadrul activităţilor de grup au urmări nu
numai în plan cognitiv şi comunicaţional, ci şi asupra formării sociale a elevilor. În
astfel de activităţi, nu se produc doar schimburi de idei, ci şi controlul reciproc şi
cooperarea, deci raporturi sociale, care constituie punctul de plecare al unor conduite
dezirabile.

3. Valenţele formative ale activităţilor de grup

Activitatea de grup este eficientă nu numai pentru realizarea unor condiţii mai
bune formării intelectuale, dar şi pentru realizarea obiectivelor de educaţie socială şi
morală.
62
Din studiul literaturii de specialitate se desprinde cu pregnanţă ideea că, pe
plan intelectual şi afectiv, colaborarea favorizează schimburile, confruntările, ea
educă spiritul cetăţenesc, la unii scoţând în evidenţă spiritul de conciliere sau din
contră, spiritul de opoziţie, prin care se manifestă particularităţile individuale de
caracter, face să apară şi să fie cunoscuţi conducătorii, liderii, cărora profesorii
trebuie să le acorde o atenţie specială.
Ca metodă activă de educaţie, cooperarea în cadrul activităţilor de grup este
considerată a fi un antrenament în vederea integrării în viaţa socială.
Competenţele de relaţionare se dezvoltă foarte bine în cadrul activităţilor de
grup, unde elevii îşi folosesc cunoştinţele şi priceperile pentru a duce la bun sfârşit o
sarcină comună. În interiorul grupului se construieşte un mediu dinamic propice
stabilirii relaţiilor de face to face, care îl antrenează pe elev în procese de informare,
comunicare, acţiune şi creativitate, un mediu care face posibilă manifestarea:
– atitudinii de cooperare;
– capacităţii de organizare şi conducere;
– capacităţii de luare în comun a deciziilor;
– respectului pentru opiniile celuilalt;
– responsabilităţii individuale şi colective.
Pentru ca interacţiunea cu ceilalţi să-şi atingă scopul, elevul trebuie să ia în
considerare toate opiniile exprimate, să realizeze comparaţii şi aprecieri critice, să
participe la soluţionarea comună a problemei pusă în discuţie. Piaget arată că discuţia
nu este posibilă decât dacă fiecare participant este capabil să înţeleagă punctul de
vedere al celuilalt iar acest lucru este posibil atunci când concepţiile sale nu sunt
rigide, stereotipe sau dominate de propriul punct de vedere limitat. În cadrul grupului
se creează un sentiment comun de responsabilitate, care îndeamnă pe fiecare să
depună un efort maxim pentru soluţionarea problemei cu care se confruntă.
Studiile de psihologie au relevat superioritatea cognitivă a subiecţilor care
lucrează în grup, deoarece posibilităţile lor agregate sunt net superioare posibilităţilor
unui individ izolat, iar progresele individuale rezultă din participarea la anumite
interacţiuni sociale şi coordonarea punctelor de vedere.
Profesorul facilitează, în diverse situaţii de predare–învăţare, aşa-numita
„dezvoltare socială” a elevilor prin comportamente de genul:
– stimulează sensibilitatea elevilor faţă de problemele cu care se confruntă
colectivele din care fac parte;
– oferă elevilor ocazii de a participa la luarea deciziilor şi la stabilirea regulilor;
– concep activităţi şi creează probleme care solicită reflecţia elevilor în
domeniul etic şi social;
– încurajează adeziunea lor la principii etice şi sociale sănătoase;
– stimulează simţul de răspundere şi respectul faţă de ceilalţi;
– ajută elevii să respecte diferenţele individuale şi de grup;
– ajută elevii să înţeleagă condiţionarea cauzală a propriilor acţiuni;
– stimulează dezvoltarea afectivă şi integrarea socială a elevilor (sentimente de
apartenenţă la grup, responsabilităţi faţă de ceilalţi etc.).
Putem considera că ansamblul manifestărilor relaţionale este determinant
pentru evoluţia personalităţii elevilor. Contribuţia activităţilor de grup la dezvoltarea
personalităţii elevilor, sub aspect moral şi social, ar putea fi sintetizată astfel:
63
– favorizează formarea şi dezvoltarea trăsăturilor pozitive de personalitate:
iniţiativă, principialitate, cooperare, spirit critic şi autocritic, respect reciproc;
– elevii au ocazia să-şi cunoască mai bine aptitudinile, calităţile intelectuale şi
morale, de voinţă şi caracter;
– permit manifestarea şi consolidarea calităţilor morale: colegialitate,
sinceritate, onestitate, modestie, altruism;
– dezvoltă trăsături morale pozitive ale comportamentului elevilor: solidaritate,
perseverenţă, responsabilitate etc.;
– îmbogăţesc experienţa socială a elevilor, obişnuindu-i să gândească prin
reciprocitate, să ţină seama de opiniile celorlalţi.
Raporturile interpersonale stabilite în cadrul activităţilor de grup determină,
deci, nu doar achiziţiile cognitive ale elevilor, ci şi pe cele dezirabile în plan moral şi
social. Procesul de influenţare reciprocă îşi aduce o contribuţie importantă la
formarea personalităţii elevului. Prin interacţiunea cu ceilalţi elevul achiziţionează şi
interiorizează elemente socio-culturale – simboluri, valori, norme, modele, aspiraţii,
idealuri – pe care le integrează în structura personalităţii sale.

*
* *

Dobândirea competenţelor reprezintă o condiţie asiguratorie pentru


performanţă. Realizarea standardelor curriculare de performanţă se constituie,
desigur, intr-un criteriu de evaluare a calităţii şi eficienţei procesului de predare şi
învăţare. Competenţele obţinute în procesul instructiv – educativ îl vor ajuta pe elev
să se integreze activ în activitatea profesională şi viaţa socială, ca personalitate
autonomă şi creativă, capabilă să facă faţă exigenţelor lumii contemporane.
Dacă privim educaţia drept un proces de socializare, atunci dezvoltarea
competenţelor de relaţionare trebuie să reprezinte un obiectiv ce nu poate fi ignorat.

Bibliografie

• Ion Albulescu, Mirela Albulescu, Predarea şi învăţarea disciplinelor socio-umane,


Editura Polirom, Iaşi, 2000
• Carmen Bulzan, Sociologia educaţiei contemporane, Editura Universitaria, Craiova,
2004
• Elena Joiţa, Management educaţional, Editura Polirom, Iaşi, 2000
• Ion – Ovidiu Panişoară, Comunicarea eficientă, Editura Polirom, Iaşi, 2004
• Doina Ştefana Săucan, Conduita comunicaţională a profesorului, Editura Academiei
Române, 1999

64
NOI MODALITĂŢI DE ÎNVĂŢARE: ÎNVĂŢAREA
COLABORATIVĂ ŞI ÎN COOPERARE

Comisar de poliţie drd. RĂDUŢ AURELIA


Institutul de Studii pentru Ordine Publică, Bucureşti

MOTIVAREA ALEGERII SUBIECTULUI

Articolul intitulat „Învăţare colaborativă sau în cooperare?” îşi propune să


supună atenţiei auditoriului doi termeni utilizaţi zilnic, în viaţa profesională şi în
cadrul procesului instructiv educativ, termeni care par sinonimi la prima citire:
„colaborare” şi „cooperare”.
Articolul are ca titlu o întrebare tocmai în dorinţa de a stimula auditoriul să se
gândească la cei doi termeni şi să le găsească semnificaţiile personale.
Altfel spus, spre ce este mai mult orientat fiecare dintre noi? Colaborăm sau
cooperăm mai bine? Ori poate nu suntem deloc dispuşi spre colaborare şi cooperare şi
ce ne împiedică?
Ce semnifică pentru profesori cei doi termeni şi de care dintre ei se simt mai
apropiaţi? Dar pentru cursanţi?
Cadrele didactice îşi pot clarifica termenii şi comportamentele asociate lor, iar
nuanţele prezentate în articol îi vor ajuta la o mai bună organizare a procesului
instructiv educativ la clasă.
Ca urmare a desfăşurării orelor de prelegeri, seminarii consider că în cadrul
procesului de pregătire continuă desfăşurat cu adulţii, învăţarea în cooperare este cel
mai frecvent utilizată. Această modalitate de învăţare poate sta la baza colaborării,
definită sugestiv de autori ca fiind „o filozofie de interacţiune şi un stil de viaţă în
care indivizii sunt responsabili pentru propriile acţiuni, inclusiv în ceea ce priveşte
procesul de învăţare şi în care respectă abilităţile şi contribuţiile semenilor lor”.
Conceptul de „învăţare în cooperare” se află în strânsă legătură cu teme la fel
de interesante cum sunt „munca în echipă”, „negocierea conflictelor” etc.
În toate acestea sunt activate elemente pe care cercetătorii le-au evidenţiat:
interdependenţa pozitivă, interacţiunile faţă în faţă, responsabilitatea individuală,
existenţa unor abilităţi de relaţionare interpersonală şi de lucru în grupuri mici,
procesul de grup.
Despre fiecare punct în parte pot fi făcute observaţii şi schimburi de idei şi
acesta ar fi obiectivul cel mai important al prezentării: de a oferi participanţilor
posibilitatea să se exprime şi să înveţe unii de la alţii.
Probleme abordate:
1. Conceptele de „învăţare colaborativă” şi „învăţare în cooperare”;
2. Comportamente didactice asociate conceptelor;
3. Elementele componente ale conceptelor anterior menţionate

65
1. Conceptele de „învăţare colaborativă” şi „învăţare în cooperare”

„Învăţare colaborativă” şi „învăţare prin cooperare”, două concepte a căror


clarificare teoretică ne poate ajuta să înţelegem şi să evidenţiem aspecte esenţiale
referitoare la mult invocata „învăţare interactivă”.
Aşadar voi porni de la definirea cei doi termeni: „colaborare” şi „cooperare”.
După definirea termenilor voi trece la analizarea, ilustrarea şi prezentarea specificului
învăţării în cele două tipuri de demersuri (cu referire la profesor şi cursanţi). La baza
acestor prezentări stau cercetările şi punctele de vedere exprimate de autorii care au
analizat aceste concepte şi anumite observaţii din activităţile desfăşurate la clasă.
Pentru aplicarea corectă la clasă a celor două noţiuni voi enumera în finalul lucrării
elementele şi principiile care stau la baza conceptelor analizate.
Atunci când citim cele două concepte suntem tentaţi să le considerăm ca fiind
aproape sinonime, în sensul că între ele sunt şi suprapuneri ale sensului. De multe ori
sunt utilizate ca şi cum ar fi termeni sinonimi. Definirea acestor temeni se impune din
perspectiva organizării corecte la clasă a procesului de învăţare.
Premisele teoretice pentru cele două concepte se găsesc în epistemologia
constructivistă. Johnson, Johnson&Smith (1991) au sintetizat aceste principii în
definiţia pe care au oferit-o paradigmei predării. Vă invit să reflectaţi asupra
următoarelor afirmaţii:
1. În primul rând, cunoştinţele (cunoaşterea) sunt construite, descoperite şi
transformate de către studenţi/cursanţi. Mediul universitar creează doar
condiţiile în care aceştia construiesc înţelesul materialelor studiate. Acest
material este procesat în cadrul structurilor cognitive existente şi apoi este
reţinut în memoria de lungă durată în care se păstrează pentru posibile
viitoare procesări şi reconstruiri.
2. În al doilea rând, cursanţii îşi construiesc activ propriul fond de cunoştinţe.
Învăţarea este concepută ca fiind un „ceva” realizat de cursant şi nu un ceva
care i se face sau i se aduce acestuia. Cursanţii nu acceptă în mod pasiv
cunoştinţele oferite de profesori sau cele din materiile de studiu. Aceştia îşi
activează structurile cognitive existente şi construiesc altele noi pentru a
subsuma ceea ce este nou.
3. În al treilea rând, efortul făcut de către instituţiile de învăţământ universitare
este destinat dezvoltării la cursanţi de competenţe şi talente.
4. În al patrulea rând, educaţia este văzută ca un proces de tranzacţie (schimb)
care se realizează între cursanţi şi între instituţie şi aceştia.
5. În al cincilea rând, toate cele anterior enunţate pot avea loc, se pot întâmpla
doar într-un context de cooperare.
6. Şi nu în ultimul rând, predarea se presupune a fi o aplicaţie complexă a
teoriei şi muncii de cercetare a profesorilor. Predarea necesită aşadar o
pregătire serioasă a personalului didactic şi o continuă rafinare a abilităţilor şi
procedurilor utilizate în procesul de învăţământ.
Definiţiile de bază ale celor doi termeni se prezintă sintetic astfel :
Colaborarea reprezintă o filozofie de interacţiune şi un stil de viaţă în care
indivizii sunt responsabili pentru propriile acţiuni, inclusiv în ceea ce priveşte
procesul de învăţare şi în care respectă abilităţile şi contribuţiile semenilor lor.
66
Cooperarea reprezintă o structură a interacţiunii destinată să faciliteze
realizarea unui produs sau îndeplinirea unui obiectiv prin munca pe care oamenii o
realizează împreună, în grupuri.
Diferenţele dintre cei doi termeni pot fi sesizate şi în activitatea concretă la
clasă, în comportamentele pe care profesorii le adoptă în cele două situaţii.

Învăţarea în cooperare
Învăţarea în cooperare este definită de un set de procese care îi ajută pe
oameni să interacţioneze unii cu ceilalţi pentru atingerea unui obiectiv sau realizarea
unui produs.
Este mult mai directivă decât cea colaborativă şi controlată îndeaproape de
către profesor. Deşi există multe mecanisme destinate analizei şi introspecţiei pentru
membrii grupului, abordarea de acest tip este centrată pe profesor.
Învăţarea colaborativă este centrată pe cursanţi.

2. Comportamente didactice asociate conceptelor

În modalitatea de învăţare prin cooperare profesorul menţine controlul complet


asupra clasei, chiar şi atunci când cursanţii lucrează în grupuri pentru atingerea
obiectivelor propuse. În acest caz profesorul adresează întrebări de tipul: „Care sunt
cauzele pentru…?”, „Găsiţi argumente pentru ilustrarea ideii…”, le oferă materiale
de studiu (articole, extrase din lucrări de specialitate, reviste), timp pentru a fi
studiate şi le cere anumite produse finite de tipul referatelor, rapoartelor, prezentări
pentru întreaga clasă şi o eventuală lucrare de evaluare la finalul cursului sau
capitolului.
Cursanţii cercetează, fac munca de studiere a întregului material dar profesorul
menţine controlul procesului în fiecare moment.
Rădăcinile învăţării în cooperare le găsim în scrierile filozofice ale lui John
Dewey care a accentuat natura socială a învăţării şi în ideile pe care Kurt Lewin le are
privind dinamica grupului. Pe de altă parte, învăţarea colaborativă are ca puncte de
pornire activitatea cercetătorilor şi profesorilor englezi care au încercat să descopere
modalităţile prin care să îi ajute pe cursanţi să îşi asume un rol mai activ în procesul
de învăţare.
Tradiţional, în învăţarea prin cooperare se tinde spre utilizarea unei abordări
cantitative în sensul că ceea ce interesează sunt rezultatele obţinute de cursanţi,
produsul învăţării. În contrast, abordarea colaborativă este interesată de calitate,
analizează felul în care cursantul răspunde, reacţionează la ceea ce i se oferă de către
profesor.
În cazul modelului colaborativ de învăţare, grupurile sunt cele care îşi vor
asuma toată responsabilitatea pentru a răspunde întrebărilor adresate de profesor.
Cursanţii sunt cei care vor stabili dacă au sau nu suficiente informaţii. Dacă nu au
informaţii vor identifica alte surse gen: reviste, internet, materiale video, cărţi
etc.Munca de obţinere a acestor materiale va fi distribuită între membrii grupului
chiar de către cursanţi. Grupul va decide numărul cauzelor sau al argumentelor pe
care le vor oferi ca răspuns profesorului. Profesorul nu va specifica numărul
67
argumentelor pe care le doreşte în răspuns dar va evalua progresul fiecărui grup, va
oferi sugestii referitoare la modalitatea de abordare şi datele adunate.
Acesta va sta la dispoziţia cursanţilor pentru consultaţii, va facilita dinamica
grupului, cerând rapoarte dese privind progresele grupului, va ajuta în procesul de
soluţionare a eventualelor conflicte. Produsul final va definitivat de fiecare grup după
consultarea cu profesorul. Modalităţile de evaluare a performanţelor grupului vor fi şi
ele negociate cu profesorul de către fiecare grup.
Unele grupuri vor putea găsi argumente pe care le vor ilustra în modalităţi
originale, alţii pot veni cu exemple practice întâlnite. Procesul de căutare este aşadar
unul foarte deschis, cu menţinerea atenţiei pe obiectivului general anunţat iniţial de
profesor. Cursanţii îşi dezvoltă astfel un puternic simţ al responsabilităţii pentru
tratarea problemei şi au o puternică influenţă în procesul final de evaluare.
Ceea ce determină alegerea unei modalităţi sau a alteia depinde numai de
nivelul cursanţilor implicaţi în procesul de învăţământ.
Modalitatea de lucru colaborativă implică existenţa unui public mai sofisticat,
mai pregătit, care ştie deja să lucreze în grupuri. Alţi factori determinanţi în alegere
sunt pregătirea profesională a profesorului şi filozofia acestuia.
Ken Bruffee (1995) a identificat două diferenţe între cele două abordări. El
afirmă: „În primul rând, învăţarea colaborativă şi cea în cooperare au fost dezvoltate
iniţial pentru educarea oamenilor cu vârste, experienţe, niveluri de expertiză diferite.
În al doilea rând, atunci când utilizează o metodă sau alta, profesorii au tendinţa de a
face anumite supoziţii referitoare la natura cunoaşterii şi cunoştinţelor.”
Vârsta sau nivelul de educaţie, luate ca puncte de referinţă, au devenit în timp
irelevante întrucât practicienii au amestecat cele două abordări. Aşa cum menţionam
anterior, factorul care este determinant în utilizarea unei abordări sau a alteia îl
constituie nivelul cursanţilor implicaţi, învăţarea colaborativă necesitând un nivel mai
avansat de pregătire în ceea ce priveşte lucrul în grup.
Unii autori consideră chiar că cele două tipuri de învăţare se pot aplica şi în
funcţie de cunoştinţele pe care le transmitem. Pentru cunoştinţele fundamentale (spre
exemplu, reguli, proceduri, articole din Costituţie etc.) se pretează învăţarea în
cooperare, iar pentru cunoştinţele care pot fi descoperite de cursanţi şi pentru care
aceştia nu iau ca literă de lege cele spuse de profesor, se pretează învăţarea în
colaborare. În învăţarea colaborativă responsabilitatea este pusă mai mult pe seama
cursanţilor şi profesorul nu mai are rol de expert.
Brufee consideră chiar că cele două abordări se află pe un continuum în care
învăţarea colaborativă este iniţiată în continuarea celei în cooperare. În cadrul învăţării
colaborative cursanţii îşi exercită abilităţile de gândire critică, de raţionare, pe măsură ce
ei înşişi devin mai implicaţi şi preiau controlul procesului şi activităţilor de învăţare.
Autorul consideră chiar că această trecere de la cooperare spre colaborare poate fi
asociată cu trecerea de la învăţarea controlată şi centrată pe profesor (în sensul că el
deţine toate datele de care au nevoie cursanţii) spre cel în care cursanţii se află în centru
şi în care autoritatea şi controlul învăţării sunt împărţite între ei şi profesor.

Învăţarea colaborativă
Autorii consideră că reprezintă o filozofie de viaţă şi nu doar o tehnică utilizată
la clasă. În toate situaţiile în care oamenii se adună şi formează grupuri, această
68
filozofie pune accentul pe respectarea oamenilor ca individualităţi şi pe aprecierea
abilităţilor şi contribuţiei fiecăruia în grup.
Autoritatea, acceptarea responsabilităţii şi a acţiunilor întreprinse în grup sunt
alte caracteristici ale acestei modalităţi de învăţare şi totodată filozofii de viaţă.
Premisa învăţării colaborative o constituie consensul construit prin cooperare de către
membrii grupului, în contrast cu un fenomen des întâlnit în organizaţii şi şcoli:
competiţia.
În competiţie indivizii se compară şi concurează unii cu alţii. Specialiştii care
aplică tehnica învăţării colaborative la clasă nu vizează astfel de comportamente şi în
plus, o pot utiliza în cadrul altor tipuri de întâlniri, inclusiv la cele destinate
managerilor, în propriile familii sau în întâlnirile informale. Doar în acest fel o pot
transforma într-o filozofie şi mod de viaţă. Beneficiile sunt semnificative pentru toţi
cei implicaţi.

3. Elementele componente şi principii ale conceptelor anterior menţionate

Când cursanţii sau profesorii aud despre „învăţare colaborativă”, mulţi dintre ei
evocă poate experienţe nu foarte plăcute sau unele în care povara activităţii de
predare a fost transferată de către profesor cursanţilor.
Astfel de experienţe şi temeri nu au nicio legătură cu această nouă şi eficientă
tehnică de predare şi de învăţare. Principiile care stau la baza învăţării colaborative
sunt următoarele:
Activităţile şi învăţatul împreună conduc la o mai bună înţelegere a
materialului studiat decât ar fi fost posibilă prin activitate independentă a fiecăruia în
parte.
Interacţiunile verbale şi scrise contribuie la sporirea înţelegerii materiei de
studiu.
Prin experienţele comune din clasă cursanţii au şansa de a deveni conştienţi de
relaţiile sociale care se stabilesc, se cunosc mai bine pe ei înşişi, îşi sporesc şansa de a
înţelege mai bine ceea ce învaţă.
Participarea cu idei este voluntară, aşadar cursanţii învaţă să se exprime liber şi
să participe la discuţii fără a fi invitaţi.
Meyers evidenţiază şi mai clar câteva diferenţe între cele două abordări,
afirmând că suporterii învăţării prin cooperare tind să fie mult mai centraţi pe
profesor (spre exemplu atunci când formează grupurile eterogene, când structurează
interdependenţele pozitive în grup, când formează abilităţile de cooperare). Suporterii
învăţării colaborative nu pun accent pe structurarea grupului, ci permit cursanţilor să
formeze grupurile pe baza afinităţilor, intereselor, relaţiilor de prietenie. Este
accentuată ideea discuţiilor între cursanţi prin care lucrurile, ideile sunt clarificate.
Abordările contextuale şi descoperirea sunt utilizate atunci când sunt predate
abilităţile interpersonale de relaţionare.
Rocky Rockwood se referă, în mod explicit, la alte câteva aspecte referitoare
la conceptele în discuţie. Potrivit acestuia, în învăţarea prin cooperare autoritatea este
a profesorului care deţine controlul asupra sarcinii de lucru în sensul că el ştie sau
poate prevedea răspunsul la aceasta pe când în învăţarea colaborativă, instructorul,
69
odată ce sarcina este stabilită, transferă autoritatea grupului. Din această perspectivă,
învăţarea în cooperare nu oferă putere cursanţilor, ci pare mai degrabă destinată să
servească răspunsurilor pe care profesorul deja le are, a răspunsurilor „corecte” pe
care le aşteaptă de la cursanţi.
Învăţarea colaborativă oferă în schimb putere, responsabilitate şi încurajează
riscurile din procesul descoperirii. Mai mult, Rockwood consideră că elevii/cursanţii
nu se pot implica într-un proces de învăţare colaborativă decât după ce au deja
noţiunile elementare din problematica pe care doresc să o aprofundeze. Abia după ce
stăpânesc esenţialul sunt pregătiţi să discute, să evalueze anumite idei sau concepte,
să exemplifice etc.
În 1998, Johnson, Jhonson şi Smith au clarificat diferenţele dintre strategiile
de învăţare în cooperare.
„Teoria interdependenţei sociale porneşte de la ideea că eforturile de cooperare
au la bază motivaţia intrinsecă, sunt generate de factori interpersonali şi de o opţiune
comună privind atingerea unui obiectiv semnificativ. Teoria învăţării
comportamentale presupune că eforturile de cooperare sunt întărite de motivaţia
extrinsecă, de obţinerea recompenselor. Teoria interdependenţei sociale se
concentrează pe aspectele relaţionale, pe ceea ce se întâmplă printre indivizi (spre
exemplu, cooperarea este ceva care există doar „printre” indivizi şi nu „în” ei), în
timp ce perspectiva dezvoltării cognitive se concentrează pe ceea ce se întâmplă în
interiorul unei singure persoane (dezechilibre, reorganizări cognitive etc.)”.
Autorii consideră că diferenţele dintre aceste afirmaţii teoretice trebuie în
continuare explorate, clarificate şi rezolvate.
În aceeaşi încercare de clarificare şi explicitare a conceptelor supuse atenţiei se
înscriu şi eforturile altor doi cercetători, Brody şi Davidson, care în 1998 au
identificat o serie de întrebări pe care le consideră potrivite în procesul de predare şi
de învăţare, întrebări care ne ajută să diferenţiem cele două abordări.
Din perspectiva învăţării în cooperare, profesorii pun întrebări de tipul:
1. Cum putem preda abilităţile sociale?
2. Cum putem dezvolta la cursanţi stima de sine, responsabilitatea şi respectul
pentru ceilalţi?
3. Cum afectează statutul social procesul de învăţare în grupurile mici?
4. În ce fel promovăm rezolvare de probleme şi managementul conflictelor?
5. Sunt mai eficiente recompensele interne sau externe?
6. Cum putem demonstra că învăţarea prin cooperare sporeşte achiziţiile
cognitive?
7. Cum îi învăţăm pe tineri să joace şi să îşi asume roluri variate?
8. Cum structurăm activităţile în cooperare?
Din perspectiva colaborativă profesorii pun următoarele întrebări:
1. Care este scopul activităţii?
2. Care este importanţa vorbirii (verbalizării) în învăţare?
3. Cum îi putem determina pe cursanţi să devină persoane care învaţă
autonom?
4. Cum putem negocia experienţele relevante de învăţare cu cei cărora ne
adresăm (copii, elevi, cursanţi adulţi)?

70
5. Cum putem interacţiona cu proprii cursanţi în aşa fel încât să le punem
întrebări adevărate şi nu cele la care deja ştim răspunsul?
6. Cum putem utiliza în mod eficient, cunoştinţle noastre privind natura socială
a învăţării astfel încât să creem grupuri mici, eficiente, de învăţare?
Între cele două concepte, consider că învăţarea în cooperare este cea mai des
utilizată în procesul de învăţare realizat de şi împreună cu adulţii.

În 1991, Jhonson, Jhonson şi Holubec au oferit o definiţie pentru învăţarea în


cooperare, definiţie în care sunt prezente cinci elemente. În lipsa acestora nu putem
vorbi despre o activitate în cooperare.
Pentru o bună desfăşurare a activităţilor în cooperare la clasă, elementele
trebuie cunoscute atât de profesor cât şi de cursanţi şi se prezintă după cum urmează:

1. Interdependenţa pozitivă
Participanţii trebuie să perceapă faptul că au nevoie unii de alţii pentru a realiza
sarcina de lucru („ne scufundăm sau vâslim împreună“). Profesorul poate structura o
astfel de interdependenţă stabilind scopuri mutuale comune, cum ar fi:
– învaţă şi asigură-te că toţi ceilalţi învaţă;
– asigură recompense pentru atingerea unor criterii (bonusuri, puncte etc.);
– împarte resursele pe care le ai la dispoziţie (o hârtie pentru întregul grup sau
fiecare membru primeşte informaţii);
– împarte roluri (cel care sintetizează, cel care încurajează participare, cel care
înregistrează răspunsurile, cel care cronometrează, cel care observă interacţiunile din
grup etc.)

2. Interacţiunile faţă în faţă


Cursanţii promovează între ei procesul de învăţare împărtăşind celorlalţi,
ajutându-se şi încurajându-se. Explică, susţin, discută, predau ceea ce ştiu şi
colegilor. Profesorul organizează grupul astfel încât participanţii să stea unii lângă
alţii şi să poată discuta fiecare aspect al sarcinii de lucru.

3. Responsabilitatea individuală
Fără aceasta ne putem aştepta să se producă un fenomen pe care specialiştii
l-au numit „lene socială” (se consideră că în grup, responsabilitatea individuală tinde
să nu mai existe, fiecare gândindu-se că nu este văzut, nu poate fi tras la răspundere
pentru acţiunile sale şi este tentat să nu se implice).
În grupurile de învăţare în cooperare este urmărită şi evaluată performanţa
fiecărui cursant. Rezultatele sunt comunicate grupului şi fiecărui individ în parte.
Profesorii pot testa responsabilitatea individuală fie printr-un test dat fiecărui
participant fie alegând la întâmplare din grup anumiţi membri pentru a răspunde la
anumite întrebări în faţa grupului.

4. Abilităţi de relaţionare interpersonală şi de lucru în grupuri mici


Grupurile nu pot funcţiona corespunzător dacă participanţii nu au şi nu
utilizează abilităţile sociale necesare pentru o astfel de muncă. Profesorii predau şi îi
pun să exerseze anterior aceste abilităţi. Abilităţile incluse în activităţile în colaborare
71
privesc: leadership, luarea deciziilor, construirea încrederii (vezi exerciţiul
„Căderea”), abilităţi de comunicare, abilităţi de rezolvare a conflictelor.

5. Procesul de grup
Grupurile au nevoie de un anumit timp pentru a discuta cât de bine şi-au atins
obiectivele propuse şi pentru a menţine relaţii de lucru eficiente între membrii
grupului. Acest proces de grup poate fi realizat cu ajutorul profesorului care le va
oferi participanţilor sarcini de genul: „Numiţi cel puţin trei membri ale căror acţiuni
au contribuit la succesul grupului”, „Adăugaţi o acţiune care ar face ca grupul să aibă
mai mult succes mâine”. Profesorul monitorizează grupurile formate, dar şi clasa ca
întreg şi le oferă feed-back referitor la modul în care au lucrat.

Concluzii

1. Învăţarea în cooperare este aproape similară celei colaborative, cu excepţia


faptului că în cadrul acesteia sarcinile sunt mult mai structurate, iar profesorul
controlează total mediul de învăţare;
2. În ambele abordări se recunoaşte faptul că învăţarea este asemeni unui drum
cu două sensuri pe care predarea şi învăţarea îşi găsesc loc ca elemente ale aceluiaşi
sistem.
3. Abordările diferă doar în ceea ce priveşte gradul de libertate oferit
cursanţilor. În acest sens, strategiile colaborative sunt cele mai deschise.
4. Strategiile descrise nu presupun absenţa formelor tradiţionale de prezentare la
clasă (prelegerile, demonstraţiile), ci se pot îmbina în mod creativ cu acestea.
5. La clasă, colaborarea între profesor-cursanţi şi cursanţi-cursanţi este esenţială
pentru un proces de învăţare eficient.
6. Premisele teoretice aferente celor două tipuri de învăţare se găsesc aşadar în
teoria constructivistă. Cunoaşterea este descoperită de cursanţi şi transformată de ei
în concepte la care se pot raporta ulterior. Apoi este reconstruită şi răspândită prin noi
experienţe de învăţare.
7. Învăţarea constă în participarea activă a cursanţilor şi nu în simpla acceptare
pasivă a informaţiilor prezentate de un expert. Învăţarea se realizează prin
intermediul tranzacţiilor (schimburilor de informaţii) şi dialogului între cursanţi, dar
şi dintre profesor şi aceştia. Cursanţii învaţă să înţeleagă şi să aprecieze diferitele
puncte de vedere din dialogul cu cei de lângă ei.

72
FORME ŞI METODE DE STIMULARE A
AUTOINSTRUIRII ŞI AUTOEDUCAŢIEI
ÎN ACADEMIA DE POLIŢIE „ALEXANDRU IOAN CUZA”

Maior drd. BUSUIOC ION

INTRODUCERE

Autoinstruirea şi autoeducaţia reprezintă direcţii de evoluţie a activităţii de


formare – dezvoltare a personalităţii umane care implică, transformarea obiectului
instruirii şi educaţiei în subiect al instruirii şi educaţiei, capabil de autoevaluare şi de
autoproiectare pedagogică (Steliana Toma).
Autoinstruirea şi autoeducaţia mai mult ca oricând îşi revendică azi o deosebită
actualitate.
Creşterea gradului de participare a fiecărui individ la propria formare este
imperios cerută de condiţiile lumii contemporane. Schimbările din structura şi
dinamica practicii sociale, creşterea vitezei în inovaţia tehnologică a rolului
inventivităţii şi a cererii de educaţie reprezintă factori care evidenţiază tot mai
pregnant faptul că posibilitatea creşterii economice şi sociale a unei ţări depinde de
capacitatea ei de a crea, de a-şi forma oameni capabili să se perfecţioneze.
Lucrarea de faţă îşi propune să scoată în evidenţă rolul major pe care una din
instituţiile Ministerului Administraţiei şi Internelor, respectiv Academia de Poliţie
„Alexandru Ioan Cuza”, îl are în formarea viitorilor poliţişti, jandarmi, pompieri sau
poliţişti de frontieră, în stimularea preocupărilor pentru autoinstruire şi autoeducaţie.
În noul context social, dar şi politic, membru cu drepturi depline în structurile
euro-atlantice, se cere fiecărui student să conştientizeze responsabilitatea propriei
perfecţionări şi a temeinicei pregătiri, pentru o viitoare muncă de calitate.
În cadrul procesului de integrare, preocuparea factorilor educativi din
academie, pentru promovarea autoinstruirii şi autoeducaţiei devine unul dintre
indicatorii calitativi care prefigurează gradul de integrare profesională şi umană a
viitorilor absolvenţi.
Una din preocupările corpului profesoral este elaborarea şi perfectarea continuă a
unui program metodologic complex de stimulare a creativităţii studenţilor şi capacităţii
de a învăţa mereu, de formare a unor structuri de personalitate capabile să asimileze şi să
promoveze, prin forţe proprii noi cunoştinţe. De asemenea, se încearcă ca acest fenomen
să aibă un caracter pentru toate structurile academiei, organizat şi sistematic,
autoinstruirea şi autoeducaţia este pregătită şi condusă ştiinţific şi competent, chiar
instituţionalizat, referindu-mă aici la acea „instituţionalizare a îndrumării”, întrucât ca
proces educativ, autoinstruirea şi autoeducaţia este totdeauna individuală, unică şi
personală, de la individ la individ, procesul având o altă înfăţisare.

73
CAPITOLUL I
AUTOINSTRUIREA ŞI AUTOEDUCAŢIA – CONCEPT ŞI DETERMINARE

1.1 Necesitatea autoinstruirii şi autoeducaţiei

Epoca actuală mai mult ca oricare alta, necesită oameni cu un înalt nivel de
pregătire profesională şi de cultură generală.
Şcoala, fie ea de cel mai înalt nivel, nu poate asigura certificate de competenţă
pe toata durata vieţii. De aceea, se impune completarea, îmbogăţirea şi restructurarea
permanentă a sistemului de cunoştinţe asimilat la un moment dat.
Autoperfecţionarea continuă este cerută înainte de toate, de exigenţele mereu
sporite ale activităţii profesionale aflate sub influenţa directă a rezultatelor cercetării
ştiinţifice.
Un motiv esenţial care pledează pentru autoperfecţionarea continuă constă în
faptul că instrucţia şi educaţia au devenit cerinţe majore ale vieţii. Activităţile sociale
de orice gen, cer educaţie şi pregătire continuă.
Oricâte disponibilităţi are individul şi oricât de prielnice ar fi condiţiile pe care
i le oferă societatea pentru realizarea acestora, ele rămân nerealizate integral, dacă
individul nu depune eforturi suficiente pentru punerea lor în valoare. Se poate vorbi
de autorealizarea activă a personalităţii umane. Fiinţa umană nu este un obiect pasiv
pe care societatea îl modelează, ci este un subiect care îşi automodelează
disponibilităţile sub influenţa cerinţelor sociale date.
Tendinţa naturală a omului de a se autodepăşi, reprezintă „combustibilul”
permanentei străduinţe, de a izbuti pe un plan superior faţă de înaintaşii săi.
Într-o societate în perpetuă dezvoltare care ne oferă zilnic situaţii diferite, omul
trebuie să decidă singur pentru a-şi construi existenţa prin intermediul propriilor sale
acte. Preocuparea pentru autoperfecţionare este determinată de necesitatea de a
preîntâmpină viitorul său, cum ar spune Alwin Toffler, „şocul viitorului”.
Factorii menţionaţi, evidenţiază cu pregnanţă, că perfecţionarea şi
autoperfecţionarea personalităţii a devenit o necesitate stringentă.

CAPITOLUL II
FORME ŞI METODE DE STIMULARE A AUTOINSTRUIRII ŞI
AUTOEDUCAŢIEI ÎN ACADEMIA DE POLIŢIE „ALEXANDRU IOAN CUZA”

Astăzi există o unanimitate de vederi privind necesitatea unui sistem de forme


şi metode prin care se realizează educaţia de la sine.
În activitatea de formare şi autoformare a personalităţii, metoda are rolul să
orienteze cunoaşterea adevărului, să stimuleze iniţiativa, inventivitatea şi creativitatea
individului în asimilarea şi mânuirea surselor informaţionale.
Problema metodelor prezintă un interes deosebit în orice domeniu de activitate,
educaţie, deoarece, de natura şi eficienţa lor depinde însăşi atingerea obiectivelor şi
realizarea sarcinilor propuse.
74
Constituind singura instituţie de învăţământ superior de profil a Ministerului
Administraţiei şi Internelor, în vederea atingerii obiectivelor şi performanţelor dorite,
Academia nu poate face abstracţie de formarea unor anumite calităţi, priceperi şi
deprinderi la studenţi.
Prin formele şi metodele folosite de către cadrele instituţiei se doreşte şi se
realizează într-o mare măsură modelarea, stimularea iniţiativei, a inventivităţii şi
creativităţii studenţilor în asimilarea şi mânuirea surselor informaţionale, în vederea
formării de specialişti cu pregătire superioară, pentru structurile ministerului.
În atingerea scopurilor, academia are rolul de a crea situaţii motivante pentru
studenţi. Aici intervine rolul profesorilor şi al instructorilor de a şti să se servească de
motivaţii, de a crea o „manipulare pozitivă”, pe care sunt obligaţi să o facă, neavând
nimic condamnabil, ea utilizează resorturile de care dispune pedagogul pentru a
conduce studenţii spre scopurile pe care ei înşişi şi le propun, aflându-se în academie.
Formele şi metodele de stimulare a autoinstruirii şi autoeducaţiei studenţilor
academiei au necesitat din partea cadrelor un proces continuu şi perfectabil,
conştientizarea acestora ca adaptarea tinerilor studenţi are loc pe fondul unor importante
transformări în structura personalităţii şi se întinde pe parcursul tuturor anilor de studiu.
Chiar dacă „interesele studentului” la admiterea în instituţie sunt oarecum
conturate, un rol major revine instituţiei îndrumătorului, forma activă de îndrumare
de la student la student şi de la grup (grupa universitară) la grup.
La nivel individual profesorul (cadrul didactic sau instructorul), încercând să
cunoască un anumit student, caută desigur, să-i aprecieze inteligenţa, cunoştinţele sau
îndemânarea, dar mai ales să înţeleagă ce îl interesează (motivaţiile sale) şi din
momentul când a înţeles o motivaţie, poate s-o folosească pentru cunoştinţele pe care
are sarcina să le transmită studentului.
La nivel colectiv, profesorul trebuie să utilizeze motivaţiile comune, cum ar fi:
Curiozitatea şi trebuinţa de a şti. S-a constatat că dorinţa de a cunoaşte este o
motivaţie. Explorarea şi cunoaşterea realităţii fac parte din activitatea de adaptare
normală şi de căutare a informaţiei;
Succesul personal. A câştiga, a reuşi, a triumfa, a atinge scopul oricare ar fi el,
constituie o motivaţie. Succesul mare este potenţialul de acţiune, ridică moralul, dă
încredere în sine;
Supunerea la probă a persoanei proprii, performanţa de autoevaluare.
Exprimă trebuinţa de a se cunoaşte, de a se măsura, de a se preţui. Interesul pentru
performanţe, pentru rezultate, constituie o motivaţie generală, care explică de ce
informaţia cu privire la performanţă (feedback, între instructor şi student) este un
factor de susţinere a motivaţiei;
Trebuinţa de realizare a eului. Ea este în legătură cu „nivelul de aspiraţie”, de
„progres” de „dezvoltare” este legată de trebuinţă de realizare de sine;
Competiţia. Autoafirmarea şi trebuinţa de succes intră în rivalitate cu alt
individ. Când studentul crede că are multe şanse de succes, aceasta sporeşte spiritul
competitiv;
Prezenţa grupului. Prezenţa unui auditoriu, a unor observatori dinamizează
studentul, îi măreşte rapiditatea şi nivelul său de realizare.
Profesorul trebuie să asigure feed-back-ul imediat, să situeze fiecare întâlnire
(lecţie) în raport cu scopurile acceptate.
75
Pe lângă motivaţiile enumerate, profesorul adaugă şi alţi factori motivaţionali;
Utilitatea. Studentul trebuie să perceapă utilitatea pentru sine, pentru munca
care o are de făcut, pentru atingerea unor obiective personale;
Percepţia clară a scopului. În afară de utilitate, percepţia clară a scopului are
un efect motivant asupra angajării personale în muncă. A şti încotro mergi este o
nevoie care justifică drumul de parcurs şi care face ca eventualele obstacole să fie
acceptate;
Facilitatea. Experienţa dobândită, familiarizarea cu domeniul, reprezentarea
accesibilităţii cunoştinţelor, evaluarea efortului necesar şi suficient care asigură
succesul, toate uşurează angajarea şi o susţin. Spre exemplu – în domeniul instrucţiei
(indiferent de specialitate), claritatea expunerii, ordinea logică, facilitatea de
dobândire a cunoştinţelor, inteligibilitatea sunt factori motivanţi. Inversul
descurajează;
Obligativitatea de a te conforma. Apartenenţa la grup determină activităţi în
scopul de a „se supune la unison” sau de a „se ridica la acelaşi nivel”;
Prestigiul social. Obţinerea statutului social, a promovării, a consideraţiei
îndeamnă la eforturi personale perseverente.
În academie activitatea de îndrumare se organizează şi se desfăşoară în
conformitate cu „Carta universitară” şi „Regulamentul privind activitatea
profesională a studenţilor”.
În scopul unei coordonări la acelaşi nivel a profesorilor pe linia activităţii de
îndrumare a studenţilor a fost adoptat un „ghid al îndrumătorului”, care plecând de la
rolul formativ se precizează:
„Schimbarea statutului preuniversitar cu cel universitar are un caracter
formal.”
Depăşirea acestui stadiu înseamnă asigurarea condiţiilor necesare pentru:
O adaptare instituţională (predominant informaţională) la noul mediu, la
conţinutul şi cerinţele acestuia, la perspectivele profesionale şi sociale pe care le
deschide;
O adaptare socială la viaţa şi normele grupei de studenţi şi ale anului de
studii, integrarea în atmosfera generală a facultăţii, instituţiei şi a centrului
universitar;
O adaptare didactică şi profesională mai întâi la noile forme şi metode de
activitate şi studiu universitar, apoi la exigenţele „viitoarei profesii” şi viitorului loc
de muncă.
De cea mai mare importanţă în realizarea acestui proces este conştientizarea de
către fiecare îndrumător a faptului că adaptarea tânărului la condiţiile de muncă şi
viaţă universitară are loc pe fondul unor importante transformări „în structura
personalităţii şi se întinde pe parcursul tuturor anilor de studii”.

2.1. Forme şi metode pentru dezvoltarea raţiunii, a proceselor intelectuale

Instituţia îndrumătorului din Academia de Poliţie „Alexandru Ioan Cuza” îşi


desfăşoară activitatea permanent, fiind una din formele principale prin care se
modelează viitorul ofiţer.
76
Îndrumătorul în procesul educaţiei trebuie să „creioneze” acele metode de
autostimulare a preocupărilor autoformative pentru dezvoltarea raţiunii, a proceselor
intelectuale ale studenţilor. Obiectivul final fiind acela al înţelegerii de către student a
necesităţilor proprii, ale academiei şi ministerului.
Exigenţa învăţământului universitar, misiunile şi obiectivele academiei, gama
largă a recompenselor ce se acordă studenţilor, toate acestea duc la convingeri, la
necesitatea înţelegerii foarte clare a autoeducaţiei şi autoinstruirii permanente pe
timpul studiilor.

2.1.1. Autoconvingerea
„Eficienţa autoconvingerii depinde într-o măsură considerabilă de optimismul
studentului, starea lui afectivă, cultura şi inteligenţa acestuia. Precizarea, selectarea şi
evaluarea argumentelor pe care i le „propune” instituţia, a contraargumentelor este
condiţionată de nivelul de cultură, de maturitatea studentului, de stările afective pe
care le trăieşte în momentul transmiterii „mesajelor” de către profesor.”1
În mare măsură convingerea exercitată de profesor (prieteni, părinţi) se îmbină
cu autoconvingerea.
De regulă, aceasta se întâmplă fie când studentul nu este convins de necesitatea
hotărârii luate şi cere ajutorul celor din jur, fie când cei amintiţi, constatând lipsa
motivelor, oscilaţia acestuia, încep să-l convingă, să-i întărească convingerea sau
dimpotriva, s-o înlăture.
Autoconvingerea se încheie de regulă prin luarea unei hotărâri.
Folosirea acestei metode în procesul autoeducaţiei presupune un anumit nivel
de maturitate, de dezvoltare intelectuală şi morală din partea studenţilor, capacitatea
de a argumenta, de a demonstra cu argumente pro şi contra, necesitatea activităţii
desfăşurate. De aceea este foarte important ca profesorul „să insiste” în formarea şi
dezvoltarea acestei metode, întrucât este folosită mai ales la vârsta adolescenţei şi
tinereţii.

2.1.2. Autosugestia
Se bazează pe forţa specifică de reglaj a cuvântului. Prin sugestie, profesorul
exercită cu ajutorul cuvântului o influenţă pozitivă asupra voinţei studentului. Aici
profesorul are rolul de a „transmite studentului acele norme sau reguli pe care le are
la îndemână pentru a stimula procesul de autoinstruire al studentului, să creioneze şi
să le arate corect acel „drum” până la specialistul cu pregătire superioară pentru
structurile ministerului, pentru nevoile comenzii sociale.
„În autosugestie se alătură două mari forţe potenţiale: sugestia şi voinţa care
se influenţează şi se condiţionează reciproc.”
Gradul de receptivitate faţă de factorii sugestivi variază în cadrul aceleiaşi
organizaţii, aceluiaşi individ.
În preocupările formative ale cadrelor, un accent deosebit se pune pe potenţarea
sugestiei, astfel încât chiar dacă unii studenţi au un coeficient scăzut de receptivitate,
insistând prin acea formă permanentă de stimulare a intereselor tinerilor şi cu caracter
progresiv, pot deveni în cele din urmă, receptivi, creând preocupări autoformative.

1
I. Neacşu – Instruire şi învăţare

77
Condiţiile cele mai eficiente ale autosugestiei se realizează în etape, studentul
concluzionând: trebuie – vreau – pot – este.
În prima etapă – studentul exprimă înţelegerea necesitătii de a se schimba.
Înţelegerea necesităţii se transformă în dorinţa de a deveni alt om ceea ce înseamnă o
a doua etapă.
Etapa a treia vizează, evidenţiază, în urma unei autoanalize, a posibilităţilor, a
resurselor interne pentru a-şi atinge scopul propus.
Etapa a patra – marchează începutul acţiunii, al exersării în conformitate cu
scopul propus.
Dacă profesorul a reuşit să creeze aceste „stabilimente” studentului înseamnă
că a reuşit. Dacă în ultima etapă, tânărul se va comporta ca şi cum a devenit alt om,
realizează exerciţiile de autosugestie, se axează pe regula principală aceea că trebuie
să afirme, nu să nege, să fie formule de atac nu de apărare, atunci procesul de
autosugestie a fost realizat.
Spre exemplu studentul va spune: „Eu nu fumez” sau „Sunt curajos” şi nu „Eu
voi fuma”, ori „Mie nu mi-e frică”.
Eficienţa autosugestiei ca de altfel eficienţa autoeducaţiei şi a educaţiei este
condiţionată în mare măsură de ideile şi concepţiile pe care le are studentul despre el
însuşi.
Profesorul trebuie să realizeze „obiectivul” – realizarea autoîncrederii de către
student – să-i sugestioneze convingeri şi încredere în reuşita acţiunilor viitoare, în
capacitatea de imaginaţie, în reuşita acţiunilor dorite.
Autosugestia prezintă o mare importanţă în activităţile care implică riscuri,
greutăţi deosebite în munca de poliţist, un mare efort de voinţă.
Aşadar, autosugestia (ca de altfel şi sugestia) poate fi folosită nu numai ca
metodă de autoeducaţie, dar şi ca mijloc de autoinfluenţare pozitivă sau negativă. Ea
devine metoda de stimulare a autoeducaţiei numai în condiţiile folosirii ei conştiente,
în scopul autoperfecţionării propriei personalităţi.

2.1.3. Programul autoinstruirii. Folosirea eficientă a timpului


Organizarea învăţării rămâne una din problemele mult discutate şi în continuă
perfecţionare pe agenda cadrelor din Academia de Poliţie.
Identificarea, descrierea şi optimizarea condiţiilor învăţării reprezintă momente
importante ale proceselor de provocare, organizare şi conducere a învăţării.
Învăţământul din academie înregistrează azi un fenomen de potenţare a
învăţării prin schimbări radicale de accent, predarea se concentrează asupra
conceptelor şi explicaţiilor esenţiale, sporesc în valoare şi calitate, exerciţiile şi
lucrările individuale şi colective, motivaţia învăţării se condensează în creaţie şi
participare. Profesorul şi studentul devin parteneri, iar procesul de învăţământ un act
de colaborare.
Autoeducaţia este o condiţie hotărâtoare pentru realizarea unui învăţământ
prospectiv.
Deschiderea constantă spre autoformare, presupune din partea factorilor de
conducere (rector, decani, şefi de cadre) şi a cadrelor didactice din academie –
preocupări sistematice pe linia acordării unui loc mai important activităţilor de studiu
independent, la toate disciplinele de învăţământ.
78
Indispensabile sunt metodele şi tehnicile de muncă intelectuală pe care
studenţii trebuie să le cunoască pentru a obţine rezultatele scontate.
„Metoda e o cale confirmată de experienţă, întrucât s-a dovedit a fi eficientă,
controlabilă şi instruibilă”.2
Câtă vreme ceva nu poate fi transmis altuia, nu poate fi considerat o metodă.
Preocuparea cadrelor didactice din academie pentru modul cum învaţă studenţii se
traduce în practică pe baza relaţiei general-particular.
Statutul social al studentului diferă, de cel al elevului prin însuşi caracteristicile
învăţământului superior.3
O caracteristică a învăţării la studenţi constă în accentuarea autonomiei de
învăţare.”Procesele de autoeducaţie, autoinstruire şi de personalizare a modului de a
învăţa s-au accentuat din perioada adolescenţei şi acum se manifestă la nivelul
pregătirii superioare.
Rolul profesorilor în a-i „învăţa pe toţi studenţii să înveţe” este fundamental
întrucât studenţii trebuie să ştie cum să facă faţă avalanşelor de cunoştinţe, cum să
selecţioneze, să filtreze, să analizeze, să ordoneze, să compare şi să structureze
informaţiile, cum să le dezvolte şi, mai ales cum să creeze altele noi.
Prin „instituţia îndrumătorului” corpul profesoral într-o formă concentrată îi
învaţă pe studenţi o serie de metode şi tehnici de studiu, de învăţare şi muncă
intelectuală.
În academie se insistă pe forma superioară a motivaţiei cea intrinsecă.
În mare măsură, corpul profesoral a reuşit să „implementeze” în motivaţii ale
învăţării şi anumite trebuinţe de bază, cum ar fi: trebuinţa de autorezolvare; de
afirmare, prin succes şcolar/extraşcolar; dorinţa de a obţine note (medii) bune pentru
o repartiţie mai bună; anumite interese, opţiuni profesionale, toate acestea au fost
corelate cu acordarea unor recompense, cum ar fi:
– înscrierea pe placa de onoare a academiei (facultăţii) a şefului (şefilor) de
promoţie;
– burse de merit;
– diplome de merit sau distincţii;
– însemne onorifice (ecusoane, insigne) etc;
– conferirea unor decoraţii, ordine şi medalii;
– burse de studii în străinătate;
– fotografierea lângă drapelul academiei;
– scrisori de mulţumire etc.
Din observaţiile făcute în academie, a rezultat că sursa cea mai importantă a
„risipei de timp (crizei de timp) o constituie cel mai adesea, lipsa unei planificări
corespunzătoare a timpului disponibil.
Timpul măsurat convenţional este acelaşi pentru toţi. Dacă unii „au timp pentru
toate”, cauza performanţei lor „miraculoase” nu este deloc misterioasă. În principal
ea constă, într-o justa evoluţie şi repartiţie a timpului disponibil.
Pentru a avea rezultatele scontate, studenţii trebuie să-şi planifice şi organizeze
ştiinţific studiul. Studiul individual presupune o anumită stare de spirit faţă de o

2
L. Topa, Metode şi tehnici de muncă intelectuală
3
P. Mureşan, Învăţarea eficientă şi rapidă

79
activitate specifică, precum şi un anumit mod de lucru în desfăşurarea acestei
activităţi.
Alţi paşi sunt identificaţi prin momentele controlului şi autocontrolului.
Momentele verificării constituie o tehnică a învăţării şi un simţ al răspunderii.
În procesul studiului individual, controlul şi autocontrolul constituie veriga de
concluzii.
Pentru a obţine cele mai bune rezultate, printr-un studiu sistematic şi într-o
perioadă mai scurtă de timp, implicarea totală în toate secvenţele, activităţii de studiu
reprezintă o condiţie absolut necesară. Aceasta înseamnă: eliminarea pe cât posibil a
influenţelor externe perturbatoare şi a ideilor nerelevante pe toata durata studiul
individual.
Personalitatea cadrului didactic este esenţială, el poate crea, întreţine şi
îmbunătăţi un climat propice activităţii intelectuale sau dimpotrivă.
Asigură condiţii favorabile de învăţare, cadrul didactic competent, cu o
exprimare clară, logică, cel care promovează relaţii normale cu studenţii, nici prea
permisiv, tolerant, nici exagerat de exigent, cel care să ajute la înţelegerea de către
toţi a conţinutului pe care-l predă, cel la care studenţii vin cu plăcere dar şi cu
convingerea că au ce învăţa.

2.2. Rolul exemplului în autoeducaţie şi autoinstruire

Prin caracterul său viu şi concret, exemplul are o mare putere de influenţare şi
de convingere nu numai în educaţie, dar mai ales în procesul de modelare a
personalităţii, a viitorului poliţist.
Valoarea formativă şi autoformativă a exemplului, depăşeşte pe cea a oricăreia
dintre metodele verbale.
În Academia de Poliţie, profesorul este primul „model”4 dacă se poate spune
teoretician, „primul educator al viitorului poliţist, urmează a doua faţă a unei oglinzi,
„modelul” practicianului pe care studentul „îl găseşte” în unităţile operative ale
Ministerului Administraţiei şi Internelor.
Prin caracterul său convingător, modelul mobilizează, stimulează şi angajează
forţele interne ale studentului, determinând transformarea sa pe neobservate.
Fiind în plin proces de formare, tinerii studenţi îşi raportează propria conduită,
fie la cea a educatorilor, a colegilor care se bucură de prestigiul lor, fie urmează
exemplul unor personalităţi, modele generalizate, etaloane de conduită şi acţiune.
În dialogul avut cu studenţii din academie, în proporţie de 70-80%, fac adesea
referiri la influenţa exemplului sub multiple forme, cel mai adesea folosesc exemplul
ca mijloc de autoperfecţionare.
Exemplul profesorilor se bazează cel mai adesea pe prestigiul de care se bucură
aceştia în ochii studenţilor, pe contactul permanent în procesul activităţii. Foarte
important mi se pare rolul deosebit al profesorului pentru exemplul oferit studenţilor,
deoarece el educă nu numai prin ceea ce spune, ci mai ales prin atitudinea şi faptele lor.

4
model (vorbim în continuare despre cele două exemple enumerate mai sus ca despre un tot-unitar – profilul poliţistului
societăţii de azi, de mâine şi al viitorului)

80
În „modelarea” comportamentului studenţilor, în atitudinea lor faţă de muncă
şi faţă de oameni, profesorul mai poate „lucra” cu influenţa puternică pe care
personalităţile de seamă o pot exercita asupra studenţilor.
O dată cu înaintarea în vârstă, mai ales la tineri, datorită dezvoltării generale şi
a procesului de maturizare intelectuală şi morală, modalităţile de receptare, de
prelucrare a exemplului capătă dimensiuni noi. Ei dau dovadă de o apreciere
conştientă, critică, nu numai a comportării proprii, ci şi a celor din jur, inclusiv a
modelului ales şi manifestă un mai mare discernământ atât în alegerea modelelor, cât
şi în imitarea acestora.
Studenţii în ziua de azi, reuşesc să preia în mod selectiv ceea ce li se potriveşte
din „idealul” ales, ei nu mai privesc modelul ales ca fiind absolut perfect, fiind
capabili să discearnă ceea ce este bun şi ce este negativ.
Exemplele îi ajută pe studenţi să-şi formeze convingerea că niciun om oricât ar
fi de înzestrat de la natură, de orice condiţii optime s-ar bucura din punct de vedere al
mediului şi al educaţiei, nu ajunge la rezultate deosebite fără a desfăşura o activitate
susţinută de autoperfecţionare şi automodelare.
Iată câteva poveţe adresate tinerilor studenţi ce reprezintă un îndemn de a-şi
forma voinţa, perseverenţa, dârzenia, hotărârea etc.:
Treci imediat la îndeplinirea hotărârilor luate;
Nimic nu este mai de preţ ca perseverenţa şi răbdarea;
Nicio problemă nu a fost rezolvată de oameni nehotărâţi;
Respectă-te pe tine însuţi;
Obişnuieşte-te cu meticulozitatea şi exactitatea.
Iată de ce rolul profesorului într-o instituţie la nivelul Academiei de Poliţie, ce
are rolul de a forma caractere de care societatea are nevoie este major, iar exemplul
personal are rol de convingere.

CONCLUZII

Nucleu şi condiţie a educaţiei permanente, autoinstruirea şi autoeducaţia se


dovedesc o categorie pedagogică de mare actualitate.
Dictonul „Omul cât trăieşte, învaţă” poate fi întâlnit peste tot.
Studiile efectuate la diferite niveluri de vârstă au confirmat ipoteza că
autoinstruirea şi autoeducaţia sunt două procese cu o anumită evoluţie ,
interdependente, că necesitatea lor se formează şi se consolidează treptat,
valorificând, în funcţie de nivelul de vârstă considerat, atât posibilităţile obiective ale
dezvoltării ontogenetice, cât şi acumulările experienţei subiective, generalizate
afectiv şi materializate în orientarea conştientă a conduitei.
O condiţie fundamentală care prevede şi însoţeşte permanent procesul de
autoinstruire şi autoeducaţie este cunoaşterea de sine.
Numai cunoscându-ne calităţile şi neajunsurile ne putem da seama de
contradicţia existentă în fiecare moment al vieţii noastre între ceea ce am realizat şi
ceea ce ar fi trebuit să realizăm, între valoarea „este” şi valoarea „trebuie” şi în
consecinţă ne putem orienta preocupările autoformative în direcţia necesară.
81
Ca oricare altă activitate, eficientţa acţiunii autoformative este condiţionată de
stăpânirea unui sistem de metode şi procedee adecvate care reprezintă căile de urmat
pentru atingerea scopului propus.
Şcoala reprezintă factorul principal care stimulează cristalizarea sistemului
motivaţional şi obiectivarea practică a dezideratelor autoformative al individului.
Prin urmare, consider ca şi Academia de Poliţie are rolul sau formativ pentru
studenţii săi.
Procesul de învăţământ, atât în academie cât şi în general, trebuie să
promoveze natura personală a învăţării, să-i încurajeze pe studenţi să fie activi, să le
crească încrederea în forţele proprii, să le formeze o concepţie justă despre muncă şi
învăţătura, despre răspunderea socială a faptelor, să le dezvolte dorinţa de a învăţa
mereu.

Bibliografie

• Barna A., Autoeducaţie-autoinstruire, Bucureşti, E.S.E 1984


• Barna A., În puterea noastră autoeducaţia, Bucureşti, E.A. 1989
• Barzea C şi autorii, Învăţarea permanentă – prioritate a politicii educaţionale din
România, Bucureşti, I.S.E., 2001
• Cerghit I., Metode de învăţământ, Bucureşti, E.D.P. 1980
• Cosmovici A., Metode pentru cunoaşterea personalităţii, Bucureşti, E.D.P., 1972
• Coordonatori, Praxiologia educaţiei militare, Bucureşti, C.T.E.A.
• Dobrica Marian 2003
• Istrate Elena
• Debesse M., Etapele educaţiei, Bucureşti, E.D.P. 1981
• Joiţa E., Management educaţional, Bucureşti, Editura Polirom, 2000
• Jinga I., Educaţia permanentă, Bucureşti, E.S.E., 1979
• Mucchielli R., Metode active în pedagogia adulţilor, Bucureşti
• Mureşan P., Învăţarea eficientă şi rapidă, Bucureşti, E.C.,1990, E.D.P., 1982
• Neacşu I., Motivaţie şi învăţare, Bucureşti, E.D.P., 1978
• Neacşu I., Instruire şi învăţare, Bucureşti, E.S. 1990
• Salade D., Autoeducaţia şi autoinstruirea în bugetul de timp liber, în „Revista de
pedagogie”, nr. 8/1968
• Stoian M., Modele şi „modele” de viaţă, Bucureşti, E.P. 1973
• Toma S., Autoeducaţia – sens şi devenire, Bucureşti, E.D.P 1963
• Topa L., Metode şi tehnici de lucru intelectuală, Bucureşti, E.D.P, 1979
• Regulamentul privind activitatea profesională a studenţilor din Academia de Poliţie
• Ghidul îndrumătorului din Academia de Poliţie
• Învăţarea permanentă – prioritatea politicii educaţionale din România, Bucureşti,
E.S.E, 2001

82
EVALUAREA PREGĂTIRII CONTINUE A PERSONALULUI
ÎN INSTITUŢIILE DE ÎNVĂŢĂMÂNT ALE
MINISTERULUI ADMINISTRAŢIEI ŞI INTERNELOR

Locotenent-colonel STAN NICULAE


Şef catedra de Pregătire de Specialitate
la Centrul Naţional de Pregătire pentru
Managementul Situaţiilor de Urgenţă

În învăţământ, în general, dar şi în instituţiile de învăţământ ale Ministerului


Administraţiei şi Internelor, interpretările date de cadrele didactice evaluării sunt încă
nesatisfăcătoare.
Evaluarea este, încă, înţeleasă ca o activitate prin care cadrele didactice verifică
pregătirea studenţilor (elevilor,cursanţilor) şi o apreciază cu note.
Această practică veche, atât de comentată de elevi, cât şi de cadrele didactice,
este folosită în continuare de cei de la catedră deşi o consideră superficială şi în
dezacord cu cerinţele actuale şi de perspectivă ale învăţământului modern. Din acest
motiv cei care lucrează în învăţământ trebuie să caute soluţii de ameliorare a evaluării
în beneficiul lor, al elevilor, dar şi al societăţii.
Prin lucrarea de faţă, îmi propun, nu neapărat să aduc noutăţi în teoria
evaluării, literatura de specialitate şi autori importanţi au abordat şi explicat acest
fenomen complex al evaluării din învăţământ cu marea lui încărcătură morală, ci mai
de grabă, într-un stil concis, am încercat să sistematizez teoria evaluării în scheme
sugestive, dinamice ce pot fi folosite şi pentru instruirea cadrelor didactice, pe timpul
perfecţionării pregătirii acestora, dar şi pe timpul convocărilor metodice.
Se acceptă, în general, că şi în domeniul educaţiei, prin calitate înţelegem
raportul dintre rezultatele obţinute şi cele aşteptate, prin eficienţă raportul dintre
rezultatele obţinute şi resursele utilizate, iar prin progres raportul dintre rezultatele
obţinute şi rezultatele anterioare.
În aceste condiţii, evaluarea în domeniul învăţământului ne apare ca un proces
complex de comparare a rezultatelor activităţii instructiv educative cu obiectivele
planificate, resursele utilizate sau cu rezultatele anterioare.
Pe scurt, am putea spune că în învăţământ, evaluarea trebuie să vizeze
calitatea, eficienţa şi progresul, totodată se constituie în instrument de reglare a
sistemului, compararea rezultatelor acestuia cu obiectivele propuse, dând informaţiile
necesare în vederea luării unor decizii de îmbunătăţire şi perfecţionare.
Din accepţiunile date evaluării se poate observa că aceasta presupune o
pregătire ştiinţifică temeinică a personalului didactic, precum şi efortul de a diminua
la maximum subiectivismul în aprecierile pe care acesta le face în mod obişnuit, prin
exercitarea atribuţiilor profesionale.
83
EVALU AREA

A e v a lu a în s e a m n a a m a s u ra , a c o m p a ra s i a a p re c ia

A c tiv ita te e ta p iz a ta ,c a re P e n tru P e n tru


a ra ta p re g a tire a e le v u lu i p ro fe s o r e le v
în c o m p a ra tie c u a s te p ta rile
M ijlo c u l p r in c a re e l
s i c e r in te le p ro g ra m e lo r
re a liz e a z a c u m e s te
s c o la re .
p e rc e p u t d e p ro fe s o r
s i c u m îi a p re c ia z a
a c e s ta p re g a tire a .
C e e s te e v a lu a r e a
P e n tru P e n tru
d in p e r s p e c tiv a
m a n a g e ri in s p e c to r i
în v a t a m â n tu lu i ?
D in c o lo
•c a lita te a c o n d u c e rii s c o lii
d e p re g a tire a e le v ilo r
c a re v iz e a z a
v iz e a z a s i p re g a tire a P e n tru to ti fa c to r ii
• c o m p e te n ta m a n a g e rilo r,
p ro fe s o rilo r,d a r s i
im p lic a ti în • s tilu l d e c o n d u c e re
lo g is tic a d id a c tic a s a u
p ro g ra m e le a n a litic e p re g a tire a e le v u lu i •c lim a tu l s c o la r,
•a c tiv ita te o rg a n e lo r c o n s u lta tiv e
•c o n lu c ra re a s c o lii c u s o c ie ta te a

e s te ” b a ro m e tru l” c a re in d ic a în o ric e m o m e n t
“ s ta re a ” p re g a tirii s c o la re , n iv e lu l p e rfo rm a n te lo r
în ra p o rt d e c e le p ro ie c ta te p rin c u rric u lu m .

• E v a lu a re a n u e s te o a c tiv ita te p r in c a re p ro fe s o ru l v e rific a


p re g a tire a e le v u lu i s i o a p re c ia z a c u n o te ; e a tre b u ie s a
fie m e n ita s a o p tim iz e z e a c tiv ita te a s a u d o m e n iile s u p u s e
e v a lu a r ii.
• P e n tru e v ita re a n e â n te le g e r ilo r , s u n t n e c e s a re s ta n d a rd e
(e ta lo a n e ), s a u o b ie c tiv e d id a c t ic e fo r m u la te în te r m e n i d e
s c h im b a r i c o m p o rta m e n ta le , la c a re e i s e p o t ra p o rta .

Prin prezentarea, pe scurt, a obiectului şi scopului evaluării, a cerinţelor


pedagogice şi a funcţiilor acesteia, a metodelor de evaluare şi a momentelor în care este
necesar să se execute aceasta, am încercat să dau personalului didactic, (cu mai puţină
experienţă sau care nu stăpâneşte prea bine acest domeniu) datele minime necesare şi a-l
scuti de căutarea acestora în vasta bibliografie existentă. Şi cum putea fi făcută o
prezentare mai pe scurt decât prin sistematizarea teoriei în scheme sugestive.
Realizate în programul Power Point aceste scheme sunt dinamice şi pot fi
aplicate cu succes în activităţile didactice, cu mici modificări, la nevoie.
Cu speranţa că am surprins esenţialul, dar nu cu pretenţia că este cea mai bună
variantă de sistematizare a teoriei, vă prezint în continuare aceste scheme mulţumind
anticipat celor dispuşi să le îmbunătăţească.
84
EVALUAREA

Indiferent de forma, strategia, sau metoda adoptata,


principalul scop al evaluarii este, în primulrând, pedagogic
si trebuie sa îndeplineasca anumite …….
Cerinte pedagogice

Motivarea elevilor Probe


cu valoare egala
• sa releve progresul. întrebari cuacelasi grad
• conceputaca o activitate comuna de dificultate
( profesor - elev) aceleasi criterii si aceeasi
•sa determine cu rigoare unde se unitate de masura
afla fata de obiectivele didactice.

Combinarea
Precizarea nivelului minim mai multor metode
al performantelor scolare si tehnici de evaluare
• mai multde adevar si
•care asigura promovarea la diminueaza erorile de apreciere.
• limita (nota 5 ). •îngusteaza limitele
.
•Elimina confuziile si suspiciunile .
fiecarei metode aplicata separat

Verificarea mai frecventa Dezvoltarea la elevi a


a elevilor cu dificultati sau capacitatii
cu lacune instructionale. si a obisnuintei de a se
autoevalua.
Solitara pentru majoritatea elevilor
aflati înasemenea situatie daca l-i se Informarea elevilor asupra
explica motivul verificarii frecvente rosturilor evaluarii si asupra
si l-i se solicita cooperarea
. criteriilor si standardelor utilizate.
Autonotarea controlata.
Notarea reciproca
Autoaprecierea obiectiva

Fara stres si fara eroricu consecinte


nedorite asupra destinelor celor din banca
85
EVALUAREA
EVALUAREA

• sunt stabilite în conformitate cu anumite


Functii criterii psihopedagogice, sociologice si doci-
mologice, vizând efectele evaluarii în plan
individual si social

•Raportul rezultate-obiectivele,
De control, de constatare si
factorii care le influenteaza
de apreciere a activitatii si
pozitiv sau negativ.
rezultatelor (diagnosticare) Realizeaza feedback-ul.

De reglare a sistemului de •A
face corectiile necesare.
ameliorare a activitatii si de •Optimizarea stilului de predare
optimizare a rezultatelor •stimularea factorilor motivationali

Prefigureaza activitatea,
De predictie, de pronosti- anticipeaza rezultatele ca
care si de orientare urmare a masurilor preconizate.
De clasificare •în baza ei se ierarhizeaza, în institutiile de
si selectie învatamânt, elevii,studentii,cursantii.

•Menita sa constientizeze si sa motiveze,


Educativa
sau sa stimuleze interesul si obtinerea
unor performante cât mai înalte.
Sociala
•Prin ea se realizeaza informarea comunitatii
locale, a familiei,etc, asupra rezultatelor
obtinute de elevi, studenti, cursanti.

•Tratarea distincta a acestor functii


are scop didactic,
în practica ele se întrepatrund.
•Ponderea sau exclusivitatea folosirii
lor este data de scopul evaluarii.

86
MOMENTEîn
MOMENTE încare
care
estenecesar
este necesaraa
EVALUREA
EVALUREA

Este necesar ca EVALUAREA sa se execute LA ÎNCEPUT,


PE PARCURS si LA SFÂRSITuI procesului de învatamânt !

Stabileste cât mai exact, cu


putinta, datele absolut necesare
EVALUAREA INITIALA fiecarui profesor pentru a-si
elabora strategia didactica, la
o clasa anume.

Elevii au cunostintele anterioare necesare


învatarii ce urmeaza?

Stapânesc ei aceste cunostinte ?

Cât poate (si cât este dispus) fiecare elev


sa învete la disciplina mea ?

Instrumentul cel mai precis este


TESTUL DE EVALUARE;
pentru un diagnostic cât mai fidel, trebuie folosit
în combinatie cu alte forme.

87
(FORM ATIVĂ sau DE PROGRES),
EVALUAREA indică pe tot parcursul instruirii, unde se
PE PARCURS află rezultatele parţiale faţă de
cele finale, proiectate.

Optim ul Efectivele de elevi


poate fi stabilit
Timpul disponibil
de profesori în
funcţie de Situaţia particulară a fiecărui elev şi
a fiecărei clase
Specificul obiectului de studiu

(SUM ATIVĂ), trebuie să furnizeze inform aţii


EVALUAREA relevante despre nivelul pregătirii elevilor,
FINALĂ la sfârşitul unei etape de instruire

F
Tezele ( verificări finale )
O
R
M Exam enele
E
Bacalaureat (pentru elevii de liceu)

ELEVUL TREBUIE S Ă ŞTIE:


•lucrurile esenţiale, din m ateria parcursă
•să se folosească de ele în diverse situaţii
•să utilizeze cunoştinţele în practică

88
METODA DE EVALUARE
ORALĂ

ESTE UNA DINTRE CELE MAI RĂSPÂNDITE


METODE ŞI SE POATE APLICA INDEPENDENT
SAU PE GRUPE DE ELEVI

AVANTAJE DEZAVANTAJE

Mare consumatoare
Posibilitatea dialogului de timp
profesor-elev
Dificultatea de a selecţiona
pentru toţI elevii, întrebări
cu aceeaşi dificultate ;
Nu înlătură subiectivismul

Profesorul îi poate cere elevului


să-şi motiveze răspunsurile la
o
anumită întrebare şi să-l
argumenteze.

METODA DE
EVALUAREA
PRACTICĂ
Permite profesorului să constate la ce
nivel şi-au format şi dezvoltat
elevii anumite deprinderi practice,
capacitatea de “a face”, nu doar”a şti”.
Se realizează printr-o varietate de forme,
în funcţie de obiectul de studiu.
89
METODA DE EVALUARE
SCRISA

Utilizata
Utilizata sub diferite forme:
forme: extemporal, teza
teza, test, chestionar,
chestionar,
referat,
referat, tema
tema pentru acasa
acasa în timpul de studiu.
studiu.

AVANTAJE DEZAVANTAJE
Asigura uniformitatea Profesorul nu poate cere lamuriri
subiectelor pentru toti la raspunsurile incomplete sau
cei evaluati. formulate ambiguu.
Ofera posibilitatea examinarii
unui numar mai mare de elevi La teste elevii pot ghici
în aceasI unitate de timp. raspunsurile
cu alegere multipla;
Îi avantajeaza
se poate copia.
pe elevii emotivi.
Nu ofera posibilitatea
Elimina tentatia profesorilor investigarii simultane
de a evalua preferential. a cunostintelor,deprinderilor,
abilitatilor,capacitatilor
competentelor.

METODA DE EVALUARE
CU AJUTORUL CALCULATORULUI
Ofera,
Ofera, atât profesorului cât si elevilor,
elevilor, o mare diversitate
de modalitat
modalitati. Dezvolta rat rationamentul,imaginat
ionamentul,imaginatia creativitatea.
creativitatea.
Elimina subiectivismul si emotemotiile care-
care-i însot
nsotesc pe ce mai
mult
multi dintre elevi. Creste încrederea elevilor în profesori,
elevi. Cres profesori,
iar evaluatorii economisesc timp si efort.
efort. Da posibilitatea elevilor
de a se autoevalua pe parcursul muncii independente si
a constata la ce nivel sunt.
sunt. Da profesorilor posibilitatea
utilizarii unei analize statistice pertinenta a performant
performantelor celor
testati si realizarea feedback-
testat feedback-ului

90
În orice organizaţie, deci şi în instituţiile Ministerului Administraţiei şi
Internelor, evaluarea este o funcţie a sistemului instituţional al conducerii, a
managementului, alături de previziune, decizie, planificare, organizare, coordonare şi
control.
Indiferent de forma sau metoda adoptată, consider că evaluarea performanţelor
şcolare trebuie să îndeplinească cerinţa pedagogică de stabilire a unor probe cu
valoare egală pentru toţi cursanţii.
Imperfecţiunea notării, ca şi cea a examenelor şi a concursurilor, cărora li se
încurajează lipsa de validitate sau fidelitate, încurajarea concepţiei că totul se reduce
la „noroc” sau la „ghinion” a determinat cercetătorii să caute şi alte modalităţi de
verificare şi apreciere a rezultatelor obţinute de elevi decât cele tradiţionale.
Între acestea se află şi testele, foarte răspândite în alte ţări şi din ce în ce mai
folosite şi la noi.
Faţă de evaluarea şi examenele tradiţionale, testelor (îndeosebi testelor
docimologice) li se recunosc unele calităţi superioare, mai ales dacă sunt asistate de
calculator.

Bibliografie

• Jinga, Ioan; Petrescu, Adrian; Gavotă, Mihai; Ştefănescu, Vasile; Evaluarea


performanţelor şcolare, Editura Afelin, Bucureşti, 1996
• Jinga, Ioan, Conducerea Învăţământului, E.D.P., R.A., Bucureşti, 1993
• Coordonatori: Jinga, Ioan; Elena, Istrate; Manual de pedagogie, Editura All Educaţional
S.A., Bucureşti, 1998
• Coordonator I. Nica, Analiza procesului de învăţământ, E.D.P., 1977, p.144
• Coordonator I. Neacşu, Ghid general de evaluare şi examinare, Editura Aramis,
Bucureşti, 1995
• Pavelcu Vasile, Principii de docimologie. Introducere în ştiinţa examinării, E.D.P.,
Bucureşti 1968
• Gavotă Mihai, Consideraţii privind utilizarea calculatoarelor în procesul de învăţământ,
Buletinul învăţământului militar, Anul II, nr. 2-3, Bucureşti, 1995
• Petrescu Adrian, Testarea asistată de calculator – o perspectivă pedagogică. posibilităţi
de dezvoltare a produsului software TG-TEST, Buletinul învăţământului militar, Anul II,
nr. 4-5, Bucureşti, 1995

91
PREDICŢIA PERFORMANŢEI ÎN FUNCŢII DE CONDUCERE
DIN DOMENIUL ORDINII ŞI SIGURANŢEI PUBLICE:
PROFILURI PROTOTIP DE PERFORMANŢĂ MANAGERIALĂ

STOIAN MIHĂIŢĂ BOGDAN

„Într-o ierarhie, fiecare salariat tinde să urce


până la nivelul lui de incompetenţă”
Principiul lui Peter

Rezumat

Prezentul studiu prezintă o modalitate de tipologizare a performanţei în funcţii


de conducere din domeniul ordinii şi siguranţei publice, prin investigarea gradului
de similaritate dintre profiluri ale dimensiunilor performanţei manageriale. Analiza
inversă a componentelor principale a relevat trei tipuri de manageri care au fost
apoi specificate prin examinarea corelaţiilor dintre saturaţiile în componente-
persoane şi rezultatele măsurării variabilelor de performanţă, abilităţi mentale şi
personalitate. Tehnicienii Centraţi pe Sarcini sunt bine pregătiţi din punct de vedere
al îndatoririlor tehnic-profesionale care le revin, în condiţiile unei preocupări mai
reduse pentru relaţii interpersonale. Mediocrii amiabili probează sensitivitate
interpersonală, însă sunt deficitari la capitolul motivaţie, precum şi în ceea ce
priveşte abilităţile care trebuie să susţină exercitarea, în condiţii de performanţă, a
proceselor de management şi a funcţiilor acestora. Conducătorii Populişti excelează
în activităţile de îndrumare şi coordonare, nu însă şi în gestionarea resurselor
tehnice disponibile. În ciuda diferenţelor dintre profiluri Tehnicienilor Centraţi pe
Sarcini şi Conducătorilor Populişti, aceştia nu se deosebesc semnificativ în privinţa
performanţei globale.

INTRODUCERE

Motivaţia temei

Eficienţa instituţiilor din domeniul aplicării legilor, al ordinii şi siguranţei


publice este strâns legată de calitatea personalului de conducere care le deserveşte.
Amplificarea şi dinamizarea reformei în domeniul ordinii şi siguranţei publice
presupune constituirea unui „corp managerial” capabil să răspundă, în mod calificat,
provocărilor complexe, induse atât în plan profesional, cât şi ca rezultat al
solicitărilor societăţii civile. Este unanim recunoscut faptul că unul din factorii
decisivi ai creşterii eficienţei şi eficacităţii organizaţiei îl reprezintă managementul.
92
Noile demersuri instituţionale legate de integrarea în structurile europene,
demilitarizare, descentralizare, deconcentrare şi constituirea structurilor comunitare
de poliţie, ridică o serie de provocări şi oportunităţi la nivelul sistemului de
management. Viabilitatea managerială a structurilor de ordine şi siguranţă publică
este strâns legată de selecţia, promovarea şi dezvoltarea personalului de conducere.
Implementarea acestei concepţii presupune includerea activităţii de predicţie a
performanţei în funcţii de conducere, în efortul general de identificare, analizare şi
armonizare a trebuinţelor şi potenţialului personalului cu interesele şi aşteptările
instituţiei. Predicţia este un element central, ubicuu în activitatea psihologilor. În
acest context psihologia dobândeşte valenţe deosebite. Intervenţiile de natură
psihologică primesc o pondere accentuată, prin intermediul lor realizându-se
premisele utilizării integrale şi la parametrii cei mai înalţi a factorului uman.
Într-un context în care politicile şi procedurile de resurse umane tind să fie
reproiectate, lărgirea cunoştinţelor şi implementarea bunelor practici cu privire la
selecţia, evaluarea şi dezvoltarea personalului de conducere sunt condiţii indispensabile.

Contextul organizaţional

Reforma instituţională şi-a propus să trateze într-o manieră nouă, europeană,


asigurarea şi funcţionarea structurilor naţionale şi locale de ordine şi siguranţă
publică (poliţie, jandarmerie, poliţie de frontieră, pompieri, protecţie civilă).
Poliţia, ca exponent principal al structurilor de ordine şi siguranţă publică,
prezintă în mod tradiţional următoarele caracteristici definitorii:
1. Scopul ei – utilizarea legală a forţei pentru a-şi îndeplini misiunile
încredinţate – o deosebeşte radical, alături de armată, de celelalte subsisteme sociale.
2. Compartimentarea riguroasă a vieţii şi activităţii sale. Instituţie
cvasimilitară, Poliţia este prin excelenţă un domeniu de activitate umană puternic
formalizată din punct de vedere al normelor;
3. Specificul activităţilor desfăşurate şi reglementările în vigoare conferă un
statut aparte lucrătorilor din acest domeniu – funcţionar public cu statut special.
4. Tipologic este o organizaţie centralizată, de tip „raţional-birocratic” şi
„înaltă” (cu multe niveluri ierarhice)
5. Activitatea sa constituie un serviciu public specializat şi se realizează în
interesul persoanei (cetăţeanului), al comunităţii, precum şi în sprijinul statului pe
baza şi în executarea legii.
După nivelul ierarhic la care se situează postul de conducere se disting trei
categorii:
a) Funcţii de conducere de nivel inferior (nivelul managementului operativ), ai
căror deţinători nu au în subordine decât personal de execuţie – şef birou,
compartiment (similare);
b) Funcţii de conducere de nivel mediu (nivelul managementului tactic), care
se situează la nivelurile ierarhice intermediare ale organizaţiei – şef serviciu, sector,
detaşament (similare);
c) Funcţii de conducere de nivel superior (nivelul managementului strategic),
ai căror titulari sunt responsabili pentru toate celelalte niveluri ierarhice ale
93
managementului organizaţiei – şef direcţie (similare), şef de inspectorat şi adjuncţii
acestora.
Modificările de esenţă în structura şi atribuţiile Poliţiei Române, realizate
urmare a efortului de adaptare la dinamica realităţii sociale, au impulsionat acţiunile
de examinare critică şi, după caz, reconsiderare a conceptualizărilor existente asupra
fenomenului conducerii.

1. CONSIDERAŢII TEORETICE

1.1. Teorii şi modele ale conducerii

Pretutindeni, unde oamenii se află reuniţi în activităţi comune, ei dezvoltă


structuri de conducere chemate să asigure organizarea eforturilor şi direcţionarea lor
spre ţelurile propuse (Radu şi colab., 1994). În angrenajul complex al unui organism
social oamenii participă nu numai ca roluri abstracte sau părţi formale într-un sistem,
ci ca fiinţe concrete cu trebuinţe şi interese, cu opinii şi atitudini, cu aspiraţii şi
aşteptări etc. A aborda problemele conducerii pornind de la un model strict raţional –
oglindind numai exigenţe economice şi tehnologice - înseamnă a ignora aspectele
non-raţionale ale comportamentului social. Imixtiunea sferei afective, a intereselor şi
aspiraţiilor individuale etc., introduce un element necalculat şi necalculabil, o cotă de
iraţional în mecanismul şi desfăşurarea acţiunii sociale.
Trebuie să distingem între conducerea la macronivel şi la micronivel. La
macronivel pe primul plan de află funcţiile strategice ale conducerii, liderul este cel
care trasează direcţia necesară schimbării. Accentul se pune deci pe schimbare,
transformare. La micronivel, relaţia de conducere se pune în termeni de relaţii
interpersonale, în perimetrul grupului mic sau mijlociu. Calitatea de şef sau de
subaltern, în activităţi diferite, pot fi interşanjabile. Acelaşi individ poate fi
conducător într-un context, respectiv subaltern în alt context. Problema conducerii
este aceea a concilierii între macro şi micronivel. Se estimează că gradul de
complexitate al problemelor conducerii creşte proporţional aproximativ cu pătratul
volumului grupului.
Până nu demult, activitatea de conducere a fost considerată ca un domeniu al
bunului simţ şi al experienţei generale. În prezent se admite existenţa unei ştiinţe a
conducerii ca domeniu de intersecţie a mai multor discipline cum ar fi cele
economice, sociale, tehnice, psihologice etc.
În spatele multitudinii şi diversităţii de concepţii şi studii asupra conducerii au
putut fi identificate câteva regularităţi, câteva orientări principale, ceea ce a permis
elaborarea unor modele ale acesteia. Dacă prin perspectivă se înţelege un cadru
general de referinţă (filosofic, sociologic, psihosocial etc.), modelul constituie o
reprezentare logică a structurii unui fenomen sau process. La rândul său teoria este un
sistem de idei, concepte abstracte, reguli specifice de interconectare a conceptelor
respective precum şi modalităţi de relaţionare a conceptelor cu fapte observabile.
Numărul variabilelor considerate relevante pentru studiul conducerii, relaţiile dintre
94
ele, validitatea structurii logic-explicative obţinute sunt extrem de diverse chiar în
cadrul unor studii şi cercetări realizate în aceeaşi perspectivă astfel încât nu există un
consens în ceea ce priveşte teoriile şi modelele conducerii.

Teoria trăsăturilor – în perioada de pionierat a studiului fenomenului


conducerii exista convingerea, unanim acceptată, a pertinenţei identificării
trăsăturilor de personalitate esenţiale pentru o conducere eficientă cu ajutorul
cercetărilor empirice. Caracteristicile fizice, diverse aspecte ale personalităţii şi
aptitudinile au constituit ariile de cercetare abordate cel mai frecvent în studiile
timpurii asupra trăsăturilor definitorii ale conducerii (aspectele personalităţii şi
aptitudinile erau măsurate cu ajutorul testelor psihologice).
Deşi diverşi autori au identificat o varietate de trăsături şi caracteristici ale
conducerii, se consideră că există cinci trăsături majore ale conducerii: inteligenţa,
încrederea în sine, determinarea, integritatea şi sociabilitatea. Prezenţa acestor
trăsături ale conducerii era considerată a fi componenta esenţială în determinarea
comportamentului de conducere (în acest caz comportamentul de conducere se referă
la acele acţiuni întreprinse de către lider pentru a facilita atingerea scopului, fapt ce
include şi recrutarea de personal; trebuie notat faptul că cele mai recente teorii ale
conducerii consideră rolul liderului ca excedând îndeplinirea scopului).
Totuşi, pentru că teoria trăsăturilor se concentrează exclusiv asupra liderului şi
nu asupra subordonaţilor şi/sau a situaţiei, cercetătorii nu au reuşit să descopere acele
trăsături care ar garanta succesul conducerii. Deşi a fost evidenţiată o legătură între
trăsăturile de personalitate şi eficacitatea conducerii, nu s-a identificat o relaţie de tip
cauză-efect. Iniţial, teoreticienii trăsăturilor au considerat conducerea ca fiind o
capabilitate înnăscută. Ei nu au reuşit să demonstreze dacă exercitarea unui rol de
conducere ar putea facilita dezvoltarea trăsăturilor de conducere. De asemenea, teoria
trăsăturilor a omis să explice de ce unii lideri se dovedesc a fi eficienţi într-o situaţie
şi ineficienţi în alta.
Teoria trăsăturilor nu este, în mod special, utilă datorită faptului că porneşte de
la supoziţia că trăsăturile de personalitate sunt relativ stabile în timp. De exemplu, nu
reuşeşte să ofere un cadru de referinţă pentru dezvoltarea conducerii. Totuşi,
abordarea din perspectiva trăsăturilor nu este lipsită de merit. Dezvoltările ulterioare
s-au bazat pe studierea unor aspecte ale teoriei trăsăturilor şi pe elaborarea de teorii
asupra variabilelor dominante. Una dintre aceste abordări este modelul aptitudinilor
de conducere.
Teoria trăsăturilor este una din teoriile conducerii ce se focalizează exclusiv
asupra liderului. Teoria resurselor cognitive şi teoria aptitudinilor de conducere au
totuşi multe similitudini cu teoria trăsăturilor. O diferenţă notabilă este aceea că ele
recunosc rolul factoriilor situaţionali în eficacitatea conducerii.

Teoria resurselor cognitive – teoria capacităţilor cognitive este un model


situaţional care analizează abilităţile cognitive ale liderilor. Această teorie explorează
condiţiile în care resursele cognitive, ca de exemplu inteligenţa şi experienţa, au un
impact asupra eficacităţii conducerii. Se presupune că performanţa de grup este un
construct al interacţiunii complexe dintre două trăsături ale conducerii, inteligenţa şi
experienţa, un tip de comportament al liderului, şi anume conducerea directivă, şi
95
două aspecte ale situaţiei de conducere, respectiv stresul interpersonal şi natura
sarcinii.
Prima aserţiune a teoriei resurselor cognitive este aceea că abilităţile liderului
contribuie la performanţa grupului atunci când stilul de conducere este directiv şi
subordonaţii au nevoie de îndrumare. Cel de-al doilea postulat afirmă că stresul
perceput influenţează relaţia dintre inteligenţă şi calitatea deciziei. Cea de-a treia
propoziţie, şi ultima, este aceea că stresul perceput mediază relaţia dintre experienţa
liderului şi performanţă.
Teoria resurselor cognitive extinde teoria trăsăturilor prin aceea că include
variabile situaţionale în procesul de examinare a comportamentului liderului.
Trăsăturile liderului sunt aduse în discuţie doar în contextul interacţiunii lor cu
variabilele situaţionale, pornind de la constatarea că liderii nu se manifestă similar în
toate circumstanţele.

Modelul aptitudinilor de conducere – acest model este similar teoriei


trăsăturilor, doar că în loc să se concentreze asupra trăsăturilor liderului, consideră
aptitudinile acestuia ca fiind componenta cea mai relevantă pentru o conducere
eficientă. Similar teoriei trăsăturilor, modelul aptitudinilor de conducere este centrat
pe comportamentul de conducere. Această abordare afirmă imposibilitatea
conceptualizării comportamentului de conducere în afara contextului său social
(Mumford et al., 2000). Mai mult, modelul nu presupune că liderii sunt înnăscuţi,
însă nici nu susţine că ar fi rezultatul unui proces formativ. Modelul aptitudinilor de
conducere sugerează că potenţialul de conducere se dezvoltă şi se consolidează prin
experienţă.
Modelul aptitudinilor de conducere subliniază faptul că această activitate este
un fenomen social. Erudiţia reprezintă aptitudinea de bază la care se referă acest
model (erudiţia presupune reflectarea unui ansamblu de fapte esenţiale şi de principii
relevante pentru caracteristicile unui obiect dintr-un anumit domeniu, şi nu doar o
acumulare de informaţii). Cunoaşterea în domeniul percepţiei sociale este considerată
a fi esenţială pentru o conducere eficientă (percepţia socială se referă la abilitatea de a
simţi nevoile, ţelurile, cererile şi problemele subordonaţilor şi de a percepe corect
cadrul social în care se situează acestea). Se aşteaptă din partea liderului ca acesta să
se folosească de cunoştinţele acumulate pentru a facilita rezolvarea problemelor,
chiar şi atunci, sau în mod special atunci, când se confruntă cu obstacole ca lipsa
resurselor sau constrângeri temporale.
Modelul aptitudinilor de conducere este un model cognitiv ce se bazează pe
abilitatea liderului de a implementa soluţii adecvate la problemele complexe. Este
datoria liderului să decidă care probleme trebuie abordate, când şi cum. Acest model
explorează pe deplin interacţiunile dintre lider şi mediul său pe parcursul procesului
prin care liderul îşi dezvoltă abilităţi de rezolvare a problemelor astfel încât să poată
răspunde solicitărilor poziţiei sale.

Multe dintre abordările conducerii examinează relaţia bilaterală ce există între


şefi şi subordonaţi. Această relaţie a fost analizată dintr-o varietate de perspective.
Acest lucru îl fac şi următoarele cinci modele ale conducerii. Acestea sunt:
conducerea tranzacţională, abordarea psihodinamică a conducerii, conducerea
96
participativă, teoria schimbului dintre lider şi angajat şi teoria schimbului social. De
la un model la altul se poate observa cum relaţia dintre lider şi subordonat poate fi
plasată de-a lungul unui continuum. Începând cu abordarea tranzacţională, rolul
liderului este autocratic, iar relaţia lider-subordonat este unilaterală; autoritatea este
centralizată, deciziile sunt luate doar de către lider (decizii unipersonale), iar
subordonaţii influenţează doar comportamentul acestuia de recompensare sau
corecţie a abaterilor de la hotărârile luate. La polul opus, teoria schimbului social
ilustrează o relatie, bidirecţională (influenţă reciprocă) între lider şi subordonat. Se
stipulează faptul că subordonaţii participă nu numai la îndeplinirea sarcinilor, ci şi la
luarea deciziilor, fiind cei care aleg liderul şi contribuie la formarea sa.

Conducerea tranzacţională – se bazează pe un schimb reciproc între lideri şi


subalterni. Eficienţa acestui tip de conducere se bazează pe faptul că este în interesul
subordonatului să facă ceea ce dispune şeful său. Există patru tipuri de
comportamente ce sunt asociate conducerii tranzacţionale: recompensarea
contingentă, managementul prin excepţie activ, managementul prin excepţie pasiv şi
conducerea „laissez-faire”.
Comportamentul de recompensare contingentă include clarificarea aşteptărilor
cu privire la conduita subordonaţilor pentru a putea fi recompensaţi. Recompensele,
indiferent de natura lor, sunt folosite ca şi mijloace de motivare. Managementul prin
excepţie se referă la situaţiile de conducere în care este utilizată critica corectivă,
feedback-ul negativ şi întărirea negativă. Acesta poate fi activ sau pasiv. Un lider care
apelează la managementul prin excepţie activ este întotdeauna în căutarea
eventualelor probleme şi ia măsuri corective imediat ce se produce şi cea mai mică
abatere. Un astfel de lider este întotdeauna la current cu acţiunile subordonaţilor săi.
Liderul care utilizează managementul pasiv nu monitorizează îndeaproape
comportamentul angajaţilor şi nu acţionează decât reactiv, ulterior producerii
problemelor, nicidecum preventiv. Erorile sunt luate în seamă şi corectate doar atunci
când devin obstacole evidente în calea scopului ce urmează a fi atins. Conducerea
laissez-faire este caracteristică pentru un lider care manifestă indiferenţă faţă de
subordonaţi şi care nu este interesat de sarcini, grupul fiind lăsat să se descurce
singur. Acest tip de lider abdică de la toate responsabilităţile şi rolurile de conducere.
Deşi conducerea tranzacţională este utilă în unele situaţii, se consemnează
argumente din ce în ce mai solide împotriva eficienţei acestui model de conducere în
îndeplinirea obiectivelor pe termen lung. Subordonaţii sunt motivaţi să realizeze
anumite sarcini, ce atrag recompense, însă conducerea tranzacţională nu reuşeşte să-i
determine să depăşească cadrul cerinţelor de bază ale postului. Este esenţial să se
înţeleagă comportamentul uman prin prisma schimbului social, însă modelul
conducerii tranzacţionale propune o viziune mult prea simplistă şi nu oferă nicio
explicaţie pentru motivaţia intrinsecă. În plus, deşi conducerea tranzacţională se
concentrează asupra interacţiunilor dintre lideri şi subordonaţi, liderul este acela care
are puterea şi controlează termenii relaţiei.

Abordarea psihodinamică a conducerii – porneşte de la premisa că prima


experienţă a individului în activitatea de conducere începe în ziua în care acesta se
naşte. Aceasta se realizează prin raportarea sa la părinţi priviţi ca lideri (Northouse,
97
1997). Dezvoltată de către psihanalistul de renume, Sigmund Freud şi apoi de către
discipolul său, Carl Gustav Jung, această teorie avansează o varietate de concepte ce
abordează conducerea în contextul relaţiilor familiale.
Primul dintre concepte, familia de origine, sugerează faptul că rolul părintelui
este de a integra copilul în societate şi de a asigura nevoile bazale ale acestuia.
Urmează cea de-a doua etapă, numită maturizarea sau individualizarea, în cadrul
căreia copilul îşi reduce gradual dependenţa faţă de părinţii săi şi învaţă cum să
abordeze simbolurilor autorităţii. Raportarea la autoritate reflectă adesea, în mod
nemijlocit, natura relaţiilor copilului cu părinţii săi. Urmare a acestei etape, pe măsură
ce copilul se transformă în adult, el dezvoltă raporturi cu exponenţi ai autorităţii care
oglindesc relaţiile cu părinţii. Astfel, în virtutea acestui principiu, un adult poate
acţiona într-o manieră dependentă sau independentă faţă de lider. Totuşi, unii oameni
pot alege să-şi reprime amintirile din copilărie. Abordarea psihodinamică stipulează,
însă, că o reprimare totală nu este posibilă şi sugerează că amintirile şi sentimentele
nedorite, atunci când nu sunt abordate direct, iau alte forme ca de exemplu, ulcerul
sau mânia nejustificată faţă de o persoană nevinovată.
Potrivit abordării psihodinamice a conducerii un individ îşi poate schimba
comportamentul şi sentimentele faţă de lider pe măsură ce pătrunde esenţa relaţiei
„de conducere” avută cu părinţii. Dezvoltată iniţial pentru a ajuta persoanele cu
dificultăţi majore de funcţionare socială, această teorie se constituie în prezent una
dintre cele mai utilizate în ameliorarea relaţiei lider-subordonat. În practică,
abordarea psihodinamică sugerează faptul că liderii care realizează o mai bună
cunoaştere ai propriei personalităţi şi a personalităţii subordonaţilor săi vor acţiona
mult mai eficient decât cei cărora le lipseşte acest simţ.

Conducerea participativă – este interactivă şi permite subordonaţilor să


influenţeze deciziile liderului. Această influenţă se exercită prin modalităţi diferite:
1. Decizia autocratică: liderul decide singur.
2. Consultarea: liderul solicită subordonaţilor idei şi opinii, apoi decide singur.
3. Decizia comună: liderul se întâlneşte cu subordonaţii pentru a discuta
problema şi a formula o decizie pe baze consensuale; liderul nu are mai multă
influenţă asupra deciziei finale decât oricare dintre participanţi.
4. Delegarea: liderul atribuie unui individ sau unui grup autoritatea de a lua o
decizie.
Există certe beneficii ale conducerii participative. Unul ar fi creşterea calităţii
deciziei în situaţiile în care subordonaţii posedă cunoştinţe pe care liderul nu le
deţine. Mai mult decât atât, angajamentul subordonaţilor creşte odată cu influenţa
asupra actului conducerii. Conducerea participativă poate de asemenea să dezvolte
abilităţile decizionale ale subordonaţilor, constituind astfel o bună modalitate de a
forma viitori lideri. În plus, poate facilita rezolvarea conflictelor şi consolidarea
echipelor de lucru.
Conducerea participativă depăşeşte cadrul studierii comportamentelor orientate
către atingerea scopului vizat de teoria trăsăturilor, extinzându-se în acelaşi timp şi
peste studiile simpliste ale relaţiei de schimb dintre lider şi subordonat abordate de
modelul conducerii tranzacţionale. Măsura în care se acordă subordonatului
posibilitatea participării la activitatea de conducere, este funcţie de capacităţile şi
98
cunoştinţele acestuia şi este limitată în acelaşi timp de abilităţile de conducere şi de
constrângerile situaţionale. Liderul nu este motivat doar de atingerea scopului, un
obiectiv critic fiind totodată şi dezvoltarea subordonaţilor săi (Yukl, 1998).
Un lider eficient poate delega judicios autoritatea şi în acelaşi timp să ofere
permanent îndrumare şi să asigure dezvoltarea subordonaţilor.

Teoria schimbului social – există multe teorii ce se bazează pe schimburile


sociale. Majoritatea formelor de interacţiune socială presupun un schimb de beneficii
sau favoruri, materiale şi/sau psihologice. Adesea se întâmplă ca, într-un grup, prin
intermediul schimburilor sociale să se producă emergenţa unui lider. O simplă
demonstraţie de competenţă şi loialitate a unui individ faţă de grup poate configura
expectanţele pe care ceilalţi şi le formează despre rolul de conducător. Influenţa pe
care acesta o are asupra deciziilor de grup este comparată cu cea a celorlalţi membri
ai grupului. Mai mult, un individ care a demonstrat o bună judecată, acumulează un
„credit idiosincratic”, ceea ce îi permite o poziţie mai bună decât a celorlalţi membrii
din care poate să se abată de la normele de grup mai puţin esenţiale. Dacă liderul
conduce grupul într-o manieră inovativă, care se dovedeşte a avea succes, iar
expertiza lui este confirmată, liderul va primi recunoaşterea din partea grupului,
influenţă şi statut sporite. Dacă propunerile liderului se dovedesc a fi un eşec, atunci
grupul va regândi termenii relaţiei de schimb.
Liderii sunt responsabili pentru mai mult decât îndeplinirea sarcinilor
profesionale. Se aşteaptă ca ei să: organizeze activitatea, să distribuie recompense, să
ofere suport psihologic, să reprezinte grupul în relaţiile cu alte grupuri, să adapteze
scopurile grupului în situaţia de modificare a circumstanţelor şi să definească
realitatea într-o modalitate care să fie consistentă cu nevoile şi valorile fundamentale
ale membrilor grupului (Yukl, 1998). Se cere ca liderii să fie buni inovatori, mai ales
în acele situaţii problematice ce presupun depăşirea unor obstacole.
În conformitate cu teoria schimbului social, există diferenţe între liderii aleşi şi
cei numiţi în funcţie. Aşteptările membrilor grupului vor fi mai mari pentru un lider
care a fost ales. De asemenea, teoria sugerează că liderii aleşi au sentimente mai
puternice de responsabilitate faţă de grup decât cei numiţi în funcţie.
Interacţiunea dintre lider şi subordonat este un element cheie al teoriei
schimbului social. Ca şi teoria conducerii tranzacţionale, teoria schimbului social se
bazează pe un schimb de beneficii şi favoruri ce au loc între lider şi subordonat, însă
există totuşi două diferenţe notabile. În primul rând, în teoria schimbului social,
tranzacţia poate implica elemente mai abstracte iar subordonaţii sunt motivaţi de ceva
mai mult decât le poate recompensa liderul. În al doilea rând, în teoria schimbului
social angajaţii joacă un rol activ în stabilirea şi menţinerea liderului. Liderul nu este
doar un generator de influenţă şi putere, aşa cum propune modelul tranzacţional.

Multe dintre modelele conducerii iau în considerare nu doar relaţia dintre lider
şi subordonat, ci şi faptul că variabilele situaţionale afectează performanţa în
conducere. Aceste modele sunt denumite teorii contingente. Ele susţin dependenţa
impactului conducerii asupra subordonaţilor atât de comportamentul liderului, cât şi
de caracteristicile situaţiei. Un lider eficient într-o situaţie nu este neapărat eficient în
toate situaţiile (Howell & Costley, 2001). Teoriile contingente (modelul contingent
99
LPC, modelul managementului situaţional al lui Hersey şi Blanchard, teoria
drumului către obiectiv al conducerii, modelul conexiunilor multiple, teoria
conducerii surogat şi modelul decizional normativ al lui Vroom şi Yetton) se
îndepărtează mai mult, în ordinea prezentată, de dominanţa relaţiei lider-subordonat,
evidenţiind progresiv importanţa variabilelor situaţionale pentru eficienţa activităţii
de conducere.

Modelul de contingenţă LPC – modelul de contingenţă al lui Fiedler este o


teorie situaţională care subliniază relaţia dintre caracteristicile liderului şi cele
situaţionale. Acest model descrie felul în care situaţia moderează relaţia dintre
eficienţa conducerii şi o măsură (în sensul de rezultat al măsurătorii) a unei trăsături
numită „cel mai puţin preferat colaborator” (în engleză Least Preferred Co-worker -
LPC). Scorul LPC este determinat solicitând unui lider să evalueze, cu ajutorul unui
set de adjective bipolare, persoana cu care a lucrat cel mai ineficient. Scorul oferă un
indicator al reacţiei emoţionale a liderului faţă de un individ care reprezintă un
obstacol în calea atingerii scopului. Un lider care este de obicei critic în aprecierea
celui mai puţin preferat coleg de muncă, va obţine un scor LPC scăzut. Fiedler
descrie acest tip de lider ca fiind „centrat pe sarcini”. Contrar, un lider puternic
motivat să menţină relaţii interpersonale amiabile va obţine un scor LPC înalt. Acest
tip de lider este etichetat de Fiedler ca „orientat către relaţii”. Pentru liderii care obţin
un scor LPC mediu se foloseşte sintagma de „socioindependenţi”.
Potrivit lui Fiedler, relaţia dintre scorul LPC al unui lider şi eficacitatea
conducerii depinde de o variabilă situaţională complexă numită „favorabilitate
situaţională” sau „control situaţional”. Favorabilitatea este definită ca măsura în care
situaţia permite liderului să deţină controlul asupra subordonaţilor (Smith & Peterson,
1988). Trei caracteristici situaţionale sunt considerate mediatoare: calitatea relaţiilor
lider-subordonat, poziţia de putere a liderului şi structura sarcinii. Potrivit acestui
model, situaţiile de conducere ar putea fi clasificate în două feluri (favorabile şi
nefavorabile) pentru fiecare dintre aceste trei caracteristici.
Pentru a concluziona, teoria lui Fiedler postulează că liderii centraţi pe sarcini
(scoruri LPC mici) vor obţine performanţă în condiţii foarte favorabile şi în cele
extrem de nefavorabile. Liderii orientaţi către relaţii (scoruri LPC mari) vor conduce
la performanţă în grup doar atunci când situaţia este moderat favorabilă, iar liderii
socioindependenţi (scoruri LPC medii) vor obţine cele mai bune rezultate în situaţiile
foarte favorabile. Condiţiile sunt considerate a fi favorabile, în principal, atunci când
relaţiile dintre lider şi subordonaţi sunt bune şi fie sarcina este structurată, fie puterea
poziţiei liderului este mare.
Fiedler sugerează că scorul LPC reflectă caracteristici stabile ale liderului şi că
din acest scor se poate infera un stil de conducere predominant. El concluzionează că
este aşadar inutil să se încerce schimbarea stilului de conducere al unei personae.

Modelul situaţional al lui Hersey şi Blanchard – Paul Hersey şi Ken


Blanchard au propus un model al contingenţei care prescrie utilizarea unui pattern
diferit de comportamente de conducere, în funcţie de „maturitatea” subordonatului.
Maturitatea presupune două componente relaţionate. Prima, maturitatea profesională,
se referă la aptitudinile şi cunoştintele tehnice ale subordonatului relevante pentru
100
sarcini. Această componentă reflectă direct capacitatea subordonatului de a îndeplini
sarcini profesionale. Cea de-a doua, maturitatea psihologică, reprezintă un indicator
al încrederii în forţele proprii şi al respectului de sine al subordonatului şi
influenţează motivaţia, voinţa acestuia de a îndeplini o sarcină.
Conform acestei teorii, nivelul maturităţii subordonatului determină cel mai
favorabil pattern de comportament de conducere. Liderii pot fi autoritari sau toleranţi.
Comportamentul autoritar este similar celui centrat pe sarcini descris de Fiedler şi
este focalizat asupra asigurării eficacităţii şi eficienţei îndeplinirii sarcinilor de către
subordonaţi. Comportamentul tolerant este similar celui orientat către relaţii, descris
de Fiedler şi subliniază cât de importantă este preocuparea crescută pentru
problemele subordonaţilor.
În funcţie de disponibilitatea subordonaţilor şi de comportamentul liderului
Heresy şi Blanchard propun patru stiluri de conducere, fiecare exemplificând o
combinaţie de comportamente ale liderului şi subordonaţilor. Primul stil este
„anunţă”, care reprezintă un stil autoritar de conducere. Liderul transmite pur şi
simplu subordonaţilor ce să facă, şi este recomandat în cazul subordonaţilor care au
maturitatea profesională şi maturitatea psihologică scăzute. Al doilea stil este
„vinde”, care este autoritar şi tolerant în egală măsură. Astfel, liderul îi convinge pe
subordonaţi de importanţa şi necesitatea îndeplinirii sarcinii. Acest stil este oportun în
situaţia unei maturităţi profesionale scăzute şi a unei maturităţi psihologice
consolidate. Cel de-al treilea stil este „consultă”, care este un stil tolerant şi
presupune colaborarea dintre lider şi subordonaţi pentru a determina cursul potrivit al
acţiunii pentru o anumită situaţie. Acest stil este recomandat subordonaţilor cu o
maturitate profesională considerabilă şi o maturitate pshologică scăzută. Cel de-al
patrulea stil este „implică”, şi presupune un comportament de conducere ce nu este
nici autoritar, nici suportiv. Aşa cum s-a discutat anterior, delegarea presupune
atribuirea de către lider subordonatului de noi responsabilităţi concomitent cu
acordarea autorităţii necesare pentru îndeplinirea noilor sarcini. Acest stil este
recomandat pentru subordonaţii careevidenţiază parametrii înalţi de maturitate
profesională şi psihologică.
Potrivit lui Hersey şi Blanchard, nivelul maturităţii unui subordonat poate fi
influenţat prin „intervenţii de dezvoltare”. De exemplu, „laxarea” stilului autoritar şi
delegarea mai multor responsabilităţi pentru o anumită sarcină, poate creşte gradul de
implicare a angajatului, atunci când sunt certe abilităţile necesare îndeplinirii sarcinii.
Totodată, maturitatea subordonaţilor poate regresa, necesitând o ajustare continuă a
comportamentului liderului.
Teoria fiind recentă, cel puţin în forma sa revizuită (1993), nu a fost încă
suficient validată.

Teoria cale-scop – a fost dezvoltată pentru a explica felul în care


comportamentul de conducere poate influenţa nivelul de satisfacţie şi cel de
performanţă al subordonaţilor. Această teorie subliniază relaţia dintre stilul de
conducere al liderului pe de o parte şi caracteristicile subordonaţilor şi cele ale
situaţiei pe de altă parte. Comportamentul unui lider devine motivant şi satisfăcător
pentru subordonat atunci când este îndreptat către creşterea atractivităţii obiectivelor,
şi simultan către creşterea încrederii în tangibilitatea acestora (Howell&Costley,
101
2001). În accepţiunea teoriei cale-scop, liderul este activ implicat în ghidarea,
motivarea şi recompensarea subordonaţilor. Cu alte cuvinte, liderul îndrumă
subordonatul pe un drum către îndeplinirea obiectivului, selectând comportamentele
cele mai indicate în funcţie de nevoile individuale ale subordonatului şi de
caracteristicile situaţiei. În acelaşi timp, liderul direcţionează subordonatul printre
obstacolele ce se interpun inevitabil în calea atingerii scopului.
Există patru tipuri de comportamente de conducere incluse în acest model:
facilitator, directiv, participativ şi orientat către realizare. Un lider facilitator depune
efort pentru asigurarea unui climat de lucru agreabil şi îi tratează pe subordonaţi cu
respect şi consideraţie. Un lider directiv stabileşte standarde explicite de performanţă,
specifică regulile şi procedurile de lucru, dar într-o manieră nedictatorială.
Conducerea participativă implică consultarea subordonaţilor şi stimularea participării
acestora în procesul decizional. Conducerea orientată către realizare este
caracteristică unui lider care îşi provoacă subordonaţii să atingă un nivel superior de
performanţă profesională şi care probează încredere în abilităţile acestora de a
îndeplini sarcinile.
Teoria cale-scop stipulează faptul că un lider poate manifesta unul sau mai
multe tipuri de comportamente de conducere şi că alegerea celui mai potrivit stil de
conducere pentru o situaţie particulară este dependentă de subordonat şi de situaţie
deopotrivă. Atunci când subordonaţii sunt neexperimentaţi, iar sarcina este complexă,
atunci conducerea autoritară este cea mai potrivită opţiune. Dacă sarcina este
stresantă, obositoare, monotonă şi/sau periculoasă, teoria sugerează că cel mai
eficient stil de conducere este cel suportiv. Argument în favoarea acestei afirmaţii stă
faptul că disiparea anxietăţii, creşterea încrederii în sine şi minimizarea aspectelor
neplăcute ale sarcinii sunt susceptibile de a amplifica efortul şi satisfacţia
subordonatului. Conducere participativă determină o creştere a eforturilor
subordonaţilor când sarcina este nestructurată, prin creşterea clarităţii rolurilor şi a
autonomiei acestora. Pe de altă parte, stilul de conducere orientată către realizare se
prognozează a antrena creşterea efortului din partea subordonatului şi a nivelului de
satisfacţie atunci când sarcina este nestructurată şi complexă, prin creşterea încrederii
în sine şi a aşteptărilor acestora referitoare la îndeplinirea cu succes a unei sarcini
dificile.
Teoria cale-scop este oarecum similară modelului conducerii tranzacţionale
prin aceea că ambele subliniază faptul că principala atribuţie a liderului este de a
spori atractivitatea obiectivelor profesionale pentru subordonaţi. Totuşi, teoria cale-
scop accentuează importanţa factorului situaţional în adoptarea celei mai bune tactici
de conducere şi nu se fundamentează pe utilizarea de recompense contingente.
Această teorie acceptă posibilitatea angajamentului pe termen lung faţă de obiective
şi a motivaţiei intrinseci în ceea ce îi priveşte pe subordonaţi. Mai mult, teoria
subliniază faptul că rolul liderilor este să elimine eventualele blocaje ce pot surveni în
drumul către atingerea scopului, facilitând în acelaşi timp dezvoltarea subordonaţilor
pentru a putea surmonta singuri aceste obstacole.

Modelul conexiunilor multiple – este construit pe baza unor modele


precedente ale conducerii şi ale eficienţei de grup. A fost elaborat de Gary Yukl şi
sugerează că influenţa generală a comportamentelor specifice de conducere asupra
102
performanţei grupului este complexă şi implică patru seturi de variabile/factori:
comportamentele manageriale, variabilele moderatoare, variabilele criteriu şi
variabilele situaţionale.
Două dintre aceste patru variabile influenţează eficienţa conducerii. Primul
factor, variabilele moderatoare (moderatoare în sensul că sunt parte a unui lanţ
cauzal), se referă la efectele imediate pe care comportamentul liderului le are asupra
performanţei subordonaţilor. Variabilele moderatoare includ efortul depus de
subordonat, aptitudinile acestuia, claritatea rolului său, organizarea activităţii,
cooperarea şi lucrul în echipă, resursele şi suportul, precum şi coordonarea externă
(Yukl, 1998). Al doilea set de factori ce moderează impactul liderului asupra
performanţei grupului este reprezentat de caracteristicile situaţionale. Sistemul formal
de recompensare şi proprietăţile de motivare intrinsecă a însăşi activităţii profesionale
sunt două variabile situaţionale ce influenţează prestaţia subordonaţilor. În acest
model, variabilele moderatoare şi cele situaţionale se influenţează reciproc. Pe termen
scurt, sarcina liderului este de a corecta deficienţele ce apar cadrul variabilelor
moderatoare. Pe termen lung, prioritatea liderului este de a ameliora factorii
situaţionali.

Teoria conducerii surogat – este un model de conducere care identifică


aspectele situaţionale ce reduc sau elimină complet oportunitatea unui lider. Teoria
identifică două tipuri de variabile situaţionale ce afectează direct nevoia de a avea un
lider: substituenţi şi neutralizatori. Substituentul acţionează în locul liderului şi
transformă astfel comportamentul acestuia în unul redundant. Neutralizatorul
împiedică liderul să acţioneze eficient.
Cu toate că teoria nu identifică, în mod explicit, variabilele implicate, claritatea
rolului şi motivaţia pentru sarcini se subînţeleg din asumpţiile de bază ale acestui
model. De asemenea, caracteristicile subordonatului, ale sarcinii şi cele
organizaţionale sunt cele care determină statutul unor comportamente, de substituenţi
sau neutralizatori ai conducerii. Pe scurt, substituenţii pot fi aspecte ale situaţiei sau
caracteristici ale subordonatului din pricina cărora variabilele intermediare
înregistrează valori ridicate. Neutralizatorii, pe de altă parte, sunt constrângeri ce
împiedică liderul să intervină în sens ameliorativ asupra variabilelor intermediare şi
care compromit astfel eficienţa acestuia.
În acest fel, atât caracteristicile subordonatului, cât şi aspectele situaţionale
dictează eficienţa conducerii. În cadrul acestei teorii, importanţa comportamentului
liderului este adesea subestimată lipsind, totodată, şi o prezentare explicită a unor
tipuri comportamentale.

Modelul decizional normativ al lui Vroom şi Yetton. V.H. Vroom şi P.W.


Yetton au dezvoltat un model al conducerii care enunţă procedurile decizionale
eficiente în diferite situaţii specifice. Autorii afirmă că eficienţa globală a unei decizii
depinde de două variabile: calitatea deciziei şi acceptarea deciziei de către
subordonaţi. Calitatea reprezintă aspectul obiectiv al deciziei care afectează
performanţa grupului indiferent de eventualele efecte mediate de acceptarea deciziei.
Acceptarea deciziei se referă la gradul de implicare a subordonatului în
implementarea eficientă a deciziei.
103
Atât calitatea deciziei, cât şi acceptarea ei sunt afectate de participarea
subordonatului la procesul decizional. Comportamentul liderului în demersul de
adoptare a unei decizii poate influenţa aceste variabile un factor cheie, în acest
context, fiind şi situaţia.
Vroom şi Yetton au identificat cinci proceduri posibile de luare a deciziei
pentru acele hotărâri ce implică mai mult de un subordonat. Două dintre ele sunt
considerate a fi autocrate, două sunt considerate varietăţi ale consultare, iar ultima
este un tip participativ de luare a deciziei.
Autorii propun şapte reguli fundamentale ce pot fi aplicate atunci când se
determină tipul de procedură decizional care trebuie utilizat într-un anumit context
(reguli pentru creşterea calităţii şi acceptării deciziilor). Acest model a fost revizuit în
anul 1988. Modelul rezultat oferă un ghid pentru stabilirea priorităţii relative a
diferitelor criterii. Constrângerile de ordin temporal, cunoştinţele subordonaţilor şi
dispersia geografică a angajaţilor sunt subiecte abordate mult mai explicit de noua
teorie.
Modelul decizional normativ încorporează aspecte ale conducerii participative
şi stabileşte reguli privind selectarea tipurilor de comportamente de conducere
eficiente în funcţie de situaţie. Modelul este similar şi celui al conducerii surogat.
Principala diferenţă este aceea că modelul decizional normativ pune accentul pe
comportamentul liderului şi oferă sugestii asupra modalităţilor în care liderii pot să
acţioneze în mod eficient, atunci când se confruntă cu neutralizatori şi substituenţi, în
timp ce teoria conducerii surogat se rezumă să afirme existenţa acestora.

Conducerea carismatică, conducerea transformativă şi conducerea servilă pot


fi toate considerate modele ale contingenţei; toate admit interacţiunea dintre lider,
subordonaţi şi situaţie. Totuşi ele sunt diferite faţă de primele şase teorii contingente
descrise anterior. Aceste modele atribuie mult mai multă egalitate între cei trei factori
şi introduc ideea obligaţiei morale şi etice a liderilor faţă de subordonaţi. Pentru acest
motiv, aceste modele vor fi abordate separat de celelalte modele ale contingenţei.

Conducerea carismatică – liderii carismatici sunt rezultatul percepţiilor şi


atribuirilor subordonaţilor ce sunt influenţate de comportamentul şi trăsăturile
liderului, contextul situaţional, nevoile colective şi individuale ale acestora. Există
mai multe teorii ale conducerii carismatice care, deşi sunt diferite în privinţa
motivelor pentru care carisma este atribuită liderului, ele împărtăşesc aceeaşi
supoziţie primară asupra a ceea ce reprezintă în fapt liderul carismatic. Materialul de
faţă descrie conducerea carismatică în general, fără a intra prea mult în detaliile
fiecărei teorii a conducerii carismatice în parte.
„Carisma” este un cuvânt ce provine din limba greacă şi care înseamnă „dar de
inspiraţie divină”. Termenul a fost utilizat pentru a descrie un lider despre care
subordonaţii cred că este înzestrat cu unele calităţi excepţionale. Un astfel de lider
exercită influenţă asupra subordonaţilor datorită acestor calităţi speciale fără a trebui
să folosească de forme tradiţionale sau formale de exercitare a autorităţii. Carisma
este atribuită acelor lideri care susţin o viziune unică, însă una care se situează în
sfera de acceptabilitate a subordonaţilor. Este mai degrabă atribuită acelor lideri care
acţionează într-o manieră neconvenţională (schimbarea unor procese sociale
104
rutinizate) pentru atingerea obiectivelor. Adesea, subordonaţii unui lider carismatic
cred în corectitudinea convingerilor acestuia, se supun voluntar şi necondiţionat
acestuia, simt afecţiune faţă de el şi se implică emoţional în atingerea obiectivelor.
În ceea ce îi priveşte, liderii carismatici cred cu tărie în propriile convingeri şi
idealuri şi se folosesc de această încredere pentru a stabili obiective ideologice
referitoare la misiunea lor, în speranţa că subordonaţii vor imita aceste
comportamente.
Conducerea carismatică este similară abordării trăsăturilor, cu toate că există
unele diferenţe. În timp ce teoria trăsăturilor se focalizează exclusiv pe lider, teoria
conducerii carismatice abordează conexiunile existente între lider, subordonat şi
context. Liderul carismatic este considerat a fi „produsul” subordonaţilor săi. De
asemena, se consideră că liderul carismatic are convingeri puternice, iar emergenţa sa
depinde foarte mult de situaţie. Teoria trăsăturilor nu abordează însă această tematică.
Este important să se menţioneze totuşi că un „revers al medaliei” a fost asociat teoriei
conducerii carismatice. Puterea personală cu care este învestit liderul carismatic îl
poate face să devină insensibil, manipulativ, dominant, impulsiv sau/şi defensiv,
creând un impact negativ asupra organizaţiei ca întreg.

Conducerea transformativă – conducerea transformativă este un proces ce


schimbă şi transformă individul. Este adesea asociată eticii şi implică obiective pe
termen lung. Se consideră că nu implică schimburi între lider şi subordonat de genul
celor existente în conducerea tranzacţională. În schimb, conducerea transformativă se
preocupă de procesul de stabilire a unei conexiuni între lider şi subordonat ce îi ridică
pe amândoi la un nivel superior de motivare şi moralitate. Un lider transformativ
trebuie să fie atent la nevoile şi motivaţiile subordonatului şi să încerce să îl conducă
pe acesta către împlinirea întregului său potenţial.
Potrivit lui B.M. Bass, unul dintre teoreticienii de frunte ai conducerii
transformative, liderul transformă şi motivează angajaţii prin faptul că îi face să
conştientizeze pe deplin importanţa rezultatelor activităţii profesionale, îi determină
să îşi subordoneze propriile interese celor ale organizaţiei sau ale echipei şi le
activează nevoile de nivel superior. S-a emis ipoteza conform căreia conducerea
transformativă ar fi mai eficientă în determinarea unei creşteri a motivaţiei şi a
performanţei subordonaţilor decât conducerea tranzacţională.
Conducerea transformativă se preocupă atât de performanţa angajaţilor, cât şi
de dezvoltarea la întregul lor potenţial. Există patru factori principali care au fost
asociaţi conducerii transformative: influenţa idealizată, motivarea care inspiră,
stimularea intelectuală şi consideraţia individualizată (Bass, 1985).
Influenţa idealizată, numită şi carismă, este un factor care de obicei descrie
indivizi unici, pe care oamenii vor să îi urmeze în mod natural. Acest factor descrie
lideri care se comportă ca şi exemple puternice, sunt asociaţi unor standarde foarte
înalte de comportament etic şi moral şi, ca atare, respectaţi de către subordonaţi.
Motivarea descrie un lider care inspiră angajaţii să se dedice şi să
împărtăşească aceeaşi viziune cu el. Acest rezultat se obţine prin utilizarea de
simboluri şi mesaje emoţionale atractive pentru a capta şi concentra atenţia
subordonaţilor în direcţia îndeplinirii scopurilor organizaţionale.
105
Stimularea intelectuală include acel stil de conducere ce încurajează subordonaţii
să fie creativi şi inovatori. Subordonaţii sunt stimulaţi să problematizeze şi să caute activ
căi de soluţionare. Stimularea intelectuală în context ocupaţional ajută la dezvoltarea
abilităţilor de rezolvare a probleme atât ale subordonaţilor cât şi ale liderilor.
Consideraţia individualizată este un factor ce descrie acei lideri care creează un
climat facilitator, suportiv pentru subordonaţi. Liderii transformativi sunt receptivi
faţă de nevoile subordonaţilor, contribuind, prin îndrumare şi consiliere, la
dezvoltarea profesională a acestora.

Conducerea servilă – Robert K. Greenleaf este creditat cu dezvoltarea acestui


model de conducere, bazat pe ideea executantului ca lider, sau, altfel spus, a liderului
având obligaţia de a-şi servi subordonaţii. Modelul conducerii servile a fost creat ca o
tentativă de la lega paradoxurile anterioare privitoare la conducere. Îndeplinirea
sarcinii reprezintă o arie de interes, însă este de asemenea stipulat că liderii trebuie să
ţină seama de implicaţiile sociale asociate îndeplinirii sarcinii.
Modelul conducerii serviale merge un pas mai departe decât modelul
conducerii transformative. Conducerea servială plasează accentual pe practicile etice,
în timp ce doar câţiva teoreticieni ai modelului transformativ sugerează considerarea
comportamentului etic drept componentă necesară a conducerii transformative.
Deşi există în modelul lui Greenleaf câteva aspecte ce capătă conotaţii
religioase, supoziţia de bază potrivit căreia liderii au datoria de a servi într-o manieră
etică şi lucidă interesele subordonaţilor, este una pe baza căreia se poate construi un
model viabil. Greenleaf nu se preocupă de caracteristicile particulare ale liderului,
subordonatului sau situaţiei. În schimb, cu toate că recunoaşte existenţa acestor
factori, el îşi focalizează demersul explicativ asupra efectelor globale şi de lungă
durată ale comportamentelor de conducere. Modelul lui Greenleaf propune standarde
etice pentru obiectivele pe termen lung şi demonstrează că oamenii ar trebui să vadă
dintr-o perspectivă îndepărtată consecinţele acţiunilor lor.

Este incontestabil că personalitatea liderului reprezintă un factor esenţial al


conducerii, dar aceasta trebuie considerată ca o rezultantă a unor însuşiri
psihoindividuale şi a anumitor cerinţe de rol specifice, cu grad diferit de structurare
(Sîntion, 2004).
Realizările şi tendinţele actuale majore în cercetarea personalităţii liderului se
prezintă astfel:
– deplasarea accentului de la viziunea atomistă, a studiului trăsăturilor, spre o
concepţie integrativă de tip factorial;
– evidenţierea factorilor motivaţionali ca un suport energetic şi direcţional
esenţial în achiziţionarea şi menţinerea conducerii;
– medierea efectelor personalităţii asupra eficienţei conducerii de însăşi
interacţiunea acestei personalităţi cu situaţia de conducere, inclusiv variabilele ce ţin
de subordonaţi;
– identificarea unor variabile de personalitate de tip fluid, necristalizat şi care
susţin adaptabilitatea şi flexibilitatea comportamentală ale liderului;
– studiul unor variabile hipercomplexe şi dinamice, într-o manieră ştiinţifică
riguroasă.
106
1.2. Cadrul teoretic al cercetării

Structura şi conţinutul performanţei profesionale sunt relativ puţin cunoscute


(Campbell, 1990). Deşi numeroasele cercetări efectuate în acest sens au îmbogăţit
considerabil cunostinţele cu privire la spaţiul predictor din modelul clasic al
validităţii, literatura de specialitate referitoare la spaţiul criteriu rămâne limitată.
Recentele demersuri teoretice şi empirice au aprofundat totuşi înţelegerea domeniului
performanţei profesionale. De exemplu, Campbell şi colaboratorii săi (Campbell,
1990; Campbell, Gasser, & Oswald, 1996; Campbell, McCloy, Oppler, & Sager,
1993), au propus o taxonomie a performanţei ce constă din opt factori relevanţi, în
proporţii diferite, pentru toate locurile de muncă. Borman şi Brush (1993) au derivat
18 factori ai performanţei manageriale după ce au solicitat unor psihologi cu
experienţă semnificativă în domeniul industrial şi organizaţional să sorteze 187 de
dimensiuni ale performanţei, generate cu ajutorul tehnicii incidentelor critice.
Abordările dimensionale oferă informaţii importante despre performanţa
profesională, dar nu clarifică modul în care dimensiunile acesteia pot fi configurate
sistematic. Apare, deci necesară o altă abordare investigativă, denumită şi tipologică
(e.g., Block, 1971; York & John, 1992) sau centrată pe individ (Magnusson &
Törstad, 1993), care să determine dacă subgrupuri de indivizi împartăşesc profile
(i.e., patternuri de puncte forte şi vulnerabilităţi) similare de dimensiuni ale
performanţei profesionale. Cercetătorii investighează frecvent felul în care
dimensiunile performanţei profesionale sunt asociate la diferiţi indivizi, însă nu
reuşesc să surprindă relaţiile dintre indivizi în cadrul aceloraşi dimensiuni,
reprezentate de profilele tip ale performanţei.
Literatura dedicată comportamentului de conducere abundă de tipologii.
Teoreticienii fenomenului conducerii au avansat numeroase tipuri manageriale sau
stiluri de conducere, dar fără un fundament empiric consistent.
O investigaţie empirică riguroasă asupra unor profile ale performanţei
profesionale este cea realizată la Universitatea de Stat din Ohio ca parte integrantă
dintr-o serie de studii mai ample, iniţiate şi desfăşurate de instituţia în cauză, ce au
abordat procesele de conducere. Stogdill, Wherry şi Jaynes (1956) au efectuat o
analiză factorială inversă a datelor privind performanţa profesională a 470 de ofiţeri
de marină ce ocupau poziţii administrative de nivel înalt. Analiza factorială inversă
(sau analiza factorială Q) este analiza factorială clasică aplicată corelaţiilor Q (i.e.,
corelaţii între persoane de-a lungul variabilelor; Cattell, 1950). Prin intermediul
acestei tehnici statistice de reducere a datelor au fost identificaţi opt factori
reprezentativi pentru domeniul performanţei la acest nivel ierarhic din marină, fiecare
factor reprezentând un profil distinct al performanţei în funcţii administrative.
Profilele au corespuns celorlalte posturi cu profil administrativ din marină (e.g.,
relaţii publice, gestiune personal, consultanţă de specialitate).
Metodologia de extragere a unor tipuri (tipologizare) a fost aplicată şi în
domeniul psihologiei personalităţii. De exemplu, Block (1971) a utilizat analiza
componentelor principale inversă pentru a identifica tipuri de indivizi într-un eşantion
longitudinal alcătuit din 86 femei şi 84 bărbaţi. El a raportat cinci tipuri masculine
(e.g., Extraverţi Anomici) şi şase tipuri feminine (e.g., Independente Izolate). York şi
John (1992) au reprodus doar parţial rezultatele obţinute de Block, într-un studiu pe
107
un eşantion de 103 femei aflate la vârsta a doua. Robins, John, Caspi, Moffitt şi
Southamer-Loeber (1996) au reprodus trei dintre tipurile masculine ale lui Block într-
un eşantion de 300 băieţi şi au demonstrat că aceste tipuri puteau fi generalizate
asupra populaţiei de culoare şi a populaţiei albe.
Aplicând metodologia tipologizării la datele biodemografice, Owens şi
Schoenfeldt (1979) au derivat 23 de tipuri masculine şi 15 tipuri feminine într-un
eşantion de studenţi, format din 1037 bărbaţi şi 897 femei (Owens şi Schoenfeldt se
refereau în articolul la „subgrupuri”, nu la „tipuri”, însă metodologia utilizată era de
tipologizare, în sensul utilizat în prezentul studiu). Autorii menţionaţi au utilizat
analiza cluster bazată pe măsurarea distanţei euclidiene, spre deosebire de Block
(1971), York & John (1992) şi Robins (1996) care au apelat la analiza inversă a
componentelor principale.
În prezentul material se va recurge la sintagma de „tipuri manageriale” pentru a
desemna acele categorii de subiecţi cu profile similare de performanţă în funcţii de
conducere, în strictă conformitate cu Block (1971) şi York & John (1992). Totuşi,
este cunoscut faptul că termenul de „tip” a fost utilizat de alţi autori în maniere
distincte. De exemplu, conceptualizarea lui Meehl (1992 (vezi şi Gangestad &
Snyder, 1985) este diferită de cea prezentă prin aceea că priveşte tipurile ca fiind
clase distincte, nearbitrare ce rezultă dintr-un mecanism cauzal subiacent. Meehl nu
admite existenţa unor grade diferite de apartenenţă, în concepţia sa categoriile
tipologice fiind mutual exclusive. Este dificil de analizat comparativ adecvarea
acestor două conceptualizări ale tipurilor pentru că aceste abordări răspund de fapt
unor nevoi diferite (Schneider & Hough, 1995). Modul în care este utilizat termenul
„tip” corespunde şi accepţiunii de dicţionar: „un număr de indivizi considerat grup
pentru că deţin una sau mai multe calităţi comune.”
Examinarea empirică a tipurilor de manageri are o dublă relevanţă: ştiinţifică şi
practică. Grosso modo, investigaţia ştiinţifică se clasifică în funcţie de două
dimensiuni de importanţă crucială pentru producerea de cunoştinţe: relevanţa
practică şi rigoarea metodologică. Utilizând aceste două dimensiuni evaluative într-
un sistem de axe ortogonale se obţine un model de clasificare a demersurilor
ştiinţifice (Anderson, Herriot & Hodgkinson, 2001). Dezirabil este Cadranul 1 (în
accepţiune trigonometrică), etichetat de autorii modelului „Ştiinţă Pragmatică”.
Astfel de cercetări abordează probleme relevante de psihologie aplicată într-o
manieră metodologică robustă. Această formă particulară de cercetare trebuie să
domine psihologia ca ştiinţă. Sfera selecţiei şi evaluării personalului poate fi citată
drept una din cele mai prolifice subdomenii ale psihologiei, care a beneficiat de pe
urma unei relaţii simbiotice dintre ştiinţa veritabilă şi practica virtuoasă (Salgado,
Viswesvaran&Ones, 2001).
Prin importanţa practică a temei abordate şi aparatul metodologic proiectat
(bazat pe un registru relativ extins de metode, tehnici şi instrumente de investigaţie),
cercetarea de faţă îşi propune să răspundă acestui dublu imperativ, urmărind să se
afirme drept un demers pragmatic complex.
Acest studiu a fost realizat în contextul descoperirii. Caracterul lui este
exploratoriu şi nu avansează a priori nicio ipoteză referitoare la numărul şi natura
tipurilor ce vor rezulta. Nu există nicio teorie unanim acceptată asupra tipurilor
manageriale şi nici suport factual pentru astfel de ipoteze.
108
2. Obiectivul cercetării

Studiul de faţă îşi propune să surprindă tipurile manageriale existente în


domeniul ordinii şi siguranţei publice şi să examineze empiric natura acestora. În
acest sens, am optat pentru o abordare tipologică a domeniului performanţei
manageriale. Urmînd metodologia utilizată de York şi John (1992), precum şi de
Robins et al. (1996), am conceptualizat clasele de profile ale performanţei
manageriale similare drept categorii tipologice, personalul de conducere investigat
diferenţiindu-se în funcţie de gradul de similaritate de exemplarele prototip ale
fiecărei categorii. Nu am pornit de la asumpţia conform căreia categoriile se
exclud reciproc, astfel că unii manageri pot fi reprezentativi pentru mai mult de o
categorie. Tipurile au fost definite în continuare prin examinarea relaţiilor dintre
apartenenţa la o categorie şi rezultatele obţinute la teste de abilităţi mentale şi
personalitate.

3. Metoda

3.1. Participanţi

Subiecţii cercetării sunt 346 de persoane cu funcţii de conducere din structura


Poliţiei Române.
Personalul de conducere inclus în studiu a participat la o sesiune de evaluare
secvenţială ce a presupus, în primul stadiu, aprecierea eficienţei în funcţii de
conducere din surse multiple (şefi, omologi, subordonaţi), urmată de administrarea
unor teste de aptitudini mentale şi de personalitate.
Din datele demografice disponibile pentru întreg eşantionul se observă că
subiecţii sunt în majoritate bărbaţi (93,4%). Media de vârstă este de 39,9 ani (SD =
6,6). În funcţie de palierul ierarhic, personalul de conducere participant ocupa funcţii
de nivel tactic (38,6%) şi operativ (61,4%). La momentul participării, majoritatea
subiecţilor se aflau în poziţii de conducere de cel puţin patru ani (77%), deşi 71,9%
au raportat că se aflau pe funcţiile ocupate la momentul respectiv de cel mult trei ani.
Subordonau nemijlocit o medie de şase persoane (SD = 8.1) şi, în mod indirect, o
medie de 46,9 lucrători (SD = 92,9).

3.2. Instrumente de măsură

Management Skills Profile (MSP). Instrumentul de măsură a performanţelor


manageriale utilizat pentru a deriva tipurile de manageri a fost MSP (Sevy, Olson,
McGuire, Fraser & Paajanen 1985), un instrument alcătuit din 122 de itemi ce
evaluează eficienţa exercitării unui rol de conducere prin intermendiul a 19
dimensiuni ale performanţei manageriale. Denumirile şi definirea succintă a acestor
19 dimensiuni (scale) se găsesc în Tabelul 1.

109
Tabelul 1. Scalele Management Skills Profile (MSP)
Nr.
Denumirea scalei Definirea dimensiunii
scalei
1 Controlul şi delegarea distribuirea sarcinilor către subordonaţi, asigurarea resurselor
şi a autorităţii necesare; monitorizarea realizării obiectivelor,
aplicarea de recompense şi sancţiuni, variate şi graduale în
raport cu realizările şi deficienţele.
2 Organizare şi punerea în condiţii funcţionale spaţio-temporale, a resurselor
managementul timpului disponibile astfel încât să se obţină o eficienţa maximă,
sistematizarea informaţiei, conjugarea părţilor şi integrarea lor
în ansamblu; utilizarea eficientă a timpului, respectarea
termenelor.
3 Planificare stabilirea de scopuri şi dezvoltarea de strategii
corespunzătoare pentru atingerea acestor scopuri, acurateţe în
planificarea activităţii, spirit de prevedere în îndeplinirea
atribuţiilor.
4 Informare transmiterea de informaţii în mod oportun şi operativ.
5 Indrumare şi dezvoltare evaluarea subordonaţilor, asigurarea unui feedback obiectiv şi
continuu, facilitarea dezvoltării profesionale a acestora.
6 Organizare coordonarea celor implicaţi în atingerea obiectivelor,
înlăturarea obstacolelor din calea conlucrării lor, stabilirea
priorităţilor, stabilirea unor proceduri eficiente de acţiune.
7 Relaţionare dezvoltarea şi menţinerea unor relaţii interpersonale
funcţionale în grupul de lucru, manifestarea de consideraţie
pentru opiniile şi trăirile celorlalţi.
8 Receptivitate a fi atent şi a arăta înţelegere când alţii vorbesc.
9 Motivarea celorlalţi animarea subordonaţilor în vederea realizării obiectivelor
propuse; crearea unui climat de lucru în care subordonaţii sunt
rasplătiţi pentru împlinirile personale, dar şi pentru ale
grupului.
10 Managementul a atenua situaţiile tensionale şi a găsi strategii eficiente de
conflictului rezolvare a conflictelelor.
11 Adaptabilitate personală a răspunde optim la cerinţele mediului profesional în condiţii
de schimbare, ambiguitate, dificultate sau alte presiuni.
12 Pregătire de specialitate expertiza tehnică în domeniul de responsabilitate,
familiaritatea cu politicile şi procedurile specifice organizaţiei
şi domeniului de competenţă.
13 Analiza problemelor şi identificarea problemelor şi descoperirea alternativelor
adoptarea deciziei posibile; corectitudinea şi rapiditatea luării deciziilor în
situaţii normale sau deosebite, realismul şi obiectivitatea
cântăririi argumentelor pro şi contra în procesul decizional.
14 Automotivare disponibilităţi în aria energetică; spirit de iniţiativă, munca
asiduă şi susţinută pentru soluţionarea problemelor; asumarea
de responsabilităţi sporite.
15 Analiza cantitativă extragerea de concluzii adecvate din datele numerice şi
aplicarea de tehnici cantitative problemelor de management.

110
16 Comunicare orală claritate în exprimare, adaptarea limbajului la nivelul şi
cerinţele auditoriului; eficienţa comunicării interpersonale şi
organizaţionale.
17 Comunicare scrisă redactarea clară şi corectă a materialelor şi documentelor.
18 Influenţă şi stil de măsura în care hotărârile luate sunt înţelese, acceptate şi
conducere îndeplinite fără rezerve de subordonaţi, direcţionarea
activităţii celorlalţi către îndeplinirea obiectivelor
organizaţionale; iniţiativa structurării; conducerea prin
exemple şi prin asumarea responsabilităţii personale.
19 Randament general indicator al performanţei globale, inclusă în scop de cercetare
(Holt & Hazucha, 1991).

MSP este utilizat pentru a obţine evaluări ale performanţei manageriale


percepute, din surse multiple, independente ceea ce îl include în categoria
instrumentelor consacrate în literatura de specialitate sub denumirea de Feedback
3600. Evaluările sunt realizate de către superiori, omologi (în engleză peer) şi
subordonaţi ai persoanei focale. Respondenţii vor indica pe o scală Likert cu 5 trepte,
începând cu 1 (deloc) şi până la 5 (în foarte mare măsură), nivelul
prezenţei/dezvoltării fiecărei dimensiuni la persoana evaluată.
Consistenţa internă a testului pentru cele 19 scale ale MSP variază între α = .70
(Managementul Conflictelor) si α = .91 (Relaţii Interpersonale) cu o mediană la
valoarea α = .82 (Sevy et al., 1985). În ceea ce priveşte fidelitatea interevaluator,
Sevy et al. a raportat existenţa unor corelaţii intraclasă, pe baza unor grupuri de trei
evaluatori, cuprinse între .49 şi .78 (mediana =.63) pentru subordonati, şi între .52 şi
.73 (mediana =.65) pentru lucrătorii de acelaşi nivel ierarhic (omologi). Toţi
participanţii la studiu (N = 346) au fost evaluaţi cu MSP.
Acest instrument îşi găseşte aplicare şi în dezvoltarea managerială oferind
posibilitatea diagnosticării necesarului în acest domeniu şi identificării unor căi de
capitalizare a punctelor forte şi de compensare a vulnerabilităţilor.

California Psychological Inventory (CPI). CPI (Gough, 1987) este o


construcţie psihometrică de investigare a personalităţii ce constă din 462 de itemi
dihotomici (Adevărat/Fals) ce măsoară 20 de „constructe populare” de personalitate
(ex. Concepte sau termeni descriptivi pe care oamenii îi utilizează în mod curent
pentru a-şi descrie modurile de a se comporta, caracteristicile obişnuite, cotidiene). În
afara acestor 20 de scale standard, CPI include de asemenea trei scale structurale ce
măsoară constructe de nivel superior (vectori), etichetate: Internalitate(v1),
Preferinţa pentru norme(v2) şi Nivel de realizare(v3). Aceşti vectori sunt în
concepţia lui Gough dimensiuni cardinale ale personalităţii, responsabile de stilul
comportamental manifest al persoanei. Utilizând ca axe ortogonale cei trei vectori
autorul specifică un model conceptual („modelul cuboid”) al structurii personalităţii.
Inventarul conţine şi scale speciale de validitate.

Myers-Briggs Type Indicator (MBTI). MBTI este un instrument de evaluare a


personalităţii bazat pe psihologia analitică a lui C.G.Jung, realizat de Katherine
Briggs şi Isabel Briggs Myers, care cuprinde 126 de itemi, cu câte două variante de
111
răspuns la fiecare, vizând patru dimensiuni bipolare (scale): (1) introversie-
extraversie care se referă la două orientări fundamentale, spre lumea interioară sau
spre lumea exterioară; (2) senzorialitate-intuiţie, care se referă la două modalităţi
opuse de raportare la informaţii, senzorial sau intuitive; (3) gândire-afectivitate, care
se referă la modalităţi opuse de judecare a informaţiilor, cea logic-raţională sau cea
afectiv-raţională; şi (4) judecată-percepţie, care diferenţiază între stilul raţional al
celor care au tendinţa de a trăi ordonat, planificat şi stilul perceptiv al celor care
preferă să trăiască într-un mod flexibil, spontan.
Cu ajutorul acestor scale se poate releva structura tipologică a persoanei, adică
modul în care conştiinţa subiectului intră în relaţie cu realul prin intermediul funcţiei
dominante şi al celei auxiliare, mai puţin dezvoltată dar coexistând cu prima. Testul
permite determinarea preferinţelor în ceea ce priveşte stilul de viaţă, stilul de
asimilare şi prelucrare a informaţiilor, stilul de a lua decizii, stilul de interacţiune şi
evidenţiază 16 structuri tipologice.
Totuşi există dubii cu privire capacităţii acestui instrument de a măsura într-
adevăr tipuri de personalitate. Pe baza unor examinări empirice a MBTI, McCrae şi
Costa (1989) susţin că este mai verosimilă considerarea MBTI ca un instrument de
măsură a dimensiunilor personalitatii, aşa cum de altfel a şi fost utilizat în prezentul
studiu.

Teste pentru abilităţile mentale. Nivelul de dezvoltare al abilităţilor cognitive a


fost estimat cu ajutorul BV9 (Bonnardel) şi Matrici Progresive Avansate (Raven).

Advanced Progressives Matrices (APM). Testul Matrici Progresive, elaborat


în 1938 sub prima sa formă de către J.C. Raven în colaborare L.S. Penrose şi revizuit
în 1947 şi 1965, porneşte de la constarea că anumite funcţii mentale sunt în strânsă
legătură cu inteligenţa generală, sub aspectul saturării în factorul G. Prin măsurarea
performanţelor unor astfel de funcţii se poate determina nivelul inteligenţei generale,
sarcinile psihometrice fiind în acest caz omogene şi nu eterogene.
Examinând spiritul de observaţie, capacitatea de a desprinde dintr-o structură
relaţiile implicite, capacitatea de a stoca mintal pe termen scurt informaţii şi abilitatea
de a opera cu ele în mod simultan, pe mai multe planuri, proba este în măsură să
evidenţieze, pe lângă factorii mai sus menţionaţi şi trăsături dinamice,
temperamentale şi motivaţionale, ale personalităţii.
Testul Matrici Progresive Avansate este un instrument: (i) de studiu a nivelului
înalt de abilitate eductivă; (ii) care oferă o mai mare împrăştiere a scorurilor celor cu
un nivel crescut de abilitate – aspect important, dată fiind creşterea scorurilor din
ultimii ani şi (iii) de măsurare a vitezei activităţii intelectuale acurate.
Ca trăsătură generală, fiecare item din cadrul probei MPA (Matrici Progresive
Avansate) constă dintr-un desen abstract, un grupaj de figuri (numit „matrice” prin
analogie la tablourile cu dublă intrare denumite astfel în matematică) din care lipseşte
o parte/element. În urma examinării matricei persoana evaluată trebuie să decidă care
este figura unică (dintre cele 6 sau 8 oferite pe aceeaşi planşă) potrivită pentru
încheierea corectă a matricei.
Deşi cuprinde un singur gen de sarcini, prin varietatea temelor sale (pe care le
vom detalia în continuare) testul poate evidenţia, în strânsă legătură cu inteligenţa
112
generală, capacitatea de restructurare (mobilitate – rigiditate mentală) şi de transfer
întrucât tehnica de rezolvare este exersată pe parcursul probelor.
Temele identificabile în itemii probei sunt, după natura solicitărilor,
următoarele:
– stabilirea de relaţii în structura matricei omogene (solicită: analiza şi
diferenţierea perceptivă fină a elementelor, înţelegerea relaţiilor dintre elementele
structurii, identificarea părţii lacunare, completarea marginilor părţii lacunare şi
sinteza marginilor);
– analogii între perechile de figuri ale matricei (solicită: descoperirea analogiei
dintre două figuri – stabilirea relaţiilor, prin diferenţierea treptată a elementelor –
capacitate de a percepe simetria figurilor);
– sesizarea schimbărilor progresive în structura matricei (solicită: sesizarea
modificărilor continue de poziţie şi a schimbărilor spaţiale dinamice care determină
îmbogăţirea figurilor în plan orizontal şi vertical);
– observarea permutărilor, a regrupărilor de figuri în interiorul matricei
(solicită: urmărirea regularităţii consecutive a figurilor şi alternarea lor în structura
matricei – descoprerirea criteriilor schimbării complexe);
– sesizarea descompunerii în elemente a figurilor matricei (solicită: observarea
evoluţiei complexe, cantitativă şi calitativă, a şirurilor cinetice/dinamice, elementul
lipsă putând fi completat pe bază de operaţii algebrice efectuate asupra
componentelor matricei).
Matricile progresive sunt concepute de o asemenea manieră încât pot fi utilizate
atât în timp nelimitat (permiţând evaluarea capacităţii totale de observaţie şi claritatea
gândirii), cât şi în timp limitat pentru evaluarea eficienţei intelectuale. Pentru ultima
situaţie autorii consideră că o durată medie de 40 de minute conduce la o distribuţie a
scorurilor ce urmează aproximativ curba normală.
Constructiv, proba conţine 2 serii de itemi. Seria I se compune din 12
probleme, rolul său fiind de a prezenta persoanei evaluate metoda de lucru şi toate
procesele intelectuale implicate în soluţionarea problemelor Seriei II. Aceasta se
compune din 36 de itemi a căror prezentare şi concepţie este identică cu a celor de la
Seria I. Dificultatea problemelor creşte progresiv, devenind tot mai complexe spre
finalul probei.
Proba este adaptată şi etalonată pe lucrători din domeniul ordinii şi siguranţei
publice.

Testul Verbal de Eficienţă Intelectuală BV 9. Componentă a Bateriei


Factoriale Standard Bonnardel alături de probele B 53 şi BLS 4, testul contribuie la
relevarea factorului general intelectual (potenţialul intelectual – factorul G). Ca probă
în sine el este destinat să evalueze acest factor, în special sub aspectul dinamicii
intelectuale.
Testul compus din diferite categorii de probleme, numărul sarcinior fiind de
109, la acestea adăugându-se 12 exemple care nu intervin în cotarea probei.
Diversele categorii de probleme se regăsesc în cadrul testului de manieră
ciclică, după un registru de dificultate crescândă.
Fiind o probă verbală el reuşeşte să apeleze, în general, doar la cuvinte uzuale
şi fraze simple pentru a evita, în măsura posibilului, intervenţia factorilor verbali
113
specifici astfel încât toate persoanele evaluate să se găsească practic în aceleaşi
condiţii.
Durata aplicării este limitată la 45 de minute, iar cotarea vizează totalul
răspunsurilor corecte, raportate la etalonul stabilit. Proba este adaptată şi etalonată pe
lucrători din domeniul ordinii şi siguranţei publice.

4. Rezultate

Identificarea tipurilor manageriale

Analiza componentelor principale. O metodă consacrată de identificare a


tipurilor în general este analiza cluster (Owens & Schoenfeldt, 1979). Colihan şi
Burger (1995) au realizat un studiu Monte Carlo în care au fost utilizate diverse
proceduri pentru a recrea clusteri de profile cunoscuţi şi au concluzionat că analiza
cluster nu este la fel de eficientă ca şi analiza inversă a componentelor principale în
demersul de grupare a profilelor atunci când există erori de măsurare şi/sau
redundanţă intergrupuri. Analiza inversă a componentelor principale grupează
profilele în funcţie de similaritatea formei lor (ex. patternuri de scoruri înalte sau
scăzute). Urmând metodologia propusă de Block (1971), York & John (1992) şi
Robins et al. (1996), tipurile manageriale au fost identificate prin metoda analizei
inverse a componentelor principale, Deşi majoritatea cercetătorilor ce utilizează
această metodologie o etichetează drept „analiză factorială inversă” sau „analiză Q-
factorială”, în fapt ei utilizează analiza componentelor principale. Rezultă o matrice
de patternuri în care saturaţiile în componente-persoane estimează măsura în care
profilul unui individ se potriveşte profilului prototip asociat fiecărei componente
identificate. O saturaţie mare sugerează că individul este tipic pentru tipul/categoria
reprezentată de o componentă.
Toate analizele au fost efectuate iniţial pornind de la media scorurilor la itemii
MSP obţinute de la superiori, omologi şi subordonaţi ca unitate de analiză, atât pentru
a evita profilarea unor tipuri specifice unei anume surse de evaluare, cât şi datorită
faptului multiplele perspective de evaluare oferă o imagine mai completă asupra
performanţei profesionale individuale (Hedge & Borman 1995). Reproducerea
tipurilor ce rezultă pentru fiecare perspectivă a fost testată ulterior pentru a verifica
emergenţa aceluiaşi tip managerial pentru fiecare sursă de evaluare. Numărul adecvat
de componente principale reţinute a fost determinat prin examinarea reprezentării
grafice (scree plot-criteriul graphic al lui Cattel) a intensităţii eigenvalue pentru
fiecare factor posibil a fi extras (cf. Colihan & Burger, 1995), dar şi prin gradul de
replicabilitate al componentelor (cf. Robins et al., 1996). Pentru a examina
replicabilitatea/reproductibilitatea componentelor, eşantionul a fost împărţit, în mod
aleator, în două părţi egale, iar componentele au fost identificate independent în
fiecare jumătate astfel obţinută. Convergenţa dintre componentele similare, identificate
în fiecare dintre jumătăţile eşantionului, a fost determinată prin calcularea corelaţiei
dintre scorurile corespunzătoare componentelor de-a lungul celor 122 de itemi ai MSP.
Această procedură a fost repetată pentru mai multe variante de structură (cu două, trei,
patru şi cinci componente). Gradul general de replicabilitate al variantei de structură a
114
fost determinat prin calcularea mediei corelaţiilor existente între toate componentele
similare din aceeaşi variantă de structură (cf. Robins et al., 1996).
Criteriul graphic (scree test) sugerează faptul că soluţiile cu trei, patru,
respectiv cinci, componente sunt potrivite. Totusi, media corelaţiilor de convergenţă
pledează, în mod evident, în favoarea variantei cu trei componente (r = .94), în
detrimentul soluţiei cu cinci componente (r = .73). Deşi calcularea acestei medii
sugerează dezirabilitatea extragerii a patru componente (r = .92), cea de-a patra
componentă a fost insignifiantă şi fundamentată doar de opt subiecţi. Pentru a
micşora probabilitatea de a obţine tipuri specifice eşantionului, am ales să înclinăm în
favoarea parcimoniei (variabilele să fie influenţate de un număr cât mai mic de
factori). Astfel, au fost selectate trei componente şi rotite oblic (se prezumă că factorii
extraşi corelează între ei, nefiind independenţi unul de celălalt). Corelaţiile între
componente au fost r = .14 (între Componentele 1 şi 2), r = .24 (între Componentele 1
şi 3) şi r = .23 (între Componentele 2 şi 3).

Clasificarea subiecţilor în tipuri manageriale. Pentru a contura o imagine


asupra modului în care este exemplificat fiecare tip, participanţii au fost clasificaţi în
categorii, în conformitate cu structura saturaţiilor itemilor în componentele extrase.
Un participant a fost inclus într-o anumită categorie dacă (a) a avut o saturaţie de .40
sau mai mare în componenta corespunzătoare tipului respectiv şi mai mică de .30 la
celelalte două componente sau (b) a avut o saturaţie de .50 sau mai mare la
componenta asociată tipului respectiv, mai mică de .40 la celelalte componente şi
dacă diferenţa dintre primele două saturaţii (în ordimea mărimii lor) a fost mai mare
de .20. Aceste criterii de clasificare ne-au permis a repartizarea pe tipuri a 210 dintre
participanţi (60,7%) astfel: 99 (47%) Tipul 1, 71(34%) Tipul 2 şi 40 (19%) Tipul 3.
Procentajul subiecţilor ce au putut fi clasificaţi este oarecum similar datelor furnizate
de alte demersuri tipologice (Robins et al., 1996, York & John, 1992). Din cele 136
de persoane ce nu au putut fi clasificate, 73 (53,7%) aveau valori ale comunalităţii
mai mari de .30, ceea ce indică faptul că profilele lor de performanţă puteau fi
descrise printr-o combinaţie liniară a celor trei tipuri. Cu alte cuvinte, este mai
plauzibil ca aceste profile manageriale să exemplifice mai multe tipuri decât niciunul.

Caracterul distinctiv al tipurilor manageriale. Pentru a confirma faptul că


vectorii medii asociaţi celor trei tipuri manageriale identificate sunt diferiţi de-a
lungul celor 19 dimensiuni ale MSP, s-a recurs la o analiză 3 x 19 multivariată a
varianţei (MANOVA), în care scorurile scalelor MSP se constituie în variabile
dependente, iar apartenenţa la o categorie este variabila independentă (factorul
intrasubiecţi). Scorurile dimensiunilor MSP au fost obţinute prin calcularea mediei
scorurilor itemilor ce defineau acea dimensiune (Sevy et al., 1985). MANOVA a
evidenţiat un efect principal semnificativ pentru tipurile manageriale, F(38, 378) =
24,2, p < .001, ceea ce sugerează că fiecare tip este caracterizat printr-o structură
unică de scoruri ale dimensiunilor MSP.

Natura tipurilor manageriale


Natura tipurilor manageriale a fost determinată prin examinarea corelaţiilor
dintre saturaţiile în componente ale participanţilor şi dimensiunile MSP. O corelaţie
115
pozitivă înseamnă că exemplarul prototip pentru acea categorie tinde să obţină scoruri
mai mari la dimensiunile în cauză. Corelaţia negativă, dimpotrivă, semnifică tendinţa
de a înregistra scoruri mici la subiecţii prototip pentru categoria respectivă. Absenţa
corelaţiei implică inexistenţa unei relaţii între gradul de apartenenţă la un tip
managerial şi cotarea dimensiunii.
În sprijinul interpretării acestor rezultate, a fost iniţiată o analiză factorială
exploratorie a scorurilor scalelor MSP, urmată de o rotire directă oblimin. A fost
selectată o soluţie cu trei factori etichetaţi astfel: Competenţe administrative,
Competenţe psihosociale si Competenţe tehnice şi de conducere. Aceste rezultate
sunt în acord cu o analiză factorială efectuată pe un eşantion american mai mare
(Sevy et al., 1985), cu excepţia factorului Competenţe tehnice şi de conducere, care
era reprezentat în acest studiu de doi factori separaţi. Corelaţiile dintre saturaţiile în
componente şi dimensiunile MSP sunt prezentate în Tabelul 2 (dimensiunile MSP
sunt ordonate în funcţie de rezultatele analizei factoriale). Cu unele excepţii, în cadru
fiecărei componente, corelaţiile au tendinţa să fie similare pentru dimensiunile
subiacente factorilor MSP.

Tabelul 2. Corelaţiile între saturaţiile în componente şi dimensiunile Management


Skills Profile (MSP)
Conponenta/Tipul managerial
Dimensiunile MSP 1 2 3
Competenţe administrative
Delegarea şi controlul .07 -.17** .05
Organizare şi managementul timpului .16** -.11* -.02
Planificare .13* -.20** .10
Informare -.17** .05 .22***
Îndrumare şi dezvoltare -.27*** -.09 .30***
Organizare .08 -.13* .15**
Competenţe psihosociale
Relaţionare -.59*** .45*** .36***
Receptivitate -.63*** .54*** .24***
Motivarea celorlalţi -.41*** .07 .41***
Managementul conflictului -.24*** .23*** .11*
Adaptabilitate personală -.15** .11* .24***
Competenţe tehnice şi de conducere
Pregătire de specialitate .31*** -.18*** .15**
Analiza problemelor şi adoptarea deciziei .10 .11* .01
Automotivare .35*** -.45*** .42***
Analiza cantitativă .54*** .03 -.52***
Comunicare orală .08 -.28*** .41***
Comunicare scrisă .19*** -.13* .11*
Influenţă şi stil de conducere .01 -.25*** .46***
Randament general .19*** -.20*** .25***

Notă. N = 346
*p < .05. **p < .01. ***p < .001.

116
Scorurile dimensiunilor MSP sunt dependente de scorurile itemilor din care au
fost derivate componentele, astfel că tipurile au fost definite în continuare calculând
corelaţiile dintre saturaţiile în componente şi scorurile la celelalte variabile
disponibile care operaţionalizează diferenţele individuale. Prin această analiză
corelaţională se urmăreşte obţinerea unor rezultate mai consistente care să
completeze specificarea acestor tipuri manageriale. Cu alte cuvinte, definirea unui tip
pe baza dimensiunilor de performanţă ar fi mai acurată dacă ansamblul de puncte
forte şi vulnerabilităţi este asociat în mod logic cu profilul aptitudinal şi de
personalitate al persoanelor prototip. Tabelele 3, 4, şi 5 ilustrează corelaţiile între
saturaţiile în componente şi scalele CPI (Tabelul 3), scalele MBTI (Tabelul 4)
măsurile abilităţilor mentale (Tabelul 5).

Tabelul 3. Corelaţiile între saturaţiile în componente şi scalele California


Psychological Inventory (CPI)
Conponenta/Tipul managerial
Scale CPI 1 2 3
Dominanţă .10 -.30*** .21**
Capacitate de statut -.03 -.10 .13*
Sociabilitate -.08 -.09 .18*
Prezenţă socială .05 -.06 .04
Acceptare de sine -.08 -.15* .25***
Independenţă .17** -.18** .04
Empatie -.18** .03 .21***
Responsabilitate .11 -.06 .01
Socializare -.08 .11 .04
Autocontrol -.02 .16* -.11
Impresie bună .07 -.05 .01
Comunalitate .01 .00 -.01
Stare de bine .01 .05 -.09
Toleranţă .02 .07 -.03
Realizare prin conformism .09 -.02 .01
Realizare prin independenţă .08 .02 -.08
Eficienţă intelectuală .03 .01 -.05
Intuiţie psihologică .14* .01 -.10
Flexibilitate -.05 -.01 .07
Feminitate/Masculinitate -.16 .10 .10
Internalitate (v1) -.07 .27*** -.24***
Preferinţa pentru norme (v2) .08 -.12 .08
Nivel de realizare (v3) .02 .04 .00
Maturitate socială -.05 .02 .09
Potenţial managerial .01 .09 -.03
Orientarea către muncă -.02 .17** -.11
Potenţial creativ -.17** .06 .15*
Potenţial de conducere -.01 -.18** .19**

Notă. N = 210
*p < .05. **p < .01. ***p < .001.

117
Tabelul 4. Corelaţiile între saturaţiile în componente şi scalele Myers-Briggs Type
Indicator (MBTI)
Conponenta/Tipul managerial
Scale MBTI 1 2 3
Extraversie -.09 -.16* .34***
Senzorialitate -.02 .03 -.12
Gândire .22** -.13 -.06
Predispoziţie judicativă .11 -.08 -.05
Introversie .10 .17* -.36***
Intuiţie -.01 -.03 .13
Afectivitate -.20** .11 .04
Predispoziţie perceptivă -.10 .11 .02

Notă. N = 210
*p < .05. **p < .01. ***p < .001.

Tabelul 5. Corelaţiile între saturaţiile în componente şi scorurile la testele de


abilităţi mentale
Conponenta/Tipul managerial
Măsura 1 2 3
BV9 (Bonnardel) .12 .16* -.10
APM (Raven) .18* .08 -.21***

Notă. N = 210
*p < .05. **p < .01. ***p < .001.

Tipul 1. În sfera aptitudinilor manageriale, personalul de conducere ce aparţine


Tipului 1 tinde să fie evaluat mai pozitiv la dimensiunile Analiză cantitativă,
Automotivare şi Pregătire de specialitate. Aceeaşi tendinţă, dar mai atenuată s-a
manifestat şi în cazul dimensiunilor Randament general, Comunicare scrisă,
Planificare, Organizare şi managementul timpului. Rezultatele lor se diminuau în
zona dimensiunilor factorului Competenţe psihosociale, în principal la Receptivitate,
Relaţionare, Motivarea celorlalţi, Managementul conflictului şi Adaptabilitate
personală. De asemenea, scorurile înregistrează o scădere în privinţa dimensiunilor
Îndrumare şi dezvoltare, şi Informare. În ceea ce priveşte variabilele de personalitate,
scorurile la CPI indică faptul că acest tip de manageri tind să fie mai independenţi, cu
o masculinitate crescută, eficienţi în plan mental, dar mai puţin creativi şi empatici.
Scorurile la MBTI indică de asemenea preferinţa pentru logică şi perspectiva
raţională în detrimentul influenţei sentimentelor şi prevalenţei afectivităţii în luarea
deciziilor. În privinţa abilităţilor mentale, şefii de Tipul 1 au mai bine dezvoltată
componenta abstract-simbolică a inteligenţei.
În concluzie, patternurile măsurilor externe au fost consistente cu evaluarile
dimensiunilor MSP pentru acest tip de manageri. Aceste patternuri de corelaţii indică
faptul că şefii de Tipul 1 sunt: logici, cu abilităţi cantitative, motivaţi, buni
118
planificatori, competenţi în general, însă relativ inabili din punct de vedere
interpersonal. Acest gen de manageri par să corespundă stereotipului „technocrat” –
competenţă tehnică superioară, dar mai putin eficient interpersonal. În acord cu
distincţia, consacrată de studiile care au abordat problematica conducerii, între
orientarea către sarcini şi orientarea către oameni (Schein, 1980), exponenţii acestui
tip managerial pot fi denumiţi Tehnicieni Centraţi pe Sarcini.

Tipul 2. Şefii de Tipul 2 au obţinut evaluări superioare la Receptivitate,


Relaţionare şi Managementul conflictului. Au înregistrat valori relativ scăzute însă la
o mulţime de dimensiuni ale performanţei, mai notabile fiind Automotivare,
Comunicarea orală, Influenţă şi stil de conducere, Randament general, Pregătire de
specialitate, precum şi Planificare. Corelatele cognitive şi de personalitate ale
saturaţiilor în componente ale Tipului 2 au fost, în general, consistente cu datele
furnizate de MSP. Reprezentanţii Tipului 2 au scoruri mai ridicate la factorii
Internalitate, Autocontrol, Orientarea către sarcină ai CPI şi la factorul MBTI
Introversie, şi mai mici la scalele CPI Dominanţă, Potenţial de conducere,
Independenţă şi Acceptare de sine. Aceste constatări sugerează faptul că şefii de
Tipul 2 au tendinţa de a căuta ajutorul celorlalţi, sunt mai puţin încrezători în forţele
proprii, îşi asumă vina atunci când lucrurile nu evoluează bine şi cred că ceilalţi sunt
întotdeauna mai buni decât ei. În privinţa capabililităţilor mentale, managerii de Tipul
2 au obţinut scoruri mai ridicate la măsura verbal-conceptuală a inteligenţei.
Prin urmare, managerii de Tipul 2 se afirmă drept adepţi ai ascultării şi ai
dezvoltării de relaţii cu ceilalţi, demonstrând responsabilitate şi preocupare faţă de
sentimentele celor din jur, precum şi capacitatea de a folosi aceste aptitudini în a
rezolva conflicte şi a soluţiona probleme. Raportat la celelalte tipuri, aceştia sunt
nerecomandaţi ca şefi, nu comunică eficient, nu sunt nici ambitioşi şi nici buni
planificatori. De asemenea, sunt susceptibili de a deţine mai puţine cunoştinţe de
specialitate. Caracteristicile Tipului 2 sunt mai dificil de exprimat condensat într-o
singură etichetă: principalele atribute ce se remarcă aici sunt lipsa de motivaţie şi de
ambiţie, lipsa dominanţei şi sensibilitatea interpersonală. Denumirea de Mediocrii
Amiabili identifică sintetic şi relativ explicativ reprezentanţii acestui tip de conducere.

Tipul 3. Managerii de Tipul 3 au demonstrat şi ei sensitivitate interpersonală, dar


în condiţii superioare de eficienţă la acest capitol faţă de tipul precedent.. De exemplu,
saturaţiile în componente ale Tipului 3 corelează semnificativ şi pozitiv nu numai cu
Relaţionarea şi Receptivitatea, dar şi cu Motivarea celorlalţi, Influenţă şi stil de
conducere, Comunicare orală. De asemenea, au rezultat corelaţii pozitive şi cu alte
abilităţi manageriale, precum Îndrumare şi dezvoltare, Informare, Adaptabilitate
personală, Automotivare şi Randament general. Corelaţii pozitive mai slabe, dar totuşi
semnificative, au fost înregistrate şi cu dimensiunile Organizare, Managementul
conflictului, Pregătire de specialitate şi Comunicarea scrisă. Singura corelaţie negativă
semnificativă a fost aceea cu dimensiunea Analiză cantitativă (r = -.52).
Consecvent cu datele MSP, o analiză a corelatelor de personalitate ale Tipului
3 indică un instrumentar de relaţionare bine dezvoltat. Astfel, s-au consemnat
corelaţii pozitive cu factorul MBTI Extraversie şi cu scalele Dominanţă, Sociabilitate,
Empatie, Potenţial de conducere ale CPI, iar corelaţii negative s-au înregistrat cu
119
dimensiunea CPI Internalitate. Ca o confirmare a corelaţiei positive cu dimensiunea
Adaptabilitate personală a MSP, saturaţiile în componente ale Tipului 3 prezintă o
relaţie similară cu scala CPI Acceptare de sine. În plus, au existat corelaţii pozitive
mici, dar relevante cu dimensiunile CPI Potenţial creativ şi Capacitate de statut.
Relativ la aptitudinile mentale, saturaţiile Tipului 3 au corelat negativ cu
măsura nonverbală a eficienţei intelectuale. Aceste rezultate îşi găsesc oarecum
explicaţie în lumina corelaţiilor negative cu dimensiunea MSP Analiza cantitativă.
Multe dintre caracteristicile evidenţiate empiric ale Tipului 3 se încadrează în
factorul Supraveghere/Conducere al lui Campbell definit ca şi „comportamentele
îndreptate în direcţia influenţării performanţei subordonaţilor prin interacţiune faţă-
în-faţă şi influenţă” (Campbell et al., 1993). Intensitatea corelaţiei cu aspectele
interpersonale şi de supervizare ale performanţei manageriale indică faptul că şefii de
Tipul 3 pot fi etichetaţi corespunzător drept Conducători Populişti. Este notabil faptul
că apartenenţa la această categorie de manageri corelează semnificativ cu variabila
sex (r = .26, p < .001). Femeile ce deţin funcţii de conducere sunt mai susceptibile de
a exemplifica Tipul 3 de manager decât bărbaţii. De altfel, aceasta a fost şi singura
variabilă demografică ce a putut fi relaţionată semnificativ cu vreuna din saturaţiile în
componente.

4.3. Nivelul general de performanţă pentru cele trei tipuri manageriale

Este normal să ne ridicăm semne de întrebare cu privire la performanţa


generală relativă a fiecăruia dintre tipurile de manageri identificate. Dimensiunea
MSP Randament general a fost creată în scop de cercetare, vizând colectarea unor
date despre nivelul general de performanţă (Holt & Hazucha, 1991). Un exemplu de
item ce operaţionalizează această dimensiune este „În general este un şef eficient”. O
analiză de variantă unidirecţională ce are ca variabilă dependentă scorurile scalei
Randament general şi apartenenţa la un tip ca factor intrasubiect a arătat diferenţe
semnificative între tipurile manageriale: F(2, 207) = 7.31, p < .001. Un test post hoc
(Tukey HSD) probează faptul că şefii de Tipul 1 (M = 3.97, SD = 0.38) nu diferă
semnificativ de cei ai Tipului 3 (M = 4.03, SD = 0.36), dar şi că managerii de Tipul 2
(M = 3.76, SD = 0.46) prezintă o medie a scorurilor la MSP semnificativ mai mică
decât a celorlalte două tipuri. Aceste rezultate sugerează faptul că doar două tipuri de
manageri (1 şi 3), fiecare cu o structură distinctă de abilităţi manageriale sunt
percepute ca fiind relativ echivalente sub aspectul eficienţei globale. Acest lucru nu
înseamnă că toţi şefii de Tipul 1 şi 3 sunt performanţi, ci doar că se manifestă tendinţa
ca aceştia să fie apreciaţi mai pozitiv decât personalul de conducere de Tipul 2.

4.4. Diferenţe între perspectivele/sursele de evaluare

Analiza inversă a componentelor principale a fost aplicată evaluărilor obţinute


din cele trei perspective/surse independente (superiori, omologi, subordonaţi), pentru
a determina dacă aceleaşi tipuri vor fi obţinute pentru fiecare sursă de apreciere a
performanţei manageriale. Corelaţiile dintre saturaţiile în componente şi scorurile
120
dimensiunilor MSP (calculate pentru fiecare perspectivă) sunt prezentate în Tabelele
7, 8 şi 9. Trebuie notat faptul că mediile evaluărilor din fiecare perspectivă sunt
ponderate egal în calcularea mediei glogale, astfel că similitudinile dintre profilele
intra-perspectivă şi cele alcătuite pe baza mediei globale a scorurilor nu se datorează
numărului diferit de evaluatori ce contribuie la calcularea acestor medii. Tipurile ce
derivă din evaluările superiorilor par să fie cele mai asemănătoare celor obţinute pe
baza evaluărilor medii, iar tipurile rezultate din evaluările subordonaţilor evidenţiază
cea mai redusă similaritate.

Tabelul 7. Corelaţiile între saturaţiile în componente şi evaluările realizate de Şefi la


dimensiunile Management Skills Profile (MSP)
Conponenta/Tipul managerial
Dimensiunile MSP 1 2 3
Competenţe administrative
Delegarea şi controlul .13* -.24*** -.03
Organizare şi managementul timpului .20** -.08 -.03
Planificare .23*** -.28*** -.01
Informare -.03 -.07 .17**
Îndrumare şi dezvoltare -.15* -.27*** .25***
Organizare .17** -.19** .06
Competenţe psihosociale
Relaţionare -.47*** .28*** .47***
Receptivitate -.52*** .33*** .39***
Motivarea celorlalţi -.26*** -.13* .38***
Managementul conflictului -.12 .01 .10
Adaptabilitate personală -.08 -.02 .15*
Competenţe tehnice şi de conducere
Pregătire de specialitate .43*** -.25*** .02
Analiza problemelor şi adoptarea deciziei .26??? -.04 -.13*
Automotivare .42*** -.38*** .26***
Analiza cantitativă .57*** .03 -.62***
Comunicare orală .16* -.38*** .18**
Comunicare scrisă .19** -.14* -.02
Influenţă şi stil de conducere .08 -.32*** .34***
Randament general .25*** -.26*** .21**

Notă. N = 187
*p < .05. **p < .01. ***p < .001.

Tabelul 8. Corelaţiile între saturaţiile în componente şi evaluările realizate de


Omologi la dimensiunile Management Skills Profile (MSP)
Conponenta/Tipul managerial
Dimensiunile MSP 1 2 3
Competenţe administrative
Delegarea şi controlul .11 -.11 .04
Organizare şi managementul timpului .23* -.02 -.05
Planificare .19 -.02 -.02
121
Informare -.14 .09 .21****
Îndrumare şi dezvoltare -.40*** -.04 .39
Organizare .10 -.02 .11
Competenţe psihosociale
Relaţionare -.60*** .51*** .31**
Receptivitate -.57*** .55*** .20
Motivarea celorlalţi -.43*** .10 .44***
Managementul conflictului -.20 .14 .17
Adaptabilitate personală -.14 .31** .07
Competenţe tehnice şi de conducere
Pregătire de specialitate .21* .14 -.05
Analiza problemelor şi adoptarea deciziei .13 .21* -.08
Automotivare .39*** -.32** .29**
Analiza cantitativă .59*** .22* -.72***
Comunicare orală .06 .01 .26*
Comunicare scrisă .11 .20 .01
Influenţă şi stil de conducere .03 -.18 .38***
Randament general .23* -.13 .17
Notă. N = 83
*p < .05. **p < .01. ***p < .001.

Tabelul 9. Corelaţiile între saturaţiile în componente şi evaluările realizate de


Subordonaţi la dimensiunile Management Skills Profile (MSP)
Conponenta/Tipul managerial
Dimensiunile MSP 1 2 3
Competenţe administrative
Delegarea şi controlul -.08 -.04 -.05
Organizare şi managementul timpului -.03 .02 -.18*
Planificare -.13 -.06 .05
Informare -.29*** .04 .12
Îndrumare şi dezvoltare -.33*** -.11 .32***
Organizare -.13 -.05 .06
Competenţe psihosociale
Relaţionare -.61*** .29*** .46***
Receptivitate -.68*** .41*** .37***
Motivarea celorlalţi -.44*** .05 .39***
Managementul conflictului -.48*** .36*** .21**
Adaptabilitate personală -.47*** .20** .39***
Competenţe tehnice şi de conducere
Pregătire de specialitate .09 -.21** .28***
Analiza problemelor şi adoptarea deciziei -.26*** .23** .11
Automotivare .23** -.46*** .36***
Analiza cantitativă .18* .04 -.07
Comunicare orală .03 -.15 .16*
Comunicare scrisă .09 -.05 -.02
Influenţă şi stil de conducere -.10 -.17* .30***
Randament general -.02 -.19* .22**

Notă. N = 172
*p < .05. **p < .01. ***p < .001.

122
Deşi valoarea corelaţiilor diferă de la o perspectivă la alta, patternurile generale
sunt asemănătoare, în special pentru acele dimensiuni la care tipurile se diferenţiază
cel mai mult. De exemplu, din fiecare perspectivă a reieşit, în linii mari, aceleaşi
configuraţii de Receptivitate, Relaţionare, Motivarea celorlalţi şi Automotivare.
Dimensiunea Analiza cantitativă nu a avut însă nici pe departe aceeaşi valoare
diagnostică pentru subordonaţi, pe cât a avut pentru omologi şi şefi. O dimensiune
este considerată diagnostică atunci când patternul corelaţiilor dintre scorurile
dimensiunilor şi saturaţiile în componente înregistrează diferenţe majore de-a lungul
tipurilor. Pentru dimensiunea Analiza cantitativă, corelaţiile sunt foarte diferite pentru
fiecare tip managerial în cazul şefilor şi omologilor, însă relativ similare pentru
subordonaţi. Scorurile medii la această dimensiune pentru managerii clasificaţi în
cele trei tipuri pe baza evaluărilor subordonaţilor nu au fost semnificativ diferite,
F(2,126) = 0.58, p = .56. Acesta ar putea avea drept cauză faptul că subordonaţii nu
sunt la fel de susceptibili, precum şefii sau omologii managerului evaluat să observe
sau să fie familiarizaţi cu aspectele financiare sau cantitative pe care le incumbă
funcţia de conducere vizată.
Unele dimensiuni nu sunt diagnostice pentru toate perspectivele. De exemplu,
Delegarea şi controlul, Planificarea şi Comunicarea scrisă sunt diagnostice doar în
situaţia evaluărilor şefilor. În cazul omologilor şi al subordonaţilor tipurile sunt
nediferenţiate. La fel, dimensiunile Managementul conflictului şi Adaptabilitate
personală au avut o mai mare valoare diagnostică în cazul subordonaţilor decât în
cazul şefilor sau omologilor. O altă diferenţă interesantă între perspective se observă
în cazul dimensiunii Pregătire de specialitate. În cazul şefilor, evaluările la această
dimensiune au corelat pozitiv cu saturaţiile în componente ale Tipului 1 (r = .43, p <
.001), dar nu şi cu cele ale Tipului 3 (r = .02, ns). Pentru subordonaţi însă, situaţia se
inversează (Tipul 1: r = .09, ns; Tipul 3: r = .28, p < .001). Deci, subordonaţii au
amendat deficienţa în plan interpersonal a managerului de Tip 1, tinzând să ignore
expertiza lor tehnică.
Aprecierile şefilor au fost mai negative faţă de Tipul 2 de manager în
comparaţie cu cele ale omologilor sau subordonaţilor. Acest lucru nu este
surprinzător, deoarece omologii şi subordonaţii tind să aibă atitudini pozitive faţă de
acest tip senzitiv interpersonal şi prietenos. Din nou, pe baza magnitudinii şi
vectorizării corelaţiilor, subordonaţii au avut o atitudine negativă faţă de Tipul 1, în
comparaţie cu şefii sau omologii şi o atitudine mai pozitivă referitor la Tipul 3. Cu
referinţă la media evaluărilor, subordonaţii nu au considerat că managerii de Tip 1 şi
3 au performant global la acelaşi nivel. La dimensiunea Randament general,
subordonaţii au preferat managerul de Tip 3 (M = 4.21, SD = 0.73) celui de Tip 1 (M
= 3.91, SD = 0.45) sau de Tip 2 (M = 3.86, SD = 0.44), F(2,126) = 4.81, p < .01.

5. Discuţii

5.1. Tipurile manageriale


În acest studiu am prezentat argumente în favoarea existenţei a trei tipuri
distincte de manageri. Fiecare tip managerial poate fi conceptualizat ca o categorie în
care profilurile individuale exemplifică un profil prototip într-o măsură mai mare sau
123
mai mică. Mare parte din eşantion (60.7%) a putut face obiectul clasificării într-una
din cele trei tipuri, restul exemplificând o combinaţie de tipuri. Tipurile au fost relativ
generalizabile la cele trei perspective de evaluare (şefi, omologi, subordonaţi), deşi au
existat şi unele diferenţe notabile.
Tehnicienii Centraţi pe Sarcini (Tipul 1) sunt relativ eficienţi din punct de
vedere tehnic, însă deficitari în plan interpersonal. Acest tip de manager este puternic
motivat, însă lipsa abilităţilor interpersonale îl poate împiedica să avanseze
profesional. Schein (1980) a emis ipoteza conform căreia managerii de la nivelul
operativ se pot descurca foarte bine cu un minim competenţă interpersonală, însă
trebuie să compenseze prin orientarea către sarcină şi competenţele tehnice. La
nivelurile ierarhice mai înalte orientarea către oameni devine mai importantă, iar cea
către sarcină mai puţin relevantă, atâta timp cât este menţinut un nivel rezonabil al
competenţelor tehnice. Mediocrii Amiabili (Tipul 2), în pofida sensitivităţii
interpersonale, nu sunt nici ascendenţi social şi nici ambiţioşi. De regulă, performanţa
lor globală percepută este mai scăzută decât în situaţia celorlalte două tipuri. Aceşti
manageri sunt probabil preferaţi de către omologi şi subordonaţi, însă le lipseşte
motivaţia şi nu excelează la multe dintre abilităţile manageriale. Deşi Conducătorii
Populişti (Tipul 3) sunt mai puţin eficienţi în ceea ce priveşte aspectele cantitative ale
activităţii, aceştia par să compenseze prin aptitudini interpersonale şi de conducere
consolidate. Ei obţin scoruri mari la performanţa managerială globală şi sunt probabil
cei mai susceptibili de a promova şi a exercita cu success un rol de conducere de
nivel superior (la nivel tactic sau strategic) (deşi un test chi-patrat ne-ar putea indica
dacă sunt reprezentativi pentru nivelul managementului superior în eşantionul
nostru). Nu este surprinzător că acest tip a avut reprezentarea cea mai redusă în
eşantion, pentru că abilitatea de a concilia cele două orientări (către sarcini şi către
oameni) este rară (Schein, 1980).
Demn de remarcat este faptul că şi omologii şi şefii au prezentat tendinţa de a
atribui atât Conducătorilor Populişti, cât şi Tehnicienii Centraţi pe Sarcini un nivel
aproximativ egal de eficienţă. În schimb, subordonaţii l-au apreciat pe cel dintâi ca
fiind mai performant. Acesta se datorează probabil faptului că subordonaţii sunt mai
dispuşi să observe minusurile în planul relaţiilor interpersonale ale Tehnicienilor
Centraţi pe Sarcini decât calităţile lor tehnice. Şefii au evaluat Tehnicienii Centraţi pe
Sarcini mai bine la dimensiunile Pregătire de specialitate, Analiza problemelor şi
adoptarea deciziei, Comunicare scrisă, Planificare, Delegarea şi controlul, însă
scorurile la aceste dimensiuni nu corelează, sau corelează negativ, cu acest tip din
perspectiva subordonaţilor. Dacă tipurile manageriale ar fi fost specificate doar pe
baza evaluărilor subordonaţilor, Tipul 1 ar fi fost definit ca fiind un manager
ineficient din punct de vedere tehnic şi interpersonal.
Când rezultatele pentru fiecare perspectivă au fost agreate, personalul de
conducere clasificat drept Tehnicieni Centraţi pe Sarcini şi Conducători Populişti
nu prezenta deosebiri majore în prin voinţa performanţei globale percepute, în
ciuda diferenţelor evidente dintre profilurile MSP. Astfel, putem afirma că nu
există doar o singură modalitate de a îndeplini, în condiţii de performanţă crescută,
un rol de conducere. Diferenţele dintre tipuri, în materie de performanţă globală se
pot datora dimensiunii Automotivare, deoarece aceasta a înregistrat corelaţii
similare cu cele găsite pentru Randament general (i.e., mari pentru Tipul 1, mici
124
pentru Tipul 2, mari pentru Tipul 3). Cu alte cuvinte, managerii cu o puternică
motivaţie intrinsecă pot fi eficienţi indiferent de profilul celorlalte dimensiuni ale
performanţei manageriale.

5.2. Implicaţii
Compatibilizarea tipurilor cu situaţii. După cum sugera Fiedler (1967),
atributele managerului interacţionează cu cele ale situaţiei (de conducere),
determinând eficacitatea şi eficienţa conducerii, astfel că este plauzibil ca eficienţa
tipurilor de manageri să fie situaţională. Cu alte cuvinte, caracteristicile culturale,
organizaţionale, ale grupului de muncă sau ale sarcinilor profesionale ar putea
contribui la eficacitatea diferitelor tipuri de manageri. Johnson şi Olson (1996) au
studiat rolul diferenţelor culturale în perceperea importanţei comportamentului
managerial pentru performanţa globală. Ei au descoperit că angajaţii din ţări diferite
ai aceleiaşi companii multinaţionale se diferenţiau în ceea ce priveşte importanţa
acordată comportamentului managerial şi că aceste divergenţe de opinii reflectau
diferenţele de valori culturale dintre ţările în cauză (e.g., individualism, distanţa
puterii). Aceste diferenţe de ordin cultural în percepţia comportamentului managerial
implică faptul că angajaţii ce provin din culturi diferite vor prefera tipuri diferite de
manageri. Unul dintre scopurile abordării tipologice a domeniului performanţei
manageriale trebuie să îl constituie dezvoltarea unor teorii ale clasificării tipurilor
manageriale şi ale eficienţei fiecărui tip în situaţii diferite.

Teorii implicite ale performanţei. Deşi această cercetare urmăreşte, printre


altele, distribuţia performanţei manageriale din mai multe perspective de evaluare, ar
putea avea implicaţii în studierea proceselor cognitive care operează în situaţia
aprecierii performanţelor profesionale.
De exemplu, s-a emis ipoteza că evaluatorii deţin teorii implicite ale
performanţei (Cooper, 1981; Eden & Leviatan, 1975; Johnson, 1994), ceea ce îi
determină să considere că dimensiunile performanţei covariază într-un anume fel.
Este posibil ca evaluatorii să posede teorii implicite multiple ale performanţei
organizate în jurul unor tipuri de manageri. De exemplu, dacă un manager a fost
inclus în categoria Tehnicienilor Centraţi pe Sarcini, abilitatea de a-i motiva pe
ceilalţi poate fi presupusă a corela negativ sau deloc cu automotivarea. Asumpţia
existenţei unei corelaţii pozitive între Motivarea celorlalţi şi automotivare poate fi
totuşi avansată, dacă managerul este perceput ca făcând parte din categoria
Conducătorilor Populişti. Woehr, Day, Arthur şi Bedeian (1995) au furnizat suportul
empiric al unui model în care impresia generală formată de un evaluator determină
aprecierea ulterioară a dimensiunilor specifice ale performanţei. Este posibil ca
impresia generală să se refere la tipul de manager atribuit, precum şi la nivelul
perceput al performanţei.

Diferenţele legate de variabila sex. În acest studiu s-a constatat că femeile sunt
semnificativ mai predispuse la a exemplifica Tipul 3 de manager decât bărbaţii (o
corelaţie de .26 între saturaţiile în componente pentru Tipul 3 şi sex). Corelaţia ar fi
putut fi şi mai puternică daca proporţia dintre bărbaţi şi femei ar fi fost relativ egală
în eşantion (doar 6.6% dintre participanţi erau femei).
125
Profilul dimensiunilor pentru Tipul 3 reflectă stereotipul feminin, despre care
cercetări anterioare au arătat că este mai puţin similar prototipului managerului de
succes comparativ cu stereotipul masculine (Heilman, Block, Martell, & Simon,
1989). Mai mult decât atât, personalul de conducere clasificat în acest tip a înregistrat
scoruri mai mari la performanţa globală în comparaţie cu celelalte tipuri. Ar fi
interesant de demonstrat dacă femeile reprezentând Tipul 3 sunt evaluate global mai
favorabil în raport cu bărbaţii incluşi în acelaşi tip managerial.

Relaţiile dintre predictor şi performanţă. Rezultatele acestui studiu se pot


dovedi utile şi în selecţia managerilor. Tabelul 5 arată că abilităţile cognitive
corelează pozitiv cu statutul de manager de Tipul 1, dar negativ cu Tipul 3.
Aşadar, dacă abilităţile cognitive ar fi singurul predictor al performanţei în
funcţii de conducere, un număr disproporţionat de manageri de Tipul 1 ar fi
selecţionaţi. Scorurile la Randament general arată, totuşi, că performanţa globală a
fost apreciată relativ egal pentru ambele tipuri. În plus, subordonaţii au manifestat
tendinţa de a valoriza mai mult, în ceea ce priveşte eficienţa globală, Tipul 3 decât
Tipul 1 de manageri.
Dacă aceste rezultate sunt reprezentative pentru ocupanţii funcţiilor de
conducere din domeniul ordinii şi siguranţei publice, atunci Tipul 1 este
suprareprezentat comparativ cu Tipul 3 în populaţia generală. Din cauza structurii
diferite a nivelului de dezvoltare al dimensiunilor performanţei manageriale la cele
două tipuri, succesul unei organizaţii se fundamentează probabil pe ambele tipuri
manageriale.
Acest lucru este un argument împotriva utilizării abilităţilor cognitive ca unic
predictor al performanţei manageriale şi în favoarea suplimentării setului de
predictori cu măsuri ale variabilelor de personalitate.
Multe dintre scorurile scalelor de personalitate au avut valoare predictivă
pentru apartenenţa la un tip, în mod special pentru Tipul 3. Astfel, dimensiunile CPI
Dominanţă, Sociabilitate, Acceptare de sine, Empatie, Potenţial de conducere şi
dimensiunea MBTI Extraversie au corelat semnificativ şi pozitiv cu saturaţiile în
componente ale Tipului 3 de manager, însă nu au corelat sau au avut corelaţii
negative cu cele ale Tipului 2 şi Tipului 1. Implicaţia acestui fapt este că selecţia
managerilor doar pe baza scorurilor la testele de personalitate ar conduce către o
reprezentare mai consistentă a Tipul 3. Datorită necesităţii predominanţei orientării
către oameni la nivelurile manageriale superioare (Schein, 1980), este important să se
amelioreze predicţia tipurilor manageriale.

5.3. Limite şi direcţii de cercetare


Studiul de faţă nu are pretenţia exhaustivităţii şi ca atare nu susţine că cele trei
tipuri manageriale identificate sunt singurele care există. Deşi personalul de
conducere participant la acest studiu a reprezentat un registru extins de experienţă,
niveluri ierarhice şi structuri organizatorice, eşantionul a fost relativ mic. Este posibil
ca cercetări viitoare efectuate pe eşantioane mai mari să conducă şi la alte tipuri de
manageri.
Tipurile identificate aici sunt considerate a fi profiluri majore ale performanţei
manageriale prototip, însă caracterul de generalitate al acestor tipuri poate fi
126
determinat doar prin investigaţii viitoare centrate pe persoană ce vor utiliza măsuri
diferite ale performanţei manageriale. Există numeroase instrumente de măsurare a
performanţei manageriale care cuantifică alte dimensiuni ale performanţei sau
aceleaşi dimensiuni dar prin modalităţi diferite. Numărul mare de dimensiuni ale
MSP permite generalizarea tipurilor deoarece include multe dintre dimensiunile
conţinute şi de alte instrumente similare. Dimensiunile pe care MSP nu le măsoară şi
care ar putea diferenţia tipurile de manageri sunt încredere/integritate, structurarea
unei echipe, angajamentul organizaţional, managementul stresului şi alocarea
resurselor (Borman & Brush, 1993; Olson & Johnson, 1995).
Agenda de probleme deschisă de studiul de faţă vizează, în primul rând,
analiza cât mai ştiinţifică a cadrului explicativ şi predictiv al performanţei
manageriale în domeniul ordinii şi siguranţei publice, şi continuarea eforturilor de
lărgire a cunoştinţelor şi implementare a bunelor practici cu privire la selecţia,
evaluarea şi dezvoltarea personalului de conducere.

Bibliografie

• Anderson, N., Herriot, P., & Hodgkinson, G. P. (2001). The practitioner-researcher


divide in industrial, work and organizational (IWO) psychology: Where are we now, and
where do we go from here? Journal of Occupational and Organizational Psychology,
74(4), 391-412
• Bass, B.M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: The
Free Press
• Beck, J.D.W. &Yeager, N.M. (1994) The leader’s window: Mastering the four styles of
leadership to build high-performing work teams. New York: Wiley
• Benfari, R. (1991). Understanding your management style: Beyond the Myers-Briggs
type indicators. Lexington, MA: Lexington
• Block, J. (1971) Lives through time. Berkeley, CA: Bancroft Borman, W.C. & Brush,
D.H. (1993) More progress toward a taxonomy of managerial performance
requirements. Human performance, 6, 1-21
• Briggs, K.C., & Myers, I.B. (1976). Myers-Briggs Type Indicator: Form F. Palo Alto:
Consulting Psychologists Press
• Campbell, J.P. (1990) Modeling the performance prediction problem in industrial and
organizational psychology. In M.D. Dunnette & L.M. Hough (Eds.), Handbook of
industrial and organizational psychology (2nd ed. Vol. 1, pp. 687-732). Palo Alto, CA:
Consulting Psychologists Press
• Campbell, J.P., Gasser, M.B. & Oswald, F.L. (1996). The substantive nature of job
performance variability. In K.R. Murphy (Ed.) Individual differences and behaviour in
organizations (pp. 258-299). San Francisco: Jossey-Bass
• Campbell, J.P., McCloy, R.A., Oppler, S.H. & Sager, C.E. (1993). A theory of
performance. In N. Schmitt & W.C. Borman (Eds.), Personnel selection in organizations
(pp. 35-70). San Francisco: Josey-Bass
• Cattel, R.B. (1950) Personality: A systematic theoretical and factual study. New York:
McGraw-Hill
• Colihan, J. & Burger, G.K. (1995). Constructing job families: An analysis of
quantitative techniques used for grouping jobs. Personnel psychology, 48, 563-586
• Cooper, W.H., (1981). Ubiquitous halo. Psycholohical Bulletin, 90, 218-244

127
• Dipboye, R.L., (1987). Problems and progress of women in management. In K. S.
Koziara, M. H. Moscow &and L.D.Tanner (Eds.), Working women: past, present and
future (pp.118-153) Washinton, DC: BNI
• Eagly, A.H. &Johnson, B.T., (1990). Gender and leadership style: a meta-analysis.
Psychological Bulletin, 108, 233-256
• Eden, D. &Leviatan U. (1975). Implicit leadership theory as a determinant of the factor
structure underlying supervisory behaviour scales. Journal of Applied Psychology, 60,
736-741
• Fiedler, F.E. (1967). A theory of leadership effectiveness. New-York: Mc Graw-Hill
• Gangestad, S. &Snyder, M. To carve nature at its joints: on the existence of discrete
classes in personality, Psychological Review, 92, 317-349
• Gough, H. (1987) Manual for the CPI, California Psychological Inventory. Palo Alto,
CA: Consulting Psychologist Press
• Greenleaf, R.K. (1998). The Power of Servant Leadership. San Francisco: Berret-
Koehler Publishers, Inc. Howell, J.P. & Costley, D.L. (2001). Understanding Behaviors
for Effective Leadership. Upper Saddle River: Prentice-Hall, Inc.
• Hedge, J.W. &Borman, W.C. (1995). Changing conceptions and practices in
performance appraisal. In A. Howard (Ed.) The changing nature of work (pp. 451-481).
San-Francisco: Josey-Bass
• Heilman, M.E., Block, C.J., Martell, R.F. & Simon, M.C. ((1989). Has anything
changed? Current characterizations of men, women and managers. Journal of Applied
Psychology, 74, 935-942
• Heresy, P. & Blanchard, K.H. (1977). Management of organizational behaviour (3rd
ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall
• Holt, K.E. & Hazucha J.F. (1991). Management Skills Profile technical summary.
Minneapolis, MN: Personnel Decisions, Inc
• Jensen, A.R. (1998). The g factor. London: Praeger
• Johnson, J.W. (1994). The role of implicit theories in the performance appraisal
process: an investigation and framework of research. Unpublished doctoral dissertation,
University of Minnesota, Minneapolis
• Johnson, J.W. & Olson, A.O. (1996, April). Cross-national differences in perceptions of
supervisor performance. In D.C.Ones & C. Viswesvaran (Chairs) Frontiers of
International I/Q Psychology: Empirical findings for expatriate management.
Symposium conducted at the 11th Annual Conference of the Society for Industrial and
Organizational Psychology, San Diego, CA
• Jung. C.G. (1923). Psychological Types. New York: Harcourt Brace Jovanovich
• Kipnis, D., Schmidt, S.M., Swaffin-Smith,C. &Wilkinson, I. (1984). Patterns of
managerial influence: Shotgun managers, tacticiand and bystanders. Organizational
dynamics, 12, 58-67
• Magnusson, D. &Torstad, B. (1993). A holistic view of personality: a model revisited. In
M.R. Rosenzweig & L.W. Porter (Eds.), Annual review of psychology (vol. 44, pp. 427-
452). Palo-Alto, CA, Annual Reviews
• McCrae, R.R. & Costa, P.T. Jr. (1989). Reinterpreting the Myer-Briggs Type Indicator
from the perspective of the five factor model of personality. Journal of Personality, 57,
17-40
• Meehl, P.E. (1992). Factors and taxa, traits and types, differences of degree and
differences in kind. Journal of Personality, 60, 117-174
• Megargee, E.I. (1972). The California Psychological Inventory Handbook. San-
Francisco: Josey-Bass
• Mumford, M.D., Zaccaro, S.J., Harding, F.D., Jacobs, T.O. & Fleishman, E.A. (2000).
Leadership Skills for a Changing World: Solving Complex Social Problems. Leadership
Quarterly, 11, 11-35

128
• Myers, I.B. &McCaulley, M.H. (1985). Manual: A guide to the development and use of
Myer-Briggs Type Indicator. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press
• Northouse, P.G. (1997). Leadership: Theory and Practice. Thousand Oaks: Sage
Publications
• Olson, A.M. & Johnson, J.W. (1995). A comprehensive list of performance dimensions
(Questar Technical Report #3503-1). Eagan, MN: Questar Data Systems
• Owens, W.A. & Schoenfeldt, L.F. (1979). Toward a classification of persons
(Monograph). Journal of Applied Psychology, 65, 569-607
• Radu, I., Iluţ, P., Matei, L. (1994). Psihologie socială. Cluj-Napoca: Editura Exe S.R.L
• Robins, R.W., John, O.P., Caspi. A., Moffitt, T.E. & Stouthamer-Loeber, M. (1996).
Resilient, overcontrolled and undercontrolled boys: three replicable personality types.
Journal of Personality and Social Psychology, 70, 157-171
• Ruch, F.L. & Ruch, W.W. (1963). Employee aptitude survey. Los Angeles;
Psychological Services
• Salgado, J., Viswesvaran, C., & Ones, D. (200l). Predictors used for personnel selection:
An overview of constructs, methods and techniques. In N. Anderson, D. S. Ones, H. K.
Sinangil, & C. Viswesvaran (Eds.), Handbook of industrial, work, and organizational
psychology (Vols I and II). London: Sage
• Schein, E.H. (1980). Organizational psychology (3rd ed.). Englewood Cliffs, NJ:
Prentice Hall
• Schneider, R.J. & Hough, L.M. (1995). Personality and industrial/organizational
psychology. In C.L. Cooper & I.T. Robertson (Eds.) International review of industrial
and organizational psychology (pp. 75-129). Chicester, England: Wiley
• Sevy, B.A., Olson, R.D., McGuire D.P., Fraser, M.E. & Paajanen, G. (1985).
Management Skills Profile research report and technical manual. Minneapolis, MN:
Personnel Decisions, Inc.
• Sîntion, F. (2004). Competenţa psihosocială a comandantului military. Structura
factorială. Revista de Psihologie Organizaţională. 4. 3-4
• Smith, P.B. & Peterson, M.F. (1998). Leadership, Organizations and Culture. London:
Sage Publications
• Stogdill, R.M., Wherry R.J. & Jaynes, W. E. (1956). A factorial study of administrative
performance. In R.M. Stogdill & C.L. Shartle (Eds.) Patterns of administrative
performance (Research Monograph No. 81, pp. 31-38). Columbus, The Ohio State
University, Bureau of Business Research
• Watson, G. & Glaser, E. (1980). Watson-Glaser Critical Thinking Appraisal. New York:
Psychological Corporation
• Wesman, A.G. (1965) Wesman Personnel Classification Test. New York: Psychological
Corporation
• Woehr, D.J., Day, D.V., Arthur, W. Jr. & Bedeian A.G. (1995). The systematic
distortion hypothesis: a confirmatory test of the implicit covariance and general
impression models. Basic and Applied Social Psychology, 16, 417-434
• York, K.L. & John, O.P. (1992). The four faces of Eve: a typological analysis of
women’s personality at midlife. Jourmal of Personality and Social Psychology, 63, 494-
508
• Yukl, G. (1998). Leadership in Organisations. 4th Edition. New Jersey: Prentice-Hall
Inc.

129
EVALUAREA ŞCOLARĂ

Comisar-şef de poliţie MACOVEI MITICĂ

I. Semnificaţia evaluării didactice la macro si micro nivel

În procesul conducerii unei activităţi, în general, şi în special în procesul luării


deciziilor, evaluarea reprezintă o secvenţă absolut indispensabilă. Pentru cazul
particular al sistemului şi al procesului de învăţământ, evaluarea furnizează
informaţiile necesare reglării şi ameliorării activităţii educaţionale de la o etapă la
alta, prin adoptarea de măsuri corespunzătoare.
Este unanim recunoscut azi faptul că evaluarea reprezintă, alături de predare
şi învăţare, o funcţie fundamentală şi o componentă a procesului de învăţământ, dat
fiind faptul că nu există act educaţional care să nu implice, în mod direct sau indirect,
sistematic sau nesistematic, evaluarea şi autoevaluarea didactică. De aceea, în
contextul actual, sunt tot mai sistematice preocupările specialiştilor şi practicienilor
din domeniul ştiinţelor educaţiei de dezvoltare a teoriei şi practicii evaluării
didactice.
Semnificaţia largă, cuprinzătoare, a evaluării este aceea de act psihopedagogic
complex de stabilire a relevanţei şi a valorii unor procese, performanţe,
comportamente etc., prin raportarea acestora la un sistem de indicatori de
performanţă, respectiv criterii şi standarde prestabilite. De aceea, începând cu
secvenţele de instruire şi cu activităţile instructiv-educative organizate la micro-nivel
şi până la nivelul sistemului de învăţământ, evaluarea didactică reprezintă, nu doar o
activitate fundamentală, ci chiar premisa realizării unor activităţi educaţionale
eficiente, a funcţionalităţii instituţiilor educative şi a sistemului de învăţământ.
La nivel de macrosistem, evaluarea reprezintă un subsistem al procesului de
învăţământ, prin care se măsoară şi se apreciază eficienţa acestuia, respectiv nivelul
de atingere a finalităţilor educaţionale prestabilite. La acest nivel, evaluarea îşi
exercită funcţia feed-back global, sistemic şi furnizează informaţii utile pentru
stabilirea eficienţei procesului şi sistemului de învăţământ şi pentru fundamentarea
deciziilor de politică educaţională.
La nivelul micro, al activităţilor instructiv-educative concrete, evaluarea are ca
scop cunoaşterea randamentului şcolar, respectiv a raportului dintre performanţele
realizate şi demonstrate de elevi şi performanţele anticipate şi proiectate de cadrul
didactic. Şi la acest nivel, evaluarea şi autoevaluarea îşi exercită funcţia de feedback
secvenţial, oferind factorilor binomului educaţional informaţii necesare în realizarea
procesului de reglare şi ameliorare a demersului didactic. Acest ultim nivel fiind legat
nemijlocit de pedagogia învăţării şi autoînvăţării, este cel care interesează teoria şi
practica instruirii şi autoinstruirii.
130
În calitatea sa de componentă a tehnologiei instruirii şi autoinstruirii
consecutivă proiectării şi realizării activităţii instructiv-educative şi de componentă a
curriculumului educaţional, evaluarea didactică deţine un rol-cheie în stabilirea
modului de derulare a viitoarelor acţiuni didactice şi în reglarea demersurilor
didactice viitoare. Ca act didactic complex, integrat organic în procesul instructiv-
educativ, evaluarea didactică vizează, practic, cunoaşterea efectelor acţiunilor
desfăşurate, pentru ca, pe baza informaţiilor obţinute, aceste acţiuni să poată fi
ameliorate în timp. Astfel evaluarea îşi propune să obţină şi să valorifice informaţii
referitoare la o serie de aspecte, în condiţiile valorificării anumitor resurse ale
activităţii didactice şi vizează, în principal, următoarele:
– obţinerea de informaţii despre prestaţia elevilor, descrierea calitativă şi
cantitativă a abilităţilor şi capacităţilor lor intelectuale, practice şi comportamentale,
formularea unor judecăţi de valoare în legătură cu acestea, respectiv în legătură cu
concordanţa dintre performanţele dobândite şi cele anticipate o dată cu formularea
obiectivelor operaţionale;
– obţinerea de informaţii despre prestaţia cadrului didactic, despre
competenţele de care dispune acesta;
– obţinerea de informaţii despre programul educativ şi despre curriculumul
educaţional, despre calitatea, pertinenţa şi eficienţa acestora;
– valorificarea tuturor informaţiilor obţinute în vederea formulării unor
aprecieri şi judecăţi de valoare;
– adoptarea de decizii referitoare la viitoarele demersuri educaţionale.
Considerând că funcţia de evaluare se exercită, practic, concomitent şi integrat
cu funcţiile de predare şi învăţare, didactica modernă concepe evaluarea ca o
autentică modalitate de transmitere şi însuşire de cunoştinţe şi formare de abilităţi,
capacităţi, competenţe, comportamente etc. Ea nu presupune realizarea doar de
activităţi descriptive şi estimative, ci şi de activităţi care vizează exersarea de către
elevi a capacităţilor şi competenţelor lor intelectuale şi comportamentale şi
dezvoltarea acestora; strategiile de evaluare trebuie concepute astfel încât să le
solicite elevilor eforturi intelectuale şi practic-acţionale şi să îi ajute să se dezvolte şi
să se modeleze în plan cognitiv, psihomotor şi afectiv-motivaţional. Altfel spus,
secvenţele de predare şi învăţare, care au fost separate artificial în didactica
tradiţională, sunt reunite de didactica modernă, astfel încât vorbim de împletirea şi
contopirea celor trei funcţii şi componente fundamentale ale procesului de
învăţământ - predare, învăţare şi evaluare, de existenţa unui proces unitar de
predare, învăţare şi evaluare, de demersuri euristice cu caracter evaluativ, de
evaluare continuă, formativă şi formatoare ş.a.m.d.
Plecând de la consideraţiile de mai sus, putem afirma, că evaluarea este
considerată în didactica modernă un proces, o activitate complexă, etapizată,
desfăşurată în timp, cu caracter dinamic şi flexibil orientată de scopuri şi obiective
bine delimitate. Scopul major al evaluării didactice îl constituie susţinerea şi
sprijinirea activităţii de învăţare a elevilor, a progresiei învăţării si cunoaşterii
realizate de aceştia. Cu alte cuvinte, optica asupra raţiunii, statutului şi scopului
evaluării didactice în procesele instructiv-educative s-a modificat profund în didactica
modernă faţă de modelul şi accepţiunile din didactica tradiţională, ceea ce a
determinat noi dezvoltări în teoria şi practica evaluării didactice.
131
Cu toate că nu există întotdeauna un consens în ceea ce priveşte limbajul
pedagogic şi operaţionalizările termenilor implicaţi, s-au înregistrat câteva achiziţii
extrem de relevante pentru teoria şi practica evaluării şi autoevaluării, la care ne vom
referi în cele ce urmează:
– orice proces, acţiune sau secvenţă instructiv-educativă presupune
îngemănarea dintre cete trei funcţii şi componente fundamentale ale procesului de
învăţământ: predarea, învăţarea şi evaluarea, astfel încât acţiunea educaţională este
considerată unitară şi sistemică, o autentică activitate integrată de predare -
învăţare-evaluare;
– rezultatele (performanţele, competenţele, comportamentele etc.) aşteptate se
prefigurează în etapa de proiectare a activităţii didactice, evaluarea fiind privită ca
parte integrantă a procesului de predare-învăţare, iar desfăşurarea acestui proces
vizează finalitatea conturată prin proiectarea evaluării;
– evaluarea se realizează în interesul tuturor partenerilor procesului
instructiv-educativ, sprijinindu-le constant şi sistematic eforturile; elevul este
transformat în permanenţă într-un partener al profesorului în evaluare, îndeosebi prin:
autoevaluare, interevaluare (evaluare reciprocă), evaluare/autoevaluare controlată;
– actul evaluativ trebuie considerat drept un parteneriat între elev ca evaluat şi
profesor ca evaluator, în vederea atingerii obiectivelor educaţionale, a
performanţelor, competenţelor şi standardelor vizate;
– evaluarea presupune formarea unei imagini reale, obiective despre sine a
celui evaluat, evidenţiindu-se, în primul rând, aspectele pozitive ale întregului proces
de învăţare şi formare parcurs de acesta, nivelul de cunoştinţe al acestuia, calităţile,
capacităţile, competenţele, aptitudinile sale, conduita sa şi, alături de acestea,
aspectele negative ale procesului de învăţare şi formare: lacunele, confuziile,
greşelile sale fără ase transforma însă, într-o evaluare-sancţiune;
– se recomandă practicarea unei evaluări formative, care să sprijine învăţarea,
să asigure fiecărui individ informaţii în legătură cu evoluţia învăţării şi oportunitatea
de a-şi monitoriza propriul progres în învăţare, de a-şi construi în mod conştient
progresia cunoaşterii şi în care reglarea activităţii priveşte cu prioritate strategiile
educaţionale ale educatorului;
– se recomandă ca evaluarea formativă să fie continuă (în flux continuu),
sistematică şi analitică, pentru a-i putea oferi evaluatorului informaţii concrete în
legătură cu nivelul de atingere a obiectivelor educaţionale, cu dificultăţile de învăţare
ale elevilor, sugerându-i modificări, ajustări, ameliorări sau corective adecvate;
– o evaluare didactică eficientă îl transformă pe evaluat în evaluator al
propriilor sale acţiuni, astfel că evaluarea formativă devine şi formatoare, adică
permite reglarea instruirii prin elevul însuşi, cea ce înseamnă că ea nu mai reprezintă
doar un instrument de control, ci şi un instrument de formare, de care elevul poate să
dispună pentru a-şi urmări propriile obiective şi pentru a-şi construi propriile
parcursuri/ trasee de învăţare şi formare;
– evaluarea trebuie să fie astfel proiectată şi realizată, încât să îi stimuleze şi să
îi motiveze intrinsec pe evaluaţi să înveţe, să îşi monitorizeze propria evoluţie în
învăţare, propriul progres, dar şi dificultăţile şi lacunele;
– evaluarea nu trebuie considerată un punct final sau un moment de bilanţ, ci o
verigă necesară şi utilă, indispensabilă, practic, în înlănţuirea secvenţelor instructiv-
132
educative, asigurând elementele de feedback formativ şi sumativ, sugerând modalităţi
de reglare a demersului didactic.

II. Structura procesului evaluativ

Dezvoltarea progresivă a teoriei evaluării şi autoevaluării didactice, pe de o


parte şi experienţa acumulată în practica evaluării şi autoevaluării didactice, pe de
altă parte, au condus la reconsiderarea structurii procesului evaluativ, considerată în
modelul didacticii tradiţionale, care încuraja o evaluare subiectivă şi neomogenă, ca
având două dimensiuni: măsurarea şi aprecierea.
În modelul didacticii actuale, care promovează o evaluare ştiinţifică, obiectivă,
continuă, sistematică, formativă şi formatoare, structura actului evaluativ este
analizată în viziune sistemică şi cuprinde următoarele trei etape/niveluri inter-
relaţionate şi integrate într-un sistem: verificarea, măsurarea şi notarea.

II.1. Verificarea
Verificarea presupune colectare de informaţii referitoare la nivelul
performanţelor şcolare ale evaluaţilor, respectiv la cunoştinţele, abilităţile,
capacităţile, competenţele, comportamentele şi atitudinile acestora, prin aplicarea
unui ansamblu de strategii, metode, tehnici, procedee şi instrumente.
În vederea realizării verificării, examinatorii folosesc anumite strategii şi
sisteme de metode de verificare a cunoştinţelor, abilităţilor intelectuale şi practice,
capacităţilor, competenţelor etc., prin care declanşează acţiuni, în scopul colectării şi
recepţionării de informaţii de la elevi.

II.2. Măsurarea
Măsurarea reprezintă acţiunea de interpretare şi apreciere a performanţelor
evaluaţilor prin raportarea lor la indicatori de performanţă, la sisteme de referinţă, la
standarde de performanţă, la sisteme de criterii de evaluare. Altfel spus, dacă în
general, măsurarea se referă la acordarea unei semnificaţii cantitative caracteristicilor
calitative, măsurarea – în calitate de componentă a evaluării, se referă la însăşi
dezvăluirea mărimii, la acordarea unor semnificaţii.
Nevoia imperioasă a aprecierii, care este inseparabilă de măsurare, a
determinat apariţia şi dezvoltarea docimologiei „în fond, spune Vasile Pavelcu, ciclul
existenţei noastre este un şir de examene: în faţa naturii şi, mai ales în faţa societăţii.
Să nu uităm că omul mai dă examene şi în faţa propriei sale conştiinţe”.
A măsura, afirmă P. Guillford, înseamnă a atribui un număr unui obiect sau
unui eveniment, în conformitate cu anumite reguli şi exigenţe:
– obiectele şi proprietăţile acestora să fie definite în mod clar şi, pe cât posibil,
prin comportamente sau caracteristici observabile, respectiv făcându-se apel la
definiţii operaţionale;
– regulile utilizate să indice amănunţit modul în care să se procedeze, astfel
încât fiecărui obiect să îi corespundă un număr.
Rezultă că, în termeni riguroşi, spre deosebire de apreciere, o măsurare se
exprimă în mod obligatoriu prin cifre. Măsurarea în învăţământ se concentrează, în
133
general, asupra unor caracteristici specifice, restrânse şi bine definite şi constă în
acordarea de semnificaţii. Aprecierea depinde de măsurare, însă ea se referă la un
spectru mai larg de caracteristici şi de performanţe, în acest sens, putem rememora un
mare adevăr: „omul se naşte sub egida măsurii, a comparaţiei calitative şi cantitative
cu alţii”. În viaţă totul se măsoară şi se evaluează: intensităţile sentimentelor, ale
bucuriilor şi tristeţilor, sistemul calităţilor şi al defectelor, gradul puterii de
pătrundere, nivelul cunoştinţelor, calitatea abilităţilor, capacităţilor şi competenţelor,
relevanţa şi valoarea serviciilor primite şi oferite.
Astfel, măsura fizică a devenit o componentă a vieţii, ea dezvoltându-se o dată
cu societatea umană. Treptat, nevoia imperioasă de măsurare obiectivă, exactă, s-a
extins de la măsura fizică spre cea psihologică – spre măsurarea aptitudinilor, a
capacităţilor, competenţelor etc., care are rădăcini de ordin social adânci.
Extinderea preocupărilor de diagnosticare mai exactă, obiectivă, a aptitudinilor
şi cunoştinţelor, a generat interesul pentru examinarea în învăţământ, la început
pentru cea realizată în învăţământul superior. Astfel, prin 1881, Edgerworth, profesor
la Oxford, a atras atenţia asupra discordanţelor dintre notările realizate de mai mulţi
examinatori. Aşadar, se impunea tot mai mult nevoia găsirii unor unităţi de măsurare
a aptitudinilor şi cunoştinţelor, stabile şi generale, egale cu ele însele, aşa cum sunt
unităţile de măsură pentru lungimi, suprafeţe, volume, informaţie etc.

II.3. Notarea
Notarea presupune precizarea şi mai exactă, „rafinarea” semnificaţiei atribuite
prin măsurare, graţie emiterii unor judecăţi de valoare asupra rezultatelor şi adoptării
deciziei. În actul evaluativ, decizia este luată ca urmare a asocierii rezultatelor cu
scări de notare/valori calitative sau cantitative şi acordări de note sau calificative
şcolare.
Notarea reprezintă acţiunea cadrului didactic de apreciere prin note şcolare a
progresului şcolar realizat de elevi, respectiv de cuantificare a nivelului lor de
cunoştinţe, abilităţi, capacităţi, atitudini, aptitudini ş.a.m.d. Acţiunile de verificare şi
acordare de note se realizează de către cadrul didactic examinator, pe baza sistemului
de notare adoptat la nivelul unui sistem de învăţământ.
Nota şcolară reprezintă aprecierea exprimată prin numere sau calificative, care
cuantifică, global, pregătirea, performanţele şi conduita elevilor, în urma actului de
examinare. Ea reflectă progresul şcolar şi transformările produse în personalitatea
elevului ca urmare a participării acestuia la procesul instructiv-educativ.
Finalitatea instructiv-educativă a notei rezultă din efectele sale şi dobândeşte
valori cu semnificaţii diferite în funcţie de vârstă, treapta de şcolaritate, ciclul
curricular, obiectul de studiu, de diagnosticul atribuit prin apreciere.
Acordarea notei, ca, de altfel, orice apreciere, nu se reduce la scopul simplist de
determinare şi indicare a unei valori statice, ci reprezintă o acţiune complexă, având
consecinţe care acţionează atât asupra evaluatului, cât şi asupra evaluatorului.
Implicaţiile psihologice ale notei nu pot fi detaşate de modul în care ea se răsfrânge în
conştiinţa evaluatului şi nici de modul în care ar trebui să se răsfrângă în mintea lui.
Nota deţine o valoare de informare, prin mijlocirea căreia, ea primeşte o nouă
valoare, de reglare a conduitei, valoare care în şcoală dobândeşte valenţe educative;
funcţia de reglare este exercitată atât asupra evaluatului, cât şi asupra evaluatorului.
134
Modul în care acordarea notei exercită funcţia de reglare asupra activităţii şi prestaţiei
evaluatorului/profesorului se poate deduce enumerând funcţiile notei (funcţia
diagnostică, de control, de reglare, prognostică, de selecţie, educativă şi socială).
Funcţiile care îi fac pe elevi conştienţi de valoarea diagnostică a actului de verificare,
măsurare şi notare, de asemenea ajută formarea la elevi a capacităţilor, obişnuinţelor,
priceperilor şi deprinderilor de autocontrol şi autoevaluare.
În limbajul reflexologiei, se spune că, acţiunea elevului primeşte prin acordarea notei
un accent de întărire; nota devine un tonic, un stimulent şi un factor motivaţional
pentru învăţarea ulterioară.

Factori implicaţi în notare


Aprecierea şi notarea progresului şcolar al elevilor reprezintă procese
complexe, cu influenţe diverse, procese care, la rândul lor sunt influenţate de mai
mulţi factori. Dintre aceştia, ne vom referi la trei, pe care îi considerăm reprezentativi
pentru categoria factorilor care influenţează notarea.
– Programele şcolare;
– Subiectivitatea cadrului didactic, personalitatea sa;
– Starea psihică a elevului;

Tipuri de notare:
– Notarea numerică;
– Notarea literală;
– Notarea prin calificative;
– Notarea verbală;
– Notarea prin culori;
– Notarea prin clasificare.

III. Funcţiile evaluării

Analiza statutului evaluării în contextul curriculumului educaţional, precum şi


a locului său în sistemul componentelor procesului de învăţământ, permite
identificarea funcţiilor evaluării, care se referă la sarcinile, obiectivele, raţiunea şi
rolul evaluării, în anumite circumstanţe, funcţiile evaluării pot avea finalităţi cu grade
diferite de generalizare – specifice planurilor macro sau micro ale educaţiei. De
aceea, funcţionalitatea evaluării este dinamică, de la caz la caz trecându-se de la
funcţiile de macrosistem ale evaluării (de exemplu, funcţia socială, funcţia de
selecţie, funcţia de certificare ş.a.), la cele de microsistem (de exemplu, funcţia
pedagogică, funcţia motivaţională, funcţia educativă ş.a.).
Funcţia socială se referă la faptul că evaluarea pune în evidenţă eficienţa
generală sau productivitatea social-economică (externă) a procesului şi sistemului de
învăţământ, informează societatea în legătură cu funcţionarea acestora, stând la baza
deciziilor de schimbări structurale la aceste nivele.
Funcţia diagnostică se referă la faptul că evaluarea oferă informaţii în legătură
cu nivelul performanţelor evaluaţilor într-un anumit moment, cu lacunele, greşelile şi
dificultăţile întâmpinate de aceştia în învăţare, sugerând şi modalităţi de înlăturare a
135
acestora, în acelaşi timp, această funcţie se referă la identificarea factorilor şi
cauzelor care au determinat nivelul rezultatelor, respectiv la cauzele succesului/
insuccesului şcolar.
Funcţia de selecţie/de discriminare face ca evaluarea să ofere posibilitatea
alegerii/ selecţiei, clasificării şi/sau ierarhizării elevilor după criteriul calităţii
performanţelor şcolare înregistrate.
Funcţia de certificare este legată de faptul că evaluarea relevă şi evidenţiază
performanţele elevilor – cunoştinţe, competenţe, abilităţi etc., la finele unei perioade
de instruire, a unui an şcolar, a unui ciclu curricular etc.

Funcţia predictivă/prognostică se datorează faptului că evaluarea face predicţii


asupra performanţelor viitoare ale evaluaţilor, asupra evoluţiei lor ulterioare, sprijină
deciziile acestora de orientare şcolară şi profesională, anticipând, probabilistic,
nivelul şi calitatea performanţelor pe care elevii le-ar putea obţine în etapele viitoare
de formare. De asemenea, această funcţie contribuie la prevederea, la anticiparea
viitoarelor acţiuni didactice ale evaluatorului, destinate ameliorării şi optimizării
activităţii instructiv-educative.
Funcţia constatativă este cea de apreciere a rezultatelor şcolare obţinute, prin
raportare la obiectivele educaţionale propuse; prin exercitarea acestei funcţii, se
stabileşte dacă şi în ce măsură activitatea instructiv-educativă a fost eficientă şi şi-a
atins scopul, dacă elevii şi-au format noţiunile, dacă au asimilat cunoştinţele, dacă şi-
au format abilităţile ş.a.m.d.
Funcţia pedagogică/de feedback se referă la faptul că, întrucât evaluarea indică
nivelul rezultatelor şcolare, ea constituie o valoroasă sursă de feedback formativ şi
sumativ. Este vorba atât de surse de feedback pozitiv, de „întărire” a aspectelor
pozitive, sugerând noi soluţii, noi dezvoltări, cât şi de surse de feedback negativ, care
presupune anularea aspectelor negative, a disfuncţionalităţilor, a greşelilor etc.
Funcţia motivaţională este strâns corelată cu cea pedagogică şi se referă la
faptul că valorificarea pozitivă, constructivă, a feedbackului oferit de o evaluare
corectă, reală, obiectivă, stimulează şi mobilizează evaluaţii, impulsionând activitatea
de învăţare, formare şi dezvoltare a acestora.
Funcţia educativă se referă la faptul că practicarea unei evaluări sistematice,
obiective, formative şi mai ales formatoare, va avea efecte pe plan educativ, inclusiv prin
sprijinirea evaluaţilor în demersurile lor de autoobservare, autocunoaştere, autoapreciere
şi autoevaluare; subiecţii evaluaţi pot deveni, treptat, proprii lor evaluatori.

IV. Strategii de evaluare a randamentului şcolar

În didactică, evaluarea poate fi definită ca activitate a profesorului graţie căreia


se realizează prelucrarea informaţiilor obţinute prin verificare, în sensul aprecierii,
întăririi şi corectării cunoştinţelor, priceperilor şi deprinderilor elevilor.
În esenţă, evaluarea cuprinde descrierea calitativă şi cantitativă a
comportamentului evaluaţilor, precum şi emiterea unei judecăţi de valoare referitoare
la dezirabilitatea acestui comportament, respectiv la concordanţa dintre
comportament şi obiective.
136
Strategiile de evaluare reprezintă moduri de alegere şi combinare a metodelor,
tehnicilor şi probelor de evaluare a randamentului şcolar şi de stabilire a momentului/
momentelor în care ele se aplică, în conformitate cu obiectivele urmărite şi cu
conţinuturile selectate. Vizând stabilirea raportului dintre rezultatele obţinute în
procesul instructiv-educativ şi cele scontate prin formularea obiectivelor operaţionale,
strategiile de evaluare reprezintă componenta acţiunii educaţionale care validează,
respectiv confirmă sau infirmă atingerea performanţelor urmărite în activitatea
instructiv-educativă. Plecând de la informaţiile obţinute în urma aplicării strategiilor
de evaluare, evaluatorul va proiecta şi realiza reglarea şi optimizarea instrucţiei şi
educaţiei în etapele ulterioare.
Metodele de evaluare sunt căi, instrumente, modalităţi de acţiune, prin
intermediul cărora, evaluatorul obţine informaţii în legătură cu randamentul şcolar al
elevilor, cu performanţele acestora, cu nivelul de stăpânire a cunoştinţelor, de
formare a abilităţilor etc., prin raportare la obiectivele propuse şi la conţinuturile
ştiinţifice.
Tehnicile de evaluare reprezintă formele concrete pe care le îmbracă metodele
şi presupun, uneori, utilizarea de instrumente de evaluare (teste, referate etc.) pentru
a putea fi puse în practică. De altfel, înseşi metodele de evaluare, la fel ca metodele
de predare/învăţare, este necesar să fie valorificate, în egală măsură de profesor şi de
elevi, ca autentice instrumente de lucru - de predare, învăţare, control, evaluare etc.
Probele de evaluare sunt instrumente de evaluare gândite, proiectate,
administrate/ comunicate şi corectate de către profesor. Ele sunt stabilite în funcţie de
conţinuturile de învăţat şi de obiectivele propuse, pentru a testa şi evalua
performanţele elevilor şi pot consta în simple întrebări, în întrebări-problemă, în
exerciţii, în probleme, în sarcini de lucru care au caracter teoretic, practic sau
teoretico-practic.
Întrucât orice proces de instrucţie şi educaţie urmăreşte formarea şi
dezvoltarea anumitor comportamente şi competenţe la elevi, prefigurate în
obiectivele operaţionale stabilite în prealabil, este firesc ca aceleaşi obiective să stea
la baza evaluării didactice. De aceea, între probele de evaluare şi obiectivele
operaţionale există o corelaţie foarte strânsă, în sensul că probele de evaluare sunt
construite prin raportare directă la obiectivele operaţionale.

IV.1. Indicatori de performanţă


Cu siguranţă că una din direcţiile principal, de modernizare a procesului
evaluativ este identificarea de indicatori de performanţă, care să asigure realizarea
unei evaluări obiective şi monitorizarea la diferite niveluri a procesului. Dat fiind
faptul că activitatea de evaluare se poate realiza la diferite niveluri - macro, micro şi
intermediar, criteriile care stau la baza ei, pot avea diferite grade de generalitate şi
operaţionalitate. Practic, evaluarea poate avea la bază standarde curriculare de
performanţă, descriptori de performanţă, obiectivele operaţionale ale activităţii
didactice, obiective de evaluare şi criterii de evaluare.

Standardele curriculare de performanţă


O dată cu iniţierea reformei curriculare din ţara noastră, prin construirea
Curriculumului Naţional, s-au materializat preocupările pentru asigurarea
137
obiectivităţii evaluării şi a unui cadru de referinţă comun pentru toţi elevii de la
acelaşi nivel de şcolaritate, prin elaborarea standardelor curriculare de performanţă.
Acestea sunt standarde naţionale, criterii de evaluare a calităţii procesului de învăţare,
enunţuri sintetice, specificări de performanţă care indică gradul în care sunt atinse
obiectivele curriculare.
Caracteristicile standardelor curriculare de performanţă suntcaracterizate prin
faptul că:
– asigură conexiunile necesare între curriculum şt evaluare;
– îşi propun să motiveze elevii pentru învăţarea activă;
– permit evidenţierea progresului elevului de la o treaptă de şcolarizare la alta,
constituind un sistem de referinţă comun pentru toţi elevii la sfârşitul treptei de
şcolarizare respective;
– sprijină activitatea elevilor (care conştientizează aşteptările profesorului),
profesorului (care îşi reglează demersul didactic), părinţilor (care cunosc aşteptările
şcolii), concepturilor de curriculum (cărora le oferă un sistem de referinţă coerent şi
unitar al performanţelor dezirabile la elevi), evaluatorilor (constituind repere în
elaborarea nivelurilor şi a descriptorilor de performanţă, precum şi a probelor de
evaluare);
– se elaborează, în principal, în funcţie de finalităţile educaţionale ale treptei de
şcolaritate şi ale ciclului de şcolaritate, de obiectivele cadru şi de referinţă, de
particularităţile psihologice ale vârstei şcolare vizate.

Descriptorii de performanţă
Descriptorii de performanţă sunt criterii calitative unitare, care vizează o
evaluare cât mai obiectivă şi care furnizează elevilor, profesorilor, părinţilor şi tuturor
celor interesaţi, informaţii relevante despre nivelul performanţelor elevilor.
În prezent, în ţara noastră, la clasele I-IV, la care notarea se realizează prin
calificative, pentru acordarea acestora se face apel la descriptorii de performanţă
elaboraţi de Serviciul Naţional de Evaluare şi Examinare în conformitate cu noul
curriculum pentru învăţământul primar, la fiecare disciplină s-au stabilit
capacităţile şi subcapacităţile esenţiale, pe care elevii trebuie să le demonstreze
după anumite perioade de instruire. Pentru fiecare capacitate şi sub capacitate, au
fost elaboraţi descriptorii de performanţă pentru calificativele „foarte bine”, „bine”
şi „suficient”.

Obiectivele operaţionale ale activităţii didactice


Obiectivele de evaluare
Obiectivele de evaluare reprezintă finalităţi instructiv-educative
operaţionalizate, al căror grad de specificitate „permite o măsurare educaţională,
caracterizată printr-un grad suficient de obiectivitate pentru a fi validă şi fidelă .
Ele se derivă din obiectivele cadru şi de referinţă şi răspund la întrebări cum
sunt: „Ce se evaluează?”, „Cum se evaluează?”, „Cât se evaluează?”. În formularea
lor se precizează ce, cum şi cât trebuie să fie capabili să realizeze elevii, care sunt
comportamentele vizate la aceştia, care sunt condiţiile în care se pot exersa
comportamentele şi în care ele devin măsurabile, precum şi care este nivelul
performanţei acceptabile (prin precizarea unui criteriu de reuşită direct măsurabil).
138
Criteriile de evaluare
În general, pentru realizarea de evaluări în domeniul ştiinţelor educaţiei se
operează, în principal, cu două categorii de criterii de evaluare: criterii absolute şi
criterii comparative.
a) Criteriile absolute sunt destinate să configureze situaţiile educative în care
se acordă nota maximă, respectiv cea minimă.
Nota maximă se acordă atunci când în răspunsul elevului nu există nicio eroare
sau există erori neglijabile, care nu afectează cu nimic corectitudinea răspunsului în
ansamblul său.
Nota minimă se acordă în cazurile în care răspunsul este foarte departe – ca
formă, esenţă şi conţinut, de cel aşteptat sau când elevul nu dă niciun răspuns. Pentru
celelalte trepte ale evaluării se procedează prin scăderea unui punct sau a unei
fracţiuni de punct pentru fiecare eroare constatată, în conformitate cu baremul-de
notare, respectiv cu sistemul de referinţă prin care se atribuie anumite punctaje
cunoştinţelor, abilităţilor, capacităţilor, competenţelor etc. pe care le deţin evaluaţii.
Aceste criterii se numesc absolute pentru că evaluarea se realizează numai prin
luarea în considerare a răspunsului în sine, a compatibilităţii sau incompatibilităţii
sale cu prevederile programei şcolare, independent de vreo altă raportare.
b) Criteriile comparative servesc la realizarea evaluării prin raportarea
răspunsului, a activităţii realizate de elevi sau a comportamentului acestora la
elemente cum sunt:
– întregul grup din care face parte elevul;
– „potenţialul teoretic al elevului” şi relaţia sa cu randamentul şcolar:
randamentul şcolar este mai mic decât potenţialul teoretic; randamentul şcolar este
egal cu potenţialul teoretic; randamentul şcolar este mai mare decât potenţialul
teoretic;
– nivelul randamentului şcolar al elevului în momentul începerii activităţii (de
exemplu, în momentul începerii anului şcolar, al semestrului, al unităţii de învăţare,
al temei, al capitolului etc.).

CONCLUZII

În prezent, teoria pedagogică, dar şi practica în domeniu sunt intens preocupate


de a diversifica modalităţile, tehnicile şi instrumentele de evaluare astfel încât
evaluarea şcolară să devină mai exactă din punct de vedere ştiinţific şi mai echitabilă
din punct de vedere moral.
Paradoxul din definiţia evaluării (măsurare şi apreciere) face ca aceasta să
devină un act ce ţine atât de precizie, cât şi de aproximare. Tipurile de evaluare care
corespund măsurării şi aprecierii se regăsesc în practica educaţională sub forma a
ceea ce se măsoară şi sub forma a ceea ce nu poate decât să se aproximeze. Sau, cu
alte cuvinte, trebuie să disociem ceea ce ţine de cantitate de ceea ce relevă calitatea şi
să ne asumăm subiectivitatea în evaluare, luând în calcul pe cât posibil următorii
factori perturbatori:
– efectul de halo;
– efectul blând;
139
– eroarea de generozitate;
– efectul de contaminare;
– efectul de contrast sau de ordine;
– eroarea de tendinţă centrală.

Bibliografie

• Miron Ionescu, Instrucţie şi educaţie, Cluj Napoca, 2003


• Jinga Ioan; Petrescu A., Evaluarea performanţei şcolare, Editura Delfin, Bucureşti,
1996
• Jinga Ioan, (1979), Educaţia permanentă, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti
• Pavelcu V. (1968), Principii de docimologie, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti
• Nestor IM. (1937), Principii de docimologie, în Jurnal de psihotehnică, nr. 3
• Stoica A., Evaluarea curentă şi examenele, Editura Pro Gnosis şi SNEE, Bucureşti

140
FOLOSIREA TEHNICILOR CANTITATIVE PENTRU LUAREA
DECIZIEI ÎN SITUAŢII DE URGENŢĂ

Comisar-şef drd. ing. ANDRICIUC RADU


Institutul de Studii pentru Ordine Publică, Bucureşti

Abstract

In the present geo-strategically context, the increase of terrorist acts worldwide


has raised the need to adapt the current intelligence structures and to improve their
working methods.
With the present paper, the authors are analyzing two examples of calculation,
thus trying to highlight the importance and therefore the necessity of employment of
quantitative analysis techniques in decision-making, in the planning, organizing and
running of anti-terrorist actions.
The more so because a new, modern legal framework has been created together
with the setting-up of the National System for the Management of Emergencies,
framework that needs to be sustained by improved management mechanisms in order
to be efficient.
The use of IT quantitative – analysis methods can contribute to the effort of
unitary and professional ensuring of the protection of people’s lives and health, of the
environment and of the vital material and cultural values during emergency
situations.

„Dacă cererile nu ne vor fi satisfăcute, data viitoare vom lovi mai precis, iar
Wold Trade Center va continua să fie una din ţintele noastre în Statele Unite”.

Nidal Ayyad, militant islamist,


februarie 1993

Scurtă introducere

Fondatorul managementului ştiinţific, Frederick Taylor sau pionierul


calculatoarelor Charles Babbage, au pornit în activitatea lor de la convingerea
fundamentală că procesul de luare a deciziilor (dar şi multe alte activităţi) poate fi
raţionalizat şi sistematizat.
Încă din timpul celui de-Al Doilea Război Mondial, Neuman şi Morgenstern
foloseau cercetarea operaţională pentru a studia probleme caracterizate prin existenţa
mai multor maximuri conflictuale.

141
Un exemplu îl reprezintă conceperea în anii ‘40 a metodei programării liniare
de către profesorul G.B. Dantzing, folosită iniţial pentru evaluarea modului de
evoluţie a marilor bătălii armate.
Iar din 1954 apar metode cantitative, cum ar fi teoria utilităţilor – K.O. May –
sau programarea multiobiectiv – O. Radzikowsk şi A.M. Geoffrion cu aplicaţii, mai
ales, în domeniul procesului decizional.
Interesul pe care-l manifestă specialiştii (şi nu numai) faţă de procesul
decizional rezidă, mai ales, din faptul că acesta influenţează toate aspectele activităţii
manageriale. Decizia trebuie privită ca reprezentând cel mai important instrument
specific de exprimare a managerului.
Folosirea metodelor cantitative în procesul de luare a deciziei nu reprezintă un
panaceu universal. Chiar dacă le foloseşti corect, nu poţi fi niciodată absolut sigur că
decizia aleasă este cea optimă pentru a rezolva problema iniţială.
Dificultatea de a adopta o decizie constă aşadar în faptul că persoana în cauză
nu poate şti niciodată exact în ce grad sunt corecte cunoştinţele şi informaţiile pe care
le deţine. Şi chiar dacă – din punct de vedere cantitativ – ar fi capabilă să stăpânească
elementele realităţii, tot nu ar putea fi sigur de acestea sub aspectul calităţii
elementelor pe care ar trebui să-şi susţină decizia.
Dar chiar dacă nu reprezintă un instrument perfect, metodele cantitative pot
reprezenta un sprijin important pentru folosirea intuiţiei şi experienţei în procesul
decizional. Un exemplu edificator se poate observa în figura următoare, unde
americanii au prognozat, folosind tehnici cantitative, diferite scenarii privind evoluţia
costurilor bugetare ale celei de-a doua intervenţii în Irak.

Cu atât mai mult este utilă folosirea tehnicilor cantitative în procesul decizional
caracteristic situaţiilor de urgenţă.
De altfel, în contextul geostrategic actual, caracterizat prin proliferarea
acţiunilor teroriste la nivel global, comunitatea de informaţii a fost pusă în faţa
necesităţii adaptării structurilor sale şi a rafinării metodelor de lucru.
Prin lucrarea de faţă, autorii încearcă să evidenţieze necesitatea şi importanţa
folosirii tehnicilor de analiză cantitativă a deciziei în planificarea, organizarea şi
ducerea acţiunilor antiteroriste.

142
Aceasta cu atât mai mult cu cât, o dată cu înfiinţarea Sistemului Naţional de
Management al Situaţiilor de Urgenţă, s-a creat un cadru legal modern care, pentru a
fi eficient, trebuie sprijinit prin mecanisme manageriale perfecţionate.
Care este însă legătura dintre acţiunile antiteroriste şi managementul situaţiilor
de urgenţă ?
Încă din 1992, Centrul Nord-Atlantic de Coordonare a Ajutorului la Dezastre –
EADRCC – care funcţionează pe lângă Înaltul Comisariat al Urgenţelor Civile din
NATO, a trecut în rândul dezastrelor cărora trebuie să le facă faţă şi terorismul.
La rândul său, Consiliul European a aprobat la 15 septembrie 2001 „Decizia
Cadru [COM 2001] 521 final” care defineşte terorismul.
Printre infracţiunile care intră sub incidenţa acestui act se numără şi
următoarele:
– ocuparea ilegală sau distrugerea facilităţilor guvernamentale sau de stat,
a transporturilor publice, a facilităţilor legate de infrastructură, utilităţi sau
locuri publice;
– livrarea de substanţe care prezintă pericol de contaminare, producerea
de incendii, explozii sau inundaţii, punerea în pericol a oamenilor,
proprietăţilor, animalelor sau mediului;
– obstrucţionarea sau distrugerea livrării de apă, electricitate sau alte
resurse fundamentale.
Dar, aceste activităţi intră şi în domeniul de activitate al sistemului naţional de
management pentru situaţii de urgenţă.
Pe de altă parte, Departamentul Securităţii Interne al Statelor Unite a elaborat un
raport intitulat National Planning Scenarios. În acest document, se analizează 15 scenarii
de potenţiale atacuri teroriste, care pot duce la declanşarea unor situaţii de urgenţă.
Dintre acestea enumerăm câteva:
– detonarea unui dispozitiv nuclear de 10 kilotone;
– atac chimic cu substanţe toxice industriale;
– epidemie de gripă la nivel mondial;
– cutremur de mare magnitudine.
Concluzionând cele relatate mai sus, putem afirma că la toate nivelurile –
tactic, operativ şi strategic – este necesară o coordonare dintre acţiunile elementele
care răspund de ducerea luptei antiteroriste şi cele ale sistemului naţional de
management pentru situaţii de urgenţă.
Acest tip de coordonare este surprins în cele două exemple de mai jos, folosind
ca instrument de lucru tehnici cantitative pentru luarea deciziei.

EXEMPLUL DE CALCUL I
La nivel guvernamental se analizează o posibilă reorganizare a serviciilor de
securitate, având scopul de a îmbunătăţi eficienţa acestora în lupta contra
terorismului.
Toţi membrii grupului de lucru sunt de acord că, noua structură trebuie să aibă
la bază următoarele patru principii fundamentale de organizare a activităţilor
antiteroriste:
– crearea unui puternic compartiment HUMINT, care să realizeze penetrarea
cu informatori sau agenţi acoperiţi a structurilor teroriste;
143
– stabilirea unei proceduri valabile pentru întreaga comunitate de informaţii,
pentru coordonarea strângerii, analizei şi valorificării informaţiilor cu relevanţă în
domeniul analizat;
– noua organizare să nu ducă la crearea unor structuri separate de culegere a
informaţiilor pe domeniile contrainformaţii şi contraterorism;
– procedurile de lucru care vor rezulta în urma reorganizării să nu aducă
atingere drepturilor fundamentale ale omului.
Pornind de la aceste patru principii, în final, au fost alese patru variante de
reorganizare a serviciilor de securitate. Nu s-a ajuns, în cadrul grupului de lucru la un
consens privind care dintre acestea ar fi varianta optimă.
Pentru a putea adopta o soluţie s-a hotărât, printre altele, să fie consultaţi şi un
grup de trei experţi în activitatea de culegere a informaţiilor.
Cei trei3 experţi aleşi au fost evaluaţi conform protocolului recomandat de
Merkhofer în 1987 şi îmbunătăţit de Morgan în 1990.
Protocolul cuprinde parcurgerea următorilor paşi:
– identificarea variabilelor a căror evaluare, de către experţi, este necesară;
– identificarea şi recrutarea experţilor;
– motivarea experţilor;
– realizarea unui model general al problemei, care să reflecte opinia experţilor
privind relaţiile dintre variabile;
– antrenarea experţilor în evaluare probabilistică;
– realizarea evaluărilor probabilistice şi a documentaţiei justificative;
Compararea evaluărilor generate de experţi.
Să considerăm că s-au parcurs primele şase etape.
Cum o realizăm pe cea de a şaptea?
Pentru un specialist în analiză cantitativă, problema descrisă mai sus se poate
trata cu ajutorul programării liniare multidimensionale, deoarece experţii au folosit
funcţia de utilitate, care permite compararea valorilor indiferent de natura criteriilor
folosite.
Algoritmul de calcul pus la dispoziţie de această metodă ia în considerare mai
multe criterii de eficienţă simultan, rezultând o soluţie de compromis.
Reamintim că prin termenul de „utilitate”, în domeniul analizei cantitative, se
măsoară avantajele pe care ni le aduce adoptarea unei decizii, raportate la riscurile
asumate prin aceasta.
Primul pas de aplicare al algoritmul de calcul îl reprezintă completarea
tabelului de mai jos cu estimarea utilităţilor, de către experţi, pentru fiecare variantă.
De reţinut că experţii au coeficienţi identici de importanţă.
Experţi E1 E2 E3 Utilitate
Variante grup
V1 1,1 0,3 0,6 2
V2 0,3 0,7 1 2
V3 1,1 0 0,9 2
V4 0,5 0,5 1 2

O primă concluzie rezultată din analiza tabelului este aceea că, utilităţile
însumate fiind egale, este imposibilă orice decizie de grup.
144
În acest caz se trece la următorii paşi ai algoritmului, astfel:

Se calculează momentele linie – etapa I


M1 = (1,1 × 1 + 0,3 × 2 + 0,6 × 3) / (0,9 + 0,4 +0,7) = 1,75
M2 = (0,3 × 1 + 0,7 × 2 + 1 × 3) / (0,3 + 0,7 + 1) = 2,35
M3 = (1,1 × 1 + 0,9 × 3 ) / ( 1 + 1) = 1,9
M4 = (0,5 × 1 + 0,5 × 2 + 1 × 3) / (0,5 + 0,5 + 1) = 2,25
Prin rearanjarea liniilor rezultă următorul tabel:
Experţi E1 E2 E3
Variante
V1 1,1 0,3 0,6
V3 1,1 0 0,9
V4 0,5 0,5 1
V2 0,3 0,7 1

b) Se calculează momentele coloană – etapa I


(1,1 × 1 + 1,1 × 2 + 0,5 × 3 + 0,3 × 4) / (1,1 +1,1 + 0,5 + 0,3) = 2
(0,3 × 1 + 0,5 × 3 + 0,7 × 4) / (0,3 + 0,5 +0,7 ) = 3.06
(0,6 × 1 + 0,9 × 2 + 1 × 3 + 1 × 4) / (0,6 + 0,9 + 1 + 1) = 2,68

Prin rearanjarea coloanelor rezultă următorul tabel:


Experţi E1 E3 E2
Variante
V1 1,1 0,6 0,3
V3 1,1 0,9 0
V4 0,5 1 0,5
V2 0,3 1 0,7

Se calculează momentele linie – etapa II


(1,1 × 1 + 0,6 × 2 + 0,3 × 3) / (1,1 + 0,6 +0,3) = 1,6
(1,1 × 1 + 0,9 × 2 +) / ( 1,1 + 0,9 ) = 1,45
(0,5 × 1 + 1 × 2 + 0,5 × 3) / (0,5 + 1 + 0,5) = 2
(0,3 × 1 + 1 × 2 + 0,7 × 3) / (0,3 + 1 + 0,7) = 2,2
Prin rearanjarea liniilor rezultă următorul tabel:
Experţi E1 E3 E2
Variante
V3 1,1 0,9 0
V1 1,1 0,6 0,3
V4 0,5 1 0,5
V2 0,3 1 0,7

d) Se calculează momentele coloană – etapa II


(1,1 × 1 + 1,1 × 2 + 0,5 × 3 + 0,3 × 4) / (1,1 +1,1 + 0,5 + 0,3) = 2
(0,9 × 1 + 0,6 × 2 + 1 × 3 + 1 × 4) / (0,9 + 0,6 + 1 + 1) = 2,42
(0,3 × 2 + 0,5 × 3 + 0,7 × 4) / (0,3 + 0,5 + 0,7) = 3,26
În acest moment, deoarece E1< E3 < E2, algoritmul a ajuns la final.
rezultă că ordinea optimă de alegere a variantelor este:
V2 - V4 - V1 - V3

145
EXEMPLUL DE CALCUL II

În cadrul unei aplicaţii de nivel judeţean concepute pentru antrenarea


personalului în vederea contracarării acţiunilor teroriste, se construieşte ipoteza că o
celulă a unei organizaţii teroriste îşi propune patru variante posibile de acţiune,
vizând atacarea unor componente ale infrastructurii critice din judeţul C. Aceste
acţiuni îşi propun, printre altele, şi maximizarea numărului de victime.

Cele patru variante posibile de acţiune sunt:


T1 = aruncarea în aer a unui rezervor de 100 T, conţinând STI, situat pe
platforma industrială a municipiului reşedinţă de judeţ;
T2 = aruncarea în aer a vanelor de golire ale barajului hidrotehnic X, situat la
30 km în avalul râului care trece prin municipiul reşedinţă de judeţ;
T3 = prăbuşirea intenţionată a unui avion utilitar plin cu explozibil peste CNE
Z – centrala nucleară electrică Z – situată la 25 km de municipiul reşedinţă de judeţ;
T4 = distrugerea prin explozie a unei porţiuni din magistrala feroviară
internaţională care străbate partea de nord a judeţului.

Existenţa acestor factori de risc este cunoscută la nivelul structurii judeţene


care are în responsabilitate managementul situaţiilor de urgenţă.
În scopul minimizării pierderilor care pot fi generate de cele patru variante
descrise mai sus, managerul structurii de urgenţă trebuie să formuleze solicitarea
pentru alocarea, în bugetul pe anul viitor, a unor resurse financiare care să permită
întreprinderea de acţiuni şi adoptarea de măsuri pentru limitarea, în primul rând, a
nivelului de pierderi umane.
Din cauza restricţiilor financiare, prin buget se poate satisface doar 80% din
cerere.
Acest fapt permite ca, la nivelul judeţului, planurile de protecţie şi intervenţie
să poate fi elaborate pe baza a 4 scenarii de răspuns la acţiunile teroriste.
Pentru a alege scenariul de răspuns care să dea rezultatele optime, specialiştii
care încadrează structura de management a situaţiilor de urgenţă întocmesc următorul
tabel, în care sunt menţionate efectele (în număr de vieţi umane salvate) aplicării
celor patru scenarii de răspuns – S1, S2, S3, S4 –, corelate celor patru variante de
acţiune – T1, T2, T3, T4 – ale teroriştilor.

Si / Tj T1 T2 T3 T4
S1 250 450 5000 550
S2 600 300 6500 200
S3 400 650 4100 550
S4 150 1200 8600 200

Aceste date se introduc în programul Game Theory din pachetul de


programe QM (Quantitative Analysis for Management).

Rezultatele obţinute – probabilităţile de realizare a strategiilor de atac şi a


scenariilor de răspuns – sunt arătate în tabelul următor.
146
Probabilităţile de realizare a Probabilităţile de realizare a variantelor de
scenariilor de răspuns – Si - acţiune
- Tj -
S1 0,00 % T1 63,6 %
S2 27,3 % T2 0,00 %
S3 72,7 % T3 0,00 %
S4 0,00 % T4 36,4 %

Ce interpretare a rezultatelor îi pot oferi specialiştii managerului?


Cel mai important lucru este că acest „joc” nu are punct şa. Adică, nu există
un scenariu de răspuns care să garanteze sută la sută un răspuns optim la oricare din
variantele posibile de acţiune teroristă.
Tot ce se poate spune, la prima vedere, este că există 72,7% şanse de realizare
a scenariului S3 şi – analog – 63,6% şanse de realizare a variantei de acţiune T1.
Cele două exemple de mai sus privind modul de folosirea a metodelor de
analiză cantitativă pe suport informatic ne ajută în a trage concluzia că, acest tip de
analiză poate contribui la efortul de a asigura, în mod unitar şi profesionist, apărarea
vieţii şi sănătăţii populaţiei, a mediului înconjurător şi a valorilor materiale şi
culturale importante, pe timpul producerii unor situaţii de urgenţă.

Bibliografie

• Ayres R.U., Uncertain Futures: Challenges for Decision-Makers, John Wiley&Sons,


New York, 1979
• Clemen T. Robert, Making hard decisions, Brooks/Cole Publishing Company, 1996
• Cooke S. şi Slack N., Making Management Decision, Prentice Hall International UK
Ltd., 1991
• Gheorghe F., Decizie asistată de calculator, Editura Tehnică & Editura Expert,
Bucureşti, 2002
• Lucey Terry, Tehnici cantitative, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001
• Radu I. şi Vlădeanu D., Fundamentarea deciziilor complexe prin tehnici de simulare,
Editura Economică, Bucureşti, 2002
• Raiffa H., Analyse de la decision – introduction aux choix en avenir incertain, Dunod,
Paris, 1972
• Romanoschi C. şi Militaru G., Elemente de teoria deciziei pentru programul
postuniversitar de conducere, Editura Academiei Tehnice Militare, Bucureşti, 1998
• Romanovschi C. şi Militaru G., Conducerea oamenilor, Editura Academiei Militare,
Bucureşti, 1998
• Steiner N. şi Andriciuc R., Elemente fundamentale ale managementului crizelor şi urgenţelor
civile din perspectiva protecţiei civile, Editura MPM Edit Consult, Bucureşti, 2004
• Vroom V. şi Yetton P., Leadership and Decision Making, University of Pittsburgh Press, 1973

147
CODUL EUROPEAN DE ETICĂ AL POLIŢIEI – INSTRUMENT
JURIDIC INTERNAŢIONAL CU INCIDENŢĂ ASUPRA
COMPORTAMENTULUI POLIŢISTULUI

Comisar de poliţie MARIANA MĂNESCU


Institutul de Studii pentru Ordine Publică, Bucureşti
Inspector MIHAELA DIMA
Şcoala de Agenţi de Poliţie „Vasile Lascăr” Câmpina

Un moment de o importanţă covârşitoare pentru viitorul ţării noastre a avut loc


în 2005, în luna aprilie, când România, prin semnarea Tratatului de aderare la
Uniunea Europeană, şi-a schimbat statutul de stat candidat la aderare, în cel de stat în
curs de aderare, moment aşteptat de 80% din populaţia ţării.
Astfel, împlinirea obiectivelor prioritare ale politicii externe româneşti a fost
concretizată prin semnarea, la 25 aprilie 2005, a Tratatului de aderare la Uniunea
Europeană, tratat ce prevede la articolul 1: „Republica Bulgaria şi România devin
prin prezentul membre ale Uniunii Europene”.
Până la această dată, în calitatea sa de stat candidat la aderare, ţara noastră a
avut sarcina de a răspunde luptei împotriva criminalităţii, prin crearea unei Poliţii
moderne care să contribuie efectiv alături de celelalte instituţii similare la asigurarea
spaţiului de securitate, libertate şi justiţie europeană.
În cadrul amplului proces de modernizare a întregii societăţi româneşti,
îndeosebi începând cu 15 februarie 2000, o dată cu lansarea oficială a negocierilor de
aderare, Poliţia Română a declanşat propriul demers reformator, circumscris pe două
coordonate fundamentale: conceptuală şi structurală, adoptând o nouă viziune privind
scopul fundamental al activităţii de poliţie, respectiv, protejarea şi slujirea
comunităţii.
Obiectivul prioritar a constat în crearea suportului normativ care să aşeze pe
baze europene restructurarea Poliţiei Române, mai ales că legislaţia aplicabilă în
statele membre ale Uniunii Europene în prezent, va deveni aplicabilă şi României.
Astfel, au fost elaborate şi adoptate Legea nr. 218/2002 privind organizarea şi
funcţionarea Poliţiei Române şi Legea nr. 360/2002 privind Statutul Poliţistului, ce
constituie repere fundamentale pentru reforma organizaţională, pentru stabilirea
elementelor definitorii de funcţionare, precum şi a unor coordonate de conversie
socio-profesională şi de carieră a poliţistului.
De asemenea, au fost adoptate acte normative interne menite să adapteze
activitatea de poliţie noilor cerinţe, generate de evoluţiile din societatea românească,
în paralel cu operaţionalizarea unor noi structuri specializate.
Armonizarea legislativă la capitolul etică şi deontologie, s-a realizat pentru o
anumită perioadă, prin apariţia Hotărârii Guvernului României nr. 438 din
148
23.03.2004 pentru aprobarea Codului de Etică şi Deontologie al Poliţistului,
document cu caracter de prioritate şi care avea termen până în mai 2004.
Într-o anumită măsură însă, segmentul etică şi deontologie a rămas variabil şi
nefinalizat, întrucât începând cu septembrie 2004 în urma unor, seminarii şi expertize
organizate cu sprijinul membrilor Comisiei Europene ai Consiliului Europei, experţii
francezi şi belgieni, s-a convenit, atât realizarea unui nou Cod de Etică şi Deontologie
al Poliţistului, cât şi elaborarea unui Ghid practic al eticii şi deontologiei poliţieneşti
care să identifice caracterul practic al normelor, mai mult sau mai puţin generice sau
abstracte, din Codul de Etică şi Deontologie al Poliţistului.
Normele de conduită, cuprinse în Codul de Etică şi Deontologie al Poliţistului
şi în Ghidul practic al eticii şi deontologiei poliţieneşti urmează să completeze spaţiul
dintre normele legale şi valorile centrale urmărite de Poliţie şi acceptate de societatea
civilă.
Capitolul etică şi deontologie s-a încheiat prin adoptarea Hotărârii Guvernului
României nr. 991 din 25.08.2005 pentru aprobarea Codului de Etică şi Deontologie al
Poliţistului.
La elaborarea acestui act normativ au participat experţii Consiliului Europei,
reprezentanţii Ministerului Administraţiei şi Internelor şi ai Corpului Naţional al
Poliţiştilor iar concretizarea lui într-o Hotărâre de Guvern reprezintă o etapă
importantă a procesului de profesionalizare şi de credibilizare a corpului poliţienesc.
Codul de etică şi deontologie al poliţistului impune principii şi reguli privind
conduita angajaţilor Poliţiei Române, modul de comportament al poliţiştilor în relaţia
cu publicul sau în situaţii speciale, precum şi modul în care se recurge la forţă sau la
cercetarea suspecţilor şi a faptelor ilicite, în esenţă stabilind linia comportamentală
ideală a poliţiştilor, potrivit aşteptărilor legitime ale cetăţenilor , ale întregii
comunităţi.
Actul normativ extinde aria de aplicare a normelor etice şi deontologice asupra
tuturor structurilor cu atribuţii în domeniul ordinii şi siguranţei publice.
Promovarea Codului de etică şi deontologie al poliţistului este o măsură
prevăzută în cadrul programului Naţional de prevenire şi Planului Naţional de
Acţiune Împotriva Corupţiei, iar profesionalizarea Corpului poliţienesc constituie un
angajament asumat de România în cadrul Capitolului de Negociere Justiţie şi Afaceri
Interne.
Codul de etică şi deontologie al poliţistului a fost elaborat având ca model
Recomandarea Rec (2001)10 adoptată de Comitetul de Miniştri al Consiliului
Europei la 19 septembrie 2001, recomandare ce conţine Codul European de Etică al
Poliţiei.
Recomandarea Rec (2001) 10 insistă în favoarea alinierii codurilor de conduită,
opozabile poliţiei naţionale, la normele Codului European de Etică al Poliţiei, în
vederea stabilirii unor orientări şi principii europene comune, în măsură să asigure
compatibilitatea serviciilor oferite de poliţie, să impună un nivel convenabil din punct
de vedere calitativ al serviciilor oferite, atât pentru beneficiari, cât şi pentru furnizorii
acestora şi care să se constituie într-un garant al protejării statului de drept.
Codul european de etică al poliţiei are drept scop furnizarea unui ansamblu de
principii şi linii directoare pentru obiectivele, atribuţiile şi controlul poliţiei în
149
societăţile democratice, în care se respectă statul de drept şi este într-o mare măsură,
influenţat de Convenţia Europeană a Drepturilor Omului.
Codul caută să formuleze recomandări specifice şi să definească necesităţile
poliţiei şi măsurile indicate pentru a-i permite să-şi conducă misiunea exigentă şi
delicată de prevenire şi depistare a criminalităţii, de păstrare a legalităţii şi ordinii
într-o societate democratică.
Dreptul de poliţie al Statului de Drept se exercită prin intermediul structurilor
special create. Membrii acestora sunt învestiţi cu exerciţiul autorităţii publice.
În îndeplinirea acestei învestiri, funcţionarul ia hotărâri cu caracter obligatoriu,
urmăreşte îndeplinirea lor, iar la nevoie le poate impune, potrivit procedurilor
poliţieneşti, utilizând mijloacele specifice pentru realizarea acestora.
Pericolul de a depăşi cadrul legal este crescut, iar condiţii favorabile apar
frecvent în activitatea de zi cu zi a poliţiştilor, avându-se în vedere mediile în care
aceştia acţionează, interesele pe care le pot afecta prin intervenţiile lor, dar şi
disponibilitatea celor aflaţi în culpă de a oferi avantaje pentru a evita consecinţele
aplicării legii.
Tocmai de aceea, pentru promovarea şi consolidarea valorile democratice,
toate ţările europene s-au preocupat şi se preocupă, într-o măsură mai mare sau mai
mică, de asigurarea normelor comune, în materie de poliţie, deoarece dincolo de
graniţele naţionale, fiecare cetăţean european îşi doreşte să se poată baza pe un
tratament uniform, echitabil şi previzibil din partea poliţiei ţării în care s-ar afla la un
moment dat, iar poliţiile europene doresc să-şi consolideze capacitatea lor de
cooperare şi acţiune în lupta împotriva criminalităţii internaţionale.
Sistemele de justiţie penală au fost dezvoltate în scopul garantării libertăţii
individuale şi securităţii.
În societăţile democratice, guvernate de principiul legalităţii, poliţia
îndeplineşte funcţiile tradiţionale de prevenire, de depistare şi contracarare a
criminalităţii, de ocrotire a liniştii publice, de respectare a legii şi ordinii publice şi de
protejare a drepturilor fundamentale ale individului. Mai mult, în cadrul acestor
societăţi, poliţia asigură diverse servicii care au caracter social, care sprijină celelalte
activităţi.
Pentru a duce aceste misiuni la bun sfârşit, ea beneficiază de o largă capacitate
de iniţiativă.
În statele democrate, poliţia contribuie la menţinerea valorilor democraţiei şi ea
însăşi este penetrată de aceste valori.
În general, publicul acceptă şi chiar aprobă exercitarea autorităţii legale a
poliţiei atâta timp cât aceasta este percepută ca îndeplinindu-şi misiunile într-un mod
etic acceptabil şi are obiective valabile şi democratice. Când aceste condiţii sunt
îndeplinite, poliţia este îndreptăţită să se aştepte ca publicul să aibă încredere şi să-i
ofere ajutor şi sprijin în exercitarea funcţiunilor menţionate.
Această concepţie, privind exercitarea atribuţiilor poliţiei în democraţii,
reprezintă punctul central al viziunii Consiliul Europei.
Poliţia este învestită cu o autoritate şi cu o capacitate de iniţiativă
considerabile, asigurându-i acesteia monopolul unei coerciţii legitime şi, ca atare,
publicul are nevoie de garanţii.

150
Un cod de etică poliţienească, beneficiind de o largă publicitate, poate, punând
în lumină normele, finalităţile şi valorile caracteristice poliţiei, să contribuie la
consolidarea încrederii publicului şi la îmbunătăţirea relaţiilor şi cooperării sale cu
poliţia. Aceleaşi norme, delimitând clar gama şi câmpul de acţiune încredinţate
poliţiei, contribuie la protejarea acesteia de întrebări nejustificate, inutile, insistente şi
mai ales, la limitarea riscurilor unor încălcări în serviciu.
Un cod de etică poate să fie, în plus, un instrument de reglare la nivelul
organizării interne a poliţiei. Acesta este una dintre caracteristicile remarcabile ale
„Codului european de etică al poliţiei”.
În definirea normelor valorilor şi cadrului etic minim, acesta poate îndeplini o
funcţie de reglementare, prin cel puţin patru mijloace, menţinând astfel un control de
calitate al personalului poliţiei, cuprinzând şi civili; uşurând exercitarea actului de
comandă, gestiunea şi supervizarea; responsabilizând cadrele structurii; elaborând
norme pentru reglementarea delicatelor conflicte interne.
În ceea ce priveşte posibila influenţă asupra practicii poliţieneşti, un cod de
etică al poliţiei recomandă cea mai bună practică pentru forţele de ordine şi constituie
o versiune specifică a principiilor de conduită cotidiene, inspirate din bunul simţ şi
transpuse în activitatea profesională.
Obiectivele prioritare ale Poliţiei sunt: de a asigura aplicarea legilor
fundamentale ale Statului şi de a se limita strict la puterile ce-i sunt conferite pentru
realizarea acestui obiectiv, abţinându-se de la orice act arbitrar şi respectând
libertăţile şi drepturile individuale ale cetăţenilor.
Respectarea statului de drept nu implică numai preocuparea pentru ceea ce s-a
făcut, ci şi mai ales maniera în care se face. În exercitarea atribuţiilor sale, poliţia
trebuie să respecte dreptul subiectiv, inclusiv libertăţile şi drepturile omului şi să evite
a acţiona într-o manieră arbitrară sau ilegală este fundamental pentru un stat de drept
şi, deci, pentru semnificaţia şi obiectivul misiunii poliţiei, în democraţie.
Statul de drept presupune înainte de toate, că cei care fac, interpretează şi
aplică lege, se supun acestei legi. În alţi termeni, poliţia trebuie să depindă de legile
pe care le aplică. Prin aceasta se recunoaşte poliţia unui stat cu adevărat democratic:
ea se supune aceleiaşi legi pe care s-a angajat să o apere. Rolul poliţiei în apărarea şi
ocrotirea preeminenţei dreptului este atât de important, că deseori se poate astfel
aprecia stadiul unei democraţii, observând comportamentul poliţiei.
Într-o Europă în care frontierele se estompează, este inevitabil să nu se ia în
considerare poliţia şi puterile sale într-o perspectivă internaţională.
Discuţia este purtată într-o mare măsură în legătură cu eficacitatea poliţiei, în
lupta contra formelor de delincvenţă care depăşesc, din ce în ce mai mult, frontierele
naţionale, ca de exemplu criminalitatea organizată şi corupţia. Reflectarea nu se
limitează doar la această perspectivă.
Într-o societate democratică, puterile poliţiei sunt limitate, în marja a ceea ce
este acceptabil din punct de vedere al libertăţilor şi drepturilor fundamentale ale
individului, aşa cum sunt enunţate în Convenţia Europeană a Drepturilor Omului.
Trebuie deci, găsit un echilibru adecvat între aceste interese şi aici intră în joc
etica internaţională a poliţiei.
Relaţia dintre poliţie şi public este un element cheie într-o democraţie. În acest
tip de societate, poliţia este responsabilă nu doar în faţa Statului, dar şi vizavi de
151
populaţie, iar eficacitatea sa depinde, în mare măsură, de susţinerea celei din urmă. În
acest sens, funcţia socială şi calitatea de serviciu public al poliţiei sunt importante, de
asemenea, pentru funcţia sa represivă.
Menţinerea liniştii într-o societate şi asigurarea respectarea legii sunt, în mod
tradiţional, obiectivele generale ale poliţiei, prima sa responsabilitate, deseori
calificată drept misiune „de ordine publică”. Această noţiune foarte amplă acoperă o
serie de activităţi ale poliţiei, printre care se pot menţiona siguranţa şi securitatea
persoanelor, fizice, dar şi juridice ,a bunurilor private şi publice şi aplicarea legii între
Stat şi particulari, precum şi în raporturile dintre indivizi.
Respectarea libertăţilor şi drepturilor fundamentale ale persoanei, aşa cum
sunt stipulate în Convenţia Europeană a Drepturilor Omului, ca obiectiv al poliţiei,
este, probabil, caracteristica cea mai semnificativă a unei poliţii care se află în
serviciul unei societăţi patronate de drept. Acest obiectiv implică nu numai o
obligaţie distinctă de a apăra aceste drepturi, dar si existenţa unor limite ale acţiunii
politiei în urmărirea altor obiective.
Acţiunea de prevenire a criminalităţii este considerată ca aparţinând
responsabilităţii generale a Statului. Prevenirea criminalităţii este deseori divizată în
prevenirea socială şi prevenirea situaţională, două forme de prevenire care se referă la
poliţie şi care solicită, pentru a fi eficace, participarea întregi comunităţi, a întregii
societăţi.
Depistarea criminalităţii în toate statele, reprezintă unul dintre obiectivele
clasice principale ale poliţiei. Chiar dacă depistarea criminalităţii nu reprezintă
deseori decât o parte relativ redusă a ansamblului misiunilor poliţiei, aceasta
constituie unul din elementele esenţiale ale activităţilor sale. Populaţia aşteaptă multe
din partea poliţiei în acest domeniu. Printre altele; eficacitatea acestei depistări are ea
însăşi un efect preventiv şi este deci indispensabilă pentru promovarea încrederii
populaţiei în justiţia penală.
Depistarea criminalităţii este organizată conform diferitelor modalităţi
specifice Statelor. Problemele, cu care poliţia se confruntă în munca sa de depistare a
criminalităţii, sunt aceleaşi în întreaga Europă. Prezentul Cod nu pune sub semnul
întrebării locul central al luptei împotriva criminalităţii în cadrul misiunii poliţiei, ci
subliniază necesitatea de conciliere, atât cât se poate face, eficacitatea poliţiei şi
respectarea drepturilor fundamentale ale persoanei, ceea ce este destul de delicat,
când este vorba de combaterea criminalităţii. Principiul prezumţiei de nevinovăţie şi
garanţiile pe care le prezintă au, bineînţeles, o importanţă deosebită pentru persoanele
suspectate de infracţiuni. În plus, respectarea drepturilor individuale în cazul
depistării criminalităţii se extinde şi la drepturile altor persoane, cum ar fi victimele şi
martorii, faţă de care poliţia are de asemenea responsabilităţi.
Asistenţa acordată populaţiei este un alt aspect al activităţii organelor de
poliţie, dar această sarcină este mai mult sau mai puţin dezvoltată. Includerea unei
funcţii de „serviciu” printre obiectivele poliţiei este puţin diferită, în sensul că ea
modifică rolul poliţiei, care încetând să mai fie o „forţă” utilizată în societate, devine
atunci un organ în „serviciul” acesteia din urmă.
De câţiva ani, în Europa a apărut o tendinţă netă de integrare a poliţiei în
societatea civilă şi de a o apropia de populaţie. Acest scop este atins prin dezvoltarea
„poliţiei de proximitate” în mai multe state membre. Unul dintre principalele
152
mijloace utilizate constă în conferirea unui statut de organ de serviciu public şi nu de
simplu organ însărcinat cu aplicarea legii. Dacă se doreşte ca această transformare să
nu fie de ordin pur lingvistic, este necesară introducerea unor categorii de „servicii”
în cadrul acţiunii poliţiei, printre obiectivele unei poliţii democratice moderne.
Asistenţa asigurată de poliţie, priveşte în general, situaţii concrete în care ea ar
fi trebuit să intervină, cum ar fi de exemplu a veni în ajutorul tuturor persoanelor care
se află în pericol, sau a asista persoane pentru a intra în contact cu alte autorităţi sau
servicii sociale. Acest serviciu nu trebuie confundat cu anumite sarcini administrative
încredinţate poliţiei. Funcţia poliţiei, ca organ de serviciu public, este legată de rolul
său de salvare a populaţiei iar accesibilitatea poliţiei este unul dintre aspectele
fundamentale şi importante, în acest sens. Funcţia de serviciu a poliţiei este mult mai
legată de starea de spirit a acesteia din urmă, în privinţa populaţiei decât de faptul că i
se încredinţează sarcini de serviciu, în plus faţă de sarcinile obişnuite.
Adoptarea „Codului european de etică al poliţiei” a reprezentat o etapă
importantă în promovarea principiilor Consiliului Europei privind poliţia în Statele
membre şi de aceea trebuie reţinute următoarele aspecte:
• Codul european de etică al poliţiei este recomandarea Consiliului Europei
care enunţă normele fundamentale ce trebuie să se aplice serviciilor de
poliţie în societăţile democratice guvernate de principiile Statului de drept.
• Codul european de etică al poliţiei tratează cadrul general pentru
organizarea poliţiei, precizează rolul său foarte important într-o
democraţie şi defineşte principiile organizaţionale necesare exercitării
etice a profesiei de poliţist.
• În Codul european de etică al poliţiei, Consiliul Europei îşi prezintă, ca şi
punct central, concepţia privind exercitarea atribuţiilor poliţiei în ţările
democratice.
Această concepţie porneşte de la ideea că Sistemul de Justiţie penală a fost
creat şi se dezvoltă în scopul garantării libertăţii individuale şi securităţii, iar Poliţia
este prima verigă din lanţul sistemului de justiţie penală, fără de care acesta nu poate
funcţiona. În acest lanţ Poliţia este urmată de Parchet, Tribunale şi Sistemul
Penitenciar.
Pentru a duce aceste misiuni la bun sfârşit ea beneficiază de o largă capacitate
de iniţiativă, fiind învestită cu puteri ca: puterea de a reţine şi a supraveghea detenţia
în arest şi autoritatea de a folosi forţa acolo unde aceasta este necesară în
îndeplinirea obiectivelor legitime pentru asigurarea aplicării legii.
Autoritatea legală de a folosi forţa în mod limitativ, inclusiv obligaţia legală
de a folosi forţa atunci când este inevitabil, este unică pentru Poliţie.
Într-o societate modernă, democratică valorile şi normele aşteptate de la poliţie
de către populaţie, trebuie să aibă formulări clare, precise, fără ambiguităţi, ceea ce
este realizabil numai prin instituirea unui cod de etică poliţienească, asemănător
Codului european de etică al poliţiei deziderat atins pentru Poliţia Română prin
adoptarea Hotărârii Guvernului României nr. 991 din 25.08.2005 pentru aprobarea
Codului de Etică şi Deontologie al Poliţistului.
• Codul european de etică al poliţiei, instrument juridic internaţional cu
incidenţă asupra comportamentului poliţistului, proiectând normele de etică,

153
are meritul de a facilita identificarea problemelor de etică, de a permite o
mai bună capacitate de înţelegere, de analiză şi soluţionare a acestora.
Valori respectate de către poliţişti, noţiuni fundamentale pentru poliţie,
identice cu cele de loialitate, de imparţialitate, de discreţie şi de
profesionalism nu pot fi dezvoltate, înţelese în mod unitar, din punct de
vedere al abordării, dar şi semnificaţiei acestora, decât prin textul acestui
cod.
• Codul european de etică al poliţiei ajută la formularea normelor personale
de comportament al poliţiştilor bazându-se pe sentimentul mândriei că
aparţin unor structuri de poliţie.
Acest aspect este foarte important îndeosebi pentru poliţişti nou-angajaţi care
trebuie mai întâi, să cunoască, fără dificultate, valorile fundamentale, înainte de a-şi
defini şi organiza munca.
În absenţa celor două documente de o extremă importanţă: Codul european de
etică al poliţiei şi Hotărârea Guvernului României nr. 991 din 25.08.2005 pentru
aprobarea Codului de Etică şi Deontologie al Poliţistului, documente cu referinţe
obiective în materie de norme şi valori, sarcina personalului de instruire ar fi mult
mai dificilă.

154
SOLUŢII INFORMATICE UTILIZATE ÎN INSTRUIRE

Comisar-şef de poliţie ing. dr. PANCIU CORIN


Institutul de Studii pentru Ordine Publică, Bucureşti

Modelul Instruirii Asistate de Calculator conţine următoarele elemente


fundamentale : structurarea materialelor didactice în unităţi, editarea unor documente
de tip multimedia distribuite, şi accesarea acestor lecţii multimedia într-o reţea de
către cursant.
Elementele documentelor devin Obiectele Informatice care sunt accesate,
transferate, vizualizate folosind programe utilitare pentru reţea sau protocoale (Figura
1 şi 2). Instruirea realizată în reţele informatice tip Client-Server. Software pentru
Manipularea Obiectelor Informatice).
Sistemele multimedia sunt sisteme informatice care integrează:
telecomunicaţiile, tehnologiile audio şi video; arhitecturale de calculatoare
(hardware) şi programele de calcul şi/sau procesare a informaţiei (software); şi
serviciile informatice.
Din problematica actuală de cercetare-dezvoltare a acestor tehnologii de vârf în
informatica aplicată, pot fi menţionate:
– sisteme de exploatare a informaţiilor organizate în domenii de cunoştinţe şi
realizate sub forma băncilor de date multimedia;
– proiectarea şi realizarea unor manuale electronice pentru instruirea „on-line”
a diferitelor categorii de cursanţi;
– conceperea şi realizarea unor documente de tip hypermedia;
– conceperea şi realizarea unor navigatoare eficiente pentru accesarea
informaţiei stocate sub forma fişierelor multimedia;
– reprezentări virtuale a fenomenelor ştiinţifice, tehnice, şi tehnologice;
eficientizarea accesării informaţiei distribuite în reţelele informatice (de calculatoare)
prin conceperea şi realizarea unor echipamente (servere) şi programe de transfer a
informaţiei performante.

Sisteme informatice multimedia

Sistemele informatice multimedia oferă următoarele beneficii şi avantaje:


– reducerea de spaţiu şi timp necesar fişării, stocării, încărcării şi accesării unui
document livrat electronic, nu pe hârtie; creşterea productivităţii prin eliminarea
posibilităţilor de pierdere a unui fişier prin utilizarea indexării automate (facilitate
oferită de sistemul de administrare a datelor);
155
– acces simultan la acelaşi document a unor utilizatori multipli: atât pentru
afişare cât şi pentru imprimare; creşterea fluxului de informaţii multidimensionale în
cadrul unei organizaţii;
– reducerea de timp şi de bani pentru fotocopierea şi distribuţia clasică a
copiilor multiple pe hârtie;
– facilitarea unor cereri de răspunsuri rapide şi corecte la solicitările de
informaţii utilizând interacţiunea vizuală stocată;
– conversia informaţiei de pe suport de hârtie într-o resursă strategică uşor de
administrat care poate fi inclusă în alte rapoarte şi/sau documente.
Trăsăturile esenţiale ale organizării datelor în cadrul sistemelor de instruire
multimedia (Figura 1 – Componentele operaţionale abstracte ale instruirii şi
implementarea în reţele informatice) sunt:

Figura 1.
Modelul Instruirii
Asistate de Calculator

1. Interdependeţa datelor. Accesul flexibil la un număr de bănci de date


implică cerinţa ca datele să fie independente faţă de o aplicaţie anumită în aşa fel
încât aplicaţiile viitoare pot accesa aceeaşi informaţie fără nicio constrângere din
partea aplicaţiei anterioare.
2. Arhitectura băncii de date distribuite în comun. Izolarea datelor în raport
cu aplicaţiile şi distribuirea accesului la aplicaţii prezintă avantajul folosirii în comun
a arhitecturii băncilor de date distribuite (Structuri de date multiple şi independente în
sistem (server); Acces distribuit uniform tuturor clienţilor; Un singur punct de
recuperare/ reconstituire pentru fiecare server al băncii de date; Reorganizarea
convenabilă a datelor cerinţelor de grup; Crearea şi adaptarea claselor de obiecte;
Dezvoltarea/expandarea datelor).
3. Servere pentru bănci de date distribuite. Serverele băncilor de date
distribuite sunt resurse dedicate într-o reţea, accesibile unui număr de aplicaţii.
156
Serverul băncii de date este construit pentru creşterea numărului de aplicaţii şi
accesul distribuit la informaţii/date.
4. Managementul obiectului informatic de tip multimedia. Documentele
hypermedia şi înregistrările din băncile de date hypermedia pot conţine obiecte
multimedia legate. Sistemul de administrare/management al obiectelor trebuie să
posede capacitatea de indexare, grupare şi stocare a obiectelor multimedia în sisteme
de stocare optice cu ierarhie distribuită, oferind accesul la aceste obiecte pe baza unei
chei. Trebuie menţionat că un obiect multimedia (de exemplu, o prezentare video)
poate fi o componentă în documentele multiple hypermedia cum ar fi: memorii,
prezentări, broşuri video, etc. Proiectarea unui sistem de management al obiectelor
trebuie să aibă capacitatea de indexare a obiectelor în aşa fel încât să nu fie necesară
menţinerea unor copii multiple în stoc. Poate fi necesar un număr mai mare de copii
în cazul în care se doreşte creşterea performanţelor şi controlul versiunilor (în cazul
actualizării respectivului document).
5. Managementul tranzacţiilor/transferului pentru sistemele media
Se defineşte transferul de date de tip multimedia ca fiind secvenţa de
evenimente care începe în momentul în care un utilizator face o cerere de afişare,
editare sau imprimare a unui document hypermedia. Comunicaţia este completă
atunci când utilizatorul realizează documentul hypermedia şi stochează versiunea
editată sau abandonează/elimină copia din memorie (incluzând memoria virtuală) sau
stocarea locală. În decursul transferului utilizatorul poate adăuga noi elemente de
date/informaţii, incluzând secvenţe video, de exemplu de la o video-cameră ataşată
calculatorului la care se lucrează.
Instruire realizată cu ajutorul TI WEB&XML&Obiecte Informatice

Figura 2 – Instruirea realizată în reţele informatice tip Client-Server. Software pentru


Manipularea Obiectelor Informatice.

157
Figura 3 – Componentele Operaţionale Abstracte ale Instruirii şi Implementarea
în Reţele Informatice

În cele mai simple aplicaţii bazate pe text sau date textuale sau numerice,
transferul este coordonat şi administrat, în general, de serverul care oferă sau
furnizează date stocate. Cu cât aceste transferuri devin mai complexe cu atât datele
care trebuie introduse provin de la mai multe servere care sunt accesate simultan de
mai mulţi utilizatori. Conflictele apar atunci când doi utilizatori citesc sau scriu în
aceeaşi locaţie de stocare. Metodologia multifazată obligatorie este utilizată în acest
caz în vederea eliminării conflictelor care apar în băncile de date relaţionale.
Platforme multimedia – este un sistem de calculator standard care poate
procesa text, grafică, animaţie, audio, imagini şi filme de înaltă calitate.
Perfericele multimedia se împart în trei categorii fundamentale: dispozitive de
intrare; dispozitive de ieşire; dispozitive de captare şi conversie a semnalelor.
Producerea aplicaţiilor multimedia implică: achiziţionarea, manipularea,
transmiterea şi afişarea elementelor multimedia cum ar fi text, grafică, animaţie,
audio, imagini şi filme de înaltă calitate.
Dezvoltarea aplicaţiilor multimedia implică: integrarea textului, graficelor,
imaginilor, sunetelor, fişierelor video şi de animaţie într-o prezentare interactivă
accesată direct. Instrumentele software dezvoltate de sistemele de instruire asistată de
calculator şi prezentările de business sunt aplicaţiile cele mai importante care
integrează diversele elemente multimedia într-un sistem unic. Aceste instrumente
software includ: metasisteme de editare (sisteme autor), software hypermedia,
procesoare secvenţiale de interconectare, limbaje specializate de editare şi limbaje de
programare convenţionale.
Sisteme de autor. (Figura 5 – Sisteme de editare şi utilitate de prelucrare a
informaţiilor multimedia). Există o serie de instrumente de software care pot fi
folosite pentru elaborarea aplicaţiilor multimedia. Printre acestea se află sistemele de
autor, metasisteme de autor, software hypermedia, limbaje de autor şi limbaje
158
convenţionale generale. Sistemele de autor sunt instrumente software de nivel înalt
care combină într-un singur pachet interfeţe necesare elaborării de multimedia.

Figura 4 – Sistemele de editare şi utilitare de prelucrare a informaţiilor multimedia

Una dintre cele mai importante caracteristici constă în capacitatea de a importa


şi de a procesa fişiere text din alte programe.

Intregrarea Elementelor Componente ale Hypertextului


Introducere. Sistemele hypertext tind să fie acceptate ca instrumente
fundamentale utile pentru dezvoltarea inteligenţei umane. (Figura 5. Modelul unui
Hypermedia Tipic Avansat – incluzând componentele). Similar cu modelul „taie şi
copie” (cut and paste) care este modelul ideal (paradigma) din mediile cu ferestre,
funcţionalitate de conectare relaţională care este utilă şi practică tinde să devină o
parte integrată a mediului informatic. Creatorii şi realizatorii de aplicaţii trebuie să
posede instrumente care să permită tuturor aplicaţiilor să fie „interconectate” într-o
manieră standard.

159
Figura 5 – Modelul unui sistem Hipermedia Tipic Avansat (incluzând componentele)

Cel mai adesea sistemele hypertext sunt sisteme închise – materialul creat într-
un anumit sistem nu poate fi transferat sau integrat într-un alt sistem, din cauza
formatului propriu al documentului şi mecanismelor de stocare. Programele de
conversie sunt dificil de realizat deoarece formatele nu sunt prezentate în detaliu
publicului larg de către firmele specializate în conceperea şi realizarea programelor
„software”.
Maşina Abstractă de tip Hypertext (HAM, Hypertext Abstract Machine). Una
din primele metode şi strategii pentru modelul de implementare a hypertextului
general (Figura 6. Modelul abstract al Hypertextului) a fost Maşina Abstractă de tip
Hypertext (HAM), „un server multi-utilizator de uz general, bazat pe transferuri.”
Importanţa serverului HAM a constat în dezvoltarea unui model corect şi precis de
stocare a informaţiei. Serverul HAM a oferit un model general şi flexibil care poate fi
utilizat în câteva diferite aplicaţii Hypertext. Arhitectura Sistemelor bazată pe
serverul de tip HAM conţine următoarele elemente etajate (nivele):
Interfaţa Utilizator: Aplicaţia concretă care poate sau nu să ruleze pe aceeaşi
maşină (calculator, computer) ca şi aplicaţia de tip HAM.
Maşina Abstractă Hypertext: Coordonatorul care administrează toată
circulaţia de informaţie despre hypertext şi comunică cu aplicaţia printr-un protocol
de circulaţie binară.
Sistemul de găzduire a fişierelor sau sistemul de stocare: Arhiva care
stocheză toate grafurile aferente sistemului hypertext sau banca (baza) de date.
160
Figura 6 – Modelul
abstract al
Hypertextului

Modelul de stocare HAM constă din cinci componente majore: grafurile


(reţelele de noduri şi legăturile conţinând unul sau mai multe contexte), contextele
(partiţionările de date din cadrul unui graf), nodurile, legăturile şi atributele care
susţin şi comunică semanticele.
Asupra componentelor mecanismului abstract hypertext pot fi realizate
următoarele tipuri de operaţii: creare, ştergere, distrugere, schimbare şi/sau apreciere,
filtrare, şi operaţii speciale. Arhitectura HAM a fost testată cu succes în raport cu
sisteme ca Intermedia, Guide şi NoteCards.
Realizarea Modelului Mental al unui hyperdocument
Considerând opiniile cercetătorilor în domeniul Intermedia, cerinţele necesare
integrării hypermedia în mediul informatic (Figura 7. Realizarea Modelului Mental al
unui hyperdocument ) sunt următoarele:
Integrarea Hypermedia în mediul informatic de tip desktop. Dispozitivul de
Conexiuni (Link Engine) trebuie să fie integrat în mediul informatic numai în modul
în care este integrat astăzi sistemul de fişiere. Un utilitar de înalt nivel sau o interfaţă
pentru aplicaţiile de programare (API, application programer interface) trebuie să fie
oferită creatorilor de aplicaţii, conţinând specificaţii pentru funcţionarea aplicaţiilor
hypermedia.
Sistemele Hypermedia trebuie să ofere contexte multiple sau reţele multiple pentru
a se exploata în întregime legăturile de tip hipertext care conţin toate aplicaţiile.

161
Aplicaţiile hypermedia trebuie să suporte filtre şi subansamble de explorare
incrementale.
Hypermedia Distribuite pe Reţele Mari (Wide Area Hypermedia) –
Funcţionalitatea hypermedia trebuie să fie extinsă pentru a controla Reţele Mari
(Wide Area Network, WAN) nu numai Reţele Locale (LANs).
Configurarea unui mediu integrat hypermedia este mult mai uşoară cu ajutorul
tehnologiilor informatice orientate obiect. De asemenea, cel mai logic Sistem de
Management al Băncilor de Date (DBMS, Database Management System) care poate
fi utilizat pentru stocarea datelor (informaţiilor) cu privire la legături (conexiuni) şi
ancorări este sistemul de Management al Băncilor de Date Orientat-Obiect (Object-
Oriented Data Base Management System, ODBMS).

Reguli de Proiectare pentru Documentele hypermedia

Principii

Figura 7 – Realizarea Modelului Mental al unui hyperdocument

P1: Se folosesc Conexiuni Etichetate, denumiri;


P2: Se indică similaritatea dintre unităţile de informaţii;
P3: Se realizează concentrarea asupra contextului unităţii de informaţii;
P4: Se foloseşte un arc de curbă biunivoc între unităţile de informaţii;
P5: Se vizualizează structura documentului;
P6: Se folosesc cuvinte cheie (noţiuni) în structura de vizualizare în care este indicată
poziţia actuală a utilizatorului, traseul care l-a adus în acea poziţie şi opţiuni pentru
trasee de continuare a navigării;
P7: Folosirea unor diagrame cu ecrane de dimensiuni standardizate situate în poziţii
fixe.
162
Pagini WEB şi dispunerea
documentelor informatice în
reţele informatice

World-Wide-Web este numele dat unui proiect de cooperare iniţiat în 1989 în


cadrul CERN (Centrul European de Cercetări Nucleare) din Geneva. Scopul acestui
proiect era de a elabora şi dezvolta o serie de protocoale de comunicaţii şi sisteme
care să permită interconectarea în vederea schimbului diferitelor tipuri de informaţii
conform conceptului hypermedia (Circulaţia de Documente Web, HTML). Sarcina
sistemului ar fi fost în aceste condiţii gestionarea acestor informaţii şi prezentarea lor
într-o manieră ordonată grupului de utilizatori situaţi în poziţii geografice diferite.
Rezultatele acestui proiect iniţial s-au concretizat într-o serie de protocoale şi
specificaţii care au fost apoi adoptate pe scară largă. În plus, acestea au fost
completate ulterior printr-o serie de contribuţii ale altor centre şi instituţii din întreaga
lume. Dezvoltarea unui set de interfeţe utilizator de către NCSA (National Center for
Supercomputing Applications) a condus la apariţia a mii de servere WWW care,
conectate prin intermediul internet formează aşa numitul spaţiu de informaţie Word-
Wide-Web sau hyperspaţiul WWW.
Circulaţia de Documente Web (HTML)
Institutul de Studii pentru Ordine
Publică Bucureşti

IJP Iaşi

Cursant unitate frontieră


IJP Iaşi

163
Sistemul www utilizează conceptul hypermedia, dar într-o maniară
simplificată, deoarece în faza iniţială nu dispunea de mecanisme de sincronizare între
componentele documentelor.

Evoluţia majoră pe care a realizat-o acest sistem este rezultatul implementării a


trei concepte:
– gestiunea distribuită a informaţiilor – care exclude existenţa unui sistem
central de stocare şi gestiune;
– interdependenţa geografică- permite ca orice server www să fie accesibil
oricărui utilizator. Acest lucru este posibil în condiţiile în care se dispune de un
mecanism de identificare în mod unic a documentelor distribuite;
– interfaţa comună (aceeaşi uniformă) – urmăreşte să ofere utilizatorului un
acelaşi mod de operare, indiferent de protocoalele utilizate la transferul datelor şi
indiferent de formatele documentelor.
Gestiunea distribuită a documentelor. O consecinţă a aplicării acestui
principiu este că informaţia (documentele) formează o structură asemănătoare
hypertextului, prin definirea de legături între documente. Acest hyperspaţiu www se
deosebeşte, totuşi, fundamental de hypertext prin faptul că în acest caz se permite
oricărui utilizator să creeze documente www şi să includă referinţe la orice alt
document www, modificând structura globală a informaţiei.
Din punctul de vedere al utilizatorului documentul apare ca orice hypertext sau
hypermedia. Saltul de la un document la altul se face, în mod automat, prin activarea
unei legături, indiferent dacă prin aceasta se referă un document de pe staţia de lucru,
de pe un server local, sau de pe un alt server conectat la Internet.

Căutarea, localizarea şi încărcarea documentelor HTML distribuite într-o reţea

Conferinţe Electronice

Distribuţia audio-video pentru prezentări şi conferinţe. Definirea


parametrilor sistemului.
Transmisia multimedia a evenimentelor publice este una din aplicaţiile de bază
– ale distribuţiei audio-video. Această aplicaţie seamănă într-o anumită măsură cu
videofonia, în sensul că transmisia apare sub formă digitală sunet şi imagine, dar apar
şi o serie de deosebiri care le diferenţiază. În primul rând, aceasta este o aplicaţie
interpersonală de grup, distribuţia fiind de tip multicast sau brodcast, spre deosebire
164
de videofonie care se adresa, în principal, comunicaţiei între două persoane. În al
doilea rând, natura imaginilor transmise impune păstrarea unei rezoluţii superioare
celei din videofonie.
Dacă ţinem seama de particularităţile unei prezentări publice (Conferinţe
Electronice), în care centrul de interes alternează între vorbitor şi elementele auxiliare
de care acesta se foloseşte în prezentare (tablă, ecran de proiecţie, monitor etc.),
constatăm că nu este suficientă o camera – video fixă, focalizată – într-un anumit
plan. Se impune aşadar prezenţa unui operator care să – urmărească mişcările
vorbitorului şi să alterneze scenete filmate în funcţie de centrul de interes la un
moment dat. O soluţie mai bună ar consta în utilizarea a două camere video fixe, una
focalizată pe vorbitor, iar cealaltă – pe elementul auxiliar de care acesta se foloseşte,
şi transmiterea ambelor imagini. Această ultimă – soluţie necesită, evident, un debit
binar de transmisie mai mare, iar pe de altă – parte implică transmiterea unor scene
de relevanţă scăzută, având în vedere alternanţa centrului de interes între cele doua
secvenţe video.
După cum am văzut la videofonie, calitatea secvenţei video transmise, o
apreciem în funcţie de rezoluţia unei imagini şi de rata de reîmprospătare. Dacă
sistemul de preluare a imaginilor permite achiziţia şi codarea în timp real la o
rezoluţie comparabilă cu cea a imaginii de televiziune şi o rată de reîmprospătare de
25 cadre pe secundă („full motion”) şi dacă reţeaua de transport suportă un debit
binar suficient de ridicat, atunci secvenţa video se transmite la parametri specificaţi.
De cele mai multe ori însă, nu este posibil acest lucru, astfel încât va trebui să
realizăm un compromis între rezoluţie şi rata de reîmprospătare.
Având în vedere faptul că în cadrul unei prezentări, centrul de interes este
concentrat în cea mai mare parte asupra conţinutului ecranului de proiecţie sau al
tablei de care se foloseşte vorbitorul, trebuie ca imaginea transmisă să aibă o rezoluţie
apropiată de cea din televiziunea radiodifuzată. Pe de altă parte, conţinutul tablei sau
al ecranului de protecţie se modifică suficient de rar pentru a admite o rată de
reîmprospătare de doar un cadru pe secundă. Totuşi, atunci când imaginea îl
reprezintă pe vorbitor, este mai puţin importantă rezoluţia decât rata de
reîmprospătare. Din acest motiv, ideal ar fi ca sistemul să permită comutarea
rezoluţiei în funcţie de conţinutul imaginii transmise. Sunetul aferent acestor
transmisii multimedia se transmite la o calitate comparabilă cu cea din videofonie.
Distribuţia audio-video locală
Aplicaţia este destinată seminarilor, sesiunilor de comunicări sau întâlnirilor de
lucru în cadrul unor instituţii, campusuri etc. Rezultă de aici o proprietate esenţială a
aplicaţiei şi anume posibilitatea utilizării reţelelor locale ca suport pentru transmisia
informaţiei digitale audio-video.
Staţiile conectate la reţea trebuie să dispună doar de un modul software pentru
decodarea datelor audio-video şi de o placă de extensie pentru redarea sunetului
(sound-blaster). Dacă secvenţele video se transmit cu o rată de reîmprospătare mai
mare, atunci este necesară echiparea fiecărei staţii cu un modul hardware de decodare.
Reţeaua de transport trebuie să asigure transmisia la un debit binar de 200 kbps
pentru imagini alb negru cu 256 de niveluri de gri (8 b/pixel), rezoluţie medie şi o rată
de reîmprospătare de maxim 2 cadre/secundă, aceste valori reprezentând calitatea
minimă acceptată pentru aplicaţii de acest tip. Pentru o calitatea a imaginii
165
comparabilă cu cea din televiziunea color radiodifuzată (rezoluţie de 765 x575 pixeli,
rata de reîmprospătare de 25 cadre/secundă şi profunzimea culorilor de 16 bit/pixel) ar
fi necesar un debit binar de transmisie de aproximativ 168 Mbps – o valoare mult
prea mare pentru majoritatea reţelelor locale uzuale. Totuşi, dacă se dispune de un
echipament de compresie/ decompresie avansat (MPEG-2), debitul binar poate să
scadă sub 10 Mbps.
Distribuţia audio-video la distanţă. Odată cu creşterea numărului receptorilor
potenţiali datorită măririi zonei geografice care poate fi acoperită prin distribuţia la
distanţă se diversifică şi domeniile de utilizare ale acestor aplicaţii. Putem aminti în
acest sens învăţământul la distanţă, prezentări, lucrul în cooperare cu echipe din
instituţii diferite şi multe altele. Dar simultan cu avantajele unui spectru mai larg de
aplicaţii, apare o problemă importantă legată de confidenţialitatea comunicării,
specifică aplicaţiilor care deservesc lucrul în cooperare. Pentru asigurarea secretului
comunicării se utilizează două principii diferite:
1. Criptarea informaţiei audio-video. În acest caz distribuţia poate fi de tip
broadcast, astfel încât orice sistem conectat la reţea poate recepţiona datele, în schimb
numai posesorii codului de decriptare pot avea acces la conţinutul audio-video M
mesajelor. Soluţia are totuşi o serie de dezavantaje care decurg din surplusul de
operaţii necesare şi din mărirea debitului binar al datelor criptate.
Distribuţia multicast spre grupuri închise. Dacă nu se poate utiliza metoda
criptării, atunci există mai multe variante. Soluţia care oferă cea mai bună
confidenţialitate constă în utilizarea unei reţele fizice care conectează exclusiv
receptorii autorizaţi. Evident, metoda nu este practică atunci când receptorii sunt
răspândiţi pe o arie largă. O alternativă a acestei soluţii pentru reţelele WAN se poate
implementa prin multicasting cu legături punct-la-punct multiple, dar şi aceasta are
dezavantajul unui număr restrâns de receptori potenţiali.
Consideraţiile făcute asupra debitului binar al fluxului de date audio-video
rămân valabile şi aici. Reţeaua de transport va trebui să permită aşadar un debit binar
de minim 200 kbps, mergând până la 6-8 Mbps. Dar este puţin probabil ca o reţea
WAN heterogenă (de exemplu Internet) să asigure un asemenea debit binar pe fiecare
segment al ei, de la sursă la fiecare receptor potenţial, în plus, dacă reţeaua nu
dispune de un sistem de rezervare a resurselor (ca în cazul ATM), atunci debitul binar
disponibil variază în funcţie de gradul de încărcare a reţelei, astfel încât calitatea
recepţiei este imprevizibilă, în aceste condiţii se poate apela la transmisia în timp
virtual, la un debit binar redus. Receptorii potenţiali trebuie să dispună de un sistem
care să permită stocarea întregului program recepţionat cu viteză scăzută şi apoi să
permită redarea lui la viteză normală. Soluţia devine eficientă doar atunci când
majoritatea participanţilor sunt concentraţi într-un număr mic de grupuri de lucru.
Astfel, fiecare grup de lucru poate utiliza o reţea locală, fluxul de date audio-video
fiind preluat de un video server care îndeplineşte mai departe rolul de sursă pentru
fiecare reţea locală. Din punct de vedere al utilizatorului acesta îndeplineşte funcţiile
unui video-recorder digital.

166
PROFESORUL – MANAGER ŞCOLAR

Colonel drd. CRISTIAN APOSTOLESCU


Academia de Poliţie „Alexandru Ioan Cuza”

CAPITOLUL 1
SCURT ISTORIC PRIVIND IMPORTANŢA CUNOAŞTERII
MANAGEMENTULUI

Managementul ca ştiinţă şi practică este foarte sensibil la schimbările care au


loc în societate. El reflectă dinamismul înregistrat de societatea contemporană şi, în
acelaşi timp, se adaptează tot mai mult unor particularităţi naţionale determinate de
tradiţii, cultura naţională, obiceiuri etc. Astfel, deşi managementul ca principiu,
concept, obiectiv şi altele este unic, ca mod de realizare în practică se diferenţiază de
la ţară la ţară şi chiar de la organizaţie la organizaţie, în cadrul aceleiaşi ţări. Trebuie
avut în vedere şi extensia managementului de la organizaţiile economice spre toate
celelalte tipuri de organizaţii, incluzând aici şi organizaţia şcolară, unele rolul de
manager îi revine profesorului (educatorului). Este firesc ca diferenţierile în practica
managementului să fie determinate şi de tipul şi specificul organizaţiei în care se
aplică.
Indiferent de aceste aspecte, astăzi, managementul cunoaşte o evoluţie rapidă,
generată de o serie de factori dintre care pot aminti:
– accelerarea ritmului de inovare şi de înnoire tehnică şi tehnologică, ce ridică
în faţa organizaţiilor opţiuni largi privind prezentul şi, mai ales, viitorul. Cei care se
confruntă cu aceste probleme şi trebuie să le rezolve sunt managerii. Reacţiile lor
trebuie să fie prompte şi foarte rapide;
– extinderea şi adâncirea proceselor de integrare (în toate domeniile) la scară
regională şi zonală, ceea ce ridică probleme de adaptare la noile condiţii a
organizaţiilor, indiferent de natura acestora;
– introducerea în proporţii de masă a calculatoarelor electronice în activitatea
de management;
– accentuarea dificultăţilor pentru majoritatea organizaţiilor de a avea acces
liber şi rapid la orice fel de resurse (umane, materiale etc.).
Aceşti factori, ca şi mutaţiile de natură politică, socială etc. care sunt
înregistrate în toate ţările lumii, imprimă o anumită evoluţie managementului şi
determină anumite orientări de perspectivă acestuia.
Cele unei semnificative evoluţii şi orientări în managementul contemporan
sunt:
– creşterea interdisciplinarităţii prin absorbirea şi asimilarea de noi elemente
din alte ştiinţe, adaptarea acestora la nevoile concrete ale managementului aplicativ,

167
câteva exemple: Matematici superioare, Teoria Sistemelor, Psihologie, Pedagogie,
Sociologie, Cibernetică etc.;
– accentuarea caracterului anticipativ al conducerii, reflectat de creşterea
importanţei managementului strategic şi firesc, a strategiilor de dezvoltare care
definesc direcţiile de evoluţie ulterioare a organizaţiilor şi principalele obiective de
atins într-o perioadă de timp;
– întărirea viziunii globale, integratoare a managementului (viziunea din
elicopter) abordarea problemelor conducerii nu se mai poate face secvenţial pe
bucăţele, rezolvarea lor necesită atât realizarea corelării şi întrepătrunderii dintre
sistemele oricărei organizaţii, cât şi a desprinderii şi luării în calcul a
interdependenţelor dintre organizaţie şi mediul ei de existenţă;
– creşterea flexibilităţii sistemelor de management care asigură un dinamism
sporit ansamblului deciziilor şi acţiunilor factorilor de conducere, este posibilă
datorită tehnicii de calcul şi a tuturor elementelor pe care le pune la dispoziţie
informatica;
– profesionalizarea funcţiei de manager reflectată, pe de o parte, de aptitudinile
şi calităţile pe care le cere o asemenea funcţie, iar pe de altă parte şi de volumul
deosebit de cunoştinţe profesionale şi de deprinderi pe care le implică practicarea ei
cu succes;
– accentuarea laturii motivaţionale, care reflectă schimbări privind abordarea
de către management a factorului uman şi, mai ales, schimbări în ceea ce priveşte
instrumentele de antrenare folosite.
Se pot desprinde şi alte direcţii de evoluţii şi orientări în managementul
contemporan, însă am încercat să surprind ceea ce este evident şi semnificativ în
cadrul acestui proces.

1.1. Precizări conceptuale

Până în anul 1990, în literatura de specialitate din România se foloseau termenii


de conducere şi conducător, pentru a defini un anumit tip de activitate (exercitarea
influenţei, a voinţei unui individ asupra altuia într-o organizaţie) şi pe cel care o
desfăşoară. În ultimii ani circulă, în paralel cu aceşti termeni, cei de management şi
manager.
Nu s-a ajuns, în mod cert, la un consens asupra definiţiei. Precizez că, în sens
larg, prin conducere se înţelege, de regulă, o activitate complexă, care include o serie
de atribute şi funcţii, cum sunt: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea,
controlul, climatul, motivarea, proiectarea sistemului condus (în cazul profesorului
proiectarea curriculară), evaluarea rezultatelor (în cadrul sistemului şcolar, colocvii,
verificări, examene).
Managementul are şi el multiple înţelesuri ca şi conducerea. După unele opinii,
el derivă din latinescul „manus” (mâna), semnificând „manevrare” „pilotare” şi
„agere”, a acţiona, a face ceva să meargă, a conduce. Cel care realizează această
manevrare, pilotare este managerul. Managementul este deci, acţiunea de conducere
cu fermitate, înseamnă a stăpâni conducerea acţiunii. Managerul participă efectiv la
organizarea şi desfăşurarea activităţii manageriale.
168
Conceptul de management are semnificaţii multiple şi se foloseşte în teorie şi
practică. Esenţialul în analiza şi tratarea acestui concept îl constituie determinarea
conţinutului, a elementelor şi direcţiilor care-i stabilesc trăsăturile.
Dat fiind caracterul complex al managementului, au apărut numeroase şi
variate definiţii ale acestui concept, enumăr mai jos câteva:
o După opinia lui Corneliu Russu, managementul desemnează ştiinţa
conducerii organizaţiilor socio-economice şi conducerea lor ştiinţifică,
atribuindu-i trei sensuri: de ştiinţă (explicarea proceselor şi fenomenelor
care au loc şi conducerea organizaţiilor), artă (măiestria managerului,
aptitudinile şi talentul de a aplica cunoştinţele ştiinţifice la realităţile şi
situaţiile practice), de stare de spirit (reflectată de felul de a vedea, a gândi,
a căuta, a dori şi a accepta progresul);
o Opinia cercetărilor E. Peterson şi E. Polwman arată că, „în sensul larg al
cuvântului, din punct de vedere social, managementul este o tehnică sau o
metodă dezvoltată datorită tendinţei proprii a omului de a crea grupe”.
o În acest sens, spun ei, „managementul se poate defini ca totalitatea
metodelor cu ajutorul cărora se determină, se clarifică şi realizează
scopurile şi sarcinile unui anumit colectiv”;
o William Newman defineşte managementul ca, „disciplina distinctă şi
determinată care conduce la rezolvarea unor obiective prestabilite, utilizând
în modul cel mai eficient potenţialul uman şi material”;
o O definiţie clară şi sintetică a managementului ne oferă M. Dumitraşcu,
arătând că acesta reprezintă: „ştiinţa prin care se asigură conducerea tuturor
proceselor din toate sectoarele de activitate, în toate funcţiunile acestora,
având în prim-plan, participarea motivată a acestuia şi care presupune
rezolvarea problemelor profesionale, organizatorice, de conducere, de luare
a deciziilor şi de control, cu concretizarea acestora în cunoaşterea eficienţei
pe toate planurile”.
În concluzie la această problemă, pot spune că managementul constituie o
ştiinţă, adică un ansamblu organizat şi coerent de concepte, principii, funcţii, reguli,
norme, structuri, metode, instrumente şi tehnici, prin care se explică fenomenele ce se
produc în conducerea organizaţiei, iar scopul fundamental al acestuia este
ameliorarea eficienţei şi eficacităţii organizaţiilor.

1.2. Distincţia dintre conducere şi management

Consider că, în acest punct de prezentare a problematicii legate de management


şi conducere, trebuiesc clarificate, câteva aspecte legate de cei doi termeni.
Managementul este procesul de combinare a resurselor de toate felurile aflate
la dispoziţie în vederea atingerii scopurilor organizaţiilor.
Conducerea reprezintă capacitatea conducătorului (managerului), de a-i
determina pe subordonaţi să-şi îndeplinească îndatoririle în mod benevol, la un nivel
acceptabil de performanţă.
Managementul se ocupă, în primul rând, cu direcţionarea activităţilor de grup,
spre atingerea scopurilor. Conducerea reprezintă esenţa managementului şi are ca
169
scop orientarea organizaţiei în direcţia dorită, determinând indivizii şi grupurile să
ducă la îndeplinire misiunea unităţii.
În continuare voi prezenta o materializare conceptuală comparativă, între
management şi conducere:
– conducătorul întreabă: De ce?
– managerul întreabă: Cum?
– conducătorul: dezvoltă;
– managerul: menţine;
– conducătorul: face ce trebuie;
– managerul: face cum trebuie;
– conducătorul: se concentrează asupra comenzilor, managerul se concentrează
asupra sistemelor şi structurilor;
– conducătorul inspiră încredere, managerul este pe termen scurt;
– conducătorul inovează, managerul administrează, gestionează.

1.3. Evoluţii şi orientări în managementul contemporan

Managementul ca activitate practică, în forma ei empirică, având la bază


elementele intuitive, talentul, calităţile personale ale managerului, a apărut o dată cu
diviziunea muncii şi traiul omului în grupuri organizate. Chiar în secolele XVIII –
XIX, managerul era un autodidact, bazându-se pe judecata intuitivă, iar practicile de
management erau improvizate, ele având ca scop rezolvarea problemelor pe măsura
apariţiei lor.
Drumul parcurs de management este de la managementul empiric la ştiinţa
managementului şi de aici la managementul ştiinţific. În evoluţia şi dezvoltarea
ştiinţei managementului au apărut o serie de curente care pot fi grupate după
principiile şi modalităţile de gândire în legătură cu eficientizarea activităţii
organizaţiilor în următoarele şcoli de bază: clasică, sociologică, cantitativă,
sistematică şi contextuală.
În continuare, voi prezenta pe scurt, aspecte legate de evoluţia managementului
pe şcolile de bază.

ŞCOALA CLASICĂ
Primele preocupări privind managementul ştiinţific s-au manifestat la sfârşitul
secolului XIX, când Frederik Taylor a criticat principiile tradiţionale de management
şi a recurs la o analiză ştiinţifică pentru formularea unor metode mai bune de
management. Primele sale concluzii l-au condus la punerea bazelor ştiinţei
managementului, el fiind considerat fondatorul acestei ştiinţe, la baza căreia trebuie
să stea următoarele principii fundamentale:
– studiul tuturor cunoştinţelor tradiţionale, înregistrarea, clasificarea lor şi
transformarea acestor cunoştinţe în legi ştiinţifice;
– selecţia ştiinţifică a oamenilor şi perfecţionarea calităţilor şi cunoştinţelor lor;
– punerea în aplicare a studiului muncii de către oameni ştiinţific antrenaţi;
– repartizarea aproape egală a muncii executate în organizaţii între subordonaţi
şi manageri;
170
– realizarea cooperării între oameni, în locul individualismului haotic.
După unii autori, adevăratul „părinte” al managementului modern a fost
industriaşul francez Henry Fayol, care a scris lucrarea „Administrarea Industrială şi
Generală”, în care formulează şi o serie de principii ale managementului.
În concluzie, se pot desprinde o serie de idei comune care caracterizează şcoala
clasică, şi anume:
– preocuparea pentru elaborarea unor principii ştiinţifice de management care
să constituie ghiduri în activitatea practică;
– considerarea principiilor ştiinţifice de management ca fiind universal valabile
indiferent de obiectul condus;
– considerarea organizaţiei ca un sistem închis, neglijând raporturile acesteia
cu mediul;
– ignorarea aspectelor umane ale conducerii.

ŞCOALA SOCIOLOGICĂ
Acest curent de dezvoltare şi consolidare a ştiinţei managementului a apărut în
urma criticilor aduse reprezentanţilor şcolii clasice, a căror abordare formală îi
împiedică să vadă în aceasta o cale de creştere a eficienţei. Concepţia lui Taylor după
care omul s-ar comporta ca o maşină care trebuie utilizată la maximum, este aspru
criticată de Friedman care arată că „motorul uman” nu poate fi comparat cu un motor
cu ardere internă, ci trebuie avută în vedere întotdeauna atitudinea omului în raport cu
propria sa muncă.
Principalii reprezentanţi ai şcolii sociologice au fost: Elton Mayo, C. Handy, H.
Maslow, D.Mc. Gregor ş.a.m.d. Concepţia acestora situează resursele umane ale
organizaţiei pe primul plan în procesul de management, stabilind o serie de principii,
reguli, metode care să asigure punerea în valoare, la un nivel superior, a potenţialului
uman.
Potrivit concepţiei reprezentanţilor acestei şcoli, se impune ca în locul unei
stricte formalizări a structurii organizatorice (bazată pe linia ierarhică, pe precizarea
detaliată a atribuţiilor fiecărui post) să se ia în considerare aspectele informale ale
managerului, bazate pe grupul informal, autoritatea informală etc.

ŞCOALA CANTITATIVĂ
Un număr mare de specialişti care au utilizat instrumentul matematic şi statistic
în modelarea fenomenelor de management au elaborat numeroase idei, concepte şi
metode ce s-au constituit în şcoala cantitativă. Această şcoală se caracterizează prin
rigurozitatea abordării fenomenelor şi proceselor de management, printr-o
fundamentare superioară a deciziilor folosind instrumentarul matematic şi statistic.
Caracteristicile principale ale şcolii cantitative sunt:
– folosirea conceptelor şi metodelor matematice şi statistice;
– abordarea, mai ales a funcţiilor de previziune şi de organizare;
– abordarea cu prioritate a funcţiilor de concentrare şi dezvoltare.

ŞCOALA SISTEMATICĂ
Complexitatea crescândă a fenomenelor economico-sociale şi de management a
impus un nou mod de abordare a acestora, capabil să le surprindă în dinamismul lor,
şi anume, abordarea sistematică.
171
La baza ideilor acestei şcoli stă conceptul de sistem, care reprezintă un
ansamblu de elemente organizat pe baza legăturilor de intercondiţionare, a cărui
funcţionare permite atingerea unor obiective. Şi organizaţia poate fi considerată ca un
sistem productiv (concretizat prin intrări, procese, ieşiri), ca un sistem social
(ansamblul relaţiilor interumane). De asemenea, managementul organizaţiei
reprezintă un sistem format din subsistemul conducător (decizional), subsitemul
condus, sistemul informaţional.

Principalele caracteristici ale organizaţiei privită ca sistem dinamic şi complex


sunt:
– integritatea care exprimă legăturile ce se stabilesc între elementele
componente;
– ierarhizarea reprezentată de agregarea strictă după raportul de supra şi
subordonare;
– dinamismul reprezentat de modificarea în timp a variabilelor sistemului şi a
legăturilor dintre acestea şi mediu;
– finalitatea ca orientare spre atingerea unor obiective;
– adaptabilitatea şi stabilitatea exprimate de capacitatea sistemului de a se
adapta continuu influenţelor perturbatoare, asigurându-şi în acelaşi timp, o stabilitate
relativă.

ŞCOALA CONTEXTUALĂ
Şcoala contextuală a fost fondată şi dezvoltată de manageri, consultanţi şi
cercetători, care au promovat ideea că nu există o singură modalitate de conducere,
care este cea mai bună în toate situaţiile. Aceştia au respins ideea formării unor
principii, metode tehnici şi instrumente de conducere universal valabile. Au pornit de
la realitatea că o anumită structură organizatorică funcţionează foarte bine la o
anumită firmă (organizaţie) şi eşuează lamentabil la o altă firmă.
Susţinătorii abordării contextuale au răspuns logic la această întrebare.
Rezultatele sunt diferite pentru că şi situaţiile sunt diferite; o metodă care dă rezultate
la o anumită firmă (organizaţie) nu este sigur că va da rezultate la toate firmele la
care se aplică.
În concordanţă cu abordarea contextuală, sarcina principală a managerilor este
să identifice situaţia particulară şi împrejurările particulare ale situaţiei,
circumstanţelor şi managementului.
Şcoala contextuală se bazează pe principiile, regulile, concepţiile, metodele,
tehnicile şi instrumentele formulate de celelalte şcoli, recomandând să se aleagă
acelea care sunt adecvate situaţiei specifice.
În concluzie la cele prezentate până acum, pot afirma că problemele de
management constituie un imperativ acut de natură să determine eşecul sau succesul
aplicării acestui mecanism în toate sferele de activitate. Asemenea activităţi,
rezolvarea unor atare probleme solicită efort intelectual la orice manager. Oamenii au
devenit conştienţi de faptul că managementul poate constitui un obiect de studiu,
reprezintă o disciplină care poate fi învăţată, dezvoltată şi ameliorată, cercetată şi
predată, având o largă aplicabilitate în societate, implicit în actul didactic făcut de
profesor.
172
CAPITOLUL 2
COMPETENŢA PROFESIONALĂ
A PROFESORILOR (EDUCATORILOR)

2.1. Delimitări conceptuale şi implicaţii practice

O etapă importantă în studiul de faţă, înainte de a aborda concret problemele


legate de profesorul (educatorul) – manager, este aceea de a clarifica problemele
legate de competenţă, factor decisiv în acest proces de management în domeniul
şcolar.
Prin competenţă se înţelege, de obicei, capacitatea cuiva de a soluţiona
corespunzător o problemă, de a lua decizii potrivite, de a îndeplini o misiune sau de a
practica o profesie în bune condiţii şi cu rezultate recunoscute ca bune.
Competent (într-un anumit domeniu) este considerat omul bine informat,
recunoscut pentru capacitatea de a face ceea ce face aşa cum trebuie, de a emite
păreri şi aprecieri (despre un obiect, fenomen) în cunoştinţă de cauză, demne de luat
în seamă.
În ultimă instanţă, competenţa (în orice domeniu) se probează prin cunoştinţe
temeinice, prin priceperea şi abilitatea de a se folosi de ele în desfăşurarea unei
anumite activităţi (profesionale, sociale, culturale, sportive) şi de a obţine rezultate
apreciate de cei din jur (colegi, şefi ierarhici etc.).
În mod asemănător se poate pune problema şi pentru educatori, aceştia fiind
consideraţi competenţi de către studenţi, cursanţi, în general, de către colegi,
directori, inspectori şcolari, dar şi de către colectivitatea locală, atunci când reuşesc să
se impună prin anumite calităţi şi mai ales prin rezultatele obţinute de elevii lor pe tot
parcursul orelor de şcoală şi mai târziu în cariera profesională şi în viaţă.
În această ordine de idei, consider că prin competenţa profesională a
educatorilor din învăţământ, se înţelege acel ansamblu de capacităţi cognitive,
afective, motivaţionale şi manageriale, care intereacţionează cu trăsături de
personalitate ale educatorului, conferindu-i acestuia calităţile necesare efectuării unei
prestaţii didactice, sau să asigure îndeplinirea obiectivelor proiectate de către marea
majoritate a elevilor, iar performanţele obţinute să se situeze aproape de nivelul
maxim al potenţialului intelectual al fiecăruia.
Competenţa profesională a educatorilor din învăţământ derivă din rolurile pe
care aceştia le îndeplinesc în cadrul organizaţiilor şcolare. Care sunt, în prezent,
aceste roluri? Mă voi referi în continuare la cele mai importante şi care, exercitate în
mod corespunzător, determină obţinerea unor performanţe de înalt nivel cu marea
majoritate a elevilor instruiţi de un anumit educator.
Educatorul din învăţământ transmite informaţii elevilor săi. În acest scop, el le
selecţionează şi le prelucrează din punct de vedere didactic, pentru a le adapta la
sistemul de gândire al elevilor la nivelul lor de înţelegere. Totodată, educatorul
creează situaţii de învăţare cât mai favorabile pentru atingerea obiectivelor
pedagogice proiectate şi imaginează strategii de predare-învăţare, care să asigure
succesul şcolar cu un număr cât mai mare dintre elevii pe care îi instruieşte. El
dirijează apoi învăţarea, o controlează şi o evaluează, îndeplinind însă şi rolul de
173
consilier. În acest context, educatorul îi îndrumă pe elevi şi la alte surse de informare
(decât el însuşi) şi îi familiarizează cu metodele şi tehnicile de muncă intelectuală.
Din aceste roluri (care, evident nu sunt singurele, atribuite de cercetători, de
managerii şcolari, de elevi şi de familiile acestora) decurg dimensiunile competenţei
profesionale a educatorilor: competenţa de specialitate, competenţa psihopedagogică
şi competenţa psihosocială şi managerială.

2.2. Dimensiunile competenţei profesionale a profesorilor (educatorilor)

În continuare voi prezenta pe scurt principalele caracteristici ale acestor


competenţe:
1. Competenţa de specialitate, cuprinde trei capacităţi principale:
– cunoaşterea materiei;
– capacitatea de a stabili legături între teorie şi practică;
– capacitatea de înnoire a conţinuturilor în consens cu noile achiziţii ale
ştiinţei domeniului (dar şi din domenii adiacente).
2. Competenţa psihologică este rezultanta următoarelor cinci capacităţi:
– capacitatea de a cunoaşte elevii şi de a lua în considerare particularităţile
lor de vârstă şi individuale la proiectarea şi realizarea activităţilor
instructiv-educative;
– capacitatea de a comunica uşor cu elevii, de a-i influenţa şi motiva
pentru activitatea de învăţare, în general, şi pentru învăţarea unei
anumite discipline de studiu, în particular;
– capacitatea de a proiecta şi a realiza optim activităţi instructiv-educative
(precizarea obiectivelor didactice, selecţionarea conţinuturilor esenţiale,
elaborarea strategiilor de instruire, crearea unor situaţii de învăţare
adecvate, stabilirea corespunzătoare a formelor, metodelor şi
instrumentelor de evaluare etc.);
– capacitatea de a evalua obiectiv programe şi activităţi de instruire,
pregătirea elevilor, precum şi şansele lor de reuşită;
– capacitatea de a-i pregăti pe elevi pentru autoinstruire şi autoeducaţie.
Competenţa psihosocială şi managerială presupune cel puţin următoarele patru
capacităţi ale educatorului contemporan, care-şi desfăşoară activitatea în învăţământ:
– capacitatea de a organiza elevii în raport cu sarcinile instruirii şi de a stabili
responsabilităţi în grup;
– capacitatea de a stabili relaţii de cooperare, un climat adecvat în grupul de
elevi şi de a soluţiona conflictele;
– capacitatea de a-şi asuma răspunderi;
– capacitate de a orienta, organiza şi coordona, îndruma şi motiva, de a lua
decizii în funcţie de situaţie.
Varietatea abordărilor problematicii competenţei educatorilor din învăţământ
conduce la o mare diversitate de caracteristici pe baza cărora este apreciată activitatea
profesorilor din învăţământul de toate gradele.
În această ordine de idei, prezint un scurt exemplu al profesorului Edward
Iwanicki, de la Universitatea Connecticut – S.U.A., care consideră că în prezent sunt
174
necesare noi proceduri de evaluare a profesorilor şi în acest scop, e necesar să se
răspundă la întrebarea: Ce se înţelege prin „priceperi pedagogice”, „competenţa
profesorului”, „performanţa profesorului”, „eficienţa profesorului”, „productivitatea
în predare”, a profesionalismul în predare”? La această întrebare se poate răspunde
astfel: prin priceperi pedagogice se înţelege orice cunoştinţă, aptitudine sau poziţie a
valorii profesionale care poate fi relevantă, dacă este însuşită, într-o practică
pedagogică reuşită.
Competenţa reprezintă totalitatea capacităţilor (cunoştinţe şi aptitudini) ale
unui profesor. Competenţa generală este în funcţie de gradul în care un profesor
stăpâneşte un cuantum de priceperi individuale, unele având o pondere mai mare în
aprecierea competenţei sale generale decât altele”.
Performanţa profesorului este „ceea ce face” un profesor în profesiunea lui mai
mult decât ce poate face. Performanţa profesorului este specifică situaţiei de lucru; ea
depinde de competenţa profesorului, de contextul în care lucrează acesta şi de
capacitatea lui de a-şi aplica principiile în orice moment dat”.
În sfârşit, prin eficienţa profesorului, se înţelege efectul pe care îl are
performanţa profesorului asupra elevilor. Eficienţa profesorului nu depinde numai de
competenţă şi performanţă, ci şi de răspunsurile elevilor. Aşa cum competenţa nu
poate anticipa performanţa în situaţii diferite, aşa şi performanţa profesorului nu
poate anticipa rezultatele în situaţii diferite.

Competenţa profesională şi aptitudinea pedagogică


În dicţionarul de psihologie, aptitudinile sunt definite ca fiind „componente
instrumental-operaţionale ale personalităţii, care permit desfăşurarea cu rezultate
superioare a anumitor tipuri de activităţi”.
Asupra nivelului de dezvoltare a aptitudinilor influenţează o serie de indicatori
ai performanţei, cum sunt: rapiditatea, precizia, productivitatea, originalitatea,
eficienţa etc. Se spune despre cineva că are aptitudini într-un anumit domeniu, dacă
obţine performanţe care se situează peste media realizată de cei care acţionează în
domeniul respectiv.
În ceea ce priveşte aptitudinea pedagogică, aceasta poate fi definită ca o
formaţiune psihologică complexă care, bazată pe un anumit nivel de organizare şi
funcţionalitate al proceselor şi funcţiilor psihice, modelate sub forma unui sistem de
acţiuni şi operaţii, interiorizate, constituit genetic conform modului extern al
activităţii educaţionale, facilitează un comportament eficient al cadrului didactic prin
operaţionalizarea adaptativă al întregului conţinut al personalităţii sale.
Pe baza unei cercetări aprofundate şi în baza unor sondaje efectuate pe teren, se
pot desprinde următoarele aptitudini ale profesiei de cadru didactic, care mai este
denumită şi psihograma: calităţile senzoriale (văz şi auz), calităţile aparatului
locomotor şi ale fizionomiei de ansamblu, calităţi ale limbajului, atenţia, calităţile
intelectuale, aptitudini generale şi speciale (inteligenţa, capacităţi psihopedagogice –
psihosociale – procese afective şi de voinţă – calităţi ale personalităţii).
Din analiza sistemului de aptitudini, ca şi din compararea acestora cu unele
caracteristici subsumate competenţei profesionale a educatorilor, se observă existenţa
unor relaţii de interdependenţă. Evident un profesor lipsit total de anumite aptitudini
sau cu un nivel scăzut al acestora (deficienţa de vedere sau de auz, tulburări de
175
vorbire sau de atenţie, tulburări de gândire sau de memorie etc.) nu va putea fi
competent ca educator şi va trebui să-şi desfăşoare activitatea în alt domeniu unde
contactul cu semenii este mai redus sau, aceştia fiind adulţi, îl pot influenţa în bine
sau constrânge să se comporte potrivit normelor deontologice ale profesiei respective.

CAPITOLUL 3
MANAGERUL ŞCOLAR: ROLURI, COMPETENŢE ŞI ATRIBUŢII

3.1. Roluri şi competenţe specifice managerului şcolar

Managerii şcolari sunt acele persoane care exercită activităţi manageriale la


nivelul unor instituţii de învăţământ. Rolurile managerilor şcolari reprezintă
aşteptările celorlalţi membri ai instituţiilor de învăţământ, ale părinţilor, autorităţilor
locale şi şcolare faţă de ei.
În exercitarea atribuţiilor ce le revin, managerii joacă (interpretează)
următoarele roluri:
– în domeniul interpersonal: de reprezentare, leader, contactor de persoane;
– în domeniul informaţional: de monitor, disiminator, purtător de cuvânt;
– în domeniul decizional: de întreprinzător, mânuitor de disfuncţionalităţi,
alocator de resurse, negociator.
În funcţie de nivelul ierarhic la care se exercită atribuţiile managerilor, de
profilul şi mărimea organizaţiei, rolurile de mai sus au o importanţă mai mare sau mai
mică. În toate cazurile însă, cercetările de teren făcute de unii cercetători, relevă că
anumite roluri sunt apreciate ca foarte improtante, şi anume: cel de alocator sau
distribuitor de resurse (umane, materiale, financiare, informaţionale), de leader
diseminator de informaţii şi de mânuitor al disfuncţionalităţilor din organizaţie.
Corespunzător rolurilor enumerate anterior, managerului şcolar îi sunt necesare
anumite competenţe, cărora le corespund anumite capacităţi, şi anume: competenţa
juridică, competenţa psihopedagogică, competenţa economico-financiară şi
administrativ-gospodărească (în cazul unor funcţii de conducere), competenţa
managerială (generală şi educaţională) care cuprinde la rândul ei o seamă de capacităţi
specifice: capacitatea de a fixa scopuri şi obiective realiste şi mobilizatoare; capacitatea
de prognoză; capacitatea de a organiza, coordona şi motiva; capacitatea de a comunica şi
negocia; capacitatea de a decide şi de a soluţiona probleme, competenţa culturală şi
competenţa socio-morală (de integrare a comunităţii respective în societate).
Rolurile, competenţa şi capacităţile aferente lor se diferenţiază şi se
particularizează în raport cu treapta de învăţământ, cu profilul şi mărimea instituţiei,
cu problematica ei specifică.

3.2. Atribuţiile managerului şcolar

Atribuţiile sunt acele sarcini şi activităţi pe care le îndeplinesc managerii şcolii


în virtutea responsabilităţilor cu care sunt investiţi la numirea în funcţie. Aceste
176
atribuţii sunt reglementate prin acte normative sau delegate temporar de şefii
ierarhici. Ele se realizează în anumite limite precizate, de asemenea, prin acte
normative generale sau specifice învăţământului.
Specificarea tuturor atribuţiilor specifice reglementate, se regăsesc în totalitate
în fişa postului. Aceasta va fi actualizată permanent, pe măsură ce intervin modificări
ale reglementărilor care au stat la baza întocmirii ei.
Îndeplinirea activităţilor în bune condiţii este condiţionată de o pregătire
managerială corespunzătoare, care le asigură managerilor şcolari, competenţa cerută
de realizarea unei activităţi eficace.

3.3. Activitatea şi eficacitatea managerului şcolar

Activitatea managerului educaţional are caracteristicile funcţiei îndeplinite în


cadrul sistemului de învăţământ.
Pentru a-i determina conţinutul, se procedează la analiza atribuţiilor postului de
conducere, iar pe această bază, se fac corelaţiile necesare cu funcţiile
managementului.
În practică, un manager educaţional, desfăşoară activităţi comune cu managerii
din alte domenii, precum şi activităţi specifice învăţământului şi instituţiei
(domeniului) în care munceşte. Din categoria activităţilor comune fac parte:
planificarea şi organizarea activităţii; adoptarea unor decizii; controlul, îndrumarea şi
evaluarea.
Activităţile manageriale specifice decurg din specificul conducerii
învăţământului şi al instituţiei conduse.
Indiferent de conţinutul activităţii desfăşurate de managerul educaţional, acesta
trebuie să fie eficace – adică să se facă ceea ce trebuie – şi să aibă eficienţă, utilizând
economic resursele disponibile. Un manager este considerat eficace, atunci când
reuşeşte să ducă la îndeplinire ceea ce i se cere. Eficacitatea depinde însă nu numai de
manager, ci şi de colaboratorii acestuia, de reglementările existente, care pot avea un
rol stimulator sau frenator.
Eficacitatea managerului educaţional se probează prin rezultatele obţinute de
organizaţia pe care o conduce şi nu neapărat prin ceea ce face, pentru că el poate face
ceea ce i se cere de eşalonul superior sau de fişa postului, dar ceea ce face să nu fie şi
ceea ce trebuie pentru atingerea obiectivelor proiectate şi/sau obţinerea rezultatelor
aşteptate.
Este recomandabil ca fiecare manager să-şi stabilească anumite criterii pentru a
putea aprecia dacă desfăşoară sau nu o activitate eficace.
Unul din aceste criterii ar putea fi acela al concordanţei între activitatea
managerului educaţional şi obiectivele instituţiei din care face parte. Din această
perspectivă, fiecare manager e dator să-şi pună zilnic întrebarea următoare: ceea ce
fac serveşte la atingerea obiectivelor stabilite? Şi dacă da, în ce măsură anume? În
funcţie de răspunsurile la aceste întrebări, managerul educaţional va introduce
corecţiile necesare în propria activitate.
Un alt criteriu ar putea fi acela al oportunităţii unor decizii şi acţiuni ale
managerului educaţional. E necesară o asemenea decizie/acţiune?, ar suna întrebarea
177
pe care şi-o pune managerul înainte de a lua o hotărâre sau de a declanşa o acţiune.
Pentru că un manager ia decizii atunci când apare o situaţie-problemă, pentru a
preveni apariţia unei asemenea situaţii-problemă sau pentru a imprima un anumit curs
activităţii manageriale şi de execuţie, într-o anumită perspectivă, imaginată de el sau
dedusă din studii previzionale.

3.4. Conducerea procesului de învăţământ de către profesor

Chiar în condiţiile în care relaţia profesor-elev este de tip democratic, iar


metodele de instruire sunt tot mai participative, procesul de învăţământ, la nivelul
formaţiunii de studiu, trebuie să fie condus de profesori, care exercită într-o manieră
specifică, practic, toate funcţiile conducerii.
Aşadar, el planifică activitatea didactică pe care o concretizează într-o
planificare calendaristică anuală şi în una trimestrială (semestrială în cazul anumitor
tipuri de şcoli). Profesorul mai realizează, de asemenea, planuri de lecţii sau, cum
sunt denumite în didactica modernă, proiecte de activitate didactică.
Profesorul organizează clasa (grupa de studenţi) în funcţie de natura activităţii
desfăşurate şi de obiectivele urmărite. Scopul principal al organizării elevilor este de
a crea situaţii cât mai favorabile învăţării.
Profesorul îndeplineşte şi o funcţie previzională, mai ales atunci când se
străduieşte să realizeze predicţia performanţelor şcolare pentru fiecare dintre elevii săi,
pentru a-şi putea adapta întregul stil de predare la situaţia particulară a clasei şi elevilor.
Decizii, profesorul ia aproape tot timpul. Şi când stabileşte obiectivele
instruirii, şi când selecţionează conţinuturile învăţării, şi când alege metodele şi
mijloacele de învăţământ sau formele de organizare a clasei de elevi, şi când verifică
şi apreciază etc. Profesorul controlează şi îndrumă, evaluează activitatea elevilor şi
rezultatele obţinute de ei.
Iată deci, că prin întreaga sa activitate de concepere, proiectare şi realizare a
instruirii, profesorul desfăşoară o activitate specifică de conducere la clasele pe care
le are în grijă. În felul acesta, el îşi va putea regândi întreaga activitate din perspectiva
managerială, fără a ignora însă anumite „constrângeri” la care este supus în
continuare (obiectivele generale ale sistemului de învăţământ, misiunea instituţiei
şcolare în care-şi desfăşoară activitatea, principiile didactice etc.).

Bibliografie Selectivă

• Tămaş Sergiu, Locul şi rolul ştiinţei conducerii în dinamica societăţii, Bucureşti, 1973
• Ovidiu Nicolescu, Management, E.D.P., Bucureşti, 1992
• Ioan Jinga, Conducerea învăţământului. Manual de management instituţional, E.D.P.,
Bucureşti, 1993
• Ion Moraru, Introducere în psihologia managerială, E.D.P., Bucureşti, 1995
• Costică Voicu, Florin Sandu, Management organizaţional în domeniul ordinii publice,
Editura M.I., 2001

178
ÎNVĂŢĂMÂNTUL CU ADULŢI.
CONDIŢII DE SUCCES, SISTEM OPERAŢIONAL ŞI PRINCIPII
DE APLICAT

Locotenent drd. GÂNDEA GIANINA-ATHALA


Şcoala de Aplicaţie pentru Ofiţeri „Mihai Viteazul”
a Jandarmeriei Române

Etapa pe care o parcurgem în prezent impune un mare grad de participare şi


responsabilitate în ceea ce priveşte înţelegerea adecvată a sistemelor de priorităţi ale
învăţământului militar, în general, şi ale actului didactic, în special.
Pornind de la aceste cerinţe, concepţia faţă de politicile educaţionale de
formare, pregătire şi perfecţionare a militarilor, mai ales a celor implicaţi în procesul
instructiv-educativ trebuie să se întemeieze pe doctrina militară naţională, acordurile
şi cerinţele internaţionale, dar şi pe teoriile ştiinţifice ale formării şi dezvoltării
sistemelor educaţionale şi ale dezvoltării „potenţelor fiinţei umane” (Lucian Culda).
Ţinta strategică a învăţământului militar trebuie să fie învăţarea inovatoare,
centrată pe anticipare, iar acest lucru nu se poate obţine în condiţiile utilizării unor
scheme empirice de învăţare/predare, care sunt depăşite şi nu corespund necesităţilor
reale de formare. Doar imaginaţia, participarea activă şi gândirea prospectivă pot face
posibilă formarea unor militari capabili să răspundă rapid şi adecvat la situaţiile noi
apărute la nivelul organizaţiei militare sau în societate. Suntem tot mai conştienţi că
viitorul armelor şi al omenirii se învaţă, iar şansa omului de supravieţuire este aceea
de a învăţa cum să supravieţuiască într-o lume atât de dinamică, de a învăţa ce este şi
cum este viitorul.

REFORMA ÎN ÎNVĂŢĂMÂNTUL MILITAR

Schimbarea socială globală determină şi se exprimă inclusiv prin schimbări în


educaţie. Principalul sector al acestora este reforma şcolii. Soluţiile elaborate prin
regândirea învăţământului trebuie continuate cu măsuri privind pe de o parte
tehnicile, practicile de formare, pregătire şi perfecţionare, iar pe de altă parte, acolo
unde se pretează, cu modalităţi care ţin de însăşi personalitatea educaţilor, mai ales a
celor care se perfecţionează. În acest context s-a declanşat şi se desfăşoară reforma
învăţământului militar, reorganizarea şi modernizarea acestuia.
Formarea şi pregătirea ofiţerului se realizează urmărind necesităţile exprimate
prin modelul absolventului existent la nivelul Ministerului Apărării Naţionale, dar
nematerializat, neelaborat la nivelul Ministerului Administraţiei şi Internelor, deşi
obiectivele sunt, în esenţă aceleaşi. Considerăm că elaborarea unui astfel de model,
179
posibil chiar pentru fiecare categorie de personal, ar fi utilă şi la nivelul ministerului
nostru (M.A.I.), întrucât orientează mai clar şi exact direcţiile de intervenţie şi
acţiune, iar formularea explicită a idealului educaţional militar şi a scopurilor
specifice vor menţine trează atenţia asupra componentelor care trebuie modificate,
nuanţate.
Componentele modelului ofiţerului sunt:
a) componenta umană (modelul uman) – prin care se exprimă articulaţiile
esenţiale ale idealului educaţional militar;
b) componenta profesională (modelul profesional) – care însumează
capacităţile fundamentale prin care ofiţerul se exprimă în ansamblul solicitărilor
funcţionale ale armatei şi vieţii sociale moderne;
c) componenta social-cetăţenească – rezultată din interesele naţionale de
securitate.
În ceea ce priveşte sistemul de învăţământ actual, facem următoarele precizări:
– teoriile ştiinţifice nu se aplică decât conceptual, iar modalitatea de lucru cu
ele este empirică;
– în condiţiile în care doar la nivel de obiective se utilizează (adesea numai în
manieră implicită) cerinţele abstracte ale teoriilor despre om şi organizaţie, nu se
poate ajunge la performanţe înalte;
– metodele educative sunt predominant de natură empirică; se procedează
conform „tradiţiei”, ignorându-se în activitatea practică informaţiile oferite de teoriile
cele mai noi şi eficiente.
Pentru a realiza optimizarea capacităţilor adultului cursant trebuie să avem în
vedere următoarele:
– competenţele ofiţerului implică nu doar accentuarea acelor calităţi cerute în
activitatea profesională, ci şi dezvoltarea unor capacităţi cu caracter general, menite
a-l forma ca individ capabil să desfăşoare o gamă largă de acţiuni şi activităţi;
– învăţarea pe care este nevoie să se pună accent trebuie să fie de tip inovator,
nu reproductiv; ea trebuie să stimuleze la cel mai înalt nivel gândirea şi capacitatea ei
anticipativă;
– norma strategică a pregătirii psihopedagogice este competenţa, doar ea fiind
garanţia capabilizării ofiţerului cu potenţialul răspunsului optim, eficient la
solicitările prezente şi viitoare;
– dezvoltarea personală a ofiţerului cere timp, îndrumare, autoformare, etape
progresive şi experienţe individuale susţinute de motivaţii personale;
– se impune ca programele de învăţământ să fie flexibile şi adaptate unor noi
realităţi şi experienţe pe care le produc şi promovează mediul social;
– sistemul de evaluare a performanţelor trebuie să conţină şi o modalitate care
să dezvolte capacitatea de autoevaluare realistă a individului.
Sistemul instituţionalizat al pregătirii militare trebuie să răspundă unor cerinţe
referitoare la: un nivel de pragmatism mai înalt, o durată adecvată de
formare/perfecţionare, un caracter intensiv, centrare pe competenţe care trebuie
formate, o abordare ştiinţifică a învăţării şi formării, centrare pe obiective clare,
precise, realiste, utilizarea mai intensă a calităţilor şi capacităţilor tuturor celor
implicaţi în procesul educativ, flexibilitate în gândire, pentru a putea ajunge mai uşor
la calitate şi eficienţă în actul didactic.
180
ASPECTE PSIHOPEDAGOGICE PRIVIND ÎNVĂŢAREA LA VÂRSTA
ADULTĂ

Datorită faptului că în învăţământul militar cursanţii sunt reprezentaţi de


persoane care se află în pragul maturităţii sau în plină maturitate (cum este cazul
instituţiei noastre), procesul educativ este adaptat particularităţilor acestora, ele
influenţând totodată nu doar învăţarea, ci şi îndeplinirea misiunilor.
Adultul este o entitate matură fizic şi psihosocial, este irepetabil din punct de
vedere structural, morfologic şi funcţional, are trăsături somato-psihice individuale,
are viaţă interioară proprie, are particularităţi influenţate de sex şi vârstă şi reacţionează
într-o manieră proprie la impactul cu mediul natural şi socio-relaţional. Se ştie că doi
oameni reacţionează diferit în aceeaşi situaţie, după cum în situaţii diferite pot
reacţiona asemănător. Nu putem rămâne fixaţi în timp, şi trebuie să învăţăm în primul
rând că viaţa îl schimbă pe fiecare. Rolurile şi statusurile sociale pe care adultul le
primeşte şi i se atribuie contribuie în măsură semnificativă la schimbarea lui.
În personalitatea adultului se mai regăsesc continuări ale copilăriei şi
adolescenţei, însă sub forma unor elemente îmbogăţite cantitativ şi, mai ales,
calitativ. Pentru un adult, importante sunt nivelurile atinse în dezvoltarea intelectului
şi afectivităţii; la vârsta adultă ar trebui ca gândirea să fi atins stadiul operaţiilor
formale, abstracte, pentru a fi posibile diversele acţiuni mentale pe care le solicită
mediul socio-cultural al individului, iar în plan emoţional-afectiv sunt importate
recunoaşterea şi identificarea trăirilor, dar şi autocontrolul lor.
Vom regăsi la adult componente de ordin fiziologic, dar şi psihologic „mai
vechi”, obişnuinţe din copilărie, dar şi complexe sau trăiri adolescentine. De
exemplu, o aparentă lipsă de spontaneitate şi flexibilitate a gândirii nu reprezintă
neapărat un retard, ci un stil relativ comod de prelucrare şi interpretare lentă a ideilor,
posibil şi ca influenţă a unui anumit tip temperamental. De asemenea, se poate
constata o anumită rigiditate, asociată unui conservatorism, combinaţie reflectată mai
ales în încăpăţânarea de păstrare a unor achiziţii, a unor algoritmi uzaţi etc. În
realitate, nici rigiditatea, dar nici flexibilitatea prea mare (instabilitatea) nu sunt utile
în activitatea de învăţare, deoarece prima împiedică acumularea de noi deprinderi şi
cunoştinţe, iar cea de-a doua are aceleaşi efecte, însă din cauza fluctuaţiilor prea mari
ale atenţiei, care determină nestructurarea şi nefixarea cunoştinţelor. Aceştia sunt, de
fapt, şi factorii care împiedică inventivitatea şi creativitatea.
Prin cursurile desfăşurate în Şcoala de Aplicaţie a Jandarmeriei, profesorii nu
îşi propun să le spună şi să le arate colegilor care studiază aici ceea ce ei cu siguranţă
ştiu deja, ci să le reamintească unele aspecte profesionale pe care e posibil să le fi
uitat, să realizeze unele îmbogăţiri ale cunoştinţelor cu informaţii noi, de actualitate, o
parte din ele generalizări ale experienţelor colegilor din alte ţări. Este adevărat că
tinerii trebuie să îşi formeze deprinderi numeroase şi noi ca structură, însă cei mai
maturi au datoria morală de a le arăta şi „ce” şi „cum”, pe baza aprecierii prognostice
a tendinţelor socio-militare.
Să enumerăm acum câteva dintre particularităţile perioadei în discuţie, având
în atenţie influenţa lor în mediul militar, precum şi faptul că, la adulţi, în afara de
faptul că toate trăsăturile se manifestă diferit de la o persoană la alta, maturizarea
psihică este deplină, însuşirile şi trăsăturile care ţin de intelect, temperament, voinţă,
181
motivaţie, afectivitate, caracter, fiind stabilizate (prin urmare, conduita lor este mai
previzibilă):
– forţa fizică se menţine ridicată pe parcursul a două decenii şi scade lent după
vârsta de 40 de ani, iar rezistenţa fizică scade ceva mai repede, acest lucru
observându-se mai ales la alergarea pe distanţe mari;
– se instalează de timpuriu obezitatea, favorizată de o reală aversiune faţă de
mişcare;
– apar tot felul de afecţiuni de care trebuie să se ţină seama;
– bună capacitate introspectivă, imagine de sine stabilă, clar conturată, de
regulă pozitivă; stabilitate afectivă influenţată şi de modificările de statut şi roluri
specifice vârstei, autocontrol;
– spiritul de observaţie este mai puţin mobil, dar mai orientat către aspecte de
natură pragmatică; imaginaţia creatoare este mai puţin solicitată, dar este productivă,
datorită realismului şi întărirea motivaţiei sociale;
– capacitatea de stocare şi reactualizare a informaţiilor atinge apogeul pe la 25
de ani, dar există momente de vârf la 19, 23, 25 şi 30 de ani. Se reţine cel mai uşor
materialul structurat logic, legat de problemele profesionale; se reţin cel mai bine
ideile, nu neapărat termenii prin care sunt exprimate. Capacitatea de memorare
fluctuează şi scade între 20 şi 40 de ani cu o rată de 10–15%, iar între 40 şi 60 de ani
cu 35–55%. Aceste date sunt foarte importante pentru profesori, mai ales atunci când
lucrează cu ofiţeri cursanţi mai în vârstă şi trebuie să se evite să li se ceară
reproducerea multor denumiri, definiţii etc.;
– gândirea adulţilor este mai realistă, mai obiectivă, critică şi autocritică. Cu
toate acestea, există adulţi care opun o anumită rezistenţă la schimbările induse,
pentru că acestea ar presupune modificări în plan cognitiv-comportamental, iar
disponibilitatea de a opera astfel de modificări este redusă, din motive de teamă sau
comoditate. Acesta este încă un motiv pentru introducerea adultului în grupul de
lucru, să fie obişnuit să lucreze în echipe;
– adulţii consumă mai puţină energie decât tinerii (posedă mai multe scheme
de explorare şi învăţare), sunt mai economici;
– randament crescut în cazul folosirii învăţării problematizate (cu condiţia ce
problemele prezentate să fie legate de profesie);
– autocenzură comportamentală, evită manifestările explozive, bruşte; răbdare
şi tenacitate;
– curiozitatea exploratorie este mai mică, dar orientată către pragmatic şi util;
din cauza obligaţiilor familiale, scade interesul pentru activitatea intelectuală sau
culturală (citesc mai puţin, nu învaţă sistematizat, de multe ori se mulţumesc cu ce
citesc în presă sau văd-aud la TV); de aici apar unele dificultăţi în organizarea
învăţării, lipsa de răbdare şi apariţia oboselii la studiul individual;
– sistemul motivaţional este extrem de complex şi de multe ori contradictoriu
cu al celor mai tineri. Schimbările de roluri presupuse de întemeierea unei familii,
apariţia copiilor şi a altor obligaţii creează noi trebuinţe şi interese. De asemenea,
răspunderile în plan socio-profesional (grade, funcţii, preocupări legate de statutul
social) pun în plan secund trebuinţe anterioare, generând unele noi;
– integrarea socio-profesională este mai rapidă;
– admiterea mai facilă a compromisurilor, înţelegând prin acestea nu neapărat
ceva negativ, ci amânarea lui vreau şi înlocuirea lui cu trebuie sau ce se cuvine.
182
– adultul se supune mai uşor autorităţii instituţionalizate. Mai apar unele
probleme atunci când trebuie să execute ordinele unei persoane mai tinere şi,
eventual, femeie (de regulă, respectă nivelul intelectual al persoanei mai tinere, dar în
plan profesional şi moral nu o consideră competentă – încă, datorită vârstei – pentru a
da sfaturi);
– rezerve mai mari în stabilirea contactelor sociale, prudenţă; se angajează mai
greu în acţiuni riscante, periculoase, ezită mai mult când trebuie să se ofere voluntar.
J.R. Kidd („Cum învaţă adulţii”, EDP, Bucureşti, 1981) consideră că relevante
pentru procesul de învăţare la adulţi sunt următoarele trăsături:
– omul învaţă întreaga viaţă;
– efectul învăţării constă în schimbările de rol ale individului, care presupun
câştigarea unor competenţe profesionale şi de relaţionare interpersonală;
– prin socializare, individul dobândeşte maturitate (capacitate de
autoconducere, autodisciplină, autonomie, autoînţelegere) şi din această perspectivă
abordează evenimentele vieţii;
– experienţa contează foarte mult în hotărârea adultului de a se angaja în
învăţare;
– dorinţa de a fi activ, de a se angaja, de a se „trezi” la viaţă îi conduce pe mulţi
către statutul de autodidacţi;
– pentru adultul care învaţă, timpul şi bătrâneţea au semnificaţii deosebite.
Adultul este motivat de planurile sale, de aspiraţiile care, o dată realizate, îl vor
ajuta să îşi împlinească anumite proiecte. Prin urmare, el se angajează într-o activitate
de învăţare numai dacă aceasta îi este utilă profesional sau dacă este în corelaţie cu
scopurile sale de dezvoltare personală.

MOTIVAŢIA ŞI METODOLOGIA ÎNVĂŢĂRII LA ADULŢI

Motivaţia pentru învăţare este stimulată şi întreţinută de utilizarea exemplelor


concrete, de cazuri cunoscute, luate din viaţă, dar cât mai apropiate de preocupările
profesionale. Divagaţiile în plan teoretic, detaliile ample, explicaţiile stufoase, pur
ştiinţifice şi complicate nu-i atrag pe adulţii cursanţi.
Folosirea diferitelor aparate şi dispozitive sunt stimulative.
Dă rezultate bune problematizarea. Adulţii apreciază atunci când sunt solicitaţi
să rezolve situaţii pe baza experienţei lor de viaţă. Învăţarea de tip „şcolăresc” nu este
apreciată, pentru că adulţilor nu le place să fie consideraţi elevi.
Stilul participativ este mai eficient, deoarece dă posibilitatea individului de
a se afirma şi de a-şi face cunoscută experienţa de viaţă. Interesant este că, deşi
adultului nu îi place să fie tratat ca un copil, ca un elev, de multe ori se comportă
ca atare; cu siguranţă aţi observat cum chicotesc, şoptesc, vorbesc, se mai
îmbrâncesc, fac glume în timpul orelor… este un fenomen normal de regresie
parţială pozitiv valorică, adică adultului îi face plăcere să revină la un stadiu
anterior de dezvoltare (copilăria), când nu existau atâtea griji şi probleme şi de
aceea se simte chiar confortabil în această situaţie. În privinţa învăţării însă,
problemele sunt mai serioase, având în vedere că unii adulţi revin la metodele
simpliste de învăţare însuşite în copilărie, fără a mai încerca să le adapteze, iar
183
alţii şi-au pierdut antrenamentul pentru munca intelectuală sistematică. Mulţi
sunt refractari faţă de orice lucru nou sau intervenţie, cu atât mai mult dacă li se
solicită modificarea deprinderilor.
Există la unii concepţia conform căreia ceva mai bun decât ştiu deja nu poate fi.
La cursuri, această rezistenţă la schimbare se manifestă prin verbalizarea ei uneori
lipsită de tact, ironii acide şi tratarea a ceea ce este nou fie ca un moft, fie ca o modă
care va trece, fie ca o părere personală a profesorului, pe care nu este dispus să o
accepte.

PRINCIPII DE ÎNVĂŢARE UTILE PENTRU ADULŢI

Iată câteva principii care, credem noi ar trebui respectate de fiecare adult-elev:
o Cel ce învaţă trebuie să fie motivat pentru asta.
o Învăţămintele noi trebuie generalizate.
o Cursantul trebuie să fie un participant activ.
o Să se creeze, pe cât posibil, ocazia de a practica cele învăţate.
o Să se creeze, pe cât posibil, posibilitatea ca şi alţii să beneficieze de
experienţa acumulată sau de cunoştinţele dobândite (se ştie doar că a
împărtăşi şi altora din cunoştinţele tale reprezintă o cale sigură de a-ţi
asigura nemurirea).
Chiar şi adulţii trebuie să ţină cont de respectarea unor reguli de învăţare:
împărţirea conţinutului în unităţi mici şi graduale, respectarea unor norme de
ergonomie, luarea în considerare a bioritmului şi a curbei psihologice normale a
oboselii.
Instructorul oferă numai îndrumare.
Nu încercaţi să faceţi ceva care să fie la fel cu altcineva, pentru că nu este
posibil. Oamenii sunt diferiţi, iar aceste deosebiri şi particularităţi individuale trebuie
înţelese şi respectate.
Sugestii pentru cel care învaţă (…adică pentru fiecare din noi):
o Să nu râzi niciodată de visurile cuiva!
o Citeşte printre rânduri!
o Aminteşte-ţi că marile realizări presupun riscuri mari!
o Când pierzi, să nu pierzi lecţia!
o Aminteşte-ţi cei trei R: Respect pentru sine, Respect pentru ceilalţi,
Responsabilitate pentru toate acţiunile tale.
o Când îţi dai seama că ai făcut o greşeală, că ai greşit, încearcă să îndrepţi şi
fă pasul următor.
o Fii deschis schimbării, dar nu-ţi pierde valoarea!
o Citeşte mai mult şi uită-te mai puţin la T.V.!
o Du o viaţă onorabilă! Când vei îmbătrâni şi te vei uita în urmă, te vei bucura
a doua oară.
o Aminteşte-ţi că cea mare satisfacţie nu este să obţii ceea ce ţi-ai dorit!
o Judecă-ţi succesul prin ceea ce a trebuit să pierzi ca să câştigi!
o Aminteşte-ţi: caracterul tău este destinul tău!
184
ÎNVĂŢAREA ŞI PREFERINŢA EMISFERICĂ CEREBRALĂ

Preferinţa emisferică constituie un aspect important care determină


comportamentul cursantului. Nu este vorba despre o activitate conştientă, deşi
psihologii o numesc „preferinţă”. Individul nu îşi impune să gândească, în mod
special, cu o anumită emisferă cerebrală. Este mai degrabă o obişnuinţă, un mod, un
stil de a gândi, iar în modalităţile cele mai frecvente de a aborda anumite probleme
utilizează mai ales funcţiile uneia dintre emisferele cerebrale. Cu siguranţă, în viaţă le
foloseşte pe amândouă, însă pe una a exersat-o în mod special, drept pentru care şi
funcţiile ei sunt mai active şi mai dezvoltate.
Este cunoscut faptul că emisfera stângă a creierului constituie centrul de
raţionalitate. Funcţiile ei sunt în domeniul concretului, al analiticului: aici se
formează percepţia detaliilor, percepţia timpului, de aici e controlată vorbirea.
Persoanele la care predomină funcţiile acestei emisfere sunt „dreptace”, raţionale,
tehniciste, „cu picioarele pe pământ”. În conducere, stilul autocrat este adoptat, de
regulă, de către persoanele din această categorie. De regulă, acestor şefi le lipseşte
încrederea în subordonaţi, preferă standardele şi respectarea lor.
Emisfera dreaptă a creierului este locul în care se naşte imaginaţia,
creativitatea, simţul estetic şi intuiţia. Indivizii „stângaci” nu iubesc matematica şi
tehnica, le pace să improvizeze, au har, inspiraţie şi intuiţie. Sunt orientaţi spre
relaţiile umane pe care le promovează si le întreţin; sunt prietenoşi, altruişti, cultivă
spiritul de echipă şi, cum este cazul unora dintre cursanţii noştri care sunt şefi, acordă
subordonaţilor libertate de acţiune.
Emisfera cerebrală stângă este responsabilă de ceea ce spunem, iar cea
dreaptă de modul în care spunem. Cele două emisfere aparent se opun funcţional,
dar, în realitate, se completează. Faptul că una dintre emisfere analizează, iar
cealaltă sintetizează, una foloseşte dominant raţiunea, iar cealaltă intuiţia, i-a
determinat pe mulţi autori să inventarieze dualitatea celor două emisfere. Iată un
astfel de inventar:

Caracteristicile modale ale celor două emisfere


(Betty Edwards, 1999 cit. în Mihaela Roco, Creativitate şi inteligenţă emoţională)
Modul de operare Modul de operare
Emisfera stângă Emisfera dreaptă
Verbal – utilizează cuvinte pentru a numi, Non-verbal – conştiinţa lucrurilor, dar
descrie, defini. conexiune minimală cu cuvintele. Dă tonul
vocii (stimulare verbală).
Analitic – descoperă lucrurile etapă cu etapă, Sintetic – plasează lucrurile împreună pentru a
element cu element. forma întregul.
Simbolic – foloseşte simboluri în locul Concret – se raportează la lucruri aşa cum sunt
lucrurilor. ele în momentul prezent.
Abstract – extrage o informaţie folosind-o Analogic – vede legături între lucruri, înţelege
pentru a reprezenta totul. metaforele.
Temporal - urmează firul timpului, se Atemporal – nici un sens al timpului.
încadrează în timp organizând lucrurile
secvenţial, executându-le în ordine.
Raţional – trage concluzii fondate pe fapte şi Non-raţional – nu are nevoie de fapte şi
raţionamente. raţionamente. Tendinţa de a nu judeca.

185
Numeric sau digital – utilizează numerele şi Spaţial – vede obiectele în relaţii unele cu
modul lor de folosire. altele şi ca părţi care formează un tot.
Logic – trage concluzii fondate pe organizarea Intuitiv – procedează prin salturi, pleacă de la
logică. impresii, sentimente, imagini vizuale, elemente
de informare.
Linear – gândeşte în termenii ideilor legate Global – percepe ansambluri, asociaţii ale
unele de altele, gândire convergentă. părţilor, concluzii divergente.

Nu există un mod „indicat” şi unul „neindicat” de a folosi o anumită emisferă


cerebrală. În calitate de profesor, cel mai important este să identificăm această
preferinţă emisferică pentru a ne putea modela stilul de expunere, cu scopul de a ne
face mai rapid şi mai bine înţeleşi. Este greu de generalizat la nivelul unei clase o
anumită preferinţă emisferică, însă o putem constata la mai mulţi indivizi. De
asemenea, această preferinţă emisferică ne indică, în cazuri particulare, care sunt
motivele pentru care un cursant nu înţelege un aspect prezentat la ore. Mai ales în
cazul cursanţilor tineri sunt posibile exerciţii care să le dezvolte gândirea în cât mai
multe direcţii, să îşi solicite mai mult imaginaţia, dar şi să abordeze logic, calm,
raţional, diverse situaţii. Aceste exerciţii cultivă, în realitate funcţii ale ambelor
emisfere, pentru a face posibilă adaptarea eficientă şi rapidă la diferite situaţii
profesionale şi nu numai.

CUM INFLUENŢEAZĂ COMPLEXELE IDEO-AFECTIVE ÎNVĂŢAREA


LA ADULŢI

În sens curent, înţelegem prin complex un sentiment de inferioritate. De fapt,


complexul este mai mult decât atât. El reprezintă o stare psihică pe care o trăieşte
foarte intens subiectul şi care determină, conştient sau inconştient (cel mai adesea),
anumite atitudini din partea acestuia. În funcţie de natura informaţiei primite şi
prelucrate, subiectul poate resimţi complexe în unul sau mai multe din planurile:
intelectual, social, afectiv, constituţional.
Pe baza unor criterii subiective (stabilite de către subiectul însuşi) sau receptate
din mediul social, individul poate dezvolta stări de tensiune, care, în final, duc la
constituirea unui complex ideo-afectiv. În raport cu nivelul dezvoltării intelectuale şi
al inteligenţei afective, o persoană poate atinge doar stadiul de sentiment de
inferioritate, de culpabilitate, de abandon, de rivalitate etc. sau poate ajunge la nivelul
unui complex ideo-afectiv. De regulă, complexul reprezintă o barieră pusă în calea
exercitării plenare a personalităţii. El se integrează în structura personalităţii şi
dirijează manifestarea acesteia. Este evident că nu toate persoanele reuşesc să
depăşească sentimentele sau complexele şi de aceea ajung sisteme de conduită
constant prezente.
Un subiect care are conştiinţa complexului său, încearcă a stare de jenă, o
inhibiţie mai ales în anumite situaţii, ceea ce îl împiedică să reacţioneze într-o
manieră adaptată, eficientă. Chiar dacă raţional, logic, individul apreciază corect o
problemă, el se poate gândi că este capabil să o rezolve, dar este împiedicat de o
reacţie apărută fără controlul voluntar al persoanei. Ceea ce simte subiectul sunt
senzaţii de jenă, de indispoziţie, de dezgust, dorinţa de a fugi, imposibilitatea de a
186
vorbi etc. Persoana nu are cunoştinţă de complex ca atare, ci doar de simptomele lui,
a căror tonalitate afectivă nu poate fi clar definită. Este posibil totuşi ca individul să
conştientizeze care situaţii îi provoacă sentimentele respective.
Cele mai întâlnite complexe sunt (după R. Mucchielli): complexul de abandon,
complexul de rivalitate fraternă, complexul de insecuritate (nesiguranţă), complexul
castrării, complexul de vinovăţie, complexul de inferioritate.
De regulă, cel mai frecvent este complexul sau sentimentul de inferioritate,
care blochează individul, îi inhibă afirmarea sa normală. Există sentimente de
inferioritate normale: un student se simte inferior profesorului său, copilul se simte
inferior adultului, pianistul debutant se simte inferior în faţa maestrului etc. Acestea
sunt temporare şi nu au caracterul decât al unor sentimente de inferioritate, deci nu se
constituie ca şi complexe. Vom vedea mai jos cum reacţionează indivizii complexaţi
şi care sunt modalităţile de înlăturare, pe cât este posibil, a acestor trăiri negative care
împiedică individul să se relaţioneze normal şi să se afirme ca personalitate, fără
teama că ar greşi sau ar fi luat în râs de cineva.
Reacţii şi comportamente frecvente ale indivizilor complexaţi:
– senzaţii şi sentimente de nesiguranţă, de teamă şi neputinţă; încearcă să
elimine aceste stări devenind agresivi;
– dacă se simt inferiori, caută să-şi afirme superioritatea; se laudă cu tot felul
de realizări, pentru a demonstra ce „tari” sunt, ce deştepţi, ce inteligenţi etc.;
– dacă se simt neputincioşi, caută să obţină puterea;
– dacă se simt dominaţi, vor încerca să domine;
– dacă se simt neglijaţi/abandonaţi, încearcă să atragă mereu atenţia asupra lor
sau/şi să ofere exagerat de multă atenţie/afecţiune;
– indivizii tensionaţi, anxioşi au tendinţa de a dramatiza orice;
– persoanele nesigure pe ele caută alăturarea de persoane influente, de
conducere, dominante sau devin hiperautoritare, tiranice;
– dacă se simt nesiguri sau vinovaţi, au tendinţa de a justifica exagerat ceea ce
fac, pentru a obţine acordul celorlalţi, din două motive (inconştiente): pentru ca
ceilalţi să îşi dea seama că fac bine, că nu au greşit şi pentru că au nevoie să fie
recunoscuţi, aprobaţi;
– unii care se simt vinovaţi îi culpabilizează pe ceilalţi pentru orice;
– obsesia de a arăta fizic impecabil, cu un corp „bine lucrat”, în speranţa că
acesta va compensa vreun defect inferiorizant.
Soluţii de rezolvare a unor stări conflictuale ale Eului (determinate de
complexe) pe care profesorul le poate oferi cursantului:
– conştientizează realitatea şi accept-o aşa cum este!
– caută-ţi liniştea interioară!
– ai curaj, nimeni nu râde de tine! Şi dacă cineva totuşi o face, e problema
lui…
– caută mecanisme eficiente de compensare, care să nu îi „lovească” pe
ceilalţi! Nu întotdeauna ceilalţi sunt vinovaţi de problemele tale, deci nu te răzbuna
pe ei!
– găseşte puterea interioară de a-ţi manifesta propriile trăiri, de a-ţi exprima
propriile puncte de vedere şi gânduri!

187
– destinde-te, găseşte-ţi preocupări diverse; unele îţi vor arăta că nu merită să
te mai gândeşti atâta la problemele tale, reale sau imaginare! Cu siguranţă, ele se vor
rezolva, trebuie să ai răbdare!
– afirmă-te, învaţă să spui „EU”, să îţi spui ideile, să îţi asumi răspunderea, să
faci lucruri originale!
– creează ceva care să te reprezinte!
– acceptă/suportă incertitudinea, nesiguranţa, nu te speria de noutate, de
necunoscut, de risc, învaţă să îndrăzneşti, să înfrunţi, să experimentezi etc.!
– fii realist şi priveşte lucrurile şi oameni aşa cum sunt; nimic nu este perfect,
totul este relativ!

INTELIGENŢA EMOŢIONALĂ

Reprezentările sociale ale inteligenţei au o funcţie normativă, indivizii aflându-


se în raport cu un model dominant, în care cunoştinţele şcolare au o importanţă
deosebită. De pildă, copiii sunt analizaţi în principal după măsura în care se apropie
de tipul elevului model, ei înşişi interiorizând acest criteriu de evaluare şi chiar
obţinând rezultate în conformitate cu statutul şcolar atribuit. Oamenii s-au obişnuit să
intelectualizeze totul, să pună rezolvarea tuturor problemelor în sarcina gândirii, care
apare astfel pe primul plan. În acest mod, se ignoră procesele emoţional-afective.
Evoluând, omul este tot mai grăbit, tot mai preocupat de câştiguri, indiferent de
natura acestora.
Astfel, el neglijează importanţa emoţiilor, sentimentelor şi pasiunilor sale, deşi
ele sunt cele care în realitate îl conduc, am putea spune, din umbră, deoarece
caracterul lor este adesea greu de descifrat sau de conştientizat. Paradoxal, omul se
ruşinează uneori de trăirile sale şi de aceea le neagă, nu numai pentru alţii, dar şi
pentru sine. Un lucru cert este faptul că ignorând afectivitatea nu facem altceva decât
să ne mărim vulnerabilitatea.
Inteligenţa emoţională nu este un concept nou în sine, dar a stat în umbra celui
de „inteligenţă raţională", de inteligenţă abstractă. Cele două concepte nu sunt
contradictorii, ci doar separate; totuşi, putem spune că ele sunt complementare,
întrucât sunt mai eficiente atunci când intervin şi participă amândouă la rezolvarea
unei situaţii. Inteligenţa emoţională este abilitatea unei persoane de a înţelege şi a-şi
gestiona eficient emoţiile sale, de a înţelege şi a se descurca cu emoţiile celor din jur,
înseamnă folosirea inteligentă a emoţiilor în viaţa profesională şi personală.
Abilităţile intra- şi inter- personale pe care le cuprinde inteligenţa emoţională vin în
completarea celor legate de inteligenţa raţională.
În timp ce IQ-ul creşte de la o generaţie la alta, EQ-ul (coeficientul de
emoţionalitate) are tendinţa să scadă, fiind în strânsă legătură cu diverse probleme
sociale, depresia, agresivitatea, delincvenţa, deficitul de atenţie. O posibilă soluţie ar
fi educarea emoţiilor, accesul la o învăţătură emoţională, deplasarea accentului de pe
învăţătura cognitivă şi către latura emoţională. EQ măsoară abilitatea afectivă general
umană, dar pe care fiecare o posedă în grade diferite, aşa cum este şi în cazul
inteligenţei. QE nu este opus IQ-ului. Unele persoane le pot avea pe ambele
dezvoltate, după cum ele pot fi la fel de slab dezvoltate.
188
De regulă, ele sunt inegale, în sensul că una dintre inteligenţe este mai
dezvoltată, iar cealaltă mai puţin. Goleman crede însă că, în viaţă, te ajută mai mult
QE-ul decât IQ-ul.
Afectivitatea are caracter subtil, difuz şi greu de stăpânit. Logica neraţională a
sentimentelor poate avea un rol extraordinar în adaptarea individului la mediu.
Utilizând cu înţelepciune abilităţile sale afective, individul îşi poate dezvolta unele
noi, astfel încât să se adapteze la orice situaţie. Cu timpul, acestea pot ajunge chiar
aptitudini. Th. Ribot şi D. Goleman au descris afectivitatea şi rolul ei în viaţa omului,
raportând-o la alte elemente psihice şi aceasta tocmai din cauză că limbajul ei este
foarte subtil, mesajele sunt adesea subliminale, neputând fi „ prinse” în totalitate de
cuvinte şi raţiune.
Inteligenţa academică: ne ajută să rezolvăm probleme, să facem socoteli, să
procesăm informaţii, să reuşim la şcoală; în decursul vieţii IQ-ul este relativ constant,
spre deosebire de QE care se poate modifica semnificativ în timpul vieţii.
Inteligenţa emoţională: ne ajută să luăm decizii (fără emoţii nu poate fi luată
nicio decizie), să ne înţelegem mai bine cu alţi oameni şi să construim relaţii
puternice care durează, ne ajută să ne schimbăm, să învăţăm din experienţă, să
spunem cuvintele potrivite la momentul potrivit, să fim creativi, să ne înţelegem pe
noi înşine şi să ne motivăm, să reuşim la locul de muncă şi în viaţă.
Principii de folosire a inteligenţei emoţionale pentru o mai bună cooperare şi
comunicare la locul de muncă:
Toţi împărtăşim aceleaşi emoţii – eficienţa muncii suferă de pe urma
eschivării, sustragerii de la anumite sarcini, urmărind cu orice preţ şi prin orice
mijloace câştigarea unei poziţii. Deşi sunt persoane care au o mare putere la nivelul
instituţiei, acest lucru nu trebuie să ne sperie, atâta timp cât ştim că toţi împărtăşim
aceleaşi emoţii, dar fiecare încearcă să nu arate acest lucru. De aceea, nici
nervozitatea unui coleg nu este un afront personal, dar nici dispoziţia proastă şefului
într-o zi nu vi se datorează.
Toţi vrem să fim folositori şi apreciaţi – când venim în contact cu oameni care
ne dau încredere în noi, devenim mai creativi şi mai eficienţi în muncă. La rândul
nostru, susţinându-i pe alţii, făcându-i să se simtă utili şi apreciaţi, dăm un nou sens
mai profund propriei munci. Când ni se cere ajutorul sau sprijinul, ni se confirmă
propria părere despre noi, ne simţim utili, ni se confirmă valoarea, ni se recunosc
meritele. De asemenea, potrivit piramidei lui Maslow, nevoia de apreciere este
specific umană, este absolut normală şi necesară într-o colectivitate umană. În ceea ce
priveşte problema exprimării aprecierii unei persoane, trebuie să avem în vedere
câteva aspecte:
• Fiecare om are „ceva” care poate fi apreciat, fiecare are o parte bună.
• Trebuie să îi spunem omului că îl apreciem pentru cutare calitate pe care o
are, pentru un anumit mod de comportare etc. El trebuie să ştie că este
apreciat, trebuie să i se spună acest lucru. Altfel, poate doar să bănuiască
aprecierea sau nici măcar atât.
• Chiar şi atunci când greşeşte, nu trebuie să îl descurajăm pe individ pentru
rezultatele slabe obţinute în momentul respectiv. Cu siguranţă, altă dată va
fi mai bine!

189
• Dacă nu i se spune individului că este apreciat, deşi poate acest lucru se
produce, fie că se tensionează crezând că nu-şi îndeplineşte sarcinile în mod
corespunzător, fie i se creează un sentiment de inferioritate care poate afecta
negativ imaginea de sine, fie se izolează.
1. Este mai eficient pentru toată lumea să lucrăm în echipă – competiţia
dintre echipe este mai eficientă decât cea dintre indivizi. Empatia este cea care ne
ajută să fim mai cooperanţi. Dacă dvs. sunteţi şeful, atunci insuflaţi-le
subordonaţilor dorinţa de a se ajuta unul pe altul şi de a se baza unul pe celălalt.
Prin activităţi diverse, care să-i pună pe oameni în situaţia de a lucra împreună, de
a coopera, de a avea scopuri comune, un şef îi poate obişnui pe subordonaţii săi să
lucreze în echipă. De altfel, corespondentul din limba engleză al cuvântului
„echipă” este TEAM, care înseamnă că împreună fiecare poate dobândi mai mult,
Together Everyone Achieves More.
2. Trebuie să acţionăm, nu doar să reacţionăm – trebuie găsite idei inovatoare
pentru rezolvarea oricăror tipuri de conflicte sau tensiuni, dar şi să vedem partea
pozitivă a lucrurilor (chiar dacă este uneori bine „ascunsă”) şi să ne stabilim scopuri
îndrăzneţe şi realiste.
3. Trebuie să avem încredere în intuiţie - nu întotdeauna intuiţia este
înşelătoare, dar ea nu se adevereşte mereu. Este adevărat că intuiţia are un suport
raţional, intelectual. Dar nu întotdeauna este timp pentru a efectua o analiză profundă
a unei situaţii care impune luarea unei decizii. Intuiţia de moment este produsul
informaţiilor emoţionale adunate şi sortate spontan, informaţii care ne spun ce este
sau ce nu este important, în funcţie de experienţele anterioare.
4. Niciodată emoţiile nu trebuie lăsate nefolosite – oricât de important este să
fim raţionali, senzaţiile trebuie să fie importante pentru noi.
Este important să formăm la copii şi să educăm la adulţi inteligenţa
emoţională. Dacă putem face copiii fericiţi ajutându-i şi învăţându-i să-şi gestioneze
emoţiile, pe adulţi îi putem ajuta să le recunoască, să le denumească, să le înţeleagă
cauzele, să fie mai toleranţi, mai empatici, să se relaţioneze mai bine cu ceilalţi, altfel
spus să se înţeleagă pe sine mai bine pentru a fi mai adaptabili şi fericiţi.
Într-o unitate de învăţământ, ca şi în grupurile de prieteni, adulţii inteligenţi
emoţional sunt în măsură să asigure o atmosferă propice învăţării, o atmosferă
confortabilă şi sigură, date fiind empatia, comunicarea eficientă, perseverenţa,
controlul pulsiunilor, calitatea relaţiilor cu ceilalţi.
Dezvoltarea competenţelor emoţionale la adulţi se poate înscrie cu naturaleţe
între obiectivele vizate în predarea diverselor discipline de învăţământ sau se pot
organiza activităţi speciale, exerciţii, mai ales în orele de pregătire psihologică.
Am prezentat aici doar câteva puncte de vedere referitoare semnificaţia şi rolul
educaţiei pentru adulţi. Sunt subiecte care se pretează a fi dezbătute fie în orele unor
ştiinţe socio-umane, abordate şi în învăţământul militar, fie găsindu-şi loc firesc în
activităţile obişnuite, dar subscriind aceluiaşi scop: dezvoltarea competenţelor
emoţionale la adulţi.
Avem credinţa că un accent mai mare pus pe educarea emoţiilor şi a
caracterului reprezintă o investiţie aparte, care are nevoie de susţinere din partea
tuturor, mai ales a profesorilor, conştienţi că sunt un gen de artişti care lucrează cu
posibilităţile omului, modelându-l!
190
Bibliografie

• Culda, Lucian, Organizaţiile, Editura Licorna, Bucureşti, 2002


• Enăchescu, Constantin, Tratat de igienă mintală, EDP, Bucureşti, 1996
• Goleman, Daniel, Inteligenţa emoţională, Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2001
• Iacob, Dumitru, Cismaru, Diana-Maria, Cursul Relaţii publice şi comunicare
organizaţională, SNSPA
• Neculau, Adrian, Ferreol, Giles (coord.), Psihosociologia schimbării, Editura Polirom,
Bucureşti, 1998
• Roco, Mihaela, Creativitate şi inteligenţă emoţională, Editura Polirom, Iaşi, 2001
• Sima, Tudora, Psihopedagogie militară, Editura Academiei Tehnice Militare, Bucureşti,
1999

191
METODE, TIPURI ŞI TEHNICI DE EVALUARE PEDAGOGICĂ,
SPECIFICE PROCESULUI INSTRUCTIV-EDUCATIV DIN
CENTRUL SLATINA

Comisar de poliţie TURLEA CRISTIAN

Argumente teoretice

Învăţământul poliţienesc postliceal, componentă a sistemului naţional de


învăţământ, se înscrie în procesul complex al reformei.
Schimbările complexe în ceea ce priveşte utilizarea unor strategii moderne ale
învăţării presupun şi metode de evaluare adecvate.
Evaluarea este o activitate de colectare, organizare şi interpretare a datelor
privind efectele directe ale relaţiei profesor-elev cu scopul de a eficientiza
funcţionarea întregului sistem de învăţământ.
Din aceste motive, profesorii trebuie să folosească atât evaluarea formativă
(pentru procesul de predare-învăţare) cât şi evaluarea sumativă (pentru „produsele”
care rezultă în urma învăţării).
Pentru a evalua procesul, profesorii pot utiliza „cartonaşe de ieşire", care să
conţină trei întrebări:
• Care au fost cele mai importante concepte învăţate în această lecţie?
• Ce este încă neclar?
• Ce v-a plăcut cel mai mult în această lecţie?
De asemenea, pot folosi chestionare la sfârşitul fiecărui modul (curs). În acest mod
,profesorii primesc feedback de la elevi şi pot să facă schimbări în procesul de
învăţare pentru a îmbunătăţi paşii următori. Pe de altă parte, profesorii vor evalua şi
„produsul” învăţării, măsurând însă ceea ce elevii au realizat în raport cu obiectivele
lecţiei, nu ce anume sau cât nu ştiu.

Metode tradiţionale de evaluare

Metodele tradiţionale de evaluare au căpătat această denumire datorită


consacrării în timp, ca fiind cele mai des utilizate.
Aceste metode tradiţionale sunt folosite în procesul instructiv-educativ din
Centru, pentru evaluarea agenţilor şi ofiţerilor de la cursurile de perfecţionare,
specializare şi formare (cele în sistem modular) de scurtă durată (cinci zile, zece zile,
trei săptămâni).
Din această categorie fac parte:
– probele orale;

192
– probele scrise;
– probele practice.

Probele orale reprezintă metoda de evaluare cea mai des utilizată la clasă.

Avantajele utilizării probelor orale vizează:


– flexibilitatea şi adecvarea individuală a modului de evaluare prin posibilitatea
de a adapta tipul întrebărilor şi gradul lor de dificultate în funcţie de calitatea
răspunsurilor oferite de către cursant;
– posibilitatea de a clarifica şi corecta imediat eventualele erori sau neînţelegeri
ale cursantului în raportul de conţinut specific;
– formularea răspunsurilor urmărind logica şi dinamica unui discurs oral, ceea
ce oferă mai multă libertate de manifestare a originalităţii cursantului, a capacităţii
sale de argumentare.

Limitele acestor probe:


– diverse circumstanţe care pot influenţa obiectivitatea evaluării atât din
perspectiva profesorului, cât şi cea a cursantului. De exemplu, gradul diferit de
dificultate a întrebărilor de la un cursant la altul;
– consumul mare de timp, având în vedere că agenţii cursanţi sunt evaluaţi
individual.

Probele scrise – sunt practicate, şi uneori chiar preferate datorită unora dintre
avantajele lor imposibil de ignorat în condiţiile în care se doreşte efîcientizarea
procesului de instruire şi creşterea gradului de obiectivitate în apreciere.
Dintre acestea menţionăm:
– economia de timp pe care o realizează în cadrul bugetului alocat relaţiei
predare - învăţare–evaluare;
– acoperirea unitară, ca volum şi profunzime.
Probele scrise fac posibilă evaluarea tuturor cursanţilor asupra aceleiaşi
secvenţe curriculare, ceea ce face ca rezultatele cursanţilor să fie comparabile, iar
evaluarea în sine să fie mai obiectivă;
– posibilitatea cursanţilor de a-şi elabora răspunsul în mod independent,
reflectând cunoştinţe şi capacităţi demonstrate într-un ritm propriu;
– diminuarea stărilor tensionate, de stres, care pot avea impact negativ asupra
performanţei cursanţilor timizi sau cu alte probleme emoţionale.

Dezavantajul major este presupus de relativa întârziere în timp a momentului în


care se realizează corectarea unor greşeli sau completarea unor lacune identificate.

Probele practice – sunt utilizate în vederea evaluării capacităţii cursanţilor de a


aplica anumite cunoştinţe teoretice, precum şi a nivelului de stăpânire a priceperilor şi
deprinderilor de ordin public. Cu toate că activităţile practice oferă posibilitatea
cursantului de a-şi dezvolta atât competenţele generale (comunicare, analiză, sinteză,
evaluare), cât şi pe cele specifice, aplicative (utilizarea datelor, a instrumentelor de
193
lucru, interpretarea rezultatelor). Pentru realizarea cu succes a unei activităţi practice,
este normal ca încă de la începutul cursului agenţii cursanţi să fie avizaţi asupra:
– tematicii de pregătire;
– modului în care se vor face evaluările;
– condiţiilor care le sunt oferite pentru a realiza aceste activităţi (aparate,
tehnică, unelte, săli de sport).

Tipuri de evaluare

După domeniu:
– evaluarea în domeniul psihomotor (capacităţi, aptitudini, deprinderi);
– evaluarea în domeniul socio-afectiv (atitudini);
– evaluarea în domeniul cognitiv (cunoştinţe).
După obiectul evaluării:
– evaluarea procesului de învăţare (atât a achiziţiilor, cât şi a procesului în
sine);
– evaluarea performanţelor (realizarea individului, în grup sau de către grup);
– evaluarea a ceea ce s-a învăţat în şcoală.
După etapa în care se face evaluarea:
– evaluare iniţială (realizată la începutul procesului de predare-învăţare);
– evaluare continuă (realizată în timpul acestui proces);
– evaluare finală (realizată după o secvenţă de timp bine precizată, sfârşit de
curs).
După cum evaluarea certifică sau nu calitatea celui care este evaluat:
Evaluarea sumativă
Evaluarea sumativă parţială – pentru realizarea acestui gen de evaluare va
trebui ca programa analitică a disciplinei să cuprindă timp pentru cel puţin două
evaluări sumative parţiale; acestea se vor prevedea după parcurgerea unui capitol sau
a unui ciclu de lecţii, sub denumirea „Evaluare sumativă parţială”.
Itemii stabiliţi de comisiile metodice ale disciplinelor vor fi consemnaţi în
planul documentului de învăţământ şi vor fi puşi la dispoziţia cursantului.
Orice plan al evaluării sumative parţiale trebuie să cuprindă:
– o listă cu obiectivele de referinţă (operaţionale) ce se urmăresc după
parcurgerea capitolului sau ciclului de lecţii;
– subiectul propriu-zis, care reprezintă o succesiune de itemi, cu explicaţii
(instrucţiuni) clare pentru cursanţi în privinţa modalităţii de răspuns, de genul:
definiţi, explicaţi, dezvoltaţi, rezolvaţi, alegeţi răspunsul corect, în funcţie de
instrumentul adoptat (ales) pentru verificare;
– o schemă de notare (barem) pentru profesorii corectori care se face cunoscută
sintetic şi cursanţilor, pentru a permite înţelegerea modului de evaluare şi
autoevaluare.
Evaluarea sumativă semestrială (finală):
Se face după aceleaşi criterii ca evaluarea sumativă parţială numai că are rol de
„TEZĂ”.
194
În programele analitice, cele disciplinare care se studiază pe parcursul a două
semestre (cursuri de formare de 3 luni, 6 luni), se va prevedea evaluarea sumativă
finală la disciplinele a căror obiective nu se măsoară (verifică) în cadrul examenului
de promovare.

După caracteristicile tehnice ale probelor:


– evaluare convergentă: probe care presupun răspunsuri multiple, închise, la
alegere;
– evaluare divergentă: probe cu răspunsuri deschise, construite fără limite fixe.

După modul în care rezultatele pot fi sau nu măsurate:


– evaluare cantitativă: la care rezultatele sunt cuantificabile în funcţie de un
punctaj;
– evaluare calitativă: la care rezultatele nu pot fi măsurate prin cuantificare.

Tehnici şi instrumente de evaluare

Tehnici:
– tehnica răspunsului scurt – se solicită din partea subiectului producerea unui
răspuns şi obiectivarea acestuia;
– tehnica alegerii duale – se solicită asocierea unuia sau mai multor enunţuri cu
una din componentele unor alternative (da-nu, adevărat-fals, corect-greşit);
– tehnica perechilor – se solicită stabilirea unor corespondenţe între cuvinte,
fraze sau alte simboluri dispuse pe două coloane;
– tehnica alegerii multiple – solicită alegerea răspunsului corect dintr-o listă de
răspunsuri posibile.
Instrumente
– teste;
– probe orale;
– probe scrise;
– probe practice;
– chestionarul;
– referatul.

Algoritmul de elaborare a ITEMILOR DE EVALUARE:


1. se identifică scopul evaluării;
2. se identifică obiectivele evaluării;
3. se identifică etapa şi tipul de evaluare adecvat acesteia, în funcţie de
obiectivele propuse;
4. se identifică conţinutul adecvat obiectivelor de evaluare şi pe cine evaluăm;
5. se selectează metoda, procedeul, tehnica şi instrumentul de evaluare;
6. se identifică normele sau criteriile de evaluare şi pragul de reuşită;
7. se construiesc itemii sau probele;
8. se realizează obiectivele evaluării şi se stabileşte corelaţia dintre itemi,
obiective şi indicatorii de performanţă;
9. se analizează rezultatele şi se comunică celor în drept.
195
Calculul mediilor:
Sistemul-cadru de evaluare a performanţelor şcolare stabileşte formula de
calcul: 2M + T3
M – reprezintă media notelor acordate în cadrul evaluărilor curente şi sumative
parţiale;
T – reprezintă nota obţinută la testul de evaluare sumativă finală.
De exemplu:
Un cursant a obţinut la o disciplină media 7,66 (din notele 7,8,8) în cadrul
verificărilor curente, nota 8 la prima evaluare sumativă parţială, nota 9 la cea de-a
doua evaluare sumativă parţială şi 8,50 la cea finală.
M = 7,66 + 8 + 9 = 8,22
3
Ms - reprezintă media semestrială
Ms = (2 x 8,22) + 8,50 = 8,31
3

Regulile unei evaluări eficiente:


– evaluarea nu trebuie asociată cu eşecul, sancţiunea sau controlul, ci cu
posibilitatea de reflectare asupra rezultatelor, cu formarea unei imagini cât mai
corecte despre sine, nu numai cu lipsurile pe care le are, dar mai ales cu calităţile pe
care le poate valorifica şi dezvolta de aici încolo!
– nu utilizaţi evaluarea pentru alte scopuri decât cele pentru care este ea
proiectată!
– evaluarea de orice fel nu trebuie să pedepsească, ci să stimuleze pentru etapa
următoare a învăţării!
– evaluarea trebuie proiectată cu scopul judecării stadiului de dezvoltare a
achiziţiilor individului, fiind o parte componentă a procesului de învăţare!
– aplicarea unei probe de evaluare trebuie să respecte regulile sale proprii şi
reguli generale de aplicare!
– interpretarea rezultatelor trebuie înţeleasă ca o parte componentă obligatorie
a evaluării!
– există o curbă a randamentului fiecărui cursant, în general, se poate stabili
pentru anumite pericole!
– nu este obligatoriu să facem notări pentru orice tip de evaluare!

196
UNELE CONSIDERAŢII PRIVIND ÎNVĂŢĂMÂNTUL DIN
DOMENIUL ORDINII PUBLICE ŞI SIGURANŢEI NAŢIONALE

Prof. univ. dr. COSTICĂ VOICU


drd. ADRIANA-CAMELIA VOICU

Este uşor de constatat faptul că sistemul de învăţământ la nivelul statelor


membre ale Uniunii Europene se află, în această perioadă, într-un evident proces de
transformare. Scopul propus este acela de a face faţă marilor provocări ale societăţii
cunoaşterii, ale competiţiei generate de extensia globalizării.
Preocupări similare înregistrează şi componenta învăţământului din domeniul
ordinii publice şi siguranţei naţionale.
În opinia noastră, reforma învăţământului în acest domeniu este determinată de
existenţa următoarelor realităţi:
a) o profundă şi prelungită criză a învăţământului general din România,
localizată în toate categoriile de educaţie (preşcolară, şcolară, gimnazială şi
universitară) materializată în mediocritatea pregătirii copiilor şi tinerilor;
b) o criză de imaginaţie, de anticipare şi de progozare a ceea ce se va întâmpla în
spaţiul naţional, european şi internaţional în domeniul cunoaşterii, al educaţiei şi ştiinţei;
c) o criză a politicilor, a strategiilor şi planurilor concrete de acţiune, amplificată
de insuficienta susţinere financiară, logistică şi pe componenţa resurselor umane;
d) o criză de capabilităţi, materializată în menţinerea într-o falsă stare
operaţională a instituţiilor şi organismelor învechite, anchilozate, neadaptate
elementelor de noutate intervenite în societatea modernă de astăzi;
e) o criză de gestionare a problemelor, o criză de management, determinată de
centralizarea excesivă a sistemului, de proasta politică de recrutare şi promovare a
managerilor şi a resurselor umane.
Sistemul nostru de învăţământ are de toate. Nu are însă calitate şi nici
perspectiva de a dobândi calitate.
În privinţa învăţământului din domeniul ordinii publice şi siguranţei naţionale,
se impun următoarele precizări:
a) acest domeniu recepţionează şi amplifică fiecare din crizele arătate mai sus
şi care sunt caracteristice sistemului la nivel naţional. În şcolile de agenţi de poliţie,
poliţie de frontieră, jandarmi, pompieri, dar şi în Academia de Poliţie vin candidaţi,
absolvenţi ai liceelor din toată ţara, acolo unde se înregistrează cea mai puternică
mediocritate în materie de educaţie;
b) învăţământul în acest domeniu are ca misiune formarea unor categorii
speciale de funcţionari. Esenţa profesiei de poliţist o reprezintă aplicarea legii.
Ştiinţa dreptului ne arată că faza de aplicare a legii (cea în care va acţiona
poliţistul) este ultima din trinomul clasic: legislaţie, instituţie, aplicare a dreptului.

197
Aşadar, nu poţi ajunge în această fază, decât dacă parcurgi, fie şi în alergare, primele
două faze (cunoaşterea legislaţiei, cunoaşterea instituţiilor).
c) calitatea de poliţist este conferită agenţilor şi ofiţerilor. Evident, formarea
acestora trebuie să fie diferită, pentru că diferite sunt atribuţiile şi competenţele
acestora. În abordarea acestei probleme trebuie să pornim de la raportul ce trebuie să
existe între agenţi şi ofiţeri. În prezent, în poliţie raportul este, undeva, de 1 la 5,
respectiv un ofiţer la 5 agenţi (în România);
d) în ţările Uniunii Europene sistemul de formare a agenţilor şi ofiţerilor de
poliţie este neuniform, fiecare ţară dezvoltă forme şi programe de pregătire diferite,
în funcţie de tradiţii, legislaţie naţională şi condiţiile impuse de situaţia operativă.
– există modelul şcolilor de agenţi de poliţie cu durata de 2–3 ani;
– există modelul academiilor de poliţie cu studii universitare de 4 ani, pentru
ofiţeri;
– există modelul şcolilor de ofiţeri care pregătesc agenţi de poliţie care au
parcurs un anumit stagiu practic (4-5 ani) şi cărora le este administrată o pregătire
neuniversitară;
– există modelul formării ofiţerilor de poliţie din absolvenţii de studii
universitare, durata de formare a acestora fiind de 1–2 ani.

În sinteză, putem concluziona asupra următoarelor practici de formare a


ofiţerilor de poliţie:
a) practica formării ofiţerilor prin studii universitare de 3–4 ani, candidaţii fiind
recrutaţi din rândul absolvenţilor de liceu (18–19 ani), astfel încât la absolvire aceştia
au vârsta de 22–23 ani;
b) practica formării de ofiţeri din rândul absolvenţilor de studii universitare
(vârsta 23–26 ani) majoritatea provenind din învăţământul privat, care au la absolvire
vârsta de 25–27 ani.
Diferenţa este evidentă:
– la prima categorie, ofiţerul are studii juridice şi un stagiu de practică realizat
în timpul şcolii, de cel puţin 12 luni, iar până la vârsta când devin ofiţeri cei din a
doua categorie au o experienţă de cel puţin 3–4 ani;
– la a doua categorie, ofiţerul poate fi absolvent al unor facultăţi nejuridice,
situaţie care generează reale dificultăţi în însuşirea noţiunilor şi regulilor de aplicare a
dreptului.
Un studiu realizat asupra calităţii şi gradului de integrare a ofiţerilor angajaţi
direct în poliţie în ultimii 4-5 ani ar fi relevant sub aspectul performanţei acestora.
Costul şcolarizării pe durata studiilor de 1–2 ani a celor recrutaţi din sursă
externă este extrem de mare, incomparabil mai mare decât cel practicat în prezent.
Cel care este recrutat din sursă externă este avansat la gradul de subinspector, are o
funcţie, pentru care este plătit pe durata studiilor de 1–2 ani.
Necesitatea formării ofiţerilor de poliţie prin studii juridice universitare este
determinată de complexitatea şi dificultatea situaţiei operative în care îşi desfăşoară
activitatea ofiţerii de poliţie cu atribuţii în combaterea crimei organizate, a fraudelor
financiare, a criminalităţii informatice, în analiza informaţiilor, în executarea
investigaţiilor judiciare complexe.

198
PREGĂTIREA PERSONALULUI DIDACTIC ÎN
PERSPECTIVA INTEGRĂRII ROMÂNIEI
ÎN UNIUNEA EUROPEANĂ1

Conf. univ. dr. OLGA CIOBANU


Departamentul de Pregătire a Personalului Didactic – A.S.E. Bucureşti

Educaţia instituţionalizată este supusă, în ultimii ani, unor numeroase


intervenţii destinate ameliorării paradigmelor educaţionale, orientării practicii
educative spre finalităţi mult mai pragmatice, precum şi eficientizării actului didactic,
astfel încât exigenţele societăţii contemporane (percepută ca societate a cunoaşterii)
să fie satisfăcute. Tendinţa actuală manifestată în Uniunea Europeană este aceea de a
aduce la un numitor comun demersurile educaţionale din spaţiul european, ceea ce
reclamă regândirea şi restructurarea unor componente curriculare şi a unor segmente
educaţionale bine definite.
În context, pregătirea/formarea cadrelor didactice ocupă un loc central,
constatându-se un interes general european faţă de această temă (a se vedea documentele
recente ale Consiliului Europei). Acest interes are motivaţii extrem de pragmatice, în
sensul că nu poţi deveni principalul actor economic în lume – aşa cum doreşte Uniunea
Europeană – fără a avea o forţă de muncă înalt calificată, performantă şi competitivă pe
piaţa internaţională – forţă de muncă pe care o formează educatori specializaţi în diferite
domenii ştiinţifice şi cu un statut bine definit.
Un alt motiv ar fi intenţia explicită a societăţii europene contemporane de a
susţine interesul şi atractivitatea pentru acest domeniu profesional. În mediile de
specialitate din Uniunea Europeană se consideră că un corp profesoral motivat şi înalt
calificat are o importanţă vitală pentru practicarea unui învăţământ de calitate. De
aceea, se fac eforturi atât în direcţia formării iniţiale pentru cariera didactică, cât şi
pentru conceperea unor strategii care să facă posibilă cuplarea formării iniţiale cu
formarea continuă a profesorilor.
Raportându-ne la sistemul de învăţământ românesc, constatăm că acesta se află
într-un amplu proces de racordare la exigenţele comunitare europene, definindu-şi – în
cadrul reperelor de compatibilitate – şi un sistem de formare a personalului didactic
corespunzător criteriilor de eficientizare, modernizare şi deschidere către Europa,
fundamentat pe mecanismele transferabilităţii, certificării şi asigurării calităţii.
De asemenea, este o realitate faptul că formarea pentru cariera didactică este
asigurată prin structuri specializate din cadrul universităţilor – D.P.P.D.-uri – care au
atribuţii concrete de pregătire iniţială şi continuă a profesorilor. În această formulă,
asigurarea competenţelor psihopedagogice şi metodice se realizează modular –
parcurgându-se modulele de Psihologia educaţiei, Pedagogie, Didactică aplicată,

1
Referat susţinut la Sesiunea de comunicări ştiinţifice din octombrie 2006, care a avut loc în urma activităţilor
desfăşurate la Dublin.
Management educaţional, Practică pedagogică – procedându-se la o pregătire
teoretico-aplicativă eşalonată de-a lungul anilor de studii de nivel licenţă şi master.
Desigur, conform Legii nr. 288/2004 privind organizarea studiilor universitare,
acest proces de formare iniţială şi continuă a personalului didactic se intersectează cu
pregătirea ştiinţifică de specialitate, evoluând simultan cu aceasta, ceea ce produce
reale efecte pozitive, dar şi o serie de disfuncţionalităţi, vulnerabilităţi care
reverberează asupra carierei didactice îndeosebi la nivel motivaţional (opţiunea
studentului pentru profesionalizare în domeniul didactic încă de la începutul anului I
este mai mult formală, de conjunctură, şi relativ în necunoştinţă de cauză, fiind
considerată mai mult o alternativă de încadrare în cazul în care eşuează în
specializarea profesională în care se formează, o soluţie de moment la posibile şi/sau
viitoare sincope ale vieţii lui profesionale) şi, respectiv curricular (în sensul că
disciplinele de formare psihopedagogică şi metodică au o poziţionare periferică/
marginală în planurile de învăţământ generale ale specializărilor respective, ceea ce
limitează sau chiar obstrucţionează focalizarea atenţiei şi interesului studentului pe
problematicile didactice şi înţelegerea importanţei sociale a profesiei de cadru
didactic).
În mod cert, pregătirea personalului didactic va continua să se menţină în
centrul politicii educaţionale din România şi după integrarea în Uniunea Europeană.
Cel puţin trei sunt argumentele care susţin o astfel de afirmaţie:
Primul argument – educaţia şcolară va continua să deţină primul loc în
ierarhia furnizorilor de formare a resurselor umane pentru diverse domenii de
activitate, deoarece şcoala/învăţământul asigură (poate asigura) o educaţie de calitate
în condiţiile în care:
– curricula sunt proiectate riguros ştiinţific şi în consonanţă cu seturile de
finalităţi educaţionale proiectate;
– personalul didactic este special format şi selecţionat pe criterii de
competenţă;
– cadrul legislativ asigură practicarea unei educaţii de calitate;
– logistica didactică permite, cel puţin în principiu, realizarea obiectivelor
proiectate;
– managementul instrucţional este, practic, profesionalizat, deci eficace.
Al doilea argument – liberalizarea pieţei muncii în Uniunea Europeană va
avea ca efect imediat, aşa cum afirmam anterior, creşterea cererii de muncitori şi
specialişti cu un nivel de pregătire adecvat exigenţelor din spaţiul comunitar. În
aceste condiţii, luând în calcul şi regulile pieţei concurenţiale a forţei de muncă,
pregătirea resurselor umane va fi şi ea condiţionată, direct sau indirect, de calitatea şi
nivelul de competenţă a personalului didactic de care depind în mod covârşitor atât
nivelul de pregătire profesională, cât şi nivelul de cultură, gradul de civilizaţie şi de
moralitate al unui popor.
Al treilea argument – derivă din adoptarea, în România, a Legii asigurării
calităţii educaţiei (Legea nr. 87/2006) care, pentru prima oară, defineşte acest
concept şi reglementează modalităţile de evaluare şi autoevaluare, de analiză a
prestaţiei educaţionale şi de intervenţie corectivă continuă în scopul performării
programelor de educaţie.
200
Este evident că nu poate fi asigurată educaţia de calitate decât de către un
personal didactic marcat de competenţă, continuu preocupat de formarea permanentă
şi adaptarea la exigenţele pieţei educaţionale.
Un prim pas în realizarea acestui deziderat a fost deja făcut prin adoptarea legii
privind organizarea studiilor universitare (Legea nr. 288/2004) care, în spiritul
Bologna, structurează învăţământul superior în trei cicluri: studii nivel licenţă,
master, şcoala doctorală (vestita „formulă” 3 – 2 – 3), situaţie în care a fost
reconsiderată şi fomarea iniţială a studenţilor care doresc să opteze pentru cariera
didactică.
Şi programul de studii psihopedagogice şi metodice destinat pregătirii
personalului didactic are o structură modulară, respectiv modulul I care se va
parcurge în cursul studiilor universitare de licenţă (anii I – III/IV), cuprinzând
discipline de cultură psihopedagogică: Psihologia educaţiei, Pedagogie, Didactica
specializării, Practica pedagogică, o disciplină opţională (din trei propuse
studentului), 30 credite alocate; modulul I se finalizează printr-o evaluare de
bilanţ/sumativă, pe bază de portofoliu didactic complex.
Ulterior, după obţinerea diplomei de licenţă, se poate parcurge, tot la cererea
solicitantului, modulul II, fie prin studii de masterat didactic, fie prin cursuri
postuniversitare, înscriindu-se într-un program de formare psihopedagogică şi
metodică suplimentară şi elaborată, derulat pe parcursul a patru semestre, căreia îi
sunt alocate tot 30 credite şi care condiţionează obţinerea certificatului de absolvire
(şi respectiv abilitare permanentă pentru cariera didactică, conform reglementărilor
legale în vigoare). Şi acest modul se finalizează prin evaluarea sumativă realizată
printr-un proiect cu caracter aplicativ din domeniul didacticii aplicate sau a
psihopedagogiei învăţării unei discipline de specialitate. Planul-cadru de învăţământ
pentru acest modul se compune dintr-un set de 4 discipline obligatorii (Didactica ariei
curriculare, Managementul clasei, Instruirea asistată de calculator, Consiliere şi
orientare) şi două discipline opţionale alese din două pachete a câte patru discipline,
din care cursantul alege câte 1.
Acestor schimbări de conţinut şi cantitative li se adaugă şi efortul de a defini
mai bine profilul de competenţă a personalului didactic.
Pornind de la „cei patru piloni ai educaţiei” (2, p. 69 – 89): „a învăţa să ştii”; „a
învăţa să faci”; „a învăţa regulile convieţuirii”; „a învăţa să fii”, C.N.F.P. (Centrul
Naţional de Formare a Perosnalului din Învăţământul Preuniversitar) a publicat în
anul 2003 „Standardul naţional de formare continuă pentru funcţia didactică de
profesor” (3, p. 5 – 34), în care sunt precizate şi descrise competenţele generale şi
specifice ale profesorului, precum şi categoriile de activităţi corespunzătoare acestora
(a se vedea anexa).
Chiar dacă, aşa cum menţionează prof. univ. dr. Emil Păun, de la Universitatea
Bucureşti, (4, p. 22), „...activitatea profesorului (...) nu poate fi în întregime
canonizată şi redusă la norme şi reguli rigide, la standarde profesionale (...)”,
elaborarea unui set de competenţe general acceptate va contribui esenţial la
profesionalizarea activităţii didactice prin raportarea la un set de caracteristici şi
capacităţi absolut necesare unei prestaţii de calitate şi de randament înalt. Evident, nu
toată activitatea unui profesor va putea fi standardizată deoarece şi situaţiile educative
sunt extrem de diverse, presupunând intervenţii pedagogice inedite şi personalizate,
201
marcate de creativitate, dar nici lipsa totală de reglementări în domeniu nu poate fi
benefică.
Din aceste considerente, pledăm pentru definirea, prin cercetări
interdisciplinare şi prin dezbateri sistematice, a unui set de roluri din care să derive
competenţele şi calităţile absolut necesare unui profesor eficient şi marcat de
profesionalism. Dintre acestea nu trebuie să lipsească acele capacităţi şi competenţe
care-i permit profesorului să utilizeze în mod curent inclusiv noile tehnologii de
informare şi comunicare (ICT) şi chiar să creeze software didactic pentru anumite
activităţi specifice disciplinei predate.
În condiţiile integrării României în Uniunea Europeană, profesorilor, actuali şi
viitori, le vor fi necesare şi competenţe specifice lucrului cu grupuri neomogene etnic
şi cultural. În virtutea dimensiunii sale europene, educaţia instituţionalizată va trebui
să susţină şi programele de educaţie inter– şi multiculturală, pregătirea tinerilor
pentru a trăi într-o Europă democratică, plurilingvă, multiculturală şi din ce în ce mai
complexă şi diversă. Realitatea evidenţiază faptul că munca, studiile şi petrecerea
timpului liber în Europa de astăzi sunt pregnant caracterizate de mobilitate, de
schimburi interculturale şi de comunicare, depăşirea resentimentelor şi a
manifestărilor etnocentriste fiind necesară şi susţinută de dezvoltarea sensibilităţii
multiculturale, atât la şcolari, cât mai ales la profesori, iar aceasta se cere a fi
formată şi dezvoltată în perioada formării iniţiale şi dezvoltate pe parcursul carierei
didactice (5, p. 56 – 59).
Nu în ultimul rând, integrarea României în Uniunea Europeană necesită şi
pregătirea personalului didactic în domeniul educaţiei pentru cetăţenia
democratică şi al educaţiei pentru drepturile omului, astfel încât produsul şcolii să
se manifeste liber, responsabil şi stabilizat emoţional, dezinhibat, sigur pe sine şi
marcat de adaptabilitate.
Noile exigenţe obligă şi pe educatori să ia act de mutaţii structurale care se
produc în Europa unită şi se prefigurează în România într-un viitor apropiat, mutaţii
care generează comportamente specifice şi noi nevoi de educare, de formare
îndeosebi la tânăra generaţie, care se impune a fi pregătită pentru un nou tip de
cetăţenie: „cetăţeni care să fie nu numai informaţi, ci şi activi, capabili să contribuie
la viaţa comunităţii din care fac parte, a ţării şi a lumii, să-şi asume o responsabilitate
mai mare pentru aceasta” (6, p. 8).
Concluzionând, educaţia de calitate este realizată de profesori buni,
competenţi, eficienţi în munca lor, a căror prestaţie didactică, stil pedagogic, cultură
profesională şi generală se oglindesc în performanţele şcolarilor cu care lucrează.
Fiind o profesie în care mediocritatea nu este permisă, pentru a cărei practicare cu
succes este nevoie şi de talent, şi de pregătire complexă şi continuă, şi de
responsabilizare, şi de seriozitate, şi de iubire de oameni, „profesoratul” necesită o
pregătire cel puţin corespunzătoare a celor care-l practică, „jumătăţile de măsură” sau
competenţa îndoielnică sunt neavenite, periculoase şi neprofitabile. De aceea,
„pregătirea profesorilor este o problemă de management şi leadership deopotrivă” (7,
p. 75) presupunând strategii clare şi programe fezabile de formare a unui personal
didactic bine pregătit.

202
ANEXA I

Competenţe ale profesorului şi categorii de activităţi


Competenţe
Competenţe specifice Categorii de activităţi
generale
Utilizarea adecvată a conceptelor şi teoriilor
din ştiinţele educaţiei (abordări
interdisciplinare, didactica generală şi a I.1. Cunoaşterea şi selectarea
specialităţii, psihologie, filosofia educaţiei, unităţilor de conţinut specific;
noile educaţii în „societatea cunoaşterii”); I.2. Proiectarea activităţii de
Aplicarea conceptelor şi teoriilor moderne învăţare pentru durate medii
privind formarea capacităţii de cunoaştere; (semestre) şi mari (an şcolar);
Proiectarea conţinuturilor instructiv- I.3. Proiectarea unei unităţi de
educative; învăţare;
Organizarea adecvată a activităţilor didactice I.4. C.D.Ş.;
I. Competenţe în funcţie de tipul de lecţie dominant; I.5. Integrarea materialelor şi
metodologice Utilizarea metodelor şi strategiilor de predare auxiliarelor didactice în procesul
adecvate particularităţilor individuale/de de învăţământ;
grup, scopului şi tipului lecţiei; I.6. Managementul factorilor
Stabilirea materialelor şi auxiliarelor implicaţi în situaţiile de învăţare;
didactice utilizate în activităţile de învăţare; I.7. Antrenarea capacităţii de
Utilizarea optimă a factorilor spaţiotemporali învăţare;
în vederea eficientizării procesului instructiv- I.8. Participarea la activităţi
educativ; metodico-ştiinţifice şi de
Manifestarea unei conduite metodologice cercetare specifică/pe domenii
inovative în plan profesional;
Realizarea activităţilor instructiv-educative.
Stăpânirea conceptelor şi teoriilor moderne de
comunicare: orizontală/verticală; complexă/
totală (ectosemantică); multiplă; diversificată
şi specifică;
Manifestarea comportamentului empatic şi II.1. Comunicarea cu elevii;
II. Competenţe „orientării helping”; II.2. Comunicarea cu adulţii
de comunicare Accesarea diverselor surse de informare în (cadrele
şi relaţionare scopul documentării; didactice/părinţii/comunitatea).
Proiectarea, conducerea şi realizarea
procesului instructiv-educativ, ca act de
comunicare;
Realizarea unor proiecte comune şcoală –
familie – comunitate.
Proiectarea evaluării (faze, forme, tipuri); III.1. Elaborarea instrumentelor
III.
Utilizarea strategiilor adecvate de evaluare în de evaluare;
Competenţe de
funcţie de scop şi particularităţile individuale/ III.2. Aprecierea şi evaluarea
evaluare a
grup; rezultatelor şcolare;
elevilor
Utilizarea metodelor specifice gândirii critice. III.3. Antrenarea gândirii critice.
Formarea capacităţilor de adaptare rapidă la IV.1. Exersarea simţului
schimbările de natură socială; artistic/estetic;
valorificarea metodelor şi tehnicilor de IV.2. Formarea
IV.
cunoaştere şi activizare a elevilor; comportamentului social-
Competenţe
Asumarea responsabilă a rolului social al profesional dezirabil;
psihosociale
cadrului didactic;
Implicarea în elaborarea şi derularea în şcoli a IV.3. Formarea
proiectelor de cooperare internaţională; comportamentului psiho-moral;
Identificarea dinamicii şi tendinţelor de pe IV.4. Consilierea individualizată
piaţa muncii şi corelarea acestora cu procesul privind progresul şcolar;
instructiv-educativ; IV.5. Coordonarea şi
Elaborarea de strategii eficiente ale monitorizarea proiectelor;
parteneriatului şcoală – familie; IV.6. Proiectarea şi realizarea
Organizarea şi administrarea mediului de activităţilor extracurriculare şi
învăţare în colaborare cu Comitetul de părinţi extraşcolare;
al clasei; IV.7. Activităţi de parteneriat
Colaborarea cu părinţii/comunitatea în scopul şcoală – familie.
realizării unui autentic parteneriat în educaţie.
Utilizarea calculatorului în procesul
instructiv-educativ; V.1. Formarea deprinderilor
Exersarea schemelor de acţiune în vederea practice şi motrice (TIC,
dobândirii/perfecţionării deprinderilor experimente, lucrări practice de
V. Competenţe
practice; educaţie tehnologică, educaţie
tehnice şi
Conceperea şi utilizarea fizică);
tehnologice
materialelor/mijloacelor de învăţare; V.2. Proiectarea şi desfăşurarea
Aplicarea strategiilor didactice de utilizare activităţilor de tip tehnic;
eficientă a mijloacelor/ auxiliarelor didactice
în procesul de învăţământ
Utilizarea metodelor şi tehnicilor de
autocontrol psihocomportamental;
Adoptarea de conduite eficiente pentru
VI.1. Exersarea
depăşirea „situaţiilor de criză”;
comportamentului specific în
Deschiderea faţă de schimbările care au loc în
situaţii de competiţie, concurs,
situaţii de competiţie, examen, concurs etc.;
VI. examen etc.;
Asumarea integrală a diferitelor roluri cu
Competenţe de VI.2. Actualizarea continuă a
implicaţii docimologice (examinator/examinat/
management cunoştinţelor şi perfecţionarea
concurent/supraveghetor etc.);
al carierei deprinderilor profesionale;
Manifestarea unei conduite (auto)reflexive
VI.3. Însuşirea principiilor
asupra activităţilor didactice/pedagogice
deontologice profesionale.
proprii;
Manifestarea deschiderii faţă de tendinţele
novatoare necesare dezvoltării profesionale;
Asimilarea cunoştinţelor de tip organizaţional
Bibliografie

• xxx Legea nr. 288/2004 privind organizarea studiilor universitare – Monitorul Oficial nr.
614 din 7 iulie 2004
• Delors, Jacques (coord.), Comoara lăuntrică, Raportul către UNESCO al Comisiei
Internaţionale pentru Educaţie în secolul XXI, Editura Polirom, Iaşi, 2000
• xxx – Standardul naţional de formare continuă pentru funcţia didactică de profesor,
CNFP, Formarea continuă nr. 3/2003
• Păun, Emil, Profesionalizarea activităţii didactice, în „Standarde profesionale pentru
profesia didactică”, M.Ed.C. – C.N.F.P., Bucureşti, 2002
• Ciobanu, Olga, Dezvoltarea sensibilităţii culturale – condiţie a educaţiei interculturale,
în „Educaţia interculturală în contextul integrării României în U.E.”, Editura A.S.E.,
Bucureşti, 2006
• Gollob, Ralf ş.a., Manual pentru formarea cadrelor didactice în domeniul educaţiei
pentru cetăţenie democratică şi al educaţiei pentru drepturile omului, Centrul pentru
Dezvoltare şi Inovare în Educaţie, Editura TEHNE, Bucureşti, 2005
• Niculescu, Rodica Mariana, Manual de (auto)formare a managerului şcolar, Editura
Scorpion 7, Bucureşti, 1997
204
BAZA DE DATE „E-DOC”A CEPOL

Comisar AURELIA IANA


Institutul de Studii pentru Ordine Publică, Bucureşti

CEPOL

În aprilie 1998, Parlamentul European a adoptat o rezoluţie prin care se


propune „înfiinţarea unei academii europene care să aibă drept obiectiv pregătirea
forţelor de poliţie şi cele responsabile cu controlul frontierelor din Uniunea
Europeană, cu scopul de a implementa măsuri comune”.
CEPOL a fost creat prin Decizia Consiliului de Miniştri ai Uniunii Europene în
22 decembrie 2000. Iniţial, decizia a fost luată la Tampere, în 1999, unde Consiliul
European a stabilit o reţea a institutelor de pregătire a poliţiştilor, care ulterior să
conducă la înfiinţarea unei instituţii permanente. Abrevierea CEPOL derivă de la
denumirea în limba franceză „Le College Europeen de Police”. Limba oficial
recunoscută este engleza.
Colegiul European de Poliţie a fost înfiinţat ca o reţea pentru instituţiile
naţionale de pregătire a poliţiştilor, din ţările membre ale Uniunii Europene. Scopul
general al CEPOL este a de elabora o abordare comună a principalelor probleme care
rezultă din activitatea de prevenire şi descoperire a infracţiunilor, menţinerea ordinii
şi liniştii publice mai ales prin cooperarea transfrontalieră. Consiliul de Conducere şi
alte comitete ale CEPOL sunt constituite din reprezentanţi ai statelor membre.
În acest moment, când controlul infracţiunilor intră tot mai des în discuţie la
nivel transfrontalier şi este abordat pe plan internaţional din punct de vedere politic şi
administrativ, ideea de a concentra eforturile în educarea şi pregătirea ofiţerilor de
poliţie de rang superior, la nivel european, a fost înţeleasă ca o acţiune administrativă.
Pe baza structurilor şi experienţei organizaţiilor existente, precum Asociaţia
Academiilor de Poliţie (AEPC) sau Academia de Poliţie pentru Europa Centrală
(MEPA), şi, într-un fel, ca un proces logic al europenizării, Consiliul European a
convenit la întâlnirea de la Tampere din 15-16 octombrie 1999, stabilirea unei reţele a
instituţiilor naţionale de pregătire a poliţiştilor, în cadrul statelor membre ale Uniunii
Europene, şi a luat o decizie de principiu în 22 decembrie 2000.
Din 2001, CEPOL a desfăşurat organizarea cursurilor de pregătire la nivel
european a forţelor de poliţie, ca o reţea cooperativă destinată ofiţerilor de poliţie de
rang superior, din instituţiile de pregătire de la nivel naţional. A fost înfiinţat un
secretariat care oferă sprijin din punct de vedere organizatoric şi administrativ, având
sediul permanent în Bramshill, Marea Britanie, din 2004. CEPOL este condus de un
Consiliu de Conducere, alcătuit din directorii instituţiilor naţionale de pregătire.
Principalul obiectiv al Colegiului European de Poliţie este de a dezvolta o abordare

205
comună a problemelor întâmpinate în lupta împotriva infracţionalităţii şi în
prevenirea criminalităţii prin cursuri şi seminarii de pregătire pentru sprijinirea
ofiţerilor specializaţi, din diferite ţări europene în cunoaşterea mai îndeaproape a
sistemelor naţionale de poliţie şi a modalităţilor de cooperare transfrontalieră a
poliţiilor naţionale.
În afară de instituţiile naţionale de pregătire din cele 25 de state membre ale
Uniunii Europene, CEPOL cooperează, de asemenea, cu colegiile şi academiile altor
ţări, de exemplu cu Bulgaria şi România, văzute ca ţări care se află în proces de
aderare la Uniunea Europeană, cu Norvegia, Islanda şi Elveţia ca ţări asociate ale
tratatului Schengen.

IMPORTANŢA CERCETĂRII ŞI ŞTIINŢEI ÎN EDUCAREA


FORŢELOR DE POLIŢIE

În ultima parte a secolului 20, poliţia a cunoscut un proces de „scientificare”.


Acest lucru este evident în adoptarea noilor tehnologii din laboratoarele de
criminalistică şi în dezvoltarea capacităţii de IT, în general. Mai puţin spectaculos,
dar nu lipsit de importanţă, dezvoltarea din anii 70 la nivelul ştiinţelor sociale şi
umaniste (sociologie, psihologie, criminologie etc) şi-a găsit locul în aria curriculară
a instituţiilor responsabile cu educaţia forţelor de poliţie, cel puţin în ceea ce priveşte
cursurile care vizează perfecţionarea şi specializarea poliţiştilor. Obişnuinţa folosirii
descoperirilor cercetării şi ştiinţei în activitatea poliţiei poate fi înţeleasă la nivel
practic ca o cerinţă pentru îndeplinirea sarcinilor solicitante şi complexe ale poliţiei.
De altfel, este de remarcat tendinţa universală a societăţilor avansate de a se
transforma în „societăţi informatice şi ştiinţifice”. Din acest motiv, descifrarea
problemelor infracţionalităţii a fost privită cu mai mare atenţie.
Mai mult, în timpul procesului larg de europenizare şi globalizare, activitatea
de poliţie la nivel operativ şi strategic a încetat să fie un exerciţiu la nivel regional şi
local şi s-a concentrat asupra regulilor, legilor şi stilurilor de conducere la nivel
naţional.
Astfel, elementul de comparaţie dintre sistemele naţionale de poliţie, dintre
strategii şi politici a devenit mult mai important în găsirea modelelor optime sau a
„practicilor pozitive” din poliţiile statelor din Uniunea Europeană.
Ca o consecinţă, semnificaţia cercetării şi ştiinţei în abordarea modernă,
europeană a educaţiei forţelor de poliţie a fost supravegheată şi confirmată în
instituţia CEPOL. Printre sarcinile CEPOL cuprinse în art. 7 al deciziei Consiliului se
stipulează ca Academia Europeană de Poliţie trebuie:
– „d. Să răspândească cele mai bune rezultate ale cercetării şi cea mai bună
practică,
– h. Să dezvolte o reţea electronică pentru a oferi un back-up pentru CEPOL în
îndeplinirea sarcinilor.”
Comitetul pentru Cercetare şi Ştiinţă, care a fost înfiinţat în 2002 ca parte a
structurilor interne a CEPOL, a realizat, în scopul îndeplinirii obiectivelor CEPOL,
dezvoltarea unei „abordări europene”, fiind necesar să consolideze o legătură mai
strânsă între cercetarea şi ştiinţa poliţiei, valabile la nivel european, pe de o parte şi
206
pregătirea forţelor de poliţie, pe de altă parte. S-a descoperit curând că ar fi necesar
un instrument eficient şi flexibil pentru a aduna şi a disemina rezultatele cercetării şi
documentele ştiinţifice provenite de la instituţiile naţionale de pregătire a poliţiei. În
acest moment a fost luată iniţiativa de a crea baza de date pentru ştiinţă şi cercetare
pentru CEPOL.
Comitetul pentru Ştiinţă şi Cercetare a fost conştient în acel moment de
activitatea şi reputaţia Institutului Max Planck pentru Drept Penal Internaţional din
Freiburg, Germania, institut recunoscut la nivel internaţional pentru proiectele sale
comparative din drept penal şi criminologie, şi a stabilit contacte pentru a beneficia
de experienţa institutului în alcătuirea unei baze de date ştiinţifice internaţionale.

BAZA DE DATE ŞTIINŢIFICE ŞI DE CERCETARE LA ÎNDEMÂNA


CEPOL

Este evident că un astfel de proiect privind baza de date se va construi pe


infrastructura existentă de pe Internet. Internetul era singura opţiune viabilă care
garanta accesul tuturor care manifestau un interes legitim, din lipsa unei reţele
electronice care să asigure legătura între serviciile poliţieneşti şi membrii mediilor
academice şi totodată, pentru a acoperi suprafaţa geografică a Europei. Din varii
motive, inclusiv cele administrative şi referitoare la drepturile de copyright, s-a
hotărât că această bază de date va fi resticţionată ca acces.
S-au luat în considerare următoarele aspecte în ceea ce priveşte trăsăturile
specifice ale acestei baze de date:
• „Baza de date cercetare şi ştiinţă” pentru CEPOL va servi ca depozit de
calitate sporită pentru cunoştinţele ştiinţifice atât pentru formatori, cât şi
pentru participanţii la cursuri, dar şi pentru factorii de decizie în abordarea
ştiinţifică a combaterii criminalităţii din cadrul CEPOL.
• Funcţia sa principală este de a oferi un acces facil, dar sigur la documentele
şi publicaţiile ştiinţifice, de a informa în legătură cu proiectele de cercetare
empirice aflate în desfăşurare sau doar în stadiu de planificare, în domeniul
combaterii infracţionalităţii în Europa (şi oriunde altundeva).
Principalul obiectiv este de a crea şi de a oferi o sursă de cunoştinţe ştiinţifice
pentru cercetare, relevante pentru pregătirea poliţiştilor şi pentru practica
poliţienească în statele membre ale Uniunii Europene şi în alte ţări. În acest fel, baza
de date va oferi o posibilitate unică, inovatoare pentru a promova o legătură puternică
între cunoştinţele disponibile din mediul academic şi ştiinţific, pe de o parte, şi
conducătorii şi formatorii din poliţie, pe de altă parte. Poate fi considerată ca o parte
vitală a reţelei europene pentru formatorii din poliţie, pentru practicanţii de la nivel
înalt din poliţie, pentru studenţi, academicieni şi cercetători de la diferite nivele din
poliţie.
Ca proiect european, destinat unei audienţe europene formată din practicanţi ai
poliţiei, formatori, studenţi şi academicieni, proiectul „Baza de date cercetare şi
ştiinţă” s-a confruntat cu unele provocări convenţionale. Deşi este evident că multe
cunoştinţe disponibile din ştiinţă şi cercetare în legătură cu activitatea poliţiei şi cu
practicarea acesteia sunt disponibile dintr-o varietate de surse, adesea nu există o
207
legătură între cei care caută materiale şi cei care le pot oferi. Dincolo de ignoranţa
ocazională, reciprocă dintre lumea academicienilor şi cea a poliţiştilor, există bariere
tradiţionale care au împiedicat un schimb mai dinamic în întreaga Europă, până în
prezent:

Limba
În ultimii 30–40 de ani, discursul la nivel academic internaţional, despre
activitatea poliţiei şi poliţie a fost dominat de referenţi şi surse bibliografice
provenind din zone anglo-americane şi anglo-saxone. Engleza e devenit limba pentru
schimbul de cunoştinţe ştiinţifice în domeniul activităţii de poliţie. Cu câteva
excepţii, proiectele de cercetare şi eseurile publicate în limbile europene tind să fie
ignorate din cauza barierei lingvistice şi este exclusă posibilitatea unei audienţe mai
largi. Deşi comunităţile ştiinţifice vorbitoare de engleză au o contribuţie majoră la
progresul realizat în domeniul ştiinţei şi cercetării poliţieneşti din ultimele decenii,
producţia de cunoştinţe nu se adresează în mod exclusiv ţărilor vorbitoare de limba
engleză.

Naţionalitatea
Activitatea de poliţie în era modernă a fost iniţial un exerciţiu organizat în
cadrul statelor naţionale şi executat in principal la nivel teritorial local. În consecinţ,
poliţia şi modul ei de acţiune au îmbrcat forme organizaţionale distincte în statele
naţionale din Europa – toate creând propriul stil al activităţii de poliţie şi o experienţă
naţională în acest domeniu. În cadrul cooperarii poliţieneşti aceasta a devenit o
problemă ulterioară între serviciile poliţieneşti în forma entităţilor naţionale. Din
moment ce procesul de internaţionalizare şi europenizare s-a accelerat, problema
poliţiei a devenit mai puţin „naţională”, iar problemele transnaţionale ale poliţiei au
devenit mult mai importante, ca urmare a noilor modele de infracţiuni, mult mai
mobile şi, de asemenea, a crescut predispoziţia de a importa sau exporta tehnici si
concepte poliţieneşti. Oricum este nevoie de mai multă activitate de „traducere”, când
se încearcă să se pună în practică ideile şi metodele, altundeva decât în contextul
original.

Limite organizaţionale
Luând în considerare, pe de o parte, diversitatea modelelor organizaţionale ale
poliţiilor din statele membre ale U.E. şi istoria vieţii politice pe de altă parte, nu este
un secret că în unele cazuri schimbul de proiecte ştiinţifice şi de cercetare între statele
membre nu s-a dezvoltat la potenţial maxim, uneori chiar deloc. O limită
organizaţională poate fi gasită între instituţiile academice şi forţele de poliţie, când,
de exemplu, universitaţile fac cercetări în legatură cu poliţia şi activitatea ei, dar
depun puţine eforturi de a discuta rezultatele cercetarii cu practicanţii şi formatorii
din poliţie. În schimb, forţele de poliţie pot restricţiona accesul pentru cercetătorii din
mediul academic, pentru a impiedica turbulenţele politice, în felul acesta prevenind
uneori progresul organizaţional.
Fiind conştienţi de aceste provocări, scopul principal al „bazei de data
electronice CEPOL este de a învinge bariera lingvistică, de a depăşi barierele
organizaţionale pentru binele sursei de cunoştinţe care reprezintă o diversitate şi
208
bogăţie de idei, concepte, rezultate ale cercetării şi ştiinţei în domeniul activităţii
poliţieneşti existente în toate statele membre ale UE.

GRUPURILE-ŢINTĂ

În acest cadru, există o varietate de grupuri-ţinta pentru baza de date electronice


a CEPOL care pot avea beneficii din folosirea sau alimentarea acestei baze de date:
În primul rând „ofiţerii de poliţie de rang superior”, de exemplu ofiţerii cu grad
superior din statele membre ale UE implicaţi in probleme transfrontaliere sau
europene, cei cărora li se adresează cursurile CEPOL sunt consideraţi a fi ultimii
beneficiari, deoarece cunoştinţele lor despre anumite probleme sunt sporite.
În al doilea rând formatorii, lectorii şi organizatorii cursurilor CEPOL vor avea
posibilitatea sa recurgă la o mai larga sursă pentru materialele de curs.
Oricum, nu numai formatorii CEPOL vor beneficia de materialul disponibil în
baza de date – formatorii şi lectorii din colegiile şi academiile naţionale de poliţie pot
avea avantaje, precum şi studenţii din aceste instituţii, care caută date privind
activitatea de poliţie transfrontalieră şi europeană pentru studiile şi examenele lor.
Ca bază de date specializată pe ştiinţă şi cercetare, sistemul de date CEPOL
este, bineînţeles, deschis către comunitatea academică – universităţilor şi institutelor
de cercetare din cadrul poliţiei şi din afara lor – care este activ implicată în producţia
şi livrarea cunoştinţelor din domeniul activităţii de poliţie prin folosirea metodologiei
ştiinţifice.
Nu în ultimul rând, grupul practicanţilor de poliţie, este considerat un grup-
ţintă important pentru baza de date ştiinţifice şi de cercetare, grup care este conştient
de valoarea practică a ştiinţei şi cercetării în rezolvarea problemelor privind
infracţiunile pe termen lung şi mediu.
Trebuie reţinut faptul că baza de date CEPOL nu are menirea de a înlocui
bazele de date existente la nivel naţional sau sursele specializate din domeniul ştiinţei
şi cercetării poliţieneşti. În schimb, a fost creată ca un instrument care să reunească şi
să facă disponibile acele surse de cunoştinţe dobândite în urma activităţii de cercetare
care au fost, mai mult sau mai puţin, ascunse până acum din cauza barierelor
lingvistice, naţionale sau organizaţionale.

PLATFORMA TEHNICĂ

Deoarece baza de date a fost creată pentru a facilita diseminarea descoperirilor


rezultate in urma proiectelor ştiinţifice si de cercetare pentru o audienţă diversificată,
cu resurse financiare limitate, era clar de la început că Internetul existent va servi ca
infrastructură tehnică pentru înfiinţarea reţelei necesare. Astfel, baza de date
europeană CEPOL va fi în mod necesar o aplicaţie Web, conţinutul va fi accesibil
prin folosirea programelor standard de navigare pe Internet.
S-a decis ca baza de date europeană să fie alcătuită ca o aplicaţie menită să
adune, să stocheze, să coordoneze şi să disemineze mari cantităţi de metadate
bibliografice şi texte cu caracter ştiinţific (documente şi proiecte de informare).
209
Cerinţele esenţiale au fost:
– suport încorporat pentru un proces managerial de calitate în vederea
transmiterii bazei de date şi
– suport încorporat pentru utilizatori, cu diferite niveluri de drept de acces.
Cercetările de pe piaţa internaţională pentru găsirea potenţialelor soluţii au
arătat că anumite instituţii ştiinţifice bine cunoscute, în special marile universităţi şi
societăţi ştiinţifice, au început să dezvolte şi să implementeze sisteme care să le
permită difuzarea publicaţiilor lor printr-o aplicaţie Web.
Deoarece baza de date electronice CEPOL a fost iniţial lansată ca un proiect-
pilot, doar aplicaţiile fără licenţă, de la o sursă deschisă au fost permise şi, din
fericire, un mic număr de sisteme a fost disponibil, confom acestor criterii. Una dintre
opţiuni a fost în acel moment sistemul „eDoc” dezvoltat si administrat de societatea
Max Planck pentru a răspândi rezultatele cercetărilor provenite de la opt dintre
institutele sale specializate pe cercetare. S-a realizat un acord cu unul dintre ele,
Institutul Max Planck pentru Drept Penal Internaţional, acord care permitea
dezvoltarea ulterioară şi adaptarea motorului bazei de date MPG- eDoc la nevoile si
cerinţele specifice CEPOL. Ca un efect secundar benefic pentru CEPOL, folosirea
aplicaţiei este gratuită din punct de vedere al costurilor de licenţă.
Aplicaţia bazei de date CEPOL este în acord cu standardele majore ale Web-
ulu şi este protejată împotriva atacurilor prin monitorizare multi-layer. Accesul este
posibil prin accesarea URL din portalul bazei de date (http://edoc.cepol.net) într-un
browser web (Firefox, Opera, Internet Explorer) şi prin introducerea username şi a
parolei, care sun oferite şi administrate de aşa-numiţii corespondenţi pentru e-Doc
CEPOL.

CARACTERSTICILE BAZEI DE DATE eDOC CEPOL

Pentru că sistemul eDoc a fost proiectat pentru a se ridica la nivelul


solicitărilor moderne în administrarea unor mari cantităţi de date bibliografice, a fost
introdusă o mare varietate de trăsături pentru a-i ajuta pe utilizatori să găsească datele
dorite şi să lucreze cu această bază de date.
O dată logaţi, utilizatorii au câteva căi de căutare în conţinutul bazei de date:
„Quick search” (căutare rapidă) – oferă, în mod asemănător maşinii de căutare
Google, o căsuţă unde pot fi introduşi termeni sau combinaţii de termeni, rezultatul
fiind o listă cu toate intrările în care apar termenii solicitaţi.
„Advanced Search” (căutare avansată) – oferă un instrument mai sofisticat de
căutare, pentru a trimite cereri de căutare combinată şi cu mai multe condiţii,
înlesnind căutări conform unor criterii detaliate (de exemplu, anii de apariţie a
publicaţiilor, pe perioade, sau un autor într-o anumită limbă etc.)
„Full-text Search” căutarea unui document – este asemănătoare căutării „Quick
Search”, dar este specializată pentru a efectua o căutare rapidă în textele de
documente aflate în baza de date.
În mod diferit de motoarele de căutare convenţionale, conţinutul poate fi
explorat, de asemenea, prin opţiunea de „Browsing”. Prin accesarea unui buton
special de browsing, tot conţinutul bazei de date care se potriveşte cu termenul
210
solicitat este afişat pentru explorare amănunţită. În mod curent sunt implementate
următoarele butoane de browsing:
După colecţie – este afişată o listă cu toate colecţiile oferite de colegiile
naţionale de poliţie sau de academiile statelor membre ale UE. Un clic pe una dintre
aceste colecţii va afişa intrările asociate cu ea.
După autor – este afişată o listă în ordine alfabetică conţinând toţi autorii aflaţi
în baza de date. Un clic pe un nume va afişa toate intrările referitoare la acel autor.
Tezaurul – este afişată o listă alfabetică cu descriptorii majori selectaţi (de
exemplu, cuvinte-cheie).
După limbă – intrările vor fi afişate conform cu limba originală de publicare.
După ţară – vor fi afişate intrările după ţara originală unde conţinutul a fost
publicat sau produs.
După ţara la care se refră – sunt listate toate intrările relevante pentru o
anumită ţară sau regiune geografică.
În timp ce designul bazei de date înlesneşte diferite moduri de a-i accesa
conţinutul – de la „rapid şi simplu” la „sofisticat şi exact”, îl ajută totodată pe
utilizator să culeagă, să administreze şi să utilizeze date găsite. Toate rezultatele
căutărilor pot fi colecţionate într-un „coş” personal, din acest loc ele putând fi tipărite
sau salvate ca documente pentru studiu ulterior sau pentru prelucrare ulterioară.
Din punct de vedere administrativ, baza de date eDoc CEPOL permite
managementul utilizatorilor la diferite niveluri: de exemplu, unui utilizator înregistrat
i se poate permite să vizualizeze informaţii bibliografice din baza de date, dar nu i se
permite accesul la textul întreg al documentelor.

211
CARACTERUL PRACTIC–APLICATIV AL PROCESULUI DE
PREGĂTIRE CONTINUĂ – CERINŢĂ ESENŢIALĂ ÎN
UNITĂŢILE MINISTERULUI ADMINISTRAŢIEI ŞI
INTERNELOR

Comisar-şef de poliţie OANCEA IOAN


Comisar-şef de poliţie PAVEL MARIAN
Institutul de Studii pentru Ordine Publică, Bucureşti

I. NOŢIUNI GENERALE DESPRE PROCESUL DE ÎNVĂŢĂMÂNT

Procesul de învăţământ poate fi definit ca o activitate complexă, intenţionată,


organizată, conştientă şi programată, prin care elevul (cursantul) îşi însuşeşte
cunoştinţe, îşi formează priceperi şi deprinderi, îşi dezvoltă calităţile morale,
intelectuale şi fizice, sub îndrumarea profesorului, necesare în vederea îndeplinirii în
condiţii bune şi foarte bune a atribuţiilor corespunzătoare funcţiei pe care o
îndeplineşte sau o va îndeplini.
Procesul de învăţământ este considerat ca fiind una dintre cele mai înalte forme
de organizare şi desfăşurare a educaţiei, determinată de prezenţa profesorului ca
persoană învestită de societate şi pregătită în mod special pentru conducerea acestuia.
Acest proces are două laturi deosebit de importante ce se găsesc într-o strânsă
interdependenţă:
– o primă latură este predarea - activitatea desfăşurată de cadrele didactice;
– şi cea de a doua, învăţarea - activitatea depusă de către cursanţi.
Predarea nu constă numai în transmiterea cunoştinţelor noi, ci şi în organizarea
şi conducerea întregii activităţi a cursanţilor pentru însuşirea cunoştinţelor, formarea
priceperilor şi deprinderilor, incluzând totodată verificarea şi evaluarea nivelului de
pregătire a acestora.
Învăţarea este munca intelectuală şi fizică desfăşurată în mod sistematic de
către cursanţi, sub conducerea profesorilor şi independent. Cursanţii depun efort
personal pentru a asimila, a prelucra şi a aplica în practică informaţiile oferite de
profesor, în toate laturile educaţiei.
Temele cu caracter practic-aplicativ trebuie să se desfăşoare în condiţii cât mai
apropiate de funcţiile specifice pe care le vor îndeplini după absolvirea cursurilor de
iniţiere, specializare ori perfecţionare.
În procesul de învăţământ trebuie să se îmbine armonios îndrumarea dată de
profesor cu efortul propriu depus de cursanţi.
Procesul de învăţământ are un caracter complex, educativ, intensiv care
presupune luarea în considerare a ansamblului de factori ce intervin şi au efecte
asupra cadrelor Ministerului Administraţiei şi Internelor. Acesta se desfăşoară pe
212
baza unor obiective bine definite, cu respectarea unor principii clare, care să asigure
finalitatea dorită - formarea unor cadre bine pregătite.
Conţinutul pedagogic al procesului de învăţământ rezultă tocmai din
organizarea şi desfăşurarea sa, ca urmare a unei succesiuni de fapte, fenomene şi
transformări, toate având ca substrat o fundamentare psihopedagogică, urmărind, în
cele din urmă, imprimarea unei direcţii ascendente în dezvoltarea personalităţii
umane.
Principalele componente ale procesului de învăţământ sunt: predarea şi
învăţarea (transmiterea de către profesor şi însuşirea de către cursanţi a
cunoştinţelor), priceperile, deprinderile şi obişnuinţele.
În desfăşurarea procesului de învăţământ trebuie să se aibă în vedere,
respectarea principiilor fundamentale ale acestuia, metodele de învăţământ care
sunt alese de profesor, mijloacele de învăţământ, formele de organizare şi
desfăşurare ale procesului de învăţământ, precum şi evaluarea cunoştinţelor şi
randamentul şcolar.

II. PRINCIPIILE PROCESULUI DE ÎNVĂŢĂMÂNT ŞI APLICAREA


LOR LA SPECIFICUL PREGĂTIRII POLIŢIŞTILOR ÎN INSTITUTUL DE
STUDII PENTRU ORDINE PUBLICĂ

Principiile procesului de învăţământ sunt norme sau cerinţe generale care


orientează şi imprimă un sens funcţional procesului de învăţământ, asigurându-i astfel
premisele necesare îndeplinirii obiectivelor şi sarcinilor pe care le urmăreşte în
desfăşurarea sa.
Principiile didactice de învăţământ sau didactice sunt reguli generale ce trebuie
respectate în organizarea şi desfăşurarea procesului de învăţământ, în vederea
realizării scopului educaţiei. Acestea, sunt rezultatul generalizării experienţei pozitive
a practicii educaţionale, al creativităţii marilor gânditori ai omenirii, ce au abordat
problemele educaţiei, precum şi al cercetărilor pedagogice.
Caracteristicile principiilor de învăţământ sunt:
a) au un caracter legic – deoarece exprimă raporturile esenţiale şi generale, care
organizează conceperea şi desfăşurarea procesului de învăţământ;
b) au un caracter obiectiv – datorită faptului că sunt descoperite, formulate şi
acţionează în afara conştiinţei profesorului şi cursantului, fiind independente de
aceştia, orientând procesul de învăţământ în concordanţă cu legile activităţii
creierului, cu legile dezvoltării psihice şi ale dezvoltării sociale. În acest context,
principiile didactice asigură o orientare a procesului de învăţământ reală şi detaşată
de impresii, tendinţe şi dorinţe subiective.
c) au un caracter algoritmic, întrucât exprimă printr-un sistem de reguli, soluţii
şi cerinţe, ce se cer cunoscute şi respectate pentru orientarea eficientă a procesului de
învăţământ;
d) au un caracter dinamic, deoarece semnificaţiile şi algoritmii lor nu sunt
elemente închise, ci elemente legice, deschise înnoirilor, creativităţii în pas cu
schimbările şi mutaţiile ce intervin în actul didactic;
213
e) au caracter sistematic, datorită faptului că fiecare principiu ca o entitate
proprie intră în relaţie cu celelalte principii, alcătuind un ansamblu unitar normativ
(de legităţi), ale cărui componente se condiţionează reciproc.
Principiile de învăţământ asigură obţinerea de rezultate bune pe multiple
planuri, aspect confirmat de cercetarea şi practica pedagogică. De aceea, pentru
profesori este important să cunoască principiile didactice care au aplicabilitate în
toate laturile educaţiei, să înţeleagă esenţa acestora, iar în aplicarea lor practică, la
fiecare situaţie concretă, să se lase loc suficient creativităţii profesorului.
Principiile de învăţământ nu trebuie să se confunde cu legile procesului
învăţării. Legile învăţării exprimă legăturile necesare, obiective, existente între
fenomenele cunoaşterii, explică procesul învăţării; principiile de învăţământ
orientează activitatea practică de învăţare, luând în considerare legile învăţării.
Respectarea următoarelor principii didactice acoperă buna organizare şi
conducere a întregului proces de învăţământ:
– principiul învăţământului activ;
– principiul învăţământului conştient;
– principiul învăţământului intuitiv;
– principiul învăţământului continuu;
– principiul învăţământului sistematic;
– principiul învăţământului accesibil;
– principiul învăţământului temeinic;
– principiul accesibilităţii (adaptării educaţiei la particularităţile de vârstă şi
individuale ale cursanţilor);
– principiul legării teoriei de practică.

1. Principiul învăţământului activ exprimă cerinţa ca însuşirea cunoştinţelor


noi, formarea priceperilor şi deprinderilor să se manifeste ca un rezultat al efortului
propriu al celui instruit. Profesorul nu trebuie să ofere de-a gata cunoştinţele pe care
cursanţii le-ar putea însuşi prin efort propriu, fie prin prelucrarea cunoştinţelor
însuşite anterior, fie pe baza observaţiei personale sau pe baza unei activităţi practice
şi intelectuale de cunoaştere.
Însuşirea activă a cunoştinţelor, priceperilor şi deprinderilor reprezintă o
cerinţă de bază a învăţământului modern. Într-o lume în care fenomenele se succed
într-un ritm atât de accelerat, e necesar ca omul să înveţe necontenit, să ştie să
studieze singur, să fie la curent cu ceea ce este nou în domeniul său de activitate. Atât
observaţia curentă cât şi studiile de psihologie au dovedit superioritatea instruirii prin
activitate proprie, cele mai trainice şi funcţionale cunoştinţe fiind cele însuşite prin
efort personal. Ceea ce dobândim prin efort propriu devine un element inseparabil al
personalităţii, se încorporează organic conştiinţei noastre.
Respectarea principiului învăţământului activ este obligatorie la orice vârstă, în
orice grad sau formă de învăţământ şi nu trebuie confundat cu „activitatea
cursanţilor” prin întrebări formulate „meşteşugit” care îi poartă din aproape în
aproape spre un scop pe care nu-l cunosc şi pe un drum de care nu-şi dau seama.
Învăţământul devine realmente activ când activitatea practică sau intelectuală a celui
instruit se sprijină şi ţâşneşte din interesele şi trebuinţele lui, solicitându-i un anume
efort spre a se depăşi pe sine.
214
În procesul de formare a poliţistului, respectarea cerinţelor unui învăţământ
activ poate îmbrăca diferite forme: cursanţii sunt iniţiaţi în munca de studiere şi
cercetare a legislaţiei, folosirea codurilor penale şi de procedură penală, a
dicţionarelor de specialitate, studierea unei situaţii operative, mânuirea armamentului
din dotare, folosirea mijloacelor şi aparaturii criminalistice, metodologia studierii
speţelor, scenariilor, tehnica încadrării juridice sau de emitere a unor ipoteze în
studierea unui anumit caz, elaborarea unor versiuni etc. Principiul învăţământului
activ are numeroase rezonanţe şi în sfera profilului moral deoarece luptând cu sine,
cu necunoscutul, poliţistul învaţă încetul cu încetul lecţia stăpânirii de sine, a
solidarităţii, a responsabilităţii, lecţia curajului şi a politeţii.

2. Principiul învăţământului conştient. Cercetătorii în domeniul


psihopedagogic au relevat faptul că este greu de făcut o demarcaţie strictă între
învăţământul activ şi învăţământul conştient. Învăţământul devine conştient numai
dacă subiectul procesului de instruire înţelege ceea ce învaţă, deoarece numai
cunoştinţele dobândite în acest mod sunt temeinice şi îl pot ajuta să se folosească de
ele cu succes. Cunoştinţele însuşite mecanic se uită repede şi nu au eficienţă, ele
constituie numai o cantitate de informaţii acumulată, dar nu şi operantă.
În procesul de formare, specializare şi perfecţionare a poliţiştilor, cerinţa unui
învăţământ conştient derivă din însuşi specificul atribuţiilor sale profesionale, din
participarea sa la cele mai diverse aspecte ale vieţii sociale, din motivaţia acţiunilor
sale şi a consecinţelor acestora pentru propriul destin, dar mai ales pentru destinul
altora.
Limbajul profesorului trebuie să fie accesibil cursanţilor în timpul explicaţiilor,
să aibă un conţinut precis, ştiut fiind faptul că orice ambiguitate de limbaj poate
constitui punctul de plecare al unor confuzii sau se poate constitui ca o barieră în
calea comunicării.
Înţelegerea cunoştinţelor noi de către cursanţi presupune stăpânirea unor
scheme de muncă intelectuală: invariaţia, reversibilitatea sau reciprocitatea
fenomenelor, relaţiile logice cauzale - deoarece în domeniul poliţienesc (juridic),
stabilirea corectă şi rapidă a relaţiilor între fenomene, fapte, persoane sau situaţii,
reprezintă condiţii fundamentale ale eficienţei profesionale. Intelectul uman nu poate
înţelege dintr-o dată problemele complexe. De aceea, intervenţia profesorului în a-i
învăţa pe cursanţi procedeul analizei şi sintezei se impune cu maximă necesitate.
Astfel, el trebuie să-i înveţe pe cursanţi cum pot descompune o problemă complexă în
elementele componente de bază, spre a le deveni mai accesibilă – analiza –, dar şi
prin ce mijloace pot reface întregul – sinteza. Adevărata semnificaţie a unor acţiuni, a
unor cuvinte şi expresii, a unei prevederi legale, eficienţa unei cercetări la faţa
locului, poate rezulta numai din raportarea elementelor componente la întreg, la
ansamblu – fapt pentru care analiza şi sinteza se folosesc îmbinat.

3. Principiul învăţământului intuitiv exprimă cerinţa ca generalizările


(noţiuni, definiţii, ipoteze de lucru etc.) pe care cursanţii şi le însuşesc în procesul de
învăţământ, să aibă la bază perceperea obiectelor şi a fenomenelor pe care le studiază
sau în care se implică. Cunoştinţele clare şi precise despre realitate se obţin numai
atunci când se porneşte de la contactul nemijlocit cu realitatea.
215
În procesul de învăţământ rolul profesorului este de a organiza şi îndruma
perceperea materialului intuitiv de către cursanţi şi de a-i ajuta să-şi formeze
cunoştinţele corecte pe această bază.
În procesul de instruire a adulţilor, materialul intuitiv se prezintă sub cele mai
diferite forme, ponderea de bază deţinând-o însă, materialul intuitiv convenţional
(diagrame, scheme, modele figurative, imprimări video, Power Point, e-learning)
deoarece, o dată cu înaintarea în vârstă, intuiţia indirectă (pe bază de reprezentări şi
noţiuni familiare) devine mai frecventă faţă de intuiţia directă (pe bază de obiecte
reale, imagini concrete), tip de intuiţie caracteristic vârstei şcolare mici şi mijlocii.
Pedagogia modernă recomandă principiul învăţământului intuitiv, dar nu în
sens superficial, al trecerii pe sub ochii cursantului a unui anumit număr de imagini,
din care acesta să reţină ce poate şi cât poate. Este deosebit de condamnabilă
atitudinea pasivă a cursantului în timpul prezentării materialului intuitiv şi se pune
accent pe trezirea şi menţinerea activităţii lui spirituale în timpul intuiţiei, pe
întâmpinarea materialului intuitiv cu un argument sau o întrebare anticipativă. De
aici, rezultă că intuiţia trebuie să fie dirijată, sistematică, activă, corelată cu interesele
şi trebuinţele celui instruit.
Valoarea învăţământului intuitiv nu constă atât în faptul că oferă conştiinţei
date sensibile, concrete, ci că declanşează o activitate spirituală, îl constrânge pe
cursant să gândească, să interpreteze, să-şi pună probleme, să emită ipoteze.
În procesul de învăţământ materialul intuitiv se foloseşte în strânsă legătură cu
îndrumările verbale şi cu explicaţiile date de profesor.

4. Principiul învăţământului continuu


Pentru a se obţine bune rezultate se impune ca în procesul de învăţământ
cunoştinţele, priceperile şi deprinderile noi să se constituie într-o continuare a celor
însuşite anterior, să decurgă logic din acestea.
Formarea unui anumit ideal uman şi profesional este un proces de durată şi nu
se poate realiza fără respectarea unei anumite ordini. Cerinţele sociale şi exigenţele
profesionale proiectează poliţistul nu numai în prezent ci şi în viitor, fapt pentru care
formarea acestuia este concepută într-o anumită perspectivă şi într-o anumită
succesiune logică de natură să influenţeze pozitiv procesul dezvoltării personalităţii
sale.
Respectarea principiului învăţământului continuu, asigură asimilarea mai
uşoară şi temeinică a cunoştinţelor. Cu cât se stabilesc mai multe legături între
cunoştinţele noi şi cele vechi, cu atât ele se fixează mai bine în conştiinţă.
Cunoştinţele singulare, izolate, fără conexiuni cu altele se pierd cel mai repede.
Acest principiu are aplicare nu numai în însuşirea cunoştinţelor, ci şi în
formarea priceperilor şi deprinderilor. Şi aici există o succesiune logică şi legică: se
porneşte de la simplu la complex, de la un grad de dificultate mai scăzut la unul mai
ridicat.
O pricepere însuşită astăzi este consolidată prin exerciţii şi devine o bază
pentru formarea unor noi priceperi şi deprinderi mai complexe, în următoarele ore,
într-o etapă viitoare, în anii ce vor urma.
Profesorul se preocupă ca la expunerea materiei să respecte o succesiune logică
a ideilor, să lege cunoştinţele noi de cele predate anterior, să lărgească şi să
216
adâncească treptat cercul de reprezentări şi noţiuni de la uşor la greu, de la simplu la
complex. Dacă noile cunoştinţe sunt asimilate de cursanţi prin cercetare personală,
profesorul trebuie să direcţioneze munca cursanţilor stabilind eşalonarea logică a
activităţilor pe care trebuie să le efectueze ei.

5. Principiul învăţământului sistematic


Cerinţa ca învăţământul să fie sistematic are numeroase tangenţe cu principiul
învăţământului continuu. Învăţământul este sistematic atunci când cunoştinţele sunt
însuşite în succesiunea lor logică. Dar sistematizarea implică şi alte cerinţe. Se cere
ca noţiunile noi însuşite de către cursanţi să ocupe locul lor logic în cadrul sistemului
de cunoştinţe însuşite anterior. Fiecare noţiune se impune a fi plasată în clasa din care
face parte şi la locul potrivit faţă de noţiunile supraordonate şi subordonate ei.
Fără sistematizare nu este posibilă asimilarea conştientă a cunoştinţelor. De
asemenea, se cere ca noţiunile însuşite de către cursanţi să fie integrate treptat în
sisteme tot mai cuprinzătoare, în sinteze tot mai largi. Necesitatea acestei treceri de la
sinteze mai restrânse spre sinteze mai largi este impusă de necesitatea îmbogăţirii
necontenite a cunoştinţelor. Nu se poate reţine definitiv tot cea ce se învaţă, ci este
necesară o selectare şi o sistematizare a cunoştinţelor, ridicarea spre sinteze tot mai
generale, spre a se reţine esenţialul.
Necesitatea respectării acestui principiu este dovedită atât de observaţia
curentă, cât şi pe cale experimentală.

6. Principiul învăţământului accesibil denumit şi principiul luării în


considerare a particularităţilor de vârstă şi individuale ale cursanţilor – exprimă
cerinţa de a propune spre asimilare numai acele cunoştinţe, atitudini, priceperi,
deprinderi etc., ce corespund vârstei şi particularităţilor individuale ale fiecărui
cursant, practica la catedră relevând faptul că acele cunoştinţe ce depăşesc
posibilităţile de înţelegere ale cursantului, la anumite vârste, nu sunt asimilate şi deci,
nu pot deveni instrumente operative pentru activitatea lor.
Acest principiu obligă cadrele didactice să nu grăbească ritmul asimilării şi să
reflecteze asupra gradului de dificultate a cunoştinţelor pe care intenţionează să le
transmită prin procesul de învăţământ, le determină să ia în considerare atât stadiul
actual al dezvoltării fizice şi psihice a auditoriului lor, cât şi particularităţile
dezvoltării fizice şi psihice în stadiile următoare, în perspectivă.
Profesorul trebuie să-şi facă din cursant un colaborator în realizarea scopurilor
educative.

7. Principiul învăţământului temeinic.


Cunoştinţele, priceperile şi deprinderile însuşite de către cursanţi în procesul de
învăţământ trebuie să fie păstrate cât mai mult timp, dacă este posibil pentru toată
viaţa, pentru ca aceştia să se servească de ele când au nevoie.
Trăinicia cunoştinţelor depinde de modul cum au fost însuşite, de eforturile
ulterioare de a le reţine prin repetare şi prin aplicări în practică.
Observaţia pedagogică şi cercetările experimentale au dovedit că, dacă se
respectă celelalte principii de învăţământ, se asigură o însuşire temeinică a
cunoştinţelor şi deprinderilor din orice domeniu. S-a demonstrat de asemenea că, în
217
situaţia în care cursantul este pe deplin conştient de scopul pentru care învaţă ceva,
dacă învăţarea se face treptat şi cu intenţia de a păstra materialul pentru mult timp,
însuşirea informaţiilor este mai temeinică decât în cazul când nu se cunoaşte scopul şi
utilitatea învăţării, când cunoştinţele sunt asimilate în grabă şi cu intenţia de a le
păstra numai până la o dată apropiată (până la o verificare, examen etc.).
Dar, chiar dacă sunt asimilate temeinic, o mare parte din cunoştinţe se uită
după un timp oarecare. Uitarea, după cum se ştie este un proces legic, natural, ba
chiar un proces util, în sensul de a elibera conştiinţe de unele cunoştinţe de
amănunt spre a le crea posibilitatea să asimileze noi cunoştinţe, esenţiale, utile.
Calea principală de a preveni uitarea este repetarea cunoştinţelor, activitate prin
care se consolidează legăturile nervoase temporare din scoarţa cerebrală, care
constituie baza fiziologică a cunoştinţelor. Repetarea nu vizează păstrarea
întregului material asimilat, ci numai a materialului esenţial, a acelor cunoştinţe
şi deprinderi utile pentru întreaga viaţă pe care pedagogia le-a denumit generic
prin sintagma „cultură generală” şi „cultură profesională” sau „cultură de
specialitate”.

III. PUNCT DE VEDERE PRIVIND ASIGURAREA LEGĂRII TEORIEI


CU PRACTICA ÎN PROCESUL DE ÎNVĂŢĂMÂNT

Principiul legării teoriei cu practica cere ca subiectul învăţării să aplice în


practică toate cunoştinţele însuşite la toate disciplinele pe perioada parcurgerii
cursului. Asigurarea caracterului practic-educativ al procesului de învăţământ se
face prin implementarea teoriei cu practica sub aspecte diferite, în funcţie de
specificul disciplinei de învăţământ, de vârsta cursanţilor, de specificul
domeniului de activitate.
În instituţiile de învăţământ ale Ministerului Administraţiei şi Internelor,
legarea teoriei cu practica se realizează prin activităţi didactice cu conţinut aplicativ
(lucrări practice de laborator, stagii de practică în unităţile teritoriale operative,
activităţi de cercetare şi documentare, rezolvări de speţe etc.), fiind o formă
superioară de legare a teoriei cu practica profesională, ce reprezentă o conexiune
permanentă între bazele teoretice ale procesului de învăţământ, o activitate de
cercetare şi practică operativă.
Legarea teoriei de practică este condiţionată de înţelegerea şi interpretarea
corectă a datelor muncii operative, a fenomenului infracţional în ansamblul său, dar şi
de perceperea realistă a unor fenomene sociale mai ample.
Caracterul practic-aplicativ al procesului de învăţământ nu trebuie înţeles
unilateral, în sensul că întotdeauna teoria precede practica. În formarea, specializarea
şi perfecţionarea poliţiştilor există numeroase situaţii în care practica, experienţa
dobândită până la o anumită vârstă anticipează anumite elemente ale bazei teoretice
pe care o vor însuşi, în mod organizat, prin procesul de învăţământ – exemplificăm în
acest sens, tinerii încadraţi din sursă externă şi care, după un anumit interval de timp
petrecut într-o unitate operativă, este pus în situaţia de a-şi însuşi ABC-ul teoretic al
muncii de poliţie. În acest caz, experienţa practică a cursanţilor şi deprinderile
pozitive formate în activitatea operativă pot fi valorificate, stimulate, în procesul de
218
învăţământ. Iată deci, că principiul legării teoriei cu practica - astfel spus, caracterul
practic-aplicativ al procesului de învăţământ îmbracă două sensuri diferite, ce nu se
exclud ci, numai se intercondiţionează: calea de la teorie la practică şi cea de la
practică la teorie.
Se cunoaşte că teoria este rezultatul reflectării abstracte, conceptuale a realităţii
cercetate sub formă de sisteme de informaţii sau de cunoştinţe. Fiecare domeniu al
realităţii a dezvoltat şi dezvoltă continuu teorii specifice, ceea ce a dus la dezvoltarea
diverselor ştiinţe în domeniul naturii societăţii şi gândirii umane.
Practica este rezultatul aplicării cunoştinţelor, reflectată în tehnici, tehnologii,
priceperi şi deprinderi de producere a bunurilor materiale şi spirituale, de realizare de
servicii etc., care sunt şi demersuri de formare şi exercitare activă şi eficientă a
profesiunilor. Între teorie şi practică există interacţiune, condiţionare reciprocă.
Din punct de vedere istoric însă, s-a statuat că practica are prioritate. Teoria şi
practica sunt laturi esenţiale ale cercetărilor în vederea înnoirilor şi perfecţionărilor
continue în toate domeniile.
Legarea teoriei de practică exprimă necesitatea îmbinării strânse a
componentei ideale a învăţării, deci a actului de însuşire a cunoştinţelor teoretice,
cu cea acţională, aplicativă a învăţării, a actului de însuşire a cunoştinţelor
practice sau de formarea priceperilor şi deprinderilor practice productive, de
proiectare, de investigaţie, creativitate şi manageriale - în funcţie de profesia
dobândită sau în curs de dobândire.
Caracterul practic-aplicativ al procesului de învăţământ se prezintă ca o
susţinere, uneori ca o completare şi o dezvoltare specifică a principiului intuiţiei.
Caracterul practic-aplicativ al procesului de învăţământ evidenţiază faptul că
practica este un izvor al teoriei şi criteriului de verificare al acesteia, vitalizând şi
verificând teoria, iar sub raport didactic, ea transformă cunoştinţele teoretice în
convingeri ştiinţifice; teoria (izvorâtă din practică, din investigaţii şi deducţii
ştiinţifice, verificată în practică) vine în sprijinul practicii, al aplicării cunoştinţelor, –
formării priceperilor şi deprinderilor – oferindu-i conştientizarea şi eficienţa acţiunii,
prin fundamentele ştiinţifice, prin mijloacele şi metodele de aplicare a cunoştinţelor
specifice domeniului de specialitate şi profesiei.
Mijloacele şi formele de realizare a principiului legării teoriei de practică sunt:
exemple, argumentări, exerciţii, speţe, probleme ridicate în orele didactice, luate din
activitatea poliţienească.
Cerinţele aplicării acestui principiu sunt:
– programele analitice din instituţiile de învăţământ ale Ministerului
Administraţiei şi Internelor trebuie să cuprindă problemele de care vor avea nevoie în
activitatea viitoare cursanţii după terminarea şcolii;
– un contact strâns cu situaţia operativă existentă în unităţile Ministerului
Administraţiei şi Internelor care se poate realiza prin stagiile de practică,
documentare, simpozioane, sesiuni de referate şi comunicări ştiinţifice, schimb de
experienţă, participarea la diverse acţiuni prilejuite de manifestări sau evenimente
deosebite, precum şi prezentarea periodică de către factorii de conducere a unor
informări cu privire la principalele probleme cu care se confruntă lucrătorii din
unităţile teritoriale.
219
IV. JUSTIFICAREA NECESITĂŢII PREGĂTIRII CONTINUE ÎN
UNITĂŢILE MINISTERULUI ADMINISTRAŢIEI ŞI INTERNELOR

Pregătirea continuă reprezintă ansamblul de activităţi desfăşurate de-a lungul


carierei profesionale a personalului Ministerului Administraţiei şi Internelor în
vederea dobândirii cunoştinţelor, aptitudinilor, abilităţilor şi atitudinilor necesare
îndeplinirii atribuţiilor, extinderii competenţelor profesionale şi dezvoltării
individuale a acestuia.
Scopul pregătirii continue a personalului îl reprezintă sprijinirea realizării
misiunilor şi obiectivelor instituţiei, activitate care se desfăşoară în interesul
instituţiei şi al tuturor categoriilor de personal.
Sistemul de pregătire continuă a personalului din Ministerul Administraţiei şi
Internelor include:
– pregătirea organizată de către unităţi;
– pregătirea asigurată de către instituţii de învăţământ specializate;
– pregătirea autoplanificată a personalului.
Cadrul instituţionalizat al acestei pregătiri este asigurat prin şefii/comandanţii
personalului din subordine; totodată, pregătirea continuă reprezintă o responsabilitate
individuală şi constituie obligaţie de serviciu pentru personalul Ministerului
Administraţiei şi Internelor.
Pregătirea continuă a personalului Ministerului Administraţiei şi Internelor se
organizează şi se desfăşoară pe baza determinării necesarului de pregătire, în urma
analizei modului de desfăşurare a activităţilor curente, a îndeplinirii atribuţiilor şi
misiunilor, a rezultatelor verificărilor periodice, ale inspecţiilor/controalelor, precum
şi a datelor furnizate de evaluările de serviciu anuale.
Necesarul de pregătire la nivelul unităţilor şi al componentelor funcţionale ale
acestora se determină anual de către compartimentele specializate, după consultarea
şefilor/comandanţilor cu responsabilităţi în domeniu, elaborând diagnoza necesarului
de pregătire. Acesta se determină de către şefii nemijlociţi.
Elementele care se au în vedere pentru determinarea necesarului de pregătire a
personalului în unităţi şi la elaborarea diagnozei anuale sunt:
– misiunile unităţilor şi ale compartimentelor funcţionale, conform
regulamentului de organizare şi funcţionare al acestora;
– standardele ocupaţionale corespunzătoare fiecărei categorii de funcţii;
– procedurile-standard de operare;
– specificarea cerinţelor posturilor, precum şi descrierea sarcinilor, îndatoririlor
şi responsabilităţilor cuprinse în fişa postului;
– datele existente în evaluările de serviciu anuale (parţiale);
– planul de dezvoltare a carierei personalului.
Pe baza determinării nevoilor de pregătire a personalului se elaborează
planul de pregătire continuă a personalului unităţii.
Metodologia de determinare a nevoilor de pregătire a personalului, se
elaborează de către Direcţia Generală Management Resurse Umane a Ministerului
Administraţiei şi Internelor.
Pregătirea continuă a personalului organizată de unităţi se desfăşoară prin:
– programe pe categorii de pregătire;
220
– activităţi de îndrumare şi tutelă profesională;
– programe de pregătire complementară.
Aceste activităţi se pot realiza prin pregătire individuală, expuneri, dezbateri,
instruire operativă, aplicaţii, exerciţii demonstrative, convocări, cercuri profesionale,
activităţi metodice, simpozioane, seminarii, conferinţe, stagii de desfăşurat în
colective de lucru ş.a.
Pregătirea continuă a personalului este organizată de către unităţi pe categoriile
prevăzute de art. 21–28 din Instrucţiunile M.A.I. nr. 363/2002, astfel:
a) pregătirea de specialitate;
b) tragerile cu armamentul;
c) educaţia fizică.
Instituţiile de învăţământ din Ministerul Administraţiei şi Internelor, asigură
pregătirea continuă, în principal, prin cursuri, aplicaţii, exerciţii demonstrative, tabere
de pregătire, instructaje, convocări, cercuri profesionale, activităţi metodice,
simpozioane, seminarii, conferinţe etc. Aceste cursuri se desfăşoară prin programe de
tip compact, intensiv sau pe module, la forma de zi, cu frecvenţă redusă sau prin
învăţământ la distanţă.
În Ministerul Administraţiei şi Internelor, pentru pregătirea continuă a
personalului de către instituţiile de învăţământ specializate, funcţionează următorul
sistem de cursuri:
• cursuri de carieră:
– cursuri pentru iniţierea în carieră;
– cursuri pentru dezvoltarea carierei;
– cursuri pentru schimbarea armei/specialităţii/profilului de muncă.
• cursuri de perfecţionare curentă a activităţii – vizează dezvoltarea
cunoştinţelor, abilităţilor şi atitudinilor profesionale în legătură directă
cu profilul de muncă şi atribuţiile nemijlocite ale personalului;
• cursuri pentru iniţierea şi perfecţionarea în domeniul limbilor străine;
• cursuri de reconversie profesională – se organizează pentru anumite
specializări solicitate pe piaţa muncii şi care pot fi asigurate prin
programe oferite de instituţiile de învăţământ ale Ministerului
Administraţiei şi Internelor şi, în limita bugetului alocat, de către alţi
ofertanţi de servicii în domeniu.

Pregătirea autoplanificată – se realizează în scopul dobândirii cunoştinţelor,


abilităţilor, aptitudinilor şi atitudinilor profesionale sau extraprofesionale care asigură
dezvoltarea individuală a personalului din Ministerul Administraţiei şi Internelor.
Formele şi modalităţile de pregătire autoplanificată sunt la latitudinea fiecărui
lucrător, preocupările în acest domeniu fiind comunicate şefilor nemijlociţi, dar nu
trebuie să afecteze îndeplinirea atribuţiilor de serviciu.
Pregătirea continuă este organizată de unităţi, întocmindu-se un plan de
pregătire pentru o perioadă de 1–4 ani, se actualizează anual şi se completează ori de
câte ori este nevoie şi cuprinde:
– tematicile pentru pregătirea de specialitate, trageri şi educaţie fizică;
– programele pentru îndrumarea pregătirii manageriale, îndrumarea integrării
profesionale şi cele de pregătire complementară;
221
– graficul anual al pregătirii continue a personalului prin cursuri.
Evaluarea pregătirii continue cuprinde:
– evaluarea programelor de pregătire organizate de către unităţi şi asigurate de
către instituţiile de învăţământ specializate;
– evaluarea pregătirii individuale a personalului privind cunoştinţele şi
deprinderile dobândite ca urmare a parcurgerii programelor de pregătire continuă.
Pregătirea continuă a personalului Ministerului Administraţiei şi Internelor se
evaluează prin verificări desfăşurate anual în perioada octombrie/noiembrie, respectiv
iunie/iulie pentru personalul instituţiilor de formare, la pregătirea de specialitate şi
trageri şi, semestrial la educaţie fizică. Personalul va fi apreciat distinct la pregătirea
de specialitate, trageri şi educaţie fizică, cu note de la 10 la 1,00, care vor fi, apoi,
transformate în calificative.
Calificativele obţinute la verificări se înscriu în evaluările/aprecierile de
serviciu anuale.

Bibliografie

• Constituţia României, revizuită prin Legea nr. 429/2003, publicată în M.O. nr. 767 din
31.10.2003
• Legea nr. 84/1995, a învăţământului, cu modificările ulterioare
• V. Ţârcovnicu, Pedagogia generală, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1975,
pag. 183-202
• Ioan Bontaş, Pedagogie, Editura ALL, Bucureşti, 1995, pag. 180-196
• Ioan Nicola, Tratat de pedagogie şcolară, Editura Didactică şi Pedagogică R.A.,
Bucureşti, 1996, pag. 333-348
• Anghel Andreescu şi Ştefan Prună, Psihopedagogie militară, Editura şi tipografia
TIMPOLIS, Bucureşti, 1999, pag, 207-221
• Constantin Cucoş, Pedagogie, Editura Polirom, Iaşi, 2002, pag. 273-282
• Instrucţiunile M.A.I. nr. 363/2002 privind pregătirea continuă a personalului
Ministerului Administraţiei şi Internelor

222
CERINŢE ACTUALE ALE PREGĂTIRII PSIHOPEDAGOGICE
A CADRELOR DIDACTICE

Inspector principal ŞTEFAN MARIN


Inspectoratul de Poliţie Judeţean Buzău,
Serviciul Poliţiei Rutiere

Pedagogia apare în două ipostaze: ca ştiinţă (un ansamblu al cunoştinţelor şi


aspectelor de ordin teoretico-metodologic) şi ca profesie (ca ocupaţie cu caracter
permanent pe care o exercită o persoană în virtutea unei calificări). Între cele două
ipostaze ale pedagogiei există o foarte strânsă dependenţă, ele condiţionându-se
reciproc.
Astfel pedagogia poate căpăta recunoaştere legală ca profesiune numai după ce
a atins un anumit grad de organizare, acceptare, eficienţă. Aşadar dezvoltarea
ştiinţifică este o premisă sau o condiţie indispensabilă pentru profesiunea de
profesor, la rândul ei, a profesa apărând ca un cadru de aplicare şi verificare a ştiinţei,
deci ca bază de generalizare. La întrebarea: „Ce este un profesor?”, autorii
impresionantelor cursuri de pedagogie dau următorul răspuns: „Profesorul este o
fiinţă legală şi un profesionist”.

I. STATUTUL PROFESIEI DE PEDAGOG

Acesta depinde în mare măsură de felul în care este concepută şi reglementată


legal şi organizatoric pedagogia ca ştiinţă, ca activitate de cercetare sau ca activitate
practică.
Din acest punct de vedere există diferenţe mari între diverse ţări ale lumii: ţări
în care profesia este recunoscută prin reglementări locale şi nu prin legi adoptate de
forurile naţionale (SUA, Australia), ţări cu reglementări naţionale (Brazilia, Franţa) şi
ţări care nu dispun de o bază legală fermă (Germania, Anglia), fapt care nu împiedică
însă exercitarea pe scară largă a profesiunii de pedagog, profesor.
Statutul profesiunii de „preparator”, „profesor”, „pedagog”, „formator” derivă
din însuşi statutul pedagogiei luată în ansamblul ei.

II. FUNCŢIILE PEDAGOGULUI, PROFESORULUI

Cadrul didactic, formatorul, este resursa educaţională în plan naţional. Nu se


concepe formarea formatorului în îndeplinirea obiectivelor de aliniere şi de integrare
în U.E. fără a realiza o finalizare în pregătirea acestuia: să îndrume, să iniţieze şi să
223
formeze concepte şi modalităţi de punere în aplicare a conţinuturilor ştiinţifice pentru
a concretiza rezultatele şcolare în conformitate cu aria curriculară şcolară.
Formatorii trebuie să aibă bine dezvoltată capacitatea de a comunica, de a lua
decizii corecte, de a concepe şi finaliza „obiective” iar peste toate aceste cerinţe
aplicând „harul” pedagogic – un fel de intuiţie, orientare şi cunoaştere, sateliţi ce
gravitează permanent personalitatea investită cu această funcţie.
Fiind vorba de o funcţie nu vom uita să amintim de „conduita morală şi
profesională” ce desigur trebuie să fie „impecabile”.
Deoarece formatorul este cel care influenţează şi formează caractere, se
impune o listă de competenţe ce vor asigura responsabilităţi de „practician”.
Aşadar oricând s-ar putea inventa un Cod deontologic al profesiunii de cadru
didactic fără să fie necesar să devină lege. El ar putea să conţină cinci mari titluri:
titlul 1: despre cercetarea pedagogică, titlul 2: despre cadrele didactice, titlul 3:
despre responsabilitate, titlul 4: despre atitudinea vizavi de persoanele care trebuie
instruite, titlul 5: despre atitudinea faţă de public în general. Cadrul didactic
profesionist trebuie să fie competent. Iată ce înseamnă acest lucru:

adaptabilitate ascultare activă atenţie la detalii


angajare capacitate de comunicare flexibilitate
creativitate putere de decizie abilitate în forma echipă cu
alt profesor
capacitatea de a energie abilitate de a impresiona
iniţia proiecte
spirit inovator integritate putere de judecată
capacitate de a abilitate de a dezvolta automatisme obiectivitate
monitoriza
empatie abilitate de a forma şi susţine echipe tenacitate
de lucru
toleranţă viziune

III. FACTORII MODELATORI AI VIITORULUI ÎN PEDAGOGIE

Sintetizând diferitele opinii emise asupra viitorului pedagogiei, putem formula


următoarele paradigme:
a) viitorul pedagogiei va fi modelat de prezentul şi de trecutul ei. „Pedagogia
de mâine se află deja în filigran în cea de astăzi”;
b) concepţia despre om va modela în egală măsură viitorul pedagogiei.
Probabil ca în anii care vin, pedagogia va trebui să accepte existenţa „umană
integrală” drept obiectiv de cercetare, reconciliind în acest fel teoria cu practica;
c) viitorul pedagogiei va fi influenţat de viitorul societăţii şi chiar de viitorul
lumii. Din acest motiv vom corela viitorul lumii cu posibilitatea de a obţine o pace
internaţională durabilă dincolo de barierele politicii sociale. Aceasta implică o
îmbunătăţire a comunicării între cadrele didactice din toate naţiunile. Pentru ca
pedagogia să devină un factor de progres social şi uman va trebui, se pare, să devină
internaţională, cooperarea dintre formatorii diverselor ţări fiind absolut necesară;
224
d) progresul realizat de alte ştiinţe îşi va pune amprenta asupra viitorului
pedagogei. Astfel se vor găsi soluţii, se vor genera idei, se va reaşeza comunicarea
prin „influenţă inversă” redefinind permanent lecţia, obiectivul şi evaluarea;
e) viitorul pedagogiei va fi modelat de progresul economic. Printre altele,
evoluţia pedagogiei este dependentă de sporirea cheltuielilor de finanţare.
Unele dintre aceste paradigme au prins deja contur în realitate. Invocăm aici
amplificarea şi accentuarea încercărilor de cooperare internaţională în vederea
soluţionării problemelor majore. Toate cele enumerate aici arată că este necesară o
„reconstrucţie modernă” a pedagogiei şi implicit a pedagogului.

IV. PREMISE TEORETICE ALE ABORDĂRII METODICE DIN


PERSPECTIVA PERSONALITĂŢII CODULUI DIDACTIC

Discuţiile cele mai vehemente atacă posibilitatea apariţiei manualelor diferite,


având la bază aceleaşi programe. Când ai fost expus întreaga viaţă unei singure surse
de informaţie, nu poţi vedea rostul alternativelor, variantelor, nuanţelor. Orice sistem
coerent, când se vede atacat în însăşi existenţa sa inventează mijloace de salvgardare.
Apărătorii dirijării informaţiei, în scopul formării unui model precis de personalitate
se văd deposedaţi de forţa lor unică de persuasiune, cu ajutorul căreia „forjau
cunoştinţele”, formau structuri cognitive, modelau omul.
Acţiunile individului sunt „reglementate” în mare parte de mentori, de
îndrumătorii săi (educatori, învăţători, profesori).
O dată cu ştiinţa, împreună cu cunoştinţele achiziţionate, el adoptă şi
ansamblul axiomelor ce reglează viaţa comună, gramatica normelor acceptate.
Hotărât lucru, sursa unică de informaţie este un excelent mijloc de a crea presiuni
(cognitive) pentru a obţine asimilarea unor structuri mentale convenabile,
interiorizarea unor atitudini. Simplificarea informaţiei însă, reprezentarea acesteia ca
o „coerenţă”, ca „un tot unitar” şi prezentarea unui „adevăr final” pot seduce mai
intens decât o informaţie complexă.
Mai eficace sunt oferirea unei informaţii bine alese şi desigur controlul
mesajului. Selecţionarea cunoştinţelor cu grijă, alegerea informaţiilor formează
„subiectului de educat” reflexe de recunoaştere, criterii de receptare, mijloace de
selecţie dorite.
Manualul nu este un instrument de cunoaştere neutru. Indiferent de disciplină,
contextele sociale şi afective nu pot fi ignorate. Structurile cognitive se dezvoltă nu
numai prin maturizare şi exerciţii individuale (lucru cu manualul) ci şi – mai ales –
transmisie socială şi interacţiune cu ceilalţi.
Indiferent din ce punct de vedere vom aborda manualul şi informaţia, cheia
problemei este manualul care se adresează elevului sau profesorului.
Fără informaţii suplimentare, explicaţii şi exemple, experienţă personală, nu se
poate vorbi despre un cadru didactic, despre personalitatea acestuia şi despre
accesibilitatea în studiul ştiinţei predate.
Printr-o primă aproximaţie, în sens teoretic, cognitiv şi pur explicativ, un cadru
didactic trebuie să se cunoască pe sine şi pe alţii, să se perfecţioneze, iar în orizontul
nelimitat de aşteptare trebuie să prefigureze „aşteptarea” din partea cursantului.
225
Dacă aceasta este tonalitatea generală a apropierii individului de „meseria de
cadru didactic” trebuie să analizăm sectorial fiecare trăsătură definitorie. Apropierea
de elev se face cu temeri şi speranţe, cu aceeaşi încredere. Confirmându-ne propriile
intuiţii putem defini personalitatea didactică astfel:
– cunoaşte limbajul profesional;
– foloseşte strategii de instruire (educaţionale, didactice) reglate după un
ansamblu de reguli;
– combină şi construieşte discursuri, argumente, explicaţii, proceduri stilistico-
persuasive astfel încât se pot atinge obiectivele urmărite;
– în cazul profesorului ideal această libertate nu este absolută – ea se manifestă
în modul în care combină mijloacele discursive (argumente, demonstraţii, descrieri,
explicaţii) astfel încât imaginea pe care o creează asupra temei puse în discuţie să fie
cât mai bine receptată de elevi;
– structurează, problematizează obiectivele educaţionale, practic de la activităţi
centrate pe predare se trece uşor la activităţi centrate pe învăţare. Se reduce astfel
distanţa dintre activitatea profesorului şi rezultatele elevului;
– corelează finalităţi – scopuri – obiective definind astfel idealul educaţional
prefigurând modelul de personalitate căutat. Între ideal, scop şi obiective
educaţionale există o strânsă legătură;
– proiectează activitatea didactică drept o activitate de anticipare a paşilor ce
urmează a fi parcurşi pentru realizarea instrucţiei şi educaţiei. Analitic vorbind,
proiectarea se referă la ansamblul operaţiilor de anticipare a obiectivelor, conţinutului,
metodelor şi mijloacelor de învăţare, a instrumentelor de evaluare şi a relaţiilor ce se
stabilesc la nivelul contextului specific de organizare a activităţii didactice;
– selectează metode şi tehnici proprii de evaluare cu precizie şi eficienţă.
Există destule cadre didactice care folosesc un număr restrâns de tehnici de evaluare
(chestionarea sau examinarea probelor scrise sub forma unor întrebări libere,
rezolvări de exerciţii). Acest lucru se întâmplă fie datorită faptului că rutina îşi spune
cuvântul şi nu mai doresc să încerce ceva nou, fie faptului că introducerea unor noi
procedee de evaluare (eseul, portofoliul sau testul docimologic) necesită mai mult
efort din partea profesorului, precum şi o pregătire specială a elevului. Numeroase
studii sugerează schimbarea raportului între probele de aptitudini şi probele de
cunoştinţe (în favoarea aptitudinilor). De asemenea, probele bazate pe memorie
trebuie să cedeze locul celor bazate pe capacitatea de rezolvare a problemelor, pe
capacitatea de a opera cu cunoştinţele respective, de a realiza transferuri, aplicaţii.
Astfel, cei doi actori, profesorul şi elevul, pot finaliza demersul educativ prin
intermediul scopurilor şi obiectivelor comune, prin disciplină didactică, interesată şi
deschisă tinerilor şi publicului larg.

V. CADRUL DIDACTIC – ASPIRANT AL PEDAGOGIEI LIBERTĂŢII?

Ce poate sau ce are de făcut profesorul, având la îndemână conceptele analizate


în lucrare, cum se va înţelege pe sine şi menirea sa?
M. Lobrot atrăgea atenţia că, dacă elevii sunt lăsaţi numai la voia iniţiativei
proprii, până la urmă interesele lor se vor situa la un nivel extra– sau infra-intelectual,
226
motivaţiile lor rămânând străine muncii sistematice. Acolo unde lipseşte o structură
fermă, reglată de profesor, nu va lua naştere libertatea ca îngrădire favorabilă.
Condiţia este ca acest control să nu devină preponderent în raport cu dialogul
şi creaţia, cu cooperarea şi exprimarea spontaneităţii, în raport cu încurajarea unor
noi posibilităţi de a concepe şi ordona lucrurile, ideile, faptele.
Adevăratul profesor ştie că autoritatea nu poate fi deţinută în locul culturii,
originalităţii, pertinenţei. Cât timp sporeşte în spiritul şi viaţa discipolului, se
realizează consensul, autoritatea reală, de fond.
Chiar dacă poate cunoaşte conceptul de autoritate pedagogică, nu este exclus
ca educatorul să alunece spre satisfacerea (oarbă, absurdă) a propriei sale dorinţe de
putere. Frica de a-şi pierde prestigiul social sau locul în ierarhia profesională, ambiţia
de a urca treptele ierarhiei instituţionale îl pot împinge spre o pseudo-autoritate
pedagogică, pe care se simte dator să o pretindă, în ciuda tot mai evidentei sale
contraproductivităţi profesionale şi morale.
În general intervenţia profesorului în timpul unei predări este în permanenţă o
lecţie eficientă de sporire a cunoştinţelor.
În funcţie de disciplină, antrenare în clasă şi comportament, predarea poate fi
tradiţională sau modernă. Cele două concepte au antagonisme şi deci se resping
reciproc.
Predarea în şcoala tradiţională Predarea în şcoala modernă
centrată pe profesor; centrată pe elev;
predare unică; strategii multiple de predare;
lucrează pe clasă, grupuri fixe; lucrează flexibil;
învăţare pasivă (memorare). învăţarea activă (motivaţie).
Stilul flexibil Stilul autoritar
lucrează diferenţiat cu clasa; ignoră clasa, pe unii elevi, ascultă, lucrează
Nu este subiectiv în aprecieri. cu grup restrâns;
este subiectiv în aprecieri.

Reiese astfel sarcina profesorului, de a-l ridica pe fiecare la un nivel cât mai
înalt de cunoaştere şi formare.
Pentru a concluziona ideea de lecţie reuşită şi profesor-model putem
argumenta: profesorul trebuie să cunoască impecabil conţinutul, să aibă pregătire
metodică şi talent didactic.

VI. FORMAREA FORMATORILOR M.A.I.

Priorităţile au fost clar stabilite prin cerinţe şi referinţe de formare iniţială, cât
şi continuă.
În principal, acestea au un caracter dinamic şi răspund obiectivelor şi cerinţelor
ce se impun pentru aderarea României la U.E. Totodată ele sunt perfect compatibile
cu obiectivele şi priorităţile altor poliţii europene.
Principalele direcţii care exprimă priorităţile formării profesionale în M.A.I.
din România, în ceea ce priveşte învăţământul poliţienesc sunt următoarele:
– compatibilitate în plan european a planurilor de învăţământ şi de formare
profesională;
227
– dezvoltarea unei pregătiri continue pe toată durata meseriei de poliţist;
– creşterea mobilităţii personalului Poliţiei.
Cadrele didactice din M.A.I. au în vedere următoarele competenţe atât pentru
dezvoltarea iniţială cât şi continuă:
– cunoaştere şi aprofundare (lege, reglementare, cod penal etc.);
– execuţie (aplicare în teritoriu a tuturor abilităţilor practice);
– sociale (relaţionarea pe toată durata dezvoltării profesionale şi raportarea la
individ şi public).
De aici rezultă clar:
– instruire teoretică, realizată şi garantată de şcoală (cu referire la Şcoala de
Agenţi de Poliţie „Vasile Lascăr” Câmpina);
– o instruire practică, controlată prin instrucţie în teritoriu, cu stagii de
practică.
Formarea profesională iniţială şi continuă reprezintă o combinaţie între
sistemul care are la bază modelul şcoală şi cel dual, realizat prin pregătire şi
perfecţionare cu durată scurtă, eficientă.
Din punct de vedere pedagogic, în meseria noastră de profesori-poliţişti trebuie
să redefinim competenţele la nivel de deprinderi şi gesturi profesionale şi, de ce nu,
la abilităţi intelectuale.
Astfel profesorul din M.A.I. face multe demersuri intelectuale necesare pentru
realizarea diferitelor tipuri de misiuni ale poliţiştilor.
În urma unei lecţii de creativitate şi abilitate practică demersul intelectual îl
conduce pe viitorul poliţist spre problema profesională din operativ şi îl obligă să
analizeze şi să găsească soluţii de rigoare pe situaţii specifice.
De multe ori profesorul poliţiştilor trebuie să realizeze o sarcină urmând reguli,
norme, proceduri şi indicaţii foarte precise, iar conduita etică nu-i poate permite
subiectivismul.
Ne-am pus permanent întrebarea ce înseamnă pentru Şcoala de Agenţi de
Poliţie „Vasile Lascăr” Câmpina „a fi un bun profesor, formator, poliţist, care
persoană este competentă?”.
În urma experienţei acumulate la multe simpozioane, convocări şi comisii
metodice cu lecţii predate pentru un larg auditoriu, lecţii-model, nu cred că putem
vorbi despre competenţă ci despre un număr de atitudini şi aptitudini pe care, sub
forma unor capacităţi personale, poliţistul investit cu rol de profesor trebuie să le
demonstreze.
Calităţile, capacităţile personale pot fi grupate după cantitatea de informaţii,
experienţa practică, modul de relaţionare cu ceilalţi.
Ca trăsături de caracter, un poliţist-profesor trebuie să fie perseverent, cu
voinţă, putere de adaptare şi suportabilitate a „mitului concretului”.
În domeniul muncii de poliţie rezistenţa fizică şi resursele personale de
mobilizare sunt o calitate indispensabilă pedagogiei în asalt.
Mobilizarea individuală: rigoarea, punctualitatea, carisma, răspunderea,
eficienţa, organizarea sunt competenţe ce trebuie luate în calcul la schimbarea
funcţiei din operativ în şcoală şi investirea cu titulatura de „profesor”.

228
VII. CONCLUZII

Pentru contemporaneitate, a fi profesor înseamnă, înainte de toate, a şti să


explici, să etalezi clar în faţa elevilor un anumit conţinut, să clarifici şi să rezolvi
metodic sarcini didactice, „o artă de a-i învăţa pe toţi totul”.
Acestei pedagogii mecaniciste anticii au ştiut să-i opună o pedagogie centrată
mai mult pe secret. Cum remarcă un filozof al educaţiei, analizând acest lucru,
„departe de a explica mai întâi, se începe prin intrigare, prin provocarea nevoii de
sens şi înţelegere”. Ce altceva făcea permanent Socrate în dialogurile lui cu Platon
decât o subtilă pedagogie a secretului didactic? Astfel se stimulează plăcerea de a
învăţa doar prin formarea de perspective enigmatice ce trebuie soluţionate.
Din această perspectivă, forţa didactică creează motivaţia învăţării (pentru că
iniţial intrigă, tulbură şi apoi cere o rezolvare), apoi dramatizează (prin personificare),
îndeamnă auditoriul să se identifice cu personajele şi să se implice în acţiune.
În nici un caz profesorul ideal nu se bazează pe spusele lui Confucius, care
spune că „cel care ştie nu vorbeşte, iar cel care vorbeşte nu ştie şi de aceea înţeleptul
practică un învăţământ cu vorbire puţină”.
Paradoxal este posibil, deoarece „retorica” nu este numai arta de a vorbi ci şi
de a tăcea, contextualizând tăcerea în domeniul educativ.
Proiectele de viitor ale departamentului de pregătire a cadrelor didactice se
îndreaptă spre următoarele direcţii:
a) îndeplinirea, în continuare, a mesajului cu caracter permanent de a fi şi a se
impune în activităţile sale didactico-ştiinţifice, ca nucleu de specialitate fundamental
– la nivel de universitate şi la nivel naţional – pentru formarea şi perfecţionarea
pedagogică, psihologică şi metodică a personalului didactic ingineresc din întregul
învăţământ preuniversitar;
b) în raport cu ansamblul atribuţiilor cu care este investită catedra şi, respectiv
departamentul, şi cu necesitatea implicării lor sporite în acţiunile mai noi ce le sunt
specifice – de folosire a calculatoarelor, în procesul de învăţământ şi de promovare a
didacticii disciplinelor tehnice şi tehnologice – se impune pe de o parte continuarea
preocupării pentru dotarea cu tehnologie informatică, o dată cu creşterea numerică a
compoziţiei catedrei şi departamentului, prin specialişti de vârf în domeniul
pedagogiei, psihologiei şi metodicii, care să asigure studenţilor o pregătire
concordantă cu standardele cele mai ridicate;
c) o mare mobilitate a programelor analitice, care să se plieze rapid şi eficient
pe acele aspecte esenţiale cerute de specificul învăţământului tehnic românesc şi pe
direcţiile strategice principale de evoluţie a sistemelor de învăţământ pe plan
mondial;
d) proiectarea unor strategii de colaborare inter- şi pluridisciplinară cu
catedrele de specialitate din U.P.B., cu cele de profil din universităţi şi alte institute
de învăţământ superior din capitală şi din ţară;
e) iniţierea mai susţinută, şi cu mai mult curaj, a unor relaţii de colaborare cu
organisme şi cu reprezentanţi de frunte ai ştiinţei şi educaţiei contemporane de peste
hotare;
f) în legătură cu activitatea ştiinţifică şi interacţiunea acesteia cu cea didactică,
se are în vedere abordarea unor teme de interes acut, cum ar fi: proiectarea didactică
229
în teoria şi practica pedagogică contemporană; structura procesului didactic şi
problemele conducerii lui; conexiunile interne dintre diferitele discipline de
învăţământ; diverse stiluri academice de predare în învăţământul superior;
implicaţiile psihopedagogice ale utilizării mijloacelor informatice în procesul
didactic.

Bibliografie

• Albu Gabriel, Introducere într-o pedagogie a libertăţii, Editura Polirom, Iaşi


• Sălăvăstru Dorina, Didactica psihologiei, Editura Polirom, Iaşi
• Ion Albulescu, Mirela Albulescu, Predarea şi învăţarea disciplinelor socio-umane.
Elemente de didactică aplicată, Editura Polirom, Iaşi
• Constantin Cucoş, Pedagogie, Editura Polirom, Iaşi
• Mielu Zlate, Introducere în psihologie, Editura Polirom, Iaşi

230
STILUL DE CONDUCERE ŞI PERSONALITATEA
MANAGERULUI DIN ÎNVĂŢĂMÂNT

Inspector pr. ŞTEFAN MARIN


Inspectoratul de Poliţiei Judeţean Buzău,
Serviciul Poliţiei Rutiere

STIL DE CONDUCERE. CLASIFICAREA STILURILOR DE CONDUCERE

Este îndeobşte cunoscut faptul că managerii au aceeaşi pregătire şcolară şi în


domeniul managementului obţin performanţe diferite în activitatea practică de
conducere. Explicaţia acestor diferenţe se pune adesea pe seama hazardului.
În realitate, fără a ignora rolul întâmplării în acest proces complex al
conducerii organizaţiilor, managerii obţin rezultate diferite în activitatea lor, mai ales
datorită caracteristicilor de personalitate şi stilurilor de conducere practicate.
Dar să vedem ce este personalitatea şi ce se înţelege prin stil de conducere.
Potrivit dicţionarului de psihologie, personalitatea este „subiectul uman
considerat ca unitate bio-psiho-socială, ca purtător al funcţiilor epistemice,
pragmatice şi axiologice”.
„Personalitatea – subliniază Ana Tucicov-Bogdan – reprezintă sinteza
particularităţilor psiho-individuale, în baza căreia ne manifestăm specific,
deosebindu-ne unul de altul”.
În cazul managerilor, îşi pun amprenta asupra stilului de conducere practicat
atât temperamentul şi caracterul, cât şi aptitudinile, ceea ce înseamnă că este necesară
o investigare amplă, complexă şi profundă asupra personalităţii unui manager pentru
a-i putea surprinde şi (eventual) influenţa acele caracteristici de care depind, în ultimă
instanţă, performanţele obţinute în activitatea de conducere.
În ceea ce priveşte stilul de conducere al managerilor din învăţământ, acesta
poate fi definit ca „modul propriu, specific, de a acţiona în vederea atingerii
obiectivelor propuse; ceea ce caracterizează activitatea desfăşurată de aceştia şi o
deosebesc de activitatea cadrelor de conducere din alte unităţi de învăţământ”.
Există mai multe modalităţi de clasificare a ceea ce numim stil de conducere.
Dintre acestea, noi ne vom referi doar la clasificarea realizată pe baza criteriului
relaţiei managerului cu subordonaţii săi.
După acest criteriu, stilul de conducere poate fi: autoritar sau autocratic,
democratic sau participativ şi liberal sau permisiv (cunoscut şi sub denumirea de
laissez-faire).
În urma unor cercetări realizate în anul 1989 de Lewin, Lippitt şi White, cu
privire la efectele acestor stiluri de conducere asupra unor grupuri de copii, s-a
constatat că, din perspectiva eficienţei activităţii desfăşurate, „grupurile conduse
autoritar şi cele conduse democratic au obţinut performanţe asemănătoare, pe când
grupul permisiv (laissez-faire) a obţinut performanţe mai scăzute”.
În schimb, „în absenţa conducătorului, s-a observat că productivitatea grupului
condus autoritar tindea să scadă, a celui condus democratic rămânea neschimbată, iar
a celui condus permisiv creştea”.
Explicaţia acestui fenomen este simplă: în timp ce primul grup aştepta totul de
la conducător, fiind lipsit de orice iniţiativă, grupul al doilea putea munci, un timp,
fără a resimţi absenţa acestuia, deci cu un randament relativ constant, deoarece
membrii lui nu erau centraţi pe conducător, ci pe activitatea comună în grup.
Lipsa conducătorului la cel de al treilea grup s-a soldat cu o creştere a
productivităţii grupului însă această creştere putea fi întâmplătoare, din moment ce
conducătorul nu se implica prea mult în activitatea grupului, nici măcar atunci când
era prezent.
Concluzia desprinsă de cercetătorii menţionaţi a fost că stilul democratic,
participativ, de conducere prezintă cele mai multe avantaje, deci este de preferat.
Caracteristic pentru un astfel de stil de conducere este consultarea membrilor
organizaţiei în problemele importante ale acesteia, adoptarea deciziilor în cadrul
echipei manageriale şi asigurarea unui climat de cooperare.
Stilul de muncă este felul propriu de a se exprima, al unei persoane, o metodă
sau manieră de lucru, modul de a fi şi acţiona, de a se comporta al cuiva. Stilul celui
ce conduce alţi oameni decurge din modul cum dai sarcini, din felul cum veghează la
soluţionarea acestora, cum îşi controlează subalternii. Deci, stilul se refera la modul
cum se intervine în munca celor conduşi, cum este formată capacitatea lor de a se
adapta la diferite situaţii utilizând metode şi tehnici adecvate.
Stilul de muncă presupune un volum de cunoştinţe şi de deprinderi, precum şi
arta, priceperea sau abilitatea de a le utiliza în diferite situaţii, maniera de a exercita
atribuţiile funcţiei.
Modalităţile de conducere ale unui lider sunt puternic influenţate de stilul de
muncă al şefului ierarhic. De regulă cei care conduc au o percepţie mult mai exactă a
factorilor ce influenţează actul de conducere, în timp ce membrii grupului condus nu
percep decât vag asemenea determinări.
Stilul de muncă al unor lideri este direct influenţat de concepţia lor despre
viaţă, lume, om, colectivitate, îndatoriri şi responsabilitate, de cultura lor generală, de
experienţa de viaţă şi muncă, de capacitatea organizatorică, de previziunile, de
cuprindere şi soluţionare a problemelor, de motivaţie, de caracterul, temperamentul şi
personalitatea, şi, nu în ultimul rând de cunoaşterea concretă şi multilaterală a tuturor
activităţilor şi sarcinilor ce le au de condus.
Uneori conducătorul trasează exact oamenilor tot ce au de făcut, alteori lasă
subalternilor iniţiativa rezolvării diferitelor secvenţe ale sarcinii de îndeplinit.
Stabilirea gradului în care un şef îşi delimitează propriul rol, precum şi pe cel al
subalternilor săi, ţine tot de stilul de conducere.
Relaţiile dintre şef şi membrii grupului, de regulă depind de şef şi au menirea
de a obţine rezultate scontate. Aceste relaţii presupun multă stabilitate şi pot fi de la
foarte apropiate, până la distante şi reci. În multe situaţii, un anumit stil de relaţii cu
subalternii se constituie şi ca recompensă sau sancţiune, în funcţie de împrejurări.
Numai rareori relaţiile între şef şi subaltern au caracter spontan şi necontrolat.
232
Poziţia celui care conduce într-un colectiv depinde de modul cum reuşeşte să
armonizeze interesele generale cu cele particulare. Ca tehnici de conducere se recurge
de regulă, la seria restrânsă: persuasiune – motivare – mustrare; angajare personală –
rugăminte – recompensă; ordin – sancţiune; ordin – sancţiune – recompensă.
Asemenea tehnici de conducere sunt de cele mai multe ori stabile, şeful
respectiv nerenunţând la ele decât în situaţii deosebite (eşecuri de mari proporţii) şi
pentru puţin timp, după care are tendinţa de a reveni la vechile metode de conducere.
Doar un sfert din cei care conduc pe alţii recurg la o multitudine de tehnici de
conducere.
Existenţa subgrupurilor (,,clici” ,,bisericuţe”), este dovada scindării grupului în
plan afectiv şi rezultatul unui stil de conducere greşit, defectuos. În aceste condiţii
apar dese situaţii conflictuale de incertitudine şi tensionate şi mai ales, multe
nemulţumiri.
Stilul de conducere este factorul principal care uneşte oamenii în realizarea
sarcinilor grupului şi în obţinerea de performanţe. Acest lucru se realizează, dacă cel
care conduce activitatea sa şi a colectivului cunoaşte profund şi permanent realităţile
domeniului său de activitate, când organizează riguros munca şi soluţionează operativ
sarcinile pe care le are, când execută un control oportun şi cuprinzător şi când îmbină
principiul răspunderii personale cu experienţa şi înţelepciunea colectivului.
Şeful cu stilul autoritar pleacă de la premisa ca subalternii săi nu sunt capabili
de responsabilitate, de iniţiativă şi creativitate în realizarea sarcinilor, iar pentru a-şi
îndeplini atribuţiile trebuie supravegheaţi şi controlaţi îndeaproape, adesea constrânşi,
întrucât au tendinţa de a se sustrage de la muncă. Un asemenea şef nu are încredere în
subalterni, nu le solicită ideile în procesul muncii, nu îi informează cu problemele ce
apar, nu se preocupă de greutăţile subalternilor, nu îi atrage la elaborarea deciziilor,
foloseşte excesiv pedepsele, nu încurajează munca în colectiv şi promovează relaţiile
dure cu subalternii.
Acest stil de conducere este rezultatul unei competenţe reduse în domeniul
respectiv şi al încercării de a compensa lipsa pregătirii prin autoritatea funcţiei.
Liderul autoritar menţine raporturi încordate, favorizează fenomenele negative
şi în special suspiciunea, ducând treptat la micşorarea coeziunii colectivului respectiv
şi la o concentrare excesivă pe latura formală a îndeplinirii sarcinilor.
Relaţiile interpersonale tind să se răcească, se reduce comunicarea între
membrii grupului, scade colaborarea.
Între şef şi subalterni se menţin relaţii tensionate şi lipsa de încredere.
Insatisfacţia în muncă se va manifesta prin lipsa de iniţiativă, prin evitarea
asumării responsabilităţii şi prin permanenta ,,sâcâire” a şefului cu cereri de indicaţii ,
chiar în problemele minore. Astfel subalternii manifestă dependenţă exagerată faţă de
şef, ei nu fac nici cel mai mărunt lucru fără să-l întrebe cum să procedeze, nu atât
pentru că nu ştiu, ci mai cu seamă pentru a-i obţine consimţământul. În acest fel
subalternii se acoperă şi faţă de eventualele nereuşite. Se ajunge la situaţia în care
şeful este solicitat cu sarcini ce nu sunt de competenţa sa, şi în cele din urmă la
compromiterea performanţelor dorite. Desigur toate cele arătate se produc în timp.
Trebuie făcută distincţie între rezultatele pe termen scurt şi cele pe termen lung. Dacă
le avem în vedere pe cele pe termen scurt, acest stil de conducere are succes, duce la
obţinerea unor performanţe în perioada imediat următoare introducerii lui.
233
Pe termen lung însă, se ajunge la slăbirea colaborării între membrii
colectivului, la rezultate slabe.
Stilul participativ are o altă viziune asupra subalternilor. Contrar stilului
autoritar, cel participativ pleacă de la premisa ca oamenii pot muncii fără a fi împinşi
permanent de la spate, că sunt capabili de iniţiativă şi creativitate, ei se pot
autocontrola, îşi pot afla satisfacţii în muncă, cu condiţia să li se creeze o motivaţie
corespunzătoare, se face astfel, o schimbare optică dinspre supraveghere spre
motivare. Şeful cu un asemenea stil va fi apropiat de subalterni, va încerca să afle
ideile şi părerile, să le folosească în rezolvarea problemelor, să îi atragă în
fundamentarea şi luarea deciziilor.
Tehnica de conducere depinde de cunoştinţele şi deprinderile conducătorului,
de structura sa psihică, de capacitatea sa de a se adopta la situaţii şi de a trata
diferenţiat toate problemele cu care este confruntat, utilizând pentru fiecare situaţie
metodele cele mai eficiente. Cel care conduce trebuie să fie bun cunoscător, atât al
problemelor de organizare cât şi al structurii şi comportamentului uman.
Trebuie permanent să utilizeze echilibrat metodele bazate pe convingere şi cele
autoritare. Conduita fiecărui om, în relaţiile cu ceilalţi, se bazează în primul rând pe o
anumită viziune despre om. El trebuie văzut ca scop final şi niciodată ca mijloc, văzut
în continua sa devenire şi judecată în totalitate, şi cu calităţi şi cu defecte, cu
incertitudinile lui, cu aspiraţiile şi dorinţele fireşti.
Între oameni e normal să existe deosebiri fizice şi intelectuale, fiind nevoie să
îi stimulăm pe cei valoroşi, nu să îi nivelăm. Din acest motiv cel ce conduce trebuie
să găsească metoda potrivită pentru fiecare subaltern şi nu pentru toţi deodată. Şeful
priceput acceptă ideea că nu ,,orice om e bun la orice” şi se conduce după principiul
,,că orice om e bun la ceva”. A şti să tratezi diferenţiat subalternii presupune
cunoaşterea temeinică a acestora pentru a îi angaja în activităţi adecvate în raport cu
misiunile şi disponibilităţile lor reale.
Problemele trebuie cunoscute din interior, pentru a avea tăria morală de a
aprecia, judeca şi decide în consecinţă, cât şi pentru a câştiga autoritatea şi prestigiul
necesar.
Cei ce conduc după metode empirice, se sprijină numai pe calităţile personale,
pe experienţa de viaţă , pe baza principiului ,,văzând şi făcând” sau al aceluia al
soluţionării problemelor ,,din mers”. Asemenea metode, în loc să se stabilească
concret scopurile şi obiectivele în funcţie de datele exacte ale situaţiei, se bazează de
cele mai multe ori pe informaţii trunchiate şi incomplete. Se ajunge cu uşurinţă la
favoritism, inechitate, părtinire, manifestări de duritate, infatuare şi lipsa de
receptivitate.
Fenomenul de rutină în conducere apare ca urmare a ocupării aceleiaşi funcţii
vreme îndelungată şi se manifestă prin tehnici de conducere anchilozate. În
activităţile curente rutina înlesneşte conducerea, canalizându-i eforturile pe căi
performante, dar dacă apar elemente inedite, ea va paraliza creativitatea şi iniţiativa
subalternilor. Aspectele negative ale rutinei apar tocmai la cadrele de conducere cu
un stagiu mare şi cu rezultate bune la un moment dat în activitate şi se datorează
încrederii prea mari în propria experienţă. Şeful care-şi cunoaşte temeinic domeniul
condus va practica un dialog deschis cu subalternii, nu va ezita să-şi confrunte
propria opţiune cu a celorlalţi, alegând-o pe cea mai indicată, în situaţia dată. Cel ce
234
nu stăpâneşte propriul domeniu de muncă va prelua cu uşurinţă elaborările altora, sau
va decide singur şi bine înţeles deformat.
Pentru subaltern, munca în sine oboseşte mai puţin decât insuficienţa
organizatorică, rutina şi lipsa de răspundere a şefului.
Când cel care conduce îşi depăşeşte propria sa responsabilitate, încearcă să
monopolizeze totul, efectele negative apar în lanţ, măsurile devin incoerente , apar
stări tensionate, colectivul se împarte în ,,grupuleţe”, apar intriga, bârfa, delaţiunea.
Tendinţa de a lua măsuri directe, peste treptele intermediare funcţiei, fără a
consulta şi cere propuneri, este extrem de distructivă Aceşti şefi se cred energici şi
operativi, dar prin monopolizarea deciziilor, distrug autoritatea şefilor mai mici,
deciziile lor sunt de cele mai multe ori arbitrare şi greşite, iar dacă mai sunt bazate şi
pe interese personale, sunt de-a dreptul dăunătoare şi insultătoare la adresa celorlalţi.
Conducătorii care utilizează toate mijloacele pentru a-şi păstra postul, devin cu
timpul rupţi de colectiv şi se ocupă prioritar doar de satisfacerea exigenţelor lor
proprii. Datorită impopularităţii, nu sunt respectaţi de subalterni, pierd contactul cu
problemele reale, devin ineficienţi şi în loc să se ocupe de muncă, sunt preocupaţi
mai mult de mese şi protocoale prin care-şi creează şi păstrează un ,,sistem de relaţii
utile”.
Încrederea în subalterni are influenţe pozitive deoarece reprezintă motivarea
cea mai puternică în muncă a acestora. Munca în acest caz va fi făcută cu plăcere.
Încrederea în subalterni înseamnă toleranţă faţă de lipsuri şi greşeli şi nu
presupune renunţarea la exigenţă şi control. În activitatea bazată pe încredere
reciprocă se sudează colectivul, iar subalternul ,,simte” că şeful său este alături de el.
S-a stabilit o listă de lipsuri ce sunt considerate de subalterni ca fiind cele care
afectează cel mai mult stilul de conducere al unui şef şi care, în ordinea importanţei
sunt: lipsa de sinceritate, inconsecvenţa, infatuarea, neîncrederea în subalterni şi lipsa
de principialitate. Cunoaşterea propriilor slăbiciuni şi efortul de a le depăşi sunt
esenţiale pentru un conducător.
Stilul de conducere se mai bazează şi pe regulile de politeţe folosite de şef în
relaţiile cu subalternii. Păstrarea unor limite de politeţe este necesară şi utilă. Uneori
subordonaţii apreciază mai mult conduita şefului, decât competenţa profesională a
acestuia. Ei preferă şefi care ştiu să se poarte cu oamenii, decât pe cei foarte capabili
profesional, dar grosolani, lipsiţi de tact şi de politeţe.
Conducătorul sociabil, respectuos, politicos, stăpân pe sine, corect şi
încrezător, va fi mult mai eficient decât altul dezlănţuit în vorbe şi mărunt la fapte,
infatuat, ce se crede singurul apărător şi deţinător al adevărului.
Oricât de abil ar fi un şef, subalternii nu pot fi înşelaţi multă vreme de aparenţe
şi ajung, până la urmă să îi cunoască bine aspectul trăsăturilor, obiceiurilor şi să-l
aprecieze după adevărata valoare. Totodată subalternii ştiu tot ce nu vrea şeful să se
ştie şi văd tot ce vrea acesta să nu se vadă.
După opinia subalternilor, stilul de conducere al unui şef ideal poate fi definit
astfel: respectă demnitatea oamenilor, consideră importantă nu numai munca sa ci şi a
subalternilor, îşi îndeplineşte corect sarcinile ce îi revin lui, face promovarea după
merite, este bine pregătit profesional, nu-şi pierde stăpânirea de sine şi nu păstrează
ranchiună, este receptiv la sugestiile şi cererile subalternilor, îşi onorează
promisiunile şi este un om principial.
235
STILUL DE CONDUCERE AL MANAGERILOR EFICACE ŞI
EFICIENŢI: MANAGEMENTUL SITUAŢIONAL

Practica managerială demonstrează însă că un bun conducător adoptă un stil de


conducere diferenţiat în funcţie de situaţia-problemă pe care o are de rezolvat şi de
posibilităţile subalternilor săi.
Dacă problema este urgentă, iar subalternul slab pregătit, conducătorul decide
singur şi-i cere subalternului (subalternilor), în mod imperativ, să rezolve problema
potrivit soluţiei furnizate.
Dacă problema este una obişnuită de rutină, iar subalternul are o pregătire care
situează la nivel mediu, conducătorul îi indică acestuia obiectivul şi-i lasă libertatea
de acţiune pentru îndeplinirea misiunii.
În sfârşit, dacă problema nu este urgentă, iar subalternul este bine pregătit,
conducătorul fie că îl consultă în găsirea soluţiei, fie îi deleagă competenţa de a lua o
decizie şi de a soluţiona problema respectivă.
Cu alte cuvinte, stilul de conducere situaţional se bazează atât pe sarcini
(ordine), cât şi pe consultare, lăsându-le colaboratorilor şi/sau subalternilor
posibilitatea de alegere a modului de îndeplinire a sarcinilor (ordinelor), ambele
atitudini succedându-se pe parcursul activităţii managerilor, în funcţie de natura
problemei şi de posibilităţile celor care urmează să o rezolve.
Unul din susţinătorii unui asemenea stil de conducere, Ernest Muhleman,
atrage însă atenţia asupra pericolelor, pe care le ascunde conducerea situaţională:
abuzul de putere şi defecţiunile de comunicare (în sensul că sugestiile conducătorului
pot fi interpretate eronat de subordonaţi).
Oricum, suntem de părere că stilul situaţional îmbină avantajele stilului
autoritar şi ale celui participativ, diminuând la minimum dezavantajele acestora.
Deci, pledăm pentru folosirea lui pe scară mai largă de către managerii din
învăţământ.

CARACTERISTICILE DE BAZĂ ALE MANAGERILOR PERFORMANŢI


O literatură destul de stufoasă s-a publicat şi în literatură cu caracteristicile
managerilor performanţi. Fără a tăgădui interesul pe care-l prezintă pentru cei
interesaţi această literatură, îi reproşăm însă caracterul prolix şi dificultatea de a
schiţa, pe baza ei, o profesiogramă a managerului ideal.
Încercând o sinteză a caracteristicilor şi cerinţelor atribuite unui bun
conducător din învăţământ, vom susţine că acesta trebuie să fie:
– sănătos din punct de vedere fizic şi psihic;
– rezistent la efort intelectual prelungit şi la stres;
– energic şi perseverent (capabil să-şi asume iniţiative şi să le ducă la bun
sfârşit);
– hotărât (animat de dorinţa de a acţiona şi de a nu se abate din drumul său);
– responsabil (pentru deciziile acţiunilor sale, pentru soarta instituţiei şcolare);
– vizionar;
– altruist (capabil să-şi sacrifice ambiţiile personale pentru a promova
obiectivele şcolii şi ale învăţământului);
236
– loial (instituţiei, domeniului şi ţării);
– competent (din punct de vedere profesional şi managerial);
– model de comportament (în şcoală, în familie, în societate);
– inteligent şi cult;
– deschis către nou;
– capabil să comunice cu cei din jurul său şi să stabilească contacte în folosul
organizaţiei şcolare.
Intuiţia, bunul-simţ, talentul organizatoric, asociate cu pregătirea teoretică şi
practică la diferite niveluri ale conducerii, îi vor conferi managerului din învăţământ
alte calităţi care îi sunt necesare pentru a deveni performant. Construirea unei
profesiograme a managerului din învăţământ este posibilă, după opinia noastră, nu în
general, ci pe categorii de funcţii, după algoritmul următor:

Roluri→competenţe→capacităţi→cunoştinţe→deprinderi→abilităţi, caracteristici ale personalităţii.

237
DIMENSIUNEA FORMĂRII FORMATORILOR
ÎNTR-O INSTITUŢIE DE ÎNVĂŢĂMÂNT A
POLIŢIEI DE FRONTIERĂ ROMÂNE

Comisar-şef de poliţie VĂLEANU GHEORGHE


Şcoala de Formare Iniţială şi Continuă
a Personalului Poliţiei de Frontieră Iaşi

I. INTRODUCERE

Omul fiinţează şi devine ceea ce este prin educaţie. Practica educativă este una
dintre cele mai importante activităţi specifice comunităţilor umane. Din momentul în
care omul a apărut, educaţia l-a însoţit, l-a modelat, l-a spiritualizat.
Ca orice tip de practică umană, aceasta a fost şi este dublată de reflecţie, de
interogaţie, de punere sub semnul şi ghidajul raţionalităţii. Ea vizează postularea şi
îndeplinirea unui scop, a unui proiect de devenire umană. Nu se poate face educaţie
fără a avea în vedere finalitatea demersului – prototipul de personalitate către care se
tinde.
Dar acţiunea de a conduce pe cineva către scop nu este de ajuns în cazul
acţiunii formative. Destinaţia educaţiei este (trebuie să fie), prin definiţie, pozitivă.
Procesul de învăţare nu trebuie conceput în mod izolat, dincolo de idealurile şi
mobilurile sociale. Acesta se cere a fi coextensiv obiectivelor de formare şi înnobilare
ale personalităţii, să răspundă optim sfidărilor şi exigenţelor existenţei sociale.
Preocupările factorilor de decizie, ale personalului didactic din cadrul Poliţiei
de Frontieră Române pentru actul educativ, în ultima perioadă, cunosc noi valenţe
determinate de misiunile strategice deosebit de importante ale instituţiei.
Pregătirea profesională şi specializarea poliţiştilor de frontieră, pe domenii de
combatere a criminalităţii transfrontaliere, deţin un loc prioritar în viziunea
managerială centrală a Poliţiei de Frontieră Române.
Actorul central al formării şi perfecţionării poliţiştilor de frontieră este
profesorul din instituţiile de învăţământ de profil.
Profesorul îndeplineşte o profesiune de o deosebită importanţă, aceea care
asigură formarea personalităţii cursanţilor (elevilor) şi pregătirea lor profesională în
cadrul instituţiilor de învăţământ, strâns legate de viaţă, de activitatea socio-
profesională, morală şi cetăţenească. Prin aceasta, profesorul contribuie la realizarea
celui mai important „produs” al instituţiei, omul pregătit prin studii, omul calificat
care se integrează în activitatea social-utilă.
Faptul că personalitatea profesorului poate fi decisivă pentru direcţia gândirii,
acţiunii şi simţirii unui elev, o dovedesc mărturii ale atâtor oameni, personalităţi chiar
– să ne amintim de Coandă doar – care şi-au descoperit talentul, sau au îndrăgit un
238
anumit obiect de studiu sau fel de a fi, după întâlnirea cu un alt dascăl – personalitate.
Ce poate fi mai puternică mărturie a faptului că sensibilitatea elevului este extrem de
fină, receptoare şi catalizatoare de răspuns adecvat, decât des întâlnita situaţie când
aceeaşi clasă, aceiaşi elevi sunt mai buni sau mai puţin buni, mai înţelepţi sau mai
nechibzuiţi, în funcţie de profesorul ce intră la oră.
Omul – profesor poate să-i vrăjească sau să-i dezamăgească, poate să-i lase
indiferenţi şi, mai presus de orice, poate să mânuiască schimbarea.
Adult, prin vârsta fizică, profesorului i se cer maturitatea vieţii psihice,
echilibrul şi plenitudinea pe care doar o deplină conştiinţă de sine le poate oferi
tuturor laturilor personalităţii căci orice infantilism, egocentrism, lacună de pregătire
profesională, laşitate, teamă de risc etc., uşor depistabile, sunt prompt şi uneori
definitiv sancţionate de către elevi.
Pentru îndeplinirea standardelor de performanţă şi eficienţă ale activităţii sale
complexe, profesorul trebuie să-şi formeze şi să-şi manifeste o gamă variată de
competenţe ale personalităţii sale, care să-l definească drept specialist, om de ştiinţă,
om de cultură, pedagog, cetăţean şi, chiar, manager (diriginte, îndrumător de grupă,
director etc.).
Printre calităţile principale ale personalităţii profesorului menţionăm:
pregătirea de specialitate temeinică; pregătire, competenţă, tact şi măiestrie
psihopedagogice; capacitatea de creaţie ştiinţifică; orizont cultural larg; preocupare şi
capacitate de perfecţionare profesională şi psihopedagogică permanentă; profil moral-
cetăţenesc demn şi capacitate managerială.

II. FORMAREA FORMATORILOR ÎN VIZIUNEA ŞCOLII DE


FORMARE INIŢIALĂ ŞI CONTINUĂ A PERSONALULUI POLIŢIEI DE
FRONTIERĂ IAŞI

Universitatea românească este principala instituţie de formare iniţială a


profesorilor. Calitatea pregătirii iniţiale a profesorilor este, uneori, contestată sau se
dovedeşte deficitară, realitate care se cere a fi asumată şi depăşită. Sunt mai multe
forme de manifestare a deficitului sus menţionat: instituţională, deontologică,
motivaţională, intelectuală etc.(cf. Constantin Cucoş).
În universităţile occidentale, care pregătesc personal didactic, ponderea
formării pedagogice prin discipline specifice este incomparabil mai mare decât la noi,
mergând până la 60% din totalul disciplinelor. În instituţiile noastre de învăţământ
poliţienesc (superior sau mediu), numai simpla menţionare a unor astfel de discipline
declanşează automat furtuna protestelor adepţilor, nu puţini, ai pachetului
disciplinelor de specialitate ca dominantă curriculară. Practic, actualmente, pregătirea
în materie pedagogică şi de psihologie şcolară a viitorilor ofiţeri de poliţie de
frontieră este plasată la periferia preocupărilor formative. Şi, totuşi, avem nevoie de
ofiţeri-profesori (instructori de poliţie de frontieră). Cum rezolvam această problemă
stringentă?
În cadrul Şcolii de Formare Iniţială şi Continuă a Personalului Poliţiei de
Frontieră Iaşi, formarea formatorilor reprezintă cheia primordială a obţinerii
rezultatelor dezirabile în actul educaţional.
239
Primul pas pe care l-am făcut cu mare atenţie a constat în selecţia pertinentă a
viitorilor profesori. Potrivit unei vechi şi contraproductive mentalităţi, în centrele de
pregătire de profil erau încadraţi pe posturi de ofiţeri-instructori cei care înregistrau
eşecuri în domeniul operativ, aveau anumite tare comportamentale, inadaptabilităţi
instituţionale etc.
De altfel, aceste posturi nici nu ofereau prea multe motivaţii profesionale. O
dată cu reconstrucţia instituţională, s-a reuşit o redefinire a statutului profesorului, s-
au creat motivaţii semnificative pentru ofiţerii cu o pregatire superioară şi o
experienţă operativă îndelungată. Ocuparea noilor posturi atractive (pe specialităţi) s-
a realizat prin concurs, prioritate având cei cu o pregătire de specialitate,
psihopedagogică de excepţie şi un comportament ireproşabil.
Următorul pas a vizat formarea specialiştilor în calitate de cadre didactice.
Pentru aceasta, iniţial, am constituit un nucleu de cinci-şase metodişti (ofiţeri cu o
experienţă de succes de şapte-opt ani în învăţământ şi ofiţerul psiholog) care au
monitorizat manifestarea psihopedagogică a noilor profesori pe parcursul actului
didactic, insistând pe eliminarea treptată a deficienţelor.
Concomitent, managementul şcolii şi-a centrat punctul de greutate pe
următoarele coordonate de formare a formatorilor:

A. Pregătirea de specialitate a cadrelor didactice


Pregătirea de specialitate temeinică, specifică anumitor domenii de învăţământ
în organizaţia de referinţă constituie calitatea fundamentală – numărul unu – pentru
exercitarea cu competenţă şi eficienţă a muncii de profesor. Nu poţi să exerciţi
această profesie (să nu accepţi să fii investit profesor) dacă nu ai o pregătire
temeinică de specialitate, pentru că nu poţi pregăti pe alţii dacă tu nu eşti pregătit
foarte bine.

Pentru realizarea şi manifestarea acestei calităţi, am avut in vedere


următoarele:
– profesorii care predau discipline de specialitate, Tactica Poliţiei de Frontieră,
Bazele muncii de informaţii, Regimul juridic al frontierei de stat, Combaterea
infracţionalităţii transfrontaliere etc., au fost selectaţi din rândul ofiţerilor care au
profesat cel puţin cinci ani în structurile operative ale Poliţiei de Frontieră Române şi
care au achiziţionat o experienţă profesională pentru a avea „ceva de spus” elevilor
din concretul profesiei de poliţist de frontieră;
– autocontrolul profesorului în raportul dintre nivelul dezvoltării,
metamorfozei disciplinei ce o predă şi evoluţia situaţiei operative, a infracţionalităţii
transfrontaliere, implementarea procedurilor de lucru europene la frontieră;
– impunerea măsurii, fiecărui profesor, de pregătire continuă prin căutare şi
informare permanente, prin studiul aprofundat al evoluţiei situaţiei operative, prin
stagii de documentare şi practică în cadrul structurilor operative;
– participarea cadrelor didactice la diferite analize ale situaţiei operative,
bilanţuri organizate în unităţile operative, participarea la diferite simpozioane,
conferinţe, colocvii, sesiuni de comunicări ştiinţifice cu participare internă şi
internaţională, care abordează problematica securizării frontierelor; perfecţionarea
profesorilor în instituţii de învăţământ similare europene, prin stagii de pregătire de
240
scurtă durată şi vizite de studii, ulterior, procedând la disiminarea achiziţiilor în
cadrul catedrelor. Convenţiile de înfrăţire instituţională dintre Poliţia de Frontieră
Română şi structurile de profil din Europa şi S.U.A. au creat cadrul normativ şi
organizatoric pentru derularea unor programe de pregătire profesională a
personalului, inclusiv a cadrelor didactice din instituţiile proprii de învăţământ.
Acestora li s-a creat oportunitatea de a urma diferite cursuri de scurtă durată în
instituţii de învăţământ de specialitate din străinătate, de a participa la diferite
seminarii, conferinţe, colocvii, schimburi de experienţă etc., în domeniile de interes
ale activităţii Poliţiei de Frontieră Române;
– continuarea pregătirii de specialitate prin studiu individual consecvent, prin
urmarea unor cursuri postuniversitare, masterate de profil;
– îmbogăţirea bibliotecii personale cu tot ceea ce este mai important în
domeniile de specialitate ce le predau, iar, după posibilităţi, şi achiziţia unui
calculator personal conectat la o bancă de date.

B. Pregătire, competenţă, măiestrie şi tact psihopedagogice


Pentru ca profesorul să poată concepe, organiza, proiecta actul de învăţământ
are stringentă nevoie de pregătire, tact şi măiestrie psihopedagogice.
Nu putem accepta concepţia potrivit căreia dacă eşti un foarte bun specialist
este şi suficient să fii profesor. Viaţa a demonstrat că adesea foarte buni specialişti,
chiar cu calitatea de oameni de ştiinţă, n-au fost întotdeauna şi foarte buni şi eficienţi
educatori.
Măiestria psihopedagogică, ştiinţă şi artă, se obiectivează în a şti cât, ce şi cum
să faci eficiente instrucţia şi educaţia elevilor. Înseamnă capabilitatea de a-i învăţa pe
elevi să înveţe (întâlnim în mod frecvent, elevi bacalaureaţi care nu ştiu să înveţe,
memorează mecanic cunoştinţe cu care nu pot opera în soluţionarea legală, optimă a
unor evenimente de frontieră), cum să se documenteze, cum să investigheze singuri,
în mod independent sau să lucreze eficient în echipă.
Tactul psihopedagogic este, în fapt, o componentă a măiestriei
psihopedagogice, care se defineşte prin capacitatea deosebită personală şi specifică a
profesorului de a acţiona în mod selectiv, adecvat, suplu, dinamic, creator şi eficient
pentru a asigura reuşita actului educaţional în cele mai variate ipostaze. În acest
context, acesta incumbă o gamă variată de trăsături ale personalităţii profesorului:
umanismul, preţuirea sinceră şi reală faţă de elevi (cine nu-şi preţuieşte elevii să nu
acceadă la ipostaza de educator); spirit de creativitate în gândire şi aplicarea celor mai
adecvate şi potrivite soluţii instructiv-educative; mult calm, multă răbdare şi pasiune
în demersul pedagogic; simţul măsurii în actele educaţionale, ton cald, apropiat şi
optimism, principialitate, obiectivitate, demnitate, supleţe, dar şi hotărâre, exigenţă şi
înţelegere în toate situaţiile, precum şi relaţii democratice de cooperare, respect şi
ajutor reciproc cu elevii.
Pentru cultivarea si dezvoltarea acestor valori profesionale, impunem cadrelor
didactice un complex coerent de măsuri, astfel:
– urmarea, numaidecât, a cursului postuniversitar în cadrul Departamentului de
Perfecţionare a Personalului Didactic (de altfel, potrivit Instrucţiunilor M.A.I. nr.
363/12.12.2002, cadrele didactice din instituţiile de învăţământ ale M.A.I. sunt
obligate ca în cel mult doi ani de la încadrare pe post să urmeze aceste cursuri);
241
– tutelarea de către un cadru didactic cu multă experienţă şi performanţe în
domeniu;
– asistenţa şi interasistenţa la ore. Acestor activităţi le acordăm o atenţie
specială, apreciind că reprezintă o pârghie esenţială în formarea formatorilor. Cum
procedăm? Un ofiţer nou ocupant al unui post de profesor, în primele cinci-zece zile
de activitate este tutelat de către şeful de catedră, oferindu-i-se oportunitatea de a
asista, sub semnul interogaţiei, la diferite tipuri de lecţii conduse de către cei mai
competenţi profesori. După această etapă, este asistat la ore, la rândul său, de către
conducerea şcolii, a catedrei, ofiţerul psiholog şi metodiştii stabiliţi. După fiecare oră,
tutorele realizează „critica” ţinutei psihopedagogice a profesorului, precizându-i care
au fost punctele tari şi cele deficiente. Progresele, minusurile şi recomandările
prescrise sunt consemnate într-o „Fişă de apreciere psihopedagogică” (un formular îl
anexăm acestei lucrări). Pe baza fişelor completate, succesiv, reuşim să diagnosticăm
evoluţia didactică a profesorului, să-i amelioram performanţele, să realizăm o dreaptă
evaluare a activităţii acestuia;
– organizarea şi derularea unor şedinţe practice demonstrative proprii
disciplinelor Tactica Poliţiei de Frontieră, Criminalistică, Educaţie fizică, Instrucţia
Tragerii etc.;
– participarea frecventă la şedinţele comisiilor metodice. Şefului de catedră îi
revine rolul de a organiza şi pregăti minuţios şedinţele comisiei metodice, acestea
constituindu-se în veritabile secvenţe de pregătire psihopedagogică a cadrelor
didactice: se stabilesc, într-o manieră colocvială, obiectivele-cadru şi cele
operaţionale, metodele didactice adecvate, organizarea atelierelor de lucru (în funcţie
de numărul de cursanţi), mijloacele de învăţământ, formele de evaluare, conţinutul
temelor şi al proiectelor didactice etc.;
– organizarea şi derularea „orelor deschise” oferă profesorului posibilitatea de
a-şi etala competenţele profesionale în faţa colegilor, de a se raporta la aprecierile
acestora, de a se perfecţiona şi autoevalua în mod realist;
– studiul individual, aprofundat al pedagogiei şi psihologiei;
– schimburi de experienţă, documentare în instituţiile de învăţământ similare
ale M.A.I., sau liceale, postliceale şi universitare civile;
– invitarea unor personalităţi universitare pentru susţinerea unor seminarii,
colocvii etc. în materie psihopedagogică;
– documentare în unităţile operative;
– îndrumarea şi controlul sistematice;
Analiza periodică (chiar şi lunară) a progreselor înregistrate în materie
psihopedagogică etc.

C. Dezvoltarea capacităţii de creaţie ştiinţifică:


Profesorul, în calitate de intelectual, cu o temeinică pregătire de specialitate
foloseşte tot ceea ce ştiinţa a creat în domeniul disciplinelor predate, întreprinzând o
activitate de documentare.
Stăpânind foarte bine un domeniu de specialitate, profesorul nu trebuie să se
limiteze, să se automulţumească numai cu asimilarea şi transmiterea datelor oferite de
documentare. El trebuie să încerce să-şi dezvolte treptat şi capacitatea de creaţie.
Viaţa a dovedit că spiritul creativ al profesorului i-a sporit pregătirea şi valenţele
242
profesionale de specialist, i-a dezvoltat autoritatea şi prestigiul ca intelectual şi
dascăl.
Instituţia noastră elaborează, anual, un plan de cercetare ştiinţifică în scopul
antrenării personalului didactic pentru dezvoltarea capacităţii de creaţie, elaborarea
unor lucrări ştiinţifice de specialitate spre folosul cursanţilor şi pentru pregătirea
profesională a personalului din celelalte structuri.
Tematicile acestor lucrări de cercetare ştiinţifică pot viza anumite domenii de
interes: Regimul juridic al frontierei de stat, Drept penal general, Drept penal special,
Drept penal procesual, Criminalistică, Informatică, Educaţie fizică, Limbi străine etc.
De asemenea, capacitatea creativă a personalului didactic este orientată spre:
– prelucrări, analize, combinări de date existente, realizate independent sau în
echipă, care să sporească informaţia şi aplicaţia în domeniul de specialitate;
– conceperea şi realizarea unor laboratoare moderne (cu titlu de exemplu, am
conceput şi realizat cu forţe proprii un laborator de specialitate foarte util în procesul
practic-aplicativ cu elevii);
– proiectarea şi realizarea unor programe de învăţare asistată pe