CONTABIIDAD GERENCIAL

GUIA UNIDAD II
SISTEMAS DE INFORMACIÓN ADMINISTRATIVA
CONTEMPORÁNEOS

Facilitadora: Rosalinda Soriano M.A

Cuatrimestre: Mayo/Agosto 2020

Modalidad Virtual

La Romana, Rep. Dom.

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 CAMBIOS EN LAS TENDENCIAS DE LOS NEGOCIOS

Tradicionalmente, los sistemas de costeo tienen la función de acumular los

costos incurridos en cada proceso para fines de valuación de inventarios y
determinación del costo de ventas, olvidándose de que la función de
administrar los costos es un mecanismo para buscar mejoras reales en la
empresa y, con ello, hacerla más competitiva.

Lo anterior tiene sentido si consideramos que, por un lado, las empresas

tienden a mantener cada
vez menores cantidades
de inventario, por lo cual
el cálculo del costo para
fines de valuación queda
casi exclusivamente para
el plano de contabilidad
financiera; y por el otro,
que en un entorno
globalizado, en donde las empresas requieren buscar una ventaja
competitiva basada muchas veces en un liderazgo en costos, la empresa no
puede limitarse a métodos de costeo que no le brinden realimentación para
llevar un proceso de mejora continua permanente.

Los cambios constantes en el ambiente de negocio hacen que los métodos

de costeo tengan que transformarse para que las empresas puedan hacer
frente a la encarnizada competencia que enfrentan.

A continuación, se presentarán brevemente las diversas tendencias que

impactan a los negocios en la actualidad.

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 1. Tendencias mundiales

Las tendencias mundiales orientan los sistemas de manufactura a la

fabricación de productos de calidad, a mantener inventarios al mínimo
nivel, a usar líneas de producción flexibles, a automatizar los procesos, a
organizarse por línea de productos y a utilizar estratégicamente la
información.

La intensificación de la competencia global y las nuevas tecnologías han

provocado que la información de costos se convierta en un elemento de
competitividad. Por ello, es necesario que los sistemas de información
administrativa provean información apropiada, oportuna y detallada de
acuerdo con los cambios de las tendencias mundiales de los negocios.

El

proceso de globalización que tomó fuerza en la última década del siglo

pasado, ha cambiado la configuración de la economía mundial de una
manera asombrosa. Las superpotencias económicas tradicionales han
tenido que compartir con las llamadas economías emergentes, que a pesar
de no tener un desarrollo tan alto como aquéllas, en la actualidad son parte
fundamental del juego de mercado que se vive.

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La naturaleza de la competencia ha cambiado en todos los continentes.
Entre otros, vale la pena mencionar la integración económica de muchos
países en la Comunidad Económica Europea. Dicha integración ha
implicado una fuerza que afecta las transacciones comerciales de dichas
naciones con el resto del mundo; asimismo, el papel de las economías
emergentes va adquiriendo cada vez mayor relevancia como agentes
importantes en el mercado mundial, como es el caso de Corea del Sur,
India y China.

Las interrelaciones entre las economías son cada vez más estrechas, y
obligan al administrador de costos a estar pendiente no sólo de lo que
sucede en su país, sino en todo el mundo.

La visión debe cambiar para adaptarse a un ambiente globalizado en donde

cada vez hay más variables a considerar para sobrevivir y competir en un
mercado cada vez más competido y complejo.

2. Tendencias en el proceso de manufactura

En respuesta a los cambios del mercado, las compañías han invertido en

tecnología y revisado las formas de administrar sus negocios. Por un lado,
las empresas manufactureras tienden más a sistemas de producción
robotizados, en donde el trabajo llevado a cabo por el hombre se orienta a
una función de supervisión y mantenimiento.

La robotización de los
sistemas productivos traen
consigo, como una de las
ventajas principales, una
mayor eficiencia y un
incremento considerable de
la calidad de los productos,

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lo cual permite competir más fácilmente y crear mayor valor a los clientes
y a la empresa en sí misma, además de permitir una mayor flexibilidad, lo
cual hace posible responder más rápidamente a los cambios en los gustos y
preferencias de los clientes.

Aunado a lo anterior, algunas compañías han convertido sus operaciones en

celdas de manufactura, en lugar de alinear todo el equipo, uno al lado del
otro. La figura 3-1 compara los enfoques nuevos y convencionales.

De acuerdo con este enfoque, el equipo necesario para producir cierto

producto es acomodado como en una pequeña fábrica.

Por ejemplo, en una empresa que hace partes de frenos, se formó una celda
de manufactura para la operación, desde antes de fundir los componentes
hasta el empaque final para embarcarlos a los distribuidores.

Los trabajadores se involucran en todas las operaciones del proceso y se

ayudan unos a otros en caso de aparecer cuellos de botella, en lugar de
desempeñar una sola actividad o tarea.
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Antes, las organizaciones ignoraban la administración de costos, a la cual
ahora le están dando importancia. En la industria de la salud, por ejemplo,
ha aumentado el costo de la atención médica, por lo que ha incrementado la
importancia de conocer qué servicio particular o tratamiento ha sido
afectado por los costos incrementales, lo cual es necesario tanto desde la
perspectiva de las aseguradoras como para establecer las necesidades de
compras de equipo de muy alto costo.

Las tendencias que afectan la manufactura se basan en un grupo de

tecnologías nuevas, que constituyen un conjunto organizado de
conocimientos y experiencias aplicados a la fabricación y diseño de bienes
y servicios.

Su misión principal es hacer más competitivo un producto al tener un bajo

costo de fabricación, al ser entregado en el momento oportuno, al aumentar
su confiabilidad en la operación o al dar la solución a un problema
específico del cliente.

Antes, la competencia se centraba en productos de largas tiradas y con altos

volúmenes de producción. Los primeros automóviles japoneses que
ingresaron a Estados Unidos eran de bajo costo y pocos modelos.

Algunos sistemas de costeo obsoletos existentes en compañías americanas

demostraron que los artículos de corridas largas eran menos rentables que
los de corridas cortas, debido a un mal sistema de asignación de costos
derivado de un prorrateo arbitrario.

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En la figura 3-2 se muestra la secuencia temporal del surgimiento de las
tecnologías en las que las empresas generalmente apoyan sus procesos de
manufactura.

La integración de todas estas herramientas se conoce como sistemas de

manufactura flexible.

3. Tendencias en los sistemas de información de costos

En el capítulo 1 se hizo mención de los nuevos sistemas de tecnología de

información (TI) que forman parte del día a día de las empresas. Esta
expansión que tienen los sistemas de información en la actualidad, se
extienden naturalmente hacia los procesos organizacionales y productivos
de la empresa.

En el caso del área de manufactura han aparecido tecnologías y

herramientas que han propiciado el desarrollo de sistemas de manufactura
flexible —los cuales incrementan la competitividad de las empresas—, así

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también en el área administrativa se han diseñado diferentes tecnologías y
herramientas que propician la optimización de la empresa. Para ello se
requiere integrar las diferentes tecnologías de información que permiten la
integración de un sistema de administración de costos, como puede
apreciarse en la figura 3-3.

El uso de sistemas ERP, como SAP u Oracle, han permitido que los
procesos de producción emitan información constante a la administración
para medir su efectividad y para una toma de decisiones cada vez más
exacta; además, estos sistemas de información permiten la creación de un
banco de conocimiento, que a su vez permite un proceso constante de
mejora continua basado tanto en la retroalimentación que provee el sistema
como en la experiencia y creatividad de los empleados de la organización.

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 C. El sistema de administración de costos

Para que los administradores decidan cuánto cobrar por un producto o

servicio, o cómo hacerle frente a la competencia de otras empresas
nacionales o extranjeras, tienen que hacer una estimación razonable de los
recursos que se requieren y se consumen para elaborar un producto o
servicio en particular.

Cuando había poca o nula competencia era suficiente tener un sistema de

costeo más o menos exacto para un producto o un grupo de productos.
Actualmente se ha demostrado que los competidores extranjeros están
adelante de los productores nacionales, ya que tienen sistemas de costos
más exactos y confiables para tomar decisiones y diseñar estrategias.

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Ante tal situación, es indispensable contar con un sistema de información
administrativo que integre todas las herramientas para aumentar la
eficiencia de las empresas, de tal manera que proporcione a los
administradores información oportuna y confiable en la cual puedan apoyar
sus decisiones y estrategias.

Este modelo se conoce con el nombre de administración de costos. El SAC

(sistema de administración
de costos) puede visualizarse
como un sistema de
información integrado por
una estructura y un proceso.

El propósito de un sistema
de administración de costos
es ayudar a la administración a maximizar sus utilidades en la actualidad
permite entender de una manera global esta nueva filosofía, así como el
papel que juega cada uno de los elementos que integran este modelo. Un
sistema de administración de costos debe considerar, como piedra angular
en su diseño, la estrategia del negocio. De esta manera, un SAC debe
definir perfectamente qué parte de la estrategia de la organización pretende
costear, y qué beneficios espera obtener en el futuro.

De una manera general, podemos decir que el proceso de diseño e

implementación del SAC se fundamenta en el proceso de planeación
estratégica:

1. Plantear una misión clara y sucinta de la empresa, esto es, la razón de

ser del área o proceso dentro de la empresa.

2. Determinar los procesos claves y los principales objetos de costo, lo

cual implica conocer cuáles son los procesos que son básicos para cumplir

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con la misión de la organización, y cuáles serán los objetos que en última
instancia habrán de ser costeados.

3. Determinar los procesos de apoyo, o sea, las áreas que habrán de

brindar soporte a los procesos clave del negocio (administración, recursos
humanos, etcétera).

4. Definir los objetivos estratégicos de cada proceso, determinando las

estrategias y metas a largo plazo de cada uno de ellos.

5. Establecer los objetivos operativos principales de cada proceso, a fin de

establecer cómo las estrategias y metas a largo plazo habrán de ser
llevados a cabo.

Una vez definidos los principales factores estratégicos en los que se

soportará, el sistema de administración de costos funge como sistema
integrador del manejo de los costos en una organización

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4. Conceptos básicos del costeo basado en actividades

Peter Drucker, experto reconocido internacionalmente en el área de

administración, señala el crecimiento del costeo basado en actividades
(así como la administración basada en actividades):

La contabilidad de costos tradicional en las empresas manufactureras

no registra los costos de no producir tales como, baja calidad, o de una
máquina dañada, o de las partes que se requieren para la producción
pero que no han sido enviadas. Aún así estos costos no registrados y no
controlados llegan en algunos casos a ser tan altos como los que la
contabilidad tradicional sí registra. En contraste, un nuevo método de
contabilidad de costos desarrollado en los 10 años pasados —llamado
costeo “basado en actividades”—, registra todos los costos, y los
relaciona, a diferencia de la contabilidad tradicional, con el valor

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agregado. Dentro de los próximos 10 años deberá estar ya en uso
general, y entonces tendremos control operacional en la manufactura. a)

El objetivo del costeo basado en actividades es identificar todas las

actividades de una organización, para lo cual enfoca su atención en los
factores que provocan que los recursos se con suman en las actividades
y en la identificación exacta de los costos para facilitar las decisiones
administrativas. Todos los costos son identificables en algún nivel, ya
sea en una unidad de producto (materia prima, mano de obra), una tirada
(costos de arranque, inspección) o en la fábrica misma (en mano de obra
durante la operación de una refinería).

¿Cómo administrar con base en actividades?

La administración con base en actividades tiene dos objetivos

principales:

a) Incrementar el valor agregado en beneficio del cliente.

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 b) Incrementar las utilidades de la empresa a través del valor
agregado que se le proporciona al cliente.

Es importante mencionar que identificar las necesidades del cliente es

un punto, pero más importante es satisfacerlas a un costo óptimo, para
lo cual se requiere:

• Eliminar las actividades que no son apreciadas por el cliente o que no

son esenciales para la marcha de la organización.

• Seleccionar la actividad de menor precio que puede reducir costos,

siempre y cuando se trate de actividades relacionadas con los procesos,
servicios o productos.

• Reducir el tiempo y esfuerzo necesarios para desempeñar una

actividad. La administración debe tomar una decisión inteligente sobre
qué hacer con los recursos sobrantes después de eliminar actividades
innecesarias, por ejemplo:

• Utilizar la capacidad ociosa.

• Emplear los recursos en otras actividades.

• Eliminar los recursos ociosos de la compañía. Es importante

establecer que:

a) Si un cliente tiene necesidades únicas, se requiere llevar a cabo

actividades específicas para ese cliente.

b) Si los clientes tienen necesidades comunes, es un desperdicio no

satisfacer esas necesidades con las mismas actividades.

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¿Por qué un enfoque basado en actividades?

Frecuentemente se cuestiona por qué se debe utilizar el concepto de

actividad como premisa fundamental para costear.

Entre las principales razones se pueden mencionar las siguientes:

• Las actividades pueden visualizarse, ya que es lo que la empresa

hace.

• Las actividades consumen recursos.

• Las actividades son fáciles de entender para la mayoría de las

personas.

• Las actividades enlazan planeación y control e integran medidas de

actuación financieras y no financieras.

• Las actividades destacan las interdependencias entre diversos

departamentos.

• Las actividades facilitan el entendimiento de los “generadores” o

impulsores de costos.

• Las actividades proporcionan la base para un mejoramiento continuo.

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Las nuevas tendencias de los sistemas de costeo: Costeo basado en
metas (target costing)

Costeo basado en metas

Una de las últimas herramientas en cuanto al cálculo de los costos se

denomina costeo basado en metas (target costing), nacida en Japón a
finales de la década de 1980 y que en últimas fechas ha adquirido
relevancia en diferentes compañías de todo el mundo. Empresas como
Honda, Ford e Intel han recurrido a esta tecnología como herramienta
para enfrentar a sus competidores, dadas las características de alta
competencia de sus mercados.18

Tradicionalmente, cuando una empresa desea lanzar un producto al

mercado comienza con su diseño, luego determina cuánto costaría
producirlo, para después determinar el precio de venta en función del
margen de utilidad deseado (como se ve en la figura 3-6).

Este proceso, sin embargo, no puede aplicarse en la realidad actual de

los negocios, dado que es el mercado y no los productores, quienes en
última instancia deciden el precio de los bienes y servicios.

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 El costeo basado en metas (figura 3-7) toma en cuenta esta nueva
realidad y, allegándose de la experiencia desarrollada por sistemas
contemporáneos como el costeo basado en actividades, propone un
esquema que invierte la manera tradicional de costear. Bajo la
perspectiva del costeo basado en metas, la compañía comienza
analizando la posición estratégica del producto con respecto al resto de
productos de la firma y con productos similares ofrecidos por la
competencia.

Después, determina el precio que el mercado pagaría por este nuevo

producto. Los equipos de costeo basado en metas deberán entonces
diseñar y construir el producto tomando en consideración el costo meta
que asegure el margen de utilidad establecido por la administración.

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El objetivo del costeo basado en metas es simple y se basa en tres premisas
básicas:

1) orientar los productos a la capacidad adquisitiva del cliente o hacia un

precio acorde con el mercado,

2) tratar a los costos del producto como una variable independiente

durante la definición de las especificaciones del producto y

3) trabajar proactivamente para alcanzar el costo meta durante el

desarrollo del producto y de los procesos productivos. En pocas palabras,
podemos hablar de que:

Costo meta = Precio de venta - Margen de utilidad deseada

El costeo basado en metas implica todo un cambio de cultura dentro de la

organización. No se trata solamente de reducir los costos para alcanzar la

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utilidad deseada; implica comprometerse con el trabajo en equipo y la
estrategia de la organización, y adoptar la filosofía de mejora continua en la
cultura de trabajo.

Ejemplo de implantación del costeo basado en metas

El costeo basado en metas ha sido utilizado por muchas empresas

alrededor del mundo como una estrategia efectiva para costear sus
productos, principalmente aquellos de nuevo desarrollo.

A continuación, se ejemplifican cada uno de los pasos de su

implementación en la industria automotriz.

a) Determinar cuáles son los requisitos del nuevo producto y su precio

de venta.

b) Establecer el margen de utilidad deseado.

c) Establecer el costo meta del nuevo producto.

d) Asignar tareas y desglosar actividades.

e) Costear las actividades y los recursos necesarios.

f) Inicio de la producción.

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Beneficios del costeo basado en metas

El costeo basado en metas ayuda a la organización de diversas formas.

En primer lugar, obliga a la empresa a verse a sí misma y a sus

productos desde el punto de vista del cliente.

Esto, indudablemente, responde a la tendencia mundial de satisfacer a

las necesidades más particulares de los clientes. Por otro lado, el uso del
costeo basado en metas fomenta el trabajo en equipo y el compromiso
de mejorar en forma continua.

Asimismo, al unir en un solo grupo de trabajo a personas de diferentes

áreas de la organización crea vínculos que a la larga harán que la
empresa en conjunto sea capaz de responder con mayor celeridad a las
demandas del mercado.

Finalmente, este sistema de costeo hace que los administradores

enfoquen sus esfuerzos en productos que generan valor agregado a la
empresa y desechen aquellos que no aportan un margen de utilidad
acorde a la dirección estratégica de la empresa.

Una de las desventajas principales del costeo basado en metas es la

gran cantidad de recursos humanos y de tiempo que deben ser invertidos
para llevarlos a cabo.

Además, en un principio el choque con la cultura organizacional puede

ser sumamente fuerte, en especial si el sistema actual de costeo (y de
producción, en última instancia) no se fundamenta en una filosofía de
mejora continua.

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 Bibliografía

CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA

Octava edición.

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