Sunteți pe pagina 1din 23

MANAGEMENT GENERAL

MANAGEMENTUL RESURSELOR ORGANIZATIEI

GRUPA 8 TEMA 4
TIPURI DE RESURSE
DRAGAN CLAUDIA ANCUTA

Organizarea este functia managementului care se concentrează pe alocarea şi aranjarea,


ajustarea resurselor umane şi nonumane astfel ca planurile să fie realizate în conditii optime
şi de succes deplin. Resursele sunt considerate inputuri (intrãri) în proces, iar obiectivele
outputuri (ieşiri), succesul unei bune conduceri (management) fiind dat de raportul dintre
ieşiri şi intrãri, care indicã productivitatea organizaţiei. Resursele urmareste atingerea unor
obiective manageriale.
Derularea unei afaceri necesita atat resurse financiare si materiale, cat si resurse umane,
acestea fiind de o importanta esentiala pentru succesul afacerii. Determinarea necesarului de
resurse este foarte importanta, aceasta regasindu-se in planul de afaceri. De exemplu,
determinarea cat mai realista a sumei necesare evita blocarea afacerii din cauza lipsei de
resurse sau cheltuielile inutile antrenate de resurse neutilizate.
Ce resurse sunt necesare?
- Resursele umane
- Resursele financiare
- Resursele materiale
- Neofacturii de productie
- Timpul si managementul timpului
  De unde le obtinem?

-accesare fonduri structurale;

-subcontractare de la institutiile publice;

-accesare fonduri private;

-resurse proprii entitatii juridice pentru proiecte interne de eficientizare.


MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE,
RECRUTAREA, SELECTIA, MOTIVAREA,
DEZVOLTAREA; MANAGEMENTUL CARIEREI

PARMANAND ALEXA-LORETTA

Mangementul resurselor umane: introducere, definitii

INTRODUCERE

Managementul resurselor umane este un domeniu de studiu relativ recent. Recent sub
aceasta forma si denumire, pentru ca activitatile continute de managementul resurselor
umane au existat intr-o forma sau alta si au evoluat odata cu practica si teoria economica
moderna.

Domeniul care se ocupa de gestionarea muncii sau a celor care muncesc a purtat
denumiri diverse - conducerea muncii, organizarea muncii, normarea muncii, functia de
personal s.a. Odata insa cu aparitia managementului si cu introducerea termenului in
multiple domenii de activitate, a fost firesc ca acest concept sa se rasfranga si asupra a ceea
ce inseamna gestionarea justa a resurselor umane in vederea obtinerii de rezultate
superioare. Toate activitatile care in trecut erau incluse in sfera personalului, fac parte in
prezent din domeniul de activitate al managementului resurselor umane. Importanta
resurselor umane si a managementului acestora s-a accentuat datorita necesitatii
organizatiilor de a se adapta la un mediu dinamic si competitiv. In opinia unor autori,
managementul resurselor umane s-a “desprins din managementul general, s-a diferentiat si
autonomizat, restrangandu-si problematica sau obiectul de studiu si s-a specializat, avand in
prezent un loc bine precizat in cadrul managementului general.

DEFINITII

În prezent în literatura de specialitate există mai multe definiţii ale MRU. Numeroşi
specialişti în domeniu au definit MRU astfel:

 Funcţiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în vederea


realizării obiectivelor individuale şi organizaţionale;
 Ansamblu de funcţii şi procese care au în vedere atragerea, motivarea,
reţinerea şi menţinerea angajaţilor unei organizaţii;
 Cuprinde toate activităţile orientate spre factorul uman, având drept
obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreţinerea şi
dezvoltarea socio-umană;
 Complexul de activităţi orientare către utilizarea eficientă a „capitalului
uman” în scopul realizării obiectivelor organizaţionale, simultan cu
asigurarea condiţiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaţilor;
 Ansamblul deciziilor care afectează relaţiile dintre principalii parteneri
sociali – patronul şi angajaţii – menite să asigure sporirea productivităţii şi a
eficienţei activităţii economice.

Definiţiile menţionate nu conţin elemente contradictorii, ci se completează reciproc,


fiecare definiţie contribuind la descrierea conţinutului MRU.

Managementul resurselor umane reprezintă ansamblul de activităţi generale şi


specifice privitoare la asigurarea, menţinerea şi folosirea eficientă a personalului din cadrul
unui agent economic.

Deci, MRU presupune o abordare sau o tratare totală, globală, interdisciplinară şi


profesională a problematicii personalului din cadrul unei organizaţii.

Activitatea de recrutarea si procesul de selectie al angajatilor

Recrutarea resurselor umane se refera la confirmarea necesitatii de a angaja personal,la


anumite schimbari in situatia angajarii cu personal si identificareasolicitantilor potentiali si
capabili sa indeplinasca cat mai eficient cerintele posturilor. In acest context nevoile de
recrutare pot fi strategice,pot raspunde unor urgente tmporare sau pot fi legate de miscarile
interpersonal. Recrutare personalului poate avea un caracter permanent si sistematic sau se
poate realiza numai atunci cand apare o anumita necesitate. Daca recrutarea are un
caracter continuu si sistemtic, organizatia are avantajul mentinerii unui contact permanent
cu piata muncii.

David J. Cherrington, un specialist in domeniul resurselor umane afirma ca asigurarea cu


personal a unei organizatii cuprinde mai multe activitati de baza si anume(FIG.1):
FIG.1

Conform opiniei lui David J. Cherrington, procesul de recrtare este legat


indispensabil de mai multe activitati, acestea fiind reprezentate in figura de mai
jos(FIG. 2).9
Selectia

Cea mai cunoscuta definitie a procesului de selectie este reprezentata ca activitatea de


alegere pe baza unor criterii prestabilite a celui mai potrivit candidat pentru a ocupa un
anumit post. Practic, acest proces poate imbraca forme atat empirice, cat si stiintifice.

Acest proces este caracterizat printr-o serie de etape succesive, astfel:

Motivarea
Conceptul de motivaţie pentru muncă s-a schimbat în timp, odată cu dezvoltarea
diferitelor abordări ale managementului şi organizaţiilor. O scurtă incursiune, incompletă
totuşi, ne-ar ajuta la înţelegerea viziunii asupra motivaţiei în muncă (Druţă, 1999; Mullins,
1989):

Concepţia de motivaţie raţional-economică. Principalul ei reprezentant, F.Taylor,


considera că angajaţii vor muncii mai mult dacă vor obţine salarii mari, iar performanţa
acestora ar fi limitată doar de oboseală.

Concepţia socială al motivaţiei. Cercetătorii din abordarea relaţiilor-umane, prin


studiile Hawthorne, au demonstrat că oamenii muncesc pentru a-şi satisface o paletă mai
largă de nevoi, importante fiind nevoile sociale şi de recunoaştere.

Concepţia de auto-actualizare a motivaţiei, s-a focalizat pe conţinutul şi semnificaţia


sarcinilor, subliniind importanţa factorilor motivatori intrinseci.

Concepţia complexităţii persoanei, se bazează pe adaptarea managerilor la situaţiile


particulare şi la nevoile diferite ale angajaţilor.

Motivaţie şi performanţă
O problemă care s-a pus în repetate rânduri este dacă performanţa este determinată strict de
motivaţie. Deşi motivaţia contribuie clar la obţinerea performanţei, aceasta din urmă depinde clar şi
de alţi factori. Este posibil ca performanţa unei persoane să fie foarte scăzută, cu toate că acea
persoană este foarte motivată. Aptitudinile scăzute, lipsa abilităţilor sau neînţelegerea sarcinii pot să
diminueze performanţa. Pe de altă parte, o persoană cu motivaţie redusă poate să obţină o
performanţă satisfăcătoare datorită norocului sau pentru că a înţeles foarte bine ce are de făcut. Cu
alte cuvinte pentru obţinerea performanţei este nevoie, pe lângă motivaţie, de aptitudini, abilităţi,
înţelegerea sarcinii şi noroc.

Teoriile motivaţiei umane s-au divizat în:

 teorii de conţinut – încearcă să evidenţieze CE îi motivează pe oameni şi DE CE aceştia se


comportă într-un anumit fel. Motivaţia ar fi prin urmare forţa care rezultă din dorinţa
individului de a-şi satisface nevoile fizice şi psihice. În rândul acestor teorii putem să includem
modelul ierarhiei trebuinţelor al lui Maslow, modelul ERD al lui Alderfer, teoria motivaţiei de
realizare a lui McClelland,
 teorii procesuale – încearcă să răspundă la întrebarea „CUM apare motivaţia?”. Includem
aici modelul aşteptărilor al lui Vroom şi teoria echităţii propusă de Adams (Bogathy, 2004)

Dezvoltarea si managementul carierei


Aspecte generale
Exista o mare varietate de perceptii ale notiunii de cariera, de la ideea de traiectorie
ascendenta in domeniul profesional si social si pana la cadrul dinamic in care o persoana isi
percepe viata in intregul ei si interpreteaza semnificatia diferitelor calitati personale, actiuni
si lucruri care i s-au intamplat.

Viziunea asupra carierei prezinta, insa, o serie de constante, nu neaparat obligatorii in


totalitatea lor, dar care pot oferi o imagine destul de cuprinzatoare a conceptului in cauza,
dupa cum urmeaza:

- cresterea, cantitativa sau calitativa a gradului de satisfactie, manifestata in mod concret


prin termenul de avansare;

- ideea de mobilitate, reflectata prin succesiunea de posturi, roluri, sauetape ce


definesc parcursul carierei;

- legatura cu nivelul de performanta socialmente recunoscut;

- coordonata profesionala,  privita ca o conditionare de baza a complexuluide satisfactii;

- cadrul organizational,  privit ca un potential de dezvoltare a carierei sau,dupa caz, ca o


bariera in calea acestei dezvoltari;

- reverberatia in spatiul social si familial;

- perceptia individuala a spatiului, timpului si celorlati factori prin prismacarora este


evaluata cariera.

Exista premise pentru doua tipuri distincte de abordari ale managementului carierei si
anume: din perspectiva organizatiei - in contextul procesului de dezvoltare a resurselor
umane, inclusiv sub raportul potentialului de promovare, caz in care vorbim despre cariera
obiectiva si  din perspectiva individuala - ca si dinamica a perceptiei calitatilor si situatiei
personale in raport cu propriul sistem de valori si de aspiratii, aspecte ce tin de cariera
subiectiva.

Managementul carierei implica, asadar, interdependentele functionale dintre planificarea


individuala a carierei si cea organizationala, inclusiv sub aspectul dezvoltarii viitoare a
conexiunilor in cauza .

MANAGEMENTUL CARIEREI
Planificarea individuala a carierei.Planificarea organizationala a carierei
- Evaluarea capacitatilor (abilitatilor) si intereselor personale - Integrarea necesitatilor de
resurse umane pe termen scurt si pe termen

- Inregistrarea datelor privind opor- tunitatile organizationale lung

- Dezvoltarea unui plan al carierei  individuale

- Stabilirea obiectivelor carierei

- Dezvoltarea unei strategii pentru realizarea scopurilor carierei

Integrarea nevoilor organizationale si a planurilor individuale de cariera

- Consilierea carierei -  Proiectareatraiectoriilor carierei individuale

- Crearea strategiei de dezvoltare acarierei

Dezvoltarea carierei

- Implementarea planurilor carierei  - Publicarea posturilor vacante

- Evaluarea  performantei angajatului -  Dezvoltarea completa


MANAGEMENTUL RESURSELOR MATERIALE
STANCIOI CRISTIAN TEODOR

Introducere

În ultimii ani, managerii firmelor producătoare s-au confruntat cu probleme deosebit de


dificile cauzate în principal de instabilitatea economică, inflaţie, scurtarea ciclurilor de viaţă
ale produselor, protecţia mediului, modificarea condiţiilor pieţei, diversificarea cererii.
Toate aceste probleme, fac dificilă găsirea unui mod de organizare şi desfăşurare a
activităţii cât mai eficient şi mai eficace.

În condiţii de criză, majoritatea organizaţiilor îşi îndreaptă atenţia preponderent către


clienţi, satisfacerea cererii în condiţii de profitabilitate devenind o condiţie de existenţă a
fiecărei organizaţii. Desfăşurarea în bune condiţii a activităţii unei organizaţii şi îndeplinirea
obiectivelor sale strategice, este condiţionată atât de asigurarea resurselor materiale în
cantitatea, calitatea, locul şi termenele solicitate de consumul productiv, cât şi de
comercializarea produselor rezultate din activitatea productivă a acesteia, deoarece
vânzarea produselor creează premisele necesare reluării producţiei. Organizaţia nu poate
funcţiona în lipsa clienţilor, dar nici a furnizorilor.

Fiecare depinde de celălalt, astfel încât eforturile, competenţa şi atenţia managerială


trebuie să li se consacre în mod egal. Activitatea de asigurare cu resurse materiale trebuie
urmărită şi dirijată cu tot atâta eficacitate ca şi activitatea de vânzare.

Sub presiunea influenţelor interne, cum ar fi creşterea nivelului cheltuielilor privind


materiile prime şi materialele achiziţionate din exterior, ponderea ridicată pe care aceste
resurseo deţin în costurile organizaţiei, instalarea unor sisteme integrate, are loc o
amplificare a importanţei managementului asigurării resurselor materiale.

Managementul asigurării cu resurse materiale reprezintă un ansamblu de activităţi


desfăşurate în cadrul organizaţiei, în vederea asigurării elementelor necesare consumului
productiv în condiţii de eficienţă şi eficacitate.

Rolul managementului asigurării cu resurse materiale este de a realiza un echilibru între


nevoi şi disponibilul de resurse materiale, astfel încât organizaţia să-şi poată desfăşura
activitatea în condiţii optime. Acest lucru presupune parcurgerea a trei etape mari şi anume
(Fundătură, D., 2005, apud Papari G., 2007, p.12):

- activităţi în amonte, care reprezintă activităţile privind asigurarea cu resurse materiale

- activităţi de producţie, care reprezintă prelucrarea şi trecerea resurselor materiale din


stadiul de aprovizionare în stadiul de realizare de noi produse
- activităţi în aval, care reprezintă activităţi de finalizare a procesului de prelucrare a
resurselor materiale şi de livrare a produselor finite către piaţă.

Aşa cum se poate observa, şi activităţile din „amonte” (de asigurare cu resurse materiale)
se pot realiza într-o viziune integrată şi activă, astfel încât să participe la soluţionarea
problemelor cu care se confruntă organizaţia în situaţia de criză economică, în afara
contribuţiei la valoarea adăugată lanţului de aprovizionare, în ansamblu.

Rolul strategic al managementului asigurării cu resurse materiale în condiţii


de criză

Evoluţia managementului asigurării cu resurse materiale în condiţii de criză

În condiţiile crizei actuale, managementul asigurării cu resurse materiale trebuie să


prezinte o importanţă strategică esenţială. Rolul şi contribuţia procesului de asigurare
materială a crescut tot mai mult, creşterea importanţei şi recunoaşterii acestuia putându-se
explica prin mai multe motive. Astfel, putem enumera:

- ponderea mare pe care resursele materiale o deţin din costul de producţie ( 30-70%)

- creşterea importantă a cheltuielilor externe ca urmare a specializării accentuate

- interesul tot mai mare faţă de găsirea unor furnizori externi

- concentrarea atenţiei asupra lanţului de aprovizionare şi deci asupra procesului de


asigurare cu resurse materiale datorită emergenţei unor idei noi privind calitatea şi
eliminarea risipei

- exemplul bunelor practici dat de organizaţiile lider care, în ultima perioadă se


caracterizează printr-o abordare strategică a procesului de asigurare materială

- necesitatea creşterii flexibilităţii şi receptivităţii organizaţiilor care pot răspunde acestei


cerinţe doar dacă şi furnizorii lor prezintă aceleaşi caracteristici

- delimitarea mai clară a aportului procesului de asigurare materială prin utilizarea


tehnologiilor informaţionale foarte avansate.

Aspecte strategice ale managementului asigurării cu resurse materiale în


condiţiile crizei actuale

Pentru îndeplinirea scopului şi pentru armonizarea obiectivelor managementului asigurării


cu resurse materiale cu obiectivele generale ale organizaţiei se impune elaborarea unei
strategii care să urmărească eficientizarea activităţii pe termen lung (Deac, V., coord.,2012).

Mediul extern influenţează alegerea unei strategii. În contextul crizei actuale, strategia în
domeniul asigurării cu resurse materiale trebuie să aibă în vedere valorificarea şi
dezvoltarea punctelor forte astfel încâ să poată fi exploatate oportunităţile, şi diminuarea
efectelor punctelor slabe pentru a putea neutraliza ameninţările. Într-un mediu complex şi
instabil, caracterizat prin criză economico-financiară, deciziile privind asigurarea cu resurse
materiale necesită o informare cât mai complexă şi o analiză cât mai temeinică a condiţiilor
în care acestea urmează să fie luate. Astfel, elaborarea unei strategii în domeniul asigurării
materiale, permite ca adoptarea deciziilor în condiţiile cunoaşterii depline a factorilor ce
influenţează acest proces dar şi a celor mai prielnice posibilităţi de aprovizionare.

Necesitatea unei strategii de asigurare materială pe piaţa furnizorilor se impune ca


urmare a creşterii rolului ce revine acestei funcţii în actualele condiţii economice şi a
integrării ei în activitatea strategică a organizaţiilor.

Concluzii

Pentru depăşirea actualei situaţii de criză, procesul de asigurare a resurselor materiale


trebuie să fie pregătit să contribuie la generarea de noi idei şi noi practici, într-o manieră
rapidă şi eficace, astfel încăt să se ceeze avantaje în raport cu concurenţa. Această condiţie
necesită îmbunătăţiri atât în interfaţa cu restul activităţilor din cadrul organizaţiei
(producţie, marketing,financiar, ş.a.) precum şi în interfaţa cu furnizorii şi clienţii
organizaţiei.

Este vital ca managerii să-şi concentreze atenţia asupra perfecţionării modului de


abordare al furnizorilor, negocierii relaţiilor pe termen lung, perfecţionării funizorilor şi
reducerii costurilor totale, dar şi asupra orientării spre o abordare proactivă şi de
perspectivă care să pregătească viitorul.

Într-un mediu bazat pe creşterea gradului de risc şi incertitudine, capacitatea unei


organizaţii de a elabora şi aplica strategii, inclusiv în domeniul asigurării cu resurse
materiale depinde, în mare parte, de percepţiile managerilor de la toate nivelurile, de
experienţa şi cultura organizaţională. Toate acestea vor influenţa eficacitatea strategiilor
adoptate.
MANAGEMENTUL RESURSELOR FINANCIARE
TANASE IULIA STEFANIA ADRIANA

Arta manageriala reprezinta o concretizare a personalitatii managerului vizand


evidentierea si folosirea calitatilor proprii in desfasurarea procesului managerial.

Procesul de management se realizeaza prin intermediul persoanei ce are calitatea de


manager si care exercita aceasta functie in virtutea obiectivelor, competentelor si
responsabilitatilor specifice functiei pe care o ocupa.

Managementul resurselor financiare se defineste ca o functie al carei scop consta in


asigurarea permanenta a intreprinderii cu fondurile necesare, inregistrarea si evidenta
valorica a resurselor financiare si materiale si controlul cu privire la rentabilitatea
operatiunilor angajate cu aceste fonduri.

Managementul resurselor financiare urmareste realizarea obiectivelor fundamentale,


obiective ce se canalizeaza in doua directii:

1.      maximizarea profiturilor:

-          este obiectivul predominant al managerilor firmei;

-          toate deciziile ce se dispun trebuie sa urmareasca acest obiectiv;

-          trebuie definit ce anume se maximizeaza: masa profitului sau rata
profitului;

-          realizarea obiectivului nu ia in consideratie riscul deciziilor


alternative, managerul trebuie sa tina seama de gradul de risc in alocarea
resurselor societatii.

2.      maximizarea valorii intreprinderii:

-          valoarea intreprinderii este data de pietele financiare pentru


societatile cotate la bursa;

-          managementul firmei trebuie sa caute investitiile si mijloacele de


finantare care permit obtinerea valorii celei mai ridicate pentru
intreprindere;
-          valoarea intreprinderii variaza functie de modul cum sunt cotate
actiunile pe piata bursiera si managerul trebuie sa evalueze si sa estimeze
impactul deciziilor sale asupra cursului actiunilor.

Domeniile de abordare a managementului resurselor financiare, cuprind urmatoarele


activitati:

1.      activitatea financiara se refera la:

-          politica financiara;

-          planificarea financiara;

-          capital si fondurile societatii;

-          politica preturilor si a tarifelor;

-          relatiile societatii cu bugetul statului.

2.      activitatea contabila:

-          gestiunea financiara a patrimoniului;

-          contabilitatea analitica si sintetica a patrimoniului;

-          intocmirea bilantului si determinarea rezultatelor intreprinderii.

3.      controlul financiar:

-          respectarea normelor legale privind existenta, integritatea, utilizarea


si pastrarea valorilor materiale si banesti;

-          prevenirea, descoperirea si recuperarea pagubelor;

-          organizarea si exercitarea controlului preventiv.

Etapa de planificare se referă la planificarea resurselor şi achiziţiilor, precum şi la


întocmirea bugetului, care în esenţă exprimă suma de bani
detaliată pe surse de venituri şi respectiv destinaţii de cheltuieli necesară pentru a realiza
proiectul. Bugetul este instrumentul prin care se realizează
planificarea financiară. Prin prismă managerială, se observă că prin intermediul planificării
financiare se asigură suportul bănesc fazei de planificare, asigurându-se totodată şi
funcţionarea tuturor compartimentelor organizaţionale implicate în etapa de execuţie. În
condiţiile în care acţiunile de natură financiară preced orice iniţiative tehnice, economice şi
organizatorice, în sensul în care mai întâi se procură capitalurile băneşti necesare şi apoi au
loc fluxurile reale de bunuri şi servicii către organizaţie, decizia financiară este apriorică
oricărei decizii tehnico-economice, rezultând din acest fapt şi importanţa covârşitoare a
acesteia în procesul managerial. Finalitatea procesului de planificare financiară coincide cu
descrierea în termeni financiari a ceea ce o organizaţie intenţionează să întreprindă într-o
anumită perioadă de timp.
Transpunerea în practică a planificării financiare se face prin întocmirea
planurilor financiare, care reprezintă documente cu caracter decizional-estimativ prin
intermediul cărora stabilesc mărimile financiare aferente etapelor de derulare a unui proiect
şi termene de realizare a espectivelor componente. Între aceste planuri financiare, se distinge
ca importanţă bugetul, care exprimă resursele financiare detaliate pe surse de provenienţă
care vor fi utilizate pentru diferite destinaţii, astfel încât să se realizeze scopurile
propuse.Bugetul unui proiect prezintă totalitatea resurselor financiare prevăzute pentru
realizarea obiectivelor acestuia, provenite din finanţare de la autoritatea contractantă
(finanţator) şi de la partenerii de contract.
Găsirea soluţiilor optime pentru alocarea resurselor este deosebit de complexă şi
presupune utilizarea unor metode de cercetare seriale sau paralele. În cadrul metodei
paralele de alocare a resurselor, activităţile sunt înscrise într-o listă, iar resursele sunt
alocate pe rând fiecărei activităţi până când resursele sunt alocate tuturor activităţilor.
Metoda paralelă presupunealocarea resurselor perioadă după perioadă mai puţin decât pe
activitate. În cadrul acestei metode vor fi luate în considerare doar activităţile pentru care
activităţile precedente au fost finalizate. În cazul în care două sau mai multe activităţi
concurează pentru aceleaşi resurse, se vor utiliza principiile de prioritate stabilite
anterior.Rezultatul fazei de planificare a resurselor este formularea cerinţelor de resurse,
care constă în descrierea tipurilor şi a cantităţilor de resurse necesare pentru fiecare element
din structura activităţilor descompuse.

Estimarea costurilor presupune obţinerea unei aproximări a costurilor resurselor


necesare pentru realizarea proiectului. Ca urmare, această estimare are la bază specificaţiile
proiectului, iar definirea cât mai concretă şi corectă a proiectului poate conduce la o
estimare cât mai corectă a costurilor implicate. Estimarea presupune întotdeauna un element
de apreciere personală.Trebuie făcută distinţia între estimarea costului şi preţ.Estimarea
costului implică dezvoltarea unei evaluări cantitative a rezultatelor probabile -care va fi
costul organizaţiei necesar pentru a furniza produsul sau serviciul avut în vedere.

Estimarea preţului are în vedere suma de bani pe care o va percepe organizaţia


pentru furnizarea produsului sau serviciului. Preţul are în vedere costul produsului sau
serviciului, dar şi alte aspecte.

Stabilirea bugetului presupune să se răspundă la o serie de întrebări:


Care sunt obiectivele proiectului?
Ce activităţi vor fi implicate în atingerea acestor obiective?
Ce resurse vor fi necesare pentru a realiza aceste activităţi?
Cât vor costa aceste resurse?
De unde vor proveni fondurile prin care se vor acoperi costurile?
Este rezultatul real?

Pentru ca un buget să fie bun, acesta trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe: să


aibă claritate, întrucât documentul trebuie să fie înţeles de toţi cei care îl utilizează;
elaborarea sa să se realizeze conform unui calendar aprobat; liniile bu
getare să fie adecvate pentru aspectele contabile şi pentru realizarea
controlului; estimarea costurilor să fie realizată astfel încât să poată fii justificată;
includerea unor rezerve în cadrul liniilor bugetare relevante , întrucât adăugarea unei linii a
bugetului sub formă de rezerve poate fi dificil de argumentat; includerea tuturor costurilor în
buget. Există o serie de costuri care sunt de multe ori “uitate”în buget: costurile legate de
personal (costuri de recrutare, pregătire, taxe şi impozite), costurile de start-up (publicitate,
costuri legale), asigurări, costul utilităţilor, costuri de întreţinere ale autovehiculului,
costurile de întreţinere şi reparaţii ale
echipamentelor, costurile conducerii proiectului (întâlniri ale conducerii, etc.), taxele de
audit.
TIMPUL SI MANAGEMENTUL TIMPULUI
PARASCHIV GEORGETA ANDREEA

Managementul timpului sau Time Management se refera la un set de principii, practici,


aptitudini si sisteme, utilizate pentru a controla perioada de timp petrecuta pentru
indeplinirea unor activitati specifice, cu scopul de a spori eficienta sau productivitatea
muncii.

Administrarea timpului se reflecta prin  eficienta personala la locul de munca, motiv


pentru care managementul timpului este esential pentru performanta intr-o functie de
conducere. Stapanirea acestor aptitudini te ajuta  sa iti atingi obiectivele, sa stabilesti
prioritatile, sa creezi o imagine de ansamblu a sarcinilor tale, sa comunici mai bine, sa
delegi, sa-ti dezvolti creativitatea, sa te adaptezi mai bine schimbarilor, sa fructifici la
maximum timpul de care dispui si sa imbunatatesti calitatea vietii tale si a colegilor de
munca.

Acum aproape 100 de ani, autorul care a pus bazele managementului stiintific, Frederick
Taylor postula principiul „Evidenta stricta a timpului si normarea muncii”, facand un pas
urias spre cresterea eficientei in organizatie.

Timpul este o resursa economica pretioasa, pretentioasa si ireversibila: timpul fiind cea
mai rara resursa fiind neinlocuibil dar in acelasi timp „nelimitat”; este scump dar nu poate fi
cumparat sau depozitat, iar pierderea sa nu poate fi asigurata de nici cea mai mare firma de
asigurari din lume,deci nu poate fi „despagubit”, este foarte perisabil si inelastic.

Managementul timpului inseamna de fapt auto-management. Imbunatatirea abilitatilor


pe care le ai pentru a te ajuta sa planifici mai bine sarcinile la locul de munca si sa delegi
responsabilitatile mai eficient este cheia gestionarii optime a timpului.

Lipsa timpului este una dintre cele mai des invocate probleme ale societatii in care
traim. Se intampla adesea sa muncesti mult la locul de munca si sa nu reusesti sa termini
intr-o zi nici sarcinile cele mai importante, asta datorita „hotilor de timp”.

Managementul timpului inseamna controlul acestei resurse. Este esenta progresului


tehnic si economic, deoarece fructificarea unei idei depinde de factorul timp. Managementul
timpului prezinta numeroase avantaje pentru manageri. Acesta ii favorizeaza:

-sa atinga scopul urmarit

-sa stabileasca prioritati


-sa obtina o vedere de ansamblu asupra sarcinilor de realizat

-sa comunice mai bine

-sa obtina mai multe rezultate pe unitatea de timp

-sa delege sarcini

-sa pastreze echilibrul in viata personala si profesionala

-sa-si dezvolte creativitatea

-sa participe la imbunatatirea calitatii vietii tuturor membrilor organizatiei

Problemele referitoare la gestionarea timpului pot fi solutionate prin implementarea unor


tehnici de planificare a timpului. Tehnicile clasice de gestionare a timpului sunt:
managementul prin obiective, spreadsheets-urile, analiza SWOT, grafice Gantt, Mind-
mapping-urile, fisele de evaluare a sedintelor.

Spreadsheet-urile sunt foi de calcul continand coloane pentru: arii cheie, obiective,
termene limite, costuri si alte detalii

Managementul bazat pe obiective si-a castigat recunoasterea odata cu aparitia, in 1954, a


volumului „Practice of Management” de P. Drucker. Pentru a da rezultate semnificative,
procesul de stabilire a obiectivelor trebuie sa se faca la toate nivele organizatiei, de la top
manager pana la cea mai joasa pozitie a ierarhiei. Implementarea Managementului prin
obiective incepe prin comunicarea scopurilor organizatiei tuturor angajatiilor in cadrul unei
intalniri, managerul aproba sau modifica daca este necesar obiectivele individuale propuse
angajatiilor.

„Mind mapping”-ul este o tehnica de planificare a timpului,ce permite utilizarea la


maxim a puterii mintii. Mind mapping-ul cuprinde procesul de brainstorming si un grafic
pentru inregistrarea ideilor. Cu ajutorul acestor doua elemente, se poate face ulterior o
ierarhizare a ideilor si se poate crea un arbore de decizie. Mind mapping-ul foloseste
cuvinte, linii, culori, imagini si sunete pentru a stimula activitatea cerebrala.

Lista de prioritati reprezinta cea mai simpla si in acelasi timp cea mai folosita tehnica
de planificare a timpului.

Graficul Gantt este constituit dintr-o bara orizontala sau un grafic liniar, care se
realizeaza astfel:

-activitatile sunt reprezentate pe ordonata, iar timpul pe abcisa

-sunt desenate pentru fiecare activitate un dreptunghi sau o linie, aratand durata de realizare
a acesteia

-sunt aratate dependentele dintre activitati


-partea din dreptunghi hasurata sau partea din linie marcata reprezinta timpul alocat
fiecarei activitati care deja s-a scurs

-momentul prezent este reprezentat cu ajutorul unei linii care poate arata foarte usor
activitatile desfasurate in avans sau in intarziere.

Cauze ale managementului ineficient al timpului:

1. Cauzele exterioare, care sunt determinate de lipsa de organizare (intreruperiile,


urgentele neprevazute, nepregatirea din timp a ordinii de zi, timpul prea scurt alocat
initial activitatii programate)
2. Cauzele care tin exclusiv de persoana managerului, de felul sau de a fi si de a se
comporta sau de situatia particulara cu care se confrunta (oboseala, depresie,
anxietate, probleme personale,etc)
3. Cauzele care tin de angajatii proprii si/sau partenerii de afaceri (lipsa de
punctualitate, lipsa de competenta,etc.)

Zece instrumente pentru un management al timpului eficient:

1. Stabilirea cu claritate a scopului si a termenului de realizare a acestuia.


2. Alcatuirea unei liste de lucru si organizarea activitatii zilnice prin intermediul
acesteia.
3. Notarea in agenda
4. Impunerea si respectarea cu rigurozitate a termenelor limita
5. Clarificarea prioritatilor
6. Angajarea unei secretare eficiente si a unui asistent manager care sa preia o parte
din responsabilitatile mai putin importante.
7. Aruncarea la „cosul de gunoi” a hartiilor si rapoartelor neimportante
8. Punerea la punct a unui sistem coerent, in cadrul caruia fiecare activitate isi are
stabilita clar pozitia iar fiecare responsabil stie clar ce are de facut si este competent
sa-si indeplineasca singur sarcinile
9. Conducerea la usa a musafirilor nepoftiti sau care „mananca timpul” cu detalii
nesemnificative, lungindu-se la „vorba”
10. Evitarea promisiunilor care au sanse mari de a nu fi onorate

Managementul timpului inseamna o adaptare a stilului de lucru la standardele


europene. De aceea exista pe piata o bogata oferta de programe informatice cu
ajutorul carora managerii pot gestiona adecvat timpul.

Spre exemplu: ManSarD- Managementul Sarcinilor la Distanta. Este un program


informatic prin care managerii au posibilitatea de a monitoriza sarcinile delegate tuturor
membrilor unui sector de activitate. Prin aceasta aplicatie managerul are asigurate:
controlul operativ al indeplinirii tuturor sarcinilor delegate, urmarirea operativa a activitatii
fiecarui subordonat in parte si pe ansamblul sectorului de activitate, prevenirea
consecintelor nefavorabile pentru nerealizarea la timp a unor sarcini importante, scurtarea
timpului de decizie. In acelasi timp, angajatii au posibilitatea monitorizarii sarcinilor
personale, controlul realizarii sarcinilor prin avertismente grafice si sonore si agenda
sarcinilor personale. In esenta, se va obtine o situatie foarte clara a sarcinilor delegate, a
celor indeplinite, a celor care au fost realizate dar care au depasit termenul, precum si a
celor care nu au fost inca realizate.

Studiile au demonstrat că pentru fiecare minut petrecut planificând activităţile unei zile,
o persoană câştigă patru minute atunci când vine momentul aplicării în practică a acelei
activităţi. Planificarea nu este totul, dar este un punct de start pentru manager. Peter
Drucker atenţionează că doar managerii eficienţi încep prin a estima cât timp pot considera
în mod real că le aparţine. Ei au înţeles că pentru a-şi conduce adecvat afacerea, trebuie să
rezerve perioade de timp neîntrerupte dar sunt flexibili în cazul în care descoperă că sunt alte
situaţii care necesită atenţie. În acest ultim caz managerii vor elimina din timp acele
activităţi care nu sunt total productive. Managementul timpului are regulile sale de aur:
stabilirea rutinei zilnice, valorificarea “piscurilor de energie” pentru a face lucrurile care
necesită capacitate maximă, respectarea nemiloasă a termenelor limită, ducerea la capăt a
problemelor importante chiar dacă sunt neplăcute, eliminarea a tot ce nu este important
(multe dintre probleme se rezolvă de la sine dacă nu li se acordă o importanţă prea
exagerată), fixarea de perioade “bloc” pentru situaţiile în care se doreşte finalizarea unui
proiect, gruparea activităţilor similare, abordarea unei situaţii pe ansamblu şi nedivizarea
exagerată a acesteia pentru a nu pierde întregul şi pentru a nu pierde timp la reluare,
stabilirea pauzelor pentru momentele în care sunt “coborâşurile de energie”, selectarea cu
atenţie a ceea ce se va accepta pentru a fi îndeplinit sau a spune un “nu” hotărât atunci când
nu pare a fi persoana potrivită pentru activitatea sau proiectul respectiv, alocarea cu 50%
mai mult timp fiecărei sarcini faţă de cât se consideră că durează şi a lăsa ceva timp între
acţiunile planificate. La aceasta se adaugă regula 60-40: a planifica doar 60% din timp iar
restul de 40% să fie lăsat pentru evenimentele surpriză. Managementul timpului ţine de
modul de abordare personal al fiecărui manager iar acesta se poate auto-disciplina. A-şi
stabili întâlniri “cu sine-însuşi”, eliberându-se astfel din strânsoarea celorlalţi, a se culca cu
o oră mai devreme şi a se trezi cu o oră mai repede pentru a-şi planifica ziua de lucru, a se
recompensa atunci când obţine un obiectiv sau a căuta un echilibru prin practicarea unui
sport sau a unei activităţi de recreere sunt semnalul unei preocupări “sănătoase” pentru
managementul timpului personal al managerului în folosul organizaţiei sale. Totuşi, aşa cum
susţine şi Mullins în ciuda interesului crescut pentru managementul timpului, acesta nu poate
fi văzut izolat faţă de alte activităţi relaţionate cu managementul, cum sunt leadershipul şi
delegarea. Un aspect cheie al leadershipului este vizibilitatea iar aceasta este legată
inevitabil de politica “uşilor deschise” . În efortul lor de a căuta mai mult timp managerii nu
trebuie să uite de necesitatea de a fi disponibili pentru consultaţii cu subordonaţii, colegii sau
alţi parteneri de afaceri şi în consecinţă să asigure un proces de comunicare efectiv
BIBLIOGRAFIE

TIPURI DE RESURE
Popescu, D. –Managementul afacerilor, Editura Economica,Bucuresti
Kotter,P-Managementul Marketingului, Bucuresti, Editura Teora

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE,


MOTIVARE,RECRUTAREA SI
SELECTIA,DEZVOLTAREA SI MANAGEMENTUL
CARIEREI
www.ejobs.ro

psihologie.tripiod.com

Project Humanm r.mng.,2009

Humanresources.about.com

Human Resource Management in the Knowledge Economy: New Challenges, New Pales,
New Capabilities Mark L. Lengnick-Hall+ Cynthia A. L.-H.

Introduction to Human Resource Development Richard A. Swanson

Management-de la teorie la practica

MANAGEMENTUL RESURSELOR MATERIALE

[1] Baily, P.,Farmer, D., Jessop, D., Jones, D., (2004) - Principiile şi managementul
achiziţiilor,

Editura Arc, Bucureşti

[2] Borza, A., (2005) - Managementul resurselor materiale, Editura Risoprint, Cluj-Napoca

[3] Cârstea, G., Deac, V., ş.a. (2002) - Analiza strategică a mediului concurenţial, Editura

Economică, Bucureşti.
[4] Cârstea, G., (2000) - Asigurarea şi gestiunea resurselor materiale, Editura Economică,

Bucureşti.

MANAGEMENTUL RESURSELOR FINANCIARE

Uefiscdi.gov.ro

Management universitar.ro

Cncan.ro

TIMPUL SI MANAGEMENTUL TIMPULUI

1. ANALELE ŞTIINŢIFICE ALE UNIVERSITĂŢII „ALEXANDRU IOAN CUZA” DIN


IAŞI, Ştiinţe Economice, 2005/2006, MANAGEMENTUL TIMPULUI SAU TEHNICI
ŞI INSTRUMENTE PENTRU A ECONOMISI EFICIENT TIMPUL, DE DANIELA-
TATIANA CORODEANU,
http://anale.feaa.uaic.ro/anale/resurse/27_Corodeanu_DT_-
_Managementul_timpului_sau_tehnici_si_instrumente_pt_a_economisi_eficient_timp
ul.pdf
2. SCRIBD-MANAGEMENTUL TIMPULUI,
http://www.scribd.com/doc/51029109/referat-MANAGEMENTUL-
TIMPULUI1#scribd