Concepción Del Mantenimiento PDF

CIBOCOF: MARCO PARA EL DESARROLLO FERNANDO ESPINOSA FUENTES
DEL CONCEPTO DEL MANTENIMIENTO fernandofelix2009@yahoo.es
INDUSTRIAL
INTRODUCCIÓN
Para tener éxito, un concepto de mantenimiento debe tener en cuenta todos los factores
relevantes de la situación en cuestión.
Esto significa que el concepto de mantenimiento "óptimo" será único para cada empresa.
Si una empresa desea rediseñar o incluso mejorar ligeramente su concepto de mantenimiento,
encontrará muchas soluciones "estándar". Sin embargo, debe admitirse que no existe una
solución estándar. Se debe determinar qué solución es la respuesta al problema específico de
la empresa.
El concepto de mantenimiento debe ajustarse a los objetivos y la cultura de la empresa,
así como a la organización de mantenimiento existente.
FERNANDO ESPINOSA 2020

INTRODUCCIÓN
Los diagramas de decisión mostrados en esta presentación están basados en el trabajo
doctoral de Geert Waeyenbergh del Centrum voor Industrieel Beleid Onderhouds Concept
Ontwikkelings Framework.
Estos diagramas contribuyen a:
Reunir diferentes elementos de conceptos de mantenimiento "tradicionales" en un modelo de
soporte de decisiones teóricamente sólido.
Ayudar a enfocarse en los aspectos principales de la situación específica de mantenimiento y
determinar el concepto de mantenimiento "correcto" para ella.
Contribuir a la toma de decisiones de los profesionales al hacer que los conceptos
"tradicionales" sean fácilmente accesibles.
No enfocarse en un objetivo, como minimizar el costo, sino también ofrecer la posibilidad de
enfocarse en otros aspectos.
Contener una herramienta de soporte de decisiones para elegir la política de mantenimiento
adecuada y el modelo de optimización adecuado, que es único.

Pasos para la aplicación: Lo más acertado es utilizar los ciclos iterativos de planificación, ejecución,
control y ajuste (enfoque PDCA). Al final de los cinco pasos, se debería tener un plan de
mantenimiento concreto, que se puede utilizar como entrada para el siguiente ciclo de ajuste o
mejoramiento.
PASO 2
Análisis técnico y PASO 3
funcional Decisión de políticas y
parámetros de optimización
PASO 1
Iniciación PASO 4
Implementación y
evaluación
PASO 5
Retroalimentación

Paso 1: En este módulo, se Paso 2: En este módulo, las Paso 3: Con la información
analizan e inventarían los recursos, instalaciones se dividen en recopilada en los módulos
políticas y equipos disponibles. Se entidades con una función anteriores, uno tendrá que decidir
registran las capacidades del distinguible llamada sistemas sobre una política de
equipo, las expectativas y los funcionales. Estos sistemas se mantenimiento para todos los
objetivos de los diferentes activos. examinan y se dividen en MCC. Una vez que se decide la
Este paso no debe subestimarse ya componentes. El resultado final de política de mantenimiento
que registra datos muy valiosos este módulo es una descripción correcta, puede ser necesaria la
sobre los que se construirá el resto general de los sistemas más configuración con parámetros
del marco. importantes (MIS) y sus adicionales (es decir,
componentes más críticos (MCC). optimización).
Paso 4: Se pone en práctica las

decisiones. Las pautas para la
implementación y evaluación se
dan en este módulo. Los El marco es un proceso iterativo
indicadores clave de rendimiento basado en un enfoque PDCA. El
proporcionan a la administración quinto paso proporciona un circuito
actualizaciones de rendimiento. Un de retroalimentación.
análisis más detallado del
rendimiento del sistema ayuda a
afinar el sistema.
VENTAJAS DE APLICAR ESTE MARCO
 Permite y ayuda a las empresas a identificar sus propios objetivos y definir su propio concepto
de mantenimiento. El marco les permite administrar y ser dueños del proceso y utilizar los
recursos apropiados en el desarrollo.
 Permite a los participantes usar un lenguaje común. Las empresas no tienen tiempo para
estudiar en profundidad los conceptos existentes y, desde luego, para no crear su propio
concepto personalizado sin la ayuda de un marco estructurado.
 Permite la educación/formación de personal de mantenimiento. El uso de un proyecto de
demostración en una línea piloto es el punto de partida ideal para ayudar a las personas
involucradas en la lógica de decisión.
 Permite a los profesionales elegir la política de mantenimiento adecuada y el modelo de
optimización adecuado, utilizando un árbol de decisión.
 Permite a los profesionales utilizar técnicas Modelamiento multicriterios para la toma de
decisiones en caso de disponibilidad de múltiples políticas de mantenimiento alternativas.
 Permite a las empresas implementar gradualmente su concepto. Esto es posible, gracias a la
acumulación de información de forma incremental del concepto de mantenimiento.
INICIACIÓN
En este paso se describen los objetivos de la compañía. Los resultados esperados (p.ej.: niveles
de rendimiento para la disponibilidad, costo, productividad, seguridad, etc.) y los recursos
necesarios para alcanzar esos objetivos, tales como cantidad de colaboradores, habilidades
personales, presupuesto…. necesita ser determinado.
Para permite a la compañía obtener el máximo provecho de su programa de mantenimiento
primero deben determinar lo que realmente se necesita hacer.
No solamente se necesita información sobre el objetivo del mantenimiento, sino que también
información sobre los problemas actuales, la dotación actual de personal de mantenimiento, el
presupuesto y la dirección hacia donde la compañía se está moviendo (p. ej.: tercerización o
no).
Estos factores jugaran un papel muy importante cuando llegue el momento de tomar la
decisión sobre la política de mantenimiento más tarde en el proceso de análisis

INICIACIÓN
LOS OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO: probablemente, hay tantas repuestas a la pregunta
“¿cuál es la misión del mantenimiento?” como compañías existen, y al interior de ellas son
muchas las declaraciones como directivos relacionados con el mantenimiento. Para jerarquizar
estos objetivos de puede usar metodologías como Analytical Hierarchy Process (AHP) o
Decision Making Trial and Evaluation Laboratory (DEMATEL).
LA ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO Y PRODUCCIÓN: aunque los principios de la
gestión del mantenimiento son generalmente aplicables, el énfasis requerido puede variar
considerablemente de una situación a otra, conforme a situaciones operativas específicas.
EL PERSONAL DE MANTENIMIENTO: una discusión presente es evaluar la alternativa de
tener personal especializado o personal multi-funcional, pero en la cantidad precisa (de
planta y subcontrataciones) ya que repercute en el costo fijo.
EL PRESUPUESTO DE MANTENIMIENTO: el presupuesto juega un rol importante en el alcance
de los objetivos del servicio de mantenimiento. Con un presupuesto más detallado y apoyado
de buenas consideraciones, el costo puede ser planificado y monitoreado.
ANÁLISIS TÉCNICO Y FUNCIONAL
Cualquier máquina (o línea de producción) puede ser vista como un montaje de diferentes
pequeñas partes y componentes. No todos esos sistemas o componentes son igualmente
importantes cuando hay que realizar mantenimiento.
IDENTIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS MÁS IMPORTANTES (MIS): Para reducir la complejidad del
sistema, deberán identificarse los MIS. Esto puede llevarse a cabo con la ayuda de un vector muy
simple (p. ej.): (1) consecuencias de las averías para la seguridad, (2) consecuencias de las averías
para el medio ambiente, (3) facilidad de detección de la fallas, (4) ¿es el sistema un cuello de
botella en la línea de producción? (5) costo total de la pérdida de producción, (6) costo total de la
reparación (horas-hombre), (7) posibilidad de daños secundarios (por ejemplo, en otras máquinas),
(8) complejidad del sistema, (9) redundancia. Generalmente cada empresa tiene una escala
valorizada para este efecto.
Para casos más complejos el MIS depende de diferentes factores y objetivos. Dependiendo de los
objetivos y la situación, se pueden utilizar los factores de peso para subrayar la importancia
relativa de cada objetivo en relación con los parámetros de evaluación. En la mayoría de los casos
hay que tener en cuenta bastantes criterios. Las técnicas de toma de decisiones con criterios múltiples
(MCDM) pueden ser muy útiles aquí.

ANÁLISIS TÉCNICO Y FUNCIONAL
SELECCIÓN DEL COMPONENTE MÁS CRÍTICO (MCC): El siguiente paso es la identificación
de los componentes más críticos (MCC) dentro de los MIS seleccionados. El análisis de
criticidad se puede realizar con la ayuda de un FMEA. La intención de este análisis es
identificar, dentro de los MIS seleccionados, los componentes, qué consecuencias de
fallas podrían tener un impacto o poner en peligro el rendimiento del sistema (paradas
de producción no planificadas), y/o causar situaciones peligrosas para el personal o el
medio ambiente.
Otras técnicas que se pueden usar son: Análisis de Pareto, Análisis de la Lista de Chequeo de
¿qué pasa si?, Análisis de Peligros y Operatividad (HazOp), Análisis de los Modos de Falla,
Efecto y Criticidad (FMECA), Análisis de los Árboles de Falla (FTA), Análisis de los Árboles de
Eventos (ETA), Análisis de los Árboles de Fallas (FTA), Diagramas de Causa y Consecuencias.
Lo más importante es que en el desarrollo de estos modelos de análisis se cuente con
información actualizada, completa y relevante. Además hay que destacar la
participación de los expertos en el equipo, ya sean propios o externos.

DECISIÓN DE POLÍTICAS Y PARÁMETROS DE OPTIMIZACIÓN
Después de la identificación de todos los MCC dentro de los MIS seleccionados, la política
de mantenimiento correcta para un componente en particular deberá elegirse con la ayuda
de un árbol de decisión.
El árbol de decisión está compuesto de diferentes pasos que pueden ser respondidos
positiva o negativamente. Hay dos tipos de preguntas, tanto técnicas como económicas. Si
una determinada política es técnicamente factible y, por lo tanto, un "sí", se deben tener en
cuenta las implicaciones económicas.
En el caso de falta de datos, se deben hacer estimaciones basadas en el conocimiento del
comportamiento del equipo en el ambiente que está inserto. Esta es una de las principales
razones del porqué este procedimiento es iterativo. La retroalimentación después de evaluar
el rendimiento de ciertas políticas permite a los responsables del mantenimiento afinar los
parámetros posteriormente, con nuevos datos de terreno.

ÁRBOL DE DECISIONES
Después de la identificación de todos los MCC dentro de los MIS seleccionados, la política
de mantenimiento correcta para un componente en particular deberá elegirse con la ayuda
de un árbol de decisión.
El árbol de decisión está compuesto de diferentes pasos que pueden ser respondidos
positiva o negativamente. Hay dos tipos de preguntas, tanto técnicas como económicas. Si
una determinada política es técnicamente factible y, por lo tanto, un "sí", se deben tener en
cuenta las implicaciones económicas.
En el caso de falta de datos, se deben hacer estimaciones basadas en el conocimiento del
comportamiento del equipo en el ambiente que está inserto. Esta es una de las principales
razones del porqué este procedimiento es iterativo. La retroalimentación después de evaluar
el rendimiento de ciertas políticas permite a los responsables del mantenimiento afinar los
parámetros posteriormente, con nuevos datos de terreno.

No
ÁRBOL DE ¿Crítico?
Si
¿FBM T?
Si
¿FBM E? FBM
DECISIONES No No
BÁSICO ¿Rediseño T?
Si
¿Rediseño E? DOM
T indica una cuestión No No

técnica
Los árboles de decisión
mostrados son aplicaciones E indica una cuestión
económica
¿Falla
escondida?
Si
¿Detectable? DBM
específicas y sirven de
modelo para nuevos FBM: mantenimiento basado en la
No No
falla
desarrollos. Lo importante DOM: rediseño para mantenimiento
aquí es comprender la DBM: mantenimiento basado en la
detección del operador
¿Condición
medible T?
Si
¿CBM E? CBM
forma de razonar para CBM: mantenimiento basado en la

llegar al concepto de condición
UBM: mantenimiento basado en el
No No
mantenimiento más eficiente uso

¿Condición Si
para la organización. predecible T?
¿UBM E? UBM
No No
Revisión de criterios o
recolección de
información adicional
ÁRBOL DE DECISIONES PARA UN SISTEMA CON VARIABLES ESTOCÁSTICAS
¿La situación está descrita por
variables estocásticas? No
¿Puede ser
¿Está disponible Si Si Si (Sistema simple
la distribución de
¿Tasa de fallas considerado Si ¿El sistema está …. sujeto a choques
creciente (IFR)? como sistema sujeto a choques?
fallas? o impactos)
simple?
No
No No No
…. …. ….
(Situación bajo incerteza) (Sistema complejo) (Sistema simple)
¿El costo de
¿Confiabilidad/ ¿Sistema mantenimiento en
¿Tasa de fallas Si disponibilidad Si compuesto de grupo < el costo de Mantenimiento
constante (CFR)? suficientemente alta unidades FBM para cada en grupo
conocida ? idénticas? componente
individual ?
No No No
No
FBM FBM FBM:
(DFR: Sistema con tasa mantenimiento
de fallas decreciente ) basado en la falla
Si es posible ejecutar
un análisis de Markov.
¿La confiabilidad/ Si
disponibilidad es
aceptable?
No Chequee por DOM, UBM, CBM o redundancia.

Calcular la confiabilidad/disponibilidad de nuevo FERNANDO ESPINOSA 2020
….
(CFR o DFR) (Situación bajo incerteza)
…. ….
No No
Si ¿El sistema puede Si ¿Tasa de fallas Si ¿Disponible la

Si
¿Situación descrita por No
…. ser considerado distribución de variables ….
creciente (IFR)?
(Sistema simple) como simple? fallas? determinísticas?
(Situación estocástica)
(Situación bajo riesgo)
No
SISTEMA CON
CFR Y UNA ¿Probabilidad de Si ¿Consecuencias
de la falla es
Si ¿Política FBM
técnicamente
Si ¿Costo FBM < Si
FBM
DISPONIBILIDAD
falla pequeña? costo PM?
aceptable? aceptable?
/CONFIABILIDAD No No No No
INACEPTABLE
¿Es posible modificar ¿La razón costo/
…. el diseño para Si beneficio esperada Si ….
eliminar o reducir del DOM es
(Sistema con CFR y p(falla)? aceptable? DOM eliminar/DOM modificar
confiabilidad/disponibilidad
inaceptable)
No No
¿La política UBM

es técnicamente A Continua en la siguiente diapositiva
aceptable?
A FERNANDO ESPINOSA 2020

De la diapositiva anterior UBM
Considerar sistema simple
No UBM
No Si Política de mantenimiento
basada en bloque
¿Las partes pueden
¿Es UBM ¿El sistema está
ser consideradas
¿La política UBM es Si económico? Si Si compuesto de
estocásticamente y
técnicamente ¿Costo UBM<costo muchas unidades
económicamente
SISTEMA CON aceptable? FBM y CBM?
independientes?
idénticas?
CFR Y UNA No No No
DISPONIBILIDAD UBM
Política de reemplazo por
/CONFIABILIDAD ¿Es medible la

condición técnica? ¿Medición de la
¿Razón costo/
oportunidad
INACEPTABLE ¿CBM es
técnicamente
Si
condición posible?
¿Tercerización?
Si beneficio esperada
del CBM es
CBM
aceptable?
aceptable?
No No No
¿La redundancia es ¿La redundancia es

…. técnicamente
Si económicamente
Si Instalar
(Sistema simple, posible? posible? redundancia
política de redundancia)
Reconsiderar o escoger la
No No mejor política de
mantenimiento para FERNANDO ESPINOSA 2020
obtener más beneficios
OPTIMIZACIÓN DE LA POLÍTICA DE MANTENIMIENTO
Una vez que se ha tomado la decisión sobre el tipo de política, los parámetros de esta política
deben optimizarse (por ejemplo, el parámetro la frecuencia de PM en UBM). En la gestión del
mantenimiento, hay dos estrategias clásicas: mantenimiento basado en bloques y basado en la
edad (= basado en el tiempo).
1. La política de mantenimiento basada en bloques, también denominada mantenimiento de

intervalo constante, especifica el mantenimiento en el intervalo de tiempo Tb, mientras que el
mantenimiento correctivo se realiza cuando y como sea necesario.
2. Una política llamada mantenimiento basado en el uso implica que el tiempo total de
operación desde la acción de mantenimiento anterior (preventiva o correctiva) excede un límite
preestablecido Ta. En esta política, el mantenimiento correctivo también se realiza cuando es
necesario y, por lo tanto, restablece el reloj de operaciones a cero.
3. También está la alternativa del monitoreo continuo donde la acción de mantenimiento se
realiza cuando el valor de la señal del parámetro de control excede el límite preestablecido que
indica una caída en el estado de la parte monitoreada.
IMPLEMENTACIÓN Y/O EVALUACIÓN
Lo siguiente en la agenda son las acciones necesarias para poner en vigencia las políticas de
mantenimiento, tales como: agrupar las políticas de mantenimiento en planes de mantenimiento,
formular programas de mantenimiento, desarrollar o revisar instrucciones de tareas, especificar
repuestos y ajustar niveles de inventario, especificar la necesidad de reparación o procedimientos
de restauración, realizando capacitaciones en los procedimientos.
La mejor forma de implementar un
concepto de mantenimiento es
segmentar el problema de
implementación. Al analizar la
organización, el concepto de
mantenimiento se puede implementar
de forma controlada. Posteriormente
se puede aplicar en toda la
organización de forma controlada
IMPLEMENTACIÓN Y/O EVALUACIÓN
Para anticipar los problemas y las oportunidades para hacer los ajustes necesarios, es
indispensable la presentación de informes sólidos sobre el desempeño. Además, los sistemas
de informes de rendimiento eficientes respaldan la mejora continua.
Los sistemas de informes de desempeño se basan en cifras o indicadores de desempeño. Miden
el desempeño en relación con un aspecto específico de las operaciones o la planificación en un
período determinado. Estos números resultantes luego se colocan en una "escala" para evaluar
ese desempeño. La mayoría de los indicadores de rendimiento de mantenimiento son
razones que miden la eficacia, la eficiencia o la productividad.
Input Proceso Output

(Caja negra)
Eficiencia = input teórico/input actual

Efectividad = output actual/output teórico
Productividad = output/input
RETROALIMENTACIÓN
El paso 5 apoya la idea de mejora continua. Los datos sobre el nuevo concepto de mantenimiento
implementado se registraron en el paso 4.
Al analizar los datos, es posible obtener una imagen completa del rendimiento general del
concepto. Esta información se utiliza para perfeccionar aún más el concepto y también para
difundir los resultados en toda la empresa.
Para ello, se puede usar herramientas como "intercambio de conocimientos" y "gestión visual". El
objetivo del intercambio de conocimientos es hacer que el conocimiento presente en la empresa
esté disponible de forma generalizada para cada empleado que pueda utilizarlo. El
conocimiento tácito debe hacerse explícito y fácilmente accesible para las personas que lo
necesitan.

RETROALIMENTACIÓN
La retroalimentación es el "sistema nervioso" de toda la empresa que permite a todos los

empleados comprender cómo afectan el rendimiento general de la fábrica y comparte
información en tiempo real sobre el estado de la producción y salud de los activos:
 ¿Cuales son nuestras metas?

 ¿Cómo nos estamos desempeñando en relación con esos objetivos?
 ¿Qué se está midiendo y cuáles son nuestras medidas clave?
 ¿Qué nos impide alcanzar nuestras metas?
 Más importante aún, ¿cómo contribuye mi esfuerzo individual al éxito?

COMENTARIOS FINALES
La ingeniería de mantenimiento y la gestión de mantenimiento están recibiendo cada vez
más atención, y con razón, ya que la alta productividad y el alto costo de capital de las
máquinas de producción modernas, así como el alto costo de mantenimiento de tales
unidades, imponen un enfoque tan intensivo. Pero la atención que recibe la disciplina de
mantenimiento es a menudo de naturaleza aleatoria sin una integración adecuada entre las
diversas técnicas empleadas.
La forma correcta de abordar la necesidad de una función de mantenimiento muy eficaz en
la organización es tener una visión más holística de la función de mantenimiento. De esta
manera, las diversas filosofías / metodologías / técnicas empleadas se coordinan y
escalonan adecuadamente, lo que conduce al éxito. El efecto de esto es que se crea un
proceso de mejora de mantenimiento muy exitoso para la organización.

DESARROLLANDO EL MODELO RCM
Fernando Espinosa Fuentes
fespinos@utalca.cl
INTRODUCCIÓN
A causa de la gran de cambios, los administradores de todo el mundo
están buscando un nuevo enfoque para el mantenimiento. Se busca un
marco estratégico que sintetiza los nuevos desarrollos en un patrón
coherente, de modo que puedan evaluar y aplicar los que
probablemente serán de mayor valor para ellos y sus empresas.
Uno de estos es la metodología actual de RCM que en la industria se

centra en el mantenimiento preventivo (PM) desarrollado para el
equipamiento.
Hay muchos tipos diferentes de RCM que se practican en el mundo de

hoy. La versión clásica es un método de determinación de
Mantenimiento Preventivo (PM), basado en el análisis de las posibles
averías funcionales.
PREPARADO POR FERNANDO ESPINOSA FUENTES

LA NECESIDAD DEL MANTENIMIENTO
Si su organización ha reconocido que están en la necesidad de un
nuevo programa de mantenimiento para los activos que actualmente
tienen o necesitan hacer que su programa existente sea más eficiente
- ¿Por dónde empezar?
Hay dos situaciones diferentes que ocurren en el mundo del
mantenimiento:
 Mantenimiento planificado para las instalaciones o
 Planificado para el equipo que está construyendo para la venta a
terceros.
El mantenimiento para la instalación o un producto, los principios de
RCM, se aplican por igual a ambos. El equipo de gestión debe
centrarse en asegurarse de que el personal escogido para la tarea se
debe adaptar a ella.

Si se aplica correctamente, RCM transforma las relaciones entre las
empresas que lo utilizan, sus activos físicos existentes y las personas
que operar y mantienen esos activos.
También permite que los nuevos activos que se pongan en un servicio
eficaz a gran velocidad, fiabilidad y precisión.
La gente de mantenimiento se ve obligada a adoptar formas
completamente nuevas de pensar y actuar, como ingenieros y
gerentes. Al mismo tiempo, las limitaciones de los sistemas de
mantenimiento son cada vez más evidente, no importa cuánto estén
informatizadas.

LAS NUEVAS INVESTIGACIONES
Nuevas investigaciones están cambiando muchas de nuestras creencias
más básicas acerca de la edad y la falla. En particular, es evidente
que hay menos y menos conexión entre la edad de funcionamiento de
la mayoría de los activos y la probabilidad de cómo ellos caen en
falla.
EXPECTATIVAS DEL MANTENIMIENTO

La investigación de la Tercera Generación ha puesto de manifiesto que
son seis los patrones de falla que realmente ocurre en la práctica.
Una conclusión importantes que surgió es que a pesar de que se haga
exactamente como estaba planeado, un gran número de tareas
derivadas de mantenimiento no conducen a nada, mientras que algunos
casos son contraproducentes e incluso peligrosas.
Esto es especialmente cierto en muchas tareas que realiza en el nombre
de mantenimiento preventivo. Por otra parte, muchas más tareas que son
esenciales para la operación segura de los modernos y complejos
sistemas industriales no aparecen en los programas de mantenimiento
asociados.
En otras palabras, la industria en general está dedicando una gran
atención en hacer los trabajos de mantenimiento correctamente , pero
aún queda mucho por hacer para asegurar que los trabajos que se
están planeando son los trabajos que se debería planear.

NUEVAS TÉCNICAS DE MANTENIMIENTO
Hay un gran número de nuevos conceptos y técnicas de mantenimiento.
Muchos han sido desarrollados durante los últimos veinte años, y más
surgirán. Los nuevos desarrollos incluyen:
 Herramientas de apoyo a la toma de decisión, tales como análisis de riesgos, análisis de los
modos de falla y efectos y sistemas expertos.
 Técnicas de mantenimiento, tales como monitoreo de condición
 Diseñar el equipo con un énfasis mucho mayor en la fiabilidad y mantenibilidad.
 Un cambio importante en el pensamiento de la organización hacia la participación, el
trabajo en equipo y flexibilidad.
El gran desafío para el personal de mantenimiento hoy en día no es sólo

para aprender lo que estas técnicas son, sino decidir que vale la pena y
que no están en sus organizaciones.
Si se toman las decisiones correctas, es posible mejorar el rendimiento de los
activos y al mismo tiempo, mantener e incluso reducir el costo de
mantenimiento. Si se toman las decisiones equivocadas, se crean nuevos
problemas, mientras que los problemas existentes empeoran.
CAMBIO EN LAS TÉCNICAS DE MANTENIMIENTO

MANTENIMIENTO Y RMC
Desde el punto de vista de ingeniería, hay dos elementos a gestionar
en cualquier activo físico. Debe ser mantenido y que también la
necesidad de ser modificado.
Cuando un equipo se saca para mantener algo, ¿Qué es lo que

queremos tener para continuar? ¿Cuál es el estado actual que queremos
preservar?
La respuesta a estas preguntas pueden encontrarse en el hecho de la

puesta en servicio de todos los activos físicos es porque alguien quiere
que haga algo. En otras palabras, esperan que cumpla una función o
funciones específicas. Lo que se deduce que, cuando mantenemos un
activo, el estado que queremos preservar debe ser el que se sigua
haciendo lo que los usuarios quieren que haga.

Mantenimiento: Asegurar que los
activos físicos continúen entregando lo
que sus usuarios quieren que hagan.
Lo que los usuarios quieren depende

de dónde y cómo se utiliza el activo (el
contexto de funcionamiento). Esto lleva
a la siguiente definición de
mantenimiento centrado en la
confiabilidad:
Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad: un proceso utilizado
para determinar lo que debe hacerse
para asegurar que cualquier activo
físico continúe haciendo lo que sus
usuarios quieren que haga en su
contexto operativo presente.

RCM: LAS SIETE PREGUNTAS BÁSICAS
El proceso formula siete preguntas acerca del activo que se intenta

analizar:
 ¿Cuáles son las funciones y los parámetros de funcionamiento

asociados al activo en su actual contexto operacional?
 ¿De qué manera falla en satisfacer sus funciones?
 ¿Cuál es la causa de cada falla funcional?
 ¿Qué sucede cuando ocurre la falla?
 ¿De qué manera importa cada falla?
 ¿Qué puede hacerse para predecir/prevenir cada falla?
 ¿Qué debe hacerse si no se encuentra una tareas proactiva
adecuada?

FALLAS FUNCIONALES
Los objetivos del mantenimiento son definidos por las funciones y

expectativas de funcionamiento asociadas al activo en cuestión.
En el mundo del RCM los estados de falla son conocidos como fallas
funcionales porque ocurren cuando el activo no puede cumplir una
función de acuerdo al parámetro de funcionamiento que el usuario
considera aceptable.
Sin embargo, antes de poder aplicar herramientas apropiadas para el
manejo de la falla, necesitamos identificar qué fallas pueden ocurrir.

MODOS DE FALLA
Una vez que se ha identificado la falla funcional, el próximo paso

es tratar de identificar todos los hechos que puedan haber causado
cada estado de falla. Estos hechos se denominan modos de falla.
Incluye todos los modos de fallas posibles que han ocurrido en el

equipo o en equipos iguales, así como fallas que aún no han
ocurrido pero existe la posibilidad de que así sea.
La mayoría consigna como causas el deterioro o desgaste. Hay que

incluir también errores humanos, errores de diseño y errores
administrativos

EFECTOS DE LA FALLA
Describe lo que ocurre cuando acontece cada modo de falla.

Esta descripción debe incluir información como tal:
 Qué evidencia existe (si la hay) de que la falla ha ocurrido.
 De qué modo representa una amenaza para la seguridad o medio
ambiente (si es que la representa).
 De qué manera afecta a la producción o a las operaciones (si las
afecta).
 Qué daños físicos (si los hay) han sido causados por la falla.
 Qué debe hacerse para reparar la falla.
El proceso de identificar funciones, fallas funcionales, modos de falla y
efectos trae como consecuencia la oportunidad de mejorar el
desempeño y la seguridad.

CONSECUENCIAS DE LA FALLA
Cada una de las fallas afecta a la
organización de algún modo, pero en
cada caso, los efectos son diferentes:
 Pueden afectar operaciones, calidad
del producto, el servicio al cliente, la
seguridad o el medio ambiente. Todas
tomarán tiempo y costarán dinero para
ser reparadas.
RCM reconoce que las consecuencias de

las fallas son más importantes que sus
aspectos técnicos:
 De hecho reconoce que la única razón
para hacer cualquier tipo de
mantenimiento proactivo no es evitar las
fallas per se, sino evitar o reducir las
consecuencias de las fallas.
CLASIFICACIÓN DE LAS FALLAS
Consecuencia de fallas ocultas: no tienen un impacto directo, pero

exponen a la organización a fallas múltiples con consecuencias serias y
hasta catastróficas. (La mayoría están asociadas a sistemas de
protección sin seguridad inherente)
Consecuencias ambientales y para la seguridad: si es posible que
cause daño o la muerte de alguna persona o daño ambiental.
Consecuencias operacionales: si afecta a la producción (cantidad,
calidad, atención al cliente o costos operacionales) además del costo
directo de la reparación.
Consecuencias no-operacionales: las fallas que caen esta categoría
no afectan a la seguridad ni la producción, sólo se relacionan con el
costo directo de la reparación.

MANEJO DE FALLAS
Tareas proactivas: estas tareas se emprenden antes de que
ocurra una falla, para prevenir que el ítem llegue al estado de
falla. Abarcan lo que se reconoce como mantenimiento
“predictivo” o “preventivo”, aunque en RCM utiliza los términos
reacondicionamiento cíclico, sustitución cíclica y mantenimiento a
condición.
Acciones a falta de: éstas tratan directamente con el estado

de la falla, y son elegidas cuando no es posible identificar una
tarea proactiva efectiva. Las acciones “a falta de” incluyen
búsqueda de falla, rediseñar y mantenimiento a rotura
(correctivo).

TAREAS DE REACONDICIONAMIENTO Y SUSTITUCIÓN
CÍCLICAS
El reacondicionamiento cíclico implica el re-trabajo de un

componente o la reparación de un conjunto antes de un límite de
edad específico sin importar la condición en eses momento.
De manera parecida, las tareas de sustitución cíclica implican

sustituir un componente antes de un límite de edad específico, mas allá
de su condición en ese momento.
En conjunto estas dos tipos de tareas son conocidos generalmente

como mantenimiento preventivo, los cuales son mucho menos usados
ahora.

TAREAS A CONDICIÓN
La mayoría de las nuevas técnicas se basan en el hecho de que la

mayoría de las fallas dan algún tipo de advertencia de que están por
ocurrir. Estas advertencias se llaman fallas potenciales.
Se llaman tareas a condición porque los componentes se dejan en

servicio a condición de que continúen alcanzando los parámetros de
funcionamiento deseado (se incluye el mantenimiento predictivo,
mantenimiento basado en la condición y monitoreo de la condición)

ACCIONES “A FALTA DE”
Búsqueda de fallas: implica revisar las funciones periódicamente

para determinar si han fallado (mientras que las tareas basadas en a
condición implican revisar si algo está por fallar).
Rediseñar: implica hacer cambios de única vez a las capacidades

iníciales de un sistema. Esto incluye modificaciones al equipo y a los
procedimientos.
Mantenimiento no programado: se deja que la falla simplemente

ocurra, para luego repararla. Esta tarea es llamado mantenimiento
correctivo a “a rotura”

EL PROCESO DE SELECCIÓN DE TAREAS DE RCM
RCM provee criterios simples para decidir cuál de las tareas proactivas
es técnicamente factible en el contexto (si alguna lo es) y para decidir
quien debe hacerla y con que frecuencia.
Si la tarea proactiva es técnicamente factible o no, depende de las
características técnicas de la tarea y de la falla que se pretende
prevenir.
Si merece la pena de hacer o no, depende de la medida en que se
maneja las consecuencias de la falla.
De no hallarse una tarea proactiva que sea técnicamente y que valga
la pena hacerse, entonces debe tomarse una acción a falta de la
adecuada.

Para fallas ocultas:
 La tarea proactiva vale la pena si reduce significativamente el
riesgo de falla múltiple asociado con esa función a un nivel
tolerable.
 Si esto no es posible, debe realizarse una tarea de búsqueda de
falla. De no hallarse una tarea de búsqueda de falla que sea
adecuada, la decisión “a falta de” secundaria es que el componente
pueda ser rediseñado (dependiendo de las consecuencias de la
falla múltiple).
 Para fallas con consecuencias ambientales o de seguridad:

 Una tarea proactiva sólo vale la pena si por sí sola reduce el riesgo
de la falla a un nivel muy bajo, o lo elimina.
 Si no puede encontrarse una tarea que reduzca el riesgo a niveles
aceptablemente bajos, entonces el componente debe ser rediseñado
o debe modificarse el proceso.

Si la falla tiene consecuencias operacionales:
 Una tarea proactiva sólo vale la pena si el costo total de realizarla a lo
largo de un cierto período de tiempo es menor al costo de las
consecuencias operacionales y el costo de la reparación en el mismo
periodo de tiempo, o sea, la tarea debe tener justificación económica.
 Si no se justifica, la decisión a falta de inicial es ningún mantenimiento
programado. (Si esto ocurre y las consecuencias operacionales siguen
siendo inaceptables, entonces la decisión “a falta de” secundaria es el
rediseño).
Si una falla tiene consecuencias no operacionales:
 Sólo merece la pena una tarea proactiva si el costo de la tarea a lo
largo de un período de tiempo es menor que el costo de reparación en el
mismo período.
 Entonces éstas tareas también deben tener justificación económica. Si no
se justifica, la decisión a falta de inicial es otra vez ningún mantenimiento
programado, y si los costos son demasiado elevados entonces la siguiente
decisión “a falta de” secundaria es nuevamente el rediseño.

H: escondida
S: seguridad
E: ambiental
O: Operacional
N: no operacional

RESULTADO DE UN ANÁLISIS RCM
Un análisis detallado RCM da tres resultados tangibles:

 Planes de mantenimiento a ser realizados por el departamento de
mantenimiento.
 Procedimientos de operación revisados, para los operadores.
 Una lista de cambios que deben hacerse al diseño del activo físico,
o a la manera en que es operado para lidiar con situaciones en
las que no puede proporcionar el funcionamiento deseado en su
configuración actual.
Dos resultados menos tangibles son que los participantes del
proceso aprenden mucho acerca de cómo funciona el activo físico, y
que ellos tienden a funcionar mejor como miembros de un equipo.

ANÁLISIS DE LOS MODOS DE FALLA, EFECTOS Y CRITICIDAD
(FMECA)
FMECA es referido como un análisis del tipo “bottoms-up”, donde se

asigna un valor de criticidad y una probabilidad de ocurrencia para
cada tipo de falla posible.
Para identificar potenciales debilidades en el diseño a través de un
análisis sistemático de las probables formas (Modos de Falla) que un
componente o un equipo podría fallar. Esto incluiría la identificación de
la causa de la falla y su efecto sobre las capacidades operacionales
(funciones) de un ítem final, siendo un equipo o un sistema. Cada fase
de la misión del equipo o del sistema podrían ser consideradas.
El FMEA/ FMECA es un análisis que debe ser implementado en la fase
de diseño para tener el máximo de influencia e impacto en el diseño
final.

EJEMPLO DE MODOS DE FALLA
Componente Modo de Falla Causa de la Falla
Relee Cortocircuito en contactos Contactos soldados

Contactos Fallan abiertos Contactos sucios
Transformador Cortocircuito en la bobina Aislación quebrada
Aumento de la temperatura Falla sistema de refrigeración
Motor Falla rodamientos Rodamientos usados, Problemas lubricación
Falla de las escobillas Escobillas usadas o sucias
Cortocircuito de la bobina Aislación quebrada
Actuador (Hidráulico) Goteras Sellos desgastados
Falla al regresar Líneas bloqueadas
Switch Cortocircuito en contactos Contactos soldados
Contactos fallan abiertos Contactos sucios
Fallas para activar Mecanismos con falla
Mecanismo embrague Fallas para activar Mecanismo, Corrosión, uso, bloqueo línea de fluido
Fallas para desconectar Mecanismo, Corrosión, uso, bloqueo línea de fluido
Abastecimiento potencia Pérdida de potencia de salida Componentes Internos fallan
Salida irregular Rectificador interno, Condensador falla
Nivel incorrecto Voltaje Falla regulador interno

Ruido excesivo Filtro de corriente Falla

DEFINICIONES PARA UN FMECA
Número de secuencia: numero para designar cada falla
Nombre del ítem y su función: este puede ser un tipo de aparato y su
función a cumplir
Modos de falla: todos los modos probables de falla para cada
ítem/función bajo análisis
Efectos de la falla: las consecuencias de cada modo de falla asumida en
la operación del ítem, función o estatus
Efectos locales: está normalmente limitado a los efectos en el ítem del
modo de falla
Efectos en los niveles siguientes más altos: efectos de la falla sobre el
funcionamiento del subsistema a que pertenece
Efectos finales: evaluar y definir el efecto total del modo de falla
asumido sobre la operación, función, disponibilidad o estatus del sistema
o equipo

DEFINICIONES PARA UN FMECA
Clasificación de la severidad: la categoría asignada a cada modo de
falla depende de los efectos de la mala operación del equipo o
sistema:
· Categoría I - Catastrófica – falla provoca muerte o pérdida total
· Categoría II - Critica – falla causa heridas graves o daños altos en el
sistema
· Categoría III - Marginal – falla cauda heridas leves y degradación
del sistema
· Categoría IV - Menor – la falla sólo implica reparaciones menores
Método para detectar la falla: como el operador detecta la falla.
Aislamiento de la falla: la descripción del procedimiento que permite
aislar el mal funcionamiento
Observaciones: cualquier comentario pertinente que clarifica conceptos
sobre el FMCA realizado.

UTILIZACIÓN DEL FORMULARIO DE FMECA.

ETAPAS DE ELABORACION DEL FMECA

Campo 1: - Identificación del FMEA: Producto y/o Proceso.
 Registrar si se trata de un FMECA de producto o proceso. Esa diferenciación
es muy importante para guiar el análisis que se conducirá.
Campo 2: - Datos de Registro.

 Coloque las informaciones básicas que pueden facilitar la posterior
identificación del producto/proceso al que se le realizará el FMECA. Incluya,
por ejemplo:
 Nombre del producto y numero de serie
 Identificación de etapa del proceso, si fuese el caso.
 Fecha de liberación del proyecto.
 Fecha de revisión.
 Fecha de confección del FMECA.
 Numero de versión del FMECA.
 Fecha de versión anterior, si es que existe.
 Sector responsable de la ejecución.
 Coordinador responsable.

Campo 3: - Ítem.
 Termino general que designa cualquier parte, subsistema, sistema o
equipamiento que pueda ser considerado individual o separadamente.
Campo 4: - Nombre de componente o etapa del proceso.

 Elementos que constituyen un Ítem. Utilice la nomenclatura normalmente usada
para identificarlos, aunque lo mismos no sean técnicamente los más correctos.
Campo 5: - Función de componente o proceso.

 Son todas las actividades que el Ítem desempeña, bajo el punto de vista
operacional.

Campo 6:- Identificación de los modos de falla.
Falla, es la imposibilidad de un sistema o componente, de cumplir con

su función al nivel especificado o requerido.
Modo de falla, es la descripción de la manera en que un Ítem falla en

cumplir con su función. Comprende los eventos que llevan a la
disminución parcial o total de la función del Ítem y de sus metas de
desempeño.
Para la elaboración de un FMEA, deben ser identificados los modos

de falla que pueden llevar a una falla funcional. No se debe intentar
una lista de todos los modos de falla posible, llevar en consideración
su posibilidad de ocurrencia.

Campo 6:- Identificación de los modos de falla.
Algunos ejemplos de fallas consideradas son:
 Fallas ya ocurridas antes en ítems similares.
 Fallas ya observadas por falta de mantenimiento preventivo.
 Fallas no ocurridas y que pueden ocurrir.
 Fallas improbables y con consecuencias catastróficas.
Los modos de falla más usuales son:
 A – Falla al operar, en un instante prescrito.
 B – Falla al cesar de operar en un instante prescrito.
 C – Operación prematura.
 D – Falla en operación.
Los modos de falla A, B y C corresponden cuando el ítem funciona de modo
intermitente; el modo. D ocurre en operación continua.
Evitar descripciones genéricas, que no representan ninguna información a los
técnicos involucrados en el análisis, o no posibiliten identificar el tipo de falla.
La probabilidad de falla no debe ser llevada en consideración con este campo.
El esfuerzo debe concentrarse en la forma como el proceso puede fallar y no si
fallara.

Campo 8: Identificación de las causas básicas de las fallas.
Causa básica, es un proceso químico o físico, defecto de proyecto,

defecto de calidad, uso indebido u otro proceso que sea la razón
básica para la falla, o que incide en el proceso físico que precede a la
falla. Indica por que modo de falla ocurre.
Evitar informaciones genéricas, buscar la causa fundamental y esencial,
para que las acciones preventivas (contra medidas) o correctivas sean
eficaces.
Una pista útil para desenvolver un diagrama de árbol, puede ser
hacerse la pregunta “por que” después de cada rectángulo.
La figura siguiente muestra la relación entre las fallas, los modos de
fallas y las causas de las fallas.

Algunas posibles causas de
falla en componentes
mecánicos:
Impacto
Impacto fatiga
Falta de lubricación
Alteración de propiedades de
los materiales
Daño debido a radiación.
Choque térmico.
Desgaste.
Deformación plástica.
Falla de adición.
Corrosión.
Fatiga por corrosión.
Erosión.
Deformación elástica.
Fatiga.
Etc.

Campo 7: - Identificación de los efectos de las fallas.
El efecto de la falla es la consecuencia que el modo de falla tiene

sobre la operación, función o estado de un ítem. Los efectos de la falla
pueden ser catalogados como local, sobre el nivel superior o sobre el
sistema total.
Al describir los efectos se debe describir la evidencia de cómo la falla

se manifiesta. El efecto debe ser descrito como si ninguna medida de
mantenimiento fuese usada para prevenir la falla.
Tomar cuidado para no confundir el efecto con el modo de falla.

Acordarse de que un modo de falla puede tener mas de un efecto.
Relacionar todos ellos.

IDENTIFICACIÓN DE LOS EFECTOS DE LAS FALLAS
Efectos de la falla
Función Modo de falla Parte Carro Cliente
Amortiguar la Aislamiento Tensiones Vibraciones Descontento
vibración insuficiente excesivas debido excesivas en la Costo de
a la vibración cabina del reparación
pasajero
Dar estética Descoloramiento Corrosión ------ Descontento
Deterioramiento Degradación de Costos de
la parte reparación
Facilitar la Definición no Atrasos ------ ------

fabricación precisa sobre Reducción de la
agujeros para la producción
fabricación

Campo 9 – Medios de determinación (situación existente).
Registre las medidas de control implementadas durante la elaboración

del proyecto o en el acompañamiento del proceso cuyo objetivo es:
 Prevenir la ocurrencia de fallas
 Detectar fallas ocurridas e impedir que lleguen al equipo.
Pueden ser citados como ejemplos:
Sistemas normalizados de verificación de proyectos.
Procedimientos de revisión del proyecto y diseño (conferencias).
Confrontación con normas técnicas
Técnicas de inspección y ensayo.
Procedimientos de control estadístico del proceso (gráficos de control,
etc.)
Campo 10: - Probabilidad de ocurrencia.
Es la estimación de las probabilidades combinadas de ocurrencia de una causa de
falla, y de resultar el tipo de falla en el producto/proceso.
Establecer un índice de ocurrencia (nota) para cada causa de falla. Ver la probabilidad
de ocurrencia y los criterios para el establecimiento de este índice en figura siguiente.
La atribución de este índice dependerá del momento en que se esta conduciendo el
FMECA. Si para el proyecto de producto o proceso no se disponen de datos estadísticos,
ya que el producto o proceso aún no existe, base su análisis en:
 Datos estadísticos o de experiencias de fallas de componentes similares en etapas
similares de un proceso.
 Datos obtenidos de proveedores.
 Datos obtenidos de literatura técnica.
Si el FMECA se realiza por ocasión de una revisión de proyecto o producto o proceso,
entonces podrán ser utilizados:
 Informes de fallas (asistencia técnica autorizada).
 Históricos de mantenimiento, cuando fuese el caso.
 Gráficos de control.
 Otros datos obtenidos de controles estadísticos de procesos.
 Datos obtenidos de proveedores.
 Datos obtenidos de literatura técnica.

PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

Campo 11: - Severidad de los efectos.
Es el índice que debe reflejar la gravedad de la falla sobre el cliente, asumiendo
que el tipo de falla ocurra.
La atribución del índice de gravedad debe ser realizada observando el efecto
de la falla, y evaluando el “cuanto” le puede incomodar al equipo o usuario.
Una falla puede tener tantos índices de gravedad, en relación a cuantos fuesen
los efectos de esta.
Ver tabla de severidad de ocurrencia, criterios para el establecimiento de sus
índices, en la siguiente figura.
Campo 12: - Probabilidad de detección.
Es el índice que evalúa la probabilidad de que la falla pueda ser detectada
antes de que el producto llegue al cliente, o que las fallas afecten al sistema
externamente.
El índice de detección debe ser atribuido desde el punto de vista del conjunto
“modo de falla-efecto” y para los controles actuales en ejecución.
La probabilidad de detección puede ser clasificada de 1 a 10 conforme a la
tabla:
Campo 13: - Índice de riesgo
Los riesgos en un FMECA (Failure Mode and Effect and Critical Analysis)
pueden ser cuantificados a través del concepto de RPN (Risk Priority Number –
Numero de Prioridad de Riesgo).
Registrando en campo 13 el producto de los tres índices anteriores, y se
obtendrá:
INDICE DE RIESGO (RPN) = GRAVEDAD x OCURRENCIA x DETECCIÓN

Acordarse que las fallas con mayor con mayor índice deberán ser tratadas
prioritariamente, y sobre ellas deben ser aplicados planes de acción para el
establecimiento de contramedidas.
Note que el índice de riesgo es una manera más precisa de jerarquizar las
fallas. Una falla puede ocurrir frecuentemente, pero tener pequeña
importancia y ser fácilmente detectable en ese caso, no presentara grandes
problemas (bajo riesgo). Siguiendo el mismo raciocinio, una falla que tenga
bajísima probabilidad de ocurrencia, pero que sea extremadamente grave -
por ejemplo el escape de material radioactivo de un reactor nuclear –
merecerá una gran atención, y deberán ser redimensionados los equipamientos
de seguridad, sistemas de detección y alarma.

Campo 14: - Acciones preventivas recomendadas.
Las maneras para reducir los riesgos pueden ser observadas en la
figura:

Maneras para reducir la severidad del riesgo:
 Adicionar dispositivos de seguridad (absorvedores de choque, fail proof,
válvulas de seguridad, etc.).
 Limitadores de capacidad.
 Usar tecnologías diferentes.
Maneras para prevención de riesgos.
 Factores de seguridad mayores.
 Sistemas en paralelo o standby.
 Análisis de tensiones (FEA).
Maneras para detección de riesgos:
 Más test a los productos.
 Más inspecciones.
Registre las acciones que deben ser conducidas para el bloqueo de la causa de la
falla, disminución de su gravedad y ocurrencia.
Registre esas acciones de forma objetiva y precisa. Por ejemplo:
 Redimensionamiento del eje.
 Revisión de los cálculos de resistencia a la fatiga.
 Modificación de las tolerancias, etc.
Las acciones recomendadas deberán ser parte de un plan de acción para el
establecimiento de las contramedidas adoptadas.
CAMPO 15 – Acciones preventivas adoptadas (condiciones
resultantes)
Anote en este campo las medidas efectivamente adoptadas y
aplicadas.
Recordar que no siempre todas las acciones recomendadas son

adoptadas. A veces los criterios de factibilidad y/o costos deciden por
la no implementación de alguna recomendación.
Después de haber concluido un análisis FMECA e implementadas las

acciones preventivas recomendadas documentar el nuevo valor del RPN.
El será la forma de re-evaluar las fallas a partir, de esas medidas
seleccionadas.

DIAGRAMA DE BLOQUES PARA ANÁLISIS DE LA CONFIABILIDAD

MANTENIMIENTO BASADO EN EL
RIESGO (MBR)
Charlas para la gestión del Mantenimiento
fespinos@utalca.cl
INTRODUCCIÓN
En las últimas dos décadas se han realizado importantes avances en

el desarrollo de nuevas estrategias de mantenimiento.
El progreso en el área de mantenimiento ha sido motivada por el
aumento en el número, tamaño, complejidad y variedad de los
activos físicos, la conciencia creciente del impacto del mantenimiento
en el medio ambiente, la seguridad del personal, la rentabilidad del
negocio, y la calidad de la productos.
Las fallas imprevistas suelen tener efectos adversos sobre el medio
ambiente y puede resultar en accidentes graves. Los estudios
demuestran la estrecha relación entre las prácticas de mantenimiento
y la ocurrencia de accidentes graves.
La rentabilidad está estrechamente relacionada con la
disponibilidad y fiabilidad de los equipos, mientras que la calidad
del producto depende mucho de la condición de los equipos.
PREPARADO POR FERNANDO ESPINOSA

El mayor desafío para un ingeniero de mantenimiento consiste en aplicar una
estrategia de mantenimiento tal que:
 maximiza la disponibilidad y eficiencia de los equipos,
 controla la velocidad de deterioro del equipo,
 garantiza una operación segura y respetuosa del medio ambiente, y
 minimiza el costo total de la operación.
Esto sólo puede lograrse mediante la adopción

de un enfoque estructurado para el estudio de la
falla del equipo y el diseño de una estrategia
óptima para la inspección y mantenimiento.
Las técnicas de gestión de mantenimiento ha nacido a través de un importante

proceso de metamorfosis, de tener su foco en las revisiones periódicas al uso de
monitoreo de condición, centrarse en la confiabilidad de mantenimiento y
apoyarse en sistemas expertos.
El reto aumenta aún más cuando los ingenieros de mantenimiento tienen trato
con equipos de manipulación de materiales tóxicos o peligrosos, ya sea
durante la producción o en el transporte.

CONCEPTO DEL RIESGO Y SU IMPORTANCIA EN EL MANTENIMIENTO
Uno de los objetivos de una estrategia de mantenimiento es la minimización de
los riesgos, tanto para los seres humanos y el ambiente, causado por el fallo
inesperado del equipo.
Utilizando un enfoque basado en riesgo se asegura una estrategia, que

responde a esos objetivos.
Este enfoque utiliza la información obtenida del estudio de los modos de

fallo y sus consecuencias económicas.
El análisis de riesgos es una técnica para identificar, caracterizar, cuantificar

y evaluar de la pérdida de un evento.
En el enfoque del análisis de riesgos se integra la probabilidad y análisis de

consecuencias en las distintas etapas del análisis de y trata de responder a las
siguientes preguntas:

¿Qué puede
funcionar o ir mal ¿Cómo puede darse ¿Qué tan ¿Cuáles serían las
que podría la condición de mal probable es consecuencias si
conducir a un fallo funcionamiento? su ocurrencia? ocurre?
del sistema?
 Así, el riesgo puede ser definido cualitativa / cuantitativamente como el siguiente

conjunto de par de datos para un escenario de falla en particular.

LA EVALUACIÓN DE RIESGOS PUEDEN SER CUANTITATIVOS O
CUALITATIVOS.
El resultado de una evaluación cuantitativa del riesgo será típicamente un

número, como el impacto de los costos por unidad de tiempo.
El número podría ser utilizado para dar prioridad a una serie de elementos
que han sido evaluados por los riesgos. La evaluación cuantitativa del
riesgo requiere una gran cantidad de datos tanto para la evaluación de
probabilidades y evaluación de las consecuencias.
El árbol de fallas o de árboles de decisión se utilizan a menudo para

determinar la probabilidad de que una cierta secuencia de acontecimientos
dará lugar a una consecuencia determinada.

LA EVALUACIÓN DE RIESGOS PUEDEN SER CUANTITATIVOS O
CUALITATIVOS.
La evaluación cualitativa del riesgo es menos rigurosa y los resultados se presentan a menudo
en la forma de una matriz de riesgo simple donde uno de los ejes representa la
probabilidad y la otra representa las consecuencias.
Si se da un valor a cada una de la probabilidad y la consecuencia de ello, se puede calcular

un valor relativo de riesgo. Es importante reconocer que el valor de riesgo cualitativo es un
número relativo que tiene poco significado fuera del marco de la matriz.
En el marco de la matriz, proporciona una priorización de los elementos naturales que evaluó
utilizando la matriz. Sin embargo, como estos valores de riesgo son subjetivos, la priorización
sobre la base de estos valores es siempre discutible.

La estrategia del mantenimiento basado en el riesgo tiene por objetivo
reducir el riesgo general de fallas catastróficas de las instalaciones
operativas.
En las zonas de riesgo alto y medio, es necesario concentrar un esfuerzo

de mantenimiento mayor, mientras que en zonas de bajo riesgo, el
esfuerzo se reduce al mínimo para reducir el alcance total del trabajo
y el costo del programa de mantenimiento de una manera estructurada
y justificable.
El valor cuantitativo de los riesgos se utiliza para dar prioridad a la

inspección y mantenimiento. MBR sugiere un conjunto de
recomendaciones sobre cuántas tareas preventivas (incluido el tipo, los
medios y de tiempo) se van a realizar. La aplicación del MBR reducirá
la probabilidad de una falla inesperada.

METODOLOGÍA: ESTÁ COMPUESTA DE TRES MÓDULOS PRINCIPALES
Dividir el sistema en
unidades manejables
Considerar una unidad a la

vez
Estimación del riesgo

-Identificación del peligro/desarrollo del Evaluación del riesgo
escenario de falla -Definir el nivel de aceptación del riesgo
- Cuantificación del riesgo -Comparación del riesgo estimado con los
- Análisis de probabilidades criterios de aceptación
- Estimación del riesgo
Planificación del mantenimiento

-Desarrollo de un plan de mantenimiento para
transformar los riesgos inaceptables a un nivel
aceptable
-Programación del mantenimiento

MODULO I: ESTIMACIÓN DEL RIESGO
Inicio
Considere una
unidad
Estimación Estimación
cuantitativa Desarrollo de un escenario de accidente probabilística
o falla
Estimación probable del área

Desarrollo del árbol de fallas
dañada
Evaluación de las consecuencias Análisis del árbol de fallas
No
Estimación del riesgo

¿Están todas
las unidades
Pasar al siguiente analizadas?
módulo

Si
MODULO II: EVALUACIÓN DEL RIESGO
Inicio
Factor de riesgo de
una unidad
Comparación del riesgo estimado contra Definir claramente el criterio

el criterio de aceptación de aceptación del riesgo
Factor de riesgo de Si ¿Es aceptable

otra unidad el riesgo?
No
Factor de riesgo de Agregue esta unidad para

otra unidad planificar el mantenimiento
No ¿Están todas Si
Pasar al siguiente
las unidades
módulo
analizadas?

MODULO III: PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO
Inicio
Factor de riesgo de
una unidad
Defina el nivel esperado de riesgo para

esta unidad
Utilice un árbol de fallas reverso para definir la

periodicidad del mantenimiento
Defina un nuevo nivel esperado

de riesgo para la unidad ¿Están todas No Factor de riesgo de
las unidades
otra unidad
analizadas?
Si
Si
¿Se revisa el Rehaga el árbol de fallas y el análisis de riesgos

criterio de para todas las unidades consideradas para el
aceptación? mantenimiento
No Desarrollar el plan de
mantenimiento
MATRIZ DE RIESGOS
5
Considerar el
HAZOP
4 Inspección
frecuente simple Considerar
aproximación
3 cuantitativa
Probabilidad
Inspección por Mitigar el efecto

1 de la falla
Considerar para muestreo
correctivo
0
0 1 2 3 4 5
Consecuencia

ÁRBOL DE EVENTOS
Los árboles de eventos y los árboles de fallas son usados para establecer
escenario de salidas y causalidades. Un escenario es llamada a una
secuencia de accidentes y está compuesta de varias interacciones dañinas
entre los aparatos, software, información, material, fuentes de poder,
humanas y ambientales. Estas técnicas también son usadas para cuantificar
la probabilidad durante la fase de estimación del riesgo.

SEGURIDAD
En muchas instalaciones industriales ocurre que un gran porcentaje del riesgo de
la misma se encuentra focalizado en un porcentaje relativamente pequeño de
equipos.
Estos componentes de gran riesgo potencial pueden requerir una gran atención,
por lo que el costo de un mayor esfuerzo en los mismos puede verse
compensado reduciendo esfuerzos excesivos en áreas que no los requieran
(identificadas como de bajo riesgo).
De todas formas, hay que hacer hincapié en que el riesgo de una instalación no
puede reducirse hasta cero. Siempre existen factores inesperados que pueden
llevar a las instalaciones a una situación peligrosa, como ser:
 Errores humanos.
 Desastres naturales.
 Sucesos externos (como colisiones o caídas de objetos).
 Actos deliberados como sabotajes.
 Errores de diseño no identificados.

1. Definir el objeto de estudio ¿Valido para Recolectar tiempos operativos Evaluar técnicas
Base de datos para cada falla registrada
Sin datos
2. Identificar sistemas similares combinar? Bayesianas
Suficientes datos
Análisis de confiabilidad Weibull

Exponencial
Ordenarlos cronológicamente (sólo fallas) Otras
Test gráfico
¿Sin tendencia
(cualquiera) Ajustar
Test para una supuesta válida para
distribución para
renovación proceso de
Mantenimiento proactivo los datos
Test de Mann renovación?
Mantenimiento preventivo
Mantenimiento basado en ¿Es válido el

Test nuevamente con el
Si la condición Test de Laplace proceso Evaluar la bondad
proceso de Poisson no
(mantenimiento predictivo) Test regresión lineal homogéneo homogéneo de del ajuste
Test de Poisson?
tendencia Proceso de
¿Es factible usar un renovación
efectivo monitoreo de la Mantenimiento basado ¿Proceso de Poisson
condición a costo
No
calendario/uso rechazado?
adecuado?
Weibull Determinar la función de

Log-lineal intensidad
Mejoramiento de la
confiabilidad por Mantenimiento correctivo
Si Modelo para el
modificación del Evaluar la bondad del
tiempo para la
diseño ajuste
falla
No Proceso de Poisson no homogéneo
(u otro modelo no estacionario)
No ¿El mantenimiento
Riesgo de falla>criterio de Calcular la probabilidad de
aumentará la Si riesgo aceptable
Estimar el riesgo de la falla
confiabilidad? falla
Criterio de riesgo aceptable Consecuencia de la falla

ELEMENTOS CLAVE
API RP 580 sugiere 4 elementos fundamentales que deben existir en un
programa de MBR. Estos son:
1. Debe proveer un sistema de gestión para el mantenimiento de la
documentación, calificación del personal, requerimiento de datos y el
análisis de cambios.
2. Debe proveer un método documentado para la determinación de la
probabilidad de falla.
3. Debe proporcionar un método documentado para la determinación de la
consecuencia de la falla.
4. Debe proporcionar una metodología documentada para la gestión de
riesgo a través de la inspección y otras actividades de mitigación.
 Las directrices también sugieren los resultados esperados. Estas son:
 Se debe generar una clasificación de riesgo de todos los equipos evaluados
 Se debe generar un plan de inspección detallado de cada ítem incluidos en
los métodos de inspección, la cobertura y la periodicidad.
 Se debe dar una descripción de las actividades de mitigación de riesgo.

TPM – MANTENIMIENTO PRODUCTIVO
TOTAL
Fernando Espinosa Fuentes
fernandofelix2009@yahoo.es
EL TPM (MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL)
Surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant

Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr la eliminación
de las seis grandes pérdidas de los equipos, a los efectos de poder
hacer factible la producción “Just in Time”, la cual tiene cómo objetivos
primordiales la eliminación sistemática de desperdicios.
Estas seis grandes pérdidas se hallan directa o indirectamente

relacionadas con los equipos dando lugar a reducciones en la
eficiencia del sistema productivo en tres aspectos fundamentales:
 Tiempos muertos o paro del sistema productivo.
 Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos.
 Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un
equipo.

El TPM incorpora una serie de nuevos conceptos entre los cuales
caben destacar el Mantenimiento Autónomo, el cual es ejecutado por
los propios operarios de producción, la participación activa de todos
los empleados, desde los altos cargos hasta los operarios de planta.
También agrega a conceptos antes desarrollados como el

Mantenimiento Preventivo, nuevas herramientas tales como las
Mejoras de Mantenibilidad, el Mantenimiento Predictivo y el
Mantenimiento Correctivo.

LOS PILARES DEL TPM

LOS PILARES DEL TPM
Mejoras enfocadas o Kobetsu Kaisen: son actividades que se
desarrollan con la intervención de las diferentes áreas comprometidas en
el procedo productivo, con el objeto de maximizar la Efectividad Global
de Equipos, procesos y plantas; todo esto a través de un trabajo
organizado en equipos funcionales e inter-funcionales que emplean
metodología específica y centran su atención en la eliminación de
cualquiera de la seis pérdidas existentes en la planta.
Mantenimiento autónomo o Jishu Hozen: se fundamenta en el
conocimiento que el operador tiene para dominar las condiciones del
equipamiento, esto es, mecanismos, aspectos operativos, cuidados y
conservación, manejo, averías, etc. Con este conocimiento los operadores
podrán comprender la importancia de la conservación de las condiciones
de trabajo, la necesidad de realizar inspecciones preventivas, participar
en el análisis de problemas y la realización de trabajos de
mantenimiento liviano en una primera etapa, para luego asimilar
acciones de mantenimiento más complejas
LOS PILARES DEL TPM
Mantenimiento planificado o progresivo: el objetivo es el de eliminar
los problemas del equipamiento a través de acciones de mejoras,
prevención y predicción. Para una correcta gestión de las actividades
de mantenimiento es necesario contar con bases de información,
obtención del conocimiento a partir de eses datos, capacidad de
programación de recursos, gestión de tecnologías de mantenimiento y
un poder de motivación y coordinación del equipo humano encargado
de esas actividades
Mantenimiento de calidad o Hinshitsu Hozen: tiene como propósito
mejorar la calidad del producto reduciendo la variabilidad, mediante
el control de las condiciones de los componentes y condiciones del
equipo que tienen directo impacto en las características de calidad del
producto. Frecuentemente se entiende que los equipos producen
problemas cuando fallan y se detienen, sin embargo, se pueden
presentar averías que no detienen el funcionamiento del equipo pero
producen pérdidas debido al cambio de las características de calidad
del producto final.
LOS PILARES DEL TPM
Prevención del mantenimiento: son aquellas actividades de mejora que

se realizan durante la fase de diseño, construcción y puesta a punto de
los equipos, con el objeto de reducir los costos de mantenimiento durante
su explotación. Las técnicas de prevención del mantenimiento se
fundamentan en la teoría de la fiabilidad y esto exige contar con
buenas bases de datos sobre frecuencias y reparaciones.
Mantenimiento en áreas administrativas: esta clase de actividades no

involucra al equipo productivo. Departamentos como planificación,
desarrollo y administración no producen un valor directo como
producción, pero facilitan y ofrecen el apoyo necesario para que el
proceso productivo funcione eficientemente, con menores costos,
oportunidad solicitada y con la más alta calidad. Su apoyo
normalmente es ofrecido a través de un proceso productivo de
información
LOS PILARES DEL TPM
Entrenamiento y desarrollo de habilidades de operación: las
habilidades tienen que ver con la correcta forma de interpretar y actuar
de acuerdo a las condiciones establecidas para el buen funcionamiento de
los procesos. Es el conocimiento adquirido a través de la reflexión y
experiencia acumulada.
El TPM requiere de un personal que haya desarrollado habilidades para
el desempeño de las siguientes actividades:
 Habilidad para identificar y detectar problemas en los equipos.
 Comprender el funcionamiento de los equipos.
 Entender la relación entre los mecanismos de los equipos y las características de
calidad del producto.
 Poder abalizar y resolver problemas de funcionamiento y operaciones de los
procesos.
 Capacidad para conservar el conocimiento y enseñar a otros compañeros.
 Habilidad para trabajar y cooperar con áreas relacionadas con los procesos
industriales.

Las metas del TPM: las dos metas del TPM son el desarrollo de las
condiciones óptimas en el taller como sistema hombre-máquina y
mejorar la calidad general del lugar de trabajo. PREPARADO POR FERNANDO ESPINOSA
LAS GRANDES PERDIDAS
La mejora de la efectividad se obtiene eliminando las ”Seis Grandes
Pérdidas” que interfieren con la operación, a saber:
1. Fallos del equipo, que producen pérdidas de tiempo inesperadas.
2. Puesta a punto y ajustes de las máquinas que producen pérdidas de
tiempo al iniciar una nueva operación u otra etapa de ella. Por ejemplo,
al inicio en la mañana, al cambiar de lugar de trabajo, al cambiar una
matriz o hacer un ajuste.
3. Marchas en vacío, esperas y detenciones menores durante la
operación normal que producen pérdidas de tiempo, ya sea por la
operación de detectores, buzones llenos, obstrucciones en las vías, etc.
4. Velocidad de operación reducida, que produce pérdidas de tiempo al no
obtenerse la velocidad de diseño del proceso.
5. Defectos en el proceso, que producen pérdidas de tiempo al tener que
rehacer partes de él o reparar piezas defectuosas o completar
actividades no terminadas.
6. Pérdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso
nuevo, marcha blanca, periodo de prueba, etc.
PERDIDAS POR AVERÍAS
La meta de cero averías
1. Impedir el deterioro acelerado.
2. Mantenimiento de condiciones básicas del equipo.
3. Adherirse a las condiciones correctas de operación.
4. Mejorar la calidad del mantenimiento.
5. Hacer que el trabajo de reparación sea algo más que una
medida transitoria.
6. Corregir debilidades del diseño.
7. Aprender lo máximo posible de cada avería.
PERDIDAS POR PREPARACION Y AJUSTE
La meta de cero ajustes
1. Revisión de la precisión de montaje del equipo, plantillas y
herramientas.
2. Promocionar la estandarización.
PERDIDAS POR TIEMPOS MUERTOS Y PARADAS PEQUEÑAS
La meta de cero tiempos muertos y paradas pequeñas
1. Hacer una observación cuidadosa de los que está pasando
2. Corregir defectos leves
3. Determinar las condiciones óptimas
 PERDIDAS POR VELOCIDAD REDUCIDA

 La meta de aumentar la velocidad del equipo
1. Aplicar las mismas acciones contra pérdidas de velocidad
reducida que para eliminar averías.
2. Definir claramente la velocidad especificada (diseñada)
3. Establecer distintas velocidades para distintos productos.
4. Estudiar adecuadamente los problemas que surgen al operar con
la velocidad especificada

DEFECTOS DE CALIDAD Y TRABAJOS DE RECTIFICACION
La meta de cero defectos
1. No deducir precipitadamente conclusiones sobre las causas. Asegurarse
que las medidas correctivas tratan todas las causas consideradas.
2. Observe cuidadosamente las condiciones actuales
3. Revise la lista de factores causales
4. Revise y busque la causa de los efectos pequeños, los cuales muchas
veces se encuentran escondidos dentro de otros factores causales.
 PERDIDAS DE ARRANQUE: PERDIDAS ENTRE LA PUESTA EN MARCHA Y

LA PRODUCCION ESTABLE
 La meta de disminuir las perdidas de arranque
1. Observar cuidadosamente las condiciones al inicio de cada tanda de
producción.
2. Evaluar la disponibilidad de herramientas, procedimientos, estabilidad
del proceso, capacidad de los operadores, pruebas del producto, etc.
Metas de mejora para las pérdidas crónicas
Los roles de los
departamentos de
producción y
mantenimiento
PUNTOS PARA EL ESTUDIO DE LAS CONDICIONES ÓPTIMAS
Precisión dimensional: ¿es correcta la precisión dimensional de los componentes
individuales del equipo?
Forma externa y apariencia: ¿tienen los componentes la apariencia externa y
forma correcta?, ¿están libres de suciedad, oxidación, correctamente alineados?,
etc.
Precisión del ensamble: ¿están bien elegidas las superficies de referencia o los
puntos de acoplamiento?, ¿el ajuste y el torque es el correcto?, etc.
Calidad y fuerza de los materiales: ¿son apropiados los materiales o el uso de
otros materiales alargaría la vida útil del equipo? ¿son los materiales lo
suficientemente duros?
Funciones del equipo: ¿funciona normalmente y dentro de los límites cada
componente del equipo?
El taller: ¿se encuentra el equipo enclavado en un buen sitio? ¿es un lugar
excesivamente caliente o frio o sucio?¿cumple con las especificaciones para el
mantenimiento?
Condiciones de uso: ¿se está utilizando el equipo en óptimas condiciones de
proceso?
Precisión de instalación: ¿cumple la precisión de la instalación especificaciones tales
como la necesidad de superficies planas y equilibradas así como niveles bajos de
vibración?
 Establecimiento de las condiciones óptimas
FILOSOFÍA DE LAS “5 S”
Basada en palabras japonesas que comienzan con una "S", esta filosofía
se enfoca en trabajo efectivo, organización del lugar, y procesos
estandarizados de trabajo.
“5S” simplifica el ambiente de trabajo, reduce los desperdicios y

actividades que no agregan valor, al tiempo que incrementa la
seguridad y eficiencia de calidad.
El método de las “5S” es una forma de involucrar a las personas y

contribuir al cambio de cultura. “5S” es un sistema orientado a la
limpieza visual , organización y disposición para facilitar una mayor
productividad, seguridad y calidad. Compromete a todos los empleados
y es la base para una mayor auto-disciplina en el trabajo para un mejor
trabajo y mejores productos.

SEIRI (ORDENAMIENTO O ACOMODO)
La primera S se refiere a eliminar del área de trabajo todo aquello
que no sea necesario.
Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrán de ser

eliminados es llamado "etiquetado en rojo". Una tarjeta roja (de
expulsión) es colocada a cada artículo que se considera no necesario
para la operación. Enseguida, estos artículos son llevados a una área
de almacenamiento transitorio.
Más tarde, si se confirmó que eran innecesarios, estos se dividirán en

dos clases, los que son utilizables para otra operación y los inútiles que
serán descartados. Este paso de ordenamiento es una manera
excelente de liberar espacios de piso desechando cosas tales como:
herramientas rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y
excesos de materia prima. Este paso ayuda a eliminar la mentalidad
de "Por Si Acaso".
SEITON (TODO EN SU LUGAR)
La segunda "S" y se enfoca a sistemas de guardado eficientes

y efectivos.
 ¿Qué necesito para hacer mi trabajo?
 ¿Dónde lo necesito tener?
 ¿Cuántas piezas de ello necesito?
Algunas estrategias para este proceso de "todo en su lugar"
son:
 Pintura de pisos delimitando claramente áreas de trabajo y
ubicaciones
 Tablas con siluetas
 Maletas o carros de herramientas portátiles
 Estantería modular y/o gabinetes para tener en su lugar
cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador,
cubeta, etc.
SEISO (¡QUE BRILLE!)
Una vez que se ha eliminado la cantidad de estorbos y basuras, y relocalizado lo

que sí se necesita, viene una súper-limpieza del área.
Cuando se logre por primera vez, habrá que mantener una diaria limpieza a fin de
conservar el buen aspecto y comodidad de esta mejora.
Se desarrolla un orgullo por lo limpia y ordenada que tienen su área de trabajo.
Este paso entrega un buen sentido de propiedad en los trabajadores.
Al mismo comienzan a resultar evidentes problemas que antes eran ocultados por el
desorden y suciedad:
 Fugas de aceite, aire, refrigerante
 Partes con excesiva vibración o temperatura
 Riesgos de contaminación
 Partes fatigadas, deformadas, rotas,
 Desalineamiento.
Estos elementos, cuando no se atienden, pueden llevar a una falla del equipo y
pérdidas de producción.
SEIKETSU (ESTANDARIZAR)
Al implementar las 5S's, se debe concentrar en estandarizar las mejores prácticas en
el área de trabajo.
Dejar que los trabajadores participen en el desarrollo de estos estándares o normas.
Ellos son valiosas fuentes de información en lo que se refiere a su trabajo, pero con
frecuencia no se les toma en cuenta.
Los pasos en la estandarización son:

 Establecer una lista de comprobación de rutina para cada área de trabajo. Esto
muestra lo que el equipo debe comprobar durante las auto-auditorías.
 Establecer un sistema multi-nivel de auditoría en la que cada nivel de la
organización tiene un papel que desempeñar para garantizar que las 5S se
sustenta en las áreas de trabajo y que el sistema de las 5S evoluciona y se
fortalece.
 Establecer y documentar los métodos estándar en las áreas de trabajo similares.
 Documentar los nuevos métodos estándar para hacer el trabajo.

SHITSUKE (SOSTENER)
Esta es la "S" más difícil de alcanzar e implementar. La naturaleza humana es

resistir el cambio y no pocas organizaciones se han encontrado dentro de un taller
sucio y amontonado a solo unos meses de haber intentado la implementación de
las "5S's".
Es necesaria una forma sistemática para prevenir la reincidencia y fomentar la

mejora continua. Los pasos de mantenimiento son:
 Determinar el nivel de logro de “5S” - el grado de general.
 Realizar a los trabajadores los controles de rutina del 5S con una lista de
verificación.
 Direccionar los retrocesos y las nuevas oportunidades detectadas en los controles
de rutina.
 Aplicar de forma programada, chequeos de rutina liderados por el líder del
grupo o bien por personas ajenas al grupo de trabajo.
 Realizar auditorías de alto nivel para evaluar qué tan bien el sistema de las 5S
está trabajando en general.
LEAN MAINTENANCE PARA
LEAN MANUFACTURING
FERNANDO ESPINOSA FUENTES

fespinos@utalca.cl
El MANTENIMIENTO LEAN es un ingrediente clave
para un entorno de FABRICACIÓN LEAN exitosa.
Lean Manufacturing busca eliminar tres tipos de desperdicio:
 procesos que no agregan valor para el cliente,
 Ineficiencias en los procesos y
 variaciones en el ritmo de producción.
En una fábrica de Lean Manufacturing:

 La producción se programa según se ordena, en lugar de crear inventario
 Los tamaños de lote se mantienen pequeños
 El trabajo en proceso se mueve sin problemas de una operación a la siguiente, en
lugar de almacenarse como inventario intermedio
El MANTENIMIENTO LEAN es un ingrediente clave
para un entorno de FABRICACIÓN LEAN exitosa.
 Por lo tanto, el tiempo de inactividad no programado es un problema grave en una
instalación de Lean Manufacturing. Las reparaciones no programadas interrumpen
el flujo de trabajo en proceso, lo que afecta negativamente el tiempo de entrega. Es
posible que no haya un lugar para almacenar el trabajo en proceso, incluso si las
operaciones anteriores pueden continuar. Los costos del tiempo de inactividad no
programado son enormes en una fábrica de este tipo.
 Lean Maintenance apoya un enfoque de Lean Manufacturing al evitar tiempos de

inactividad no programados. El método consiste en reducir o eliminar los factores
que provocan averías en la máquina.
Una definición de Lean Maintenance
 En esencia, el Mantenimiento Lean es una estrategia de mantenimiento proactivo que

utiliza actividades de mantenimiento planificadas y programadas de una manera
TPM, desarrollada mediante la aplicación de la lógica de decisión RCM.
 Es practicada por equipos de acción auto-dirigidos que utilizan las 5S, eventos de
mejora de Kaizen y mantenimiento autónomo junto con mantenimiento
multidisciplinario realizado por técnicos de mantenimiento a través del uso de su
sistema de orden de trabajo y su sistema de mantenimiento administrado por
computadora (CMMS).
 Cuentan con el respaldo de un almacén distribuido de mantenimiento que

proporciona piezas y materiales justo a tiempo (JIT) y respaldado por un grupo de
ingeniería de mantenimiento y confiabilidad que realiza análisis de causa raíz de
fallas (RCFA), análisis de piezas falladas, análisis de efectividad de procedimientos de
mantenimiento, análisis de mantenimiento predictivo (PdM) y análisis de tendencias y
análisis de los resultados del monitoreo de condición.
Por qué se averían las máquinas
Por qué se averían las máquinas
 Las cuatro causas fundamentales más comunes son: error del operador; error de
programación (ej,: CNC); mantenimiento inadecuado; y causas ambientales.
 Los errores del operador pueden ser tan simples como colocar material incorrectamente
o aplicar demasiada fuerza a una herramienta.
 Las máquinas de control numérico pueden tener errores de programa. Un ejemplo simple
sería intentar perforar demasiado rápido para el tipo de material.
 Las operaciones de mantenimiento regulares pueden descuidarse. Un operador podría
olvidarse de agregar lubricantes o bien que no esté capacitado para realizar todos los
pasos necesarios.
 Muchas condiciones ambientales pueden afectar los equipos: calor, humedad,
vibraciones o productos químicos en el aire.
 Por supuesto, algunas de estas condiciones pueden combinarse. Un operador podría
descuidar la limpieza del polvo y un clima inusualmente húmedo podría convertir ese
polvo en una obstrucción.
Descripción general de un enfoque de
“Mantenimiento Lean"
 El concepto principal de Lean Manufacturing es reducir varios tipos de residuos o
desperdicios.
 Para el mantenimiento Lean, los conceptos equivalentes de "desperdicio" que deben
evitarse son:
 Mantenimiento desperdiciado: mantenimiento o reparación que no agrega valor… que
no mejora la disponibilidad de la máquina
 Mantenimiento ineficiente, incluso si agrega valor
 Mantenimiento esporádico, con ciclos de actividad baja versus frenética ... es mejor
normalizar la planificación
Hoja de ruta propuesta para el pensamiento
Lean en mantenimiento
 Cada máquina, o al menos cada modelo de máquina, tiene sus propias necesidades
de mantenimiento. No asumir que todos necesitan el mismo horario.
 Cada operador debe realizar inspecciones y mantenimiento regulares en sus
máquinas. Invertir en capacitarlos para estas tareas.
 Publicar un cronograma de las actividades de mantenimiento, con casillas para que el
empleado ponga sus iniciales y la fecha, junto a la hoja de instrucciones.
 Capacitar a los operadores sobre cómo escribir órdenes de trabajo o cómo reportar
problemas verbalmente. Esto ayuda al personal de reparación y a sus programadores
a saber qué está mal o dónde empezar a buscar.
 En un sistema de gestión de mantenimiento computarizado (CMMS), registrar: los
patrones de actividad de mantenimiento y reparación, la frecuencia correcta para el
mantenimiento preventivo, cuántas piezas de repuesto necesita para mantener una
máquina en funcionamiento.
 Nada de esto se logra sin el apoyo y el compromiso de la gerencia.
Especificar el valor Identificar el flujo de valor Seguir el valor Atraer el valor
Emprender el Medidas de eficiencia Análisis de la red de Reconfigurar el mapa del
mantenimiento basado para el mantenimiento desperdicios y priorizar flujo de valor
en periodos/condición/ su remoción
planeado
Seleccionar las mejores

Definir la organización Mapear el flujo de valor prácticas lean
Análisis del desperdicio
del sistema de del mantenimiento
mantenimiento
Desarrollar la
implementación de la
Entrenar a los empleados Localizar los desperdicios Análisis relación estrategia para el
en los desperdicios del dentro de las actividades desperdicio/práctica mantenimiento lean
mantenimiento lean de mantenimiento
Documentar el estado de Simular un proyecto

la brecha actual (OEE piloto lean
inicial)
Ejecutar la
transformación de
mantenimiento lean
Evaluar el OEE
Persiguiendo la perfección
Expandir las prácticas Desarrollo de equipos y Estandarización de practicas/ Auditar los resultados del
lean empleados procedimientos lean mantenimiento lean
Hoja de ruta
 La hoja de ruta se divide en cinco etapas:
 1. Especificar el valor es la primera etapa que se enfoca en definir un sistema
de mantenimiento de la organización que incluye actividades, planificación
de mantenimiento, estrategias y equipo de mantenimiento. Esta etapa también
define la formación de los empleados sobre los desperdicios de
mantenimiento lean (ajustado).
 2. La segunda etapa consiste en identificar el flujo de valor. Esto incluye todas

las actividades y procesos relacionados con el mantenimiento. La etapa
comienza mapeando el flujo de valor de mantenimiento y luego localizando
las fuentes de desechos o desperdicios. Esta etapa finaliza con el
establecimiento de medidas de rendimiento del equipo, como la
disponibilidad, la eficacia general del equipo (OEE) y el tiempo medio entre
fallas (MTBF).
Hoja de ruta
 3.La tercera etapa es hacer fluir el valor a través del análisis de la red de
desperdicios y luego el análisis de las prácticas de desperdicios o basura. Esta
etapa documenta la brecha de estado actual del departamento de
mantenimiento.
 4. La cuarta etapa es confirmar que el equipo está entregando valor a través de
todos los procesos de mantenimiento. La ejecución de los principios lean tiene
lugar en esta etapa. Las etapas implican algunos pasos que incluyen reconfigurar
el mapa de flujo de valor o diseñar el mapa de flujo futuro, seleccionar las
mejores prácticas Lean, desarrollar la estrategia de transformación Lean y evaluar
la OEE.
 5. La última etapa es perseguir la eliminación de residuos de los procesos de
mantenimiento. Esto podría lograrse mediante la auditoría de los resultados del
mantenimiento Lean, estandarizar las prácticas y procedimientos Lean, los
desarrollos de equipos y empleados y expandir la práctica Lean.
Herramientas lean para mantenimiento
 Mapas de flujo de valor (VSM) de mantenimiento

 VSM se utiliza para visualizar los flujos de información y material dentro de
la cadena de suministro. VSM ayuda principalmente a la gestión de una
organización a reconocer diferentes formas de residuos y sus fuentes. Una
métrica clave de VSM es el porcentaje de tiempo de valor agregado que
mide las actividades de valor agregado (VA) con las actividades sin valor
agregado (NVA).
 Residuos de mantenimiento
 El primer paso en el mantenimiento lean es identificar los tipos de residuos o
desperdicios en el proceso de mantenimiento. El concepto central de la
manufactura esbelta (lean) es eliminar las siete formas cardinales de
desperdicio. Este concepto puede resultar útil tanto en el mantenimiento
como en la producción.
 Prácticas de mantenimiento ajustado
 La reducción de las actividades de NVA dentro del mantenimiento se puede
lograr mediante la implementación de prácticas lean. Las prácticas lean que
se pueden adaptar a las actividades de mantenimiento incluyen VSM, 5S y
gestión visual, como también, TPM, OEE, estándares, mapeo, gestión de
inventario y gestión visual.
 Se pueden usar además control visual, siete desperdicios, intercambio de
troquel en un minuto (SMED) y Poka-Yoke (a prueba de errores).
 Almacén distribuido de mantenimiento, reparación y revisión (MRO)

 Los almacenes (pañoles) MRO están ubicados para reemplazar el almacén
centralizado y hacer que los materiales estén más cerca de su Punto de Uso
(POU). Los almacenes emplean materiales estandarizados para uso común
de aplicación. Operan sobre la base de técnicas de planificación y previsión
para estabilizar la gestión del almacén. Los almacenes deben desarrollar un
plan de instalaciones de máquinas a largo plazo y listas de materiales
(BOM).
 Sistema de gestión de mantenimiento computarizado (CMMS)
 CMMS se utiliza para medir, gestionar y analizar el proceso de mantenimiento.
Incluye planificación y programación de tareas de Mantenimiento,
Reparación y Overhaul (MRO), control y gestión de inventario, contabilidad
de costos de mano de obra y materiales y datos históricos de activos. CMMS
utiliza software para planificar y ejecutar de manera eficaz y eficiente las
tareas necesarias para mantener las operaciones de una empresa para
garantizar el máximo tiempo de actividad de los equipos críticos para la
producción de productos terminados.
 5S
 5S es un programa estructurado de limpieza y organización del lugar de
trabajo que involucra a todos en un área de trabajo. 5S consta de cinco
actividades: Seiri (clasificación), Seiton (orden), Seiso (limpieza), Seiketsu
(estandarizar) y Shitsuke (mantener la disciplina). Las 5S se utilizan para
identificar las herramientas manuales, los accesorios y las piezas de repuesto
que los operadores pueden localizar, utilizar y devolver de forma rápida,
sencilla y eficiente.
 Análisis de modos y efectos de falla (FMEA)
 FMEA es un conjunto sistemático de actividades que identifica y evalúa
posibles modos de falla de un sistema. Introduce acciones que pueden
eliminar o reducir las posibilidades de que ocurra la falla. FMEA se centra en
prevenir las no conformidades de un producto, realizar un análisis de riesgo
en un sistema y proceso y reducir la insatisfacción del cliente.
 Grupo de ingeniería de mantenimiento y confiabilidad

 Las estadísticas que indican que hasta el 70% de las fallas de las máquinas
son auto-inducidas. La finalidad del grupo incluye el descubrimiento
mediante análisis de la causa raíz de la falla, el análisis de la pieza
defectuosa, el análisis de la efectividad y las tendencias del procedimiento
de mantenimiento y el análisis de los resultados del monitoreo de la
condición.
 Mantenimiento autónomo
 El mantenimiento autónomo o independiente normalmente lo realizan los
operadores de las máquinas en lugar de técnicos de mantenimiento
dedicados. El mantenimiento autónomo se refiere al mantenimiento repetitivo,
como la limpieza y lubricación del equipo, que realiza el operador de la línea
de producción. Se debe proporcionar a los operadores capacitación
específica en el desempeño de las responsabilidades de mantenimiento
designadas antes de asignar las responsabilidades de mantenimiento
autónomo.
 Efectividad general del equipo (OEE)

 OEE es una medida de rendimiento que refleja el estado del equipo. Es una
medida compuesta que se calcula a partir de la disponibilidad, el rendimiento
y la calidad de la producción del equipo y se expresa como porcentaje. OEE
es una medida muy importante dentro de TPM, ya que forma el principal
indicador clave de rendimiento (KPI). El cálculo de OEE se realiza utilizando
datos de seis grandes pérdidas de equipos y procesos. Estas pérdidas incluyen
averías, cambios de formato, paradas menores, velocidad reducida, defectos
y desperdicios de instalación.
 Técnicos de mantenimiento polivalentes
 Los técnicos de mantenimiento polivalentes son necesarios en las plantas de
fabricación que emplean PLC, equipos basados en PC y control de
procesos, pruebas automatizadas, supervisión y control de procesos remotos
y sistemas de producción modernos similares. Los técnicos de
mantenimiento que pueden probar y operar estos sistemas, así como realizar
ajustes mecánicos y eléctricos, calibraciones y reemplazo de piezas, evitan
la necesidad de múltiples oficios en muchas tareas de mantenimiento.
 Sistema de órdenes de trabajo

 Este sistema se utiliza para planificar, asignar y programar todos los trabajos
de mantenimiento. También se emplea para adquirir datos de confiabilidad
y rendimiento de equipos para el desarrollo de historiales de equipos. La
orden de trabajo contiene información sobre la ejecución del trabajo, la
entrada de información y los comentarios de CMMS. Los tipos de órdenes de
trabajo incluyen categorías como planificadas / programadas, correctivas,
de emergencia, etc. Las órdenes de trabajo pueden ser una herramienta
principal para administrar los recursos laborales y medir la efectividad del
departamento.
 Dado que los fabricantes modernos intentan esforzarse por lograr la
metodología Lean para reducir el inventario, el tiempo de producción, la
mano de obra directa, la mano de obra indirecta, los requisitos de espacio, los
costos de calidad y los costos de materiales, el énfasis en la disponibilidad de
equipos se ha vuelto aún más crítico para los fabricantes para implementar y
mantener con éxito la manufactura Lean.
 Además, el costo del tiempo de inactividad en un entorno de fabricación

ajustada es de cinco a treinta veces mayor que en otros entornos de
fabricación, ya que directa e inmediatamente da como resultado la pérdida
de oportunidades.
 El costo de mantenimiento es directamente proporcional a las horas de

inactividad y, por lo tanto, el aumento de las horas de inactividad debido a
actividades de mantenimiento sin valor agregado puede aumentar de
manera alarmante los costos de mantenimiento.
 Métricas para medir el mantenimiento
 De manera análoga al concepto de tiempo de espera en la producción, se
sugiere el concepto de tiempo de espera medio de mantenimiento (MMLT) para
la medición de la efectividad del mantenimiento.
 MMLT se define como “el tiempo que transcurre entre el reconocimiento de la
necesidad de mantenimiento de un equipo en particular y la ejecución real de
dicho mantenimiento y la reparación del equipo”.
MMLT viene dado por la siguiente ecuación.

MMLT MMLT = MTTO + MTTR + MTTY
MTTO = tiempo medio para organizar (tiempo necesario
para coordinar tareas para iniciar las reparaciones de
mantenimiento)
MTTO MTTR MTTY
MTTR = tiempo medio de reparación (tiempo necesario
para reparar y mantener el equipo)
MTTY = tiempo medio de rendimiento (tiempo necesario
para producir una buena pieza después del
mantenimiento)
 Dentro de la delimitación del MMLT, el único componente de tiempo que
agrega valor a las operaciones de mantenimiento es MTTR, ya que este es
el único componente de tiempo que involucra el desempeño real de la
tarea de reparación de mantenimiento.
 Los otros componentes de tiempo MTTO y MTTY son tiempo sin valor
agregado.
 Por lo tanto, el tiempo con valor agregado y el tiempo sin valor agregado
están dados por:
 Tiempo con valor agregado = MTTR
 Tiempo sin valor agregado = MTTO + MTTY
 La eficiencia de mantenimiento se calcula como el porcentaje de MMLT

que se gasta realmente en reparar el equipo.
 % De eficiencia de mantenimiento = MTTR/MMTL * 100
Marco para realizar el flujo de valor
 Dentro de este marco, hay siete categorías que se utilizan para representar la función
de mantenimiento real.
 1. Avería del equipo: esta actividad representa el evento real de un equipo que
detiene la producción debido a requisitos de mantenimiento.
 2. Procesos: son actividades reales que ocurren desde el momento en que se detiene
un equipo hasta el momento en que producen buenos productos.
 3. Flujo físico: la secuencia de flujo físico de los procesos es fundamental para la línea
de base del proceso de mantenimiento general.
 4. Flujo de información: el flujo físico de los procesos depende de la información del
flujo para permitir el flujo físico.
 5. Caja de datos: asociado a cada proceso hay un caja (cuadro) de datos que
proporciona información sobre cada proceso.
 6. Retraso: existe la posibilidad de retraso entre dos procesos.
 7. Línea de tiempo: la línea de tiempo presenta dos categorías de tiempo.
Categoría del Nombre del Categoría
Sub-categoría Símbolo Definición
diagrama símbolo MMLT
Equipo El símbolo de equipo en falla es usado MTTO,

Equipo en Equipo en para representar el equipo que está MTTR,
falla falla apagado MTTY
Este proceso involucra la comunicación del

Descripción Comunicar problema por el operador del equipo al
Comunicación del problema el problema personal de mantenimiento tan pronto como MTTO
el equipo se apagó
Causa del Este proceso involucra la identificación de la

problema Identificación
causa del problema para la detención del MTTO
del problema
equipo
Identificación
Recursos Identificación Este proceso involucra la identificación de los
a usar de los recursos apropiados tales como herramientas, MTTO
recursos repuestos, personal, etc., requeridos para
ejecutar el trabajo de reparación
Ubicación Localización Este proceso involucra localizar/requerir

Localización recursos de los los recursos apropiados necesarios para el MTTO
Procesos recursos trabajo de reparación
Generación Este proceso involucra la generación de la

Emitir orden de trabajo a través del sistema
de la orden MTTO
orden de CMMS
de trabajo
Procesamiento trabajo
de la Orden de
trabajo Finalización Este proceso involucra completar el trabajo
Terminar
de la orden de mantenimiento a través del sistema MTTO
orden de
de trabajo CMMS
trabajo
Reparar Reparación Este proceso involucra la operación de

Reparación equipo del equipo MTTR
reparación actual del equipo
Funcionar Funcionamiento Este proceso involucra la operación de un

Producción
equipo del equipo equipo después de la reparación hasta que MTTY
un producto bueno es producido
Categoría del Nombre del Categoría
Sub-categoría Símbolo Definición
diagrama símbolo MMLT
La flecha de empuje representa la secuencia MTTO,

Secuencia Flecha de del flujo físico del proceso. Dos procesos de MTTR,
en el flujo empuje mantenimientos subsecuentes están MTTY
conectados por esta flecha
Flujos físicos
La flecha inclinada representa el flujo físico
Flecha
entre el equipo apagado y la primera MTTO
Envíos físicos inclinada
actividad en el flujo de valor
La flecha recta representa el flujo manual de

información contenida en memos, reportes MTTO,
Manual Flecha recta MTTR,
o conversaciones. La frecuencia y otras notas
son provistas a lo largo de la línea. MTTY
Flujos de
La flecha quebrada representa el flujo
información Flecha electrónico de información desde internet, MTTO,
Electrónica quebrada intranet, redes internas y externas. La MTTR,
frecuencia y otras notas son provistas a lo MTTY
largo de la línea.
La caja de datos es usada para anotar la
información de cada proceso de MTTO,
Caja de Caja de datos MTTR,
mantenimiento. La información típica puesta
datos MTTY
en esta caja será el tiempo de ejecución de
cada proceso de mantenimiento
Es usado para representar el retraso en la
Operador del iniciación del mantenimiento debido a la no
equipo no Retraso 1 disponibilidad del operador para informar al MTTO
disponible 1
personal de mantenimiento sobre el apagado
del equipo
Retrasos Es usado para representar el atraso debido
Herramientas
y partes no Retraso 2 a la no disponibilidad de herramientas y MTTO
2 partes apropiadas requeridas para ejecutar
disponibles
las tareas de mantenimiento
Personal El símbolo atraso 3 es usado para representar

apropiado de el retraso en el proceso debido a la no MTTO,
Retraso 3
mantenimiento 3 disponibilidad del personal apropiado de MTTY
no disponible mantenimiento
Es usado para grabar información sobre los
Línea de NVA tiempos con valor agregado (VA) y sin valor MTTO,
tiempo Línea de tiempo agregado (NVA). El tiempo sin valor agregado MTTR,
VA VA es colocado en la parte superior de la línea de MTTY
tiempo y con valor agregado en la parte baja.
Proceso de mapeo
 Esta fase describe el proceso de mapeo involucrado en el desarrollo del MVSM.
El proceso se presenta en los siete pasos que se proporcionan a continuación:
 El paso 1 implica las siguientes tareas asociadas con el equipo que se ha

apagado, como se presenta en la Figura.
 Dibujar el símbolo de avería del equipo para el equipo que se ha apagado.
 Colocar este símbolo en la esquina superior izquierda de la página MVSM
 Escribir el nombre del equipo en el cuadro rectangular superior.
Equipo
 El paso 2 implica identificar el límite del proceso. Específicamente, esto
implica identificar el primer proceso después de que se apaga una
máquina y el último proceso cuando se produce una primera pieza buena.
 El primer proceso está asociado con el símbolo "comunicar el problema".
 Colocar este símbolo en el lado izquierdo de la página debajo del símbolo
de avería del equipo.
 Colocar el símbolo de la orden de trabajo de acabado en el extremo
derecho de la página de manera que esté alineado con el símbolo de
comunicar el problema.
 El paso 3 implica identificar los procesos intermedios entre el primer proceso
"comunicar el problema" y el último proceso "Finalizar orden de trabajo".
 Colocar todos los símbolos del proceso intermedio, a saber, "Identificar el
problema", "Identificar los recursos", "Localizar los recursos", "Generar orden
de trabajo", "Reparar equipo" y "Hacer funcionar el equipo" uno al lado del
otro según la secuencia del proceso.
 El paso 4 implica registrar la información asociada con cada proceso de
mantenimiento.
 Colocar el símbolo del cuadro de datos debajo de cada proceso.
 Calcular el tiempo de proceso para cada proceso. También se puede registrar
la variación asociada con el tiempo de proceso.
 Ingresar el valor del tiempo de proceso en el cuadro de datos.
 Cabe señalar que el proceso de finalización de la orden de trabajo no contribuye
a MMLT y, por lo tanto, su tiempo de proceso no está incluido.
 El paso 5 implica registrar el tiempo de retraso entre los procesos de
mantenimiento.
 Colocar el símbolo de retraso entre todos los procesos.
 Escribir los números apropiados dentro del símbolo de retraso para indicar el tipo
de retraso. Si hay dos o más tipos de retrasos asociados con un proceso, escriba
todos los números correspondientes al tipo de retraso separados por comas.
 Calcular el tiempo de retraso. También se puede registrar la variación asociada
con el tiempo de retardo.
 Escribir el tiempo de retraso debajo del símbolo de retraso.
 El paso 6 implica la creación del flujo físico y el flujo de información para los
procesos de mantenimiento.
 Conectar el equipo de avería con la primera actividad en el flujo de valor
usando el símbolo de flecha hacia abajo.
 Conectar todos los procesos con flechas de flujo físico (líneas discontinuas)
y flujo de información (línea continua).
 El paso 7 implica las siguientes tareas asociadas con el desarrollo de la línea
de tiempo.
 Dibujar la línea de tiempo en la parte inferior de la página.
 Anotar todos los tiempos sin valor agregado en la parte superior de la línea
de tiempo y todos los tiempos con valor agregado en la parte inferior de la
línea de tiempo.
5 min 15 min 10 min 30 min 5 min 25 min 15 min 10 min 40 min 10 min 10 min 2 min 10 min 25 min
30 min
MTTO MTTR MTTY

¿Cuál es el desafío ahora?
 Factor de éxito en la era de la industria 4.0
 El Mantenimiento Lean Smart es un concepto de mantenimiento científicamente

fundamentado que combina el mantenimiento SMART (eficacia) con un enfoque
LEAN adaptado (eficiencia).
 Las estrategias de mantenimiento se diseñan de forma más eficaz y sus procesos se
vuelven más eficientes.
 Mantenimiento Lean Smart es el último desarrollo de estrategias de mantenimiento
conocidas:
Comentarios finales sobre VSM
 Como herramienta de gestión, el mapeo de flujo de valor (VSM) se

utiliza para:
 • Ilustrar, analizar y comprender gráficamente el flujo de materiales y la
información necesaria para procesarlos. A diferencia de los mapas de procesos
que se limitan a mapear la secuencia de tareas que se realizan para completar un
procedimiento o proceso, el mapeo de flujo de valor proporciona los medios para:
 - Visualizar la interacción entre múltiples funciones dentro del proceso de
fabricación, así como funciones auxiliares como planificación de producción,
programación y gestión de materiales, etc.
 - El flujo de información (comunicaciones) y materiales a lo largo de todo el
proceso de fabricación o producción. Los materiales de coordinación y en
proceso son fuentes comunes de pérdidas significativas en demasiadas plantas. El
mapeo del flujo de valor proporciona los medios para visualizar y reconocer estos
factores limitantes.
Comentarios finales sobre VSM
 • Resaltar problemas, ineficiencias y pérdidas dentro de sistemas complejos. Dado

que el mapa de flujo de valor integra el flujo de información y materiales, así
como la secuencia de tareas, incluido el tiempo de ciclo y el desfase entre tareas,
la capacidad de identificar restricciones, cuellos de botella y todos los demás
factores que limitan la efectividad y la eficiencia se mejora enormemente.
 • Desarrollar e implementar contramedidas de una manera muy visual que facilite
el cambio de cultura dentro de la organización. Todo el proceso de mapeo del
flujo de valor utiliza representaciones gráficas de factores limitantes que todas las
partes interesadas pueden visualizar fácilmente. El proceso también está diseñado
para involucrar activamente a todas las partes interesadas en cada etapa.
 • Orientación de enfoque para los equipos de transformación lean, supervisión de
primera línea y alta dirección hacia la mejora continua.
 • Sirve como tablero para monitorear y mejorar continuamente el proceso.
Conclusión
 La gestión del mantenimiento es un tema crítico entre las actividades de gestión de la

organización de fabricación. Se ha convertido rápidamente en una actividad muy
compleja a medida que evolucionan las tecnologías, la competencia y las
características del producto.
 Para lograr un rendimiento de clase mundial, las estrategias de mantenimiento deben

estar vinculadas a estrategias de fabricación como la manufactura esbelta y ágil. La
selección de una estrategia de mantenimiento eficaz mantiene un alto grado de
utilización, confiabilidad y disponibilidad de las instalaciones de fabricación,
especialmente en el proceso de producción continuo.
Fernando Espinosa 2020

Conclusión
 La maquinaria se ha vuelto altamente automatizada y tecnológicamente muy
compleja. En consecuencia, se espera que los costos de mantenimiento sean aún
mayores en el futuro.
 Los costos de mantenimiento son directamente proporcionales al tiempo de

inactividad (DT). El DT es el intervalo de tiempo en el que el equipo/sistema está
inactivo hasta que vuelve a su condición de funcionamiento normal. El aumento de
DT se debe a las actividades o desperdicios sin valor agregado (VAN) dentro de las
operaciones de mantenimiento.
 Una de las estrategias de eliminación de residuos es la aplicación del pensamiento

lean en todas las actividades entre proveedores y clientes (flujo de valor). El primer
paso en la integración lean es identificar el valor para el cliente y el NVA. Bajo un
flujo de valor de mantenimiento, cualquier servicio de mantenimiento se considera
un producto final. El tiempo de espera en el flujo de valor de mantenimiento se
presenta como DT.
MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO Y LA
GESTIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
Dr.-Ing. Fernando Espinosa
fernandofelix2009@yahoo.es

La necesidad de un sistema de medición del rendimiento.
■ Entre los aspectos críticos en la gestión de las actividades relacionadas con la

productividad se han resuelto mediante la definición de un modelo de gestión que
sugiere la coordinación y la integración de las actividades, la supervisión del
rendimiento del proceso y una asociación mejorada con el cliente (externo e
interno).
■ En particular, el monitoreo del desempeño requiere un Sistema de Monitoreo del
Rendimiento compartido entre los actores involucrados en una actividad productiva
y con indicadores vinculados a los servicios típicos del sector.
■ El gerente de la empresa, desea conocer tanto la eficiencia como la eficacia de sus
procesos para evaluar el nivel de servicio proporcionado a la luz de los recursos
asignados.

■ Los estados críticos requieren la introducción de un Sistema de Gestión del
Rendimiento con indicadores para los diferentes servicios, que se comparten
parcialmente entre los actores involucrados.
■ Un sistema innovador debe cumplir con los siguientes requisitos:

– Necesidad de compartir la rentabilidad del contrato o producción.
– Gestión de dos clientes diferentes: cliente y consumidor final.
– Gestión de los diferentes servicios prestados por las empresas.
– Necesidad de aprendizaje y perspectiva de crecimiento.

■ En cuanto a los modelos de medición, los más representativos, en términos de

cantidad, eficacia de la descripción o referencia al campo de servicios son: Cuadro de
Mando Integral (BSC), el Modelo de Excelencia Empresarial de la Fundación Europea
para la Gestión de la Calidad (EFQM), los Resultados y sus Determinantes, y el Prisma
de Desempeño.
■ Entre los modelos seleccionados, el Cuadro de Mando Integral requiere una mayor
distinción: además de su modelo tradicional presentado por Kaplan y Norton (1992),
puede encontrar otras versiones, como el Service Balanced Scorecard (SBS), el
Business Balanced Scorecard y Holistic Balanced Scorecard y el Maintenance
Scorecard, que son todos específicos para algunos campos o empresas.

El reto de "diseñar" el modelo ideal
El proceso de gestión ser dividido en dos partes:
• la definición de la estrategia y
• la implementación de dicha estrategia.
■ Para la primera parte se requiere la definición de los objetivos de la función a

desarrollar como insumo de entrada, el cual es derivado directamente de los planes
de la empresa.
■ Esta parte inicial del proceso de gestión condiciona el éxito de la función en una
organización y determina la eficacia de la subsecuente implementación del plan,
programación, control y mejoramiento.
■ La eficacia muestra qué tan bien un departamento o función cumple sus objetivos o
las necesidades de la empresa, y con frecuencia se discute en términos de la
calidad del servicio prestado, visto desde la perspectiva del cliente. La eficacia se
concentra entonces en la corrección del proceso y si el proceso produce el resultado
requerido.

El proceso de gestión ser dividido en dos partes:
• la definición de la estrategia y
• la implementación de dicha estrategia.
Para la primera Esta parte inicial del proceso de gestión condiciona el éxito de la función en
parte se requiere una organización y determina la eficacia de la subsecuente implementación
la definición de del plan, programación, control y mejoramiento.
los objetivos de la
función a
desarrollar como
insumo de
entrada, el cual es
derivado La eficacia muestra qué tan bien un departamento o función cumple sus
directamente de objetivos o las necesidades de la empresa, y con frecuencia se discute en
los planes de la términos de la calidad del servicio prestado, visto desde la perspectiva del
empresa. cliente. La eficacia se concentra entonces en la corrección del proceso y si el
proceso produce el resultado requerido.

La segunda parte Tiene relación con la capacidad para hacer la aplicación de la gestión
del proceso, la de la función frente al problema (por ejemplo, la capacidad para
aplicación de la garantizar un nivel adecuado de calificación de la fuerza de trabajo,
estrategia preparación para el trabajo adecuado, las herramientas adecuadas y el
seleccionada, tiene cumplimiento de cronograma),
un nivel de
significación
diferente: La eficiencia es actuar o producir con un desperdicio mínimo, gastos o
esfuerzos innecesarios. La eficiencia se entiende entonces como
proporcionar el servicio o entregar el producto igual o mejor por el
mismo costo.

El sistema de mediciones
En una empresa todos los activos tienen un propósito. Esto es así para los activos
físicos, humanos, mecánicos, electrónicos o intangibles tales como habilidades,
conocimientos y experiencia. La forma de cómo esos activos hacen lo que de ellos se
espera o se requiere a menudo es generalmente referida a su rendimiento.
Rendimiento se define como la proporción entre el producto o el resultado

obtenido y los medios utilizados, y es aquí donde se debe destacar que esta
relación apunta, en el caso de un equipo productivo, a que el equipo entregue lo
que se le solicita aunque esté capacitado para entregar más de esa cantidad y su
rendimiento se debe medir en ese escenario.
También el rendimiento debe referirse a una unidad de tiempo, ya que es importante

este factor, como por ejemplo en la evaluación de la disponibilidad que es la medida
de la capacidad del activo de ser usado para operaciones durante un tiempo
específico, o para el riesgo que debe ser gestionado con respecto a la probabilidad de
que un evento se presente dentro de un cierto tiempo y en circunstancias dadas.

■ Las medidas en ingeniería se manejan en un sistema ya sea formal o informal.
■ Donde no hay un sistema formal de medición del rendimiento se clasifica en el espectro
desde muy bueno a muy malo.
■ Estos conceptos a menudo están basados en un rendimiento observado y está contrastado
contra una percepción de lo que se requiere en la operación.
■ Un sistema de medición formal produce información regular refiriéndose a un criterio de
eficiencia clave de una planta, instalación, ítem o equipo o bien otras facetas de las salidas
de un trabajo.
Hay que tener presente que todo sistema que carezca de un subsistema de indicadores de
eficiencia o de retroalimentación, probablemente tendrá una vida operacional muy corta.

■ Tiene tres facetas:
– Una faceta objetivo, que permite expresar los objetivos vinculados a los indicadores.
– Una faceta evaluación, que compara las medidas alcanzadas con los objetivos
declarados. Las prestaciones evaluadas son expresadas de manera homogénea,
sobre la base de ciertos mecanismos de cálculo, facilitando una agregación o una
evaluación ulterior.
– Y una faceta de apreciación, que analiza las prestaciones alcanzadas en función del
contexto de desarrollo así como del conocimiento del observador.
■ Contrariamente a las apariencias, el indicador de las prestaciones no es simplemente una
medida, sino la asociación de los siguientes elementos:
– Una medida de eficacia, resultado de operaciones basado en medidas físicas.
– Un objetivo negociado, coherente con las estrategias de la empresa.
– Variables de acción determinantes.
– Medios de acción.

■ Sin embargo, sin una referencia cuantificada sobre lo que es requerido para un
activo en un determinado período, los esfuerzos pueden ser los inadecuados o bien
son mal aprovechados.
■ Definiendo el nivel deseado de rendimiento provee una comprensión de cómo el
equipo, las personas u otro tipo de activo se están aprovechando o utilizando.

■ Definición de indicador de eficiencia: Elemento de estadística que permite identificar la
relación que existe entre las metas alcanzadas, tiempo y recursos consumidos con
respecto a un estándar, una norma o una situación semejante.
𝑽𝒂𝒍𝒐𝒓 𝒓𝒆𝒂𝒍 𝒇(𝒅𝒂𝒕𝒐𝒔 𝒐𝒃𝒕𝒆𝒏𝒊𝒅𝒐𝒔 𝒅𝒆𝒍 𝒑𝒊𝒔𝒐 𝒅𝒆 𝒇á𝒃𝒓𝒊𝒄𝒂 𝒐 𝒆𝒔𝒕𝒂𝒅𝒐 𝒂𝒄𝒕𝒖𝒂𝒍 𝒅𝒆𝒍 𝒏𝒆𝒈𝒐𝒄𝒊𝒐)
■ 𝜼= =
𝑽𝒂𝒍𝒐𝒓 𝒅𝒆 𝒓𝒆𝒇𝒆𝒓𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂 𝒇(𝒅𝒂𝒕𝒐 𝒅𝒆 𝒖𝒏𝒂 𝒎𝒆𝒕𝒂,𝒏𝒐𝒓𝒎𝒂 𝒐 𝒃𝒆𝒏𝒄𝒉𝒎𝒂𝒓𝒌𝒊𝒏𝒈)
■ Son variables que intentan medir u objetivar en forma cuantitativa o cualitativa, sucesos
colectivos para así, poder respaldar acciones. Es la definición de los indicadores y
entre los atributos de un buen indicador están la disponibilidad, especificidad,
confiabilidad, sensibilidad y alcance.

■ Con el uso de indicadores se puede evaluar:
– La efectividad: es la relación entre los resultados esperados y los resultados
obtenidos (la mejor manera de demostrarla es lograr los resultados esperados).
– La eficiencia: es la relación entre los resultados obtenidos y los recursos
utilizados(hacer las cosas de la mejor manera utilizando la menor cantidad de
recursos).
– La eficacia: es el grado en el que se realizan las actividades planificadas y se
logran los resultados planificados.
■ Ventajas de la medición:
– Correcto establecimiento de las metas.
– Ajustes de costos y tiempos
– Evaluación del desempeño
– Mejora de la competitividad.

Eficacia global del equipo = disponibilidad x índice de rendimiento x índice de calidad 85% +
Averías por máquina (paradas Disponibilidad

1 Averías superiores a 10 minutos) - menos
Equipo
de una por mes
Tiempo de carga – Tiempo de parada
Tiempo de operación Tiempo de carga
Preparación/ Tiempo de preparación/ajustes
2 Superior al 90%
Tiempo de carga – horas de Pérdidas de ajustes menos de 10 minutos
producción parada
Pérdidas de Tiempo en vacio y paradas menores Índice de rendimiento

Tiempo de operación neto Tiempo muerto y
velocidad 3 por máquina (por debajo de 10
paradas menores
minutos)
Tiempo ideal del ciclo x output
Tiempo de operación Pérdidas de Tiempo de operación
con valor calidad Lograr tiempos ideales de ciclo
4 Velocidad (velocidad de diseño); incremento
Superior al 95%
del 15% o más.
Índice de defectos (incluyendo Índice de calidad (calidad de productos)

Defectos, calidad y
5 productos a rectificar) – menos de
trabajos rehechos
Pérdidas de operación media 0,1%
Input – Cantidad de defectuosos
totales 30 – 50%
Input
Pérdidas de Rendimiento en el arranque – 99% o
6
arranque más del lote En todo el proceso más del 99%
Condiciones óptimas del sistema “hombre - máquina”
Mejorar la condición global del lugar de trabajo

Un ejemplo: indicador de eficiencia global de un equipo productivo
Para que un que el nivel deseado de rendimiento esté dado en términos

sistema de cuantificables
medición sea
exitoso es como el nivel actual de rendimiento es capaz de ser determinado
necesario
conocer:
que acciones pueden ser tomadas para mejorar el rendimiento
desde el nivel actual al nivel deseado de rendimiento
Mediante la medición de la diferencia entre el nivel deseado y el actual estado de

rendimiento, las organizaciones son capaces de determinar las acciones, estrategias
o adquisiciones que se necesitan tener en cuenta. Ellos también son capaces de
aclarar las limitaciones o la sobre-exigencia de los activos actualmente en uso.

Implementando el cuadro de mando
■ Las empresas miden el rendimiento por una variedad de razones diferentes, incluida
la identificación de oportunidades de mejora, determinaciones en relación con la
satisfacción del cliente, para mejorar la comprensión de sus propios procesos y
evaluar el grado de éxito alcanzado.
■ Esta variedad de razones para medir el desempeño ha dado lugar a una variedad de
medidas de desempeño diferentes que pueden clasificarse en uno de dos grupos:
financieros y no financieros.
■ Si bien el rendimiento financiero es un indicador importante del éxito comercial, “las

ganancias no son necesariamente el único propósito de una empresa” y se ha
observado que está lejos de ser la única medida importante, con las comprobaciones
de que el financiamiento a corto plazo, las medidas de desempeño que enfatizan un
rápido retorno de la inversión pueden tener un costo para el crecimiento a largo plazo

■ Es importante destacar que esta toma de decisiones y el desarrollo de este sistema

debe involucrar a todas las áreas de la organización,
– pues este sistema sirve de base para la planificación y evaluación de la
organización
– dado que permite organizar la información cualitativa como cuantitativa de la
organización y
– además permite comunicar la estrategia de la empresa hacia sus diferentes
niveles operativos y de este modo buscar reflejarla en sus procesos de
negocio.
■ Para que se cumpla la visión y la estrategia general de la empresa se establecen 4
o más perspectivas de negocio sobre las cuales se generan los indicadores,
basados en la pregunta genérica: ¿Qué puede ser hecho para asegurar que………?

Perspectiva
financiera
Service Balanced Scorecard
Perspectiva del Perspectiva de los

ESTRATEGIA
consumidor procesos internos Perspectiva
financiera
Perspectiva del
crecimiento y
aprendizaje Perspectiva de la Perspectiva de los
ESTRATEGIA
comunidad/cliente servicios
Balanced Scorecard
Perspectiva de la
construcción

Perspectiva
financiera
Perspectiva del Perspectiva del

empleo cliente Maintenance Balanced Scorecard
ESTRATEGIA
Perspectiva capital Perspectiva del Perspectiva

intelectual negocio productividad
Perspectiva
Perspectiva social Perspectiva
efectividad en
aprendizaje
costos
ESTRATEGIA
Holistic Balanced Scorecard
Perspectiva Perspectiva calidad
seguridad
Perspectiva
ambiental
Competencia
Medición
Control
Busca traducir la
El Balanced Scorecard El Balanced Scorecard estrategia y la misión de
es una herramienta de (o Cuadro de Mando una empresa en una
Control de Gestión, la Integral) busca ayudar a serie de objetivos que se
cual traduce la la creación de encuentran relacionados
estrategia, misión y capacidades entre sí. El cumplimiento
visión de una competitivas de largo de estos objetivos es
organización en un plazo en una empresa, medido a través de
conjunto de medidas de efectuando un análisis indicadores y metas.
actuación, las cuales de las unidades de Estos indicadores
proporcionan la negocio más allá de los buscan apoyar a la
estructura necesaria indicadores financieros organización en la toma
para un sistema de de la empresa de decisiones y en el
gestión y medición logro de resultados.
estratégica.

El proceso de Desarrollo: La fase de desarrollo de la propuesta requiere de los participantes
implementación entender cómo crear una estructura de indicadores focalizada, reconocer
del CMI se realiza cuales son los mitos comunes en la medición del mantenimiento y como
en tres pasos que asegurar que los beneficios se están obteniendo.
son:
Creación: Esta fase típicamente incluye: la creación de los reportes,

implementación computacional para la elaboración de dichos reportes,
definición de los procedimientos administrativos e instancias de análisis de la
información y preparación para la fase de apropiación.
Apropiación: Lo primero es comunicar la importancia del trabajo que se está

planificando a fin de dar a conocer las ventajas de contar con un sistema de
esta clase. Lo segundo es la implementación del proceso y de las iniciativas
requeridas para alcanzar la ventaja competitiva que fue inicialmente definida.
Y tercero es el monitoreamiento de los resultados de las iniciativas
administrativas y la comunicación de los resultados del logro de quienes están
involucrados, hacia el resto de la organización
Seleccionando las perspectivas
■ Para que la jerarquización de los objetivos sea útil a la empresa necesita ser
expresada en medida y metas. La figura muestra la relación entre niveles y ventajas
estratégicas que la organización debe desarrollar y las que deben ser evaluadas y
controladas a través de indicadores claves de rendimiento.

Seleccionando las perspectivas
■ Lo más importante de todo este proceso es que la definición de los indicadores es
focalizada y entrega a la organización información detallada sobre las verdaderas
causas del porque no se está alcanzando las metas de rendimiento o bien si aún se
puede elevar más el nivel deseado, lo que no siempre se consigue con indicadores
genéricos.
■ La definición más usual de un indicador es: un hecho cuantificado

que mide la eficacia y/o la eficiencia de todo o parte de un proceso
o de un sistema (real o simulado), con referencia a una norma, un
plan o a un objetivo, determinado o aceptado en un cuadro
estratégico de la empresa .
■ Esta definición pone el acento sobre la función “medición” del indicador .

Indicadores claves de desempeño (KPI)
■ Los Indicadores Clave de Desempeño (KPI) son mediciones
cuantificables, acordados de antemano, que reflejan los
factores críticos de éxito de una organización.
■ Serán diferentes en función de la organización.
■ Cualquiera que sean los indicadores clave de rendimiento
seleccionados, deben reflejar los objetivos de la organización,
deben ser clave para su éxito, y deben ser cuantificables
(medibles).
■ Los indicadores clave de rendimiento generalmente son
consideraciones a largo plazo.
■ La definición de lo que son y cómo se miden no debe cambiar a
menudo. Los objetivos de un determinado indicador clave de
rendimiento pueden cambiar a medida que cambian las metas
de la organización, o como se acerca a la consecución de un
objetivo.

¿Porqué medir?
■ Los KPI son importantes para la organización por que son altamente efectivos para
exponer, cuantificar y visualizar deficiencias.
■ Además son efectivos motivadores.
■ La esencia de la manufactura “lean” es eliminar todo el desperdicio –eliminar todas las
actividades que no agregan valor para su cliente.
■ Los KPI efectivos cuantifican ineficiencias, proveen un sistema de alerta temprana para
procesos operando fuera de la norma y ofrecen importantes indicaciones donde los
esfuerzos de mejoramiento deben enfocarse

Diagrama de árbol de los indicadores

Lista de chequeo para los KPI
■ El conjunto ideal de KPI deberá estar fuertemente alineado con los objetivos
estratégicos de la compañía y activados por el personal de planta.

Indicadores de volumen de producción
Indicador Unidad Fórmula

Efectividad global del %
Disponibilidad x ejecución x calidad
equipamiento
Tasa de disponibilidad neta % Tiempo de operación
Tiempo disponible
Tasa de ejecución % Cantidad producción nominal
Cantidad producida en condiciones óptimas
Tasa de calidad % Cantidad producida en conformidad
Cantidad producida total
MTBF (tiempo medio entre Horas Tiempo promedio entre dos fallas para una
fallas) instalación sobre un período de tiempo dado
Número de paradas que causan Número La suma de las paradas que ocurrieron
detención de la producción durante un período dado
MTTR (tiempo medio para la Horas Tiempo promedio entre el momento cuando
reparación) ocurre la falla y el momento cuando esta es
reparada
Preparado por Fernando Espinosa

Indicadores relevantes del mantenimiento

Disponibilidad % MTBF
MTBF + MTTR
Tasa de mantenimiento % Horas planificadas para PM
preventivo Total horas planificadas
Número de llamadas Número Número de llamadas del personal de
mantenimiento durante un periodo dado
Tasa de realización de las % Número de actividades llevadas a cabo
actividades de mantenimiento
Número de actividades previstas
preventivo
Costo del mantenimiento Número Costo de mantenimiento
comparado con la nueva Valor del activo en las nuevas condiciones
condición de valor
Costo del personal % Costo del personal
Costo total de mantenimiento
Costo de los subcontratistas % Gastos en subcontratistas
Costo de los proveedores % Consumo de partes industriales
industriales Costo total de mantenimiento

Indicadores efectividad del mantenimiento

MTTR (tiempo medio de Horas Tiempo promedio entre el momento cuando
reparación) ocurre la falla y el momento cuando esta es
reparada
Tasa de planificación % Horas previstas para O.T. planificadas
Total horas disponibles
Tasa de realización % Hrs previstas para OT planificadas y terminadas
Horas previstas para OT planificadas
Tasa de utilización % Horas asignadas en OT
Horas disponibles
Carga en stand-by Días Hrs previstas para OT en realización standby
Horas día disponible del personal mantenimiento
Razón del valor de la nueva Número Costo del mantenimiento
condición y costo del
Valor del activo en las nuevas condiciones
mantenimiento
Costo del personal % Costo del personal
Costos de subcontratistas % Gastos en subcontratistas
Costos de abastecimiento % Consumo de partes industriales
industrial Costo total de mantenimiento
Indicadores del capital comprometido

Razón del valor del stock de Número Valor de adquisición de ítems para stock
ítems en inventario comparado
Valor del nuevo activo
con la nueva planta
Rotación del stock de ítems en Número Consumo de ítems industriales
inventario Valor del stocks de ítems
Disponibilidad de stock de % Número de ítems en stock para mantenimiento
ítems Numero de ítems solicitados por mantenimiento
Tasa de asignación de ítems % Número de ítems afectados en una instalación específica

Total de ítems del número en stock

10 reglas para un buen sistema de indicadores
1. Los resultados deben medir lo que realmente la empresa espera del departamento
2. Los indicadores deben ser representativos y fáciles de medir.
3. Los indicadores de resultado deben tener en cuenta a los clientes internos.
4. Analice la posibilidad de medir tiempos de ciclos y procesos.
5. Analice indicadores de la competencia (Benchmarking)
6. Esfuércese en implantar una cultura de medición en sus operarios.
7. Utilice sólo e indispensablemente los indicadores que le interesen.
8. Preocúpese de involucrar a su equipo en la definición del indicador.
9. Analice la eficacia de cada indicador para que sea una herramienta del
mejoramiento continuo.
10. Elimine o cambie aquellos indicadores que lo precisen.

Alineando los objetivos corporativos
■ Una de las capacidades del cuadro de mando integral es que permite, en efecto
obliga, a las personas a entender la relación entre los objetivos corporativos.
■ La creación de un régimen de medición es a menudo visto como algo vertical, esto

es, derivado en una forma jerárquica desde los objetivos corporativos y aplicados a
través de la organización. Sin embargo también hay que alinear esos objetivos en
una forma horizontal.
■ El alineamiento de los objetivos permite una visión de la causalidad entre los

objetivos, esto es, cuales objetivos contribuyen y tiene una sinergia hacia los otros.

Cada vez que una estrategia es

definida, puede haber uno o más
Si todos los indicadores están
indicadores claves de eficiencia para
relacionados y dan soporte a un
cada tema, esto es, indicadores que
indicador dominante, entonces este
dan una visión del rendimiento de
se transforma en el indicador clave
las iniciativas emprendidas para
(KPI) para el tema de la estrategia.
conseguir alcanzar las metas
originalmente propuestas.
La ejecución de la estrategia debe

tener un seguimiento a través de un
marco de medición del desempeño
interno con una serie de objetivos,
conductores e indicadores
agrupados en cada una de las seis
(o las que se definan) perspectivas.

El otro objetivo La relación de Causa y Efecto: todas las medidas seleccionadas debería
clave de un CMI formar parte de una relación de causa y efecto (la cadena de relación de
es que pueda causalidad), que representa la estrategia.
reconstruir la
historia de la
estrategia de la
organización. Tres La ejecución de conductores: los controladores del desempeño
criterios ayudan a (indicadores clave) tienden a ser único, ya que reflejan lo que es diferente
determinar si acerca de la estrategia de una empresa.
este objetivo se
ha logrado:
Los enlaces a los indicadores financieros: los diversos objetivos
estratégicos (como la calidad, la satisfacción del cliente y la innovación)
también debe traducirse en medidas que son en última instancia,
vinculados a las medidas financieras.

Desarrollando las estrategias
■ Un mapa estratégico es un componente de un cuadro de mando integral que representa
las relaciones de causa – efecto entre los objetivos estratégicos, donde las medidas de
eficiencia están definidas para cada objetivo estratégico.
■ Además, el mapa es una herramienta de gestión empresarial dirigido a identificar un

vínculo entre las estrategias de largo plazo de la organización y sus actividades
operacionales a corto plazo.
■ El enfoque principal de esta herramienta está en el principio de "lo que no se puede

medir, no se puede describir" que muestra la forma de utilizar mejor los activos
intangibles de las empresas para que les ayuden a alcanzar sus objetivos.

Una metodología Definición de la visión y la misión: en este paso la organización establece su
que puede ser identidad (visión) y dónde quiere ir (misión).
usada para
elaborar un mapa La identificación de los aspectos estratégicos: proporcionan vínculos verticales
estratégico para la a través de las dimensiones del CMI, teniendo la estrategia como un aspecto
organización, tiene paralelo y complementario.
los siguientes
pasos: Definición de objetivos generales: ellos son generados a partir de la visión y
misión de la empresa.
Análisis interno y externo: los análisis estratégicos internos y externos se llevan

a cabo a través de un análisis de fortalezas y debilidades.
Generación de objetivos específicos: objetivos específicos son derivados del

análisis de fortalezas y debilidades.
Generación del mapa estratégico: el mapa de estrategias se genera mediante el

establecimiento de la relación causa - efecto entre los objetivos generales y
específicos.
Generación de indicadores de eficiencia: los indicadores de eficiencia se
obtienen para cada objetivo estratégico.
■ El mapa estratégico de un cuadro del CMI debe ser explícito en mostrar cuál es la
hipótesis de la estrategia.
■ Cada uno de los indicadores del CMI forma parte de una cadena de relaciones causa
efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con los inductores que los
harán posibles.
■ El mapa estratégico describe el proceso de transformación de los activos intangibles en
resultados tangibles con respecto al cliente y a los accionistas.
■ Toda estrategia que se traslada a acciones debe ser medida, evaluada y redefinida si es
necesario, y para tal efecto, se debe definir un conjunto de indicadores que si aporten
información para la creación de valor.

Crecer de forma sustentable
garantizando un servicio
Permite mantener el rentable para la organización Permite mantener el
diferencial competitivo diferencial competitivo
Permite mantener el
Controlar los costos de
Controlar los costos de diferencial competitivo
ejecución del
Perspectiva inventario de repuestos
Aumentar los periodos de mantenimiento
efectividad en disponibilidad de
el costo equipamiento
Para mantener un Se introduce ingeniería Se aumenta el Se mejora la Permite ajustarse

stock de repuestos en la línea de periodo entre fallas mantenibilidad al presupuesto
en el nivel preciso producción
Ejecutar las acciones de
Aumentar la tasa de Minimizar el número de
Perspectiva fallas imprevistas
mantenimiento en el plazo
producción de los equipos estimado
Productividad
Se eliminan aquellos Con datos Se validan las

que no cumplen los estadísticos Se generan
Evaluar continuamente el uso y políticas de
estándares de analizar ocurrencia programas
necesidades de repuestos mantenimiento
calidad de las fallas equilibrados
preventivo
Efectuar evaluaciones
Perspectiva permanentes de los
Poseer un sistema de Generar políticas de
calidad servicios tercerizados
información efectivo mejoramiento continuo
basado en el análisis de
los indicadores
Se minimiza el riesgo Se evitan
de fallas accidentes de
catastróficas personas y fallas
de equipos Realizar periódicamente el
Perspectiva Tener un calendario de pruebas chequeo y reparación de los
elementos de protección
Seguridad para elementos con
probabilidad de fallas ocultas
n
ear u
s p a ra cr de
ne nte
Accio r ambie
mejo trabajo
Alcanzar patrones de
Promover acciones de
excelencia en responsabilidad
eliminación de residuos,
social y ambiental
vibraciones y contaminantes Medir y evaluar en forma
Ejemplo de cuadro de Perspectiva periódica variables asociadas
ambiental
mando para una estrategia
a fallas catastróficas
del mantenimiento ue l
os
p a ra q ezcan
s r
ione es c
Acc orador
l a b Utilizar tecnologías
Desarrollar y fortalecer las co
competencias técnicas en avanzadas en las acciones
gestión de mantenimiento
Perspectiva Aumentar la satisfacción y el
aprendizaje compromiso de todos los Educar la fuerza de trabajo para la
colaboradores responsabilidad social y ambiental
■ Además de los indicadores clave (KPI) de resultados bien elegidos que deben ser
identificados en un proceso de dos direcciones (arriba-abajo y abajo-arriba), los
indicadores de rendimiento se deben utilizar para controlar el rendimiento de la
organización y ser un punto de referencia del rendimiento empresarial comparados con las
mejores prácticas dentro del mismo sector.
■ Esto proporciona la información de retroalimentación, que es necesaria para concentrar
los esfuerzos de mejora continua.
■ Una vez que los temas estratégicos, resultados y las perspectivas se han desarrollado, los
objetivos estratégicos se desarrollan para los temas definidos. Los objetivos estratégicos
se expresan en acciones de mejora continua, y pueden ser documentados, medidos y
hecho realidad a través de iniciativas y proyectos.

Crecer de forma sustentable
ROI = (beneficio obtenido - inversión) / inversión
Relación entre el consumo de
Relación entre el costo de
ítems industriales y el
mantenimiento y el valor del
valor del stocks de ítems
activo en las nuevas condiciones
(MTBF)/(MTBF + MTTR)
Rotación del stock de
Costo del mantenimiento
ítems en inventario
Perspectiva comparado con la nueva
efectividad en condición de valor
Disponibilidad
el costo
Tiempo promedio entre el

Relación entre tasa actual momento cuando ocurre la falla
de producción y tasa y el momento cuando esta es
nominal del equipo reparada (MTTR) Porcentaje de actividades
llevadas a cabo sobre el
Tiempo promedio entre dos número de actividades
fallas para una instalación previstas
Tasa de producción de los
sobre un período de tiempo
equipos
dado
Perspectiva Tasa de realización de las
MTBF (tiempo medio actividades de
Productividad entre fallas) mantenimiento preventivo
Porcentaje de ítems en stock para Porcentaje de

mantenimiento sobre el total de contratistas evaluados
ítems solicitados por mantenimiento anualmente
Porcentaje de indicadores
analizados y documentados en
Disponibilidad de stock de su resultado trimestralmente
ítems
Evaluación de las políticas

Perspectiva Evaluación de contratistas
calidad
Porcentaje de inspecciones realizadas con

aplicación de resultados sobre el total de
inspecciones planificadas
Porcentaje de las
recomendaciones atendidas del
Perspectiva Aplicación de normas de
total de las solicitadas
Seguridad seguridad
Relación de indicadores para los

aspectos claves definidos en el mapa Atendimiento a las
recomendaciones de la
estratégico Perspectiva
ambiental Porcentaje del personal certificado sobre
inspección
el total de personal con relación directa a

los activos
Perspectiva
aprendizaje Certificación del personal
Comentarios finales (1/3)
■ En el entorno inestable y cambiante de los mercados globales de hoy, el monitoreo

de los procesos de la organización y su alineación con los objetivos estratégicos se
ha convertido en un imperativo organizacional.
■ Según BSC, las empresas exitosas para medir su desempeño no se basan

solamente en medidas financieras, sino que miden su desempeño desde otras
perspectivas, como ser del cliente, proceso interno, aprendizaje y crecimiento, entre
otras, lo cual le da sustentabilidad al crecimiento y competitividad de la empresa.

■ En una organización, cientos de procesos ocurren simultáneamente donde cada

uno de alguna manera crea valor.
■ El arte de la estrategia es la identificación y dar la confiabilidad a una serie de

procesos que son críticos y en la provisión de los recursos para obtener los valores
ofrecidos desempeña un papel esencial.
■ Todos los procesos de la organización deben ser gestionados bien. Sin embargo,
algunos procesos estratégicos requieren especial cuidado y atención, ya que estos
procesos juegan un papel crucial en la creación de la diferenciación estratégica.

■ La innovación de BSC da lugar a que esta herramienta sea una actualización y cuando
BSC se combina con el mapeo de procesos, desempeña la funcionalidad más importante
en la ejecución de la gestión de procesos y puede revelar adecuadamente las mediciones
del proceso y los indicadores clave de rendimiento.
■ BSC puede considerarse una herramienta perfecta y de amplio empleo para la medición
del desempeño, ya que planifica y controla adecuadamente los procesos de una
organización.
■ De hecho, en el BSC, los procesos se consideran motores estratégicos de las armas
estratégicas y se utilizan de manera óptima para lograr y proteger la posición estratégica
incluso cuando el entorno empresarial está cambiando.
■ En general, se puede afirmar que este método hace hincapié en las evaluaciones del área
de gestión, la fabricación y la producción, los procesos de recursos humanos y financieros
y se basa en la estrategia.

EL PROCESO EMPRESARIAL EN LA FERNANDO ESPINOSA FUENTES
GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO fespinos@utalca.cl

INTRODUCCIÓN
Las industrias prestan cada vez más atención a la eficiencia del mantenimiento
optimizando el nivel de confiabilidad y disponibilidad de los activos.
Muchas de las mejoras podrían obtenerse utilizando nuevas tecnologías y estrategias
para maximizar el nivel de servicio y reducir los costos de mantenimiento, siempre
que sea posible identificar las áreas de negocio donde un salto tecnológico podría
generar y optimizar los procesos de mantenimiento.
Esto plantea una pregunta: ¿Cómo se debe orquestar esto?

INTRODUCCIÓN
La mejora de procesos de negocio (BPI) es un desafío para las organizaciones que
intentan mejorar continuamente la calidad de sus servicios y mantener su competitividad.
Las organizaciones en muchas áreas diferentes, conscientes de los beneficios de la
optimización del flujo de trabajo en el control de tiempos y costos, han adoptado
estrategias y metodologías para la mejora de procesos.
Hoy en día se puede encontrar una amplia gama de enfoques de mejora de procesos,
distintos entre sí, ya sea en sus principios y técnicas, o en el área objetivo en la que se
centran las mejoras.
El Procedimiento de Gestión de Mantenimiento es una herramienta importante para
todo el proceso de mantenimiento, porque ayuda a los coordinadores y gerentes en la
toma de decisiones en base a indicadores previamente estudiados, analizados,
discutidos y aprobados por todos los agentes.

GESTIÓN DE MANTENIMIENTO: UN PROCESO COMPLEJO
El mantenimiento de equipos
es una parte significativa de
los costos operativos totales
en la mayoría de los sectores
industriales, pero su impacto
real a menudo se subestima.
El "Modelo Iceberg" destaca
el impacto de los costos
ocultos del mantenimiento en
el negocio, que es mucho
mayor que los costos directos
asociados con el
mantenimiento tradicional.

Para muchas empresas, la reducción de estos costos ocultos requiere un cambio del enfoque
reactivo tradicional ("arreglarlo cuando se rompa") a un enfoque proactivo basado en la
confiabilidad.
Para que dicho cambio sea sostenible, se deben implementar una serie de elementos clave, que
incluyen:
 Una estrategia clara
 Políticas de apoyo a la estrategia
 Procedimientos y procesos para permitir la implementación de la estrategia y política
 Herramientas para apoyar esta implementación
 Un proceso empresarial de mantenimiento bien establecido con controles y contrapesos
Estos elementos clave forman la base de la "gestión del mantenimiento".
Esta gestión de mantenimiento es un proceso complejo que requiere una combinación eficaz de
experiencia técnica y económica.

Para el proceso de gestión del mantenimiento, es necesario contar con herramientas que
respalden el flujo de trabajo del día a día de manera efectiva, para generar información que
identifique los problemas clave de mantenimiento que impactan en los costos ocultos del
"iceberg", para mejorar el negocio en general, el rendimiento, etc.
Para la implementación exitosa de un sistema, es obligatorio asegurarse de que:
La organización ya ha pasado de una estrategia de mantenimiento reactiva a una proactiva
con las políticas y procedimientos asociados implementados.
Las personas de la organización son conscientes de que un sistema CMMS/EAM es solo una
herramienta y no una estrategia de mantenimiento, pero saben cómo usarlo para respaldar la
estrategia.
La alta dirección comprende el valor añadido que aportará un sistema y está dispuesta a
apoyar el proyecto durante todo el tiempo de implementación.
Existe un proceso de gestión del cambio bien diseñado.
Hay suficientes personas capacitadas para impulsar el proyecto durante toda su duración.
Si se abordan estos problemas, las posibilidades de lograr una implementación exitosa
mejorarán significativamente.
MEJORA DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO
Mejorar un proceso empresarial significa cambiar su estado para que sea más rápido,
más barato, más flexible o para lograr una mejor calidad.
Los cambios en un proceso solo se pueden realizar modificando sus elementos. Por lo tanto,
se define la mejora de los procesos del negocio de la siguiente manera:
La mejora del proceso del negocio se logra cambiando el estado de los elementos de un
proceso. Por lo tanto, el estado posterior al cambio supera al estado anterior al cambio
de tal manera que aumenta el grado de cumplimiento de las metas organizacionales, lo
que mejora el desempeño del proceso empresarial.

DETERMINAR UNA FILOSOFÍA PARA MANTENIMIENTO
Probablemente sea seguro decir que la mayoría de las personas piensan en la función de
mantenimiento como:
 Arreglar cosas que se rompen
 Mantener las cosas en buen estado o
 Evitar que las cosas se rompan
Estos pensamientos no son necesariamente inapropiados.
Sin embargo, si se va a estructurar el negocio del mantenimiento, se deberían hacer algunas
preguntas adicionales como:
 ¿Se cuenta con personal y suministro para abordar únicamente las averías?
 ¿Cuál es el costo del tiempo de inactividad del equipo?
 ¿Cuánto tiempo se necesita para realizar las actividades de mantenimiento periódicas de
rutina?
 ¿Se debería centrarse en actividades para reducir las averías o se debería simplemente
dejar que se rompa?
DETERMINAR UNA FILOSOFÍA PARA MANTENIMIENTO
Definamos al cliente de mantenimiento como la persona o grupo que solicita servicios de
mantenimiento. Tomarse un momento para identificar a los clientes de mantenimiento de la
empresa.
En la mayoría de los casos, los clientes de mantenimiento son departamentos de producción,
instalaciones, departamentos operativos y grupos administrativos. Cada cliente de mantenimiento
puede tener expectativas y requisitos únicos con respecto al mantenimiento.
Si se intentara llegar a un consenso, sería que todos los clientes desean un servicio de
calidad oportuna a un precio justo. ¡Valor! ¡El mantenimiento proporciona un servicio!
Hágase esta pregunta: si los clientes de mantenimiento pagaran solo por lo que reciben, ¿qué
pagarían? Si la respuesta a esta pregunta es "Cueste lo que cueste", ¡hay un problema real!
De otra forma ¿los clientes de mantenimiento están dispuestos a pagar lo que sea que cueste o
están dispuestos a pagar por el valor que reciben?

Comprender las necesidades y
expectativas del cliente de mantenimiento
es fundamental para establecer los
procesos comerciales de mantenimiento.
Las empresas de servicios están

descubriendo que los clientes tienen
límites en lo que respecta a los tiempos y
los costos, pero no hay compromisos en lo
que respecta a la calidad.
Entonces, ¿por qué se debería gestionar el mantenimiento como

negocio? La respuesta es muy sencilla, porque es un negocio; de
hecho, es una empresa de servicios.
MANTENIMIENTO
CLIENTE
Responsabilidad de
la gestión
Gestión estratégica
del mantenimiento
Medición, análisis y
Satisfacción
Gestión de los mejoramiento
recursos
INPUT
Requerimientos
Recursos
- Recursos humanos Implementación OUTPUT
Mantenimiento
- Repuestos, materiales del
ejecutado
- Infraestructura mantenimiento
- Información
SECUENCIA DE LA GESTIÓN DEL MEDICIÓN, ANÁLISIS Y

MANTENIMIENTO MEJORAMIENTOS
Gestión de Gestión de la
Gestión de los Gestión de la
repuestos y información de
recursos humanos infraestructura
materiales mantenimiento
GESTIÓN DE LOS RECURSOS

GESTIÓN DE LOS PROCESOS
DEFINICIÓN DE LA MISIÓN
Como en cualquier negocio, el mantenimiento debe tener su propia misión que refleje cómo el
servicio abordará las necesidades de sus clientes.
La necesidad de una declaración de misión está incorporada en una premisa rectora relacionada
con el propósito de las actividades de mantenimiento. La declaración de misión es la declaración
básica de la razón de la existencia de la empresa que distingue a una empresa de otras
empresas similares.
Define el producto o servicio básico y los grupos de clientes primarios. Definir el servicio en una
empresa de mantenimiento no es tan simple como parece. No solo es necesario definir el tipo de
servicio, sino también el marco de referencia en el que se prestará el servicio.
¿Quién debería desarrollar la misión empresarial de mantenimiento? ¡No mantenimiento!
Para que sea significativa y creíble, la declaración de misión debe ser formulada por los
clientes junto con el mantenimiento. Por lo general, esto se puede hacer con clientes clave y
un representante de mantenimiento.

El riesgo es que la misión acabe siendo demasiado generalizada. Es importante ser lo
más específico posible para que, en última instancia, se pueda mantener el enfoque
empresarial.
Como base sobre la que se construirán todas las metas y objetivos de
mantenimiento, la declaración de misión es el elemento crítico en el desarrollo de
una estrategia de mantenimiento eficaz.
DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS COMERCIALES
Como en cualquier empresa de negocios, se deben establecer objetivos. Estos objetivos se
pueden clasificar en objetivos o metas a corto y largo plazo.
Estos objetivos deben representar objetivos o resultados más específicos que la empresa desea
lograr. Los objetivos se derivan y deben centrarse en el cumplimiento de la misión empresarial.
Metas y objetivos a largo plazo:
 Indicar los resultados deseados durante un período de tiempo bastante largo.
 Debe lograrse en más de un año o en más de un ciclo de decisión.
 Son más específicas que la Declaración de la Misión, pero menos específicas que las metas a
corto plazo.

Los objetivos adicionales a largo plazo pueden
ser como:
 Gestión de rentabilidad o de costos
 Productividad
 Posición competitiva
 Desarrollo de empleado
 Relaciones laborales
 Liderazgo tecnológico
Junto con las metas a largo plazo, se deben

establecer los objetivos a corto plazo para
garantizar que el negocio de mantenimiento
esté en el camino correcto en el cumplimiento de
su misión.

Los objetivos a corto plazo normalmente:
 Proporcionar resultados objetivo específicos y detallados
 Son los resultados que la empresa pretende generar durante el próximo ciclo de decisiones
 Se puede lograr en un año
Ejemplos de metas a corto plazo son:
 Reducción de horas extraordinarias del 2%
 Implementación de un programa de PM o PDM para un área o grupo de equipos específico
 Implementación de un programa de capacitación para un oficio u oficio específico
 Implementación de un sistema de órdenes de trabajo dentro de un área determinada o para
un oficio específico.
 Implementación de un programa de gestión de inventarios
Como se puede ver, las metas a corto plazo deben ser muy específicas con un resultado
definido o un punto final.
ORGANIZACIÓN DEL NEGOCIO DE MANTENIMIENTO
Saber para qué se está en el negocio del mantenimiento permite organizarse para el éxito.
Tradicionalmente, las organizaciones de mantenimiento han asumido varias estructuras
diferentes:
En las operaciones de mantenimiento organizadas de forma centralizada, todas las funciones
dependen en última instancia de un solo profesional. Este tipo de organización puede producir
una respuesta rápida con recursos mínimos.
Una organización de mantenimiento descentralizada puede implicar el despliegue de recursos
en áreas específicas, así como diferentes relaciones de informes. En este caso, aunque se logra
una respuesta rápida, puede haber un uso ineficiente de los recursos a nivel empresarial. En
un intento por abordar este último, se puede emplear una estructura de mantenimiento
híbrida. Es decir, recursos específicos que operan de manera descentralizada con recursos
comunes que operan de manera centralizada.

Las actividades de subcontratación de mantenimiento pueden ocurrir en su totalidad o en
parte. En casos de subcontratación o estructuras híbridas extremadamente grandes, puede
existir un grupo de gestión de mantenimiento de supervisión para monitorear y evaluar
continuamente el desempeño del mantenimiento.
La estructura de la organización de mantenimiento debe revisarse periódicamente para
evaluar si satisface su misión de servicios.
A medida que se implementan nuevas tecnologías, se implementan equipos de trabajo
auto dirigidos y se minimizan las actividades sin valor agregado, puede haber motivos
para reorganizar la función de mantenimiento.
Como en cualquier negocio, los clientes exigen que el negocio esté bien gestionado y
controlado para garantizar la calidad y la rentabilidad. En estos tiempos cambiantes, las
organizaciones deben ser flexibles y eso requiere un liderazgo innovador.

Estrategia Corporativa
Lograr la efectividad en el
costo (rentabilidad)
asegurando la meta general
TOMA DE DECISIONES
Flujo de decisión
Metas estratégicas
Lograr la efectividad en
Flujo de información el costo asegurando la
meta global
Metas tácticas
Utilización efectiva de los recursos
disponibles mediante la optimización de la
planificación e inventarios. Priorización de
actividades (planificación)
Metas operacionales
Eficiencia de los recursos
considerando los aspectos técnicos y
organizacionales
INFORMACIÓN
MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO EMPRESARIAL DE
MANTENIMIENTO
Para comprender mejor cómo evaluar el rendimiento empresarial de mantenimiento, resulta
útil examinar cómo las empresas generan beneficios.
En pocas palabras, las empresas generan ganancias proporcionando bienes y/o servicios a
un costo mínimo y vendidos a un precio de mercado justo.
Obviamente, los ingresos generados por las ventas deben superar los costos. Es importante
señalar que el cliente determina el precio justo de mercado. En el negocio de
mantenimiento, el cliente paga por valor; el precio es parte de la ecuación del valor
junto con la calidad y la puntualidad de los servicios.
Por lo tanto, las medidas de desempeño deben reflejar cómo el negocio de mantenimiento
proporciona valor a sus clientes. Además, el negocio de mantenimiento debe desarrollar
medidas de desempeño internas para evaluar su estado.

La puntualidad se puede medir por el tiempo promedio para responder a una determinada
clase de actividades de mantenimiento. Muchas operaciones de mantenimiento han establecido
objetivos de capacidad de respuesta dada la naturaleza del trabajo.
La calidad se puede medir mediante las quejas de los clientes, la revisión del trabajo y la
repetición del trabajo. Si el cliente no está satisfecho, se espera que se reconozca la
insatisfacción de alguna forma.
El precio es siempre un tema de debate. ¿Cuántas veces se ha escuchado "Si hubiera sabido que
iba a costar tanto, no lo habría hecho!“. A los clientes no les gustan las sorpresas. Los clientes
exigen precios justos. Es cierto que en la mayoría de las operaciones de mantenimiento interno
los clientes descubren lo que cuesta después del hecho y no antes.
Gestionar el mantenimiento como negocio implica gestionar las expectativas y equilibrar los
costos y el servicio. La identificación de los generadores de costos de mantenimiento es un
factor importante en el acto de equilibrio de costos y servicios.

NEGOCIO
PERSPECTIVA DEL BSC

Propuesta de valor PROCESOS
COSTO CLIENTES APRENDIZAJE
INTERNOS
Análisis de criticidad de Análisis de las debilidades en

Análisis de la situación actual. los activos los equipos de alto impacto
Objetivos, estrategias, políticas y
responsabilidades en el mantenimiento
Participación del staff e involucramiento de todos los niveles
Análisis del ciclo de vida Planificación del

Evaluación y monitoreo mantenimiento y Diseño del plan óptimo
de la implementación optimización de la de mantenimiento y sus
Identificación
del mantenimiento ubicación de los recursos
recursos
Diseño Overhaul Renovación Gestión

Retroalimentación
Definición de los repuestos
críticos
E – Mantenimiento
MEJORAMIENTO CONTINUO
Restricciones
INTEGRACIÓN DE HERRAMIENTAS Y HABILITACIÓN DE SISTEMAS COMPUTARIZADOS

(ERP, SOFTWARE DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO, SENSORES EN TIEMPO REAL)
COMENTARIOS FINALES
Las empresas siempre han buscado diferentes formas de mejorar el rendimiento y

garantizar la sostenibilidad. La globalización y el avance tecnológico han llevado a
una competencia agresiva entre las industrias, aumentando así el interés en los
enfoques de mejora empresarial.
Las empresas han explorado conceptos como la subcontratación y las organizaciones
esbeltas (lean) a medida que buscan aumentar los ingresos, reducir los costos,
garantizar la sostenibilidad y seguir siendo competitivos.
El cambio es inevitable en el entorno empresarial competitivo actual. Los gerentes solo
tienen que preocuparse por las herramientas, los enfoques y los marcos para
implementar y administrar el cambio.

COMENTARIOS FINALES
La reingeniería de procesos de negocios es una de las opciones que los gerentes y expertos
en administración han explorado ampliamente en su búsqueda de mejorar el desempeño y
aumentar el valor de los negocios.
La reingeniería permite a los gerentes analizar y rediseñar el flujo de trabajo de su
organización para lograr ganancias en la gestión de operaciones, gestión de costos,
producción y prestación de servicios.
Los gerentes tienen la opción de implementar cambios y permanecer proactivos o esperar
cambios ambientales y aplicar una táctica basada en la reacción. Las empresas que no han
sido rediseñadas se dejan evolucionar en respuesta a los cambios ambientales.
Estos cambios afectan negativamente a las empresas que no hacen un esfuerzo deliberado
de forma continua para rediseñar sus procesos. La reingeniería permite a estas
organizaciones explotar los cambios en las necesidades de los clientes, los proveedores y la
innovación tecnológica.

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