MIHAELA VLASCEANU- SECTORUL NONPROFIT

Exista trei sectoare:

- sectorul public
- sectorul privat
- sectorul nonprofit (onp-urile sunt private in forma si publice prin programele sau serviciile
promovate); momentan exista o schisma intre sectorul nonprofit sic cel public, o ignorare
reciproca/ politica strutului

I. Instituirea sectorului nonprofit

- omul contemporan = om organizational

- SNP include organizatii care:

a) private in forma si publice prin finalitati

b) nondistributivitatea profitului catre cei care le detin sau le conduc

c) independente de institutiile si aparatul guvernamental

d) voluntariatul- una dintre formele de participare a membrilor

ONP-urile- varietate deconcertanta

- cunoasterea lor empirica si teoretica este redusa

- genereaza noi locuri de munca mult mai rapid decat celelalte doua sectoare => importanta
crescanda a SNP

- SNP este inca in cautarea propriei legitimitati

- ONP-urile se afla in zona obscurului social

C1. Expansiunea SNP: specific, tipologie, implicatii

- sectorul exista de cel putin 4 secole

- marimea si importanta SNP difera de la o tara la alta
- nonprofit nu inseamna lipsa profitului ci constrangerea nondistributiei
- majoritatea definitiilor arata ceea ce nu este SNP (numit si sector independent)
- obiectivul: ONP-urile exista pentru a furniza anumite servicii sau pentru a apara o cauza
anume
- misiunea: furnizarea binelui social (Drucker- ONP-urile sunt agenti ai schimbarii umane);
schimbare a comunitatii si a oamenilor
- evaluarea sarcinilor: ONP-urile indeplinesc saricini care intaresc codurile morale si
responsabilitatea individuala pentru conduita

ONP-urile sunt acele entitati nonguvernamentale, constituite din punct de vedere structural-legal intr-
o forma caritabila sau nu pentru profit, al caror scop principal este acela de furnizare a unor servicii
publice sau de aparare a unei cauze.

Trasaturi:
 - caracterul nonguvernamental
- oferta unor servicii publice sau personale diversificate
- restrictia nondistributivitatii profitului intre membri sau conducatori
- autoconducerea
- implicarea partiala a voluntariatului
Clasificare:

A. cele filantropice sau orientate pe beneficial public (organizatii religioase, servicii sociale,
servicii juridice)
B. cele organizate pe principiul beneficiului reciproc al membrilor (organizatii profesionale, ligi,
sindicate)
C. cele centrate nu pe furnizarea unor servicii in sine, ci pe actiuni politice menite a convinge
guvernul sa le ofere (partide politice, grupuri de presiune)

- granitele dintre cele 3 categorii sunt in practica destul de estompate

In contextul dezvoltarii societatii post-capitaliste/ societatii informationale este nevoie de institutii care
imputernicesc cetatenii, mai curand decat sa ii serveasca pur si simplu.

Drucker, 1968, The Age of Discontinuity- necesitatea regandirii rolului statului nu in sensul diminuarii
sau negarii functiilor lui, ci in cel al accentuarii sarcinilor cu adevarat importante si relevante; este
nevoie de un guvern care sa guverneze, sa ofere directii de actiune sis a elaboreze decizii strategice.

SNP trebuie asadar nu sa ofere servicii de caritate ci sa produca o schimbare la nivelul comunitatii si
al oamenilor.

SNP= sector social independent, care vizeaza recastigarea sensului cetateniei (ca angajare activa si
responsabila).

ONP-urile se constituie intr-o societate civila eliberata de constrangerile statului.

Functiile SNP:

?????? pg. 28-29

- impactul asupra altor sectoare ale societatii

C2. Referinte economice si strategii de instituire

- orientarea spre nonprofit ar scoate ONP-urile de sub incidenta analizei economice propriu-
zise; totusi atributul de nonprofit vizeaza o optiune economica si una sociala
- SNP este astazi o veritabila industrie
- Referintele economice la ONP-uri se impart in 2 categorii: cele care privesc rolul ONP-urilor
si cele care privesc comportamentul ONP-urilor
- Nota distinctiva ONP-urilor: diversitatea lor
- Caracteristica economica: constrangerea nondistributiei (ele pot insa obtine profit)
- Dpdv economic trebuie cunoscute atat sursele de constituire a veniturilor sau bugetelor,
cat si modul de controlare a distributiei acestora
- ONP-urile au venituri din: donatii, vanzarea unor bunuri sau servicii, dotari proprii (investitii,
de exemplu)

Avem asadar:

1. organizatii receptor-distributive (venituri exclusiv din donatii)

 - functioneaza daca sunt indeplinite trei conditii de baza:
- incurajarea legala si sociala a donatiilor si sponsorizarilor

- libertatea donatorilor de a allege directia de transmitere a fondurilor

- existenta unor institutii cu functii distributive

- forta lor consta in eficienta distributiei

- dezavantajul: dependenta totala de donatii

2. organizatii productiv-distributive

- nucleul economic: dotarea cu functii generatoare de resurse

3. organizatii clientelare

- produc servicii vandabile unei clientele disponibile

- mentin constrangerea nondistributivitatii profitului

Acestea sunt tipuri ideale.

Patronii:

- in 1 sunt donatorii
- in 3 sunt cumparatorii serviciilor sau bunurilor

Exista:

1. ONP comunitare (associative)- controlul final se afla in mainile patronilor

2. ONP antreprenoriale- consiliul de conducere se autoperpetueaza

Din intersectia celor doua clasificari rezulta 6 tipuri ideale de ONP-uri:

1. comunitar-receptor-distributive
2. antreprenorial-receptor-distributive
3. comunitar-clientelare
4. antreprenorial-clientelare
5. comunitar-productiv-distributive
6. antreprenorial-productiv-distributive.

Exista mai multe teorii care incearca sa explice aparitia ONP-urilor. Sunt teorii axate pe cerere
(aparitia SNP este determinata de existenta unor cerinte suplimentare- nesatisfacute de govern-
pentru o serie de bunuri publice) sau pe oferta.

I. Teoria bunurilor publice (Weisbrod)

- rolul ONP: raspunde cerintelor nesatisfacute de govern

- ONP-urile sunt producatori privati ai bunurilor publice

- un bun public are doua atribute specifice:

- costul furnizarii lui catre mai multe persoane nu este mai mare decat cel al furnizarii
uneia singure;

- odata ce bunul a fost furnizat unei persoane nu exista nici un mijloc de a impiedica
folosirea acestuia si de alte persoane

- teoria este valabila pentru ONP-urile receptor-distributive

- s-a propus si termenul de bunuri cvasi-publice: produc atat beneficii publice, cat si beneficii
particulare

II. Teoria cererii diversificate

- rolul ONP este de a raspunde cerintelor nesatisfacute de govern nu numai sub aspect
cantitativ, ci si sub aspect calitativ
- cererea diversificata apare atunci cand:
a) preferintele oamenilor cu privire la varietatea produselor sunt eterogene si puternice,
ca urmare a unei accentuate diferentieri culturale
b) diversitatea preferintelor este dispersata geographic, astfel incat este dificil de
satisfacut de agentiile guvernamentale locale
c) guvernul este constrans sa furnizeze un produs relativ uniform
d) grupul cultural dominant nu-si poate impune preferintele asupra celorlalti

III. Teoria contractului preventiv

- ONP-urile apar acolo unde mecanismele contractuale obisnuite nu ofera consumatorilor

mijloace adecvate de a controla producatorii sau furnizorii
- Se aplica mai ales la ONP-urile receptive-distributive
- Complementara cu teoria bunurilor publice

IV. Teoria controlului consumatorului

E. James analizeaza posibile motive care duc la aparitia ONP-urilor (plecand de la oferta de servicii):

- posibilitatea distributiei deghizate a profitului (se poate face in forme legale, ilegale sau
nemonetare- bani pentru cheltuieli de calatorie, acordarea de spatii locative sau autoturisme)

- statusul, prestigiul si puterea politica

- motivatia religioasa.

Salamon- o alta teorie: SNP instituie mecanismul preferat pentru furnizarea bunurilor colective

Limitele/Deficientele SNP:

1. Insuficienta filantropica- incapacitatea organizatiilor voluntare de a genera resursele

necesare pentru a face fata problemelor sociale cu care se confrunta o societate industriala
dezvoltata
2. Particularismul filantropic- tendinta organizatiilor voluntare si a donatorilor acestora de a
furniza servicii sociale anumitor grupuri sau subgrupuri ale populatiei
 3. Paternalismul filantropic- posibilitatea celor ce dispun de majoritatea resurselor de a
influenta modul de definire a necesitatilor intregii comunitati
4. Amatorismul filantropic- determinat in mare parte de modul de abordare a problemelor
saraciei

Este necesara o colaborare intre sectoare.

Modelele comportamentului ONP-urilor sunt modele maximizatoare  ce trebuie maximizat:

- cantitatea/calitatea serviciilor pe care le produc

- bugetul

Firmele nonprofit isi dezvolta un comportament orientat pe minimizarea costurilor. Din pacate ele
sunt supuse inevitabil ineficientei productive (nu isi pot minimize costurile).

Comportamentul de generare a venitului- surse ale veniturilor ONP-urilor:

- subventionarea transversala (un serviciu este produs si vandut in idea obtinerii unui profit ce
va fi apoi folosit pentru finantarea altui serviciu, mult mai bine valorizat de firma)
- donatiile oferite de diferite persoane.

C3. Sectorul nonprofit si pluralismul bunastarii

Peters si Waterman vorbesc de un nou management  necesitatea unei reinventari a gurvernarii;

urmarea: instituirea sectorului nonprofit (cu organizatii a caror baza de functionare este private, dar
care ofera servicii publice).

Statul bunastarii a fost reconsiderat mai ales in anii ’70, ’80 si s-a ajuns la o noua lume a bunastarii,
caracterizata prin:

a) reconsiderarea potentialului pietei (teritorializarea, construirea pietelor interne)

b) aparitia unor forme ale pluralismului bunastarii sau economiilor mixte de finantare si furnizare
ale serviciilor
c) cautarea unor forme mai eficiente si mai sensibile uman de furnizare a serviciilor

Pluralismul/ Economiile mixte de finantare si furnizare ale serviciilor: bunastarea colectiva este
asigurata nu numai de institutiile guvernamentale, dar si de cele ale economiei de piata, sectorulu
voluntar si ale celui informal (familie, prieteni). Este un mix al bunastarii (bazat pe triunghiuri ale
bunastarii).

Functia statului trebuie sa fie de coordonare in sensul facilitarii sau chiar stimularii serviciilor ce pot fi
furnizate de celelalte sectoare non-statale.

Principiul asincronimsului: sistemul bunastarii se poate dezvolta prin adaugarea a noi forme de
furnizare a serviciilor la cele deja existente, fara incercarea de a le inlocui sau incorpora (opus
principiului sincronismului). Diferitele componente au un statut egal.

- Mixul bunastarii se bazeaza acum pe un dreptunghi al bunastarii, in care fiecare sector isi
joaca propriul rol.
- Coordonarea se realizeaza prin efortul comun al tuturor partilor componente.
- Originalitatea: reliefarea rolului si importantei sectoarelor non-publice in producerea si
asigurarea bunastarii.
- Este un mix optimal (combinatii potrivite intre diferitele sectoare, in functie de specificul
fiecarei tari).
Diferentierea celor trei siteme institutionale de furnizare a serviciilor trebuie privita in termini relativi.

Scenarii sau strategii alternative:

- statul bunastarii- concentrarea functiilor finantarii si furnizarii serviciilor exclusiv la nivelul

guvernului (tip ideal)
- toate formele de voluntariat sunt dezirabile in combaterea interventiei guvernamentale
excesive

- exista insa o serie de constrangeri; substituirea agentiilor guvernamentale cu cele

voluntare poate duce chiar la accentuarea inegalitatilor si inadecvarilor deja existente

- diferentierea intre doua forme de pluralism al bunastarii

- privatizarea pe scara larga a serviciilor sociale, finantate din surse private si reglate exclusive
prin mecanismele pietei.
Estomparea granitelor sectoriale creeaza mari dificultati in clasificarea organizatiilor.

Se asteapta ca ONP-urile sa fie inovatoare si fleixbile, sa promoveze participarea voluntara a

cetatenilor sis a raspunda unor necesitati nesatisfacute de guvern.

Relatii intre SNP si celelalte sisteme institutionale ofertante de servicii

- mijlocite de rolul reglator pe care il joaca sistemul guvernamental in distributia sau

redistributia raspunderilor privind bunastarea sociala
- exista 4 tipuri de relatii:
1. organizatia voluntara este singurul/principalul furnizor de servicii sociale
2. agentia voluntara completeaza oferta guvernamentala
3. agentia voluntara suplimenteaza sistemul guvernamental cu servicii similare
4. agentia voluntara substituie oferta guvernamentala.
Explicatii pentru sprijinul financiar guvernamental acordat sectorului voluntar:

1. alegerea oferita consumatorului

2. specializarea intr-un anumit domeniu sau pentru grupuri specifice ale populatiei
3. eficienta de cost: functionarea acestora genereaza costuri mai scazute; este dificil de aflat
daca acestea implica o calitate mai scazuta a serviciilor sau o eficienta mai mare
4. flexibilitatea
5. capacitatea de inovare (functia de avangarda a organizatiilor voluntare)- este mai degraba o
caracteristica a trecutului
- doua cause ale pierderii caracterului innovator: puterea obisnuintei si tendinta spre
conformitate a organizatiilor stabile si recunoscute
6. pledoaria sau sustinerea cauzei grupurilor sau comunitatilor pe care le reprezinta (rol
ameliorativ)
- in trecut, agentiile voluntare au avut un dublu rol: furnizarea serviciilor sociale si angajarea in
actiunea sociala
- doua roluri ale organizatiilor voluntare: sustinerea cauzei cetatenilor si sustinerea cauzei
politice
7. promovarea voluntarismului- mai degraba a consumatorismului (implicarea clientilor in luarea
deciziei dintr-o organizatie desemnata sa le serveasca propriile cerinte si necesitati
Pana in prezent , nu se pune problema ca sectorul voluntary sa substituie agentiile
guvernamentale.

Consecinte ale folosirii organizatiilor voluntare ca agenti publici:

- inechitatea distributiei serviciilor publice (din cauza lipsei competentei organizationale si

juridice a organizatiilor voluntare de a asigura distributia corecta si echitabila a acestora)
- slabirea sensului responsabilitatii colective
- lipsa de eficienta a activitatii guvernului
In viitorul previzibil, SNP va fi legat indisolubil de statul bunastarii.
II. Conducerea organizatiilor nonprofit

- managementul: ceea ce poate invata sectorul public de la cel privat pentru profit si cresterea
similitudinii dintre cele doua sectoare

C4. Formularea misiunii si a obiectivelor

Orice ONP este initiate si functioneaza in numele unei misiuni pe care isi propune sa o
indeplineasca.

- In ONP-uri sarcina identificarii si articularii unei misiuni clare si stabilirea unor criterii precise
de evaluare a performantelor este mult mai dificila
- Centrarea misiunii pe conceptul de serviciu public este specifica si ONP-urilor si organizatiilor
din sectorul public (doar ca criteriile cantitative de masurare a succesului sunt in ONP-uri
indicatori indirecti de evaluare a performantelor
Probleme majore cu care se confrunta un ONP in legatura cu misiunea:

1. identificarea si definirea unei misiuni clare si precise (delimitarea scopurilor pentru care a fost
create organizatia si formularea lor astfel incat sa existe posibilitatea unei permanente
evaluari a performantelor obtinute)
NB: Nici o misiune nu are character definitiv!!!

2. crearea unui echilibru intre obiectivul initial al organizatiei si cerinta adaptarii la schimbare
3. cerinta identificarii categoriilor de persoane servite de organizatie
4. stabilirea criteriilor prin care poate fi evaluate relevanta si eficacitatea misiunii

Definirea misiunii:

- inseamna formularea unui obiectiv suficient de general pentru a cuprinde toate tipurile de
activitati pe care organizatia isi propune sa le indeplineasca
- este necesara centrarea pe un obiectiv pe termen lung
- obiectivul trebuie sa fie operational. Operationalizarea depinde de trei cerinte:
1. depistarea necesitatilor sau oportunitatilor pentru producerea unei schimbari
2. resursele (umane si financiare) de care dispune organizatia pentru a raspunde
acestor necesitati (competenta organizatiei)
3. credinta sau dedicarea personalului organizatiei fata de cauza ce urmeaza a fi
servita (angajament total)
- stabilirea prioritatilor este o sarcina destul de dificila
- misiunea trebuie reconsiderata ori de cate ori este necesar

Reconsiderarea misiunii

- in orice ONP apare la un moment dat necesitatea alegerii intre doua alternative: riscurile
asumate prin decizia de fidelitate fata de misiunea originara a organizatiei si compromisurile
associate schimbarii misiunii pentru a asigura supravietuirea organizatiei
- este necesar un echilibru intre asumarea riscului si dezvoltarea organizatiei, pe de o parte, si
mentinerea securitatii organizatiei, pe de alta parte
- cerinte pentru acest echilibru: proces permanent de planificare a activitatilor, anticiparea
optiunilor de perspectiva ale organizatiei, facilitarea cadrului de dezbatere si confruntare a
tuturor argumentelor pro si contra
- pentru fiecare actiune propusa

Marimea si diversitatea publicului

- publicul = agregarea de persoane ce apartin unei grupari, comunitati sau populatii

socialmente constituite
 - fiecare ONP decide pe cine sa serveasca
- decizia are o serie de implicatii: identificarea si definirea tipului de programe si activitati ale
organizatiei, modalitatile de obtinere a fondurilor, planificarea bugetului sau marimea si
structura personalului angajat, problema reprezentarii publicului in consiliul de conducere
- in SNP servirea publicului nu este o strategie, ci un scop in sine
- o ONP are latitudinea de a allege pe cine sa serveasca (spre deosebire de una publica)
- sarcina definirii publicului unei ONP presupune:
a) identificarea si definirea precisa a categoriilor de persoane pe care
organizatia doreste sa le serveasca
b) implicarea acestor persoane la toate nivelele organizatiei, dar in special in
consiliul de conducere
c) initierea unor programe si activitati care sa demonstreze angajamentul
puternic al organizatiei fata de comunitate

Testul abandonului organizat

- determinarea momentului sau a situatiei in care misiunea nu isi mai are rostul, fie pentru ca a
fost indeplinita, fie pentru ca exista alte organizatii ce o pot realiza mai bine (decizie dificila
pentru un ONP)
- abandonul organizat: etapizarea planificata a activitatilor si modului de functionare a
organizatiei (organizat = decizie deliberata)
- in ONP-uri inexistenta unui singur criteriu obiectiv in functie de care sa se poata masura
succesul sau esecul programelor si activitatilor ingreuneaza extreme de mult capacitatea lor
de a determina momentul cand trebuie initiate o schimbare
- schimbarea trebuie privita ca organizare a noului (Drucker)
- sesizarea oportunitatilor si organizarea noului intr-o ONP sunt strans legate de asumarea
unor riscuri
- asumarea riscului presupune considerarea consecintelor produse fie de angajarea in actiune,
fie de alternativa inactiunii
- testul abandonului organizat- strans legat de problema schimbarii organizationale
- calitatea rezultatelor obtinute trebuie cautata in afara organizatiei si nu inlauntrul ei

C5. Caracteristici ale modelului de conducere din sectorul nonprofit

Structurile organizationale ale ONP-urilor sunt caracterizate printr-o marime relative redusa si cel
putin in stadiile timpurii, printr-o flexibilitate mai mare si un grad mai scazut de formalizare.

Exista o specificitate a ONP-urilor din punctul de vedere al structurilor de organizare si conducere:

ambiguitatea statusului lor => agentiile voluntare ocupa zona ambigua dintre lumea birocratica si
cea asociationala (grupuri organizate ce urmaresc atingerea unui scop sau rezolvarea unor probleme
si care incearca sa isi defineasca identitatea prin trasarea unor granite intre ele si ceilalti).

Ambiguitatea statusurilor- implicatii in modelul de conducere adoptat.

Trasatura distinctiva modelului: conducerea paralela (autoritate atat a voluntarilor devotati unei cause
sau misiuni, cat si a personalului profesionist si retribuit)

Ambiguitatea- responsabila de aparitia unor tensiuni sau conflicte.

C6. Functii ale consiliului de conducere

Consiliul de conducere = grupul a carui principala responsabilitate in realizarea scopurilor

organizatiei este cea decizionala

Functii strategice:
 1. determinarea misiunii si stabilirea orientarii generale, strategice a organizatiei (functie
interna)
2. planificarea pe termen lung si scurt (functie interna)
3. stabilirea politicilor fiscale, respectiv a bugetelor, precum si controlul fiscal si bugetar asociat
acestora (functie interna)
4. facilitarea accesului la resursele financiare necesare activitatilor organizatiei prin implicarea
in actiunile de colectare a fondurilor (functie externa)
5. selectarea, evaluarea si controlul personalului administrativ, respectiv a conducerii executive
(functie interna)
6. dezvoltarea si mentinerea unor relatii de comunicare cu comunitatea (functie externa).

Functii interne

- indeplinirea lor presupune ca membrii consiliului sa stabileasca relatii atat intre ei cat si cu
personalul adiminstrativ al organizatiei
- criterii pentru selectarea membrilor consiliului de conducere: interesul, gradul de
familiarizare, timpul disponibil, cunoasterea specifica sau expertiza, compatibilitatea
- calitatea de membru = responsabilitate si nu putere (Drucker)
- fiecare ONP trebuie sa stabileasca anumite limite cu privire la durata mandatului si la
numarul posibil de realegeri in functie (perioada optima: trei ani pentru cel mult doua
mandate)
- marimea si compozitia optime ale consiliului- determinate de scopurile si obiectivele
organizatiei
- se poate hotari impartirea in grupuri sau comitete pentru a se facilita indeplinirea sarcinilor;
tipuri de comitete:
1. c. executiv- solutionarea unor probleme ce necesita actiune imediata, dar care nu
implica decizii politice majore; coordonarea intregului consiliu
2. c. financiar- pregatire si prezentare a bugetului, revedere a tuturor evaluarilor
financiare
3. c. de dezvoltare- strangerea fondurilor
4. c. de propuneri- identifica, examineaza si recomanda candidati pentru ocuparea unui
loc in consiliul de conducere
5. c. pentru marketing si relatii cu publicul
6. c. pentru personal- elaboreaza politicile de personal
- multe consilii fie nu dispuc de o structura formala bine determinate, fie nu o folosesc in
procesul de luare a deciziei, dezvoltand retele si structuri informale => decizii consencuale,
evitarea conflictelor
- exista si consilii zgomotoase – membri cu caracteritici extreme de diferite => acceptarea
conflictului, stil negociativ de luare a deciziei
- relatiile dintre consiliul de conducere si conducerea executiva – una dintre principalele surse
ale tensiunilor
- cauze ale tensiunii: diferentele de status socio-economic si profesional; gradul de
complexitate structurala si tehnologica, diferite etape de dezvoltare specifice ciclului de viata;
tipul de relatii existente intre membrii consiliului, director si restul personalului din organizatie

Functii externe

- membrii consiliului- ambasadori ai ONP-ului (reprezinta interesele ei in fata comuniatii, dar le

si sustine sau protejeaza in fata unor presiuni externe)
- multe ONP-uri interactioneaza prin intermediul consiliului cu un spectru destul de ingust al
straturilor sociale

C7. Conducerea executiva

- are responsabilitatea administrativa

- principalele functii ale directorului executiv: initierea, organizarea si modelarea relatiilor
organizatiei cu mediul (functie externa); integrarea si coordonarea resurselor umane si
financiare ale organizatiei in scopul realizarii obiectivelor propuse (functie interna)
Functii externe

- in ONP-uri- necesitatea multiplicarii relatiilor cu o varietate de persoane, grupuri sau

organizatii ale caror resurse se pot constitui intr-un potential important pentru supravietuirea
si functionarea lor
- permanenta raportare la conditiile mediului in care functioneaza organizatia
- mediu relative stabil, omogen  centralizarea si concentrarea autoritatii si a deciziei la
nivelul directorului executiv
- schimbare rapida a conditiilor de mediu  conducere descentralizata si orientate spre
elementele, factorii sau fortele ce actioneaza in afara organizatiei
- adoptarea unor strategii de conducere centrate pe mediu influenteaza pozitiv insasi eficienta
organizationala
- rolul directorului executive este de multe ori de antrepenoriat
- diferentele si similitudinile intre antrepenorii ONP-urilor, organizatiilor pentru profit si
guvernamentale: asumarea riscului; constrangerile (sunt in mare parte similare, modul de
raportare la ele este diferit)
- principalele implicatii ale asumarii functiilor antrepenoriale: importanta inovatiei, descoperirea
sau anticiparea oportunitatilor si resurselor mediului (caracterul vizionar)

Functii interne

- includ: planificarea activitatii si alocarea resurselor, evaluarea performantelor

departamentelor, determinarea parametrilor de baza de baza pentru activitatea personalului,
stabilirea politicilor si procedurilor cu privire la angajarea si evaluarea personalului,
transferuri, promovari si recompense, conflicte de interese, asigurarea unui climat
motivational
- probleme specifice in organizarea si conducerea personalului:
1. selectia si angajarea personalului
- directorul executive trebuie sa cunoasca piata
- patru factori care limiteaza libertatea de alegere a fortei de munca:
 preocuparea pentru calitate
 o sensibilitate crescuta pentru activitatile caritabile ale institutiei
 constrangeri si cerinte specifice cu privire la folosirea programatica a
resurselor
 posibilitatea de a furniza beneficii non-pecuniare in locul celor
financiare
- centrarea agentiilor non-profit pe calitate si performante

- multi asistenti sociali prefera salariile mai mici din ONP-uri datorita perceptiei lor cu privire la
existenta unui mediu de munca mai relaxat si flexibil

- uneori ONP-urile sunt folosite ca spatii de experimentare si invatare pentru angajarea

ulterioara in slujbe mai bine platite

- natura caritabila a ONP-urilor este invocate uneori pentru reducerea cheltuielilor de personal

- caracteristici ale potentialilor angajati:

a) calificarile profesionale sau abilitatile administrative in functie de tipul de activitate

b) sensibilitatea candidatilor pentru activitatile caritabile ce necesita dedicatie, angajament,
compasiune
c) abilitati relationale ce tin de capacitatea de a stabili contacte si de a lucra cu altii
d) experienta, creativitatea, flexibilitatea
2. stabilirea parametrilor organizationali

a) determinarea sarcinilor specifice: planificarea sistematica a activitatilor necesare

realizarii obiectivelor propuse; sarcinile trebuie redefinite sistematic
b) distribuirea sarcinilor membrilor organizatiei
 - uneori ONP-ul poate apela la consultanti sau experti independenti si la furnizori
organizationali

- personalul salariat: profesionistii angajati sa indeplineasca, pe o baza permanenta,

sarcinile si functiile importante ale organizatiei

- voluntarii (personalul neplatit): principala problema se refera la gasirea mijloacelor de a-i

atrage si a le obtine ajutorul

- motivatii pentru voluntariat:

o satisfactia personala- imagine de sine pozitiva

o altruism
o nevoia de comuniune
o crearea unor oportunitati de invatare
o spiritul antreprenorial
o crearea si dezvoltarea relatiilor profesionale
o promovarea in cariera
o imbogatirea experientei
o accesul la un status mai inalt
o prestigiu social
- urmeaza apoi procesul lor de instruire

Performantele unei organizatii sunt determinate de oamenii ce o alcatuiesc.

Directorul executive trebuie sa incerce sa obtina mai mult prin oamenii pe care ii are.

Alte sarcini ale directorului executiv:

Carta (statutul) organizatiei- misiunea, ierarhia autoritatii, canalele de comunicare si principiile de

delegare a autoritatii.

Descrierea posturilor- trebuie sa contina urmatoarele elemente:

1. denumirea postului
2. superiorul imediat
3. relatiile cu alte posturi
4. obiectivul general al postului
5. principalele datorii/responsabilitati
6. autoritatea acordata
7. resursele disponibile detinatorului postului
8. principalele calitati necesare pentru ocuparea postului
Stabilirea sistemelor de compensatii si beneficii- decizie dificila, influentata de urmatorii factori:

1. accentuarea voluntarismului
2. asteptarile cu privire la altruismul agentiilor nonprofit
3. centrarea pe profesionalism
4. absenta unor traditii manageriale
5. caracterul statutar specific ONP-urilor
- este necesara cunoasterea salariilor si pachetelor de beneficii ce sunt platite in alte ONP-uri
pentru pozitii similare, precum si informatii privind nivelurile salariilor cele mai mici, medii si
cele mai mari pentru fiecare pozitie din structura organizationala

Politici si strategii de personal

1. angajarea si strategiile de remunerare:

- conditiile de angajare trebuie sa se refere la: denumirea postului, principalele reguli
asociate acestuia, scara de salarizare corespunzatoare postului, intervalele la care se face
 plata salariilor, numarul orelor de munca, drepturile privind concediile de odihna si cele de
boala, conditiile de pensionare, durata preavizului

2. sistemele de evaluare a personalului

- strategii de evaluare:
- identificarea nivelului de performanta al fiecarui angajat intr-un moment anume

- identificarea punctelor bune si a celor slabe din performanta fiecarei persoane

- oferirea unor oportunitati de imbunatatire a performantei

- furnizarea unui criteriu de recompensare a angajatilor

- crearea unor oportunitati de motivare

- identificarea capacitatilor individuale si, prin aceasta, a nevoilor de instruire

- identificarea performantei potentiale

- uneori este preferata evaluarea performantelor organizatiei si performantelor fiecarei

persoane, in acelasi interval de timp

3. politici ale conflictelor de interese

- trebuie sa sugereze ca: persoana susceptibila de existenta unor astfel de conflicte va trebui
sa dezvaluie pe de-a intregul sau sa informeze amanuntit organizatia cu privire la relatiile pe
care le are cu persoana sau organizatia c ear putea beneficia de o anumita decizie sau curs
de actiune; persoana respective nu ar trebui sa participle in nici un fel la procesul de luare a
deciziei ce priveste conflictul in cauza

4. proceduri cu privire la incetarea contractului si formularea de revendicari

- revendicarile sunt initiate de angajati, procedurile disciplinare (concedierea) sunt initiate de
management

5. proceduri si practici vizand functionarea generala a organizatiei:

- reguli cu privire la autorizarea personalului de a face cumparaturi
- principii privind calatoriile (limitele diurnelor, situatiile in care se autorizeaza calatoria cu
avionul)
- proceduri si limite cu privire la convorbirile interurbane sau cu privire la folosirea telefonului in
interes personal
- reguli referitoare la folosirea si intretinerea echipamentului
- reglementari privind instituirea unor orare flexibile de munca, modalitati de compensare a
orelor suplimentare

C8. Comportamentul organizatiilor nonprofit. Marketing si dezvoltarea fondurilor

- ONP-urile nu pot ignora cerintele pietei

- In cazul organizatiilor pentru profit conteaza dependenta de client si centrarea pe client
- Marketingul in ONP-uri cuprinde:
Cercetarea pietei- cu mai multe etape:

1. definirea obiectivelor cercetarii

2. cercetarea preliminara
3. proiectarea instrumentelor de cercetare
4. realizarea cercetarii propriu-zise de teren
5. analiza si interpretarea datelor
Diferentierea pietei- segmentare a pietei beneficiarilor actuali sau potentiali.

Crearea imaginii publice a organizatiei

Dezvoltarea politicilor, programelor si activitatilor desemnate sa raspunda necesitatilor

grupurilor-tinta
Aici lipsesc paginile 169-177.

- dificultatea majora a dezvoltarii fondurilor unui ONP este legata de competitia crescanda:
atat a nevoilor cat si a solicitatorilor
- donatorii pot fi:
1. persoane individuale
2. corporatii
3. fundatii
4. agentii guvernamentale
- donatiile pot fi:
a) restrictive- fara posibilitati de transfer
b) nerestrictive
- donatia poate fi si partial restrictiva, partial nonrestrictive => matricea generozitatii
(combinatiile posibile intre tipurile de donatii si donatori)

Persoanele individuale- sursa importanta de donatii nerestrctive

- volum mic de donatii

- principiul de baza: donatii individuale multe, mici, continue si nerestrictive

Corporatiile- cauta sa obtina un profit in beneficial propriu cand fac donatii

Fundatiile, trusturile caritabile si agentiile guvernamentale- surse fundamentale de finantare

- presupune existenta si functionarea unei baze statutare si legale

- doneaza fonduri de tip restrictive

C9. Schimbarea organizationala: tipuri, surse si contexte

- agentiile nonprofit sunt structuri dinamice => importanta schimbarii organizationale

- exista trei tipuri de schimbare oragnizationala:
1. schimbarea indusa- monosectoriala si reactiva
2. schimbarea planificata- pe baza unui plan, necesita expertiza
3. schimbarea neplanificata sau adaptativa
- surse interne ale schimbarii:
 crizele financiare
 problemele de supraincarcare a muncii
 imbunatatirea calitatii serviciilor
 energia, forta si abilitatile antrepenoriale sau ale altor lideri
 ambiguitatea statusurilor (reliefeaza multe din problemele practice in
introducerea si implementarea schimbarii
- surse externe:
 nevoia si capacitatea de adaptare si reactie ale organizatiei la
cerintele mediului
 argumente in favoarea schimbarii legate de relatia cu mediul:
- dependenta de resurse (organizatiile vor raspunde cerintelor acelor
grupuri din mediu ce controleaza resursele critice)

- modele institutionale (structura si performantele organizationale

sunt determinate de elementele lui institutionale, respective de
regulile ce emana din mediul institutional)

- modelele ecologiei populatiei- exista populatii de organizatii (toate

organizatiile ce au caracteristici similare din punct de vedere
structural sau functional; impartasesc o dependenta comuna de
 mediul material sau social; au o structura asemanatoare; structura,
precum si alte caracteristici sunt relative stabile de-a lungul timpului

- trei factori sunt responsabili pentru introducerea schimbarii neplanificate: politici, financiari
(resursele financiare) si tehnici (cresterea complexitatii tehnice)

BRYSON

Cap. V – Evaluarea mediului pentru identificarea punctelor forte şi a punctelor slabe, a

posibilităţilor şi a riscurilor (pag 92) = stadiul 4

Se face diferenţiere între planificarea strategică în COMUNITĂŢI (public) şi planificarea strategică în

ORGANIZAŢII (fără scop lucrativ). În comunităţi, respectul faţă de valori este mai important.

Planificarea strategică are ca obiectiv pregătirea organizaţiei pentru a răspunde eficient lumii din
afară înainte să apară o criză. O organizaţie ar trebui să se angajeze în planificare strategică numai
dacă doreşte să considere alternative destul de diferite de “afacerile obişnuite”. Dacă vrea doar
variaţii minore pe temele existente, să nu mai piardă timpul cu planificare strategică.

Se încearcă atragerea atenţiei organizaţiei asupra riscurilor şi şanselor care pot impune un răspuns
din partea ei într-un viitor previzibil. (dar instrumentele planificării strategice pot fi folosite şi în timpul
crizelor, pentru a gândi şi acţiona strategic).
Înţelegându-se pe sine dar şi mediul său=> organizaţia va putea găsi cea mai bună abordare şi va
putea identidica FACTORII DE SUCCES importanţi (indicatorii de performanţă).
Scopul SWOT= facilitarea identificării problemelor strategice şi creării de strategii.

Punctele forte şi cele slabe sunt INTERNE (dar pot fi şi externe), se referă la starea prezentă a
organizaţiei
Şansele şi riscurile sunt EXTERNE (dar pot fi şi interne uneori), orientate spre viitor. La ele se poate
răspunde numai dacă se cunosc bine punctele forte şi slabe.
Un răspuns eficient= cel care se bazează pe puncte forte, minimizează slăbiciunile, pentru a profita
de şanse şi a minimiza riscurile.

Procesul de evaluare ar trebui să urmeze următoarele linii directoare:

1. Simplu, nu sofisticat
2. Întâi se ia în calcul ce se întâmplă în afara organizaţiei şi apoi ce se întâmplă în interior.
3. Să se caute structuri repetabile sau acţiuni care pot fi începute imediat (dacă există
suficiente informaţii).
4. Să se instituţionalizeze analize SWOT periodice.

Tehnici utile pentru evaluare:

1. Discuţii de grup
2. Maxime, minime şi teme organizaţionale (axa trecut-viitor)
3. Snow card

EVALUĂRI ALE MEDIULUI EXTERN

Punctele centrale ale unui sistem eficient de examinare a mediului sunt:
1. Forţe şi tendinţe: politice, economice, sociale şi tehnologice=PEST (schimbări negative, pe
care planificatorii trebuie să le completeze cu şanse).
a. Complexitatea socială şi organizaţională
b. Privatizarea şi interacţiunea tot mai mare dintre sectoarele public, privat şi fără scop lucrativ.
(rolul statului e de a conduce vasul, al sectoarelor cu şi fără scop lucrativ este de a vâsli).
c. Schimbare tehnologică (noi aptitudini, adaptarea proceselor)
 d. Sectorul public (de stat) este copleşit de probleme, pentru care trebuie să colaboreze cu
sectorul privat şi fără scop lucrativ.
e. Diversitatea forţei de muncă, a bazei clienţilor şi cetăţenilor (“societate mozaic”, diversitate
culturală, acţionari din ce în ce mai mulţi, cu interese proprii=> impact asupra administraţiei
publice, a recrutării şi retenţiei forţei de muncă)
f. Individualism, responsabilitate personală, îndepărtarea de influenţa administraţiei de stat.
Implicarea activă a cetăţenilor în rezolvarea problemelor publice (ale administraţiei de stat).
g. Calitatea vieţii (prevenirea infracţionalităţii, flexibilitatea locului de muncă) şi ecologism

2. Controlori de resurse (clienţi actuali sau potenţiali, consumatori, contribuabili, membri,

concurenţa, colaboratorii) = examinare externă

3. Concurenţi sau colaboratori actuali sau potenţiali, forţe importante ce afectează competiţia şi
colaborarea, avantajele concurenţiale şi colaborative accesibile organizaţiei.

În planificare, ar mai fi necesare rapoarte despre resursele interne, strategia precedentă şi

performanţă + SCENARII (alternative) de VIITOR.

EVALUĂRI ALE MEDIULUI INTERN

[COMPETENŢELE SPECIFICE ale organizaţiei= resursele pe care se poate baza cu uşurinţă pentru
a se descurca mai bine (capacităţile, strategiile, acţiunile)]

Cele 3 mari categorii care trebuie evaluate aici sunt:

1. Resursele (input)
2. Strategia prezentă (proces) şi cât de aplicabilă este
3. Performanţa (output) şi efectele asupra clienţilor, consumatorilor etc. Dacă nu poate fi
măsurată, acţionarii îşi pot retrage sprijinul (în SUA există planuri anuale de performanţă).

După SWOT, trebuie promovată dezvoltarea unui MIS (management information system) (cu
resurse, proces, rezultat) pentru măsurarea cantitativă a eficienţei (nu oferă informaţii calitative).

Exemplu de analiză SWOT:

a. Puncte forte: buget relativ stabil, personal, sprijin public, îndeplinirea obiectivelor pe termen
scurt, organizaţia afectează un număr mare de oameni, organizaţia este recunoscută pentru
calitatea serviciilor
b. Puncte slabe: nemulţumirea angajaţilor, blocaje birocratice, lipsa planificării, inerţie, defecte
de măsurare, nu există o măsură a valorii adăugate
c. Şanse: training pentru angajaţi, tehnologie
d. Riscuri: competiţie, inerţie, nemulţumimrea personalului, tehnologie nouă. O percepţie
comună a riscurilor poate genera coeziunea şi acţiunea grupului).

Cap. VI – Identificarea problemelor strategice cu care se confruntă organizaţia (pag. 117- )

Procesul de decizie politică începe cu problemele. Dacă nu ştim care sunt problemele strategice, nu
putem face planificare strategică.
Planificarea strategică poate ajuta la o altfel de încadrare (definire) şi rezolvare a problemelor (dacă
planificarea este făcută corect, organizaţia se va putea concentra numai pe aspectele controlabile şi
asupra problemelor pe care le poate rezolva). În definiţia corectă se găseşte o parte din soluţie. Dacă
înţelegem de ce o problemă este strategică (ce anume din misiune, mandate, SWOT face o
problemă să fie strategică), vom găsi şi o parte din soluţia la acea problemă.

O problemă strategică este o problemă fundamentală de politică instituţională sau o

provocare la adresa mandatelor, misiunii şi valorilor organizaţiei, la adresa nivelului
produselor, al serviciilor, clienţilor, beneficiarilor, plătitorilor, costurilor, finanţării sau a
managementului. => “agenda problemelor strategice”

Ea implică supravieţuirea, prosperitatea şi eficacitatea organizaţiei. Pot avea consecinţe grave, dacă
nu sunt rezolvate.
În funcţie de cultura organizaţională, se va decide ce probleme intră în agendă, cum sunt încadrate
ele, ce opţiuni strategice se vor lua pentru fiecare. Prin urmare, o problemă strategică poate fi nevoia
de a schimba cultura organizaţiei. Acest lucru se poate întâmpla când această cultură nu permite
organizaţiei să vadă probleme importante şi posiblitatăţi de acţiune.

Exemple de probleme strategice:

Care ar trebui să fie misiunea noastră?
Cum putem reduce volumul de muncă al personalului?
Cum putem îmbunătăţi facilităţile?
Cum putem ridica nivelul serviciilor?
Nevoia de a elabora un program activ şi eficient de comunicare pentru acţionari
Nevoia de a dezvolta produse suplimentare pentru a satisface necesităţile consumatorilor.

Agenda de probleme strategice ale organizaţiei ajută la concentrarea pe ceea ce este cu adevărat
important şi pe probleme, nu pe răspunsuri. Agenda rezultă din următorii paşi:
1. Listă a tuturor problemelor strategice
2. Ordonarea, prioritizarea problemelor din listă (după prioritate, logică sau timp)

Scopul identificării problemelor strategice este schimbarea organizaţională.

Treptat, oamenii din organizaţie vor înţelege că planificarea strategică nu este o glumă.

Descrierea problemelor strategice (să nu fie mai lungă de 1 pagină sau 2, pentru a nu răpi din
timpul factorilor de decizie):
1. Consideră problema ca pe o sarcină pe care organizaţia o poate îndeplini şi care are mai
mult de o soluţie (dacă problema nu este “rezolvabilă” de către organizaţie, atunci nu se
numeşte strategică; organizaţia trebuie să fie forţată de circumstanţe să facă ceva, oricât de
ineficient).
2. Articulează consecinţele nerezolvării problemei. Sunt foarte complexe şi potenţial distructive
dacă nu sunt rezolvate satisfăcător. Dacă nu se rezolvă în mod acceptabil, fie se expune
unui mare risc, fie pierde şanse semnificative. Dacă nu există consecinţe pozitive sau
negative, atunci problema nu este strategică.
3. Relaţia dintre misiune, mandate, SWOT
4. Nu este o criză sau o problemă curentă

Problemele strategice apar în 3 tipuri de situaţii:

1. Când evenimentele pe care organizaţia nu le poate controla fac imposibilă realizarea
obiectivelor de bază acceptabile şi posibile. => RISC
2. Când se schimbă tehnologia, costurile, finanţarea, personalul, managementul sau alegerile
politice => RISC sau OPORTUNITATE
3. Când există şanse (prin schimbările de misiune sau factori interni/externi) pentru: mari
îmbunătăţiri în calitatea / cantitatea produselor sau serviciilor; pentru reduceri mari ale
costurilor produselor şi serviciilor; pentru introducerea de noi produse sau servicii; pentru
reducerea sau eliminarea anumitor produse sau servicii.

PROCESUL de identificare a problemelor strategice ale organizaţiei:

1. Revizuirea mandatelor, misiunii, puncte forte şi slabe, şanse, riscuri (inclusiv toţi indicatorii
importanţi pe care ar trebui să îi urmărească organizaţii).
2. Alegerea unei abordări potrivite: directă, indirectă, a ţelurilor, a viziunii succesului
3. O descriere de 1 pagină a problemelor strategice: formulează problema ca pe o sarcină,
clarifică ce face problema să fie strategică, schiţează consecinţele eşecului de a aborda
problema.
4. Prioritizarea problemelor strategice (logic sau temporal), pentru ca problemele strategice să
poată fi tratate pe rând = preludiu al elaborării strategiei
5. Testul “cu turnesol”, aplicabil pentru fiecare problemă în parte, pentru a vedea dacă e
operaţională sau de strategie. O problemă cu adevărat strategică este una care obţine
rezultate importante la toate întrebările testului.

OPERAŢION STRATEGICĂ
ALĂ
 1. Este problema pe agenda consiliului de Nu Da
conducere al organizaţiei (ales sau
numit)

2. Este problema pe agenda directorului

organizaţiei (ales sau numit)?

3. Cât de mare va fi impactul problemei Asupra unei Asupra întregii

asupra departamentului meu? singure unităţi organizaţii

4. Cât de mare e riscul financiar sau şansa Minor (10% Moderat (10- Major (25% din
financiar al departamentului meu? din buget) 15% din buget)
buget)

5. Pentru rezolvarea problemei, problema Nu Da

va cere dezvoltarea de noi servicii şi
programe

6. Pentru rezolvarea problemei, problema NU Da

va cere schimbări semnificative în
sursele şi suma totală a taxelor.

7. Pentru rezolvarea problemei, problema Nu Da

va cere suplimentări sau modificări
majore ale facilităţilor

8. Pentru rezolvarea problemei, problema Nu DA

va cere suplimentarea semnificativă a
personalului.

9. Care este nivelul minim de management Supravegheto Şef de Şef de departament

care poate decide în ce fel se poate r de linie diviziune
aborda problema? (manager de
proiect)

10. Care sunt consecinţele probabile ale Ineficienţă, Perturbarea Perturbarea serioasă
eşecului de a aborda problema? inconveniente serioasă a şi pe termen lung a
serviciilor, serviciilor şi costuri
pierderi mari sau pierderi.
financiare

11. Câte departamente mai sunt afectate de Nici unul 1-3 4 sau mai multe
această problemă şi trebuie implicate în
rezolvarea ei?

12. Cât de încărcată este problema faţă de benignă spinoasă Explozivă

comunitate, valori sociale, politice,
religioase şi culturale?

6. Formularea problemelor strategice. Trebuie să fim siguri că sunt cu adevărat probleme

fundamentale de politică instituţională.
7. Fiecare problemă strategică trebuie tratată în funcţie de cele 3 tipuri de probleme
strategice :
a. Care nu reclamă nici un fel de acţiune în prezent (ci trebuie continuu monitorizate)
b. Care pot fi gestionate ca parte a ciclului obişnuit de planificare strategică
c. Care cer răspuns imediat şi nu pot fi rezolvate ca probleme de rutină

8. Concentraţi-vă asupra problemelor, nu răspunsurilor.

 9. Gestionarea tranziţiei la elaborarea strategiei (următorul stadiu al procesului). O conducere
puternică, un moral puternic, sentimentul siguranţei psihice şi optimismul sunt necesare
pentru a acţiona pe baza discuţiilor despre ce este fundamental.

Există 4 abordări pentru identificarea problemelor strategice (cea mai potrivită se stabileşte în funcţie
de organizaţie):

1. Directă
Planificatorii fac direct revizuirea misiunii şi analizelor SWOT apoi identificarea problemelor
strategice.
E cea mai folositoare (pentru public şi ONG), dacă nu există un acord cu privire la ţeluri, nu există o
viziune a succesului (şi e greu să se stabilească una prin consens), nu există o autoritate ierarhică, e
mai important momentul prezent decât viziunea pe termen lung (pentru că mediul e prea turbulent).
=> trebuie să existe măcar o “coaliţie dominantă” angajată în (măcar) identificarea şi rezolvarea a
unor probleme strategice (chiar dacă nu e hotărâtă să elaboreze o viziune a succesului).

Revizuirea mandatelor, a misiunii şi a anlizelor SWOT=> fiecare membru trebuie să răspundă (1

săptămână de gândire) la 3 întrebări pentru fiecare problemă în parte:
a. Care este problema? (conflictul, dilema etc)
b. Ce factori o fac o problemă de strategie? (mandate, misiune, influenţe externe şi interne)
c. Care sunt consecinţele unui eşec în abordarea problemei? (dacă nu se face nimic pentru
rezolvarea ei)
(De ce este o problemă? Cine spune că este o problemă? Putem să o rezolvăm? Există modalităţi de
a combina sau elimina problemele? )

Apoi, toate problemele identificate vor fi grupate în seturi/categorii de probleme.

2. Indirectă
Funcţionează în aceleaşi situaţii ca şi cea directă, plus pentru redirecţionarea majoră a strategiei
(când membrii organizaţiei încă nu au înţeles unde duc aceste schimbări).
Participanţii au un sistem de idei=> se identifică implicaţiile ideilor asupra acţiunilor => se recombină
ideile în moduri noi (văd lucrurile altfel) pentru a se convinge de nevoia de schimbare.

3. A ţelurilor
(Pe baza mandatelor, misiunii şi SWOT) Întâi se stabilesc (foarte detaliat şi specific, aprobate de toţi)
ţeluri şi obiective (care vor trebui prioritizate) şi apoi se identifică problemele care trebuie rezolvate
pentru a le atinge.
E cea mai bună în organizaţii care au misiuni restrânse şi puţini acţionari puternici, cu o autoritate
ierarhică în care factorii de decizie pot impune ţeluri asupra celorlalţi. Trebuie să existe un consens
elementar asupra valorilor.
După aplicarea abordării ţelurilor, vor fi elaborate obiective specifice.
Pentru atingerea ţelurilor, se elaborează strategii.
Pentru atingerea obiectivelor (opuse ţelurilor!!!) e nevoie de implementarea strategiei.

4. A “viziunii succesului”
Pe măsură ce îşi îndeplineşte misiunea şi obţine succesul, organizaţia elaborează “cea mai bună
imagine viitoare a sa” (viziune care trebuie “vândută” celorlalţi membri, pentru a se obţine consens).
Cum ar trebui să arate organizaţia după ce îşi îndeplineşte misiunea şi îşi atinge întregul potenţial?
(nu mai mult de o pagină).
Problemele se referă la modul în care organizaţia ar trebui să se mişte din punctul în care se află,
conform acestei viziuni (completarea diferenţei dintre viziune şi stadiul actual al organizaţiei).
Strategiile vor fi elaborate pentru a atinge viziunea.

E nevoie de un scenariu scurt şi idealizat pentru viitor.

E bună mai mult când e nevoie de o abordare holistică a organizaţiei (integrarea mai multor strategii
diferite, care nu se poate face prin celelalte abordări). Această abordare este folosită mai ales de
ONG-uri decât de organizaţii publice (care sunt constrânse de aşteptări opuse ale acţionarilor, mulţi
la număr).
Ex. În schimbări drastice (Poate permite membrilor să vadă ce schimbări sunt necesare) sau cu
anunţarea prealabilă a unei noi politici.
În procesul de planificare strategică, poate fi folosită mai mult de o abordare.

Cap. VII. – Formularea şi adoptarea strategiilor şi planurilor (pentru rezolvarea problemelor)

Strategia = o structură de scopuri, politici, programe, acţiuni, decizii şi alocări de resurse (care
definesc ce este o organizaţie, ce şi de ce face) = extensia misiunii organizaţiei = un pod între
organizaţie şi mediul ei = răspunsul organizaţiei faţă de problemele cu care se confruntă = un plan de
a realiza misiunea şi mandatele.
Fiecare organizaţie are deja o strategie, dar s-ar putea să nu fie foarte bună (e nevoie de reformulări
sau schimbări totale), pentru a păstra părţile bune şi a completa cu informaţii necesare.

Strategii (creativitate, compromis) VS planuri (adoptare formală a strategiilor, intrigă politică,

atitudine teatrală).
Strategii (baza continuă de ordonare a adaptărilor spre scopuri larg concepute) VS tactici (acţiuni
de adaptare pe termen scurt, reacţii folosite pentru realizarea obiectivelor limitate)
Strategiile ar trebui formulate astfel încât să poată fi abordate într-o formă acceptabilă politic,
funcţională tehnic şi defensibilă legal şi moral.

Strategiile pot fi simultan:

1. Emergente
2. Deliberate

Există 4 niveluri elementare ale strategiei (aplicate pe termen scurt sau lung):
1. Strategii mari (pentru întreaga organizaţie)
2. Strategii pentru subunităţi (ex. Departamente)
3. Strategii ale procesului de afaceri
4. Strategii funcţionale (financiare, de personal, facilităţi etc)

Ex: strategia (DECLARAŢIE STRATEGICĂ GENERALĂ) a unei fundaţii (organizaţie fără scop
lucrativ) din domeniul educaţiei şi asigurărilor sociale
În anii 1990, fundaţia se va axa pe:
1. Lucrul cu indivizi şi familii al căror acces la resursele comunităţii este serios limitat
2. Întărirea capacităţii oamenilor de a-şi satisface propriile nevoi
3. Activităţi în beneficiul activităţilor urbane centrale din Saint Paul.
(declaraţia detaliază apoi fiecare punct, precizând cine vor fi beneficiarii, exemple de acţiuni care vor
fi implementate şi motivaţii pentru fixarea acestor ţinte)=> se stabileşte CUM va servi fundaţia
comunitatea, CU CINE va lucra, UNDE se vor desfăşura principalele activităţi.

Beneficiile strategiei, elaborării şi adoptării planului:

1. Vor fi mai clare direcţia spre care se îndreaptă organizaţia, modul în care se va ajunge acolo
şi motivul
2. Va fi stimulată creativitatea organizaţiei, care (până a ajunge la această strategie) a generat
mai multe strategii alternative
3. Punerea în aplicare va crea o nouă realitate, nu doar o concepţie
4. Dacă unele părţi ale strategiei vor fi implementate timpuriu, se va facilita învăţarea în
organizaţie (organizaţia va putea reanaliza strategia şi a o corecta înainte de a fi complet
implementată)
5. Există suficient timp pentru ca actorii să renunţe la legăturile emoţionale cu vechea realitate,
deşi sunt de aşteptat momente de confuzie, depresie sau disperare
6. Membrii vor fi ajutaţi să depăşească sentimentul de eşec care îi va cuprinde între
identificarea problemelor strategice şi formularea strategiilor.
7. Implicare şi entuziasm din partea actorilor principali ai organizaţiei (datorită misiunii
importante şi a problemelor fundamentale).
8. Comunicare şi înţelegere mai bună între membrii echipei de planificare. Gândirea şi acţiunea
strategică pot deveni un obicei.
9. Acord în rândul acţionarilor asupra strategiilor şi implementarea lor (cu condiţia ca în
procesul de planificare strategică să fi fost abordate cu succes interesele acţionarilor).
10. Organizaţia se va mobiliza pentru a implementa strategiile adoptate.
Abordări în elaborarea strategiei:
1. Procesul în 5 stadii
5 întrebări (care trebuie adaptate în funcţie de abordarea aleasă pentru formularea strategiei) despre
fiecare problemă strategică
a. Care sunt alternativele practice sau viziunile pe care trebuie să le urmărim pentru a rezolva
această problemă strategică?
b. Care sunt barierele pentru realizarea acestor alternative? (în loc de elaborarea unor
propuneri de ansamblu) (primele 2 întrebări trebuie repetate la fiecare 3-5 ani).
c. Ce propuneri importante trebuie să urmărim pentru a ajunge la aceste alternative (direct) sau
pentru a depăşi barierele (indirect)? (trebuie repetată întrebarea la fiecare 2-3 ani)
d. Ce acţiuni majore trebuie întreprinse în anul următor (sau 2 ani) pentru a implementa
principalele propuneri? (folosind personalul existent şi funcţiunile existente) Orice călătorie
trebuie să înceapă de acolo unde se află individul.
e. Ce stadii specifice trebuie parcurse în următoarele 6 luni pentru a implementa principalele
propuneri şi cine va fi responsabil de acest lucru? (această întrebare trebuie pusă la fiecare 6
luni)

Se evită discuţiile în contradictoriu despre avantajele şi dezavantajele unei anumite propuneri.

Nu este foarte clar care e legătura dintre cele 5 întrebări.

2. Procesul de reprezentare prin scheme ovale

E bazat pe elaborarea şi analiza opţiunilor strategice (strategic options development and analysis=
SODA) pentru a rezolva fiecare problemă => e mai puţin util dacă s-a folosit abordarea indirectă faţă
de problemele strategice.

Trebuie să rezulte o schemă de relaţii acţiune-rezultat (cauză-efect, mijloace-scop) între opţiunile

exprimate pentru rezolvarea unei probleme. Apoi se elaborerază opţiuni despre consecinţele (dorite
sau nu) ale rezolvării eficiente a problemei=> se elaborează scopuri în fiecare zonă problematică.

Planul strategic e mai puţin imporant ca acţiunea strategică. El este mai mult un document pentru
comunicare şi relaţia cu publicul intern şi extern.
a. Cea mai simplă formă a planului strategic
= versiunile finale ale misiunii, mandatelor, viziunii succesului, analiza SWOT, problemelor strategice
şi strategiilor (generale sau pe subunităţi)
b. Plan strategic scris (versiunile finale de mai sus sunt doar material de bază) va conţine
următoarele capitole:
1. Introducere (scop, proces, participare)
2. Afirmarea misiunii (include respectarea mandatelor)
3. Afirmarea mandatelor
4. Viziunea succesului
5. Analiză a mediului (internă şi externă), adică SWOT
6. Afirmarea strategiei de ansamblu
7. Afirmarea strategiei în funcţie de probleme
8. Afirmarea strategiei pentru subunităţi
9. Program, servicii, produse sau planuri de afaceri (cu ţeluri şi pieţe-ţintă)
10. Afirmarea strategiei funcţionale
11. Planuri de implementare
12. Planuri de personal
13. Planuri financiare (bugete operaţionale pentru fiecare an)
14. Planuri de monitorizare şi evaluare
15. Planuri de contingenţă
16. Planuri pentru aducerea la zi a tuturor părţilor din plan.
Un posibil rezumat executiv ar fi afirmarea misiunii şi a strategiei.

Un câştig mare= o victorie demonstrabilă, completă, pe scară largă, câştigată în ciuda unei opoziţii
considerabile
Un câştig mic = un rezultat concret, implementat, de importanţă moderată.

O serie de câştiguri mici pot constitui cu timpul un câştig mare.

O strategie a câştigurilor mici reduce riscurile, uşurează implementarea, împarte proiectele în stadii,
încurajează participarea, oferă recompense imediate.

Câteva criterii pentru evaluarea strategiilor înainte de a le adopta:

1. Acceptarea de către factorii de decizie importanţi, acţionari şi lideri de opinie
2. Acceptarea de către publicul general
3. Relevanţa pentru problemă
4. Consistenţa cu misiunea şi cultura organizaţiei
5. Coordonarea cu alte strategii şi activităţi
6. Fezabilitate tethnică
7. Eficacitatea costurilor
8. Impact pe termen lung
Gândirea strategică precedă şi nu urmează stabilirea bugetului.

Dacă procesul de planificare strategică a fost bine schiţat şi corect urmat, dar strategiile şi planurile
nu au fost adoptate, e posibil ca:
1. Nu este încă momentul potrivit
2. Strategiile şi planurile nu sunt adecvate
3. Problemele pe care intenţionează să le rezolve strategiile şi planurile nu sunt atât de reale şi
presante
4. Organizaţia nu poate să controleze magnitudinea schimbărilor propuse şi acestea trebuie
reduse
5. Strategiile şi planurile ar trebui duse în alt domeniu sau domeniul curent trebuie reorganizat.