UNIVERSITATEA “ARTIFEX”

FACULTATEA MANAGEMENT-MARKETING

ANALIZA ŞI ÎMBUNĂTĂŢIREA SISTEMULUI

DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII
IMPLEMENTAT LA S.C. ICOM S.A.

COORDONATOR ŞTIINŢIFIC:

ABSOLVENT:

BUCUREŞTI
- 2010-

-0-
 CUPRINS

CAPITOLUL I
PREZENTAREA ORGANIZAŢIEI..................................................................................3
1.1. Misiunea .................................................................................................................3
1.2. Produse şi servicii oferite de organizare.................................................................3
1.3. Clienţii organizaţiei.................................................................................................5
1.4. Resursele organizaţiei .............................................................................................6
1.4.1. Resurse fizice..........................................................................................6
1.4.2. Resurse umane .......................................................................................7
1.4.3. Resurse financiare..................................................................................8
1.4.4. Resurse organizaţionale.........................................................................9
1.4.5. Resurse intangibile.................................................................................9

CAPITOLUL II
PREZENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT IMPLEMENTAT LA S.C. ICOM
S.A..................................................................................................................................11
2.1. Domeniu de aplicare, excluderi, documente..........................................................11
2.1.1. Domeniul de aplicare....................................................................................11
2.1.2. Excluderi de aplicare ...................................................................................11
2.1.3 Documentele sistemului de management integrat adoptat de organizaţie....12
2.2. Politica şi obiectivele calităţii ...............................................................................13
2.3. Succesiunea şi interfaţa proceselor necesare sistemului de management al
calităţii....................................................................................................................17
2.4. Prezentarea procesului ”Controlul produsului neconform” ................................30
2.4.1. Descrierea procesului.................................................................................30
2.4.2. Controlul produsului neconform la recepţia produselor primite
de la furnizori.............................................................................................31
2.4.3. Controlul produsului neconform în execuţie...............................................31
2.4.4. Controlul produsului neconform la final ....................................................33
2.4.5. Comentarii.............................................................................................................38
2.5. Prezentarea procesului ”Stabilirea nivelului de satisfacţie al clientului”............40
2.5.1. Descrierea procesului.........................................................................................41
2.5.2. Comentarii...........................................................................................................44

-1-
 CAPITOLUL III
RECOMANDĂRI PENTRU ÎMBUNĂTĂŢIREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL
CALITĂŢII .............................................................................................................................48
3.1. Recomandări privind excluderile ........................................................................48
3.2. Recomandări privind politica organizaţiei pentru calitate..................................48
3.3. Recomandări pentru obiectivele organizaţionale.................................................48
3.4. Recomandări pentru obiectivele referitoare la calitate .......................................48
3.5. Recomandări referitoare la procese .....................................................................49
3.6. Recomandări referitoare la procesul controlul produsului neconform ................50
3.7. recomandări referitoare la procesul de stabilire a nivelului de satisfacţie al
clientului........................................................................................................................55

BIBLIOGRAFIE..........................................................................................................60

-2-
 CAPITOLUL I

1. PREZENTAREA ORGANIZAŢIEI

Scurt istoric
Societatea ICOM SA face parte dintr-un grup care reuneşte mai multe societăţi comerciale
din întreaga ţară, care iniţial erau filiale ale unei singure întreprinderi de montaj instalaţii de
automatizări înfiintată în 1962. În anul 1993 societatea ICOM SA s-a organizat ca societate
comercială pe acţiuni cu personalitate juridică separată păstrându-şi obiectivul de activitate dar
restructurându-şi activitatea.
Capitalul social al întreprinderii este de 1.327.035 RON lei

1.1. MISIUNEA
ICOM SA are în prezent ca obiect de activitate realizarea de lucrări de montaj, puneri în
funcţiune, asistenţă tehnică şi service pentru:
 Instalaţii electrice de joasă şi medie tensiune;
 Instalaţii de automatizare;
 Instalaţii de comunicaţii;
 Instalaţii de securitate;
 Instalaţii sanitare, hidrotehnice, gaze;
 Instalaţii termice, ventilaţie şi climatizare;
 Instalaţii tehnologice.
Misiunea firmei ICOM SA este să realizeze pentru clienţii de pe piaţa românească şi
externă, lucrări de construcţii montaj instalaţii, puneri în funcţiune, să asigure asistenţă tehnică şi
service pentru diverse tipuri de instalaţii (electrice, de automatizare, de securitate, sanitare,
hidrotehnice, gaze, termice, ventilaţie şi climatizare, tehnologice) cu un personal foarte bine
pregătit, astfel încât să răspundă aşteptărilor clienţilor săi şi să afecteze cât mai puţin mediul
înconjurător prin activităţile sale.

1.2. SERVICII ŞI PRODUSE OFERITE DE ORGANIZAŢIE

A. Servicii
Serviciile oferite de societatea ICOM SA sunt prezentate în figura 1.

-3-
 fig.1 Serviciile oferite de societate ICOM SA
Instalaţii electrice de joasă şi medie tensiune
 Reţele electrice, subterane şi supraterane
 Posturi de transformare, staţii şi branşamente electrice
 Lucrări de circuite secundare şi automatizări aferente reţelelor electrice de 0,4 – 20 kV
 Instalaţii de distribuţie principală şi secundară
 Instalaţii de iluminat interior şi exterior
 Instalaţii de paratrăsnet, legare la pământ şi protecţie catodică
 Instalaţii pentru compensarea factorului de putere
 Instalaţii pentru măsurarea energiei electrice
Instalaţii de automatizări:
Servicii de:  Automatizări industriale
 Construcţii-montaj instalaţii  Sisteme electrice de măsură, control şi reglare
 Acţionări electrice
 Reparaţii şi modernizări  Surse de alimentare (grupuri electrogene, invertoare, redresoare)
 Service şi asistenţă tehnică  Tablouri de distribuţie
Instalaţii de ventilare – climatizare
 Consultanţă  Centrale de tratare aer
 Instalaţii de ventilaţie şi filtrare
 Centrale de climatizare
 Instalaţii de climatizare
Instalaţii de securitate
 Instalaţii de avertizare şi stingere incendii
 Instalaţii de avertizare la efracţie
 Sisteme de control acces
 Sisteme de TV cu circuit închis
 Sisteme de interfonie şi videointerfonie
Instalații termice Instalaţii sanitare şi hidraţi
 Reţele exterioare – alimentare apă
 Termoficare  Canalizare apă menajeră şi pluvială
 Centrale termice (cazare, automatizări, instalaţii  Alimentare apă incendiu
de ardere)  Staţii pompare
 Instalaţii de încălzire – distribuţia interioară  Gospodării de apă
 Branşamente
 Staţii hidrofor
 Instalaţii hidranţi interiori

-4-
 B. Produse
Societatea produce în atelierele proprii:
 Confecţii metalice;
 Ansamble, subansamble de montaj instalaţii;
 Elemente tipizate specifice instalaţiilor electrice şi de automatizare;
 Tablouri, dulapuri, pupitre de comandă, panouri, cutii de comandă, cofreti metalice,
stâlpi de iluminat.

Aceste produse sunt înglobate în lucrările de montaj instalaţii pe care le execută pentru
clienţii săi.
Pentru realizarea lucrărilor de instalaţii în conformitate cu proiectele pe care le execută
pentru clienţii săi.
Pentru realizarea lucrărilor de instalaţii în conformitate cu proiectele de execuţie, cu
tehnologiile proprii şi în conformitate cu solicitările clienţilor, firma a dezvoltat relaţii de
colaborare si alianţe în vederea procurării şi montării unor echipamente şi materiale indigene si
din import.

1.3. CLIENŢII ORGANIZAŢIEI

Societatea ICOM SA îşi desfăşoară activitatea pe piaţa românească de servicii, clienţii
fiind societăti comerciale româneşti.
Aceasta este o piaţă în care cererea este bazată pe motiv raţional unde există o corelaţie
strânsă între cerere şi ofertă.
Serviciile şi lucrările pe care le realizează societatea ICOM SA se adresează
următoarelor segmente de piaţă:
 Industria construcţiilor civile şi edilitare
 Construcţii industriale pentru:
o Industria energetică şi nucleară;
o Industria chimică şi petrochimică;
o Industria metalurgică şi siderurgică;
o Industria materialelor de construcţii (ciment);
o Construcţii de maşini;
o Industria alimentară.
 Construcţii pentru agricultură (silozuri, depozite)
 Transporturi – automatizări pentru căile ferate.

- 05 -
 Principalii săi clienţi sunt din industria construcţiilor civile şi edilitare.
Printre aceştia se pot enumera: PORSCHE România, KRAFT România, South Pacific,
APOLODOR, INFINEON, IMSAT.
Ponderea clienţilor din diverse industrii în totalul cifrei de afaceri este prezentată în
figura 2:

17%
3%

constructii
civile (80)
constructii
industriale (17)
80%
% alte industrii (3)

1.4. RESURSE
1.4.1. Resurse fizice
Clădiri. Societatea deţine un sediu în Bucureşti, cu o suprafaţă totală de 1200 m2 din
care 800 m2 birouri. Se află de asemenea în stadiu de finalizare un alt sediu de 900 m2 birouri
şi 300 m2 o hală de producţie.
Terenuri. Societatea deţine 5 ha de teren în zona de V a Bucureştiului.
Echipamente. Birourile sunt utilate cu echipamente moderne de birou, există reţea de
calculatoare cu terminate în toate birourile, acces la internet, angajaţii au telefoane mobile.
Hala de producţie este echipată cu: două strunguri, bancuri de lucru, două foarfece,
unelte şi scule.
Ca mijloace de transport societatea deţine două camioane pentru transportul
materialelor, unul de 10 tone, unul de 3 tone, o automacara, 6 autoturisme pick-up şi 30 de
autoturisme pentru şefii de şantier şi management.

- 16 -
 1.4.2. Resurse umane
În anul 2000 societate avea un număr de 390 de angajaţi. După un proces de
restructurare a ajuns în prezent la un număr de 185 de angajaţi.
Structura personalului în funcţie de studii este prezentată în figura 4.

34%

24%

studii primare

42% studii medii

24%

sudii
superioare
42%
studii

Figura 4

Structura personalului în funcţie de vârstă este prezentată în figura 5:

70
60
50
40
30
20
10
0

18-25 ani 26-35 ani 36-45 ani 45-55 ani Peste 55 ani
Total personal
185 17 33 63 38 34

18-25 ani 26-35 ani 36-45 ani 45-55 ani peste 55 ani

Figura 5

- 27 -
 Media de vârstă a personalului este de 41 de ani.
Datorită dublării cifrei de afaceri în ultimul an, firma are nevoie de forţă de muncă
calificată (muncitori şi ingineri) aproximativ 30 de persoane.
Pentru recrutarea acestor persoane se foloseşte recrutarea externă, prin anunţuri în ziare
şi pe siturile de recrutare de pe internet. Principalul criteriu de recrutare este pregătirea
profesională şi experienţa.
Fluctuaţia de personal este redusă datorită faptului că în majoritate sunt angajaţi de peste
10 ani în societate, media de vârstă fiind destul de mare, oamenii nu sunt obişnuiţi cu
schimbarea frecventă a locului de muncă. Mentalitatea este aceea că vechimea contează şi că
este bine să se pensioneze de la aceeaşi societate la care a lucrat mare parte din viaţă.
Organizaţia este conştientă ca resursa cea mai importantă de care dispune sunt oamenii.
În consecinţă este în permanenţă preocupată de pregătirea profesională a personalului sau de la
toate nivelurile.
Pentru aceasta organizează:
 Cursuri de specializare pentru muncitori pentru a fi familiarizaţi cu cele mai noi
tehnologii, metode de lucru şi materiale;
 Cursuri de pregătire profesională a personalului din cadrul departamentului de
proiectare tehnologică (specializare IT);
 Cursuri de pregătire în domeniul calităţii pentru personalul din departamentul
Asigurarea Calităţii, CTC şi mediu;
 Cursuri de comunicare, team building project management pentru management.

1.4.3. Resurse financiare

ICOM SA are:
 Capacitatea de a-şi finanţa toate lucrările pe care le execută;
 Acces la o linie de credit;
 Avans de la clienţi pentru lucrările pe care le execută;
 Un profit net de 4% din cifra de afaceri.
De menţionat că cifra de afaceri a societăţii s-a dublat în ultimul an.

-8-
-3-
 1.4.4. Resurse organizaţionale
Structura organizatorică a societăţii este prezentată în figura 6.
Organigrama este de tip funcţional, cu o serie de departamente subordonate direct
directorului general, cu puţine niveluri intermediare.
În departamentul ”Responsabili de proiect” sunt grupaţi project managerii şi echipe de
lucru. În funcţie de necesităţile proiectelor ce vor fi executate se repartizează echipele de lucru.
Departamentul ”Contractare şi urmărirea producţiei” se ocupă cu încheierea
contractelor, urmărirea acestora şi a lucrărilor efectuate. Acest departament lucrează în strânsă
legătură cu departamentul ”Responsabili proiect”.
Se poate spune că acestea sunt departamente vitale pentru organizaţie.
Structura organizatorică este potrivită cu obiectul său de activitate şi cu dimensiunile
organizaţiei.
Societatea are implementat un sistem integrat de management certificat, conform
standardelor SR EN ISO 9001 – 2000, SR EN ISO 14001/1997 şi OHSAS 18001/1999 pentru
managementul calităţii, managementul mediului şi managementul securităţii şi sănătăţii în
muncă.

Se foloseşte în mod curent managementul proiectelor pentru serviciile de montaj,

punere în funcţiune, reparaţii şi modernizări.
În cadrul organizaţiei există un sistem de recompensare care motivează personalul.
Top managementul practică managementul prin obiective.

1.4.5. Resurse intangibile

Organizaţia se bucură de un foarte bun renume datorită experienţei îndelungate (peste
35 de ani) în domeniul său de activitate, a calităţii lucrărilor efectuate şi nu în ultimul rând
pentru că este prezentată pe piaţă de foarte mult timp sub acelaşi nume.

-9-
-4-
 Dep. Economico financiar

Director
Economic
Dep. Tehnic Ofertare

Dep. Contractare şi
Urmărirea producţiei

Dep. Aprovizionare

Tehnic
Director
Dep. Producţie Secundară
Ind.

Dep. Service

-5-
- 10 -
Responsabili Proiect

Laborator PRAM
acţionarilor

Director General
Adunarea generală a

Consiliul de administraţie

Dep. Investiţii Protecţia

Muncii PSI

Dep. Resurse Umane

Dep. Tehnologia
Informaţiei

Dep. Marketing

Dep. Asigurarea Calităţii

CTC Mediu

Dep. Juridic
 CAPITOLUL II
2. PREZENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII
IMPLEMENTAT

Organizaţia ICOM SA are implementat şi certificat un sistem de management integrat

calitate, mediu, securitate şi sănătate în muncă, în conformitate cu cerinţele standardelor SR EN
ISO 9001 – 2000, SR EN ISO 14001/1997 şi OHSAS 18001/1999.
În lucrarea de faţă mă voi ocupa doar de sistemul de management al calităţii.

2.1. Domeniu de aplicare, excluderi, documente

2.1.1. Domeniul de aplicare
Sistemul de management al calităţii se aplică pentru toate activităţile:
 Management
 Contractare
 Aprovizionare
 Ofertare
 Producţie
 Control tehnic de calitate
 Depozitare
 Întreţinere
 Service şi intervenţii
 Personal
 Asigurarea calităţii
 Protecţia mediului, protecţia muncii şi PSI
 Laborator PRAM

2.1.2. Excluderi
Se exclude capitolul 7.3. Proiectare şi dezvoltare.
Justificarea excluderii din manualul calităţii este:
”în societatea noastră nu are loc procesul de proiectare; în cazul în care un client
solicită şi proiectare, aceasta se execută de societatea noastră prin furnizori specializaţi cu care
se încheie contracte de proiectare”.

- 11 -
 În standardul ISO 9001 în capitolul 1.2 se spune că excluderile se pot face doar pentru
cerinţele din capitolul 7. Realizarea produsului şi numai dacă nu afectează abilitatea sau
responsabilitatea organizaţiei de a furniza produse care să satisfacă cerinţele clientului.
Organizaţia prezentată execută lucrări după proiectele clienţilor săi. Ea nu are un
departament de proiectare. Dar poate avea clienţi care să solicite şi serviciul de proiectare. În
acest caz această excludere afectează abilitatea organizaţiei de a furniza un produs care să
satisfacă toate cerinţele clientului.
Pentru a elimina acest neajuns, în manualul calităţii se specifică ca în cazul în care
clienţii solicită serviciul de proiectare organizaţia ”încheie contracte de proiectare cu furnizori
specializaţi”, dar, nu se specifică dacă aceşti furnizori specializaţi respectă cerinţele ISO 9001,
sunt certificaţi sau nu, sau dacă au fost evaluaţi.

2.1.3. Documentele sistemului de management integrat adoptat de organizaţie sunt:

 Manualul Sistemului de Management Integrat care conţine şi declaraţia
documentată a politicii în domeniul calităţii, mediului şi sănătăţii şi securităţii muncii;
Manualul este comun pentru toate cele 3 sisteme de management.
 Procedurile documentate ale Sistemului de Management Integrat:
o Controlul documentelor cod:PS-IMM – 01
o Controlul înregistrărilor cod:PS-IMM – 02
o Auditul intern cod:PS-IMM – 03
o Controlul produsului neconform cod:PS-IMM – 04
o Acţiuni corective cod:PS-IMM – 05
o Acţiuni preventive cod:PS-IMM – 06
o Prevederi legale şi alte cerinţe cod:PS-IMM – 07
o Identificarea aspectelor de mediu cod:PS-IMM – 08
o Consultare comunicare cod:PS-IMM – 09
o Accidente, incidente, neconformităţi
şi acţiuni corective şi preventive SSM cod:PS-IMM – 10
o Neconformitate, acţiune corectivă şi
preventivă la mediu cod:PS-IMM – 11
o Monitorizarea şi măsurarea performanţelor cod:PS-IMM – 12
o Controlul operaţional cod:PS-IMM – 13
o Planificarea, identificarea pericolelor,
evaluarea şi controlul riscurilor cod:PS-IMM – 14

- 12 -
 o Pregătirea pentru situaţie de urgenţă
o Capacitate de răspuns cod:PS-IMM – 15
o Elaborarea şi monitorizarea programelor
MSSM cod:PS-IMM – 16
Procedurile documentate specifice sistemului de management al calităţii sunt: Controlul
documentelor, controlul înregistrărilor, auditul intern, controlul produsului neconform, acţiuni
corective, acţiuni preventive.
Proceduri documentate comune sunt: controlul documentelor, controlul înregistrărilor şi
auditul intern.
 Proceduri de lucru, planuri de inspecţii şi încercări, instrucţiuni de lucru,
instrucţiuni de funcţionare, planuri ale calităţii;
Planurile calităţii sunt specifice sistemului de management al calităţii.
 Înregistrări ale calităţii.

2.2. Politica şi obiectivele calităţii

Conform standardului ISO 9001, managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să
prezinte dovezi ale angajamentului sau pentru dezvoltarea şi implementarea sistemului de
management al calităţii şi pentru îmbunătăţirea continuă a eficacităţii acestuia.
Angajamentul managementului rezultă în principal din stabilirea politicii referitoare la
calitate şi prin faptul că trebuie să se asigure că sunt stabilite obiectivele calităţii (Cap. 5.1.
Angajamentul managementului).
Top Managementul trebuie să se asigure că politica referitoare la calitate:
 Este adecvată scopului organizaţiei;
 Include un angajament pentru satisfacerea cerinţelor şi pentru îmbunătăţirea
continuă a eficacităţii sistemului de management al calităţii;
 Asigură un cadru pentru stabilirea şi analizarea obiectivelor calităţii;
 Este comunicată şi înţeleasă în cadrul organizaţiei;
 Este analizată pentru adecvarea ei continuă. (cap. 5.3)

Top managementul trebuie să se asigure că obiectivele calităţii sunt stabilite pentru

funcţiile relevante şi la nivelurile relevante ale organizaţiei. Ele trebuie să fie măsurabile şi în
concordanţă cu politica referitoare la calitate (cap. 5.4.1.)

În manualul Sistemului Integrat al societăţii ICOM SA, la pagina 5 se află ”Declaraţia

- 13 -
politicii în domeniul calităţii, mediului, sănătăţii şi securităţii în muncă”.
Dintre aceasta voi prezenta doar partea referitoare la calitate:
”Viziunea: Stabilirea unui loc de top pentru SC ICOM SA în domeniul său de activitate
prin stabilirea nivelului de performanţă în condiţiile implementării, menţinerii şi îmbunătăţirii
continue a unui sistem de management integrat privind calitatea, mediul, securitatea şi
sănătatea în muncă.
Misiunea: Societatea va satisface nevoi şi aşteptări ale clienţilor săi, în conformitate cu
cerinţele acestora şi cu respectarea normelor legale şi de reglementare.
Principalul scop al activităţii organizaţiei este furnizarea de lucrări/servicii şi produse
de calitate în condiţiile controlării impacturilor generate de gestionarea deşeurilor rezultate din
activitatea organizaţiei precum şi tinerii sub control a aspectelor de mediu şi a factorilor de risc
care pot genera riscuri importante asupra părţilor interesate.
Fiind la curent şi preocupându-ne de importanţa problematicilor de calitate, …
directorul general î şi asumă angajamentul privind:
 Respectarea legislaţiei în vigoare, reglementărilor şi altor cerinţe aplicabile
privind calitatea;
 Stabilirea de obiective generale şi specifice privind calitatea;
 Îmbunătăţirea continuă privind calitatea;
 Politica în domeniul calităţii; precum şi a obiectivelor urmărite prin punerea în
practică a acestei politici;
În vederea realizării acestor angajamente, am implementat şi menţinut un sistem de
management integrat calitate, mediu, securitate şi sănătate în muncă, în conformitate cu
cerinţele standardelor SREN ISO 9001/2001; 14001/2004 şi OHSAS 188011/1999.
Analizele periodice ale Sistemului de management Integrat vor fi conduse personal de
directorul general.
Am numit şi Şeful departamentului PM şi PSI ei având responsabilitate şi autoritate
pentru:
 Asigurarea ca procesele necesare SMI sunt identificate, implementate şi
menţinute;
 Raportarea către directorul general despre modul de funcţionare şi
performanţele SMI, pentru a se putea lua măsuri de îmbunătăţire a acestuia;
 Asigurarea că este promovată în cadrul societăţii conştientizarea cerinţelor
clienţilor.
Director general”

- 14 -
 Comentarii:
 Politica organizaţiei pentru calitate nu mi se pare a fi clar formulată. Poate fraza:
”Principalul scop al activităţii organizaţiei este furnizarea de lucrări/servicii şi produse
de calitate.” Dare este prea vagă şi generală. Aceasta este adecvată scopului oricărei
organizaţii nu are nimic care să o individualizeze.
 Top managementul îşi asumă angajamentul pentru îndeplinirea cerinţelor standardului şi
pentru îndeplinirea unor funcţii ale managementului astfel:
 ”directorul general îşi asumă angajamentul pentru respectarea legislaţiei în vigoare,
pentru reglementări şi alte cerinţe referitoare la calitate, … pentru îmbunătăţirea
continuă privind calitatea” dar acestea sunt cerinţe ale standardului ISO 9001 (cap. 1.1).
formularea ”îmbunătăţirea continuă privind calitatea” nu este prea fericit aleasă. Mai
corect era îmbunătăţirea continuă a eficacităţii sistemului de management al calităţii;
 ”directorul general îşi asumă angajamentul pentru stabilirea de obiective generale şi
specifice privind calitatea”, dar stabilirea de obiective generale este o funcţie a
managementului, iar stabilirea de obiective ale calităţii este o cerinţă a standardului ISO
9001 (cap. 5.1.).
 ”directorul general îşi asumă angajamentul privind politica în domeniul calităţii;
precum şi a obiectivelor urmărite prin punerea în practică a acestei politici” –
angajamentul top managementului privind politica în domeniul calităţii este o cerinţă a
standardului ISO 9001 (cap. 5.1. d). Top managementul trebuie să stabilească politica
referitoare la calitate şi se asigură disponibilitatea resurselor pentru punerea în practică a
acesteia.
 ”Analizele periodice ale sistemului de management Integrat vor fi conduse personal de
directorul general” – aceasta este o cerinţă a standardului ISO 9001 (cap. 5.1.d).
 Ultimul paragraf al angajamentului exprimă de asemenea o cerinţă a standardului ISO
9001 (cap. 5.5.2.).
 Acest angajament nu include o declaraţie care să evidenţieze importanţa satisfacerii
cerinţelor clienţilor, orientarea către client în general.

În manualul calităţii sunt prezentate obiectivele generale şi obiectivele specifice calităţii

astfel:
a. ”Obiective generale”
 (1) Implementarea, menţinerea, îmbunătăţirea continuă şi certificarea
sistemului de management integrat calitate, mediu, securitate şi sănătate în

- 15 -
 muncă, în conformitate cu cerinţele standardelor SR EN ISO 9001/2001, SR EN
ISO 14001/2004 şi OHSAS 18001/1999;
 (2) asigurarea satisfacţiei clienţilor asupra produselor / serviciilor pe care
societatea le oferă acestora, în condiţii de competitivitate şi calitate, cu
respectarea cerinţelor legale şi de reglementare privind mediu, securitatea,
sănătatea în muncă şi reducerea numărului de reclamaţii până la zero;
 (3) asigurarea fidelizării clienţilor vechi şi găsirea oportunităţilor pentru
câştigarea de clienţi noi, prin informarea acestora privind politica şi obiectivele
societăţii;
 (4) asigurarea resurselor privind personalul prin instruirea lui permanentă atât
profesional cât şi în domeniile calitate, mediu, securitate şi sănătate în muncă;
 (5) Obţinerea unui profit de minim 10% din cifra de afaceri;
 (6) Creşterea cifrei de afaceri în anul 2006 cu 10% faţă de anul 2005;
 (7) adoptarea de măsuri de protecţie a mediului în concordanţă cu legislaţia, cu
reglementările de mediu aplicabile şi cu alte cerinţe;
 (8) adoptarea de măsuri privind prevenirea şi eliminarea şi/sau diminuarea
riscurilor de muncă, în concordanţă cu legislaţia, cu reglementările privind
sănătatea, securitatea muncii aplicabile şi cu alte cerinţe;
 (9) instruirea şi sensibilizarea personalului privind calitatea, aspectele de
mediu, sănătate şi securitate în muncă astfel încât să fie realizate obiectivele;
 (10) comunicarea politicii calităţii, mediului, sănătăţii şi securităţii în muncă
întregului personal, precum şi a părţilor interesate;
 (11) Prevederile Sistemului de Management Integrat, să fie cunoscute, însuşite
şi aplicate integral, difuzate şi prelucrate cu întregul personal al societăţii.”

Comentarii:
 (1) Nu poate fi un obiectiv, este o cale pentru atingerea obiectivelor.
 (2)Poate fi un obiectiv dar formularea nu este bună. O formulare potrivită
pentru un obiectiv ar fi fost: ”reducerea numărului de reclamaţii ale clienţilor
până la zero, prin efectuarea de lucrări competitive şi de calitate, în condiţiile
respectării cerinţelor clienţilor şi a reglementărilor legale privind mediul,
securitatea şi sănătatea în muncă.”
 (4) Nu poate fi un obiectiv. Asigurarea resurselor este o funcţie a
managementului şi o cerinţă a standardului ISO 9001; Instruirea personalului

- 16 -
 nu poate fi un obiectiv.
 (7), (8) şi (9) nu pot fi obiective;
 (10), (11) nu sunt obiective ci sunt cerinţe ale standardelor;
 Doar (3), (5) şi (6) sunt obiective generale; restul sunt cerinţe ale standardului.

b. Ca obiective specifice calităţii, în manual sunt menţionate:

 (1)Elaborarea documentaţiei aferente sistemului de management al calităţii;
 (2) Implementarea sistemului;
 (3) Îmbunătăţirea continuă.
Comentarii:
 Nu există de fapt obiective ale calităţii. Cele enunţate în manual ca fiind
obiective ale calităţii sunt cerinţe ale standardului ISO 9001. (1) cap. 4.2, (2)
cap.4.2, (3) cap. 8.5.

2.3. Succesiunea şi interferenţa proceselor necesare sistemului de management al

calităţii
ISO 9000 descrie principiile fundamentale ale sistemelor de management al calităţii.
Alături de – Orientarea către client; Leadership; Implicarea personalului; Abordarea
managementului ca sistem; Îmbunătăţirea continuă; Abordarea pe bază de fapte în luarea
deciziilor; Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorul – unul dintre cele 8 principii ale calităţii
este abordarea bazată de proces.
Atunci când activităţile şi resursele aferente sunt conduse ca un proces se obţine eficient
rezultatul dorit.
Conform ISO 9000, poate fi considerat proces orice activitate sau ansamblu de activităţi
care utilizează resurse pentru a transforma elementele de intrare în elemente de ieşire.

Pentru dezvoltarea, implementarea sau îmbunătăţirea unui sistem de management al

calităţii, o organizaţie trebuie să parcurgă mai multe etape care să includă:
 Determinarea necesităţilor şi aşteptărilor clienţilor şi a altor părţi interesate;
 Stabilirea politicii şi obiectivelor calităţii;
 Determinarea proceselor şi a responsabilitǎţilor necesare pentru a se atinge
obiectivele calităţii;
 Determinarea şi asigurarea resurselor necesare pentru a atinge obiectivele
calităţii;

- 17 -
  Stabilirea metodelor de măsurare a eficacităţii şi eficienţei fiecărui proces;
 Aplicarea acestor măsurări;
 Stabilirea şi aplicarea unui proces pentru îmbunătăţirea continuă a sistemului de
management al calităţii.
În cadrul unei organizări există numeroase procese corelate care interacţionează între
ele. Acestea, precum şi, corelaţiile şi interacţiunile dintre ele trebuie identificate şi controlate
pentru ca organizaţia să funcţioneze eficient.

În manualul calităţii, la pagina 14, organizaţia identifică următoarele procese necesare

pentru a atinge obiectivele calităţii:
”Procesele Sistemului de management al calităţii sunt:
1. Procesul de management al activităţilor:
 Angajamentul managementului;
 Orientarea către client;
 Politica în domeniul calităţii;
 Responsabilitate, autoritate şi comunicare;
 Analiză efectuată de management;
 Consultare şi comunicare.

2. Procesul de asigurare a resurselor:

 Personal;
 Infrastructură;
 Mediu de lucru.

3. Procesul de realizare a produsului:

 Planificarea realizării produsului;
 Analiza cerinţelor clienţilor;
 Aprovizionare;
 Producţie;
 Controlul dispozitivelor de măsurare şi monitorizarea încercărilor;
 Depozitare.

4. Procesul de monitorizare, analiză şi îmbunătăţire:

 Control de calitate (recepţie, flux şi final);

- 18 -
  Controlul produsului neconform;
 Audit intern;
 Analiza datelor;
 Acţiuni corective şi preventive;
 Satisfacţia clientului”.
Succesiunea şi interferenţa proceselor manageriale sunt prezentate în figura 6, foarte
asemănătoare cu modelul sistemului de management al calităţii prezentat în standardul ISO
9001, dar din care lipseşte îmbunătăţirea continuă a întregului sistem de management al calităţii.

Clienţi
RESPONSABILITATEA
MANAGEMENTULUI
Clienţi

MANAGEMENTUL MONITORIZARE,
RESURSELOR ANALIZĂ ŞI
ÎMBUNĂTĂŢIRE

Satisfacţie
Realizarea produsului şi
Cerinţe

încercării/măsurării

Produs /
Lucrare

Date Date
de intrare de ieşire

Legenda:
Activităţi care adaugă valoare
Flux de informaţii
Fig. 6

- 19 -
 Există ca anexă la manualul calităţii şi un ”Ghid de procese”.
În prima pagină a acestui ghid sunt enumerate din nou cel 4 grupe principale de procese
manageriale. Din prima grupă de procese, la fel ca şi în manualul lipseşte procesul de planificare
a calităţii.
Apoi sub formă de tabel, sunt prezentate cele 4 grupe principale de procese manageriale,
şi alte procese care se desfăşoară în organizaţie:
 Planificarea realizării produsului;
 Aprovizionare;
 Controlul dispozitivelor de măsurare şi monitorizare;
 Reparaţia şi întreţinerea SUE;
 Măsurare, analiză şi îmbunătăţire;
 Controlul de calitate;
 Controlul produsului neconform;
 Audit intern;
 Implementare acţiuni corective şi preventive;
 Monitorizarea satisfacţiei clientului;
 Măsurări, încercări.
Tabelul din manualul calităţii societăţii ICOM SA arată astfel:

GHID DE PROCESE

1. Procesul de management al activităţilor:

 Angajamentul managementului;
 Orientarea către client;
 Politica în domeniul calităţii;
 Responsabilitate, autoritate şi comunicare;
 Analiza efectuată de management.

2. Procesul de asigurare a resurselor:

 Personal;
 Infrastructură;

- 20 -
  Mediu de lucru.

3. Procesul de realizare a produsului:

 Planificarea realizării produsului;
 Analiza cerinţelor clienţilor;
 Aprovizionare;
 Producţie;
 Controlul dispozitivelor de măsurare;
 Depozitare.

4. Procesul de măsurare, analiză şi îmbunătăţire:

 Control de calitate (recepţie, flux şi final);
 Controlul produsului neconform;
 Audit intern;
 Analiza datelor;
 Acţiuni corective şi preventive;
 Satisfacţia clientului.

- 21 -
 Intrări Ieşiri Documente de Evoluţia procesului
Indicatori de mas. a
Proces (Furnizor pentru (la procesul referinţă pentru Înregistrări necesar de
eficacităţii
proces) clientului) proces îmbunătăţire

Procesul de manag. al Clienţi interni: Decizii MC – IMM – 01 PV analiza; Satisfacţia clienţilor Reducerea cheltuielilor
activităţilor:  Referate, informări; Obiective (ţinte) pentru încadrarea în
 Orientarea către  Rapoarte de audit Program audit intern şi PAC – IMM – 01 RAC/P Satisfacţia salariaţilor buget
client prin analiza intern. extern
cerinţelor Acţiuni corective, PL – IMM – 01 Realizarea profitului Stabilirea circuitului
clientului; Clienţi externi: preventive prognozat documentelor
 Politica în  Reclamaţii Contracte, acte adiţionale PS – IMM – 04
domeniul calităţii;  Recomandări Planuri de măsuri pentru Încadrarea în buget
 Responsabilitate,  Comenzi îmbunătăţire continuă Chestionar de
autoritate,  Cereri de ofertă monitorizare a
comunicare;  Acţionari satisfacţiei clienţilor
 Analiza efectuată  Profitul (bugetul
de management prognozat de venituri
Responsabil: Director şi cheltuieli)
general
Obiectiv: Asigurarea
satisfacţiei clienţilor atât
dpdv calitativ cât şi prin
respectarea termenelor
de execuţie;

- 22 -
 Intrări Ieşiri Documente de Evoluţia procesului
Indicatori de mas. a
Proces (Furnizor pentru (la procesul referinţă pentru Înregistrări necesar de
eficacităţii
proces) clientului) proces îmbunătăţire
Procesele de asigurare a Necesar de personal CIM PL – IMM – 02 CIM; Nr. certificatelor de
resurselor: competent pe nivele de Instruiri, Atestări ”Angajare personal” Decizii; absolvire a cursurilor
 Resurse umane pregătire; Asigurarea cu dotări Stat pe funcţiuni; Program anual
 Infrastructura (echipamente) pentru Decizii numiri instruiri
 Mediu de lucru Infrastructura procese şi asigurarea personal de
Responsabil: mentenanţei acestora; conducere;
Director general Mediu de lucru Mediu de lucru: Evaluări
Obiectiv: asigurarea cu Spaţiu de lucru, unităţi Chestionar de
personal competent, Servicii (comunicare, evaluare a gradului
asigurarea mediului transporturi ) de satisfacţie a
condiţiilor de muncă salariaţilor;
Program anual de
instruiri;
Necesar de dotări
Procesul de realizare a Proiect, caiete de sarcini; Produsul conform Proiect; Cartea tehnică a Nr. de RNC
produsului Contract de execuţie. cerinţelor explicite şi Norme şi normative în construcţiei Nr. RAC/P
Responsabil proces: implicite. vigoare; PL – IMM – 04 Termen de execuţie;
Director tehnic Proceduri Nr. intervenţii în
Obiectiv: asigurarea Instrucţiuni proprii de garanţie
satisfacţiei clientului lucru
prin conformitatea

- 23 -
 Intrări Ieşiri Documente de Evoluţia procesului
Indicatori de mas. a
Proces (Furnizor pentru (la procesul referinţă pentru Înregistrări necesar de
eficacităţii
proces) clientului) proces îmbunătăţire
produsului cu cerinţele
acestuia.
Planificarea realizării Proiect, caiete de sarcini Planul de asigurare a Proiect; Planul calităţii
produsului calităţii Norme şi normative în Ordin de
Responsabil proces: Grafic de eşalonare faze vigoare; PL – IMM – începere a
Şef dep. AC, CTC şi determinate 05 lucrărilor
mediu Ordin de începere a ”Elaborarea
obiectiv: stabilirea lucrărilor planurilor calităţii”
obiectivelor calităţii şi
cerinţele pentru produs
Aprovizionare Chestionare Comenzi Proiect, norme şi Lista
Responsabil: Subfurnizori Contracte normative; subfurnizorilor
Şef compartiment Necesar de materiale NIR; BC; listinguri I – IMM – 01 acceptaţi;
aprovizionare materiale (stocuri) ”Activitatea de Comenzi;
Obiectiv: achiziţii”, Contracte;
I – IMM – 02 RNC; RAC/P;
”Activitatea de
gestiune”
Controlul dispozitivelor Necesar DMM Planul anual de verificare PAC – IMM – 08; Registrii,
de măsurare şi metrologică Ordin BRML nr. 144 / evidenţă DMM
monitorizare 2001 Planul anual de

- 24 -
 Intrări Ieşiri Documente de Evoluţia procesului
Indicatori de mas. a
Proces (Furnizor pentru (la procesul referinţă pentru Înregistrări necesar de
eficacităţii
proces) clientului) proces îmbunătăţire
Responsabil: verificare
Şef laborator PRAM metrologică;
Obiectiv: verificarea Fişa de evidenţă
metrologică în termenele a DMM
stabilite pentru evitarea
folosirii unor DMM în
afara termenelor
Reparaţia şi întreţinerea Necesar SUE Planul anual de reparaţii PL – IMM07; Planul anual de
SUE reparaţii;
Responsabil: Şef comp. Certificate de
mecano-energetic garanţie
Obiectiv: Mentenanţa Referate PV de
SUE mişcare scule;
Procesul de măsurare,  Reclamaţiile clienţilor; Manualul Sistemului  Informări; Acţiuni preventive
analiză şi îmbunătăţire:  Chestionare completat de Management  Rapoarte;
Responsabil: de clienţi; salariaţi Integrat;  PV analiza
Reprezentantul  Studii de piaţă; Procedurile funcţiilor
Managementului pentru  Documente calitate; de sistem;
calitate mediu şi SSM  Raport audit; Proceduri şi
Obiective:  RAC/P; instrucţiuni de lucru.
Obţinerea satisfacţiei  Informări

- 25 -
 Intrări Ieşiri Documente de Evoluţia procesului
Indicatori de mas. a
Proces (Furnizor pentru (la procesul referinţă pentru Înregistrări necesar de
eficacităţii
proces) clientului) proces îmbunătăţire
clienţilor externi şi
interni;
Activitate:
Controlul de calitate
(recepţie, pe flux şi final)
Responsabil: Dep. AC,
CTC şi mediu
Obiectiv: Asigurarea
conformităţii cu cerinţele
clientului
Activitate: Manualul Sistemului
Controlul produsului de management
neconform referitor la Integrat
calitate, mediu şi SSM Procedurile funcşiilor
Responsabil: Şef. dep. de sistem;
PM, PSI, Şef dep. AC, Proceduri şi
CTC şi mediu. CTC, instrucţiuni de lucru.
responsabil de proiect;
Obiectiv: asigurarea
conformităţii produsului
cu cerinţele clientului

- 26 -
 Intrări Ieşiri Documente de Evoluţia procesului
Indicatori de mas. a
Proces (Furnizor pentru (la procesul referinţă pentru Înregistrări necesar de
eficacităţii
proces) clientului) proces îmbunătăţire
Activitate: Manualul Sistemului
Audit intern de management
Responsabil: Şef dep. Integrat
AC, CTC şi mediu. Procedurile funcţiilor
Obiectiv: implementarea, de sistem;
menţinerea eficace şi Proceduri şi
îmbunătăţirea continuă instrucţiuni de lucru.
a SMI
Activitate: Manualul Sistemului
Implementare de management
Acţiuni corective şi Integrat
preventive Procedurile funcţiilor
Responsabil: Personalul de sistem;
cu funcţii de conducere Proceduri şi
Obiectiv: îmbunătăţirea instrucţiuni de lucru.
continuă
Activitate: Recomandări, Informări Manualul Sistemului Creşterea gradului de
Monitorizarea chestionare de Plan de măsuri de management satisfacţie al clienţilor
Satisfacţia clientului evaluare Acţiuni Integrat
Responsabil: Şef dep. corective/preventive Procedurile funcţiilor
AC, CTC şi mediu de sistem;

- 27 -
 Intrări Ieşiri Documente de Evoluţia procesului
Indicatori de mas. a
Proces (Furnizor pentru (la procesul referinţă pentru Înregistrări necesar de
eficacităţii
proces) clientului) proces îmbunătăţire
Obiectiv: monitorizare în Proceduri şi
vederea îmbunătăţirii instrucţiuni de lucru.
continue
Activitate: Proiecte de execuţie Rapoarte de încercare Manualul Sistemului Măsuri conforme Asigurarea trasabilităţii
Măsurări, încercări Reglementări în de management măsurării
Responsabil: Şef vigoare Integrat Încadrarea în eroarea de
laborator PRAM Cerinţe standard SR Procedurile funcţiilor măsurare
Obiectiv: măsuri şi EN ISO/CEI de sistem;
încercări conforme cu 17025/2001 Proceduri şi
reglementările şi instrucţiuni de lucru.
metodele de încercare
folosite

- 28 -
Comentarii:
Sunt identificate de fapt cele 4 grupe de procese necesare SMC conform
modelului grafic prezentat în standard ISO 9001.
Prima grupă de procese este numită incorect ”Procesul de management al
activităţilor”, când de fapt este vorba despre Responsabilitatea managementului.
potrivit ar fi fost ”Procese dezvoltate la nivelul top managementului
organizaţiei”.
Din această primă grupă de procese lipseşte procesul de planificare a calităţii
prin care se stabilesc obiectivele calităţii şi se planifică sistemul de management
al calităţii.
Consultarea şi comunicarea nu sunt procese manageriale.
A II-a grupă de procese ar fi trebuit să se numească ”Procese din domeniul
managementului resurselor”. Din această grupă de procese lipseşte Asigurarea
resurselor (6.1.).
A III-a grupă de procese ar fi trebuit să se numească ”Procese din domeniul
managementului operării”. În cadrul acestei grupe de procese ar fi trebuit să se
regăsească următoarele procese:
o Planificarea realizării produsului
o Procese referitoare la relaţia cu clientul
o Aprovizionare
o Producţie şi furnizare de servicii
o Controlul dispozitivelor de măsurare şi monitorizare a încercărilor
Depozitarea nu este un proces managerial.
A IV-a grupă de procese ar fi trebuit să se numească ”Procese manageriale de
măsurare, evaluare şi corecţie”. Din această grupă fac parte procesele:
o Determinarea satisfacţiei clientului
o Monitorizări şi măsurări
o Controlul produsului neconform
o Analiza datelor
Nu există schema proceselor manageriale din organizaţie, astfel încât să se poată
observa succesiuni şi interferenţe între procese. Schema în manual este generală
şi cu nimic particularizată pentru această organizaţie.
În ”Ghidul de procese” primele 4 procese prezentate sunt de fapt grupe de
procese pentru care se prezintă intrări, ieşiri, indicatori de măsură.

- 29 -
 Procesele de reparare şi întreţinere SUE şi măsurări încercări prezentate în
”Ghidul de procese” nu sunt procese manageriale.

2.4. PREZENTAREA UNUI PROCES AL SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL

CALITĂŢII

Am ales pentru prezentare ca prim proces – Controlul produsului neconform.

2.4.1. Descrierea procesului

Modul de realizare al acestui proces este descris în procedura documentată ”Controlul
procesului neconform”:

SCOP
”Procedura descrie modalităţile de identificare, documentare, evaluare, analiză şi
tratare a produselor/lucrărilor neconforme, pentru a se asigura că nu este permisă utilizarea
sau continuarea lucrărilor care nu respectă condiţiile specificate. De asemenea, menţinerea
evidenţei neconformităţilor are ca scop identificarea problemelor care au o origine comună
pentru a se lua măsurile corespunzătoare de prevenire a repetării neconformităţilor”.

”Detectarea neconformităţilor la produsele societăţii se face la:

a. Recepţia materialelor, echipamentelor primite de la furnizori;
b. În execuţie;
c. Control final
d. Ca urmare a reclamaţiilor clienţilor”.

În funcţie de locul în care a fost detectată neconformitatea (a, b, c), tratarea produsului
neconform se face prin una sau mai multe dintre următoarele metode:
1. Prin întreprinderea unor acţiuni de eliminare a neconformităţilor;
2. Prin autorizarea utilizării lui, a eliberării sau acceptării cu derogare după fabricaţie
dată de o autoritate relevantă şi, acolo unde este aplicabil, de către client;
3. Prin întreprinderea unei acţiuni care să împiedice destinarea sau utilizarea lui
intenţionată iniţial.
Când produsul neconform este detectat după livrare, ca urmare a reclamaţiilor
clienţilor sau după ce utilizarea sa a început (în termenul de garanţie stabilit prin contract),

- 30 -
tratarea se face prin iniţierea de acţiuni corespunzătoare consecinţelor, sau potenţialelor
consecinţe ale neconformităţii.
Modul de tratare a produselor reclamate de clienţi este prezentat detailat în procedura
de lucru ”tratarea reclamaţiilor” cod: PL – IMM – 0012.

Înregistrările referitoare la natura neconformităţilor şi la orice acţiuni ulterioare

întreprinse, inclusiv derogările obţinute, sunt menţinute conform procedurii SMC ”Controlul
înregistrărilor calităţii cod: PS – IMM – 02”.

2.4.2. Controlul produsului neconform la recepţia produselor primite de la

furnizori.
o Identificare
Identificarea produselor neconforme primite de la furnizori este făcută de către
gestionarul depozitului de materiale şi de personalul din cadrul compartimentului
Aprovizionare, conform procedurii de asigurare calităţii cod: PL – IMM – 0004 ”Inspecţii şi
încercări” şi a procedurii de lucru cod: PL – IMM – 0003 ”Aprovizionare”.
Acelaşi mode de identificare se aplică şi la produsul neconform proprietatea clientului
(când este cazul).

o Izolare
Produsul găsit neconform este depozitat separat, în zona de neconformităţi, în vederea
anunţării furnizorului şi păstrat în custodie până la luarea unei decizii. Pe toată această
perioadă i se aplică eticheta ”NECONFORM” de către personalul din compartimentul
Aprovizionare (gestionar). Acelaşi mod de izolare se aplică şi produsului proprietatea
clientului (când este cazul).

o Analiză şi tratare
Analiza şi tratarea produselor neconforme precum şi a produsului neconform
proprietatea clientului (când este cazul)sunt efectuate de către Compartimentul Aprovizionare
şi reprezentantul furnizorului respectiv clientului (când este cazul), prezentate detaliat în
procedura de lucru ”Controlul produsului neconform” cod PS – IMM – 04.

2.4.3. Controlul produsului neconform în execuţie

o Identificare

- 31 -
 Neconformităţile în execuţie pot fi detectate de:
a. Personalul cu răspundere din zona de lucru (maistru, responsabil proiect).
b. Personalul departamentului AC, CTC şi Mediu responsabil cu controlul în execuţie.
În ambele cazuri, aceştia identifică neconformitatea, verifică înregistrările referitoare
la conformitate, precum şi stadiul inspecţiilor şi încercărilor.

Controlorul în execuţie aplică ”NECONFORM” pe stadiul corespunzător al execuţiei,

unde a fost identificată neconformitatea.

o Izolare
Produsele identificate ca neconforme cu specificaţiile, sunt marcate cu eticheta:
a. ”NECONFORM”, de către factorii de răspundere din zona de lucru (maistru,
responsabil proiect), atunci când neconformităţile au fost identificate de către
aceştia;
b. ”NECONFORM” de către personalul departamentului AC, CTC şi Mediu atunci
când neconformităţile au fost identificate de către aceştia.
Izolare, în ambele cazuri, se face în spaţii special amenajate şi marcate de către personalul de
secţie, pentru a se asigura că nu este permisă utilizarea produsului până la stabilirea
dispoziţiilor referitoare la produsul neconform.
o Analiză şi tratare
a. Documentarea neconformităţii se face de către funcţia responsabilă din zona de
lucru sau controlul în execuţie, prin iniţierea ”Raportului de neconformitate” cod:
F-PS-IMM-04-01.
RNC va fi înregistrat în registrul de evidenţă a rapoartelor de neconformitate cod: R–
IMM–AC–05 de la departamentul AC, CTC şi Mediu.
b. Analiza RNC se efectuează de către responsabilul de proiect, în baza documentului
tehnic normativ, a documentaţiei tehnologice de fabricaţie şi a clauzelor
contractuale.
La analiză se au în vedere aspectele neconformităţii constatate, eventualele cauze
precum şi modul de tratare.
În cazul când sunt identificate neconformităţi a căror rezolvare depinde de Serviciul
Tehnic sau alte compartimente, la analiza RNC vor participa şi aceştia precum şi alţi
specialişti sau funcţii implicate prin complementarea rubricii ”Observaţii”.
c. În urma analizei produsului neconform, acesta poate fi tratat după caz astfel:

- 32 -
 I. Reprelucrat (remaniat) pentru a satisface condiţiile specificate.
II. Acceptat prin derogare după fabricaţie, prin:
 Autorizarea utilizării lui, a eliberării de către o autoritate
relevantă (proiectant, client).
 Acceptul dat de către client se face formularul ”Dispoziţie de
şantier” sau ”Derogare”. Formularul este completat de
responsabilul de proiect şi este semnat de client şi Director tehnic;
acceptul dat de proiectant se face prin Dispoziţie de şantier.
Formularul/ dispoziţia de şantier vor fi multiplicate în 2 (două) exemplare care se
difuzează astfel:
 Un exemplar la responsabilul de proiect;;
 Un exemplar se păstrează la departamentul AC, CTC şi Mediu.
III. Reclasat
IV. Rebutat.
Produsele rebutate se gestionează în spaţii speciale astfel încât să prevină utilizarea lor
în condiţiile specificate iniţial şi sunt identificate prin eticheta ”REBUT”.
d. Pentru eliminarea cauzelor apariţiei neconformităţilor se iniţiază acţiuni corective,
scrise în RNC. În cazul în care se iniţiază acţiuni preventive, acestea vor fi înscrise
în ”Raport de acţiuni preventive” (RAP/C) conform procedurii ”Acţiuni
preventive” cod: PS-IMM-06.
e. RNC se semnează de către persoanele implicate, este aprobat de Directorul Tehnic
şi de Responsabilul SMI.
f. După aprobare se trece la tratarea produsului neconform cu una din variantele
descrise la punctul 5.3.3.c şi se asigură implementarea acţiunii corective /
preventive.
g. RNC-urile se consideră încheiate când este completată rubrica 9 de către
Responsabilul SMI, care îl multiplică şi îl difuzează la factorii implicaţi.

2.4.4. Controlul produsului neconform la final

o Identificare
În cazul detectării unei neconformităţi la controlul final, responsabilul CTC informează
responsabilul de proiect despre produsul neconform, după care iniţiază RNC, pe care îl
înregistrează la departamentul AC, CTC şi Mediu în ”Registrul de evidenţă RNC”, cod: R-
IMM-AC-05.

- 33 -
 o Izolare
Responsabilul Proiect/CTC aplică eticheta ”NECONFORM” pe produsul/lucrarea
neconformă.
Etichetele ”NECONFORM” nu pot fi înlăturate (deci execuţia nu poate fi continuată,
respectiv produsele aprovizionate nu pot fi utilizate) până când nu a fost stabilit, aprobat şi
aplicat modul de tratare a neconformităţii. Personalul abilitat să ridice eticheta
”NECONFORM” este personalul de inspecţie.

o Analiză şi tratare
a. După iniţiere, completare a rubricilor 1 şi 2 din RNC şi înregistrare de către
responsabilul CTC la departamentul AC, CTC şi Mediu acesta este transmis şefului
de compartiment/responsabilului de proiect spre analiză şi tratare.
b. Analiza şi tratarea produsului neconform se face, conform punctului 5.3.3. din
prezenta procedură.
c. După analiză, tratare şi aprobare RNC, produsul este prezentat Responsabilului
CTC spre a fi reinspectat în conformitate cu procedurile documentate sau cu planul
calităţii. Produsul va fi însoţit de RNC aprobat.
d. Rezultatele încercărilor sunt înregistrate în registre sau formulare specifice CTC şi
va fi completată rubrica 5 din RNC de către responsabilul CTC.
e. Departamentul AC, CTC şi Mediu completează rubrica 9 din RNC, pentru
verificarea implementării acţiunii corective.
f. RNC este multiplicat de departamentul AC, CTC şi Mediu şi este transmis factorilor
implicaţi.

În manual nu există o schemă a procesului.

RESPONSABILITĂŢI aşa cum sunt prezentate în procedura:
 ”Director Tehnic
o Analizează şi aprobă soluţiile de tratare a produsului neconform şi
acţiunile corective propuse pentru înlăturarea conformităţii în RNC.
 Şeful Departamentului Ac, CTC şi Mediu – responsabilul SMI”
o Analizează şi aprobă RNC privind modul de tratare a produsului
neconform.
o Înregistrează RNC în registrul de evidenţă RNC şi arhivează câte un
exemplar.

- 34 -
 o Verifică implementarea acţiunii corective din RNC.
o Informează conducerea societăţii ca informaţiile relevante asupra RNC
sunt supuse analizei.
 Responsabil proiect
Prin personalul din subordine:
o Identifică neconformitatea, izolează produsul neconform şi trece la
iniţierea de RNC.
o Înregistrează R.N.C. la departamentul AC, CTC şi Mediu.
o Analizează neconformităţile şi cauzele acestora şi propune soluţii
pentru dezvoltarea acestora.
o Dispune personalului din subordine respectarea soluţiilor stabilite în
RNC.
o Răspunde de îndeplinirea acţiunilor corective şi preventive, precum şi
de emiterea documentelor doveditoare la termenele fixate ale
soluţionării neconformităţilor.
o Răspunde de produsele rebutate şi gestionarea lor.
 Responsabil CTC
o Identifică neconformitatea, marchează produsul neconform, anunţă
şeful entităţi unde s-a depistat neconformitatea şi iniţiază RNC, pentru
produse finite neconforme.
o Înregistrează RNC la departamentul AC, CTC şi Mediu.
o După tratarea produsului neconform, responsabilul CTC efectuează
inspecţiile şi încercările în conformitate cu procedurile documentare
sau planurile calităţii.
o Identifică produsul neconform pe flux prin aplicarea ştampilei STOP pe
PC de la operaţia corespunzătoare.
o Aplică eticheta STOP pe produsul neconform în execuţie.
o După tratarea produsului neconform pe flux verifică implementarea
acţiunii corective din RNC.

 Şef Comisie de recepţie materii prime, materiale

o Aplică eticheta STOP pe produsele neconforme din depozitul de materii
prime, materiale, până la soluţionarea acestora.
Înregistrările calităţii care rezultă în urma procesului de control al produsului

- 35 -
neconform sunt:
”1.1. Raport de Neconformitate RNC cod: F-PS-IMM-04-01
2.2. Eticheta ”NECONFORM” cod: E-IMM-04-02
2.3. Registru evidenţă RNC la Departamentul AC, CTC cod: R-IMM-AC-05
2.4. Registre de control final şi formulare specifice de înregistrare a inspecţiilor şi
încercărilor conform cerinţelor domeniilor reglementate.”
Machetele din procedura pentru Raportul de neconformitate, Registru evidenţă RNC,
eticheta NECONFORM, eticheta CONFORM sunt prezentate în figura 7,8,9,10.
În procedură se face referire şi la formularele ”Dispoziţie de şantier” şi ”Derogare” dar
machetele acestora nu sunt prezentate.

REGISTRU EVIDENŢǍ RNC

Registru Denumire Descriere Loc de Mod de Data Nr. şi Reinspectat Obs.

şi data lucrare / neconformitate identificare tratare soluţionării dată
RNC produs RAC/P

0. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

- 36 -
 Figura 7

ETICHETE DE STADIU

SC ICOM SA SC ICOM SA

PRODUS NECONFORM CONFORM

Cod F – PL – IMM – 0004 – 02 Cod F – PL – IMM – 0004 – 01

Denumire…………………….. Denumire……………………..
……………………………….. ………………………………..
Nr. RNC……………………… Nr. RNC………………………
Controlat……………………… Controlat………………………
Data…………………………… Data……………………………

Figura 8 Figura 9

RAPORT DE NECONFORMITATE
Nr.: Data:

1. Denumire produs/lucrare
2. Descrierea neconformităţii 3. Locul în care a fost identificată:
Persoana care a depistat neconformitatea:  La recepţie
Nume: Semnătura:  În execuţie
 La final
4. Modul de tratare propus: Observaţii:
 Dispoziţie de şantier
 Utilizare ca atare * cu reparare
 Reclasare * reprelucrare
* rebutare
5. Propunerea modului de tratare
Director tehnic

- 37 -
 RSMI
Responsabil proiect
Şef Compartiment Aprovizionare
Responsabil CTC
6. Aviz: Aprobarea modului de tratare:
RSMI Director General
Nume, semnătură, dată:

7. Aviz client
8. Reinspectat: Nume, semnătură, dată:
9. Neconformitatea a fost soluţionată.
Nume: Semnătură: Dată:

COD R-IMM-AC-05
Figura 10

2.4.5. Comentarii:
 În procedură nu se face diferenţa între controlul produsului neconform şi controlul
serviciului (lucrării) neconform deşi modul de tratare al acestora ar trebui să difere;
 În procedură se spune că tratarea produsului neconform se face în funcţie de locul unde
a fost detectată neconformitatea dar modul de tratare depinde şi de natura
serviciului/produsului şi a neconformităţii.
 În paragraful 6.2. ”Controlul produsului neconform la recepţia produselor primite de la
furnizori”, adică în departamentul aprovizionare nu sunt stabilite clar responsabilităţile
pentru analiza şi tratarea produsului neconform, completarea raportului de
neconformitate şi nici metodele posibile de tratare a produsului neconform.
 Neconformităţile în execuţie pot fi identificate de oricine lucrează în compartimentul
respectiv nu doar de ”personalul cu răspundere” sau personalul departamentului
AC,CTC responsabil cu controlul în execuţie (formulare care este interpretabilă).
 În paragraful 6.3.1. ”Identificarea produsului neconform în execuţie” nu este clar cum
se face identificarea produsului neconform în execuţie.

- 38 -
 În cadrul procedurii nu se precizează cum se face izolarea serviciului sau produsului
neconform în cazul identificării sale în cursul execuţiei.
 În paragrafele 6.3.3. şi 6.3.4. ”analiza şi tratarea” produsului neconform nu se face nici
o referire la determinarea cauzelor neconformităţii şi persoana responsabilă pentru
aceasta.
 În cadrul procedurii nu se face precizarea că reverificarea produsului după tratarea
neconformităţii trebuie făcută doar în cazul reprelucrării produsului neconform.
 În toată procedura analiza produsului neconform este tratată împreună cu tratarea
produsului deşi sunt două procese distincte şi ar fi trebuit să fie separate.
 Responsabilităţile pentru procesul descris în procedură nu sunt clar definite.
 Nu este necesar ca directorul tehnic să participe la tratarea serviciului sau produsului
neconform.
 Nu este sarcina şefului departamentului AC, CTC să verifice implementarea acţiunii din
Raportul de neconformitate; Nu este nici sarcina ”responsabilului CTC”. Ar trebui să
fie sarcina şefului departamentului /responsabilului de proiect;
 Formularea ”responsabilul de proiect prin personalul din subordine” este neclară şi
lasă loc la interpretări. Mai potrivit ar fi fost să se formuleze astfel: responsabilul de
proiect/şeful de departament are autoritatea de a desemna o persoană din subordine
pentru…;
 Responsabilul CTC este o formulare neclară şi interpretabilă.
 Atunci când sunt specificate sarcinile ”responsabilul CTC” apare şi ”aplicarea
etichetei STOP” dar această acţiune nu se regăseşte în procedură.
 Este puţin probabil ca ”un responsabil CTC” (în cazul în care prin această se înţelege
un angajat al departamentului AC, CTC care are ca sarcină inspecţia produsului/lucrării
respective) să poată efectua încercările produsului neconform.
 Responsabilitatea şefului comisiei de recepţie materii prime/ materiale nu apare nicăieri
în procedură.
 Macheta Raportului de neconformitate prezentată în manualul calităţii nu conţine:
o Rubrica pentru identificarea produsului (lot, comandă);
o Rubrică pentru descrierea neconformităţii este prea mică;
o Rubrică pentru a fi menţionate cauzele neconformităţii;
o Rubrică pentru acţiuni corective.
 Conform acestui formular Raportul de conformitate trebuie aprobat de directorul
general dar în procedură nu se menţionează că el are o astfel de responsabilitate.

- 39 -
  În raportul de conformitate există rubrica 4 ”Modul de tratare propus” şi rubrica 5
”Propunerea modului de tratare”; O singură rubrică ar fi fost suficientă.
 În cadrul procedurii se spune ”În cazul când sunt identificate neconformităţi a căror
rezolvare depinde de Serviciul Tehnic sau alte compartimente, la analiza RNC vor
participa şi aceştia precum şi alţi specialişti sau funcţii implicate prin completarea
rubricii Observaţii”. Dar în definirea responsabilităţilor nu se specifică cine decide
dacă trebuie să fie consultate şi alte departamente pentru tratarea produsului
neconform.
 Limbajul folosit în raportul de neconformitate nu este acelaşi cu cel folosit în procedură.
De altfel şi termenii folosiţi în procedură lasă loc la interpretări. Se foloseşte uneori
”identificare” alteori ”detectare”, ”responsabil CTC” sau ”controlor în execuţie”,
”reprelucrat sau remaniat”, ”reinspecţie” sau ”încercări”, etc.
 În manual este prezentat şi macheta unei etichete pentru produse / servicii conforme dar
aceasta nu este necesară.
Întreaga procedură este neclară şi interpretabilă.
Deşi organizaţia este o prestatoare de servicii, execută lucrări de construcţii, montaj
instalaţii, în procedură nu este tratat serviciul neconform.

2.5. Prezentarea unui al doilea proces al sistemului de management al calităţii

Un alt proces de management dezvoltat în organizaţie pe care îl voi prezenta în această
lucrare este Monitorizarea şi măsurarea satisfacţiei clientului.
2.5.1. Descrierea procesului
Modul de realizare al acestui proces este descris în procedura documentată ”Stabilirea
nivelului de satisfacţie al clientului” cod. PO-IMM-0010.
1. SCOP:
Prezenta procedură are scopul de a evalua gradul de satisfacţie al clienţilor societăţii
ICOM SA, referitor la produsele / serviciile furnizate de societate precum şi al salariaţilor,
referitor la munca lor în cadrul SC ICOM SA.

2. DOMENIU DE APLICARE
Procedura se aplică tuturor produselor / serviciilor furnizate de societate.

3. DOCUMENTE DE REFERINŢĂ
Manualul Calităţii al societăţii SC ICOM SA cod MSMI-IMM-01.

- 40 -
4. DEFINIŢII ŞI PRESCURTĂRI
CONFORM MANUALULUI Calităţii al SC ICOM SA, cod MSMI-IMM-01.

5. RESPONSABILITĂŢI
5.1. Şef departament AC, CTC şi Mediu
5.1.1. Identifică beneficiarii şi produsele / serviciile reprezentative
pentru care se vor transmite chestionare privind gradul de
satisfacţie al clienţilor.
5.1.2. Transmite clienţilor reprezentativi chestionarele şi urmăreşte
obţinerea răspunsurilor de la aceştia.
5.1.3. Centralizează datele şi completează fişa de evaluare.
5.1.4. Participă împreună cu conducerea executivă la analiza
rezultatelor şi stabilirea acţiunilor corective / preventive ce se
impun a fi luate.
5.1.5. Urmăreşte finalizarea acţiunilor corective / preventive propuse.
5.1.6. Transmite şi centralizează chestionarele unui eşantion
reprezentativ al salariaţilor în vederea stabilirii gradului de
satisfacţie.

5.2. Şefii de departamente / compartimente

5.2.1. Stabilesc acţiunile corective / preventive ce se impun a fi luate
pentru atingerea gradului de satisfacţie al clienţilor.
5.2.2. Răspund de implementarea la termenul stabilit a acţiunilor
corective / preventive în compartimentele / serviciile pe care le
coordonează.
6. PROCEDURĂ
6.1. Pentru ca evaluarea gradului de satisfacţie al clienţilor să aibă un nivel
corespunzător de precizie ea trebuie făcută în urma analizei a unui număr
minim de 5 chestionare trimise unor clienţi reprezentativi. Chestionarele
vor fi transmise anual, de regulă la sfârşitul anului.
6.2. Pentru ca evaluarea gradului de satisfacţie a salariaţilor să aibă un nivel
corespunzător de precizie ea trebuie făcută pe un eşantion de aproximativ
25% din salariaţi. chestionarele vor fi transmise anual, de regulă la

- 41 -
 sfârşitul anului.
6.3. Este recomandabil ca Chestionarele trimise clienţilor şi analizate să se
refere la tipuri de lucrări similare.
6.4. Chestionarul pentru stabilirea gradului de satisfacţie al clienţilor este
structurat pe 5 întrebări la care clientul va răspunde cu un punctaj de la 5
la 10, în funcţie de constatările sale.
6.5. La sfârşitul chestionarului clientul este rugat să-şi expună sugestiile în
legătură cu prestaţia societăţii.
6.6. Datele privind nivelul satisfacţiei clientului, reclamaţiile clientului şi alte
informaţii privind nivelul de satisfacţie al clientului sunt colectate şi
analizate de către Departamentul AC, CTC şi Mediu.
6.7. Rezultatele sunt prezentate top managementului de vârf în analiza anuală
efectuată de management.
6.8. În funcţie de procentul răspunsurilor se pot trage următoarele concluzii:
6.8.1. Pentru un procent cuprins între 90-100% se consideră
că clienţii / salariaţii au un grad mare de satisfacţie.
6.8.2. Pentru un proces cuprins între 70-89% se consideră că
clienţii / salariaţii grad parţial de satisfacţie.
6.8.3. Pentru un procent cuprins între sub 70% se consideră
că serviciile nu satisfac clienţii / salariaţii.
6.9. Concluzia la care se ajunge în urma interpretării rezultatelor conduce
la luarea de măsuri prin acţiuni corective preventive. Pentru un procent cuprins între 90-100%
se consideră că clienţii / salariaţii au un grad mare de satisfacţie.
6.10. Având lucrările durează mai mult mai mult de un an, interogarea
clienţilor se va face la terminarea lucrărilor dar nu mai mult de 2 ani.
6.11. În cazul în care clientul evaluează societatea ICOM SA pentru a-l
introduce pe lista furnizorilor săi acceptaţi şi transmite această evaluare SC ICOM SA
acordând un calificativ, se consideră că acesta are un grad de satisfacţie privind colaborarea
cu societatea noastră şi nu i se mai trimite chestionarul.
6.12. În cazul salariaţilor interogarea se va face numai când apar modificări
semnificative ale condiţiilor de muncă dar nu mai mult de 2 ani.

7. ÎNREGISTRĂRILE CALITĂŢII
7.1. Chestionar privind satisfacţia clientului.

- 42 -
 7.2. Chestionar privind satisfacţia salariaţilor.

CHESTIONAR DE EVALUARE
A GRADULUI DE SATISFACŢIE AL CLIENTULUI

Pentru întrebările care urmează vă rugăm să punctaţi răspunsurile cu un punctaj de la 5

la 10.
Evaluarea prestaţiei / serviciilor SC ICOM SA: Punctaj
1. Cum apreciaţi în general, calitatea serviciilor SC ICOM SA? ………..
2. Cum apreciaţi pregătirea personalului societăţii în prestarea ..………
serviciilor către societatea dumneavoastră?
3. Cum apreciaţi perioada de garanţie de un an oferită: …………
A. Suficientă …………
B. Mare …………
C. Insuficientă …………
4. Cum apreciaţi prestaţia SC ICOM SA comparativ cu prestaţia
altor firme similare ca servicii? …………
5. Cum apreciaţi timpul de reacţie la rezolvarea Observaţiilor
sau reclamaţiilor pe care le faceţi legat de execuţia lucrărilor: …………
A. În timpul execuţiei
B. La recepţia lucrărilor
6. Cum apreciaţi comunicarea cu personalul societăţii …………

Sugestii

Numele, prenumele şi funcţia persoanei care a completat chestionarul.

- 43 -
 CHESTIONAR DE EVALUARE
A GRADULUI DE SATISFACŢIE A SALARIAŢILOR

Pentru întrebările care urmează vă rugăm să punctaţi răspunsurile cu un punctaj de la 5

la 10.
Evaluarea prestaţiei / serviciilor SC ICOM SA: Punctaj

1. Cum apreciaţi în general, SC ICOM SA? …………

2. Cum apreciaţi postul pe care îl ocupaţi? ..……….
3. Cum apreciaţi munca pe care o desfăşuraţi comparativ:
…………
cu pregătire dumneavoastră?
4. Cum apreciaţi comunicarea cu personalul de conducere? …………
5. Sunteţi mulţumit de câştigul obţinut? …………
6. Consideraţi că sunteţi apreciat pentru munca pe care o prestaţi?
…………
7. Consideraţi că sunteţi sprijinit în instruirea personală din punct
de vedere profesional? …………

Sugestii
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………

2.5.2. Comentarii:
 În standardul ISO 9001 la capitolul 8.2.1. Satisfacţia clientului se spune: ”Organizaţia
trebuie să monitorizeze informaţiile referitoare la percepţia clientului asupra
satisfacerii, de către aceasta, a cerinţelor sale, ca una dintre modalităţile de măsurare a

- 44 -
 performanţei sistemului de management al calităţii”. Trebuie determinate metodele
pentru obţinerea şi folosirea acestor informaţii. Scopul procedurii – stabilirea nivelului
de satisfacţie al clientului ar trebui să fie: stabilirea unei metode pentru evaluarea
nivelului de satisfacţie al clientului şi pentru folosirea acestor informaţii pentru
asigurarea feed backului necesar îmbunătăţirii.
 Într-o procedură destinată monitorizării şi măsurării satisfacţiei clientului nu îşi are locul
monitorizarea satisfacţiei angajaţilor. Cel mult pentru acest proces se putea face o
procedură separată, deşi standardul ISO 9001 nu o cere.
 În cadrul paragrafului 5 RESPONSABILITĂŢI se spune ”Şeful de departament AC
CTC şi Mediu identifică beneficiarii şi produsele / serviciile reprezentative pentru care
se vor trimite chestionare privind gradul de satisfacţie al clienţilor” şi transmite
clienţilor reprezentativi chestionarele şi urmăreşte obţinerea răspunsurilor de la aceştia,
după ce la punctul 2 se spune: ”Procedura se aplică tuturor produselor / serviciilor
furnizate de societate”. Cele două se contrazic. Chestionarele trebuie trimise tuturor
clienţilor organizaţiei, indiferent de serviciile / produsele de care au beneficiat.
 O altă sarcină a şefului de departament AC, CTC, Mediu ”este să completeze fişa de
evaluare” dar la această fişă nu se mai face nici o referire pe parcursul procedurii.
 În paragraful 5.1.4. se spune că şeful departamentului AC, CTC, Mediu ”participă
împreună cu conducerea executivă la analiza rezultatelor şi stabilirea acţiunilor
corective / preventive ce se impun a fi luate” iar în paragraful 4.2.1. se spune că şefii de
departamente ”stabilesc acţiunile corective / preventive ce se impun a fi luate pentru
atingerea gradului de satisfacţie al clienţilor”. Cele două se contrazic. Acţiunile
corective / preventive se stabilesc în urma analizei rezultatelor chestionarelor. La aceste
analize trebuie să participe şi şefii de departamente.
 Nu este sarcina şefului departamentului AC, CTC să urmărească finalizarea acţiunilor
corective şi preventive propuse. Aceasta este sarcina şefilor de departamente cum de
altfel se şi specifică în paragraful 5.2.2.
 În procedură (paragraful 6.1) se spune: ”vor fi analiza minim 5 chestionare trimise
clienţilor reprezentativi. Chestionarele vor fi trimise anual, de regulă la sfârşitul
anului”.

 Având în vedere ca organizaţia, prin natura lucrărilor pe care le execută, nu are un

număr foarte mare de clienţi, iar lucrările se pot desfăşura pe mai mulţi ani, consider că
ar trebui trimise chestionare tuturor clienţilor la un interval de minim 6 luni şi

- 45 -
 obligatoriu la terminarea unei lucrări. Nu cred că este bine să fie trimise la sfârşitul
anului pentru că este o perioadă foarte încărcată şi este posibil să nu se poată răspunde
la ele din lipsa de timp.
 În paragraful 6.3 din procedură se spune: ”Este recomandabil ca Chestionarele trimise
clienţilor şi analizate să se refere la tipuri de lucrări similar”. Această recomandare nu
este necesară. Trebuie analizate toate chestionarele trimise clienţilor, pentru orice tip de
servicii prestate de societate.
 În procedură nu se precizează cine are responsabilitatea de a elabora chestionarul.
 În procedură nu se precizează modul de administrare al chestionarelor: personal, poştă,
fax, e-mail.
 La paragraful 6.10 se spune: ”Având în vedere specificul lucrărilor executate de
societate în sensul că în majoritatea cazurilor lucrările durează mai mult de un an,
interogarea clienţilor se va face la terminarea lucrărilor dar nu mai mult de 2 ani”.
Acest paragraf se contrazice cu paragraful 6.1. în care se spune că vor fi trimise
chestionare anual clienţilor.
 În paragraful 6.11 se spune ca dacă organizaţia este evaluată de unul dintre clienţii săi
pentru a fi introdusă pe lista furnizorilor acceptaţi ai acestuia, iar rezultatul evaluării
este comunicat organizaţiei, se consideră că acest client este satisfăcut şi nu i se trimite
chestionarul. Consider că şi nivelul de satisfacţie al acestui client trebuie monitorizat.
Acceptarea organizaţiei printre furnizorii săi nu înseamnă că serviciile organizaţiei nu
pot fi îmbunătăţite şi că acest client nu poate avea sugestii pentru creşterea calităţii
serviciilor prestate.
 Ca înregistrări ale procesului sunt prezentate două chestionare, unul privind satisfacţia
clientului şi altul privind satisfacţia salariaţilor. Chestionarul privind satisfacţia
salariaţilor nu îşi are locul aici.
 Chestionarul privind satisfacţia clientului nu este înregistrare. Ca înregistrare ar fi trebuit
să fie Fişa de evaluare şi să se prezinte o machetă a formularului ”Fişă de evaluare”.
 Chestionarul de evaluare a gradului de satisfacţie a clientului cuprinde 5 întrebări
punctate de la 5 la 10. Prima întrebare ”Cum apreciaţi, în general, calitatea serviciilor
SC ICOM SA?”. Este prea vag formulată, şi nu oferă posibilitatea de a trage concluzia
ce anume ar trebui îmbunătăţit, sau corectat.

 A doua întrebare ”Cum apreciaţi pregătirea personalului societăţii în prestarea

serviciilor către societatea dumneavoastră?” este de asemenea vagă. Ar fi fost mai

- 46 -
 potrivit ca această întrebare să se refere la comportamentul personalului societăţii,
răspunsurile să ofere informaţii despre modul în care personalul răspunde la solicitările
clienţilor.
 Întrebarea a IV-a ”Cum apreciaţi prestaţia SC ICOM SA comparativ cu prestaţia altor
firme similare ca servicii?” este prea general formulată. Poate clientul nu a mai lucrat
cu alte firme care oferă acelaşi tip de servicii. Întrebarea ar fi trebuit să fie mai precisă
şi să ofere posibile variante de răspuns (foarte bună, bună, satisfăcătoare, slabă, foarte
slabă).
 Răspunsul la întrebarea a V-a ”Cum apreciaţi timpul de reacţie la rezolvarea
Observaţiilor sau reclamaţiilor pe care le faceţi legat de execuţia lucrărilor?” nu poate
oferi informaţii utile pentru evaluarea satisfacţiei clientului. Ar fi fost mai util de aflat
părerea clientului despre modul în care s-a reacţionat la rezolvarea Observaţiilor sau
reclamaţiilor sale.
 Întrebarea a VI-a ”Cum apreciaţi comunicarea cu personalul societăţii?” este corect
formulată dar mai potrivit decât punctajul ar fi fost sugerarea unor variante de răspuns:
bună, foarte bună, slabă.

- 47 -
 CAPITOLUL III
RECOMANDĂRI PENTRU ÎMBUNĂTĂŢIREA
SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII

Aşa cum s-a constata în capitolele anterioare există deficienţe în manualul calităţii
organizaţiei analizate. Pentru îmbunătăţirea sistemului de management al calităţii propun
următoarele recomandări.

3.1. RECOMANDĂRI PRIVIND EXCLUDERILE

Excluderea capitolului 7.3. Proiectare şi dezvoltare din manualul calităţii ar trebui să fie
mai bine argumentată.
În cazul în care clienţii solicită servicii de proiectare, SC ICOM SA trebuie să
folosească numai furnizori evaluaţi sau certificaţi ISO 9001, astfel încât şi acest serviciu oferit
să fie de calitate şi să satisfacă cerinţele clienţilor.

3.2. RECOMANDĂRI PRIVIND POLITICA ORGANIZAŢIEI PENTRU

CALITATE
În primul rând top managementul ar trebui să formuleze politica pentru calitate a
organizaţiei, care să exprime clar şi concis direcţia şi intenţiile generale referitoare la calitate.
În politica pentru calitate ar trebui să se spună ce reprezintă calitatea pentru organizaţie,
care sunt obiectivele referitoare la calitate, care sunt procesele cheie şi funcţiile implicate în
realizarea calităţii, rolul managerilor şi al întregului personal al organizaţiei şi obţinerea
calităţii, cum vor fi implementate deciziile care decurg din politică şi modalităţile de control
Politica pentru calitate trebuie să fie în concordanţă cu scopul organizaţiei şi să exprime
clar orientarea către client şi către calitatea serviciilor şi produselor oferite, să transmită faptul că
este preocupată de continua îmbunătăţire a Sistemului de management al calităţii.

3.3. RECOMANDĂRI PENTRU OBIECTIVELE ORGANIZAŢIONALE

O parte din obiectivele organizaţionale ar trebui reformulate în termeni potriviţi.

3.4. RECOMANDĂRI PENTRU OBIECTIVELE REFERITOARE LA CALITATE

Ar trebui să fie formulate obiectivele organizaţionale referitoare la calitate.
Ele nu există. Ceea ce în manualul calităţii se cheamă ”obiective specifice în domeniul
calităţii” sunt de fapt cerinţe ale standardului ISO 9001.

- 48 -
 Obiectivele organizaţionale pentru calitate ar trebui să rezulte din obiectivele strategice
(organizaţionale).
Posibile obiective referitoare la calitate:
 Reducerea timpului de răspuns la o cerere de ofertă a unui client;
 Mărirea perioadei de garanţie a lucrărilor de la 1 an la 2 ani;
 Reducerea numărului de neconformităţi cu 5% faţă de anul 2005;
 Asigurarea de instruire specifică pentru fiecare manager prin cel puţin 12 ore de
pregătire semestrial;
 Reducerea timpului de intervenţie ca urmare a unei reclamaţii.

3.5. RECOMANDĂRI REFERITOARE LA PROCESE

Ar trebui să fie identificate procesele necesare sistemului de management al calităţii
specifice activităţilor desfăşurate de organizaţie. În manualul sunt enumerate cele 4 grupe de
procese manageriale, fără a se face o particularizare a acestora ţinând cont de obiectul de
activitate al organizaţiei.
Procesul de planificare al calităţii ar trebui să fie inclus şi el în cadrul proceselor
dezvoltate la nivelul top management organizaţiei. Top managementul trebuie să se asigure
obiectivele referitoare la calitate, inclusiv cele necesare pentru îmbunătăţirea cerinţelor
referitoare la produs / serviciu sunt stabilite pentru funcţiile relevante şi pentru nivelurile
relevante ale organizaţiei.
Este responsabilitatea top managementului să se asigure că este efectuată planificare
sistemului de management al calităţii astfel încât să se îndeplinească obiectivele calităţii şi să se
menţină integritatea sistemului atunci când sunt implementate schimbări ale sistemului de
management al calităţii.
Ar trebui să existe în manualul calităţii un flowchart care să evidenţieze succesiunea şi
interfaţa proceselor manageriale desfăşurate în organizaţie.
În Ghidul de procese ar trebui să fie prezentat fiecare proces managerial din organizaţie,
cu intrări, ieşiri şi indicatori.
În figura 11 am realizat o diagramă flux a proceselor de management desfăşurate în
organizaţie.

- 49 -
 3.6. RECOMANDĂRI DE ÎMBUNĂTĂŢIRE PENTRU PROCESUL DE
CONTROL AL PRODUSULUI NECONFORM

Pentru procesul de control al produsului neconform, prezentat în această lucrare, ar

trebui făcută o nouă descriere a procesului, mai clară, mai uşor de înţeles şi aplicat, în care să se
ţină cont de următoarele aspecte:
a. Controlul produsului neconform pe parcursul prestării serviciului;
b. Controlul produsului neconform la aprovizionare;
c. Controlul produsului neconform în execuţie şi la final.
Având în vedere ca organizaţia în principal execută lucrări de construcţii montaj
instalaţii, este deci un prestator de servicii, este foarte important controlul serviciului
neconform.
Controlul produsului neconform în toate cele 3 cazuri ar trebui să cuprindă:
 Identificare neconformitate;
 Izolare produs neconform;
 Mod de tratare a neconformităţii;
 Analiza cauzelor neconformităţii;
 Acţiuni corective;
 Implementarea corecţiilor;
 Responsabilităţi definite pentru fiecare proces;
 Documente.
În figura 12 am realizat o nouă diagramă flux pentru procesul de control al serviciului
neconform.
În figura 13 am realizat o nouă diagramă flux pentru procesul de control al produsului
neconform la aprovizionare.
Pentru a corecta Raportul de neconformitate prezentat în cadrul procedurii propun o
nouă machetă, îmbunătăţită, care cuprinde şi o rubrică pentru cauze ale neconformităţii şi
acţiunii corective. Aceasta este prezentată în figura 14.

- 50 -
 SCHEMA PROCESELOR
DE MANAGEMENT DESFĂŞURATE ÎN ORGANIZAŢIE
Figura 11
5.1. Angajamentul
managementului

5.3. Politica în 5.4. Planificarea obiectivelor 5.4. Planificarea obiectivelor

5.5. Responsabilitatea
calităţii şi a sistemului de calităţii şi a sistemului de
domeniul calităţii autoritate și
management al calităţii management al calităţii
comunicare
5.2. Orientarea către
client

7.2. Procese referitoare la

relaţia cu clientul
8.2.1 Evaluarea
satisfacţiei clienţilor

7.1. Procese specifice

PROCESE DE ASIGURARE A RESURSELOR managementului proiectelor
8.2.2 Auditul intern 8.4 Analiza datelor

8.5.1. Îmbunătăţire continuă

pentru planificarea realizării
lucrărilor
6.1 Asigurarea
resurselor 8.2.3, 8.2.4 Procese 8.5.2 Acţiuni
7.4. Aprovizionare
de monitorizare şi corective
măsurare
7.5. Furnizarea de servicii
şi producţie 8.5.3 Acţiuni
6.2 Resurse 8.3 Controlul preventive
umane 6.3Asigurarea 6.2 produsului
identificate şi menţinerea Asigurarea
7.6. Controlul dispozitivelor neconform
necesităţii de Infrastructurii Mediului de
de măsură şi monitorizare
instruire şi lucru adecvat
evaluare de
conştientizare
PROCESE DE MĂSURARE, ANALIZĂ ŞI
PROCESE PENTRU
REALIZAREA PRODUSULUI ÎMBUNĂTĂŢ IRE

- 51 -
 CONTROLUL SERVICIULUI NECONFORM
Figura 12

START

Depistare neconformitate

Persoane care efectuează inspecția

Comisie de analiză: Eticheta de produs

Șef proiect neconform
Controlor pt. calitate în Identificare neconformitate
execuție
Șef dep. AC, CTC
Persoane care efectuează inspecț ia Reg. de evidență a
Raport de neconformităților
conformitate cod

Șeful de proiect are Oprirea prestării serviciului

responsabilitatea de a numi Izolarea zonei de lucru respective Document Responsabil
și alți membrii în comisia specific de Calitate
de analiză și tratare a inspecție
Persoane care efectuează inspecția
neconformității

Se completează rubrica
Tratare neconformitate corespunzătoare din
Raportul de neconformitate
Comisie / funcție autorizată sau Documentul specific de
inspecție
NU NU

Se acceptă cu Se acceptă cu
Rebut derogare? derogare?

DA DA

Se solicită derogare Continuare serviciu cu

reprelucrare
Funcție autorizată

Reinspecție Doc. Specific de

inspecție
Prestare serviciu cu derogare Responsabil proiect
Responsabil proiect Reprezentant NU
client
S-a terminat Rebut
cauza?
Fișă derogare DA
cod.
Responsabil proiect
Responsabil proiect

Acțiuni corective și preventive cod

STOP

- 52 -
 CONTROLUL PRODUSULUI NECONFORM LA APROVIZIONARE
Figura 13
START

Depistare neconformitate

Persoane care efectuează inspecția

Eticheta de produs
neconform cod
Identificare neconformitate

Persoane care efectuează inspecția Raport de Reg. de evidență a

conformitate cod neconformităț ilor
cod
Izolarea prod. neconform în spații
Document Responsabil
speciale
specific de
Comisie de analiză:
Persoane care efectuează inspecția inspecție
Șef dep. Aprovizionare
Responsabil calitate
Gestionar
Șef proiect
Se completează rubrica
Tratare neconformitate corespunzătoare din
Raportul de
Comisie / funcție autorizată neconformitate sau
Documentul specific de
inspecț ie
NU

Analiza cu reprez. Se acceptă cu

furnizorului derogare?
DA

Returnare la furnizor pt.

înlocuire
Acceptare prin reclasare
Gestionar
Responsabil proiect/șef
dep. producție
Aviz de expediție
Gestionar depozit

Analiză cauze
Bon de intrare în Depozitare Comisie de analiză
magazie
Gestionar depozit
Gestionar depozit Reevaluare furnizor

STOP

- 53 -
 RAPORT DE NECONFORMITATE
Nr.: Data:

1. Departament
2. Denumire lucrare / produs
3. Cod. Comandă / contact
4. Descrierea neconformităţii 5. Locul în care a fost identificată:
 La recepţie
Întocmit  În execuţie
Funcţie Nume: Semnătura:  La final

6. Comisia de analiză a soluţiei de tratare: 7. Modul de tratare propus:

 Dispoziţie de şantier /
derogare
 Continuare lucrare cu
Nume: Semnătura reprelucrare
 Rebutare
8. Precizarea referitoare la soluţia tehnică pentru tratarea neconformităţii

9. Aprobat:
RSMI Responsabil proiect/şef. dep. Aprovizionare

Nume, semnătură, dată:

10. Aviz client
11. Reinspectat:

( Nume, semnătură, dată)

12. Neconformitatea a fost soluţionată.
Nume: Semnătură: Dată:
COD R-IMM-AC-05
FIGURA 14

- 54 -
 3.7. RECOMANDĂRI DE ÎMBUNĂTĂŢIRE PENTRU PROCESUL DE
STABILIRE A NIVELULUI DE SATISFACŢIE AL CLIENTULUI

Procedura de evaluare a nivelului de satisfacţie a clientului poate fi îmbunătăţită.

Diagrama de flux pentru procesul de evaluare a gradului de satisfacţie a clientului este
prezentată în figura 15.

Chestionarele de evaluare vor fi administrate tuturor clienţilor societăţii, indiferent de

tipul serviciilor prestate pentru aceştia, la un interval de 6 luni şi obligatoriu la finalizarea
oricărei lucrări.
Chestionarele vor fi administrate prin interviu personal.
Pentru evaluarea satisfacţiei clientului propun folosirea unui chestionar inspirat din
chestionarele de tip SERVQUAL (P) pentru evaluarea percepţiei clienţilor asupra calităţii
serviciilor prestate de organizaţie.
Acest chestionar conţine întrebări referitoare la toate dimensiunile calităţii: tangibilitate
(1-4), încredere (5-9), solicititudine (10-03), siguranţă (14-17), empatie (18-22).

EVALUAREA CHESTIONARELOR
1. Pentru fiecare întrebare din chestionar se calculează percepţia medie xi:

Unde:
i = numărul întrebării din chestionar i=1 …. 22
N = numărul de respondenţi
nj = nota acordată de respondentul ”j” la întrebarea ”i”
xi = percepţia medie calculată pentru întrebarea ”i”
2. Se calculează media percepţiei pentru fiecare din dimensiunile calităţii serviciului:
Tangibile (YTp), încredere (Yip),, solicitudine (YSp),, siguranţă (YSigp), empatie (YEp).

Pentru tangibilitate

- 55 -
3. Se compară media percepţiei (y) cu valoarea 5.
Dacă media percepţiei Y ≥ 5 atunci clienţii sunt satisfăcuţi de calitatea serviciului.
Dacă media percepţiei Y < 5 atunci clienţii sunt nemulţumiţi de calitatea
serviciului.

4. Se completează fişa de evaluare. Pentru aceasta propun macheta din figura 16.

- 56 -
 FIGURA 15 START

Diagrama flux a
procesului de
evaluare a satisfacţiei Elaborare chestionar
Chestionar de evaluare
clientului
Şef Dep. AC CTC Mediu

Difuzare chestionar

Sef Dep. AC CTC Mediu

NU

S-a primit chestionarul

Contactare client
completat?

DA

Centralizare date

Sef Dep. AC CTC Mediu

Evaluare grad satisfactie

client Fişă de evaluare a gradului de
satisfacție
Sef Dep. AC CTC Mediu

DA

Clientul este satisfăcut?

NU
Determinarea cauzei insatisfacției

Sef Dep. AC CTC Mediu

Analiza cauzei insatisfactiei

Sef Dep. AC CTC Mediu, sefi
Departamente, Director tehnic

Implementare acţiunilor corective / preventive

Şefi de departamente

Monitorizarea rezultatelor Implementării acțiunilor corective

sef Dep. AC CTC Mediu

STOP

- 57 -
 CHESTIONAR DE EVALUARE A SATISFACŢIEI CLIENTULUI
Data: ……………………………….
Client: ……………………………..
Lucrarea efectuată …………………
Reprezentant client ………………..

Vă rugăm să răspundeţi la următoarele întrebări:

Dezacord Acord
Total Total
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
1. Compania ICOM SA dispune de echipament
modern
2. Echipamentele şi componentele furnizate de
ICOMSA sunt atractive
3. Personalul ICOM SA are o înfăţişare, plăcută,
îngrijită.
4. Materialele grafice asociate serviciului sunt
atractive.
5. Când ICOM SA promite că va face ceva la un
anumit termen, acesta este întotdeauna respectat.
6. Atunci când apare o problemă, ICOM SA este
sincer interesată să o rezolve.
7. ICOM SA realizează serviciul bine de prima
dată.
8. ICOM SA realizează serviciul la termenele
stabilite.
9. ICOM SA este preocupată să nu se înregistreze
erori.
10. Personalul ICOM SA spune clienţilor cu
exactitate când va fi prestat serviciul.
11. Personalul ICOM SA este prompt în prestarea
serviciului solicitat.
12. Personalul ICOM SA este binevoitor pentru a
ajuta clienţii.
13. Personalul ICOM SA nu este niciodată prea
ocupat pentru a răspunde cerinţelor clienţilor.
14. Comportamentul angajaţilor ICOM SA inspiră
încredere clienţilor.
15. Clienţii ICOM SA simt siguranţa pentru
tranzacţia lor.
16. Angajaţii ICOM sunt în mod consecvent
curtenitori cu clienţii.
17. Angajaţii ICOM SA au cunoştinţele necesare
pentru a răspunde cerinţelor clienţilor.
18. ICOM SA acordă atenţie specifică clienţilor.
19. ICOM SA are un orar de operare convenabil
tuturor clienţilor
20. ICOM SA are angajaţi care dau atenţie, în mod
personal, clienţilor.
21. ICOM SA înţelege interesele clienţilor.
22. Angajaţii ICOM SA înţeleg cerinţele specifice
ale clienţilor.
- 58 -
 FIŞĂ DE EVALUARE

Data:…………………..

Tipul de lucrare / produs …………………..

Numărul de respondenţi …………………...
Întocmit (numele şi funcţia) ……………….

Figura 16
Numărul Percepţia Media percepţiei
întrebării medie
1. Tangibilitate
2.
3. (YTp) = ……………………………. =
4. 4
5. Încredere
6.
Dacă media percepției
7. (YIp) = ……………………………. = y ≥ 5 atunci clienții
8. 5 sunt satisfăcuți de
9. calitatea serviciului.
10. Solicitudine
11. Dacă media percepției
12. (YSp) = ……………………………. = y ≥ 5 atunci clienții
13. 4 sunt nemulțumiți de
calitatea serviciului.
14. Siguranţă
15.
16. (YSigp) = ……………………………. =
17. 4

18. Empatia
19.
20. (YEp) = ……………………………. =
21. 5
22.

Concluzii:

Recomandări:

- 59 -
 BIBLIOGRAFIE

1. Doina Constantinescu – Managementul calităţii, Bucureşti Ed. Printech 2005

2. Doina Constantinescu – Managementul strategic – suport de curs
3. Sorin Gresoi- Managementul calităţii, Bucureşti Ed. Pro Universitaria, 2009
4. Standardul ISO 9001 : 2000 Sisteme de management al calităţii – Cerinţe
5. Standardul ISO 9000 : 2000 Sisteme de management al calităţii – Elemente
fundamentale şi vocabular
6. Standardul ISO/TR 10013 : 2001 Linii directoare pentru documentaţia sistemului de
management al calităţii.
7. Standardul ISO 9004 : 2000 Sisteme de management al calităţii – Linii directoare
pentru îmbunătăţirea rezultatelor.
8. Doina Constantinescu – Bazele managementului Bucureşti Ed. Printech 2004.
9. Secretariat of ISO/TC 176/SC 2 – ISO 9000 introduction and Support Package
module:
 N524 – Guidance on ISO 9001 : 2000 Sub clase 1.2. ”Aplication”
 N525 – Guidance on the Documentation requirements of ISO 9001 :
2000
 N544 – Guidance an the Concept an duse of the Process Approach for
management systems
10. Manualul calităţii SC ICOM SA
11. Proceduri documentate SC ICOM SA

- 60 -