Recrutarea - Selectia Si Instruirea Personalului

UNIVERSITATEA “PETROL-GAZE” PLOIEŞTI
FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

SPECIALIZAREA: MANAGEMENT
RECRUTAREA, SELECŢIA ŞI INSTRUIREA

PERSONALULUI LA SOCIETATEA
COMERCIALĂ FILIAS&DECEBAL S.R.L.
Coordonator ştiinţific:
Absolvent:
PLOIEŞTI
- 2011 -
UNIVERSITATEA „PETROL-GAZE” PLOIEŞTI, FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE
Cuprins:
PREFAŢA ...............................................................................................................................3
1. RECRUTAREA, SELECTIA ŞI INSTRUIREA PERSONALULUI - ASPECTE

TEORETICE ......................................................................................................................4
1.1. RECRUTAREA PERSONALULUI ............................................................................4

1.1.1. Metode de recrutare a resurselor umane ...........................................................5
1.2. SELECŢIA RESURSELOR UMANE .........................................................................7

1.2.1. Criteriile de selecţie .........................................................................................8
1.3. INSTRUIREA RESURSELOR UMANE ....................................................................9
2. PREZENTAREA SOCIETATII S.C. FILIAS & DECEBAL S.R.L. ............................. 11
2.1. Scurt istoric al activităţii întreprinderii....................................................................... 11
2.2. Obiectul de activitate al organizaţiei .......................................................................... 11
2.3. Structura organizatorică............................................................................................. 11
3. ANALIZA RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL S.C. FILIAS & DECEBAL S.R.L.13
3.1. Analiza mobilităţii şi stabilităţii în perioada 2008-2010 ............................................. 15
3.2. Analiza SWOT a firmei S.C. FILIAS & DECEBAL S.R.L. ...................................... 17
4. RECRUTAREA, SELECTIA ŞI INSTRUIREA PERSONALULUI ÎN CADRUL S.C.

FILIAS & DECEBAL S.R.L. ........................................................................................... 20
4.1. Recrutarea personalului ............................................................................................. 20

4.1.1. Metode, zone şi surse de recrutare.................................................................. 20
4.2. Selecţia resurselor umane .......................................................................................... 24

4.2.1. Definire şi caracteristici ................................................................................. 24
4.2.2. Metode de selecţie folosite de S.C. FILIAS & DECEBAL S.R.L ................... 26
4.2.3. Procesul de selecţie a resurselor umane .......................................................... 27
4.2.4. Eficienţa selecţiei ........................................................................................... 33
4.3. Alte metode de selecţie .............................................................................................. 34

4.3.1. Testele de aptitudine ...................................................................................... 34
4.3.2. Teste analogice .............................................................................................. 34
1
4.4. Încadrarea şi integrarea personalului.......................................................................... 35
4.4.1. Procedura la angajare: .................................................................................... 35
4.4.2. Încadrarea profesională a noilor angajaţi ........................................................ 36
5. CONCLUZII ŞI PROPUNERI. ....................................................................................... 40
6. BIBLIOGRAFIE .............................................................................................................. 42
7. ANEXE ............................................................................................................................. 43
ANEXA 8 – CUI-UL ŞI CIF-UL FIRMEI S.C. FILIAS & DECEBAL S.R.L................... 43
2
Prefaţa
Am ales această temă deoarece consider că recrutarea şi selecţia resurselor umane sunt
procese vitale pentru o organizaţia care doreşte nu numai supravieţuirea pe piaţă, ci şi întărirea
poziţiilor pe aceasta piaţa şi pătrunderea cu succes pe alte pieţe noi.
Pentru evitarea problemelor viitoare cu personalul trebuie acordată atenţie sporită
proceselor de recrutare şi de selecţionare a resurselor umane. De calitatea desfăşurării acestor
procese depinde dezvoltarea ulterioară a întreprinderii moderne.
Pentru recrutarea eficientă, angajatorul trebuie să ştie unde şi cum să caute personal. La fel
patronul trebuie să ştie ce fel de munca va executa angajatul şi ce calităţii personale şi
profesionale trebuie să posede angajatul pentru realizarea sarcinilor impuse de post. O
importanţa mare au metode de evaluare a candidaţilor în procesul selecţiei pentru selecţia celor
mai potriviţi candidaţi. Managerii trebuie să posede informaţii despre aceste metode de evaluare
pentru a alege cea mai bună şi potrivită metoda de selecţie impusă de caracteristicile postului.
Recrutarea şi selecţia sunt procese continue, deoarece orice firma deseori se confruntă, în
oricare măsură cu fluctuaţia de personal, cu lipsa de personal calificat, cu apariţia noilor posturi
datorite dinamicii organizaţionale. De aceea pentru îmbunătăţirea metodelor de recrutare şi
selecţie aceste procese au nevoie, de asemenea, de evaluarea eficienţei acestora şi de un feed-
back eficient.
Nu în ultimul rând, procesul de asigurare a întreprinderii cu resurse umane trebuie să fie
bine planificat. Nu pot fi găsiţi „într-o noapte” specialiştii necesari privind din punct de vedere
calitativ şi cantitativ. Şi resursele financiare sunt deseori limitate.
Consider că toate acestea dublate de o instruire de calitate, duc în final la stabilitatea
personalului organizaţiei şi implicit la respectarea planurilor de dezvoltare stabilite de managerii
organizaţiei
3
1. RECRUTAREA, SELECTIA ŞI INSTRUIREA PERSONALULUI -

ASPECTE TEORETICE
1.1. RECRUTAREA PERSONALULUI
Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care identifică sursele de
candidaţi calificaţi pentru ocuparea unui post şi îi determină să candideze pentru ocuparea unor
posturi noi sau vacante în cadrul unei organizaţii.
Sursele de recrutare a candidaţilor pentru ocuparea unui post vacant pot fi interne şi/sau
externe, o reprezentare schematică a avantajelor şi dezavantajelor apelării (utilizării) acestora
fiind redată în tabelul următor1:
Surse de Avantaje Dezavantaje

recrutare
Interne  organizaţia dispune de o mai bună  "lupta" pentru promovare poate
cunoaştere a postului; afecta negativ moralul
 candidaţii pentru postul respectiv angajaţilor;
dispun de o mai bună cunoaştere a  găsirea unui post în cadrul
organizaţiei; aceleiaşi organizaţii poate
 motivaţia angajaţilor este mai diminua atât creativitatea, cât
puternică; şi implementarea noilor idei ale
 resursele umane sunt privite drept resurselor umane.
investiţii.
Externe  grupul de persoane care dispune  atragerea, contactarea şi
de reale cunoştinţe şi aptitudini evaluarea potenţialilor angajaţi
este mai larg; este mai dificil de realizat;
 pot fi aduse organizaţiei noi  timpul de formare sau orientare
perspective şi idei. a angajaţilor este mai lung;
 pot apărea probleme de morală.
Tabelul nr. 1 – Avantajele şi dezavantajele surselor de recrutate interne şi externe
Recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesităţii de a angaja personal, la
anumite schimbări în situaţia angajării cu personal şi identificarea solicitanţilor potenţiali şi
capabili să îndeplinească cât mai eficient cerinţele posturilor. În acest context nevoile de
recrutare pot fi strategice (restructurări, retehnologizări), pot răspunde unor urgenţe temporare
(părăsirea organizaţiei din diferite motive, continuarea studiilor, etc.), sau pot fi legate de
mişcările interpersonal (promovări, transferuri). Recrutarea personalului poate avea un caracter
permanent şi sistematic sau se poate realiza numai atunci când apare o anumită necesitate. Dacă
recrutarea are un caracter continuu şi sistematic, organizaţia are avantajul menţinerii unui contact
permanent cu piaţa muncii2.
1
BYARS, RUE -Human Resources Management, Ed. Homewood Irwin, 1987, pag. 137
2
Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura economică 2003, p. 266
4
Procesul de căutare, localizare, identificare şi atragere a potenţialilor candidaţi, de unde
urmează a fi aleşi candidaţii capabili, se numeşte acţiunea de recrutare a personalului.
1.1.1. Metode de recrutare a resurselor umane

Metodele de recrutare a personalului sunt extrem de complexe şi variate. În acest context,
menţionăm faptul că metodele de recrutare pot fi clasificate în convenţionale şi neconvenţionale.
Spre exemplu, recrutarea în şcoli, licee şi universităţi, apelarea la agenţiile specializate de
recrutare, anunţurile de angajare în presă în general sunt considerate drept metode convenţionale
de recrutare, în timp ce candidaturile spontane şi recomandările făcute de către angajaţii firmei
fac parte din metodele neconvenţionale de recrutare.
În continuare, prezint, succint, câteva dintre metodele de recrutare utilizate atât în ţara
noastră, cât şi în ţările Uniunii Europene:
a. Publicarea anunţurilor în cadrul întreprinderii.
Publicarea anunţurilor despre posturile vacante se face în locuri vizibile din cadrul
întreprinderii sau, în funcţie de caz, în revista acesteia. Anunţurile respective trebuie să cuprindă:
denumirea postului, condiţiile de selecţie, nivelul orientativ al salariului etc.
b. Reţinerea candidaturilor spontane.
Pentru ca o întreprindere să primească oferta directă din partea candidaţilor, ea trebuie să
dispună nu numai de recunoaştere, ci şi de o excelentă reputaţie. O "problemă" ce poate apărea
ca urmare a recurgerii la metoda candidaturilor spontane o constituie "gestionarea" acestora. Este
evident că, în majoritatea cazurilor, în momentul în care apare o candidatură spontană,
organizaţia nu dispune de posturi vacante.
c. Apelarea la cererile de angajare publicate în presă de către persoanele aflate în
căutarea unui loc de muncă.
Această metodă de recrutare este utilizată, în special, de întreprinderile mici care au
nevoie de colaboratori pentru desfăşurarea activităţii lor. În general, agenţii comerciali, agenţii
de vânzări sau personalul pentru desfăşurarea unor activităţi sezoniere sunt recrutaţi prin astfel
de surse.
d. Agenţiile de recrutare.
Aceste organizaţii sunt specializate, mai ales, în recrutarea persoanelor înalt specializate.
Recurgerea, în vederea ocupării unui post, la serviciile acestor cabinete oferă avantajul totalei
confidenţialităţi a informaţiilor furnizate de către întreprindere sau de către candidat în virtutea
unui cod deontologic. Acestea au ca obiectiv identificarea, verificarea, contactarea şi selecţia
candidaţilor corespunzători profilurilor dorite, asistenţa în luarea deciziei finale de angajare şi
urmărirea integrării celui dorit de către organizaţie. Un dezavantaj al recrutării prin agenţii de
5
recrutare este posibilitatea de a angaja persoane nu tocmai potrivite sau de a-i bloca pe cei care
au calităţile potrivite1.
e. Recrutarea în şcoli, licee şi universităţi.
Aceasta constituie o practică apelată şi uzitată mai ales de întreprinderile mijlocii.
Activitatea de recrutare în aceste instituţii este coordonată, de obicei, de centrele de plasare a
forţei de muncă situate în cadrul sau pe lângă universităţile de renume. Întâlnim, mai des,
programele de muncă în cooperare şi stagiile organizate de instituţiile de învăţământ în
întreprinderi sau la sediile unor organizaţii non-guvernamentale. În cadrul programelor de muncă
în cooperare, studenţii pot lucra o parte din timpul rămas după terminarea orelor de studiu sau
pot urma cursurile în perioada anului universitar/şcolar şi, în timpul rămas liber, pot lucra.
f. Recrutarea prin mass-media.
Cererile de angajare publicate în presă implică o serie de reacţii din partea candidatului,
acesta considerând demersul candidaturilor foarte benefic pentru că, dacă organizaţia plăteşte
pentru a insera o cerere de angajare în presă, aceasta înseamnă că nu se aşteaptă la un candidat
"turist", ci la o persoană competentă, dornică de muncă. Având în vedere că majoritatea
candidaturilor provin din această sursă, trebuie acordată o mare atenţie conceperii şi/sau
analizării anunţurilor de angajare publicate în presă. Anunţurile făcute la posturile de radio şi la
cele de televiziune constituie o excelentă ofertă, mai ales în domeniul comercial.
g. Recrutarea prin INTERNET.
Unul dintre serviciile oferite utilizatorilor INTERNET-ului, în domeniul afacerilor, îl
constituie şi posibilităţile de recrutare. Avantajele acesteia sunt evidente. Principalul îl constituie
uşurinţa cu care milioanele de clienţi potenţiali pot fi găsiţi. O cercetare2, relevă faptul că printre
cei care caută un loc de muncă, 89% au beneficiat de o reducere substanţială a efortului de găsire
a ofertei, iar 81% consideră că această metodă de recrutare oferă mult mai multe informaţii
despre organizaţie decât celelalte (anunţuri, afişe etc.), în felul acesta oferind avantaje
considerabile candidaţilor. Poate că cel mai semnificativ avantaj este "simţit" de către cei ce fac
recrutarea. Faţă de scăderea costurilor angajării, profilul demografic realizat prin accesul la
INTERNET relevă că 76% din populaţia între 18 şi 44 ani este "ţinta" majorităţii recrutorilor.
1
Ursachi, Ioan, Management, Editura ASE, Bucureşti, 2001, pag. 179
2
Gallup Report-1996, New York Books, pag.253
6
1.2. SELECŢIA RESURSELOR UMANE

Selecţia este activitatea managementului resurselor umane care constă în alegerea, potrivit
anumitor criterii, a acelui candidat al cărui profil psiho-socio-profesional corespunde cel mai
bine caracteristicilor unui anumit post.
Procesul de selecţie se desfăşoară după următoarea schemă:
CANDIDAŢI
analiza CV-urilor Candidaţi

şi a scrisorilor de respinşi
motivaţie
Candidaţi întocmirea dosarelor de Constituirea bazei de

admişi candidatură date
administrarea
pachetului de teste şi a
probelor de selecţie a
candidaţilor
Candidaţi
respinşi
Candidaţi
admişi
INTERVIUL FINAL PERIOADĂ DE PROBĂ
angajaţi
Figura 1 – Schema procesului de selecţie
7
1.2.1. Criteriile de selecţie

Scopul selecţiei resurselor umane este să prevadă care dintre candidaţi va avea cele mai
bune rezultate în postul pentru care se desfăşoară concursul de selecţie. De aceea, practic se
utilizează următoarele criterii de selecţie:
a. Informaţiile de fond
Sunt furnizate prin întocmirea şi prezentarea curriculum-urilor vitae (CV) şi a scrisorilor
de motivaţie. Acest criteriu constituie, de fapt, prima fază a selecţiei candidaţilor în raport cu
exigenţele postului. Se apreciază1 că în această fază sunt eliminate un număr mare de candidaturi
(70-80% din solicitări). Precizăm că analiza acestor documente este minuţios efectuată. Referitor
la acest aspect, M.Lavoigie2 precizează că: " ...un candidat trebuie să-şi pregătească în mod
temeinic C.V.-ul, după o analiză aprofundată a trecutului său profesional. El trebuie să facă, în
mod clar, bilanţul realizărilor sale, precum şi al obiectivelor propuse. Realizările obţinute
trebuie să fie exprimate numeric, în termenii creşterii cifrei de afaceri, a beneficiilor, reducerii
costurilor etc".
Menţionăm, în context, faptul că în CV se urmăresc şi alte aspecte, legate de modul de
prezentare, absenţa semnăturii, calitatea hârtiei utilizate, prezentarea documentelor în fotocopii,
existenţa greşelilor de ortografie, sistematizarea informaţiilor şi altele. De multe ori, din comisia
de selecţie face parte şi un grafolog, a cărui misiune constă în analizarea unora dintre aceste
elemente;
b. Completarea dosarelor de candidatură
Aceasta îi urmează primei faze de triere a candidaturilor. Prin conţinutul lor, acestea
trebuie să dea posibilitatea formării unui profil mai clar al candidatului şi, mai ales, să determine
în ce măsură acesta corespunde cerinţelor postului vacant. Precizăm că, potrivit prevederilor
legale în vigoare3, (legea oportunităţilor egale la angajare) candidatul are posibilitatea să nu
răspundă la anumite întrebări, în situaţia în care consideră că informaţiile cerute nu sunt
semnificative pentru aprecierea sa profesională sau că ele privesc viaţa sa particulară;
c. Interviurile de selecţie
Sunt, probabil, cele mai uzuale - dar şi cel mai mult criticate - tehnici de selecţie. Acestea
se situează pe primul loc între tehnicile utilizate în selecţia resurselor umane în întreprinderi mici
şi mijlocii. Interviul este utilizat atât în selecţia, cât şi în promovarea, transferul angajaţilor din
1
V.LEFTER, A.MANOLESCU - Managementul resurselor umane, Editura Pedagogică, 1995, pag.38
2
M.LAVOIGIE - La selection des cadres, Que sais-je? nr.379, PUF, 1974
3
Legea nr.30 din 15 noiembrie 1991, publicată în Monitorul Oficial al României, partea I nr.125 din 1991
8
cadrul organizaţiei, fiind o bună tehnică apelată în relaţiile interpersonale, prin intermediul căreia
intervievatorul având posibilitatea cunoaşterii nevoilor şi obiectivelor intervievatului, precum şi
a felului în care postul şi organizaţia ar putea servi aceste nevoi şi obiective. O serie de cercetări
experimentale1, efectuate de-a lungul a 70 de ani, evidenţiază câteva dintre punctele slabe ale
interviurilor. Dintre acestea amintesc:
 cei care conduc interviul au tendinţa de a accepta sau respinge un candidat în nu mai
mult de trei - patru minute de la începutul interviului, după care caută probe care să
evidenţieze prima lor impresie;
 cei care fac selecţia îşi formează, adeseori, anumite opinii despre candidat, având la
bază scrisoarea de motivaţii a acestuia. Aceste opinii sunt (pot fi) schimbate chiar în
cadrul interviului;
 cei care fac selecţia acordă mai multă importanţă aspectelor negative decât celor
favorabile candidatului;
Însă, în pofida criticilor menţionate, interviul are şi o serie de puncte forte care, în general,
constau în :
 interviul este, adeseori, punctul-cheie în procesul luării deciziei de angajare a
candidaţilor pentru ocuparea unui post;
 candidaţii aşteaptă oportunitatea de a fi apreciaţi de una sau mai multe persoane
(comisii) şi de a fi evaluaţi prin metode obiective;
 interviul este calea cea mai eficientă de a clarifica elementele nesigure pentru ambele
părţi;
 interviul este o concluzie logică a procesului de selecţie, atât ca nivel de informaţie
provenind de la o varietate de surse, cât şi ca evaluare a personalităţii individului, făcută
prin aprecieri cât mai puţin subiective.
Interviul de selecţie constituie "momentul crucial" în procesul asigurării cu personal a unei
organizaţii, iar criticile constituie argumentul perfecţionării lui.
1.3. INSTRUIREA RESURSELOR UMANE

Formarea angajaţilor este o problemă căreia trebuie să-i facă faţă fiecare organizaţie.
Cantitatea şi calitatea ei variază însă enorm de la o organizaţie la alta. Factorii care influenţează
cantitatea şi calitatea activităţilor de formare sunt:
 amploarea schimbărilor din mediul exterior (schimbările tehnologice, noile prevederi
legislative etc.);
1
idem, pag.390
9
 schimbările pe plan intern (noi procese de activitate, noi pieţe etc.);
 existenţa aptitudinilor şi calificărilor corespunzătoare în rândul forţei de muncă
disponibile;
 gradul de adaptabilitate al forţei de muncă;
 măsura în care organizaţia sprijină ideea dezvoltării carierei pe plan intern;
 gradul de angajament al conducerii faţă de ideea că instruirea reprezintă un element
esenţial pentru succesul economic;
 măsura în care conducerea consideră instruirea ca factor de motivare în muncă;
 cunoştinţele şi aptitudinile celor care răspund de efectuarea instruirii.
Pentru înţelegerea importanţei şi conţinutului procesului de formare care se desfăşoară în
organizaţii este necesar, mai întâi, să se clarifice termenii care se folosesc în vorbirea curentă.
Astfel:
 Prin educaţie se înţelege orice activitate de învăţare pe termen lung, având ca scop
instruirea oamenilor pentru a îndeplini diverse roluri în societate: rolul de cetăţeni, de
lucrători şi de membri ai grupurilor familiale. Centrul de atenţie al educaţiei îl constituie
în primul rând individul şi necesităţile sale şi abia în al doilea rând necesităţile
comunităţii ca întreg, adică nevoile societăţii.
 Prin instruire se înţelege orice activitate destinată dobândirii de cunoştinţe şi aptitudini
specifice exercitării unei meserii sau realizării unei operaţiuni. În centrul de atenţie al
instruirii se află postul sau sarcina profesională.
 Prin perfecţionare se înţelege orice activitate de învăţare, dirijată mai degrabă spre
nevoi viitoare decât imediate şi care se ocupă mai mult de progresul în carieră decât de
performanţa curentă. În centrul de atenţie al perfecţionării se află, de obicei, în primul
rând cerinţele viitoare de forţă de muncă ale organizaţiei şi abia în al doilea rând
cerinţele de progres ale indivizilor în mediul profesional.
Fiecare dintre aceste tipuri distincte de activităţi de învăţare presupune diverse grade de
dobândire de cunoştinţe, de formare a capacităţii de înţelegere, de formare de aptitudini şi
atitudini. În general, ne bazăm pe şcoală, colegiu şi universitate pentru asigurarea celei mai mari
părţi a activităţilor "educaţionale" desfăşurate în societatea noastră. Ne bazăm pe organizaţii
care, în parteneriat cu elementele vocaţionale ale sistemului nostru de învăţământ (colegiile
tehnice şi noile forme de învăţământ universitar), asigură cea mai mare parte a "instruirii
profesionale" desfăşurate în societate. Ne bazăm pe organizaţiile existente pentru crearea
oportunităţilor de "dezvoltare" necesare pregătirii angajaţilor pentru rolurile viitoare.
10
2. PREZENTAREA SOCIETATII S.C. FILIAS & DECEBAL S.R.L.
2.1. Scurt istoric al activităţii întreprinderii

S.C. FILIAS & DECEBAL S.R.L., societate cu capital integral privat, s-a înfiinţat în iunie
1998 şi a fost înregistrată la Oficiul Registrului Comerţului, jud. Prahova, sub nr. de ordine
J29/710/1991, CUI RO 10673934 (Anexa 8).
Încă de la înfiinţare, obiectivul de baza a fost şi va rămâne acela de a asigura servicii de
înalta calitate în conformitate cu cerinţele clientului, cu cerinţele legale şi reglementările
aplicabile precum şi de a creşte satisfacţia clientului. Conducerea firmei este convinsă că se
poate prospera şi evolua doar prin îndeplinirea dorinţelor clienţilor. Tocmai de aceea sunt
utilizate toate resursele de care firma dispune pentru ca, la final, să prezinte produse şi servicii
de cea mai buna calitate.
Deţine in comuna Bărcăneşti o staţie PECO, pompele de distribuţie carburant sunt
închiriate, societatea obţinând un venit lunar, iar clădirea deţine spatii de birouri, de asemenea
închiriate şi spatii pentru comercializarea de produse, iar într-o altă locaţie un restaurant.
Societatea intenţionează sa modernizeze restaurantul deţinut pentru a asigura confortul
clienţilor ce vor opta pentru serviciile restaurantului. De asemenea, printre investiţiile viitoare se
număra şi crearea a 20 locuri de cazare, oferind astfel toate condiţiile clienţilor.
2.2. Obiectul de activitate al organizaţiei

S.C. FILIAS & DECEBAL S.R.L. are ca obiect principal de activitate comerţul cu
amănuntul al carburanţilor pentru autovehicule în magazine specializate, şi numeroase obiecte
secundare de activitate printre care închirierea spaţiilor proprii.
Celelalte activităţi desfăşurate în subsidiar în societate sunt prevăzute în Statut (Anexa 1).
2.3. Structura organizatorică

De obicei firma îşi desfăşoară activitatea pe compartimente (Anexa 7), dar în unele situaţii
(destul de rare) şi pe echipe constituite temporar. Tipul de organizare este structură funcţională
deoarece structurarea se realizează pe baza omogenităţii activităţilor şi sarcinilor ceea ce
comportă o serie de avantaje şi dezavantaje:
a. Avantaje:
 personalul este grupat conform specializării sale;
 folosirea şi dezvoltarea personalului este mai uşoară;
11
 sunt evidenţiate căile pentru avansare şi promovare profesională;
 contact direct cu toate compartimentele;
 mecanisme de control simple (mai mult sau mai puţin centralizate).
b. Dezavantaje:
 specializarea funcţională tinde să încurajeze dezvoltarea intereselor colaterale care pot
deveni neconforme cu intenţiile organizaţiei;
 sarcinile de rutină supraîncarcă şefii;
 coordonare dificilă între funcţii;
 diversificarea este greu de realizat;
În cazul acestei firme dezavantajele sînt mai puţin vizibile datorită unui colectiv închegat
care s-a creat treptat.
Stilul de conducere este de tipul „democrat – centrat asupra angajaţilor”.
12
3. ANALIZA RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL S.C. FILIAS &

DECEBAL S.R.L.
La începutul perioadei de analiză, în anul 2008 societate avea un număr de 48 de angajaţi.
După un proces de restructurare a ajuns în prezent la un număr de 40 de angajaţi.
Structura personalului în funcţie de studii este prezentată în figura 2
Figura nr. 2 - Structura personalului în funcţie de studii
13%
33%
Studii superioare
Studii medii
Studii primare
54%
Structura personalului în funcţie de vârstă este prezentată în figura 3
45
40
40 37.5
35
30 18-25 ani
26-35 ani
25
36-45 ani
20
15 46-55 ani
15 Peste 55 ani
10 7.5
5
0
0
Figura nr. 3 - Structura personalului în funcţie de vârstă
14
Structura personalului vârstă şi sexe este arătată în tabelul nr. 2
Comartiment de Categorii de vârste / ani

activitate Sex
18-20 21-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 Total
M 1 1
1.Conducere
F 0 0
M 0 0
2. C. resurse umane
F 1 1
M 1 1 2
3. C. SSM, Mediu şi PSI
F 0 0 0
M 0 0
4. C. Marketing
F 1 1
M 0 1 1
5. C. Financiar
F 1 0 1
M 2 1 1 1 5
6. C. Aprov.-transport
F 0 0 0 0 0
M 1 1
7. C. IT
F 0 0
M 2 1 3 2 1 9
8. PECO Bărcăneşti
F 0 1 1 1 0 3
M 4 2 2 1 0 1 10
9. Restaurant
F 1 2 1 0 1 0 5
M 6 4 6 5 3 1 3 1 29
TOTAL F 1 4 3 1 1 1 0 0 11
7 8 9 6 4 2 3 1 40
Tabelul nr. 2 - Structura personalului pe vârstă şi sexe
Compartimente Vechime / ani

de Total
0-5 6-10 11-15 16-20 21-25 26-30 >30
activitate
1.Conducere 1 1
2. C. resurse umane 1 1
3. C. SSM, Mediu şi PSI 1 1 2
4. C. Marketing 1 1
5. C. Financiar 1 1 2
6. C. Aprov.-transport 3 2 5
7. C. IT 1 1
8. PECO Bărcăneşti 10 2 12
9. Restaurant 10 5 15
Total personal 26 12 2 40
Tabelul 3 - Structura salariaţilor pe domenii de activitate şi vechime
Efectivele de personal sunt tinere, vârsta medie se situează în jur de 30 ani, categoriile cele
mai tinere sunt muncitorii (29 ani), iar categoriile cele mai vârstnice o reprezintă personalul cu
funcţii de conducere (46 ani).
14
În perioada de vârf S.C. FILIAS & DECEBAL S.R.L. recurge la personal angajat
temporar (în medie 5 angajaţi /an) în vederea unor activităţi urgente (aprox. 2 luni/an).
În ceea ce priveşte pregătirea profesională 54% din personal au nivel gimnazial 33% nivel
de pregătire liceal si 13 % nivel superior.
3.1. Analiza mobilităţii şi stabilităţii în perioada 2008-2010

Circulaţia personalului reprezintă mişcarea personalului unei firme, în cursul unei
perioade, atât din punctul de vedere al intrărilor, cât şi al ieşirilor din cauze normale (transfer,
boală, invaliditate, studii, obligaţii cetăţeneşti, pensionare, deces).
Fluctuaţia personalului reprezintă un fenomen anormal, care se referă la ieşirile din firmă
fără aprobarea conducerii sau prin desfacerea contractului de muncă, ca urmare a încălcării
prevederilor contractului de muncă.
Nr.
Indicatorii 2008 2009 2010
crt.
1 Numărul mediu de personal (Np) 48 45 40
2 Numărul mediu al intrărilor (I) 5 1 4
3 Numărul mediu al plecărilor (E) 8 6 4
4 din care fluctuaţii (EN) 2 3 3
5 Coeficientul intrărilor (Ci) 0.10 0.02 0.10
6 Coeficientul ieşirilor (Ce) 0.17 0.13 0.10
7 Coeficientul fluctuaţiilor (Cf) 0.04 0.07 0.08
8 Coeficientul mişcării totale (Ct) 0.27 0.16 0.20
9 Gradul de stabilitate 0.73 0.84 0.80
Tabelul. nr. 4. - Indicatorii folosiţi la analiza stabilităţii resurselor umane
Pentru caracterizarea circulaţiei şi fluctuaţiei (mobilităţii) personalului se utilizează
următorii indicatori specifici:
1) Coeficientul mediu al intrărilor de personal (Ci), calculat ca raport între totalul intrărilor
de personal în cursul perioadei (I) şi numărul mediu de personal (Np)1:
I
Ci 
Np
În conformitate cu valorile din tabelul nr. 4 obţinem:
5 1 4
Ci-2008 = = 0.10 ; Ci-2009 = = 0.02 ; Ci-2010 = = 0.10 ;
48 45 40
1
Moroşan, Iosefina, Analiza economico financiară, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti,
2006, pag. 151
15
2) Coeficientul mediu al ieşirilor de personal (Ce), se determină ca raport între totalul

ieşirilor de personal (din cauze normale) în cursul perioadei (EN) şi numărul mediu de personal
(Np)1: EN
Ce 
Np
În conformitate cu valorile din tabelul nr. 4 obţinem:
8 6 4
Ce-2008 = = 0.17 ; Ce-2009 = = 0.13 ; Ce-2010 = = 0.10 ;
48 45 40
3) Coeficientul fluctuaţiei personalului (Cf), stabilit ca raport între totalul ieşirilor de

personal din motive nejustificate, în cursul perioadei (EN) şi numărul mediu de personal (Np)1 :
EN
Cf 
Np
În cazul nostru avem:
2 3 3
Cf-2008 = = 0.04 ; Cf-2009 = = 0.07 ; Cf-2010 = = 0.08 ;
48 45 40
4) Coeficientul mişcării totale1 se calculează după relaţia:

IE
Ct 
Np
Din valorile indicatorilor din tabelul nr. 4, avem valorile
13 7 8
Ct-2008 = = 0.27 ; Ct-2009 = = 0.16 ; Ct-2010 = = 0.20 ;
48 45 40
5) Mai putem defini gradul de stabilitate al personalului2

Gs  1  C t
Astfel avem:
Cs-2008 = 0.73 ; Cs-2009 = 0.84 ; Cs-2010 = 0.80 ;
Aceşti coeficienţi ne indică faptul ca deşi fluctuaţia personalului a crescut în perioada
analizată, stabilitatea personalului nu a avut prea mult de suferit înregistrând chiar o uşoară
creştere. Acest lucru se datorează mai ales restructurării personalului care a dus la scăderea
numărului mediu de salariaţi la 40 în anul 2010.
Rezultatele calculelor sunt prezentate în mod sintetic în figura.nr. 4
1
Işfănescu, A., Stătescu, C., Băicuşi – Analiza economico financiară, Editura Economică, Bucureşti, 1999
2
Gheorghe, Cătălin – Analiza economico-financiară a întreprinderii, Editura Universităţii Transilvania, Braşov,
2008 pag. 107
16
0.90
0.80 Coeficientul intrărilor (Ci)
0.70
Coeficientul ieşirilor (Ce)
0.60
0.50 Coeficientul fluctuaţiilor
0.40 (Cf)
0.30 Coeficientul mişcării totale
(Ct)
0.20
Gradul de stabilitate
0.10
0.00
2008 2009 2010
anul de analiza
Figura nr.4 - Evoluţia coeficienţilor ce caracterizează fluctuaţia de personal
3.2. Analiza SWOT a firmei S.C. FILIAS & DECEBAL S.R.L.

Analiza SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats) are ca scop evidenţierea
punctelor forte şi a punctelor slabe ale firmei, precum şi a oportunităţilor şi ameninţărilor pe care
le prezintă mediul ei de acţiune. Aceste elemente sunt sintetizate într-un tabel cu patru cadrane
(Figura 5), în funcţie de aspectele relevate stabilindu-se strategia cea mai adecvată de acţiune şi
detaliindu-se măsurile corespunzătoare.
PUNCTE TARI (STRENGTHS) PUNCTE SLABE (WEAKNESSES)
 Echipă de conducere experimentată şi unită  spaţiile de desfăşurare a activităţii sunt
 Experienţă în domeniu închiriate
 Amplasament favorabil
 Servicii de calitate
 Raport calitate/preţ favorabil
OPORTUNITĂŢI (OPPORTUNITIES) AMENINŢĂRI (THREATS)
 Creşterea numărului de automobile  Firmele concurente dezvoltate
 Extinderea zonei industriale a oraşului  Fiscalitate împovărătoare
Ploieşti  Instabilitatea legislaţiei
 Construirea autostrăzii Bucureşti-Braşov  Creşterea preţului carburantului la
 Posibilitatea de acces la fonduri producător
nerambursabile în scopul soluţionării
problemelor de mediu
 Scăderea preţurilor la terenuri şi clădiri
Figura nr. 5.- Analiza SWOT a firmei
17
Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competenţe distinctive pe care aceasta le
posedă la un nivel superior în comparaţie cu alte firme, îndeosebi concurente, ceea ce îi asigură
un anumit avantaj în faţa lor. Acestea influenţează organizaţia astfel:
 Echipă de conducere experimentată şi unită: asigură un mediu de lucru favorabil şi
stabilitatea în timp;
 Experienţă în domeniu asigură luarea deciziilor corecte în timp oportun;
 Amplasamentul favorabil influenţează în mod hotărâtor piaţa de desfacere;
 Serviciile de calitate şi un Raport calitate/preţ favorabil atrage un număr mare de
clienţi.
Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de
performanţe inferior celor ale firmelor concurente. În cazul nostru faptul că spaţiile de
desfăşurare a activităţii sunt închiriate generează cheltuieli suplimentare
Oportunităţile reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, adică şanse
oferite de mediu firmei pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia existentă
în scopul exploatării profitabile a oportunităţilor apărute.
 Creşterea numărului de automobile aduce după sine creşterea cererii de carburant şi
alte produse care se vând în staţia PECO Bărcăneşti;
 Extinderea zonei industriale a oraşului Ploieşti va mări traficul în zonă şi implicit
creşterea cererii de carburant şi de cazare;
 Construirea autostrăzii Bucureşti-Braşov are aceleaşi implicaţii ca şi cele de mai sus;
 Posibilitatea de acces la fonduri nerambursabile în scopul soluţionării problemelor de
mediu va crea premisele extinderii afacerii cu preţuri mai scăzute;
 Scăderea preţurilor la terenuri şi clădiri oferă posibilitatea cumpărării de terenuri sau
clădiri.
Ameninţările sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă, adică situaţii sau
evenimente care pot afecta nefavorabil capacitatea firmei de a-şi realiza integral obiectivele
stabilite.
 Firmele concurente dezvoltate. În zona Bucureşti-Ploieşti sunt firme cu mai multe
staţii PECO şi cu spaţii de cazare care pot atrage potenţialii clienţi;
 Fiscalitatea împovărătoare scade veniturile firmei;
 Instabilitatea legislaţiei poate zădărnici planurile pe termen lung;
 Creşterea preţului carburantului la producător scade veniturile firmei.
18
Pe baza analizei SWOT se poate construi o matrice SWOT (Figura.6) care constituie
baza deciziilor viitoare. Interpretarea cadranelor rezultate este următoarea:
Cadranul I (intersecţia punctelor tari cu oportunităţile):
Se ia decizia de a investi în potenţarea punctelor tari, pentru a fructifica la maximum
oportunităţile;
Cadranul II (intersecţia punctelor slabe cu oportunităţile):
Se stabileşte dacă oportunităţile respective sunt suficient de importante pentru a merita să
se investească în transformarea punctelor slabe în puncte tari. Daca da, se foloseşte pentru asta
un alt punct tare sau de o altă oportunitate;
Cadranul III (intersecţia punctelor tari cu ameninţările):
Se stabileşte dacă este realist ca ameninţarea să fie depăşită prin forţele organizaţiei. De
obicei se consideră că este ineficient să se menţină nişte puncte tari atâta timp cât mediul nu
oferă nici o oportunitate şi se adoptă decizia de retragere din zonele respective.
Cadranul IV (intersecţia punctelor slabe cu ameninţările):
Într-o astfel de zona există o problema gravă şi urgentă, care poate sa pună în pericol
funcţionarea organizaţiei. Trebuie să se acorde o atenţie deosebită identificării unor soluţii care
să îndepărteze pericolul.
Puncte tari (S) Puncte slabe (W)
S1-Echipă de conducere W1-Spaţiile de desfăşurare a
experimentată şi unită activităţii sunt închiriate
Mediul intern
S2-Experienţă în domeniu
Mediul extern
S3-Amplasament favorabil
S4-Servicii de calitate
S5-Raport calitate/preţ favorabil
Oportunităţi (O)
O1-Creşterea numărului de
automobile
O2-Extinderea zonei industriale a
oraşului Ploieşti STRATEGII POSIBILE
STRATEGII POSIBILE
O3-Construirea autostrăzii O4, O5 - Cumpararea
O1, O4, S2, S3 - Extinderea
Bucureşti-Braşov spaţiilor de desfăşurare a
afacerii
O4-Posibilitatea de acces la fonduri activităţii
nerambursabile în scopul
soluţionării problemelor de mediu
O5 - Scăderea preţurilor la terenuri
şi clădiri
Ameninţări (T)
STRATEGII POSIBILE
T1-Firmele concurente dezvoltate
STRATEGII POSIBILE T2, W1-Minimizarea
T2-Fiscalitate împovărătoare
T1, S2, S3, S4-Sporirea costurilor şi a profitului
T3-Instabilitatea legislaţiei
calităţii serviciilor T3, W1-Prudenţă în
T4-Creşterea preţului carburantului
extinderea afacerii
la producător
Figura 6 – Matricea SWOT
19
4. RECRUTAREA, SELECTIA ŞI INSTRUIREA PERSONALULUI ÎN

CADRUL S.C. FILIAS & DECEBAL S.R.L.
4.1. Recrutarea personalului

Recrutarea reprezintă o etapă de bază a asigurării personalului, etapă foarte importantă ce
necesită tehnici speciale; calitatea recrutării condiţionând performanţele viitoare ale firmei.
La S.C. FILIAS & DECEBAL S.R.L., numărul şi categoriile de personal ce urmează a fi
recrutate este stabilit de D.R.U. (Directorul Resurse Umane).
Recrutarea se declanşează în momentul în care în organizaţie apar posturi noi, sau când
cele existente devin vacante prin transferul sau pensionarea titularilor.
Recrutarea personalului începe cu inventarul detaliat al nevoilor, sub forma descrierii
postului, a calificării si experienţei necesare
Recrutarea se face de D.R.U. utilizând baza de date cu potenţiali angajaţi iar în unele
cazuri se apelează la publicitate, la instituţii de învăţământ liceal, post liceal şi superior, la
agenţiile de ocupare a forţei de muncă, sau la firme specializate in recrutarea de personal .
Pentru anumite posturi recrutarea se face din cadrul organizaţiei, utilizând baza de date a
personalului angajat.
Criteriile de recrutare sunt dictate de D.R.U. (Directorul Resurse Umane) şi vizează în
special competenţa, vechimea si potenţialul de dezvoltare a candidaţilor.
4.1.1. Metode, zone şi surse de recrutare
Rezultatele recrutării sunt influenţate şi de metoda folosită. Recrutarea se realizează

diferenţiat, în funcţie de natura activităţilor. (tabelul nr. 5)
a. Modalităţi de organizare a recrutării resurselor umane

Tipul recrutării Domeniile de aplicare Modul de organizare
- anunţuri în presă,
Recrutare - activităţi mai puţin complexe
radio,televiziune
generală - munci calificate
- oficiul de plasare
Recrutare - funcţii de conducere - universităţi
specializată - activităţi de specialitate - alte organizaţii
Tabel nr. 5 – Tipuri de recrutări
Dintre metodele practicate pentru recrutarea personalului la S.C. FILIAS & DECEBAL
S.R.L. sunt folosite: publicitatea, căutarea (vizează candidaţii cei mai competenţi), reţeaua
20
cunoştinţelor, folosirea consilierilor, fişiere cu potenţiali angajaţi (asigură rapiditatea în

recrutare), activităţi de marketing.
b. Zone şi surse de recrutare a resurselor umane:

Zone de recrutare Surse de recrutare
- şcoli profesionale, licee
- alte firme
- oficii de munca şi protecţie socială
Zona locală - centre teritoriale de înregistrare a şomerilor
- universităţi
- propria firmă
- orice altă sursă care asigura candidatului competenţa
necesară
- toate sursele indicate la zona locală
- târguri de locuri de muncă
- programe de recrutare a personalului din unităţi de
În afara zonei locale învăţământ superior
- asociaţii profesionale
- firme specializate în recrutarea personalului
- personalul militar care se retrage din armată
Tabelul. nr. 6 –Sursele de recrutare
4.1.1.1. Recrutarea din surse interne
În cadrul S.C. FILIAS & DECEBAL S.R.L. se referă la promovarea din rândul angajaţilor
organizaţiei. Această metoda prezintă un câmp limitat de aplicare şi în timp au fost identificate
anumite avantaje şi dezavantaje (atunci când nu există personal care să poată răspunde noilor
exigenţe).
a. Avantaje:
- cunoaşterea punctelor slabe şi ale celor forte;
- selecţia mai rapidă;
- ataşamentul faţă de organizaţie;
- cunoaşterea mediului şi a structurii organizaţionale;
- riscul unor decizii eronate mai mic;
- costul de integrare comparativ mai mic;
- flexibilitatea personalului;
- îmbunătăţirea concordanţei post-angajat;
21
b. Dezavantaje:
- inerţia în promovarea noului;
- exagerarea experienţei în favoarea competenţei;
- apariţia de posturi vacante în lanţ producându-se astfel „efectul de unda” şi necesitând
noi recrutări;
- costuri de pregătire mai mari.
Oferta internă de forţă de muncă se schimbă în permanenţă, pe măsură ce se fac angajări şi
pensionări sau au loc decese sau concedieri. Pentru a fi la curent cu oferta curentă internă şi
pentru a putea prognoza oferta viitoare de forţă de muncă, D.R.U. are nevoie de un anumit
sistem de informaţii referitoare la forţă de muncă existentă.
Ca minim necesar, acest sistem poate fi alcătuit din fişe de personal, care arată numărul de
persoane ce execută o anumită muncă în cadrul organizaţiei.
Pentru analiza calităţii ofertei interne de resurse umane se organizează inventarierea
calificărilor .
Inventarul calificărilor este un sistem manual proiectat să ţină evidenţa experienţei,
educaţiei şi a calificărilor speciale ale angajaţilor. Un exemplu unui formular de inventariere a
calificărilor este prezentat în Anexa 2. În funcţie de date necesare, el se poate modifica.
Acest inventar al calificărilor este folosit la evaluarea ofertei curente de forţă de muncă.
De exemplu, D.R.U. vrea să ştie câţi oameni care lucrează ca lucrători au experienţă în domeniul
vânzărilor. Acest inventar foloseşte, de asemenea, la identificarea candidaţilor pentru promovare
sau transfer. Totuşi, pentru ca acest inventar al calificărilor să fie cât mai folositor, trebuie ca
acesta să fie precis şi la zi. Obţinerea informaţiilor şi menţinerea lor la zi este o muncă foarte
importantă.
Adeseori informaţiile iniţiale se obţin cu ajutorul chestionarelor. Apoi, în fiecare an,
angajaţii primesc o fişă cu datele lor personale, pe care vor trebui să le modifice, dacă este cazul.
4.1.1.2. Recrutarea din surse externe

Pe termen lung aceasta este metoda folosită cu predilecţie de organizaţie şi s-au identificat
o serie de avantaje si dezavantaje:
a. Avantaje:
- un număr mai mare de candidaţi potenţiali având astfel un număr mai mare de posibilităţi
de selecţie după criterii de competenţă;
- comparare între candidaţii interni si cei externi;
- sursa potenţială de inovare, idei, suflu nou, întinerirea resurselor umane;
- îmbogăţirea potenţialului uman al organizaţiei;
- reducerea costurilor interne de pregătire.
22
b. Dezavantaje:
- recrutare mai dificilă, durată mai mare;
- riscul de a nu răspunde la criteriile de competenţă si performanţă
- cost mai ridicat al recrutării si, respectiv, al selecţiei si integrării.
Persoanele recrutate pentru a participa la selecţie vor fi înştiinţate printr-o adresă care
conţine:
- data şi locul selecţiei;
- meseria sau funcţia pentru care se face selecţia;
- actele care să ateste pregătirea profesională;
- cazier judiciar dacă este cazul;
- cartea de muncă pentru cei care nu au mai lucrat;
- tematica în cazul în care se organizează concurs;
În cazul în care oferta externă este foarte mare şi depăşeşte cererea din partea patronilor
problemele cu recrutarea deseori nu apar. Dacă oferta externă este redusă planificarea este foarte
importantă în acest caz, deoarece recrutarea de personal de pe piaţa externă nu este tocmai
uşoară, dacă se ţine seama şi de lipsa de personal calificat.
Opţiunile programului de planificare a resurselor umane la S.C. FILIAS & DECEBAL
S.R.L.sunt prezentate în figura nr. 7
 Recrutarea de noi angajaţi
Dacă se aşteaptă o cerere  Reducerea fluctuaţiei de personal
ridicată de forţă de muncă  Ore suplimentare

 Subcontractarea unor servicii
 Angajarea temporară de personal

 Nu se înlocuiesc angajaţii care au plecat
 Transferul sau reaşezarea angajaţilor în
Dacă se aşteaptă un
exces
surplus de forţă de muncă
 Reducerea orelor de lucru
 Concedierea angajaţilor
Figura 7. – Opţiunile programului de planificare a resurselor umane
23
4.2. Selecţia resurselor umane

Procesul de selecţie pentru evaluarea candidaţilor urmează procesul de recrutare a
resurselor umane. Scopul selecţiei constă în identificarea dintr-un grup de candidaţi a acelor
persoane care vor fi angajate şi care vor avea cele mai bune rezultate în postul pentru care se
desfăşoară concursul de selecţie. Ideal, oamenii care sunt angajaţi trebuie să fie mai bine
pregătiţi, în medie, decât cei respinşi. Dacă metodele de selecţie utilizate au fost bine alese,
atunci acest obiectiv poate fi atins.
4.2.1. Definire şi caracteristici

Prin selecţie se realizează o triere a candidaţilor pentru postul comunicat. Ea se realizează
în cadrul Compartimentului Resurse Umane, de către D.R.U. prin parcurgerea următorilor paşi:
- analiza postului vacant (realizarea „job description-ului”) prin care se stabileşte clar ce
anume trebuie să facă omul, care sunt aptitudinile şi calităţile necesare postului, care sunt
regulile pe care trebuie să le urmeze, care sunt beneficiile. Pe baza acestuia, se realizează anunţul
de angajare. Acesta va fi publicat în presă, internet şi la sediul S.C. FILIAS & DECEBAL S.R.L.
(printr-o ofertă de locuri de muncă vacante)
- selecţia CV-urilor se face pe baza criteriilor cele mai importante pentru postul respectiv
(pentru un post poate fi mai importantă experienţa, pentru altul aptitudinile, etc.). Candidaţii
selectaţi sunt înştiinţaţi în scris/telefonic să se prezinte la interviu, menţionându-se data şi ora,
locaţia, precum şi documentele necesare (carte identitate, acte studii, carnet de muncă).
La S.C. FILIAS & DECEBAL S.R.L., interviul care se realizează în prezenţa unei comisii
formate din Directorul executiv, D.R.U., şi Responsabilul cu SSM şi mediu.
Înregistrările se fac pe fişa de interviu – Anexa 3
Pregătirea interviului de selecţie:
 se analizează informaţiile privind descrierea postului şi CV-urile persoanelor selectate;
 se pregăteşte setul de întrebări generale;
Acesta cuprinde:
1.1. întrebări despre studii şi calificări (deoarece educaţia, indiferent de nivel - şcoală
profesională/liceu/facultate interesează întotdeauna angajatorul) ex.: De ce aţi ales
profilul/cursul/facultatea/colegiul pe care l-aţi urmat? Pe lângă cunoştinţele de
specialitate ce abilităţi aţi dobândit în anii facultăţii şi care dintre acestea ar putea fi
de folos firmei noastre?
1.2. întrebări despre experienţa în muncă şi posturile ocupate anterior; ex.: Puteţi face
munca aceasta? Vreţi să faceţi munca aceasta? Vă veţi adapta ? Care credeţi că sunt
24
punctele tari ale dvs.? Dar cele slabe? Cum vă descurcaţi sub tensiune? Descrieţi!
Care ar putea fi contribuţia dvs. în cadrul unei echipe de lucru? etc.
1.3. întrebări legate de firma S.C. FILIAS & DECEBAL S.R.L., care evidenţiază
interesul candidatului pentru firmă şi pentru post; ex.: Ce ştiţi despre firma noastră?
Ce credeţi că presupune acest post? etc.
1.4. întrebări despre realizările, interesele şi abilităţile intervievatului; ex.: Spuneţi câte
ceva despre dvs.;
1.5. întrebări despre alegerea şi/sau schimbarea carierei; ex.: Cum reuşiţi să fiţi
informat şi să vă menţineţi la curent cu noutăţile din domeniul dvs.? Cum aţi
profitat de cursurile de instruire şi cele de perfecţionare organizate în ultimii 2 ani?
Cum faceţi faţă schimbărilor în general?
1.6. întrebări despre ambiţie, motivare, promovare; ex.: De ce doriţi acest post? De ce
vreţi să vă schimbaţi locul de muncă actual? Ce salariu vă aşteptaţi să vă oferim?
Unde vă vedeţi peste următorii 5 ani? Ce vă motivează în actuala dvs. muncă? Aţi
accepta acest post dacă vi l-am oferi? etc.
Se alocă un timp suficient pentru desfăşurarea interviurilor, în funcţie de numărul
persoanelor selectate;
Interviul de selecţie poate avea un dublu scop:
- să informeze candidatul asupra organizaţiei, postului vacant si cerinţelor acestuia; astfel
poate fi considerat şi un instrument al relaţiilor publice ale firmei.
- să dea candidatului posibilitatea să prezinte informaţii cât mai ample privind trecutul său
profesional şi aspiraţiile sale în perspectivă.
Pe măsura parcurgerii dosarului de candidatură al fiecărui candidat, (incluzând CV,
formular de candidatura, referinţe etc.) S.C. FILIAS & DECEBAL S.R.L. completează fişa de
comparare a candidaţilor (anexa 4), acordând calificative pentru fiecare dintre criteriile de
selecţie astfel:
1 = nu corespunde;
2 = acceptabil;
3 = corespunde perfect cerinţelor;
4 = depăşeşte cerinţele;
Procesul tipic de selecţie urmăreşte parcurgerea unor faze, fiecare dintre ele identificân-
du-se cu o anumită metodă de selecţie: categoriile de posturi pentru care se caută personal,
numărul persoanelor ce urmează a fi angajate. Procesului de selecţie la S.C. FILIAS &
DECEBAL S.R.L este următorul:
25
 Studierea Curriculum vitae;

 Citirea scrisorii de prezentare;
 Completarea formularului de angajare;
 Interviu preliminar;
 Testarea şi probe de lucru;
 Examinări fizice şi medicale;
 Verificarea referinţelor;
 Interviuri finale;
 Decizia finală – angajarea;
Fiecare dintre aceste etape este eliminatorie.
Când selecţia se face prin concurs, comisia este formată din :
 Directorul executiv;
 D.R.U.;
 Responsabilul cu SSM şi mediu.
Tematica pentru concurs este făcută de D.R.U.(director resurse umane) în colaborare cu
şeful compartimentului pentru care se face selecţia.
Notarea candidaţilor se face cu note de la 1 la 10, iar rezultatele selecţiei se vor consemna
într-un proces verbal.
Alegerea personalului care va ocupa locurile vacante se face în ordinea descrescătoare a
mediilor obţinute.
Persoanele declarate admise în urma selecţiei vor fi înştiinţate telefonic sau printr-o adresă
să se prezinte la C.P. (Compartiment Personal ) pentru angajare.
4.2.2. Metode de selecţie folosite de S.C. FILIAS & DECEBAL S.R.L

Strategia de selecţie presupune;
- definirea riguroasă a criteriilor;
- stabilirea tehnicilor şi metodelor de colectare a informaţiilor;
- folosirea informaţiilor în procesul de selecţie;
- evaluarea rezultatelor si a eficienţei selecţiei.
Metoda predilectă de selecţie folosită de S.C. FILIAS & DECEBAL S.R.L., este interviul
de selecţie.
Scopul principal al unui interviu de selecţie este de a constata interesul candidatului pentru
post şi de a stabili dacă este competent să-l ocupe. De obicei este necesară compararea mai
multor candidaţi, nu între ei, ci mai ales cu specificaţiile postului. Interviul de selecţie are
următoarele funcţiuni:
26
 să prezinte candidatului activitatea organizaţiei, precum şi avantajele celor care fac parte
din ea;
 să descrie activitatea prevăzută de post într-un mod realist, inclusiv a proceselor de
iniţiere şi instalare în post sau a conţinutului perioadei pe probă;
 să stabilească dacă un candidat va fi corespunzător şi care ar putea fi câştigurile pe care
le-ar aduce firmei;
 să identifice aşteptările ambelor părţi, luând în discuţie şi eventualele dificultăţi
potenţiale (dacă există);
 să permită candidaţilor să aprecieze dacă îşi doresc într-adevăr să obţinem postul
respectiv.
4.2.3. Procesul de selecţie a resurselor umane
4.2.3.1. Tipuri de interviuri

Interviurile pot fi clasificate după gradul lor de structurare, sau altfel spus, după perioada
de timp în care sunt planificate întrebările în avans. La S.C. FILIAS & DECEBAL S.R.L se
folosesc 3 tipuri de interviuri în funcţie de gradul de structurare: nestructurate, semistructurate,
structurate.
1. Interviurile nestructurate.
În cazul acestor interviuri, întrebările nu sunt planificate şi, în plus, pentru fiecare
candidat în parte, întrebările pot fi total diferite, în funcţie de biografie, atitudinile sau planurile
de viitor ale fiecăruia.
Interviurile nestructurate au cea mai mică valoare. Deoarece întrebările nu sunt
planificate şi pot rămâne zone neexplorate legate de activitatea candidatului şi, în plus, pot scăpa
întrebări catalogate ca nerecomandate. De aceea, aceste interviuri sunt folosite destul de rar la
selecţia candidaţilor şi în general se evită.
2. Interviurile semistructurate.
Interviurile semistructurate implică planificarea într-o anumită măsură a acestora,
păstrând un anumit grad de flexibilitate. Interviurile semistructurate sunt mai eficiente decât cele
nestructurate, dar nu atât de eficiente ca cele structurate. Acest tip de interviu, la S.C. FILIAS &
DECEBAL S.R.L. este alcătuit din 4 până la 8 mini-interviuri centrate în jurul unei probleme
particulare, cum ar fi ultimul loc de muncă al candidatului, sau părerea sa despre lucrul în echipă,
sau perioada satisfacerii stagiului militar.
27
3. Interviurile structurate.
Interviurile structurate (întrebările sunt planificate şi formulate pentru fiecare candidat în
acelaşi fel) sunt cele mai folosite deoarece asigură un instrument de evaluare a candidaţilor, după
ce interviul s-a încheiat. În literatura de specialitate1 se cunosc 3 tipuri de interviuri structurate:
interviul standardizat (întrebările se concentrează pe activitatea de la fostele locuri de munca, pe
educaţie, pe planurile de viitor referitoare la cariera profesionala şi altele), interviul
circumstanţial (se concentrează pe întrebări referitoare la posibilele acţiuni din viitor cum ar fi:
“ce aţi face dacă aţi fi în situaţia X?”) şi interviul comportamental (caracterizat de întrebări
precum: “Cum aţi procedat la fostul loc de munca în situaţia X?”).
La S.C. FILIAS & DECEBAL S.R.L., pentru selecţionarea personalului necalificat se
foloseşte interviul standardizat, iar pentru selecţionarea şefilor de compartimente interviul
circumstanţial şi interviul comportamental.
4.2.3.2. Tehnici de chestionare
Tehnicile de interogare pot şi chiar afectează în mod semnificativ tipul şi calitatea

informaţiilor obţinute. Întrebările care apar în cadrul unui interviu se pot încadra destul de bine
în nişte categorii bine definite. Pentru compunerea chestionarelor la S.C. FILIAS & DECEBAL
S.R.L. se folosesc următoarele tipuri de întrebări:
1. Întrebări închise. Întrebările închise sunt cele la care se răspunde prin „DA” sau
„NU” sau printr-un alt cuvânt. De exemplu: „Vă place să desfăşuraţi activitatea X?” Avantajul
este că se cer informaţii exacte, dezavantajul că informaţii obţinute pot fi limitate dacă nu sunt
date alte întrebări pentru dezvoltarea idei. Aceste tipuri de întrebări trebuie cât mai rar folosite în
timpul interogării.
2. Întrebări deschise-informative. Aceste întrebări sunt formulate astfel încât să solicite
prezentarea cunoştinţelor unei persoane despre un anumit subiect, domeniu. La aceste întrebări nu
se poate răspunde cu „DA” sau „NU”. De exemplu, „Ce ştiţi dumneavoastră despre activitatea
noastră în oraşul acesta?”
3. Întrebări deschise-referitoare la atitudine. Sunt întrebări prin care se urmăreşte
atitudinea candidatului faţă de anumite aspecte. „Ce părere aveţi despre pensionarea la vârsta
X?”. Se investighează felul de a gândi, cât de organizată este gândirea, sau cât de înclinat este
candidatul spre vorbire, modul de expunere.
4. Întrebări de verificare. O astfel de întrebare este urmărirea unei anterioare.
Persoanele cele mai bine pregătite pentru luarea interviurilor utilizează foarte des astfel de
1
Creţu, Ina – Managementul resurselor umane-note de curs, Universitatea tehnică a Moldovei, Chişinău, 2007
28
întrebări. Este un mijloc eficient de a obţine răspunsuri complete şi de a controla desfăşurarea

interviului.
5. Întrebări de clarificare. Este de fapt o reformulare a unui răspuns anterior urmată de
solicitarea unei clarificări. „Spuneţi că apreciaţi faptul că avem o activitatea dinamică. Ce va face
se credeţi acest lucru?”. Acest tip de întrebare se foloseşte pentru a verifica consecvenţa
candidatului.
6. Întrebări cu răspuns implicit. La aceste întrebări se aşteaptă un anume răspuns. Se
folosesc uneori pentru a-i da de înţeles celui intervievat ce se aşteaptă de la el. Uneori se folosesc
pentru a testa curajul de a exprima o părere sau de a rezista unei presiuni.
Multe întrebări pe care le pune intervievatorul presupun că trecutul este cel mai bun
prevăzător al viitorului şi de obicei aşa şi este. Unui intervievator îi este mult mai uşor să pună
întrebări care să arate performanţele anterioare ale candidatului decât să pune întrebări vagi
despre viitor.
Exemple unor întrebări care sunt folosite cu succes în timpul interviului:
 De ce aţi plecat de la ultima slujbă?
 Cum credeţi că aţi putea fi folositor firmei noastre de pe aceasta poziţie?
 În cariera, care îţi sunt obiectivele în următorii cinci ani?
 Îţi place să citeşti? Ce anume îţi place să citeşti?
 Ce îţi plăcea/displăcea la ultimul loc de muncă?
 Ai fost vreodată concediat? De ce?
 Ce anume v-a trezit interesul când aţi citit anunţul nostru din ziar?
 Expuneţi pe scurt experienţa dumneavoastră de muncă.
 Care au fost îndatoririle şi responsabilităţile dumneavoastră la locul de muncă?
 Care post v-a plăcut mai mult şi de ce?
 Ce anume doriţi să evitaţi la viitorul loc de muncă?
 Aţi primit prime? Pentru ce aţi fost promovat?
 Cum reacţionaţi la critică?
 V-ar plăcea să aveţi o funcţie care presupune mai multe sarcini?
 Preferaţi să lucraţi sub presiune, sau într-un mediu mai relaxat?
 Vă place munca de rutină?
 Aveţi disponibilitatea de a vă muta în altă localitate?
 Aţi accepta o muncă ce presupune călătorii numeroase?
 Aţi pornit vreodată de la zero?
 Aţi pus vreodată în aplicare o idee personală?
29
 În ce domenii aveţi cea mai mare pricepere?

 Descrieţi un incident riscant din viaţa dumneavoastră profesională.
 Privind înapoi, aţi schimba ceva din cele ce s-au petrecut în ultimii 3 ani, în viaţa
dumneavoastră profesională?
 Cum va înţelegeţi cu şefii? Preferaţi o supraveghere strictă?
 Descrieţi relaţiile profesionale pe care le-aţi avut cu şefii.
 Preferaţi să lucraţi împreună cu alţii sau independent? De ce?
 Cum credeţi că se încadrează acest post în planurile şi obiectivele dumneavoastră
viitoare?
 Ce performanţe aţi obţinut în timpul studiilor?
 Ce obiective aveţi în viaţă şi care din ele au fost deja atinse?
Pentru intervievarea candidaţilor pentru posturi de conducere se folosesc în afară de

întrebările de mai sus şi alte întrebări legate de specificul postului de conducere:
 Cât de mult aţi lucrat pe posturi de conducere?
 Aţi instruit pe alt cineva? În ce domenii?
 Ce aţi propus pentru creşterea performanţelor subordonaţilor la fostul loc de muncă?
 Câte persoane au părăsit întreprinderea în timpul ocupării postului de conducere de
Dvs.? Care a fost motivul plecării?
 Câte persoane au fost concediate de dumneavoastră? Care a fost motivul concedierii?
 Câte persoane au fost angajate de Dvs.?
 Au avut loc greve la fostul loc de muncă? Cum său rezolvat problemele apărute?
 Cum aţi motivat personalul subordonat?
 Cum păstraţi disciplină între subordonaţii?
 În ce măsură v-aţi implicat în relaţiile informale cu subordonaţii?
 Aţi avut cabinet propriu sau aţi lucrat între subordonaţii?
 Ce rezultatele au fost atinse de secţia/departamentul condus de dumneavoastră?
4.2.3.3. Conducerea unui interviu

Scopul principal al unui interviu de selecţie este de a constata interesul candidatului pentru
post şi de a stabili dacă este competent să-l ocupe. De obicei este necesară compararea mai
multor candidaţi, nu între ei, ci mai ales cu specificaţiile postului. Un interviu de selecţie are
următoarele funcţiuni:
o să prezinte candidatului activitatea organizaţiei respective, precum şi avantajele celor
care fac parte din ea;
30
o să descrie activitatea prevăzută de post într-un mod realist, inclusiv a proceselor de

iniţiere şi instalare in post sau a conţinutului perioadei pe probă;
o să stabilească dacă un candidat va fi corespunzător şi care ar putea fi câştigurile pe care
le-ar aduce organizaţiei;
o să identifice aşteptările ambelor părţi, luând în discuţie şi eventualele dificultăţi
potenţiale (dacă există);
o să permită candidaţilor să aprecieze dacă îşi doresc într-adevăr să obţină postul
respectiv.
Pentru desfăşurarea în condiţii optime a interviului la S.C. FILIAS & DECEBAL S.R.L.
este obligatoriu să se respecte următoarele reguli:
1. Conducătorul interviului (D.R.U.): îşi pregăteşte din vreme pentru a avea asupra sa:
 informaţii despre: post, nivelul salariului propus, condiţiile de angajare;
 specificaţiile postului;
 formularul sau cererea de înscriere, pentru că trebuie cunoscute câte ceva despre
persoana care va fi intervievată;
 un plan care să indice traseu de urmat. În planificarea interviului, conducătorul
interviului (C.I.) trebuie să răspundă la următoarele trei întrebări:
1.1. Ce anume se urmăreşte la candidatul respectiv?
1.2. Cum anume se poate descoperi lucrurile care îl interesează pe conducătorul
interviului?
1.3. Cine trebuie să participe la interviu?
1.4. Ce anume se urmăreşte la candidatul respectiv?
Indiferent dacă alege, dezvoltă sau întocmeşte un cadru care să răspundă cerinţelor
specifice, C.I. trebuie să se gândească la trei lucruri:
 Poate candidatul să facă faţă postului?
 Doreşte candidatul să presteze munca respectivă?
 Va putea candidatul să se adapteze ?
Cum anume se poate descoperi lucrurile care îl interesează pe C.I.?
Având o idee destul de exactă despre calităţile pe care trebuie să le să le identifice în
cadrul interviului, unele întrebări (de exemplu cele referitoare la calificare) pot furniza direct
informaţiile pe care le caută C.I., altele pot scoate la lumină o mare diversitate de caracteristici.
Aşadar, este foarte important de ştiut ce anume trebuie căutat şi să se dispună de un set clar de
întrebări ajutătoare:
31
 Întrebările trebuie să permită obţinerea de informaţii relevante despre capacitatea

solicitantului de a îndeplini cu succes sau nu activitatea prevăzută de post;
 Întrebările nu trebuie să fie la întâmplare sau să se suprapună, ci să fie cuprinzătoare,
grupate într-un mod organizat şi distincte;
 Întrebările trebuie puse tuturor candidaţilor;
 Întrebările trebuie să vă permită totodată să se facă comparaţia între fiecare candidat şi
specificaţiile postului.
Cine trebuie să participe la interviu?
Aşa cum am menţionat la nivelul S.C. FILIAS & DECEBAL S.R.L. interviul este realizat
de o comisie care are avantajul de a spori credibilitatea deciziilor luate.
2. Candidaţilor li se asigură următoarele condiţii:
o sunt întâmpinaţi şi salutaţi la sosire;
o li se oferă , dacă e posibil, o băutură răcoritoare şi, în orice caz li se indică unde este
toaleta;
o li se oferă un loc de aşteptare confortabil şi, eventual, câteva materiale despre
organizaţie şi localitatea în care se află;
o dacă este cineva disponibil, li se oferă posibilitatea să discute cu cineva care să le
prezinte organizaţia;
o se alocă fiecărui candidat un timp suficient şi nu se planifică interviuri cu prea mulţi
într-o singură zi pentru a nu nedreptăţi unii candidaţi
3. Locul de desfăşurare a interviului:
 să fie o încăpere adecvată, pregătită din timp (se poate folosi biroul D.R.U.);
 candidatul va fi poziţionat la o distanţă nu prea mare şi pe un scaun de aceeaşi înălţime
cu conducătorul interviului şi fără să-i bată soarele în ochi;
 conducătorul interviului nu va servi ceai sau cafea fără a-i oferi şi candidatului
4.2.3.4. Evaluarea interviului

Toată informaţia importantă trebuie să fie notată imediat după interviu. Se evită notarea în
timpul interviului, deoarece aceasta poate deranja pe candidatul şi atrage atenţia lui. Pentru
notare se foloseşte un tabel special creat în acest scop (tabelul nr. 7).
La sfârşit de interviu datele notate în acest tabel sunt uşor comparate şi se elimină multe
erori în timpul interviului.
După luarea deciziei de angajarea, toţi candidaţi respinşi sunt anunţaţi, iar candidatul
(candidaţii) acceptaţi primesc oficial oferta de angajare sau invitaţie.
32
Candidat 1 Candidat 2 Candidat 3 Candidat 4

Aspect fizic:
 Sănătate;
 Vorbire;
Nivelul de pregătire:
 Studii superioare;
 Limbi străine;
 Experienţa în domeniu;
Inteligenţa:
 Logică;
 Flexibilitate;
 Isteţime;
 Perspicacitate;
Trăsăturile personalităţii:
 Comunicabilitatea;
 Leader;
 Autocontrol;
 Caracter hotorât;
Aptitudini speciale
Interese, Hobby
Motivaţia
Puncte forte
Puncte slabe
Note:
Tabelul nr. 7- Tabelul de evaluare candidaţilor în urma interviului
4.2.4. Eficienţa selecţiei

Nu toate deciziile luate în procesul selecţionării sunt corecte. Pot apărea următoarele
momente negative în urma procesului selecţionării de personal:
 Angajatul nu poate îndeplini sarcinile puse. Cauza principală este calificarea şi
pregătirea necorespunzătoare. Toată vină în pătrunderea persoanelor nepregătite în
firma este suportată de compartimentul de resurse umane şi persoanele care au participat
la recrutare şi selecţie. Pentru reducerea probabilităţii luării deciziei greşite, candidaţii
sunt evaluaţi cât mai bine şi din toate puncte de vedere corespunderii postului vacant.
 Angajatul nu este cointeresat în muncă şi părăseşte repede organizaţia. Aceasta
problema a apărut deseori când angajaţii au fost puţin motivaţi sau supracalificaţi
pentru postul de lucru dat. După o perioadă scurtă de timp persoana nemulţumită şi
dezamăgită de postul de lucru pentru care a fost angajată, deseori a plecat la alt
serviciu. În procesul de selecţie trebuie verificată motivaţia angajatului şi aşteptările de
la muncă.
 Angajatul nou nu se adaptează în colectiv. Cauza principală apariţiei acestei erori de
recrutare este comunicabilitatea redusă a candidatului, capacitatea de adaptare,
33
flexibilitatea redusă. Au fost cazuri, când candidaţi nu au fost acceptaţi de colectivul

organizaţiei.
 Angajatul ameninţă securităţii firmei. Această situaţie se datorează riscului angajării
unor persoane predispuse la furt. În acest scop, se solicită cazierul candidaţilor.
4.3. Alte metode de selecţie

În funcţie de postul pentru care se face selecţia, la S.C. FILIAS & DECEBAL S.R.L. se
mai folosesc următoarele metode de selecţie
4.3.1. Testele de aptitudine

o Aptitudinile fizice: o formă obişnuită de testare a aptitudinilor fizice este
examenul medical care se face înaintea primirii postului. Este foarte important de reţinut
că, atunci când se recurge la un test de aptitudini fizice, conţinutul acestuia trebuie să fie
direct relevant pentru activitatea prevăzută de post. În caz contrar, se presupune că se
face discriminări în detrimentul persoanelor cu diferite handicapuri fizice.
o Aptitudinile mentale: Testele de aptitudini mentale folosite sunt: testele legate de
capacitatea de calcul, teste de verificare a capacităţii de concentrare şi decizionale şi alte
teste în funcţie de situaţie (anexa 5). Utilizarea unui test de personalitate are la bază
convingerea că personalitatea candidatului reprezintă o condiţie esenţială a succesului
său. Totodată, premisa conform căreia nivelul ridicat de inteligenţă reprezintă un prim
factor al succesului unui individ în anumite munci pare destul de rezonabilă; prin
urmare, rezultatele la testele de inteligenţă devin argumente forte.
4.3.2. Teste analogice

Testele analogice sunt folosite atunci când se doreşte să stimuleze activitatea prevăzută de
post, iar rezultatul este recrutarea candidatului care reuşeşte cel mai bine la un astfel de test,
pornind de la presupunerea că ar putea da cele mai bune rezultate în activitatea reală.
De regulă, cea mai importantă dificultate legată de testele analogice este conceperea unor
probe relevante şi adecvate.
Cele mai uzuale sunt probele de dactilografiere sau procesare de text, probele pentru
contabili, bucătari, chelneri, administrator de reţea etc. Cercetările au arătat că testarea analogică
este una dintre cele mai eficace tehnici de selecţie pentru ocupaţiile calificate dar nemanageriale.
Managementul este o activitate foarte diversă şi foarte complexă, şi este legată în bună
parte de proces, şi mai puţin de scop. În ciuda acestor dificultăţi, au fost create diferite forme de
teste analogice şi pentru posturile manageriale:
34
o exerciţiul „mapei de intrare” - în care candidatul trebuie să prelucreze un set de

scrisori şi memo-uri (note de serviciu sau alte metode neprotocolare de a semnala un
lucru important, care s-a petrecut sau se va petrece în firmă, in mod rapid si eficient)
etc. similare celor pe care le-ar întâlni în cadrul postului;
o exerciţii de soluţionare în grup a unor probleme;
o expuneri publice, pe subiecte înrudite cu activitatea prevăzută de post;
o participarea la scenarii, în diferite roluri;
o redactarea unor rapoarte.
4.4. Încadrarea şi integrarea personalului
4.4.1. Procedura la angajare:
 Se completează dosarul de personal al fiecărui angajat, dosar ce cuprinde:

a) carnetul de muncă sau în cazul când nu se aduce cartea de muncă, motivul pentru care
nu o pot face;
b) copie după actul de identitate, copii după actele de studii.
Persoanele care nu au avut niciodată carnet de muncă li se solicită o declaraţie pe propria
răspundere în acest sens şi care împreună cu o cerere pentru aprobarea cumpărării carnetului de
muncă adresată Inspectoratul Teritorial de Muncă (ITM) Ploieşti li se va elibera unul.
 Se întocmeşte contractul de muncă (în conformitate cu codul muncii) pentru fiecare
salariat, fişa postului, funcţie de postul pentru care a fost angajat, după care în maxim 20 zile
calendaristice se înregistrează acest contract la ITM Ploieşti la inspectorul de care aparţine
societatea.
 Se solicită o declaraţie oricărui salariat prin care declară dacă are, sau nu are persoane în
întreţinere (copii, soţie, părinţi, etc. -persoane care nu realizează nici un fel de venituri) şi în
acest caz să aducă o copie după un act de identitate valabil al acestora, pentru a i se acorda
deduceri suplimentare la salariu.
 Se solicită o declaraţie prin care salariatul spune la ce casă de asigurări de sănătate este
înscris medicul de familie de care aparţine.
 De asemenea se mai solicită un traseu parcurs de fiecare salariat de acasă la locul de
muncă, deoarece în cazul unui accident pe acest traseu, acesta fiind considerat accident de
muncă.
 În cazul în care un angajat are funcţia de bază la o altă societate, i se solicită o declaraţie
prin care să informeze inspectorul de resurse umane unde are funcţia de bază, pentru ca
35
angajatului să nu i se acorde deducerile de bază şi deducerile suplimentare dacă este cazul, adică
dacă are persoane în întreţinere la ambele locuri de muncă.
 Ori de câte ori este nevoie se întocmeşte salariaţilor adeverinţe pentru medicii de familie,
pentru înscrierea la grădiniţă a copiilor, pentru diverse împrumuturi, ş.a.m.d.
 La încetarea contractului de muncă a unui salariat în termen de 20-30 zile i se înmânează
carnetul de muncă sau o adeverinţă de vechime completate şi încheiate la zi pentru care acesta
semnează de primire, se face lichidarea şi raporturile de muncă dintre societate şi salariat
încetează.
 În termen de 5 zile de la orice modificare survenită în societate prin angajarea sau plecarea
unui angajat, prin schimbarea încadrării unui salariat, prin schimbarea felului contractului de
muncă, etc., se întocmeşte Registrul Unic de Salariaţi ‘’REVISAL’’, registru care se depune în
format electronic prin email la ITM Ploieşti.
 La angajarea unui salariat se informează persoana desemnată pentru a se ocupa de protecţia
muncii pentru a face instructajul respectiv şi pentru a completa fişa de instructaj, apoi se solicită
medicului de medicina muncii să i se efectueze control specific angajaţilor societăţii.
În vederea determinării şi înregistrării salariilor cuvenite personalului se folosesc:
- documente privind prezenţa la lucru: condica de prezenţă
- documente privind realizarea volumului de activitate: centralizatorul vânzărilor zilnice
- documente de evidenţă a salariilor
Documentul de calcul al salariilor realizate, reţinerilor şi sumelor achitate angajaţilor este
„statul de salarii”
4.4.2. Încadrarea profesională a noilor angajaţi

La S.C. FILIAS & DECEBAL S.R.L integrarea salariatului se face in trei faze:
Faza de informare (A)

Aceasta este faza in care noul salariat se documentează asupra lucrărilor specifice postului
pe care-l ocupa, studiază materialele existente, face cunoştinţă cu persoanele colaboratoare pe
linia activităţilor profesionale. Aceasta faza poate sa dureze până la câteva zile în raport de
specificul activităţilor. Faza de informare se caracterizează printr-o eficienţă scăzută a activităţii
salariatului.
Faza de “însuşire a meseriei” (B)

Este faza în care noul salariat începe sa efectueze lucrările specifice postului pentru care
este angajat, fără însă a comite greşeli mari; în această fază treptat se înregistrează o creştere a
eficienţei activităţii salariatului.
36
Faza de contribuţie personala in întreprindere (C)

Aceasta este faza în care salariatul este stăpân pe “meseria” sa, îşi corectează eventualele
erori profesionale şi contribuie din plin la activitatea întreprinderii până când ajunge la eficienţa
normală.
Dacă se consideră 100% nivelul normal al eficienţei activităţii salariatului la postul
respectiv (un anumit număr de lucrări, piese etc.) atunci eficienţa sa în cele trei faze ale perioadei
de integrare se poate reprezenta grafic ca in figura 8.
EFICIENŢA NORMALĂ A ACTIVITĂŢII UNUI SALARIAT
100 %
COSTUL NONEFICIENŢEI
UNUI SALARIAT
FAZA C
FAZA A FAZA B
Figura nr. 8.- Eficienţa activităţii unui salariat
Spre exemplificare în continuare este descrisă desfăşurarea Fazei de informare (A) la S.C.
FILIAS & DECEBAL S.R.L.
În prima sa zi de lucru angajatul este aşteptat de către şeful Compartimentului resurse
umane al firmei. Este întâmpinat de acesta, i se urează bun venit şi este prezentat Directorului
Executiv care-l va ajuta mai departe în procesul de integrare.
Pentru început cei trei vor viziona în biroul Directorului Executiv o prezentare care are ca
scop familiarizarea noului angajat cu evoluţia firmei fiind prezentate cele mai importante
momente din istoria acesteia, principalii manageri, principalii clienţi, prezentarea fiind însoţită
de comentariile suplimentare oferite de cei doi manageri. Angajatul va primi o mapă de
întâmpinare sub forma unui dosar care cuprinde informaţii despre obiectul de activitate al firmei,
modul de organizare, locul ocupat în contextul socio-economic, valorile firmei, structura firmei
şi aşteptările pe care le are faţă de angajaţii săi.
Urmează detalii organizatorice de la programul de lucru, concedii, zile libere, zile de
salariu şi beneficii oferite, oportunităţi de instruire la locul de muncă, activităţi recreative şi
sociale, promovări, drepturi şi responsabilităţi ale angajaţilor, până la reguli de comunicare.
Mapa va mai cuprinde date privind ziua firmei, perioade de team building, sesiuni de
evaluare a performanţelor şi regulament de funcţionare şi de ordine interioară. Pentru ca noul
angajat ca şi oricare alt nou angajat să poată lectura mai uşor şi să reţină mai multe informaţii
37
conţinutul are un ton uşor informal, o exprimare clară deschisă şi simplă, designul e plăcut iar
fonturile lizibile şi suficient de mari (mapa va fii lăsată pretutindeni la vedere, birouri, săli de
şedinţă, pentru ca toată lumea sa aibă acces la ea.)
Directorul Executiv îi urează succes noului angajat iar acesta va fi preluat de D.R.U. care
îl va ajuta de acum în procesul de integrare fiind cel ce-i va facilita procesul de socializare.
Spre exemplificare vom analiza integrarea asistentului de marketing.
Angajatul va continua cu un instructaj privind normele de prevenire a incendiilor şi de
acordare a primului ajutor efectuate de responsabilul SSM şi mediu şi responsabilul PSI după
care urmează vizita departamentelor şi turul facilităţilor: locul de recreaţie unde i se arată cum
funcţionează cafetiera, cuptorul cu microunde, arii interzise pentru fumat, mâncat, ieşirile şi
intrările aprobate, apoi este prezentat echipei cu care va lucra.
Urmează familiarizarea cu locul de muncă adică i se prezintă biroul pe care îl va ocupa şi
primeşte cheile de la uşa şi sertare, pe birou angajatul găseşte o notă de bun venit din partea
conducerii firmei şi o listă de telefoane, adrese interne ale angajaţilor pentru facilitarea primirii şi
transmiterii informaţilor, formulare utilizate în firmă pentru o serie de probleme şi locul de unde
se procura consumabilele, locaţia arhivelor, lista cu conducătorii de proiecte.
Noului angajat i se explică şi cum funcţionează copiatorul după care primeşte parola
calculatorului, fiind lăsat să-l deschidă şi să se familiarizeze cu modul de operare. Acesta este
momentul în care asistentul de marketing va rămâne singur în birou timp de 10 minute pentru a
se obişnui nu doar cu sistemul de operare ci şi pentru a ”respira” după un aşa cumul de
informaţii, pentru a se obişnui cu noul său statut.
Pentru a se acomoda în noul său loc de muncă asistentul va primi acum o sarcină de lucru,
i se prezintă activitatea pe care urmează să o desfăşoare şi i se va explica că integrarea sa în
companie se va realiza mai uşor dacă va respecta anumite principii în relaţiile cu ceilalţi. La
sfârşitul zilei asistentul este îndemnat să îşi exprime neliniştile şi să adreseze întrebări.
În a doua zi de lucru noul angajat va semna contractul de muncă şi va primi documentaţia
completă a condiţiilor de angajare. De asemenea el va furniza informaţiile bancare necesare
pentru plata salariului şi a contribuţiilor sociale. Tot astăzi va afla detaliat care este poziţia sa în
organigramă şi prezentându-se fişa postului va afla care sunt atribuţiile responsabilităţile, cu cine
va colabora.
Va primi informaţii în vederea îndeplinirii corecte a sarcinilor, informaţii despre
procedurile interne (formulare de completat) proceduri de lucru cu clienţii şi indicatorii de timp.
Pentru a se simţi util va primi sarcini concrete pe care în scurt timp având în vedere experienţa sa
în domeniu le va îndeplini fără probleme.
38
În timp el se va familiariza cu procedurile şi normele interne ale companiei şi cu

obiectivele postului.
Procesul de socializare va fi facilitat de Directorul Executiv care-i va arăta noului asistent
de marketing care sunt conduitele dezirabile, valorile dominante de exemplu iniţiativa sau
competitivitatea, ritualurile şi normele nescrise ale companiei, regulile jocului care–i ajută pe
angajaţi să se menţină în organizaţie, până acesta îşi va însuşi cultura organizaţională.
După primele zile de lucru angajatul este întrebat dacă există domenii particulare pentru
care crede că este nevoie să fie instruit, ce tip de instruire l-ar interesa şi motivaţia.
Managerul direct al noului angajat va stabili întrevederi cu acesta pentru a evalua
activităţile desfăşurate, cu scopul de a oferi feed-back şi de a recomanda îmbunătăţirea activităţii
acolo unde este cazul.
Pentru a evalua eficienţa procesului de integrare la care noul angajat a participat
Compartimentul de Resurse Umane va monitoriza evoluţia noului angajat, performanţa în
muncă, acesta primind evaluări atât din partea şefului direct cât şi a colegilor. După primele trei
luni asistentul de marketing va fi solicitat să aprecieze eficienţa programelor parcurse printr-un
interviu individual, unde va răspunde unor întrebări:
 V-aţi familiarizat cu mediul organizaţional?
 Dar cu specificitatea locului de muncă şi cu cerinţele postului?
 Acomodarea cu noii colegi a fost dificilă?
 Aţi primit răspuns la toate întrebările pe care le-aţi avut?
 Să înţeleg că domnul ......(mentorul) v-a fost de ajutor.
 Cum apreciaţi cursul de instruire la care aţi fost trimis, a fost benefic pentru rezultatele
muncii dumneavoastră?
 Care credeţi că sunt minusurile acestui program de integrare la care aţi participat?
39
5. CONCLUZII ŞI PROPUNERI.
Din analiza procesului de recrutare, selecţie şi instruire a personalului în cadrul S.C.
FILIAS & DECEBAL S.R.L. se poate trage concluzia că acesta asigură organizaţiei o stabilitate
acceptabilă a forţei de muncă şi deci o funcţionare optimă.
Având în vedere matricea SWOT realizată se poate concluziona ca hotărârea conducerii
firmei de a extinde afacerea prin modernizarea restaurantului şi crearea a 20 locuri de cazare este
fundamentată, dar acest lucru trebuie realizat cu maximă prudenţă.
Deoarece fluctuaţia de personal ar putea să crească din cauza dezvoltării şi diversificării
pieţei muncii din zonă, precum şi a politicilor salariale, este posibil ca în viitor să se întâmpine
dificultăţi în atragerea de candidaţi, cu atât mai mult atunci când postul ar fi pentru o poziţie de
conducere sau să necesite abilităţi deosebite şi experienţă relevantă. Pentru a contracara aceste
probleme propun să se pună mai mult accent pe următoarele aspecte:
1. Securitatea (siguranţa) angajaţilor. Considerat un factor fundamental în a avea
devotamentul angajaţilor. Dacă angajaţilor nu le e teamă că îşi vor pierde slujba, vor contribui
nesiliţi la creşterea productivităţii. Când angajaţii sunt în siguranţă sunt capabili să gândească şi
să acţioneze cu o mentalitate de termen lung.
2. Angajare selectivă. Cei responsabili de angajare trebuie responsabilizaţi să angajeze
omul potrivit la locul potrivit. Numai cu astfel de angajaţi se obţine succesul organizaţiei pe
piaţă.
3. Compensare pe măsura performanţei. Profituri pot fi obţinute şi cu salarii mari, dacă
sunt folosite metode corecte – procente din câştig, acţiuni preferenţiale, răsplata înaltei calificări.
Când angajaţii sunt răsplătiţi corect este de aşteptat să fie devotaţi.
4. Training. Angajaţii calificaţi “la zi” sunt mai flexibili şi mai pregătiţi să accepte
schimbarea, a anticipa problemele şi a le rezolva, a-şi asuma răspunderea pentru produse sau
servicii de calitate
6. Reducerea diferenţelor de statut. A crea un loc de muncă mai egalitarist încurajează
crearea unor linii de comunicare. Angajaţii capătă un sentiment de scop comun.
Ca o soluţie ieftină şi la îndemână propun folosirea propriilor angajaţi ca agenţi de
recrutare (cu o mică primă de reuşită). În primul rând îi creează angajatului o percepţie mai bună
asupra firmei şi a poziţiei sale în ea. În al doilea rând, proprii angajaţi pot fi agenţi foarte buni
din mai multe motive:
- angajatul are o înţelegere mai bună asupra zonei operaţionale a organizaţiei, cât şi a
zonelor şi rolurilor specifice care ar trebui acoperite, astfel încât este susceptibil să prezinte
candidaţi potriviţi;
40
- în felul acesta se reduc timpul şi costurile de recrutare;

- creşte “greutatea” angajatului care îşi asumă răspunderea unei propuneri;
- se îmbunătăţeşte imaginea şi PR-ul firmei când angajaţii ştiu că pot beneficia din
atragerea altora în afaceri;
- creşte sentimentul de implicare în echipă.
41
6. BIBLIOGRAFIE
1. Aurel Manolescu – Managementul resurselor umane, Editura economică 2003
2. Ciotea, Florin – Managementul resurselor umane, Târgu-Mures, Universitatea
"Petru Maior" Târgu-Mures, 2005
3. Creţu, Ina – Managementul resurselor umane-note de curs, Universitatea tehnică
a Moldovei, Chişinău, 2007;
4. Gheorghe, Cătălin – Analiza economico-financiară a întreprinderii, Editura
Universităţii Transilvania, Braşov, 2008;
5. Grigore, Ana-Maria – Specificitatea managementului resurselor umane în IMM-
uri, teză de doctorat, Academia de Studii Economice, Bucureşti, 2006
6. Işfănescu, A., Stătescu, C., Băicuşi – Analiza economico financiară, Editura
Economică, Bucureşti, 1999
7. Kotler, Philip – Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucuresti, s.a.
8. Lefter, V., Manolescu, A. – Managementul Resurselor Umane, Editura Didactica
si pedagogica, Bucuresti, 1995
9. Mathis, Robert L., Nica, Panaite C., Rusu, Costache – Managementul resurselor
umane, Editura Economica, Bucuresti, 1997
10. Moroşan, Iosefina – Analiza economico financiară, Editura Fundaţiei România de
Mâine, Bucureşti, 2006
11. Pitariu, H. – Managementul Resurselor Umane, Editura ALL, Bucuresti, 1994
12. Purdea, D., Samochis, B. – Managementul resurselor umane, Ed. Risoprint, Cluj-
napoca, 1999,
13. Radu Emilian – Managementul resurselor umane, Editura ASE, 2003
14. Radu Emilian – Conducerea resurselor umane, Editura ASE, 1999
15. Ursachi, Ioan – Management, Editura ASE, Bucureşti, 2001
16. * * * Management, Ghid propus de „The Economist”, Editura Nemira, Bucuresti,
1997
17. * * * Strategie, Ghid propus de „ The Economist”, Editura Nemira, Bucuresti,
1998
42
7. ANEXE
ANEXA 1 - Obiectul activitate al S.C. FILIAS & DECEBAL S.R.L
ANEXA 2 - Formular inventariere calificări;
ANEXA 3 - Fisa interviu.doc;
ANEXA 4 - Fisa comparare;
ANEXA 5 – Exemple de teste de aptitudini;
ANEXA 6 – Exemplu de scrisoare de prezentare;
ANEXA 7 – Organigrama firmei;
ANEXA 8 – CUI-ul şi CIF-ul firmei S.C. FILIAS & DECEBAL S.R.L
43

Recrutarea - Selectia Si Instruirea Personalului

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Recrutarea - Selectia Si Instruirea Personalului

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA “PETROL-GAZE” PLOIEŞTI

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

RECRUTAREA, SELECŢIA ŞI INSTRUIREA

1. RECRUTAREA, SELECTIA ŞI INSTRUIREA PERSONALULUI - ASPECTE

1.1. RECRUTAREA PERSONALULUI ............................................................................4

1.2. SELECŢIA RESURSELOR UMANE .........................................................................7

1.3. INSTRUIREA RESURSELOR UMANE ....................................................................9

2. PREZENTAREA SOCIETATII S.C. FILIAS & DECEBAL S.R.L. ............................. 11

2.1. Scurt istoric al activităţii întreprinderii....................................................................... 11

2.2. Obiectul de activitate al organizaţiei .......................................................................... 11

2.3. Structura organizatorică............................................................................................. 11

3. ANALIZA RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL S.C. FILIAS & DECEBAL S.R.L.13

3.1. Analiza mobilităţii şi stabilităţii în perioada 2008-2010 ............................................. 15

4. RECRUTAREA, SELECTIA ŞI INSTRUIREA PERSONALULUI ÎN CADRUL S.C.

4.1. Recrutarea personalului ............................................................................................. 20

4.2. Selecţia resurselor umane .......................................................................................... 24

4.3. Alte metode de selecţie .............................................................................................. 34

5. CONCLUZII ŞI PROPUNERI. ....................................................................................... 40

ANEXA 8 – CUI-UL ŞI CIF-UL FIRMEI S.C. FILIAS & DECEBAL S.R.L................... 43

1. RECRUTAREA, SELECTIA ŞI INSTRUIREA PERSONALULUI -

Surse de Avantaje Dezavantaje

1.1.1. Metode de recrutare a resurselor umane

1.2. SELECŢIA RESURSELOR UMANE

analiza CV-urilor Candidaţi

Candidaţi întocmirea dosarelor de Constituirea bazei de

INTERVIUL FINAL PERIOADĂ DE PROBĂ

Figura 1 – Schema procesului de selecţie

1.2.1. Criteriile de selecţie

1.3. INSTRUIREA RESURSELOR UMANE

2. PREZENTAREA SOCIETATII S.C. FILIAS & DECEBAL S.R.L.

2.1. Scurt istoric al activităţii întreprinderii

2.2. Obiectul de activitate al organizaţiei

2.3. Structura organizatorică

3. ANALIZA RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL S.C. FILIAS &

Figura nr. 2 - Structura personalului în funcţie de studii

Structura personalului în funcţie de vârstă este prezentată în figura 3

Structura personalului vârstă şi sexe este arătată în tabelul nr. 2

Comartiment de Categorii de vârste / ani

Compartimente Vechime / ani

3.1. Analiza mobilităţii şi stabilităţii în perioada 2008-2010

2) Coeficientul mediu al ieşirilor de personal (Ce), se determină ca raport între totalul

3) Coeficientul fluctuaţiei personalului (Cf), stabilit ca raport între totalul ieşirilor de

4) Coeficientul mişcării totale1 se calculează după relaţia:

5) Mai putem defini gradul de stabilitate al personalului2

Figura nr.4 - Evoluţia coeficienţilor ce caracterizează fluctuaţia de personal

3.2. Analiza SWOT a firmei S.C. FILIAS & DECEBAL S.R.L.

4. RECRUTAREA, SELECTIA ŞI INSTRUIREA PERSONALULUI ÎN

4.1. Recrutarea personalului

4.1.1. Metode, zone şi surse de recrutare

Rezultatele recrutării sunt influenţate şi de metoda folosită. Recrutarea se realizează

a. Modalităţi de organizare a recrutării resurselor umane

cunoştinţelor, folosirea consilierilor, fişiere cu potenţiali angajaţi (asigură rapiditatea în

b. Zone şi surse de recrutare a resurselor umane:

4.1.1.1. Recrutarea din surse interne

4.1.1.2. Recrutarea din surse externe

 Recrutarea de noi angajaţi

Dacă se aşteaptă o cerere  Reducerea fluctuaţiei de personal

ridicată de forţă de muncă  Ore suplimentare

Figura 7. – Opţiunile programului de planificare a resurselor umane

4.2. Selecţia resurselor umane

4.2.1. Definire şi caracteristici

 Studierea Curriculum vitae;

4.2.2. Metode de selecţie folosite de S.C. FILIAS & DECEBAL S.R.L