 Vizează dobândirea unui randament superior celui existent anterior

 Poate fi aplicată:
 caracteristicilor unui produs sau serviciu
 proceselor

Planificare Realizare Îmbunătățire

• Stabilirea • Obținerea • Indentificarea
obiectivelor rezultatelor și cauzelor care au
compararea lor cu generat
obiectivele disfuncționalități și
identificarea
soluțiilor de
corectare a
disfuncționalităților
 Succesul unui program de îmbunătățire depinde de distincția între problemele cronice
și problemele sporadice
Problemele cronice/critice
o sunt cele responsabile de o calitate insuficientă
o corectarea lor duce la stabilizarea rezultatelor la un nivel nou, mai satisfăcător
Problemele sporadice
o sunt cele care afectează negativ rezultatele, uneori mai mult decât defectele,
neîmplinirile, erorile, costurile, nonconformitățile în general, însă ele nu sunt inerente
sistemului sau procesului în sine
o fac obiectul unor acțiuni punctuale; odată rezolvate ele nu afectează neapărat randamentul
sistemului sau procesului
 Distincția dintre cele doua tipuri de probleme indică alegerea problemelor cronice ca
obiective de acțiune, acestea constituind primele caracteristici ale unui program de
îmbunătățire, deși pot fi citate și altele, de mare importanță pentru ca acțiunea de
îmbunătățire să cunoască succese reale.
 Identificarea, comunicarea și implicarea celor care vor fi afectați
Este prima cerință pentru a evita eșecul. Aceste acțiuni implică, de multe ori,
modificări în activitățile conducătorilor și a personalului, în general, un schimb de
funcții și uneori de responsabilități. Este necesar, deci, să se delimiteze locurile de
muncă, funcțiile și persoanele afectate de schimbări, comunicându-le acestora
obiectivele și implicându-le cât mai activ posibil în proiectul îmbunătățirilor.
 Aprobarea și suportul conducerii
Nu este suficientă aprobarea unui plan din partea conducerii. Aceasta trebuie să se
implice și să îl sprijine deschis și explicit.
 Mărirea volumului de muncă
În general, fiecare acțiune de îmbunătățire presupune o creștere a normei de muncă a
persoanelor implicate, ce trebuie să fie însoțită și de recompense care să mențină
nivelul implicării, motivația și efortul.
 Organizarea
Îmbunătățirea calității are succes dacă este realizată într-o formă organizată, adică
presupune existența unui “plan de îmbunătățire” și a unui “program de îmbunătățire”
 Forma tipică de realizare a îmbunătățirii este proiectul, înțeles ca un ansamblu de
activități care au un scop specific, fixat în urma unui studiu despre comportamentul
procesului, aspectului sau fenomenului ce urmează a fi îmbunătățit. Până când nu se
culeg date în această privință, nu va fi posibil să se stabilească scopuri realiste.
 Proiectul de îmbunătățire poate fi realizat de o echipă care funcționează deja și care
integrează aceasta acțiune ca parte a muncii de organizare.
 Un proiect realizat cu succes, este, în sine, un stimul pentru promovarea altora, generând
încredere în organizație și în conducerea acesteia.
 Proiectele selecționate trebuie să aibă o serie de caracteristici:
o rezultatele lor trebuie să fie suficient de utile pentru a da naștere recunoașterii din partea
întregii organizații;
o trebuie să garanteze posibilități de a realiza îmbunătățiri într-un timp scurt;
o rezultatele lor trebuie să fie măsurabile pentru a fi comunicate fără ambiguități;
o trebuie să trateze probleme care au fost prezente în cadrul organizației destul timp.
1. Înțelegerea problemei
-este punctul de plecare firesc al procesului de îmbunătățire
-urmărește obținerea informației despre procesul în cauză, prin strângerea de date si
sistematizarea lor pentru aplicarea anumitor instrumente statistice (de exemplu, folosirea
de histograme ce reflectă distribuția datelor este o practică frecventă în aceasta fază.
Acest instrument permite să se cunoască dacă valoarea medie a datelor se adaptează
valorilor specificate și gradului de distribuție privind aceste valori).
Datele pot proveni din registre istorice sau din măsurători realizate de către echipa de
îmbunătățire. O bună colectare de date istorice va permite elaborarea graficelor de
control și aprecierea cauzelor de variație. Pe de altă parte, înțelegerea problemei va
implica determinarea aspectelor cheie ale acestora, cărora va trebui să li se acorde o
deosebită atenție. În această identificare a elementelor cheie, diagrama Pareto constituie
o metodă de analiză foarte eficace.
2. Fixarea obiectivelor de îmbunătățire
Un obiectiv trebuie să fie exprimat în termeni clari și operativi pentru a nu genera
confuzie. Trebuie să fie stabilit numeric și să conțină o referință de timp în care să se
încadreze. Comunicarea de obiective clare și specifice va ajuta echipa să se centreze
asupra scopului. La rândul lor, obiectivele trebuie să urmeze principiul armonizării cu
altele corespunzătoare ariilor funcționale care pot fi afectate.
3. Analiza cauzelor (stabilirea diagnosticului problemei)
Un instrument frecvent folosit în acest scop, este de exemplu, diagrama cauză-efect.
Odată localizate cauzele, se va examina influența diferită pe care fiecare dintre ele o
are asupra problemei. Pentru aceasta, probabil va fi necesar să se culeagă din nou date,
de aceasta dată organizate în funcție de diferite cauze, pentru a verifica ipotezele
emise anterior.

4. Generarea de soluții
Este posibil ca, pe parcursul fazei anterioare, noua informație obținută să determine
reconsiderarea obiectivelor propuse. Pentru a genera soluții trebuie să se stimuleze la
maxim creativitatea echipei. Aplicarea de tehnici precum „furtuna de idei”
(brainstorming) este indicată în acest moment.
Alternativele de îmbunătățire selecționate ca fiind mai plauzibile vor trebui studiate
pentru a le determina impactul și viabilitatea, ca și dificultățile ce pot apărea în
momentul implementării lor. De asemenea, se va proiecta planul pentru a implementa
îmbunătățirile corespunzătoare. Pentru a defini în mod adecvat execuția îmbunătățirilor,
se poate utiliza tehnica 5W și 1H: Ce (what); De ce (why); Cine (who); Când (when);
Unde (where); Cum (how)
5. Aplicarea planului de îmbunătățire, ținând cont că acțiunile necesare pentru
îmbunătățire se pot lovi de rezistență din partea persoanelor aparținând ariilor
funcționale care se simt afectate de aceste acțiuni. Aici, sprijinul conducerii este crucial,
ca și comunicarea deschisă a schimbărilor ce se vor produce, încercându-se stimularea
înțelegerii și a consensului. Aplicarea planului va trebui să fie însoțită de stabilirea de
indicatori, relaționați cu obiectivele, care să permită evaluarea eficacității acțiunilor
aplicate.
6. Evaluarea rezultatelor implică culegerea de date relevante pentru a verifica
îndeplinirea obiectivelor. Compararea rezultatelor înainte și după implementare va da o
idee concretă asupra gradului de îmbunătățire atins.
7. Se îndeplinesc obiectivele? Compararea rezultatelor cu cerințele exprimate în
obiective va răspunde la aceasta întrebare. Dacă obiectivele nu s-au atins, se realizează
din nou analiza cauzelor și fazelor componente.
8. Este rezonabilă mărirea cerințelor?
În urma informației obținute privind problema sau aspectul de îmbunătățit și după ce s-
au văzut rezultatele, trebuie să apară întrebarea dacă obiectivele prevăzute inițial sunt
susceptibile de a se modifica, în sensul de a le face mai avansate. Cu alte cuvinte,
urmează să se vadă dacă îmbunătățirea adusă posedă un potențial suficient pentru a
îndeplini obiective mai ambițioase. În acest caz, se vor stabili noi obiective.
9. Implementare și standardizare
Dacă obiectivele au fost îndeplinite satisfăcător, astfel încât să nu fie necesară
creșterea exigenței, se va trece la implementarea definitivă a îmbunătățirii și la
standardizarea acesteia.
A standardiza înseamna a face schimbari permanente și constă în:
- fixarea standardelor și procedurilor;
- stabilirea măsurătorilor permanente care să indice apariția problemelor.
Atunci când a fost înregistrat un succes într-un proiect de îmbunătățire, trebuie
văzut dacă acțiunile întreprinse pot fi folosite în alte arii sau procese ale
organizației.
a) Instrumente care pot fi folosite atunci când nu sunt disponibile toate datele necesare
b) Instrumente care pot fi folosite atunci când toate datele sunt disponibile (instrumente
statistice)
Încep să se aplice în Japonia, în anii `50 sub denumirea de instrumente pentru controlul calității, ce
vizau îmbunătățirea continuă și soluționarea problemelor:
 Liste de control
 Histograme
 Diagrama Pareto
 Diagrama cauză-efect
 Stratificarea
 Diagramele de dispersie
 Graficele de control
 Alte grafice
 este un formular cu format de tabel sau diagramă, destinat înregistrării datelor pentru a obține o
imagine clară asupra problemelor
 conține ansamblul de caracteristici pe care trebuie să le îndeplineasca o instalație, o echipă, o
persoană, pentru a se lua în considerație faptul ca se poate realiza sarcina atribuită. Aceste liste
cu caracteristici se folosesc cu mare eficiența și în etapa controlului calității.
 se foloseste atât în studiul simptomelor unei probleme, cât și în investigarea cauzelor sau în
culegerea datelor pentru a verifica o ipoteză.
 pentru a aplica în mod adecvat acest instrument, se urmăresc pașii:
1) determinarea obiectivului, care trebuie prezentat în mod clar: se verifică distribuția unui proces,
defecte și/sau erori, se estimează cauze.
2) definirea modului în care se va realiza înregistrarea: cine o va face, cum și unde, dacă se vor
înregistra toate datele sau se va face o demonstrație.
3) proiectarea Listei de control se face astfel încât aplicarea să fie simplă și situația înregistrată să se
poată înțelege imediat.
De asemenea, este necesar să se includă date precum: Titlul; Ce se verifică; Cine face verificarea;
Unde se realizează; Metoda folosită; Periodicitatea; și, în general, orice altceva care se consideră
necesar.
- este un grafic ce conține linii verticale care reprezintă distribuția unor date
- construcția sa ajută la înțelegerea tendinței generale, a dispersiei și a frecvențelor
relative ale diferitelor valori
- este foarte utilă mai ales atunci când este vorba despre un număr mare de date ce
trebuie organizate, pentru o analiză mai detaliată și pentru a lua decizii pe baza lor
- este un mijloc eficace pentru a transmite altor persoane informații despre un
proces, într-o formă precisă și inteligibilă
- altă aplicație foarte interesantă este compararea rezultatelor unui proces cu
cerințele stabilite anterior pentru aceasta –>se poate vedea în ce măsură
procesul produce rezultate bune și până în ce punct există deviații în privința
limitelor fixate în cerințe. În acest sens, studiul distribuției datelor poate fi un
excelent punct de plecare pentru crearea unei ipoteze privind o funcționare
nesatisfacătoare.
Pentru elaborarea unei histograme de frecvențe, trebuie să se realizeze
următorii pași:
1) Strângerea și înregistrarea datelor
Odată selectionată variabila procesului ce se vrea a fi studiat, se culeg datele
corespunzătoare, fiind preferabil să se dispună de un număr mai mare de 50 de observații.
Exemplu: variabila de studiat este timpul (în zile) necesar pentru a răspunde solicitării unui
cetățean de a participa la un program de servicii sociale comunitare.
Au fost facute 84 de observații pe o perioadă de 6 luni (tabelul 4.3).
2) Determinarea rangului ansamblului de date
Rangul se obține prin realizarea diferenței între valoarea maximă și valoarea minimă și trebuie să
fie un număr pozitiv.
Exemplu: Valoarea maximă L = 83
Valoarea minimă S = 17
L – S = 66
3) Precizarea numărului de intervale și amplitudinea acestora
Numărul de intervale (k) se stabilește în funcție de numărul de date disponibile.

Număr de date (N) Număr de intervale (k)

50 - 99 6 – 10
100 – 250 7 – 12
> 250 10 – 20

Se obișnuiește folosirea unui număr de 10 intervale.

Pentru a calcula amplitudinea intervalelor (h), trebuie împărțit rangul (L – S) la numărul de
intervale selecționat, rotunjind rezultatul la întregul mai mare.
Exemplu: Numărul de intervale selecționat: k = 10
Amplitudinea intervalului: h = (L – S)/K = 66/10 =6,6 = 7
4) Determinarea limitelor intervalelor
 permite gruparea definitivă a datelor. Trebuie să se țină seama de faptul că valorile
extreme ale fiecărui interval pot crea confuzie în privința intervalului căruia îi aparțin.
De aceea, este necesar să se precizeze foarte bine limitele.
 În primul rând, se calculează punctul de început al primului interval. Pentru a
concretiza bine limitele, se aplică formula:
Punctul de început = Valoarea minimă - Unitatea/2
Exemplu: 17 – (1/2) = 16,5
 Se ține cont că unitatea de măsură folosită este 1 [zi]. Plecând de aici, se însumează
valoarea de amplitudine a intervalului (h) pentru a obține limitele intervalelor
următoare.

5) Determinarea mediei intervalelor

Media intervalelor = (Limita inferioară + Limita superioară) / 2
Aceasta valoare va putea fi utilizată pentru a calcula dispersia și tendința centrală a
seriei de date.
6) Construirea tabelului de frecvențe
Se obține înregistrând valorile limită ale intervalelor, calculând elementele ce aparțin
fiecarei clase și notându-le în coloana “verificare” și contabilizând totalul observațiilor
pentru fiecare interval în coloana de frecvențe.
7) Trasarea histogramei
Această etapă concentrează toată informația acumulată în etapele anterioare:
 axa abscisei conține: intervalele anterior calculate;
 scara verticală reprezintă frecvențele;
 se trasează bare verticale, plecând de la fiecare interval, cu o înălțime echivalentă cu
cea a frecvenței sale.
Histograma evaluării calității
8) Interpretarea
Histograma facilitează o reprezentare vizuală, în care se poate aprecia dacă măsurile tind
să fie centrate sau să se disperseze.
Histograma oferă răspuns la întrebarea dacă procesul produce rezultate bune și
dacă acestea corespund sau nu cerințelor.
În exemplul dat, se poate observa că s-a trasat o linie adițională: limita cerințelor. În acest
caz, cerința programată a fost aceea ca răspunsul să i se dea cetățeanului într-un timp nu
mai mare de 60 de zile. Observând histograma, se vede că un anumit număr de observații,
la dreapta liniei, nu au îndeplinit acest obiectiv. O analiza mai detaliată ne conduce la ideea
că procesul nu posedă stabilitatea dorită.
Histogramele care reflectă procese stabile sunt mai ridicate în centru și coboară
simetric spre ambele laturi. Aici nu pare a fi îndeplinită această condiție, existând o
anumită asimetrie provocată de datele din afara limitei. Dar, chiar dacă datele ar fi mai
stabile, putem deduce că o parte dintre ele ar coborî cerința. Astfel, se pare ca în cazul
exemplului de referință eforturile ar trebui să se îndrepte spre un dublu obiectiv:
 reducerea dispersiei;
 deplasarea histogramei spre stânga, astfel încât datele din extreme să fie în cadrul
limitei specificate.
 Vilfredo Pareto, economist și sociolog născut în 1848, a realizat diferite studii
despre distribuirea bogăției, observând că 80% din aceasta se află concentrată
la 20% din populație
 Aceast raport se regăsește si în alte domenii (80% dintre problemele unei
organizații se datorează unui procent de 20% din cauzele posibile)
 Desigur că raportul nu este mereu exact 80/20, însă se poate afirma cu
certitudine că un număr mic de cauze sunt responsabile pentru cea mai mare
parte a problemelor
 Experiența a demonstrat că cea mai mare parte a efectelor sunt consecința unui
număr foarte mic de cauze (de exemplu, majoritatea amenzilor în trafic se
datorează unui număr foarte redus de tipuri de infracțiuni; într-un magazin, 10%
din produse pot reprezenta 90% din cerere)
 Graficul lui Pareto prezintă un interes deosebit în circumstanțele următoare:
- identificarea cauzelor principale care generează o situație
- stabilirea importanței unei acțiuni care are influențează asupra uneia din cauzele
identificate
- evaluarea evoluției în timp a unui atribut determinat

 aceasta abordare ne conduce la fenomenul puțin și vital, mult și trivial, constatat de

către Juran care, căutând o definiție a acestui fenomen, a găsit lucrările lui Pareto, și,
de aceea, l-a denumit Principiul lui Pareto
 din acest principiu derivă diagrama lui Pareto, care constituie o metodă grafică
simplă de analiză ce permite deosebirea între cauzele cele mai importante ale
unei probleme (puține și vitale) și cele mai puțin importante (multe și triviale).
Pașii care trebuie urmați pentru elaborarea unei diagrame Pareto, utilizând ca exemplu
analiza reclamațiilor primite de către o autoritate administrativă.
1. Stabilirea datelor ce se vor analiza și perioada de timp la care se referă datele respective
Este necesar să se precizeze de unde provin datele și cum se vor clasifica.
2. Gruparea pe categorii a datelor
Se consideră 845 de reclamații efectuate, plecând de la fișele de reclamații completate de
beneficiarii serviciului, grupate pe următoarele categorii:
Repartizarea reclamațiilor pe categorii
CATEGORIA Număr de reclamații
Informația transmisă 210
Orar 60
Tratamentul primit 92
Absența formularelor 13
Timpul de soluționare 320
Prea multe formalități 75
Pregătirea personalului 18
Așteptarea la coadă 53
Altele 4
3. Tabularea datelor
Se realizeaza începând cu categoria ce conține mai multe elemente și continuând în ordine
descrescătoare. Astfel se calculează:
· frecvența absolută;
· frecvența absolută cumulată;
· frecvența relativă unitară;
· frecvența relativă cumulată.

4. Trasarea diagramei
a) Trasarea axelor de coordonate
b) Pe axa verticală (a ordonatelor), se delimitează o scară începând cu zero și ajungând
până la valoarea totală a frecvenței cumulate.
c) Pe axa orizontală (a abscisei) se etichetează categoriile în care s-au grupat elementele,
ținând cont că pentru o diagrama Pareto nu există spațiu între bare.
d) Trasarea altei axe verticale, la dreapta graficului, cu aceeasi lungime ca și axa din
stânga, numerotată de la 0 la 100, în care se vor reprezenta frecvențele relative.
5. Reprezentarea graficului de bare
Pe axa orizontală, vor apărea în ordine descrescătoare categoriile de reclamații
6. Desenarea curbei cumulative
Se desenează un punct care reprezintă totalul fiecărei categorii. Prin unirea acestor
puncte se va forma o linie poligonală
7. Identificarea diagramei, etichetând-o cu date precum: titlu, data realizării, perioada
considerată, procedura, unitatea sau serviciul administrativ etc.

8. Analizarea diagramei
 Cu o primă aproximare, nu este greu să se ajungă la concluzii valide despre cauzele
principale ale reclamațiilor. În exemplu, putem observa că aproape 2/3 dintre acestea
(68%) se datorează următoarelor două categorii: “timpul necesar autorității
administrative pentru a răspunde” și “informația transmisă“, prima dintre acestea fiind
cea care a acumulat cele mai multe plângeri. Ținând cont că este mai ușor să reduci o
frecvență ridicată decât una joasă, se pare că va fi mai util ca îmbunătățirea să se
centreze pe primele două cauze (puține și vitale) decât pe cele care au incidență mai
mică (multe și triviale).
 Odată îndeplinite acțiunile oportune pentru reducerea acestor două motive, se poate
elabora altă diagramă și verifica reducerea reclamațiilor la fiecare dintre categorii.
 Pe de altă parte, diagrama Pareto poate fi aplicată pentru a afla cauzele responsabile
pentru categoriile considerate. De exemplu, s-ar putea elabora o diagramă de nivelul 2
pentru a determina ce aspecte produc întârzierea autorității administrative privind
răspunsul la cereri. Atunci am fi în fața unei faze mai concrete de analiză.
Diagrama Pareto poate avea diferite utilizări:
 să determine care este cauza principală a unei probleme, separând-o de altele
prezente, însa mai puțin importante
 să decidă care va fi obiectivul acțiunilor de îmbunătățire, optimizând eficiența
eforturilor realizate pentru aceasta
 evaluarea îmbunătățirilor obținute, comparând diagrame succesive obținute în
momente diferite
 poate de asemenea să fie utilizată pentru a investiga efecte și cauze
 să comunice ușor altor membri ai organizației concluziile privind cauzele,
efectele și costurile erorilor
- Uneori poate fi util, în funcție de caz să se construiască diagrame folosindu-se
unități financiare. Atunci e posibil ca rezultatul și semnificația analizei să fie
diferite.
 Este o metodă constând în clasificarea datelor cu caracteristici similare pe grupe
(straturi)
 Obiectivul este acela de a izola cauza unei probleme, identificând gradul de influență al
anumitor factori. Stratificarea se poate stabili în funcție de: personal; materiale; mașini și
utilaje; zonele de gestiune; timp; mediu; localizarea geografică; etc
 Stratificarea se poate baza pe diferite instrumente ale calității, iar histograma este
modul cel mai frecvent de a o prezenta
Exemplu:
S-au observat întârzieri ale termenului de elaborare a rezoluțiilor unui serviciu administrativ.
Serviciul respectiv are două birouri și se dorește să se determine dacă noțiunea de “birouri”
poate explica întârzierile emiterii de rezoluții.
În principiu, se elaborează o histogramă combinată a celor două birouri, pentru ca, ulterior,
să se realizeze histograme pentru fiecare birou în parte.
Se poate observa modul cum biroul A se încadrează aproape complet în limita cerută, în
timp ce biroul B demonstrează a fi responsabil pentru deviațiile limitei fixate.
 Histograma combinată a celor două birouri

Histograma biroului A Histograma biroului B

 Kaoru Ishikawa a gândit acest tip de diagrama în anii ’40
 este o tehnică ce ajută la identificarea, clasificarea și reliefarea posibilelor cauze, atât
ale unor probleme specifice, cât și ale unor caracteristici ale calității
 ilustrează grafic relațiile existente între un rezultat dat (efect) și factorii (cauzele)
care influențează acest rezultat
 se elaborează atunci când se dorește:
· identificarea cauzelor principale ale unor probleme/efecte
· clasificarea și relaționarea interacțiunilor între factorii care afectează rezultatul unui
proces;
· analiza problemelor care au nevoie de soluționare;
· centrarea, într-un grup de lucru, a discuției orientând-o asupra aspectelor relevante
ale unei probleme.
Pașii care trebuie urmați pentru construcția unei diagrame cauza – efect sunt:

1) Definirea rezultatului sau efectului care trebuie analizat

 trebuie să fie făcută în termeni operativi, suficient de concreți pentru a nu exista îndoieli cu
privire la ceea ce se dorește, astfel încât efectul studiat să fie înțeles satisfăcător de către
membrii echipei
 efectul care trebuie studiat poate fi pozitiv (un obiectiv) sau negativ (o problemă)
Exemplu: Analiza apelurile telefonice fără răspuns din partea ariilor și serviciilor unei autorități
administrative. În acest caz, avem de-a face cu perspectiva unei probleme (efect negativ), deși
am putea exprima rezultatul și în termeni pozitivi (să se răspundă la toate apelurile).
2) Situarea efectului sau a caracteristicii de examinat
Aceasta se va poziționa în partea dreapta a diagramei, într-un dreptunghi, unde trebuie să
apară cel puțin o scurtă descriere a efectului.
3) Trasarea unei linii spre stânga, plecând de la pătrat.
4) Identificarea cauzelor principale care au legătură cu efectul
Acestea vor fi ramurile principale ale diagramei și vor constitui categoriile sub care se vor
specifica alte posibile cauze.
Categoriile folosite în general sunt:
- 3M:1P: Mașini, Materiale, Metode și Personal;
- 4P: Persoane, Politici, Procedee și Bani (“plată”~ al patrulea P).
Totuși, nu este obligatoriu să se folosească aceste grupuri de categorii.
Pentru fiecare problemă sau obiectiv, se vor defini cauzele care se consideră mai relevante. Însă
este convenabil ca acestea să nu fie mai puțin de două și mai mult de șase.
5) Situarea fiecăreia dintre categoriile principale ale cauzelor în pătrate separate, legate de
linia centrală prin intermediul unor linii înclinate
6) Identificarea pentru fiecare ramură principală a altor cauze specifice care pot fi cauza
efectului. Acești factori vor deservi ramurile de la nivelul al doilea. La rândul lor, acestea se
vor putea extinde la altele de nivelul al treilea și așa mai departe (a se vedea figura
Diagrama cauză – efect (telefon fără răspuns).
 Pentru această expansiune recurentă este necesară folosirea unor întrebări care să înceapă
cu “DE CE ...?”. De asemenea, pentru a desprinde ramurile și diferitele niveluri, se poate
folosi metoda <<furtuna de idei>> (Brainstorming) sau “Diagrama Afinităților”.
 În tabelul următor se expune clasificarea factorilor cauzali, prin metoda brainstorming, ai
problemei „nu răspunde la telefon”. În coloana din stânga (cauze) ar fi situate ideile, asa
cum au fost exprimate si care servesc drept bază pentru gruparea în factori cauzali de
nivelul 3, 2 și 1. Numărul de niveluri nu este nelimitat, astfel încât se poate întâmpla ca
diagrama să fie secționata în altele mai mici, dacă apare un număr mare de niveluri pe una
dintre ramuri.
7) Verificarea includerii factorilor
Va fi necesar să se revadă diagrama pentru a ne asigura că au fost incluși în ea toți factorii
cauzali posibili.
8) Analiza diagramei
- ajută la identificarea cauzelor reale, deoarece diagrama cauză-efect identifică doar
cauzele potențiale –> este necesară analiza lor pertinentă pentru a ajunge la concluzii
solide privind cauzele principale ale efectului (în aceasta fază poate fi folosită diagrama
Pareto.
Diagrama cauză – efect (telefon fără răspuns)
Anumite elemente ale diagramei cauză-efect pot sugera anumite aspecte:
 o ramură cu un număr mare de ramuri secundare și factori poate indica necesitatea de a realiza o
analiza mai profundă
 dacă anumite ramuri au puțini subfactori, este posibil să se facă un efort mai mare în identificarea
cauzelor
 dacă aceeași cauză apare în mod repetat în diferite categorii, aceasta poate fi cauza principală

Avantajele folosirii diagramei cauză-efect:

 ajută la determinarea cauzelor principale ale unei probleme sau a cauzelor caracteristicilor
calității, utilizând pentru aceasta o abordare organizată;
 stimulează participarea membrilor grupului de muncă, permițând astfel să se profite mai bine de
cunoștințele pe care fiecare dintre ei le are despre proces;
 stimulează imaginația, determinând formarea unor idei noi;

 crește gradul de cunoaștere asupra unui proces;

 identifică arii care cer un studiu mai detaliat;

 permite observarea tuturor cauzelor care pornesc de la aceeași situație;

 facilitează comunicarea între toate persoanele care au legatură cu problema ce se dorește a fi

rezolvată.
 se utilizează pentru a determina dacă există vreo relație între două variabile.
 relațiile între variabile pot fi:
- corelație pozitivă - două variabile sunt relaționate, astfel încât mărind valoarea uneia, să
crească și cealaltă
- corelație negativă - atunci când o variabilă evoluează într-un sens, cealaltă evoluează în
sens contrar (mărind valoarea variabilei x, se reduce cea a variabilei y)
- corelație puternică - când punctele de pe coordonate (x,y) nu prezintă un grad mic de
împrăștiere
- corelație slabă - dacă punctele de pe coordonate (x,y) prezintă un grad mare de
împrăștiere
- între cele două categorii de date nu există corelație – dacă punctele de pe coordonate
(x, y) prezintă un grad mare de împrăștiere
- corelație neliniară – dacă unei părți dintre valorile crescătoare ale lui y îi corespunde
valori descrescătoare ale lui x
Tipuri de corelații:
a. Puternic pozitivă
b. Pozitivă slabă
c. Puternic negativă
d. Negativă slabă
e. Nu există corelație
f. Corelație neliniară
Pașii care trebuie parcurși pentru a realiza diagrama de dispersie:
1. culegerea a mai mult de 30 de perechi de date;
2. realizarea unui sistem de axe, astfel încât ambele axe să aibă o lungime similară;
3. reprezentarea perechilor de date.

Exemplu:
Se dorește îmbunatatirea proceselor de selecție realizate de o
organizatie. De aceea, se consideră necesar a se evalua validitatea
probelor de selecție folosite. Pentru aceasta, se dorește
determinarea relației existente între punctajele obținute de către
un grup de candidați într-o probă selectivă și cele pe care toate
aceste persoane le-au obținut în evaluarea randamentului, probă
realizată un an mai târziu față de intrarea în organizație. Perechile
de date obținute se reflectă în tabelul de mai jos.
Diagrama dispersiei

Se poate observa o corelare pozitivă între cele două variabile. Gradul acestei corelări este dat
de coeficientul de corelare r = 0.71, ceea ce înseamna o corelare puternică.
Coeficientul de corelare poate avea o valoare cuprinsă între –1 și 1.
 instrumente statistice folosite pentru a evalua stabilitatea unui proces, ce permit să
se distingă cauzele variației
 orice proces poate avea variații, acestea putându-se grupa în:
- cauze aleatorii ale variației – cauze necunoscute și cu puțină importanță, datorate
întâmplării și prezente în orice proces; sunt greu de identificat și eliminat.
- cauze specifice (imputabile sau atribuibile) – în mod normal, nu trebuie să fie
prezente în proces; ele provoacă variații importante, dar pot fi descoperite și
eliminate, pentru a atinge obiectivul de stabilizare a procesului.
Utilitatea graficelor de control:
- capacitatea de a distinge între cauze aleatorii și specifice
- pentru a supraveghea variația unui proces în timp
- pentru a proba eficiența acțiunilor de îmbunătățire realizate
- pentru a estima capacitatea unui proces
 Tipuri de grafice de control:
grafice de variabile, care la rândul lor pot fi:
• grafice de control Xm-R (Medie și rang) – reflectă grafic dimensiuni, greutate, timp.
• grafice de control X-R(Mediana și rang) – similare celor anterioare, dar au o precizie mai
mică.
grafice de date prin atribute – presupun recalcularea măsurătorilor discrete de genul
acceptabil/inacceptabil, da/nu. Acest tip dă mai puțină informație decât cele anterioare,
de aceea folosirea lui este mai puțin frecventă.
 Metodologia determinării parametrilor statistici necesari pentru construirea diagramei
de control este prezentată în standardele ISO 7870 și ISO 8258.
 Graficele de control au la baza ideea că variația unei caracteristici a calității poate fi
cuantificată, obținând mostre ale ieșirilor dintr-un proces și estimând parametrii
distribuției sale statistice. Reprezentarea acestor parametri într-un grafic în funcție de
timp va permite constatarea schimbărilor în distribuție.
 Graficul are o linie centrală și două limite de control: una superioară (LCS) și alta
inferioară (LCI), care se stabilesc la ±3 deviații tipice (sigma) ale mediei (linia
centrală). Spațiul dintre ambele limite definește variația aleatorie a procesului.
Punctele care trec de aceste două limite indică prezența cauzelor specifice ale
variației.
Graficului prin variabile de medie și rang (x – R) – etape:
1. Determinarea datelor ce vor trebui să se refere la o variabilă a procesului
considerată relevantă
Exemplu: datele vor corespunde “timpului de a răspunde solicitărilor de includere a cetățenilor
într-un program de servicii sociale comunitare”.
2. Strângerea de date
- mostra trebuie să fie constituită dintr-un număr suficient de date. Frecvent, acest număr este
peste 100, deși se poate culege un număr mai mic.
Datele strânse se grupează pe subgrupe ale căror dimensiuni oscilează între 4 și 10
observații. Cu cât dimensiunea subgrupurilor este mai mare, cu atât va fi mai sensibil graficul
de control.
Ceea ce este însă fundamental este ca datele subgrupurilor să se ia secvențial, în diferite
momente ale procesului. În exemplul dat, au fost luate 12 subgrupuri, care corespund
răspunsurilor emise la solicitările cetățenilor în perioade de 15 zile. Se poate considera fiecare
perioada ca fiind un lot și cele șase observații ale fiecăruia dintre ele corespund solicitărilor
efectuate consecutiv.
3. Calcularea mediei pentru fiecare subgrup de date
4. Calcularea rangurilor sau a traseelor pentru fiecare subgrup
R = (valoarea maximă a lui x – valoarea minimă a lui x)

5. Calcularea mediei mari (media mediilor) a subgrupurilor

k = numărul subgrupurilor

6. Calcularea mediei rangurilor subgrupurilor

7. Calcularea limitelor de control pentru medii și ranguri, atât cele superioare (LCS),
cât și cele inferioare (LCI)
Pentru graficul de control al mediilor Pentru graficul de control al traseului fiecăruia
 Valorile A2, D3 și D4 sunt constante bazate pe dimensiunea subgrupului (n) și apar
diferit de rubrica „N” în tabelul de mai jos.

 A se observa ca pentru n<7 nu există limită de control inferioară.

 Tabelul următor reflectă operațiunile anterioare realizate pentru exemplul dat
8. Reprezentarea graficelor de control cu medii și rang

9. Analiza și evaluarea

Pentru interpretarea graficelor de control, a mediilor și traseelor, în funcție de

repartizarea valorilor pe diagramă, se pot trage următoarele concluzii generale:
 atunci când doar un punct este în afara limitelor de control, se poate semnala absența controlului
procesului. Totuși, această probabilitate este mică, motiv pentru care care nu este, poate,
oportună efectuarea de schimbări.
 dacă valorile mediilor se află între cele două limite de control, procesul este controlat și stabil
din punct de vedere al reglajului; este instabil pentru subgrupele în care se înregistrează
depășirile
 dacă valorile rangurilor R se află între limitele de control, procesul este stabil ca precizie (din
punct de vedere al proiectării procesului); este instabil pentru subgrupele în care se
înregistrează depășirile
 dacă valorile mediilor sau ale rangurilor R se află în afara limitelor de control, procesul este
instabil ca reglaj, respectiv ca precizie.
 dacă cel puțin două sau trei puncte succesive sunt de aceeași parte a liniei mediane, atunci
controlul procesului lipsește. Aceeași concluzie este valabilă și în situația în care al treilea punct
consecutiv este îndepărtat de linie, dar pe partea cealaltă.
 în cazul în care patru sau cinci valori succesive se situează de aceeași parte, îndepărtate de linia
centrală, se constată un deficit în stabilitatea controlului procesului.
 de asemenea, controlul ar lipsi când cel puțin șapte valori succesive ar fi situate pe aceeași latură
a liniei medii. Aceasta ar dovedi o distribuție inadecvată a acestor puncte.
 Evident, procesul s-ar considera stabilizat când toate punctele ar fi distribuite pe ambele părți
ale liniei medii și aproape de aceasta.
 În exemplul dat, procesul pare instabil. Apar trei puncte în afara limitelor de control (15/1; 30/3;
15/4). Această situație ne face să bănuim prezența unor cauze, atribuibile sau specifice, de variație
în cadrul procesului.
 Dobrin, C. (2005), Calitatea în sectorul public, București: Editura ASE, pp. 135-182
 Raboca, H. (2013), Managementul calității în administrația publică, București: Tritonic
Books
 Calitatea costă, dar noncalitatea este și mai scumpă!
 Ideea conform căreia calitatea este mai scumpă se datorează nemăsurării prețului
noncalității
 Expresia ”fabrica de erori” = mijloacele și eforturile care se folosesc într-o
organizație, dar care nu aduc nicio valoare adăugată activității acesteia și care pe
cale de consecință reprezintă un cost, ducând la:
o Dublarea unor procese
o Repetarea lucrărilor
o Corectarea erorilor
o Suportarea costurilor din reclamații
o Depozitarea unor excedente ne-necesare etc.
 Costurile = măsura a eficienței cu care o organizație își folosește resursele
 Costurile calității sau costurile non-calității se referă la acele activități ale organizației care
influențează calitatea produsului sau serviciului
 Costurile calității presupun o regrupare a tuturor consumurilor pe care le folosește organizația
în producția sa. Gruparea în costuri de calitate permite managerului relaționarea mai ușoară a
activităților organizației, a folosirii eficiente a resurselor cu calitatea
 Există patru tipuri de costuri asociate calității și non- calității:
sunt costurile activităților de preîntâmpinare a apariției erorilor => sunt
costurile tuturor acelor activități prin intermediul cărora se încearcă
eliminarea, cu anticipație, a cauzelor care pot determina lipsa calității
în aceste costuri se includ toate măsurile necesare pentru prevenirea
eșecurilor
Exemple de activități de preventive:
sunt rezultatul evaluării produsului finit sau a serviciului, după ce
acesta a fost prestat => reprezintă tot ceea ce s-a cheltuit pentru a
vedea dacă rezultatul unui proces corespunde standardului, dacă este
conform cu calitatea specificată
motivul pentru care se realizează activități de evaluare este faptul că
organizația nu este sigură că ceea ce s-a investit în prevenire a fost
totalmente eficace
din aceasta categorie fac parte costurile pe care le implică
următoarele activități:
sunt cele care derivă din nerealizarea produselor sau serviciilor, fie finale
sau intermediare, a tuturor sau doar a unora din cerințele care sunt
adaptate pentru uzul clienților sau care au fost semnalate în documentele
de serviciu
se clasifica în doua mari grupe:
 costuri pentru eșecuri interne
 costuri pentru eșecuri externe
 se pot defini ca fiind acelea care implică organizația respectivă, ca o consecință a
erorilor comise în timpul proceselor și activităților, dar care au fost detectate înainte ca
produsul sau serviciul să fie predat clientului (costul care se face înainte ca produsul sau
serviciul să ajungă la public)
 din această categorie fac parte costurile pe care le implică următoarele activități:
 sunt asociate cu defectele care se găsesc după ce produsul sau serviciul a fost transmis
clientului
organizația suportă aceste costuri pentru că sistemul de evaluare nu a detectat toate erorile
 aceste costuri ar fi dispărut dacă nu s-ar fi produs niciun defect
 sunt mai dificil de evaluat, iar în unele situații pot atinge valori foarte înalte (în general nu se
înregistrează contabil)
 exemple de costuri pentru eșecuri externe:
- indemnizațiile derivate din prestarea ineficientă a unui serviciu
- costurile derivate din procedurile judiciare
- acțiunile de revizuire a acțiunilor deja executate
- acțiunile cele care derivă din așa-numitele „eșecuri ale statului” (nerealizarea sarcinilor,
ineficiența organismelor publice)
! Aceste acțiuni îl fac pe cetățean să devină neîncrezător și determină o colaborare mai mică a
acestuia cu autoritățile.
 Dobrin, C. (2005), Calitatea în sectorul public, București: Editura ASE, pp. 183-193
 Raboca, H. (2013), Managementul calității în administrația publică, București: Tritonic
Books