-curs introductiv-

 Nume și prenume: Laura MINA-RAIU

 Grad didactic: Lect. univ. dr.
 Apartenență: Facultatea de Administrație și Management Public, Departamentul de
Administrație și Management Public, ASE București
 Discipline predate: Introducere în metodologia cercetării în științele sociale,
Fundamentele calității în sectorul public, Managementul serviciilor publice, Sistemul
calității în instituțiile publice
 Birou: Sala 0032 Clădirea Ion Angelescu, Piața Romană, nr. 6
 Adresă e-mail: laura.minaraiu@amp.ase.ro
 Program consultații: Miercuri, orele 13:30-15:00, sala 0032 (pe baza unei programări
prin e-mail, cu cel puțin 1 zi în prealabil)
 Denumire disciplină: Sistemul calității în instituțiile publice
 Tip disciplină: Obligatorie
 Nr. puncte de credit: 7
 Cod disciplină: 15.0049ZI1.1-0004
 Nr. ore: 1 curs/2 săptămâni și 1 seminar/săptămână
 Timp total estimat:
- 7 cursuri, 14 seminarii
 Cunoștințe dobândite anterior: Fundamentele calității în sectorul
public, Managementul serviciilor publice
 Predare interactivă bazată pe slide-uri PPT, discuții și dezbateri
 Prezentarea recenziei unor articole de cercetare- la seminar
 Prezentarea unei mini-cercetări – la seminar
 Aplicații folosind instrumente specifice managementului calității – la seminar
 Studii de caz
 Teme de documentare
 60% Bonusuri
40%
Examen +100%
Seminar
scris

- Pentru participare activă intensivă (10%)

- Pentru recenzia scrisă a unui articol de
cercetare (10%)
- Pentru realizarea temelor (10%)
 40% Seminar, distribuiți astfel:
 20% - recenzia unui articol de cercetare (echipe de 2 – maxim 3 persoane în funcție
de dimensiunile articolului) SAU 30% pentru realizarea unei mini-cercetări
 20% - participare activă la discuții și dezbateri (curs și seminar), adresarea de
întrebări colegilor care prezintă articole de cercetare/cercetări proprii

!! Observații:
- Nota pentru articolul de cercetare/mini-proiect se definitivează ca medie între:
nota pentru partea scrisă (3 puncte), nota pentru prezentarea orală (3 puncte), nota
pentru întrebările primite din partea colegilor (2 puncte), nota pentru răspunsurile la
întrebările colegilor (2 puncte)
1. Prezentarea titlului și autorului articolului de cercetare
2. Introducere
• Scopul și/sau obiectivele studiului
• Cadrul teoretic/ Stadiul actual al cunoașterii
• Ipotezele de lucru
4. Metodologia utilizată
5. Rezultate obținute în urma studiului și limitele studiului
6. Concluzii

* Această structură este orientativă, putând fi adaptată în funcție de

particularitățile articolelor de cercetare alese
 www.biblioteca.ase.ro – Acces gratuit la baze de date:
 Emerald
 ProQuest
 Jstore
 Science Direct
 Thompson Reuters

 Google Scholar/ Google Academic

 Conceptul de calitate – origini, evoluție, personalități marcante
 Conceptul de calitate totală
 Managementul total al calității (MTC)
 Planificarea, realizarea, evaluarea și îmbunătățirea calității
 Instrumente specifice MTC (Servqual, QFD)
 Particularități ale managementului total al calității în sectorul public
 MTC în educație
 MTC în sectorul sanitar
 MTC în servicii sociale
 MTC în servicii administrative
 Provocări legate de implementarea MTC în sectorul public
 Respect reciproc
 Comunicare eficientă
 Transparență
 Dobrin, C. (2005), Calitatea în sectorul public, București: Editura ASE
 Doherty, T. L. și Horne T. (2002), Managing Public Services. Implementing changes – A
thoughtful Approach, New York:Routledge (cap. 5 Managing the quality of public services
 Morgan, C. și Murgatroyd, S. (1995), Total qulity management in the public sector: an
international perspective, Philadelphia: Open University Press
 Raboca, H. (2013), Managementul calității în administrația publică, București: Tritonic
Books
-curs-
 Epoca producției artizanale
calitatea era foarte ridicată datorită metodei de fabricație folosită
 calitatea era un aspect implicit

 Epoca producției industriale

calitate scade, concomitent cu reducerea costurilor, datorită:
standardizării pieselor, fluxului de producție
Standardizarea pieselor- piesa poate fi montată oricărui produs
pentru că toate au aceleași caracteristici și dimensiuni; pt piesele
care nu se potriveau perfect, operatorul realiza pe loc,
transformările manuale necesare
 Fluxul de producție – a revoluționat conceptul de fabricație
(Henry Ford): pt fabricarea șasiului (model T) s-a redus timpul de
fabricație de la 728 la 93 minute -> reducerea costurilor de
producție și implicit a prețurilor: de la 950 dolari (1908) la 290
dolari (1927). Apar însă și probleme: să ne imaginăm că în timpul
asamblării componentelor unui produs, unele dintre ele nu se
potrivesc. Neputând fi posibilă realizarea pe loc a corecțiilor
manuale necesare pentru a monta piesele, linia de producție în
flux este oprită. În consecință elementele defectuoase trebuie
respinse și recondiționate, costurile fiind foarte ridicate.

 apare astfel prima definiție a calității= conformarea cu

standardele –> o calitate superioară înseamnă un număr mai
mic de produse recondiționate sau respinse –> costuri mai mici
și o creștere a competitivității pe piață
 Pt a realiza produse în conformitate cu standardele au fost introduse
procedee de control și calitate, fundamentate pe metode statistice –>
funcția calității se limitează la verificarea concordanței dintre diferitele
componente și standardele dinainte stabilite –> accentul cade pe corecție

 Pași de realizare a controlului calității:

o Organismul tehnic fixează standardele calității
o Organismul executiv realizează fabricația
o Organismul informativ efectuează inspecția și compară caracteristicile
reale cu cele conform standardelor, evidențiând eventualele deviații
o Produsele fără deviații ies din proces pt a fi comercializate sau pt a intra
în alt proces, iar cele neconforme sunt recondiționate sau eliminate.
Informațiile obținute sunt utilizate pentru a ajusta procesul și a corecta
erorile –> controlul calității apare ca o activitate de inspecție a sistemului
productiv și de recepție a materiilor prime și semifabricatelor
Inconveniente:
 există un interval de timp între găsirea problemei și ajustarea procesului, timp în
care se fabrică produse defectuoase, care vor trebui recondiționate sau eliminate.
 controlul calității nu ne oferă informații despre momentul în care un produs va
funcționa corect (ex: un produs poate trece de controlul calității, dar poate da greș
ulterior)
 se crează impresia că, calitatea depinde exclusiv de organul de control/inspecție,
favorizând o atitudine de non-preocupare în a face lucrurile bine de la început -> este
stimulată o cultură de conformism și acceptare a erorilor vs calitatea este problema
tuturor
 calitatea se referă strict la sistemul de fabricație, lasând la o parte aspecte de
importanță vitală pt organizație: procesele administrative, procesele de facturare, de
transport, postvânzare etc.
 controlul calității presupune scurgerea unui interval de timp între momentul
producției și cel al predării produsului, interval suprimat în cazul serviciilor (producția
și consumul se suprapun- serviciul se produce sau se definitivează în momentul
predării/prestării)
 clientul nu participă la definitivarea calității produsului
 Calitate= conformitate cu standardele – definiție utilă în situația în
care cererea este superioară ofertei (anii `50 –`60)
 În timp echilibrul între cerere și ofertă s-a cristializat –> vânzarea a
devenit mai dificilă –> dezvoltarea de noi strategii –> apare marketing
ca instrument produse cu concurență mare (anii `70).
 În prezent există piețe saturate și consumatori din ce în ce mai
exigenți –> nu mai este necesar să se producă bine, ci să se faciliteze
ceea ce consumatorii așteaptă, să se adapteze produsele la
necesitățile și așteptările lor –> se impune revizuirea/redefinirea
conceptului de calitate, care să țină cont de clientul căruia îi este
destinat serviciul
 Calitatea este ansamblul caracteristicilor unui produs care satisfac
necesitățile clienților, și în consecință fac ca produsul să fie satisfăcător
(Juran, 1993)
 Ceea ce clientul este dispus să plătească în funcție de ceea ce obține și
valorifică (Drucker)
 Proiectarea, producția sau servirea unui bun sau serviciu, care să fie util,
cât mai economic posibil și satisfăcător pentru beneficiar (Ishikawa)
 Calitateaînseamnă să îndeplinești și să depășești așteptările
consumatorilor (Stanciu, 2002)
 Calitatea înseamnă prestarea de servicii conform cerințelor cetățenilor
(Maragall, 1992)
 Client

Produs Calitate Nevoi

Așteptări
 Produsul = rezultatul oricărui proces, care poate fi o marfă, un
serviciu, o informație

 Clientul = cel care primește produsul unui proces

 Clientul intern = acel membru al organizației care primește

rezultatul unui proces anterior definitivat în aceeași unitate
 Clientul extern = cel care primește pe piață produsul organizației

 Necesitățile clientului = cerințe ale indivizilor care îi motivează în

vederea satisfacerii acestora

 Așteptările/Expectativele clientului = ceea ce clientul așteaptă

de la un produs
1) Definirea calității din perspectiva transcendă
 calitatea apare ca un concept greu de operaționalizat, cu multiple sensuri
 nu putem defini exact calitatea, dar o putem recunoaște când o vom vedea

2) Definirea calității bazată pe produs

 definește calitatea în funcție de modul în care diferitele caracteristici sau atribute ale
produsului ating un anumit standard de cerințe sau specificații impuse
 calitatea este exprimată, cuantificată, măsurată prin intermediul standardelor și
specificațiilor
 reprezintă viziunea clasică asupra calității, considerată nerealistă într-un mediu economic
concurențial, bazat pe orientarea către consumator (standarde învechite, neracordate la
nevoile și așteptările clienților)
 se pretează mai degrabă întreprinderilor producătoare, la nivelurile ierarhice inferioare ale
firmei, unde angajații nu cunosc nevoile clientului, participarea lor la asigurarea calității
realizându-se prin respectarea standardelor. În cazul serviciilor publice, situația este
diferită pentru că de regulă angajații de la nivelurile inferioare intra în contact direct cu
clienții.
3) Definirea calității bazată pe consumator (utilizator)
 calitatea este definită prin raportarea la cerințele și specificațiile consumatorilor
 calitatea = gradul în care caracteristicile produsului satisfac necesitățile și
trebuințele consumatorilor
 clientul este principalul factor care determină calitatea unui produs (atât în ceea ce
privește alegerea criteriilor de calitate, cât și referitor la nivelul calității).
 Cele două fenomene care au contribuit covârșitor la evoluția conceptului de calitate
sunt: industrializarea și apariția concurenței.
 Industrializarea –apare producția de masă- dispare munca manuală- dispare
posibilitatea autocontrolul calității din partea muncitorilor- dispare responsabilitatea
muncitorilor pentru calitate.
 Taylor și Fayol introduc o divizare strictă între cei care ”produceau” calitatea și cei
care ”inspectau” calitatea
 Controlul calității este un proces post factum și nu este legat de oamenii care
realizează produsul. El detectează produsele cu defect, nu și procesele și căile prin
care să se asigure ”grija și preocuparea” forței de muncă pentru calitate.
 În prezent, există companii care încearcă să înlocuiască controlul și inspecția calității
cu alte metode fundamentate pe redarea responsabilității muncitorilor pentru
calitate.
Produse
Tangibile
Pot fi numărate, măsurate, inventariate,
testate, verificate înainte ca ele să fie
livrate/consumate, a.î. să se asigure că sunt de
calitate
Omogene
Clienții produselor au nevoi similare sau chiar
identice
Producția este separată de consum
Bunurile sunt mai întâi produse, apoi vândute și
consumate de către client –> clientul devine
semnificativ în faza finală a acestui proces
Servicii
Intangibile
Nu pot fi stocate, deci în cazul lor nu există
control final al calității
Eterogene
Clienții serviciilor au nevoi eterogene
Inseperabilitatea dintre producție și consum
Serviciile sunt mai întâi vândute sau
contractate, iar producția și consumul lor se
realizează de cele mai multe ori simultan –>
clientul este o dimensiune semnificativă pe tot
parcursul procesului
Produse
Calitatea produselor este evaluată prin prisma
elementelor tangibile (calitate obiectivă)
Calitatea obiectivă – calitatea este asociată cu
proprietățile obiectului, care pot fi
măsurate/testatate într-un mod tangibil
Servicii
Calitatea serviciilor se evaluează prin compararea
așteptărilor clienților cu percepțiile și vizează
atât evaluarea rezultatului serviciului, cât și a
procesului de livrare a serviciului (componenta
interactivă -calitate preferențială)
Calitatea preferențială – nu se referă la
proprietățile obiectului, ci la capacitatea acelor
proprietăți de a atinge un scop anume/ de a
genera o stare anume
 Dimensiunea
interpersonală

Triunghiul
calității
serviciilor

Dimensiunea Dimensiunea
legată de tehnică/
proceduri/me
diu/proces profesională
 Calitatea = crearea de produse sau servicii satisfăcătoare
pentru client

 Calitatea trebuie să se concentreze pe toate acele

aspecte/activități prin care se dobândește satisfacția
clientului
 Calitatea
produselor/
serviciilor

Calitatea
Calitatea Calitatea resurselor
(materiale,
proceselor totală tehnice,
umane)

Calitatea
activităților de
management,
administrative
etc.
 Calitatea totală cuprinde întreaga organizație și toate activitățile
care aduc satisfacție clientului

 Calitatea totală = ansamblul de principii și metode care urmăresc

scopul de a-l satisface pe client, la cel mai mic cost
 Orientarea întregii organizații către necesitățile clientului
-Presupune depășirea viziunii clasice conform căreia responsabilitatea pentru
calitate aparține exclusiv departamentelor pentru calitate sau
departamentelor care se ocupă de produsul/serviciul respectiv.
 Extinderea conceptului de client
- Presupune conceperea organizației ca având o rețea internă de furnizori și
clienți. Aplicarea calității presupune și satisfacerea necesităților clienților
interni.
 Deținerea poziției de lider în privința prețurilor
- Calitatea costă, dar non-calitatea este și mai scumpă. Atenția trebuie
centrată asupra necesităților și expectativelor clientului, care vor fi și mai
bine satisfăcute dacă costurile transferate clientului sunt mai mici.
 Managementul bazat pe prevenire
- Ideea de a face lucrurile bine de prima dată (“zero-defecte”- conceptul
lui Crosby) înlocuiește acțiunile clasice de detectare și corecție a erorilor
-> minimizarea costurilor
 Îmbunătățirea factorului uman
- Calitatea nu se controlează, ci se realizează de către persoanele care
fac parte din organizația în cauză, toate, fără nicio excepție –>
managementul resurselor umane trebuie să pună accent pe motivația
pentru calitate și participare.
 Îmbunătățirea permanentă
-Calitatea totală trebuie percepută ca fiind un orizont și nu un scop
(îmbunătățirea continuă a calității).
 Conceptul clasic al calității
Obiectivul este atingerea conformității cu
standardele.
Calitatea este definită de specialiști.
Calitatea vizează doar produsele și serviciile.
Consideră drept clienți pe cei externi organizației.
Se bazează pe activitățile proprii controlului
calității.
Aplicarea sa este impusă de către management.
Se bazează pe oprirea și corecția erorilor.
Departamentul calității este responsabil.
Calitatea totală
Obiectivul este dobândirea satisfacției clientului.
Calitatea este definită de client.
Calitatea vizează toate activitățile organizației,
indiferent dacă au sau nu legătură directă cu
produsul sau serviciul.
Clienții sunt interni și externi.
Implică managementul tuturor activităților din
organizație.
Toți participă la aplicarea sa. Această participare
se realizează din convingere.
Accentul cade pe prevenire. Se urmărește ca
lucrurile să se facă bine ”din prima”.
Responsabilitatea și implicarea tuturor membrilor
organizației.
 Calitatea nu se controlează, calitatea se face
 În prezent , este mai corect să afirmăm: calitatea se gestionează/manageriază
 Managementul total al calității (Total Quality Management- TQM) = ansamblul de
concepte, practici, metode și instrumente prin intermediul cărora se obține
calitatea totală
 Calitatea totală este un deziderat care trebuie să mobilizeze toate
elementele/procesele dintr-o organizație, astfel încât produsele/serviciile
organizației să se adapteze la necesitățile și așteptările clienților
 Dar ceea ce astăzi este satisfăcător, mâine poate să nu mai fie –> totul este
susceptibil îmbunătățirii în permanență
 Îmbunătățirea continuă trebuie să fie inclusă în modul de a munci al organizației,
să fie o direcție a propriei sale culturi, asumată ca o valoare fundamentală, care să
devină practic un stil de management
 Managementul total al calității presupune concentrarea pe activitățile de: prevenire,
control și îmbunătățire permanentă
 Deming și Juran au conceput procesul de management al calității de o manieră
asemănătoare
 Deming (roata lui Deming) a conceput 4 procese secvențiale ale calității: Plan, Do, Check,
Action (PDCA), ce se înlănțuie la infinit
Calitatea

1. 2.
A planifica A face

4. 3.
A acționa A controla

Roata lui Deming

 Juran expune practic același raționament, prin intermediul a trei procese: Planificare,
Control, Îmbunătățire
Calitatea

1. 2.
Planificare Control

3.
Îmbunătățire

Procesele secvențiale ale calității (Juran)

 Etapa în timpul căreia se stabilesc obiectivele și se dezvoltă mijloacele
pentru a le îndeplini

 Fazele planificării:
1. Stabilirea clienților;
2. Determinarea necesităților clienților;
3. Identificarea și dezvoltarea caracteristicilor produsului care să satisfacă
necesitățile și expectativele detectate;
4. Proiectarea proceselor capabile să producă aceste caracteristici;
5. Transferul planurilor rezultate la departamente și la personalul operativ.
 Etapele sale sunt:
1. Evaluarea rezultatelor reale;
2. Compararea acestor rezultate cu obiectivele stabilite în
planificarea precedenta;
3. Acționarea în funcție de consecințele acestei comparații.

!! Punctul forte ar etapei de control constă în stabilirea ex-

ante a unor indicatorii obiectivi de măsurare
 Se referă la obținerea unui randament superior celui precedent.

 Presupune:
+ compararea obiectivelor prevăzute cu rezultatele reale
+ analiza cauzelor deviațiilor
+ inițierea de acțiuni prin care să se elimine cauzele-sursă ale acestor
erori.
Aceste acțiuni vor fi sintetizate într-o noua fază de planificare și
standardizare pentru a preveni apariția non-conformităților.
 Etape pentru a obține calitatea:
a) Cunoașterea nevoilor clienților
b) Pe baza acestei cunoașteri, se va realiza o planificare a activităților orientată către
satisfacerea necesităților
c) Realizarea programării.
 Fiecărei etape îi corespunde un anumit tip de calitate:
1. CALITATE NECESARĂ – cea de care clientul are nevoie, aceasta fiind cerută și
așteptată de acesta într-un mod mai mult sau mai puțin explicit. Acest concept
constituie Calitatea Reală și obiectivul este de a o realiza.
2. CALITATEA PROGRAMATĂ – cea care se dorește a fi obținută și care a fost deci
obiectul planificării.
3. CALITATEA REALIZATĂ – calitatea obișnuită, fiind de fapt produsul activității
organizației.
 Calitatea
realizată Calitatea utilă

Calitatea Calitatea
necesară programată

Calitatea totală (utilă)= Calitatea realizată= Calitatea necesară= Calitatea programată

 Calitatea
realizată
 Calitatea nerealizată = calitate necesară
care a fost programată, dar nu a fost
realizată.
 Demonstrează că planificarea s-a făcut
Calitatea Calitatea
bine, dar nu s-a finalizat în mod corect,
necesară programată
2 deci nu ajunge până la client.
 Calitatea
realizată
 Calitatea amenințată= Calitatea
necesară, pentru client și realizată, în
mod aleatoriu, fără să fi fost
3
programată.
Calitatea Calitatea  Amenințarea se referă la riscul ca,
necesară programată nefiind programată, aceasta calitate să
nu se mai realizeze
 Calitatea
realizată

4  Calitatea inutilă= calitatea programată

și realizată, dar care nu corespunde cu
necesitățile clientului, deci face
Calitatea Calitatea referire la o muncă inutilă.
necesară programată
 Calitatea
realizată
 Calitatea necesară, dar neprogramată și
nerealizată.
 Reprezinta insatisfacția clientului și eșecul
5 în analiza necesităților și expectativelor,
Calitatea Calitatea adică în procesul de planificare.
necesară programată
  (6) Calitatea ineficace= acea Calitate
Calitatea Programată, care nu s-a obținut
realizată (realizat), însa nici nu coincide cu
7 Calitatea Necesară. Efortul pentru a
planifica și finaliza programare mărește
în mod inutil costurile.
6  (7) Calitatea ineficace= acea calitate
Calitatea Calitatea care nu corespunde necesităților
necesară programată clientului este o calitate ineficace
Introducerea MTC în administrația publică comportă o serie de dificultăți, cauzate
de:
 Organizațiile publice nu urmăresc beneficiul economic, ci satisfacerea
interesului general
 Conceptul de client, așa cum este înțeles în sectorul privat, nu este același în
sectorul public:
- clientul este captiv (deseori se află în imposibilitatea de a alege)
- clientul este susținător al sectorului public prin taxele și impozitele plătite
- clientul are nevoi diferite (garantarea unor drepturi, prestarea unor servicii) și
uneori contradictorii
Aplicarea MTC în administrație și serviciile publice poate juca un rol
important din următoarele considerente:
1. Incidența în economie
- Administrațiile publice au un rol important în economie, reprezentând
aprox. ½ PIB statelor din Europa
2. Resurse limitate
- Bugetele limitate, deficitul și datoria publică + exigențele cetățenilor-
contribuabili în ceea ce privește calitatea serviciilor
3. Reafirmarea valorilor democratice
-Potrivit conceptului modern de calitate, cetățeanul, în calitate de
beneficiar al serviciilor publice este cel în funcție de nevoile și așteptările
căruia trebuie definească cerințele serviciilor publice
4. Legitimarea domeniului public
- Existența percepției generalizate cu privire la ineficiența sectorului public –
cauze:
o contrastul între așteptările privind randamentul existent în organizațiile private
și cele publice
o exagerare/generalizare cu privire la erorile/greșelile în prestarea serviciilor
publice
o administrațiile sunt susținute din impozitele cetățenilor -> exigențele sunt mai
mari
- Pt schimbarea percepției negative e nevoie de creșterea productivității și
calității
5. Presiunea cetățenilor
- cetățenii sunt din ce în ce mai educați, informați, conștienți de drepturile lor
 Dobrin, C. (2005), Calitatea în sectorul public, București: Editura ASE, pp. 15-43
 Morgan, C. și Murgatroyd, S. (1995), Total quality management in the public sector:
an international perspective, Philadelphia: Open University Press
 Raboca, H. (2013), Managementul calității în administrația publică, București:
Tritonic Books, pp. 9-35
 MTC este un concept asociat în mod natural cu managementul japonez, datorită
succesului înregistrat de Japonia în vânzarea anumitor bunuri pe considerentul
calității
 În ciuda faptului că MTC a fost dezvoltat și implementat pe scară largă în anumite
industrii din Japonia (inclusiv terminologia asociată unor concepte cheie ale MTC
este japoneză), originile intelectuale ale MTC sunt de fapt americane
 În timpul WW2, inginerii și statisticienii americani au depus eforturi considerabile în
domeniul controlului calității în industria armamentului (nevoia de armament cu
fiabilitate, design, precizie ridicată)
 Bazele MTC sunt cultivate în America, dar conceptul se dezvoltă în Orientul
Îndepărtat, de unde este propagat ca și curent managerial global în anii `90
 După WW2 americanii se implică în reconstrucția Japoniei, cunoscută la vremea
respectivă în general ca un producător mediocru, cu mici excepții (industria textilă)
 Profesorii americani de producție industrială trimiși să acorde asistență în timpul
distrugerilor din WW2 sunt precursorii conceptului modern de MTC, așa-numiții ”TQM
gurus”
1. Profesorii americani ca au adus ”mesajul calității” în Japonia

2. Japonezii care au dezvoltat noi concepte pornind de la ”mesajul”

americanilor

3. Guru occidentali, care după succesul industrial al Japoniei au

contribuit la creșterea gradului de conștientizare a importanței
calității în Occident
 Deming, Juran, Fiegenbaum – dezvoltă fundamental controlul calității în industria
producătoare, sugerând importanța unei abordări manageriale de ansamblu (pe care
studenții japonezi au știut să o exploateze foarte bine)
 W. Edwards Deming – figura paternă centrală a revoluției moderne a calității
 Preocupările sale pentru calitate se nasc în perioada în care era angajat la uzinele
Hawthorne din Chicago, alături de Joseph Juran și Elton Mayo -> - Elaborează în anii „30
metode de eliminare a variabilității și pierderilor în procesele industriale
 În primă fază Deming a dezvoltat modelele lui Shewhart, cunoscute sub denumirea de
”controlul statistic al proceselor”, care combinate cu rezultatele studiilor interumane ale
lui Mayo, constituie fundamentul și baza teoretică a mișcării MTC
 Prin aplicarea metodelor sale de control statistic al proceselor Biroul American de
Recensământ a obținut creșterea productivității proceselor cu 600% (1943)
 Metodele sale în ceea ce privește calitatea (aplicate în timpul războiului în producția de
armament) nu au fost implementate de managementul companiilor americane după WW2
 După WW2, Deming este trimis în Japonia unde expertiza sa în domeniul statisticii și
pledoaria sa privind cauzele variabilității proceselor este bine primită (Premiul Deming)
 Definește calitatea drept ”grad predictibil de uniformitate și disponibilitate la costuri mici și care
corespunde cerințelor pieței” (Ilieș, 2003, p. 30); consideră că nu este suficient să îl satisfaci pe
client, clientul trebuie să fie încântat
 Consideră că creșterea calității este o modalitate de creștere a cotei de piață și a competitivității
pe termen lung, deoarece crește productivitatea, iar costurile scad
 O contribuție importantă este analiza cauzelor variabilității proceselor: 96% din variațiile
calității au cauze obișnuite și doar 4% au cauze speciale
 O altă contribuție: analiza cauzelor eșecului calității:
-Cauze comune (96%) -legate de sistemul existent în cadrul organizației. Problemele generate de
cauze comune pot fi soluționate prin schimbări la nivelul politicii organizației sau prin reproiectarea
sistemelor din cadrul organizației si a procedurilor (schimbarea programelor de pregătire și
instruire)
Exemple: design necorespunzător al produselor, utilaje și echipamente întreținute necorespunzător,
proceduri de lucru neadecvate, creativitate insuficientă, alocarea necorespunzătoare a resurselor,
personal insuficient pregătit
 Cauze speciale (4%) – împiedică produsul/procesul/serviciul să rămână constant în sens statistic,
dar pot fi depistate și soluționate fără crearea unei politici sau reproiectarea sistemului. Apar din
cauza variației unor condiții locale sau variațiilor introduse de resursa umană
Exemple: nerespectarea procedurilor și regulilor, comunicarea defectuoasă/ neînțelegerile, lipsa
dotărilor necesare, lipsa de motivare
 Filozofia sa despre calitate poate fi sintetizată în ”14 principii pentru manageri”
 Juran – coleg cu Deming, au colaborat în anii „50 în Japonia
 Mesajul său central: calitatea nu este rezultatul unei întâmplări, ea trebuie planificată și
este parte din trilogia: planificarea calității, controlul calității, îmbunătățirea calității
 Clasifică costurile în: costuri evitabile (costurile cu rebuturile și cu recondiționările) și
costuri de neevitat (costurile cu măsurile de îmbunătățire a calității), care duc la
dispariția primei categorii
 Consideră că majoritatea problemelor legate de calitate sunt determinate mai degrabă de
managementul slab (80%), decât de performanța slabă a angajaților (20%)
 Controlul calității trebuie privit ca parte integrantă a controlului managerial și a stilului
de leadership
 Cursurile de perfecționare în domeniul calității trebuie să vizeze în primul rând top
managementul
 Fiegenbaum
 Responsabil cu calitatea la General Electric
 Preocupat de aspectele tehnice și statistice în ceea ce privește calitatea, le consideră
doar niște metode care țin de sistemul de management
 ”Calitatea este în esență o modalitate de management al organizației”
 Consideră relațiile interumane primordiale pentru activitățile de control al calității
 Kaoru Ishikawa
- Promovează implicarea totală și motivarea tuturor angajaților (nu numai a celor de la nivelele
ierarhic superioare) în realizarea și menținerea unui nivel ridicat de calitate, prin
implementarea stilului de management participativ
- Consideră că trebuie acordată o încredere mai mare nespecialiștilor, introducând conceptul
”company wide quality control”, bazat pe familiarizarea tuturor angajaților cu instrumente
simple de control statistic al calității (Grafice Pareto, diagrama cauză-efect, liste de control,
histrograme, diagrame de dispersie etc.)
 Genichi Taguchi
- Preocupat de calitate și fiabilitate în faza de proiectare a produsului/serviciului, în detrimentul
preocupării pentru calitate în faza de producție
 Shigeo Shingo
- inițiatorul conceptului controversat ”zero defecte”
- În ciuda eficienței metodelor de control statistic al proceselor, acestea nu pot reduce la zero
defectele, prin urmare proiectarea și controlul proceselor trebuie să reducă/elimine erorile
 Philip Crosby
 continuatorul standardului de performanță ”zero defecte„ (nu presupune că oamenii nu
fac niciodată greșeli, ci doar că organizația nu ar trebui să se aștepte ca ei să facă greșeli)
 adeptul unei abordări de tip top-down în ceea ce privește calitatea (managementul de top
trebuie să aibă inițiativă, angajații fiind implicați în problemele operaționale care
afectează calitatea)
 filozofia sa este sintetizată în ”14 pași pentru îmbunătățirea calității”
 Tom Peters
 a studiat secretele business-urilor de succes
 consideră că leadership-ul este esențial pentru îmbunătățirea calității, având câteva
caracteristici cruciale: facilitator, în permanentă legătură cu clienții, inovația, oamenii în
general
 filozofia sa este sintetizată în ”12 atribute ale revoluției calității”
1. Asigurarea consecvenței în elaborarea unui program care să includă obiectivele de sporire continuă a calității și serviciilor;
2. Adoptarea unei filozofii a calității;
3. Eliminarea nevoilor de control general de calitate ca modalitate de asigurare a calității;
4. Alegerea furnizorilor și pe alte criterii decât prețul;
5. Identificarea problemelor și îmbunătățirea continuă și constantă a tuturor proceselor de planificare, producție și servicii;
6. Promovarea metodelor de calificare și instruire pe fiecare loc de muncă;
7. Instituirea unui stil de conducere eficient și eficace, orientat spre stimularea oamenilor pentru a-și perfecționa munca;
8. Renunțarea la metodele manageriale bazate mai mult pe secțiuni;
9. Cooperarea între diferite departamente din cadrul organizației;
10. Adoptarea unor metode și măsuri concrete de creștere a productivității (renunțarea la slogane și afișe pseudo-motivatoare);
11. Eliminarea standardelor de muncă birocratică, stabilite arbitrar;
12. Evaluarea și aprecierea performanțelor în muncă;
13. Realizarea unui sistem de perfecționare și recalificare riguros, respectiv stimularea învățării și perfecționării continue;
14. Crearea unei structuri manageriale adecvate promovării acestor principii.
1. Calitatea este un proces care se desfășoară în întreaga organizație.
2. Calitatea este definită de client.
3. Calitatea și costul reprezintă o sumă și nu o diferență.
4. Calitatea reclamă pasiune atât la nivel individual, cât și la nivel de grup.
5. Calitatea este un mod de a conduce organizația.
6. Calitatea și inovarea sunt interdependente
7. Calitatea este o doctrină etică.
8. Calitatea impune îmbunătățire continuă.
9. Calitatea este calea spre productivitate.
10. Calitatea este implementată într-un sistem care cuprinde atât consumatorii, cât și
furnizorii.
1. Angajamentul managerilor în ceea ce privește ideea de calitate.
2. Formarea unei echipe care să promoveze și să asigure îmbunătățirea calității, atât în cadrul departamentelor, cât și la nivelul întregii
organizații.
3. Măsurarea calității proceselor și identificarea domeniilor în care poate fi îmbunătățită.
4. Estimarea costurilor calității pentru a determina domeniile în care calitatea este perfectibilă.
5. Conștiința calității, cultivarea ei în rândul angajaților.
6. Acțiuni corective de îmbunătățire a calității.
7. Programarea unor procese de tip ”zero-defecte” compatibile cu cultura organizației.
8. Programe de instruire a celor care conduc procese de îmbunătățire a calității.
9. Desemnarea unei manifestări de tipul ”ziua calității” în organizație destinată a promova calitatea în rândul angajaților.
10. Stabilirea de obiective generale și individuale specifice pentru îmbunătățirea calității.
11. Comunicarea erorilor în muncă de către angajați, celor care îi conduc și îi supervizează (controlează și coordonează).
12. Aprecierea publică, cu sau fără recompensarea materială/financiară, a celor care obțin rezultate remarcabile în îndeplinirea
obiectivelor de calitate.
13. Crearea de consilii și comisii pentru calitate compuse din specialiști sau experți în calitate, cu scopul de a promova experiențe noi și
idei noi.
14. Reluarea celor 13 pași anteriori pentru a evidenția că programul de îmbunătățire a calității nu se termină niciodată
1. Acțiuni concrete care să secondeze angajamentele formale ale conducerii în ceea ce privește
calitatea
2. Acțiunile privind calitate trebuie realizate din convingere
3. Măsurarea calității fiecărei activități/proces
4. Recompense pentru obținerea calității
5. Toți angajații trebuie instruiți pentru calitate
6. Echipe multi-funcționale, care reunesc specialiști din mai multe departamente ale
organizației
7. Orice schimbare este importantă, chiar dacă aduce o îmbunătățire redusă
8. Crearea unor evenimente care să resusciteze interesul angajaților pentru calitate
9. Crearea de structuri organizaționale paralele, dedicate îmbunătățirii calității (echipele de
calitate ”din umbră”)
10. Implicarea tuturor în calitate (de la furnizor, distribuitor, până la client).
11. Creșterea calității duce la scăderea costurilor
12. Îmbunătățirea calității este o călătorie perpetuă – calitatea este relativă și nu este constantă
 Dobrin, C. (2005), Calitatea în sectorul public, București: Editura ASE, pp. 15-43
 Morgan, C. și Murgatroyd, S. (1995), Total quality management in the public sector:
an international perspective, Philadelphia: Open University Press, pp. 35-41
 Raboca, H. (2013), Managementul calității în administrația publică, București:
Tritonic Books, pp. 37-51
 Documentar NCB (1980) ”If Japan can….Why can‟t we”
https://www.youtube.com/watch?v=vcG_Pmt_Ny4