Calitatile profesionale si psiho-morale ale unui manager european performant

Managerul european performant este acea persoana, de regula, care si-a croit drum spre posturile
pe care le detin pe baza calitatilor personale si a unor merite deosebite in exercitarea activitatii
manageriale.

Stilul de management poate fi definit prin totalitatea particularitatilor caracteristice activitatii

managerului, a modalitatilor specifice de a gandi, de a se comporta si actiona, felul in care acesta
intervine in activitatea subordonatilor, capacitatea lui de a se adapta la diferitele situatii, utilizand
metode si tehnici potrivite.

Una dintre principalele responsabilitati ale managerilor este de a decide directia viitoare de
dezvoltare a organizatiei, unde ar trebui sa ajunga in viitor si cum sa ajunga acolo. A planifica viitorul
este insa o sarcina foarte dificila, avand in vedere incertitudinile si schimbarile continue din mediu.

Inceputurile managementului stiintific, prima jumatate a secolului XX (1900-1950), sunt

rezultatul intensificarii preocuparilor privind utilizarea metodei stiintifice in analiza si interpretarea
proceselor economice concrete. Aceasta etapa a fost marcata de activitatile practice si lucrarile lui F.W.
Taylor, Henri Fayol, Frank si Lillian Gilbreth, Max Weber, Elton Mayo si altii.

Etapei a doua ii este asimilat managerul profesionist tehnocrat.Din punct de vedere doctrinar, in
aceasta etapa se inscriu integral ideile si principiile scolii clasice universale si partial scoala relatiilor
umane, prin cercetarile initiale in 1924 de Elton Mayo1[1], cu denumirea de “Studiile Hawthorne“,
cercetari care au avut ca obiectiv initial studiul relatiei dintre mediul muncii si productivitatea
muncitorilor, subliniind pentru manageri atat importanta individului, cat si a grupului de munca.

Managementul stiintific contemporan incepe cu abordarile moderne si interdisciplinare specifice

perioadei de relansari economice globale care au urmat dupa incheierea celui de-al doilea razboi
mondial. Etapei a treia ii este asimilat managerul vizionar-organizator, cu educatie interdisciplinara,
constient de avantajele practicarii stilului managerial democratic-participativ.

Din punct de vedere doctrinar, in aceasta etapa se inscriu ideile si principiile scolii relatiilor
umane, a doctrinei cantitative, a scolii sistemelor sociale (sistemice), etc. Etapa a fost marcata de
lucrarile lui D. McGregor, W.G. Ouchi, A. Maslow, Ch. Barnard, Peter Druker si altii. Specificul

1[1] George Elton Mayo (26 December 1880 - 7 September 1949) is known as the founder of the Human Relations Movement, and is
known for his research including the Hawthorne Studies, and his book The Human Problems of an Industrialized Civilization (1933).
managementului contemporan este ca acesta se desfasoara in echipa, deciziile importante (strategice)
elaborandu-se participativ, in grupuri.

2.1. Profesiunea de manager prin intermediul relatiilor umane

Managerul este persoana abilitata prin pregatire si prin experienta sa administreze, sa ordone, sa
conduca, sa antreneze, sa dirijeze, sa explice, sa influenteze, sa integreze, sa clarifice, sa faca cunoscut,
sa admita si sa contribuie la perfectionarea pregatirii subordonatilor. Managerul este responsabil de toate
activitatile care se desfasoara in cadrul organizatiei pe care o reprezinta.

RESURSE
ACTIVITATI

UMANE FINANCIARE MATERIALE INFORMATIONALE

Fig.nr 2.1. Ilustrarea conceptului de management prin utilizarea resurselor

(Lazar, C., Comunicare Manageriala in Firmele Europene, Curs sem I – Master. Dimensiunea europeana a managementului organizatiei
, www.spiruharet.ro)

Dupa caz, postura managerului este aceea de comandant sau de moderator in procesul de
antrenare a personalului; managementul modern presupune acordarea increderii angajatilor, investirea
acestora cu autoritate (limitata) si antrenarea lor intr-un dialog multiplu care sa conduca la realizarea
indicatorilor de calitate anticipati. Asadar, functia de comanda propriu-zisa este inlocuita treptat prin
functia de antrenare. Functia de antrenare reprezinta ansamblul actiunilor prin care un manager
influenteaza activitatea colaboratorilor sai, prin satisfacerea nevoilor care ii motiveaza, in vederea
atingerii obiectivelor adoptate.

In abordarea practica a relatiei manager – subordonati se pleaca de la principiile deja prezentate,

de prima importanta:

      pozitia de lider a managerului poate fi asigurata numai daca latura formala a puterii (autoritatea)
se conjuga cu latura informala a puterii (capacitatea de influenta);

      asigurarea unui flux coerent si continuu de informatii pe verticala (intre diferitele niveluri de
decizie) si pe orizontala (pe acelasi palier decizional);

      asigurarea accesului subalternilor la manageri;

      adoptarea deciziilor, in conformitate cu obiectivele organizationale si cu interesele salariatilor;

      dupa adoptarea deciziilor, toti salariatii trebuie sa contribuie la aplicarea acestora;

      respectarea principiului echitatii privind recompensele;

      asumarea responsabilitatii la toate nivelurile de conducere sau de executie.

Stilul managerial constituie un ansamblu de calitati profesionale, organizatorice, morale si de

personalitate care se manifesta mai mult sau mai putin in activitatea zilnica si in anumite imprejurari
relevante (cu caracter repetabil sau nu) si care este caracterizat printr-un inalt grad de stabilitate in timp.

Stilul de conducere al unui manager performant european trebuie sa fie un amestec intre stilul
autoritar, democratic si cel permisiv, dar luand din fiecare stil doar calitatile pozitive nu si pe cele care ar
afecta productia sau preocuparea pentru oameni.

Din combinatia celor trei stiluri de manager , ar rezulta un manager ideal pentru societatea
democratica care sa fie preocupat de realizarea sarcinilor, de controlul modului in care se executa
sarcinile repartizate si acorda o incredere nelimitata masurilor in directia atingerii obiectivelor.

Managerul democratic, apeleaza la colaborarea subalternilor , atat in vederea stabilirii

obiectivelor, cat si la repartizarea sarcinilor. Acest stil determina o reducere a tensiunilor, conflictelor, o
puternica participare, randamentul grupului nefiind influentat de prezenta sau absenta managerului.
Orientarea managerilor cu acest stil dar si cel permisiv, spre un control redus, genereaza rezerve pentru
munca inovatoare, evitand uneori interventiile in organizarea si conducerea grupului, plasand accentul
pe organizarea si conducerea spontana.2[2]

In functie de nivelul de preocupare pentru oameni si pentru productie , managerul performant

european al secolului XXI, ar trebui sa aiba calitatile unui manager moderat oscilant, ce acorda
importanta egala productiei si oamenilor, realizand un echilibru intre interesul pentru productie si
interesul pentru oameni. Prin practicarea unui stil echilibrat de acest fel, se obtin performante optime dar
asigura si mentinerea unui moral crescut al personalului.

De asemenea un manager eficient are un stil eficient bazat pe metodica, umanism, tehnica,
moderatie. Acesta apeleaza la metode moderne de management, la stiinta, tehnologia avansata si
inovare, acorda prioritate resurselor umane, ceea ce garanteaza eficienta, acorda prioritate productiei, dar
intr-o maniera fundamentala cautand intotdeauna solutii rationale pentru problemele tehnice, subaltenii
intelegand caracterul de necesitate al masurilor adoptate,datorita unei bune colaborari cu subalternii .

Pentru o buna relatie cu subalternii, managerul european performant discuta cu acestia

problemele de munca si productie, utilizand astfel partial si experienta acestora. In urma acestei
consultari se definitiveaza dispozitiile si se dau ordine necesare, dar obiectivele importante fiind fixate
in mod unipersonal. Stabilirea obiectivelor prin consultarea subalternilor duce la identificarea lor cu
obiective fixate, deci stimuleaza motivatia si interesul. De fapt, obiectivele vor fi stabilite in fiecare
moment al procesului de productie printr-o echilibrare a interesului intreprinderii cu intereserele
salariatiilor, rezistenta neexprimata a subalternilor nefiind exclusa, dar ea avand un caracter sporadic si
accidental.

Rezultatele unui astfel de manager pe termen mediu si scurt sunt mai reduse, dar ele se
amelioreaza in perspectiva, devenind performante. Acesti manageri, sunt apreciati de subalterni,
loialitatea si comunicarea fiind dezvoltate, iar presiunile si conflictele fiind reduse, dezvoltand exercitiul
de a decide si de asumare a responsabilitatii acestor decizii.

Instituirea unui astfel de stil de management reclama modificari de comportament, atat al

conducatorilor, cat si al subalternilor. Modificarea comportamentului constituie un proces de durata ce
se poate desfasura numai in conditiile unei anumite flexibilitati si tolerante fata de esecuri(asumarea

2[2] Vlasceanu ,M., ,,Psihologia organizatiilor si a conducerii”, Ed. Paideia, Bucuresti, 1993
riscului pe termen scurt si mediu), dar costul initial al implementarii modelului poate fi recuperat in
viitor prin performante mai mari.

Buna administrare a resursei umane consider a fi eficient conceputa in momentul in care fiecare
angajat este implicat in procese care corespund pregatirii si aspiratiilor acestuia, in acest sens consider
impetuos necesara organizarea unui sistem eficient de promovari si motivare a angajatilor.3[3]

Necesitatea investigarii periodice a starii de spirit a salariatilor este subliniata de practica

manageriala deoarece aceasta ocupa un rol dominant in managementul european al resurselor. O
consecinta deosebit de importanta a acestui lucru este faptul ca astfel se urmareste si se inteleg caile si
mijloacele prin care se pot stimula in mai mare masura salariatii, facandu-i sa lucreze mai eficient.

2.2. Legatura dintre aptitudini si personalitatea

managerului european performant

Dupa cum am avut posibilitatea sa constatam , unele trasaturi de caracter, particularitati afective,
volitionale, insusirile atitudinale specifice insotesc si amplifica complexitatea si eficienta aptitudinilor
manageriale.4[4] Interesul fata de problema aptitudinilor manageriale si a gandirii manageriale este
determinat de necesitati practice. Gandirea managerului apare ca un proces de reflectare activa in mintea
managerului a realitatiilor firmei si a mediului acesteia.

Managerii europeni activeaza intr-un mediu in continua schimbare, caracterizat prntr-o

concurenta acerba. O particularitate deosebita a managerului european o constituie faptul ca gandirea
acestuia este strans legata de interesele salariatilor si in mod deosebit de cele materiale.

Consider ca gandirea manageriala este intotdeauna legata de rezolvarea unei probleme

manageriale prin mijlocirea cunostiintelor dobandite si pe baza carora managerul poate ajunge la
anumite concluzii.

Deasemenea, consider ca directiile principale prin care se manifesta actul de gandire managerial
sunt: posibilitatea de a solutiona probleme, productiv-tehnice si economico – financiare. Capacitatea de a
rezolva probleme neprogramate, dintre care unele pot apare prin surprindere si atrage dupa sine si
iminenta unui risc. Priceperea de a folosi intregul bagaj de cunostinte disponibile in situatii concret date.

3[3] Popescu, D. ,,Managementul modern al organizatiilor”, Ed. Fundatia Romania de Maine”,

Bucuresti, 2005

4[4] Petrescu,I., Profesiunea de manager in viziunea europeana, Edit.Expert, Bucuresti 2006,pag 290
 In rezolvarea situatiilor problematice, un manager de formatie europeana, isi propune sa retina
spre analiza urmatoarele atribute esentiale:

     constantele, adica elementele invariabile in sistemul de informatii;

     variabilele, tratate ca un grup de alternative ce pot fi utilizate pentru obtinerea variantelor
decizionale si mai apoi a solutiei;

     atributele deschise redate printr-o serie de parametrii specificati in datele initiale;

     atribute structurale sau implicite.

Alaturi de nivelul functional, la care am facut referinta anterior, consider drept conditii ale
aptitudinilor si modul cum sunt organizate, operatiile si procesele psihice ale managerului.

Subliniez ca principalul element faptic si real in identificarea aptitudinilor manageriale, il

constituie dobandirea, obtinerea iscusintei in genul de activitate manageriala.

In echilibrarea aptitudinii manageriale , functia informationala contribuie la reglarea cantitativa si

calitativa a conduitei managerului. Dezvoltarea aptitudinilor are loc sub influenta experientei
manageriale, adica pe masura insusirii unui material din ce in ce mai bogat si mai variat.

Cunostintele, priceperile sunt strans legate de aptitudini, ele reprezentand conditii sau factori ai
formarii si dezvoltarii acesteia. Dezvoltarea aptitudinilor manageriale la managerii europeni depinde
direct de consolidarea inclinatiilor lor pentru o activitate manageriala.

In fapt, o inclinatie puternica, eficace si durabila pentru activitatea manageriala dovedeste

prezenta unor aptitudini importante legate de activitatea manageriala.

Gandirea manageriala are o deosebita insemnatate, dar aceasta daca nu este sustinuta de o
motivatie suficienta ramane un palier aptitudinal steril. Fara imbold intern, fara motivatie adecvata, fara
interes, fara o atitudine pozitiva fata de o anumita activitate, potentialele latente nu se activeaza, iar
aptitudinile nu se pot forma. La randul ei, motivatia este si ea dependenta de aptitudine, de nivelul
acesteia; un anumit nivel de dezvoltare a aptitudinii conditioneaza formarea si mentinerea interesului.
 Legatura dintre personalitatea managerului european si atitudinea manageriala este o legatura de
la intreg la parte. In cadrul acestei legaturi, personalitatea managerului european nu este o suma de
aptitudini manageriale, ci un sistem de relatii.5[5]

2.3.Interdependenta dintre aptitudinile managerului european si cunostintele, principiile,

deprinderile si inclinatiile acestuia

Un management modern, european urmareste indeplinirea unui ansamblu de obiective,

caracterizandu-se prin dinamism, solicitand initiativa si o capacitate permanenta de adaptare la
schimbarile mediului in care organizatia isi desfasoara activitatea.

Pregatirea profesionala este asigurata de totalitatea actiunilor de instruire in vederea exercitarii,

in mod cat mai eficient, a profesiei. In acest sens consider ca este necesar ca pregatirea unui manager
performant european sa fie orientata catre:

     formarea unei gandiri analitice si a unei bune capacitati de sinteza;

     dobandirea unui bogat bagaj de cunostinte de specialitate;

     formarea cator mai multe aptitudini manageriale prin integrarea cunostintelor in practica;

     dezvoltarea unui comportament si a atitudinii caracteristice managementului european;

     prin formarea sa urmareste dezvoltarea unor capacitati noi, in timp ce prin perfectionare va viza
imbunatatirea capacitatilor existente..

Spre deosebire de pregatire, dezvoltarea profesionala este un proces mai complex, avand drept
obiectiv insusirea cunostintelor utile, atat in raport cu pozitia actuala, cat si cu cea viitoare.

Pentru indeplinirea acestor activitati trebuie sa indeplineasca cateva cerinte specifice in legatura
cu gandirea, cunostintele, aptitudinile si atitudinile managerului european.

Alaturi de cunostinte tehnice, legate de domeniul specific al firmei, managerul trebuie sa

cunoasca relatiile economice de baza, cu intregul instrumentar de interpretare, analiza si concluzii si de
alocare a resurselor, in general, si a celor deficitare, in special.

5[5] Petrescu,I., Profesiunea de manager in viziunea europeana, Edit.Expert, Bucuresti 2006,pag 292
 Este nevoie ca managerul european sa posede cunostinte in domeniul managementului European,
iar alaturi de cunostinte teoretice si normative, este necesar sa posede si experienta din domeniul
managementului aplicat.

In asigurarea succesului managerial, un loc aparte revine gandirii si aptitudinilor sale, iar
atitudinea sintetizeaza in ea o serie de insusiri psihice, exprimandu-se cu necesitate si in conduita
managerului european.

Cunoasterea caracteristicilor care le poseda si care sunt necesare, intelegerea specificului

fiecareia dintre acestea in functionarea mecanismului general al organizatiei constituie elemente
necesare ce permit interventia in perfectionarea continua a activitatilor mele.

Specificul profesiunii sale, in dimensiune europeana, respectiv dubla profesionalizare ce decurge

din pregatirea sa de baza si din exigentele profesiunii de manager european, implica definirea si
accentuarea unor calitati personale.

Complexitatea si diversitatea in crestere a mediului in care va activa ca manager genereaza in

permanenta probleme a caror solutionare impune luarea si aplicarea unor solutii de cele mai multe ori
inovatoare.

Procesul de dezvoltare a resurselor umane, prin care se acumuleaza noi competente si aptitudini
nu este suficient fara a fi insotit de autodezvoltare, adica individul este subiectul unui proces despre sine
condus de sine prin care acesta isi sporeste capacitatea si disponibilitatea de a deveni mai responsabil, nu
numai cu privire la evenimentele din cadrul organizatiei, dar si referitor la propriul sau proces de
invatare.6[6]

Pentru dezvoltarea aptitudinilor managerului este necesara asimilarea, apoi aplicarea creatoare a
cunostintelor, deprinderilor si priceperilor, elaborate in procesul practicii manageriale.Cunostintele si
priceperile nu sunt separate de aptitudini. Pe masura insusirii lor, ele contribuie la dezvoltarea
aptitudinilor manageriale, care se formeaza tocmai din generalizarea priceperilor.7[7]

In consecinta, se constata ca intre aptitudinile managerului european si cunostintele, pricipiile,

inclinatiile si deprinderile acestuia exista deosebiri esentiale.Aptitudinile managerului sunt acele insusiri

6[6] Doval, Elena, ,,Managementul schimbarii organizationale in context international”, Editia a II-a
revizuita si adaugita, Ed. Infomarket, Brasov, 2008

7[7] Petrescu, I., Profesiunea de manager in viziunea europeana, Edit.Expert, Bucuresti 2006,pag 287
care depind de cunostinte, principii, inclinatii, deprinderi, dar nu se reduc la ele si sunt insusirile cele
mai stabile ale personalitatii acestuia, ele formandu-se si dezvoltandu-se mai incet decat cunostintele,
deprinderile, inclinatiile si principiile.

Astfel, interdependenta dintre aptitudinile si cunostintele, principiile, deprinderile si inclinatiile

managerului, se manifesta prin faptul ca aptitudinile se formeaza si se dezvolta prin insusirea celorlalte,
iar usurinta si rapiditatea insusirii cunostintelor, deprinderilor, inclinatiilor depind de dezvoltarea
aptitudinilor manageriale.

Managementul modern versus managementul clasic. Tab.nr. 2.1

1 2 3

Probleme ale managementului Intreprinderea Exigentele intreprinderii

traditionala. moderne
resurselor umane Caracteristici actuale
Integrare Armonizarea nevoilor Asemenea problema nu Omul este complex. El are
individuale cu obiec- exista. Obiectivele noi aspiratii. Resursele
si tive organizationale si individuale nu sunt umane reprezinta o
identitate dezvoltarea implicarii luate in considerare. importanta strategica.
Omul nu este mai mult
decat un instrument.
Putere Restabilirea puterii si Putere legala si ratio- Necesitatea gasirii de noi
definirea noilor mo- nala. Este implicita uti- echilibre de putere fondate
si dalitati de exercitare a lizarea puterii coerciti- pe competenta si cooperare.
influenta puterii ve.
Conflicte Intelegerea si rezol- Ierarhiei ii revine un rol Interdependenta si condu-
varea conflictelor. esential. Rezolvarea cere complexa facand di-
conflictelor pe cale ficil arbitrajul unei singure
autoritara mai mult sau persoane. Intarirea relatiei
mai putin puternica. de negociere.

Adaptare Raspunsul la schim- Mediul stabil previzi- Mediu turbulent. Nevoia de

bari interne si bil. Structura sociala anticipare pentru a ramane
si externe. traditionala. efi-cient. Schimbari rapide
schimbare in toate domeniile.
Stiluri si Dezvoltarea unor Rationalitate si omoge- Aptitudinea de a administra
stiluri de conducere nitate a stilurilor din diversitatea si a tine seama
comportamente mai integrative. intreprindere. Referinta de particularitati. Integrarea
la criterii obiective. su-biectivului, conservand
de conducere aportul rationalitatii.
1 2 3
Structuri Construirea de Structura arhitecturala Evolutia catre struc-turi
structuri capabile sa si taylorista.Rigiditati, mai biologice.
sustina politicile si rivalitati, inertie.
strategiile. Suplete si adaptabili-tate.
Sisteme de Ameliorarea sist. de Referinta esentiala la Considerarea criteriilor
management evaluare, decizie si criterii cantitative. calitative. Se ataseaza
control. Formalizarea in meto- pentru a atinge obiec-tivele
dologii centrate pe mai mult decat pt. a
individ. respecta reguli formale.
Determinarea deziunii si
centrarea pe grupe.
Mediul socio- Integrarea intre- Intreprindere pregatita Luarea in calcul a
cultural prinderii in mediu eventual pentru asuma- schimbarilor socioculturale
rea responsabilitatii in modul de organizare.
sociale. Permeabilitate cu toate
aspectele mediului.

2.4. Psihologia managerului european performant

Omul este considerat ca „unitate bio-psiho-sociala, ca purtator al functiilor epistemice,

pragmatice si axiologice”. In sens restrictiv, psihologia considera personalitatea ca „un macrosistem al
invariantilor informali si operationali ce se exprima constant in conduita si sunt definitorii pentru un
anumit subiect”8[8].

Psihologia manageriala studiaza, personalitatea managerului (conducatorului) din perspectiva

realizarii functiilor sale, deoarece realizarea performanta a activitatii manageriale presupune implicarea
sistemului psihic, in mod profund. Sub raport conexional, psihologia managerului performant are in
vedere relatiile dintre el si colaboratori, se intereseaza de optimizarea lor intr-un mod silentios cu
minimum de efecte tensionale si conflictuale si maximum de productivitate si satisfactie. Capacitatea sa
se defineste prin reusita in a influenta colaboratorii in sens pozitiv, managerul trebuind sa-i faca pe altii
sa faca. Personalitatea, in general, are o serie de insusiri, printre care unele de baza cum ar fi:
aptitudinile, temperamentul si caracterul, care alaturi de sistemul psihic al fiecarui om sunt implicate, cu
grade diferite in activitatea manageriala, functie de anumiti factori subiectivi sau obiectivi.

8[8] Neveanu P. Popescu, ,, Dictionar de psihologie”, Ed. Albatros, 1978

 2.4.1. Efectul benefic al unor factori comportamental-manageriali

Factorii in discutie sunt specifici meseriei sau artei de a conduce, insa din punct de vedere
psihologic ei pot fi temeinic analizati si clasificati. Evident, acesti factori personali participa mai mult
sau mai putin la activitatea de conducere, unii au efecte pozitive, altii negative functie de diferitele
situatii concrete. Iata factorii care au fost cercetati si care se cer testati in selectia managerilor.

      factori fizici (talie, greutate, caractere antropologice, temperament, stare sanitara, rezistenta
fizica, etc.);

      coeficient de inteligenta;

      increderea in sine;

      sociabilitatea;

      puterea de vointa;

      capacitatea de influentare;

      entuziasmul;

      generozitatea;

      stapanirea de sine , aceasta fiind cea mai mare putere;

      intuitia

Dintre factorii care au efect benefic (potrivit cercetatorilor americani) iata care sunt acestia:

      surasul (zambetul);

      privirea;

      strangerea de mana;

      o vorba buna;

      un gest amical;

       politetea;

      buna dispozitie;

      amabilitatea;

      serviabilitatea;

      vestimentatia;

      salutul;etc.

Zambetul e acreditat cu o influenta asa de mare in relatiile inter umane incat se preconizeaza
constituirea unei noi stiinte numita „zambetologie”. Se pare ca in diferite culturi zambetul are diferite
semnificatii specifice . In cadrul diferitelor contacte pe care le are un manager, atat in cadrul firmei
proprii cu proprii sai angajati, cat si cu oaspeti, clienti, trebuie imperios sa tina seama de numeroase
reguli, etichete sau altfel spus factori, deoarece managerul nu este un simplu conducator ci un
reprezentant si mai mult un exemplu. Factorii enumerati mai sus desemneaza altfel spus un cod al
manierelor elegante sau denota cultura personala, care pentru un manager se impune a fi bogata, si care
este un atribut durabil si permanent al omului, indiferent de loc de timp sau de imprejurari.

2.4.2. Managerul si conditiile actionale

In situatii normale, in care se cer decizii bine chibzuite, bazate pe depistarea si analiza completa
a alternativelor, sunt preferati conducatorii calmi, echilibrati, rabdatori, cu masura, democrati, cu deplina
stapanire de sine, cu rol tonifiant si stimulativ in activitatea grupului. Pe cata vreme, acelasi manager se
confrunta inevitabil si cu conditii grave, de criza, ce pot pune in pericol existenta structurii
organizationale, caz in care sistemul psihic este solicitat la maxim transformand practic, pentru o
perioada cel putin, persoana in cauza in una energica, curajoasa, decisa, ferma, autoritara, care se
orienteaza repede in context apeland la diferite mijloace pentru a depasi obstacolul. Conflictul, se
manifesta cu preponderenta in zilele noastre, el incepe a-si face simtita prezenta in mod latent odata cu
perceperea unei situatii problematice care solicita actiuni rezolutive. Rezolvarea disensiunilor ivite in
cadru unei organizatii este extraordinar de problematica intrucat este necesar a se tine seama de un noian
de elemente. Conflictele pot aparea fie la nivel individual, fie la nivel de grupuri sau fie in interiorul
organizatiei ori in afara ei, ne mai vorbind de cauzele care genereaza tensiunile premergatoare
conflictului.
 Practica demonstreaza ca nu orice disfunctionalitate este un conflict, si ca nici conflictul nu
trebuie dramatizat prin raportarea dogmatica la un sistem de valori istoric. Realitatea sociala este
istorica, in sensul ca fiind supusa devenirii implica inevitabil schimbarea. Problema este de a intelege
sensul real al schimbarii ireversibile si de a canaliza eforturile individuale si de grup spre realizarea
ritmurilor si proportiilor devenirii obiective. Sistemele de valorii ca si sistemele si structurile
organizatorice sunt relative la anumite contexte care pot genera conflicte, insa, tot acestea pot genera si
setul de solutii posibile .9[9]

2.5.Influenta dinamicii elementelor psiho-sociale asupra eficientei managerului european

performant

Realitatea secolului XXI, caracterizata prin mobilitate, care este generata la randul ei de
dinamica ambiantei mediului economic si in mod deosebit a elementelor psihosociale, este cea care a
dus la intensificarea preocuparilor pentru cresterea eficientei. Elementele psihosociale interesate sunt
practicile privind forta de munca, regulile de munca, elementele de risc, manevrarea unor restrictii,
manifestarea flexibilitatii, incurajarea schimbarilor.

In opinia noastra pentru a putea utiliza relatiile umane la conturarea variabilelor si

interdependentelor lor, pe baza carora sa se elaboreze caile si modalitatile de crestere a eficientei, va
trebui sa consideram intreprinderea ca un sistem de module conectate intre ele intr-un ansamblu , iar
diferitele compartimente(activitatea financiar-contabila, cercetarea stintifica, investitiile, aprovizionarea
tehnico-materiala etc).

Managerul nu se poate lipsi de viziunea umanista a psihosociologiei, care afirma omul ca figura
centrala. Cei mai importanti factori psihosociali ce influenteaza eficienta activitatii manageriale sunt
redati in figura 2.2.

Transformarile majore din intreprinderi , atat in domeniul psihosocial cat si cel tehnologiilor de
fabricatie, se datoreaza incidentelor actualei revolutii tehnico-stiintifice asupra activitatii industriale. S-
au evidentiat in mod deosebit relatiile umane in cadrul unitatilor economice si comportamentul
managerilor pentru motivarea colectivului de anagajatii in realizarea obiectivelor stabilite.

Profesiunea de manager european nu poate fi eficienta , daca nu ofera solutii reclamate de viata,
daca nu actioneaza asupra elementelor umane, care conditioneaza dezvoltarea intreprinderii. Orice
manager este eficient sau ineficient in functie de modul in care isi exercita atributiile, situatii din care fac
parte si colectivele umane conduse. Angajatul trebuie sa fie situat in centrul atentiei conducerii

9[9] Buzarnescu, St., Sociologia Conducerii, Ed. de Vest, Timisoara, 2003

intreprinderii in calitatea sa de resursa de forta de munca si ca problema psihosociala, indiferent de locul
de munca, gradul de calificare, vechimea in profesie etc. Nivelul de receptivitate si de participare al
acestora, opiniile si intentiile lor, moralul, atitudinea, orientarea reprezinta fenomene psihosociale
complexe a caror solutionare necesita manageri cu o inalta pregatire si mare experienta in domeniul
psihologiei sociale industriale.

Cunoasterea de sine este primul pas al managerului european in calea succesului si este un
demers personal care presupune evaluarea corecta a atuurilor de care dispune cat si a acelor aspecte care
necesita o imbogatire. Evaluarea potentialului psihologic este cheia de bolta a comportamentului
managerial.

Din punctul de vedere al psihologiei sociale(fig. 2.2.), a conduce oameni inseamna necesitatea de
a determina in mod corect rolul fiecarui angajat, a locului sau in procesul de productie, in colectivul de
lucru, a functiilor si obligatiilor sale si asigurarea realizarii de catre fiecare salariat a rolului ce i-a fost
atribuit, ceea ce se poate realiza pe calea invatarii, a instructiei si a educatiei.10[10]

Potentialul psihologic al managerului european cuprinde , de fapt, o serie de calitati intrinseci ale
individului ce actioneaza continuu, ca un element activ, creator, contribuind la stimularea manifestarii
integrale a calitatilor umane ale managerilor europeni pentru participarea la gestiune si decizie. Aceste
calitati sunt:

      flexibilitatea mentala – se refera la capacitatea de adaptare , in functie de situatiile ivite sau de
obiectivele propuse.El aspira la o reusita totala, atat in viata particulara cat si cea profesionala;

      controlarea factorilor afectivi – un invingator isi domina oboseala, rezista stresului si nu se lasa
intimidat de ostilitatea concurentei sau agresivitatea adversarilor.

10[10] Petrescu, I., Profesiunea de manager in viziunea europeana, Edit.Expert, Bucuresti 2006,pag 311
Fig. 2.2. Principalii factori psihosociali de influentare a eficientei profesiunii de

manager european

(Petrescu,I., Profesiunea de manager in viziunea europeana, Edit.Expert, Bucuresti 2006,pag 310)

      controlarea factorilor afectivi – un invingator isi domina oboseala, rezista stresului si nu se lasa
intimidat de ostilitatea concurentei sau agresivitatea adversarilor;
       capacitatea de comunicare cu ceilalti presupune talentul de a asculta cu atentie, cu rabdare
interlocutorul. S-a demonstrat ca in medicina generala sau neurologie, se pun 90% din
diagnostice prin ascultarea atenta a pacientilor. Unii manageri au insusirea rara (castigata
adeseori printr-o experienta alaturi de oameni) de a sesiza sentimentele interlocutorilor si de a
profita imediat. Este feeling-ul recunoscut al unor manageri care le permite sa-si dezvolte calitati
de „leader”.

      comportamentul dinamic – este explicat in imaginea pe care o are managerul despre sine.
Comportamentul dinamic insumeaza ambitia, combativitatea, tenacitatea, hotararea. Este sustinut
de increderea in sine, indispensabila pentru a reusi, care genereaza planuri ambitioase pentru
viitor, planuri realizabile cu conditia evaluarii potentialului psihologic11[11].

In intreprinderi latura umana devine un scop real al activitatii de productie. Asfel ca managerul
european trebuie sa ia in considerare realizarea eficientei si optimizarea tehnico-economice si a
eficeintei sociale.

Criteriul fundamental al eficientei sociale nu poate fi altul decat masura in care fondurile
intreprinderilor satisfac cerintele tuturor membrilor unitatii si devin valori materiale unanime.

Preocuparile pentru eficientizarea profesiunii de manager european nu reprezinta expresia unui

umanism abstract. Formele economice, sociale, juridice si psihologice in care se promoveaza eficienta
profesiunii de manager european trebuie sa permita valorificarea participarii celor buni la perfectionarea
activitatii economice si sociale a intreprinderii. Intelegerea oamenilor si tratarea lor ca atare reprezinta
conditia esentiala a reusitei activitatii manageriale.

11[11] Gavrila, T., Lefter, V., Managementul general al firmei, Ed. Economica, Bucuresti, 2002
 [1] George Elton Mayo (26 December 1880 - 7 September 1949) is known as the founder of the Human Relations Movement, and is
known for his research including the Hawthorne Studies, and his book The Human Problems of an Industrialized Civilization (1933).

[2] Vlasceanu ,M., ,,Psihologia organizatiilor si a conducerii”, Ed. Paideia, Bucuresti, 1993

Popescu, D. ,,Managementul modern al organizatiilor”, Ed. Fundatia Romania de Maine”, Bucuresti,

[3]
2005

[4] Petrescu,I., Profesiunea de manager in viziunea europeana, Edit.Expert, Bucuresti 2006,pag 290

[5] Petrescu,I., Profesiunea de manager in viziunea europeana, Edit.Expert, Bucuresti 2006,pag 292

[6]Doval, Elena, ,,Managementul schimbarii organizationale in context international”, Editia a II-a

revizuita si adaugita, Ed. Infomarket, Brasov, 2008

[7] Petrescu, I., Profesiunea de manager in viziunea europeana, Edit.Expert, Bucuresti 2006,pag 287

[8] Neveanu P. Popescu, ,, Dictionar de psihologie”, Ed. Albatros, 1978

[9] Buzarnescu, St., Sociologia Conducerii, Ed. de Vest, Timisoara, 2003

[10] Petrescu, I., Profesiunea de manager in viziunea europeana, Edit.Expert, Bucuresti 2006,pag 311

[11] Gavrila, T., Lefter, V., Managementul general al firmei, Ed. Economica, Bucuresti, 2002