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Prise de
Analyse
connaissance
Idée clé : Le management ça ne va pas de soi; L’environnement, ce n’est pas que l’environnement économique
Pour éviter de disparaître les organisations doivent scruter leur environnement et apprendre à y lire les normes, les
tendances, les menaces et les opportunités
1) L’environnement global
a. Les normes sociales (couvre tous les aspects de la vie en société)
i. Le travail
normes légales (standards minimums) (ex. Congés/absences ; travail/salaire/paie)
Le minimum qu’une organisation doit respecter pour être légitime
signification du travail pour les individus (facteurs de motivation)
ii. Les interactions sociales
normes légales (standards minimums)
pratiques / attentes et tensions concernant les interactions entre gens de différentes
cultures
pratiques / attentes et tensions concernant les interactions entre gens de différentes
générations
On peut analyser le fonctionnement d’une organisation au regard de quatre cadres techniques : juridique, stratégique,
structurel et opérationnel.
Il y a les balises que sont la mission, les capacités stratégiques, la structure et les forces productives. Difficiles à modifier,
elles apparaissent comme contraignantes, mais aussi point d’appui.
Environement légal (droits en échange d’obligations) et les relations avec diverses parties prenantes qui font
pression sur elle pour combler leurs intérêts.
o La mission : l’expression de la raison d’être de l’organisation
Le management doit assimiler la mission et s’en accommoder
Entreprise commerciale : mission est de maximiser la performance économique
Organisation à vocation sociale : mission est centrée sur le service
Associations volontaires : démontrer l’utilité de leur association à ses membres
Organismes de biens publics : démontrer l’utilité du bien public à une population qui n’en bénéficie pas
forcément ni directement (mentalité du peut etre un jour j’en aurais besoin)
o La gouvernance : doit composer avec une diversité d’acteurs
RSE : responsabilité sociale d’entreprise : responsabilité économique mais aussi sociale et écologique.
Débats sur sa et entreprises doivent traiter ce problème et assumer les trois ordres de responsabilité
pour garder leur légitimité. Ce sont les 4 piliers du développement durable.
Bcp d’administrateurs font un code éthique : traduit la mission de l’organisation en terme de droits et
de responsabilités
2) Le cadre stratégique
- Enjeu : garantir la compétitivité par la constitution d’un avantage concurrentiel.
- La stratégie est la fixation d'objectifs en fonction de la configuration de l'environnement et des ressources
disponibles dans l'organisation, afin d'obtenir un avantage concurrentiel durable et défendable
- S’assurer de la cohérence entre ce que l’on veut faire (Mission), ce que l’on peut faire (Environnement) et ce
que l’on est capable en interne de faire (Organisation)
Méditation entre l’environnement de l’organisation et les intérêts auxquels elle doit répondre
Balise (guide): capacité stratégique
o La capacité stratégique : pour composer avec la dynamique de l’environnement et réaliser la mission de
l’organisation. Combinaison des ressources, des compétences et des produits, balise qui pèse sur les
choix des gestionnaires. Limite les possibilités en matière de formulation stratégique
2 types de ressources : tangibles (ressources financières, physique et humaine) et intangibles (savoir ou
culture et elle procure une avantage concurrentiel car elles sont difficiles è acquérir ou à imiter); (aussi
connu comme connaissance, capital intellectuel, d’actifs invisibles ou de recette stratégique)
o La stratégie :
Analyse stratégique : il faut analyser les pôles stratégiques : la mission de l’organisation, l’organisation
et son environnement et puis les surfaces stratégiques; métier de l’organisation (savoir-faire de
l’organisation pour réaliser la mission de l’organisation, positionnement concurrentiel et le
positionnement social de l’organisation) et l’avantage concurrentiel (doit miser sur sa pour avoir du
succès. C’est ce qui démarque l’organisation de ses concurrents)
2 autre étapes sur schéma p.172
L’avantage concurrentiel
3) Le cadre structurel :
- Enjeu : organiser et allouer des ressources pour atteindre une efficacité maximale
- Organisation des parties d'un système, qui lui donne sa cohérence et en est la caractéristique permanent
- Centralisation versus decentralisation; Spécialisation des taches versus polyvalence
Cette balise assimile la réalité de la mission à accomplir et la stratégie à mettre en œuvre tout en prenant en
considération les contraintes et les possibilités de l’environnement des organisations
o La structure organisationnelle : doit toujours tenir compte de l’environnement de l’organisation dans la
constitution même de la structure
Les rôles se distinguent par le niveau d’autorité; hiérarchie administrative (direction aux exécutants)
Rôle d’analyste : conseiller les gestionnaires et non de prendre des décisions à leur place, pas de
véritable autorité ni pouvoir de décision. (peut juste argumenter que A est la bonne décision)
Role de gestionnaire : 3 niveaux hiérarchiques de gestionnaires : direction (habiletés cognitives), cadre
intermédiaires (habilités sociales, cest le relai entre les exigences de la direction et les revendications de
la base opérationnelle) et cadres opérationnels (plus habilités techniques)
Role d’exécutant : exécution très concrète du travail concu par les analystes et dirigé par les
gestionnaires
Organisation fonctionnelle/ par fonction : intrants qui structurent l’organisation car elle puise dans
l’environnement les compétences requises pour réaliser sa mission et mettre en œuvre sa stratégie.
Spécialisation, mais chacun ont leur propre langage. Considéré la plus efficace
Organisation divisionnelle : départementalisation par divisions. Plus décentralisée, gestionnaires des
divisions ont plus d’autorité et de responsabilité que gestionnaires des services fonctionnels, peut
mener à une trop grande complexification ce qui rend le contrôle difficile
Organisation matricielle : combine les 2 précédentes; gestion par projets
o L’allocation des ressources : lien entre la structure et l’efficacité de l’organisation
4) Le cadre opérationnel :
- Enjeu : assurer la productivité en s’appuyant sur des incitatifs et des indicateurs
- Action concrète faite selon une méthode, par la combinaison d'un ensemble de moyens et pour obtenir un
résultat précis
- Donner aux employés les moyens (ressources, procédures, outils, etc.) et la motivation (incitatifs) pour
qu’ils/elles puissent réaliser les tâches (activités) de manière la plus optimale possible (coûts vs. retours)
Les forces productives : concrètement réaliser et livrer un produit ayant une valeur ajoutée aux
yeux du client. Les forces productives de l’organisation combinent des ressources, des activités et
des processus et s’inscrivent dans son environnement
Quête de productivité : recherche constante d’améliorations
L’environnement c’est le point de départ de la quête de productivité (là que se trouve les ressources
dont l’orga a besoin pour incarner sa mission et réaliser sa stratégie)
Les ressources doivent être productives et se combiner dans des activités créatrices de valeur
Avoir un avantage concurrentiel
Les incitatifs
Les gestionnaires favorisent la productivité au travers d’incitatifs, matériels ($) ou non (symbolique
comme un titre, reconnaissance, privilège). Augmente la motivation
Indicateurs de performance : standards opérationnels à respecter (pour motiver et augmenter la
productivité)
Conclusion : L’enchaînement des quatre cadres techniques révèle le fonctionnement de l’organisation sous le regard de
la perspective technique
Les organisations ont des réalités sociales qu’on peut décoder à l’aide de 4 perspectives sociale ; politique,
symbolique, psychologique et cognitive.
On peut analyser le fonctionnement d’une organisation au regard de quatre cadres techniques : juridique,
stratégique, structurel et opérationnel, mais les perspectives techniques sont insuffisantes pour lire adéquatement
ce qui se passe dans une organisation
1) La perspective politique
o Permet de décoder l’organisation technique en termes politiques. L’organisation est un univers
profondément politique qui met en présence une diversité d’acteurs aux intérêts pas toujours convergents
et très souvent contradictoires.
o Les gestionnaires doivent avoir des habiletés politiques
o Les acteurs organisationnels sont motivés par leurs intérêts; promouvoir leurs intérêts en maximisant leurs
gains. Difficile de savoir exactement ce qu’est leur intérêt, les intérêts changent, fluctuent et varient (vie
privée ou vie professionnelle, intérêt personnel ou collectif)
o Utilisent le pouvoir pour essayer d’influencer les autres pour satisfaire ton intérêt. Il existe plusieurs bases
de pouvoir (pouvoir de coercion, de récompense, hiérarchique, etc.)
Les bases de pouvoir :
Pouvoir de coercition
Pouvoir de récompense
Pouvoir hiérarchique
Pouvoir charistmatique
Pouvoir traditionnel
Pouvoir d’expertise
o Des jeux politique dans les organisations peuvent créer des conflits. Négociation permanente. Plusieurs
composantes du jeu politique (enjeux, règles du jeu, joueurs, ressources, interactions et arbitre).
o Le gestionnaire est un acteur politique (il a des intérêts des ressources, capacité de mobiliser des règles pour
maîtriser des enjeux). Il doit aussi avoir des habiletés politiques (condition nécessaire à l’efficacité de la
gestion) pour lire la réalité politique de l’organisation. Doit essayer de satisfaire/combiner les intérêts de
tout le monde tout en réalisant les objectifs de performance de l’organisation. Les gestionnaires doivent
maitriser les habiletés d’influence et de négociation. La collaboration aide pour répondre aux intérêts sans
créer de conflits politiques collaboration
2) La perspective symbolique
o Valeurs des membres de l’organisation. Gestionnaires doivent maîtriser des habiletés symboliques pour
rassembler tous les membres autour d’une identité organisationnelle commune. Membres motivés par les
valeurs. Organisation est un lieu de métissage des valeurs individuelles, ce qui permet de créer une identité
collective qui favorise l’intégration de chacun autour des valeurs partagées. Les valeurs (convictions,
croyances et principes) reflètent les exigences identitaires des acteurs et non leurs intérêts.
o Questions identitaires sur un nombre d’aspects de la vie en organisation, pour évaluer la qualité de l’action
collective de l’organisation. Se questionner sur la valeur dominante qui oriente l’action organisationnelle,
qualité et défauts des membres, sur la qualité de leurs actions etc. (questions sur des valeurs)
Les questions identitaires sur
Valeur dominante
Qualités recherchées
Défauts méprisés
Actions déterminantes
Exemplarité des rôles
Objets et dispositifs respectés
Image de l’organisation/ l’idéal que doit incarner l’organisation
o 6 grandes identités organisationnelles (traditionnelle, civique, professionnelle, marchande, innovante et
prestigieuse). Sert à aider les gestionnaires qui cherchent à décoder l’identité de leur organisation de façon a
y adapter leurs pratiques. Identités sont autosuffisantes mais peuvent se mélanger (ce qui crée des fois des
conflits). Les gestionnaires doivent faire preuve d’habilités à rassembler et à intégrer les membres de
l’organisation autour de valeurs communes.
o Le gestionnaire doit penser au point de jonction entre les identités. On peut voir les jonctions entre les 6
identités dans 3 pôles identitaires. Ces pôles servent à trouver des points de jonction entre les identités 2
à2).
Le pôle communautaire (identité traditionnelle et civique)
Le pôle technique (identité professionnelle et marchande)
Le pôle d’individuation (identité d’innovation et de prestige)
o Le gestionnaire développe des habiletés pour résoudre les tensions identitaires.
o Chaque pôle met en jeu une double légitimité (interne (produits, traditions, fonctionnement) vs sur
l’extérieur de l’organisation (admirateurs, société, marché de l’organisation)) en italique c’est les interne
o Gestionnaires doivent savoir rassembler les acteurs autour de valeurs communes et intégrer les valeurs de
chacun autour d’une action collective signifiante pour tous et valorisée par chacun. intégration
3) La perspective psychologique
o Permet de décoder l’organisation technique en termes de besoins. Permet de comprendre l’action des
membres de l’organisation. Les humains cherchent à combler des besoins au sein des organisations.
L’organisation serait fondamentalement un lieu au service des besoins des humains. Gestionnaire doit
trouver une façon de satisfaire les besoins tout en s’assurant que l’organisation atteigne ses objectifs de
performance.
o Les besoins : chaque individu a différents besoins à satisfaire au travail, cash vs sens de
responsabilité/stimulant
Membres de l’organisation veulent satisfaire leurs besoins psychologiques (cest genre une nécessité). Veut
combler les besoins de la pyramide de Maslow. Les besoins des acteurs sont hiérarchisés (pyramide), divers
(quête de la satisfaction de différents besoins), profondément subjectifs et changent au fil du temps (les
besoins qu’ils veulent satisfaire changent).
o Les personnalités :
Les acteurs dans les organisations ont des personnalités variées qui peuvent entrer en conflit. Les
organisations peuvent développer leur propre personnalité, souvent en fonction de la personnalité d’un
acteur dominant. Différentes personnalité peut se traduire en pratiques de gestion qui construiront des
organisations très différentes.
L’artiste privilégie l’innovation et le risque, mais peut perdre de vue les réalités quotidiennes.
L’artisan privilégie la stabilité et les ajustements mineurs, mais peut sombrer dans la routine.
Le technocrate privilégie la planification et le contrôle, mais prend le risque de bureaucratiser
l’organisation à l’excès. (très efficace mais perd son esprit d’innovation)
o Le climat organisationnel :
Le climat organisationnel est le fruit de la perception subjective des acteurs qui décodent en termes positifs
ou négatifs leur environnement de travail. Environnement perçu négativement, peu motivé tandis que
positivement, donner le meilleur de soi-même. 2 genre de climat organisationnel;
autoritaire (peu propice à l’éclosion de la motivation au travail (exploiteur ou paternaliste)) et
participatif (atteindre des besoins supérieurs qui sont perçus comme étant des sources de
motivation au travail (consultatif ou démocratique)). P.217
o Les habiletés psychologiques
Le gestionnaire est le pivot central de la motivation au travail et du climat organisationnel. Il doit avoir de
bonnes habilités psychologiques de motivation et de communication. Il doit instaurer un climat de travail
positif
conciliation
4) La perspective cognitive
o Permet de décoder l’organisation en termes de savoirs (intelligence collective capable d’apprendre,
d’innover et de traiter l’information)
o L’organisation cognitive
Construit et utilise ton savoir dans les actions quotidiennes dans une organisation. Construit une intelligence
collective
o Les savoirs
Les acteurs organisationnels mobilisent constamment des savoirs dans leurs actions et en agissant (par leurs
actions) ils en construisent de nouveaux qui vont mobiliser par la suite. Durant les interactions, partage ton
savoir. Les membres sont des producteurs et des utilisateurs de savoir qui savent interagir. Le gestionnaire
doit savoir mettre au jour les savoirs des acteurs ainsi que tirer profit de leurs interactions. Il y a le savoir
explicite et tacite, entre 2 niveaux; individuel et collectif.
Le savoir tacite est inné/acquis/implicite/inconscient/intériorisé. Un savoir en action. C’est dans
l’action qu’il révèle son existence et prouve sa valeur. Au niveau collectif dans rumeurs, mythes,
normes sociales.
Le savoir explicite; énoncé de façon formelle, précise et claire. Au niveau collectif; connaissances
scientifiques, règles, etc.
o L’intelligence collective
Combinaison du savoir (et intelligence) de tous les acteurs fait l’intelligence collective. Le réservoir collectif
sur lequel on peut compter est immense. L’intelligence collective reflète aussi l’enchevêtrement des modes
de réflexivité (façons de penser différentes de tout le monde). Les gestionnaires doivent identifier les savoirs
des acteurs et les formaliser.
o La création cognitive
La création cognitive est la dynamique qui permet l’enrichissement des savoirs. L’intelligence cognitive n’est
pas une biblio de savoirs car il y a une fertilisation croisée entre les savoirs tacite (implicite) et explicite et
une dynamique créative. Mouvements de socialisation, d’externalisation, de combinaison et d’intériorisation
qui participent au dynamisme de l’intelligence collective
Par la socialisation les savoirs tacites des uns et des autres sont mis en relation
Par l’externalisation, le savoir tacite est traduit en savoir explicite, ce qui le rend plus facilement
manipulable et propice à d’éventuelles transformations. Formaliser le savoir tacite.
Par la combinaison, les différents savoirs explicites sont croisés pour en produire de nouveaux.
Par l’intériorisation, les savoirs explicites sont assimilés et transformés en savoirs tacites. Se soumet
aux règles inconsciemment. Il gagne en capacité d’agir au sein de l’organisation.
o Les habiletés cognitives
Le gestionnaire mise sur l’intelligence collective pour déployer le potentiel de création de l’organisation. Le
potentiel de créativité d’une organisation réside dans l’intelligence collective, et le savoir pratique pour
régler les problèmes de façon inconsciente réside aussi dans l’intelligence collective, as well as pour
s’adapter aux défis et mobiliser le savoir explicite. Le gestionnaire doit développer ses habiletés de
compréhension de la réalité cognitive de l’organisation et de transformation de l’intelligence collective au
bénéfice des objectifs organisationnels. Le savoir est autant individuel que collectif, et comprendre le jeu
entre les 2 permet d’intervenir efficacement dans le tissu cognitif de l’organisation. Comprendre et
transformer.
apprendre
Acteurs d’une orga ont des intérêts à défendre, des valeurs à incarner, des besoins à satisfaire et des savoirs à mobiliser.
Mana traditionnel est la logique dominante de mana dans l’univers de PME. Il reste largement présent non seulement
dans des univers traditionnels mais aussi dans des univers créatifs ou collaboratifs ou sous des formes renouvelées
comme le mentorat. (ex retraités qui transmette leur savoir en échangeant sur leur savoir)
Encore présent, pas associé au monde d’hier, aux temps présents renouvelé sous l’étiquette « mana trad. 2.0 »
La logique traditionnelle :
incarnation d’une logique d’action fondée sur la tradition tableau p.248
La tradition est un don qui s’impose à tous et une sagesse pratique. Ce qui donne du sens à l’action et le fondement du
pouvoir administratif
Caractéristiques
- Un don (obligation de recevoir et de rendre)
- Une sagesse (largement tacite)
- Un apprentissage (par imitation, socialisation, etc)
Le don
o La tradition est un don que chacun a l’obligation de recevoir, de préserver et de rendre. La tradition est recue en
héritage et transmise d’une génération à l’autre, tel un don.
o Préserver la tradition dans les organisations pour les générations futures est sa principale obligation
o Tradition est ressentie mais tacite et cest ce qui fait la différence
o Le fait que cest tacite qui permet de préserver la tradition, donc évite la modification ou discussion
o La pérénité de l’organisation trad. repose sur la transmission de ses traditions
o C’est au gestionnaire d’incarner la tradition et de mettre en place les conditions et les mécanismes de sa
transmission, mais il a une mince marge de manœuvre
o Autorité parce qu’il respecte fidèlement la tradition, si il s’en écarte il risque de perdre son pouvoir
La sagesse
o Concrètement, la tradition prend la forme d’une sagesse pratique faite de savoir-faire, de règles, de croyances,
de valeurs, etc. Cette sagesse permet d’agir efficacement en dehors de tout effort de formalisation, tacite, non
verbalisé, dans l’inconscient
o Transmettre cette sagesse est un enjeu de survie du caractère traditionnel de l’organisation
L’apprentissage
o Dans l’univers traditionnel, l’apprentissage se fait par observation et imitation (du gestionnaire et des anciens).
Valeurs et savoir dans les actions des anciens
o L’apprentissage passe aussi par des relations de compagnonnage et de mentorat qui sont la base d’une relation
faite de reconnaissance et de respect.
o Un plus vieux te forme, tu ne sera jamais supérieur ou égal à lui jusqu’à temps que tu forme un plus jeune, alors
tu n’aura plus de dette. Autorité des anciens, hiérarchie
o Le subordonné (the new one) apprend le métier et les traditions
o Cérémonies et rituels (anniversaire de la fondation de l’organisation, qqun qui upgrade de poste, qui part à la
retraite, etc) viennent rappeler la force de l’organisation et de ses traditions. (obligation informelle d’y aller). Pas
tant pour l’événement, plutôt pour montrer le respect des traditions.
3. Le savoir-être : La communauté
o La communauté l’emporte sur l’individu (pas de place pour l’individualité)
Relations communautaires sont à la fois une philosophie paternaliste de gestion, un puissant moyen de
contrôle social et la voie royale pour susciter une loyauté à toute épreuve
a. Le paternalisme
Le gestionnaire trad fait preuve d’autorité et de bienveillance, mais aussi de condescendance
Hiérarchie stricte qu’on peut pas remettre en question à cause de la tradition
Attitude condescendante pour rappeler à chacun qu’il doivent tenir leur rang et respecter
encore et toujours la tradition qui les unit. Distance hiérarchique qui sépare le gestionnaire des
autres.
b. Le contrôle social
Partage de valeurs communes dans orga trad, gestionnaire doit s’assurer que tous y adhèrent
(gardien du respect des valeurs communes et de la tradition), fait des rappels à l’ordre et
imposer des sanctions si s’écarte de la tradition
Un fort contrôle social permet de s’assurer que les valeurs de l’organisation sont respectées par
tous
Chacun est responsable du maintien des valeurs communes
c. La loyauté
Solidarité, confiance et relations personnelles représentent les fondements de la loyauté dans et
autour de l’organisation traditionnelle.
Le gestionnaire s’engage personnellement avec franchise et honnêteté dans ses relations avec
les membres de l’organisation, ce qui réduit la distance hiérarchique
Loyauté avec les membres de l’organisation mais aussi tous les autres avec lesquels ils ont des
relations : clients, fournisseurs… (les connaitre personnellement et en toute empathie pour
créer une relation de loyauté
4. Le devoir-être : L’harmonie
o Recherche une harmonie sociale au sein de la communauté organisationnelle (un idéal et une nécessité)
Assure l’harmonie en prônant :
a. Le respect des origines
Ceux et celles qui ont incarné avec vigueur les traditions qui ont fait le succès de l’organisation,
respecter les origines
L’action présente s’inscrit dans le respect du passé au bénéfice d’une conception harmonieuse
de l’organisation
Tous doivent etre a la quete d’une harmonie sociale sous peine d’isolement, marginalisation,
voire exclusion
L’action ne se réduit pas à la poursuite d'un objectif, mais doit plutôt s'insérer dans une trame
historique
b. Le respect de l’ordre hiérarchique
Que chacun occupe une place honorable
La hiérarchie est la garante du respect des traditions et assure ainsi l’harmonie dans
l’organisation
Respect de l’ordre hiérarchique qui fait écho à la puissance de la tradition
La tradition qui détermine le rang des uns et des autres et instaure une distance (fixe la
distance) et les personnes n’y sont pour rien ou très peu (ancienneté ou appartenance à un
groupe social, vient de la famille donc haut rang, peut rien changer à ça)
Hiérarchie immuable
Chacun a un rang bien précis
Une fois l’ordre hiérarchique fixé, chacun doit l’accepter. Ça ne se conteste pas parce qu’il
repose sur la légitimité de la tradition et c’est elle qui est le fondement de l’harmonie de
l’organisation.
Tenir son rang est la règle d’or, c’est un impératif de la vie traditionnelle, une question
d’honneur et de respect d’une tradition qui fonde l’action de tous et assure l’harmonie que tous
recherchent.
L’organisation traditionnelle
o Ancrée dans le passé, ce qui a toujours été fait
o Pas de quête du progrès (l’idéal de vie loge dans le passé, là ou tout a commencé et ou tout était possible)
o Enrichir la tradition n’est pas souhaitable mais c’est l’inévitable conséquence de l’expérience concrète (lente
évolution)
o Dans orga trad, le changement n’est pas recherché pour lui-même, mais est accepté et incorporé aux pratiques
de manière pragmatique. Faut pas que ça transforme la tradition, ou la pervertir ou lui donner une impulsion et
une direction qu’elle n’a pas
La logique formelle
o La légitimité de la logique formelle est fondée sur un système de règles que le gestionnaire incarne
o Membres d’obéissent pas à un chef mais aux règles que le gestionnaire incarne
o Ce sont la raison, la mesure et le calcul qui caractérisent la logique formelle et son processus. Analyses
o Comprendre et expliquer, mais surtout façonner et transformer l’organisation font donc partie de l’ordinaire du
gestionnaire formel. Construit un monde froid et rigide (la logique c’est sa raison d’être)
o Commence par la détermination des objectifs, puis analyse des moyens et finalement met en œuvre des moyens
3. Le savoir-être : le contrat
Les relations qui unissent les membres de l’organisation sont de nature contractuelle
a. La réciprocité des échanges
- Au travers de différents types de contrats, les termes de l’échange sont clairement
formalisés
- Réciprocité contractuelle est au fondement des relations entre les personnes
- L’orga donne de l’argent en échange du travail
- Obligations à respecter en échange de certaines promesses explicites
- Certains aspects peuvent cependant être moins explicites et moins aisément formalisables
pour le gestionnaire, ex : contrats de performance, contrat psychologique (s’attend à un
traitement équitable, généralement implicite)
b. La convergence des intérêts
- Pour qu’un contrat fonctionne doit respecter les obligations mais aussi que chacun trouve
son compte, réussi à satisfaire tes intérêts personnels
- Les règles et les intérêts fondent la relation contractuelle
- La Raison est à la base du contrat social (calcul tes intérêts qui compte)
- L’organisation formelle est le résultat de la convergence des intérêts au service de l’intérêt
général
4. Le devoir-être : l’efficacité
L’efficacité est une obligation, un idéal de vie
Le gestionnaire formel projette l’organisation dans un futur meilleur qui se réalisera à force d’efficacité
Demain peut et va mieux aller, demain sera nécessairement meilleur car efficace au présent
L’avenir est prometteur, le passé doit céder sa place au présent qui fait de l’efficacité son idéal de vie
a. La source du progrès
- Le progrès constitue le cap, mais doit aussi produire des résultats dans le présent
- Progrès objectif, mesurable et quantifiable (objectivité) pour efficacité
b. Une nécessité économique
- L’efficacité est une obsession, une motivation. Organisation ne peut survivre et prospérer
que si elle est pleinement efficace
- Aspect économique : témoin de la réalité du progrès
- Le progrès et l’efficacité ne connaissent qu’une voie, celle de la nécessité
- Pas efficace= orga avance pas= elle recule= échec
- Efficace=progrès=croissance économique
L’organisation formelle
o Orga formelle, toujours à la quête d’efficacité maximale domine le paysage socioéconomique
Le mangement technique/formel produit de l’expertise (bcp d’experts), mais aussi de la technocratie (privilégie tjrs les
règles et les techniques et tend à favoriser les concepts et solutions techniques des problèmes organisationnels au
détriment de leurs dimensions et conséquences sociales et humaines)
La logique charismatique
o L’origine religieuse voire magique de la notion de charisme transparait encore dans le charactère extraordinaire
que l’on prête à certains dirigeants ou gestionnaires
o Charisme= éloquence= inspirer les autres par son discours= admiré
o À l’origine : leader charismatique : héros, génie, capable de réaliser l’impossible, visionnaire, c’est une
révélation, mérite vénération
o Max Weber a popularisé le mot charismatique
o Charisma = « la grâce ». don de dieu
o Personne charismatique= personne avec des qualités hors du commun (différent du commun des mortels). Font
des exploit et miracles
1. La grâce
L’inexplicable qualité du leader, son magnétisme
Le génie du leader
2. Une vertu héroïque
La capacité inouïe du leader
L’accomplissement de prodiges, voire de miracles
3. Une révélation
La vision d’avenir, l’intuition de ce qui doit être accompli
L’espoir d’un avenir grandiose
2. Le savoir : l’imaginaire
o La source du savoir réside dans le jugement de la personne charismatique. Pcq’il est touché par la grâce,
un génie, possède des qualités extraordinaires, capable de voir ce que les autres peuvent pas, son
jugement se suffit en lui-même (pas besoin d’argumentation)… Parfois parole du chef vaut vérité
a. Une inspiration
- Le gestionnaire charis impose son jugement par la seule force de son inspiration
- La parole du chef n’est pas loin d’être automatiquement une vérité
b. Une anticipation
- Le mana charis s’incarne dans la vision d’un futur imaginé comme meilleur
- Mana charis très largement fondé sur le futur (imaginé ou souhaité)
- « vision » de ce que ça pourrait être; fondé sur l’imagination plutôt que le raisonnement
- Futur : rêve ou cauchemar qu’il s’agit d’éviter
- « I have a dream »
c. Une allégorie
- Allégorie= des histoires imaginaires que l’on se raconte pour exprimer une signification, un
idéal à concrétiser, une mission à accomplir, un futur à construire…
- L’allégorie offre le support nécessaire pour représenter les rêves
- Donne du sens à l’action tout en l’inspirant, donne un rôle
- Le savoir prend la forme d’une histoire que l’on raconte pour transmettre une anticipation
Visions d’avenir fondées sur le seul imaginaire du leader. Personne ne peut vraiment s’opposer à lui ou à sa
vision. Si le chef s’égare, tout le collectif peut finir au fond du précipice
3. Le savoir-être : la fusion
o Tout converge vers le « centre », le leader, qui inspire le monde : magnétisme, aimant qui attire
l’ensemble du collectif autour de lui
a. La foule
- Nature du lien social : une foule unie qui se masse autour du leader (nazis autour d’Hitler)
- Gestionnaire charis : don d’électriser les masses
- Gens répondent spontanément à l’appel de l’orateur
- Magnétisme attire les genre qui s’unissent pour former une foule aspirée par la puissance
du leader
- Tous tourné vers leader et ne voient que lui
- Sentiment de participer à quelque chose
b. L’unité autour du leader
- Les membres de l’orga charis (la foule) ne font qu’un avec le leader.
- Se fondre quand la masse pour former qu’une personne
- Fusion : les valeurs, la vision, voire les qualités du leader, vont être intégrées (intériorisées)
par les individus qui composent la foule
- Leader centre de gravité
c. La proximité au leader
- Le lien avec le leader est souvent teinté d’affectif et d’émotions
- Pas facile de prévoir rationnellement les évolutions futures
- Vivre pleinement l’émotion d’etre choisi par le leader
- Avoir accès direct à la vision du leader
- Pas d’organigramme, contrats, etc. La seule chose qui compte c’est la proximité avec le
leader
- Peut mener à des écueils : transformer l’ensemble des individus du collectif en de petits
clones, identité des individus peut se perdre. Disparition du leader : déstabilisation générale
de l’entreprise
4. Le devoir-être : la création
o Création : idéal absolu, un devoir pour ceux dans la quête initiée par le leader
o Oser l’extraordinaire, sortir des sentiers battus, marquer l’imaginaire, changer le monde
a. La force révolutionnaire
- Le changement radical inscrit dans la vision inspirante du leader caractérise le management
charismatique.
- Rechercher la nouveauté. Réaliser des changements radicaux, réinventer des facons de
penser et faire, créer une nouvelle réalité, un nouveau monde en misant sur l’enthousiasme
et l’espoir que suscite la quête inspirée d’une leader. Organisations : nouveaux produits et
innovation, créativité
- Oser inventer, prendre des risques, être audacieux
b. La distinction
- Faire ce que personne d’autre ne fait
- L’orga charis fait différemment et fait mieux que les autres
- Interne : quête de création : être à l’avant-garde en matière de créativité et d’innovation
- Tous sentent qu’ils participent à qqchose d’inédit et créatif et font partie de qqchose de
distinctif
- Être reconnu, envié et admiré, prestigieux (chanel)
c. La marque
- L’orga charis a tjrs à cœur de marquer le monde présent et à venir
- « le monde ne sera pas comme avant, après notre passage » : gratifiant
- Risque : comme pousse tjrs la création et la distinction, peut créer qqchose qui s’éloigne de
plus en plus des attentes du public. Excentrique vis-à-vis des attentes du marché
- Le règne de la création pour la création, sans autre finalité que tjrs créer plus
L’organisation charismatique
o Leaders charismatique fascine et admiré. Magnétisme
o Bcp dans le monde de la culture, art, architecture, design, mode, luxe, cinéma, publicité…
o Dans sphère politique : des sauveurs qui pourrait tout changer grâce à leur vision et charisme
o Se retrouve dans l’entrepreneuriat social, le secteur associatif
o La logique charismatique sert tjrs de socle à l’orga charis, que ce soit en termes techniques ou sociaux, peut
importe le secteur d’activité ou l’industrie
Conclusion : Entre la fascination et la crainte qu’il suscite, le gestionnaire charismatique avance sur le fil du rasoir
Pas que des bons côtés. Leader despote auquel personne n’ose s’opposer.
Sème l’espoir mais ne récolte que la crainte
CHAPITRE 9 : PLANIFIER
Cycle administratif : planifier, organiser, diriger et contrôler (PODC)
La planification est essentielle. Elle a d’abord un caractère formel. Cependant les deux autre logiques, charismatique et
trad, sous-tendent aussi les formes pratiques qu’elle peut prendre.
Planifier permet d’orienter l’action (7 steps on p.339)
Le design organisationnel
o Organiser c’est plus que structurer
o Pour que les plans, les visions ou les projets se réalisent il faut s’organiser
o L’orga est conséquente de la planification. Elle la rend actionnable au travers des structures et du design
organisationnel
o S’organiser implique alors de mettre en place une structure au sein de laquelle s’enchevêtrent des
capacités organisationnelles, un système de récompenses, des processus latéraux de coordination et le
personnel
1. La structure
a) La division du travail et la coordination schémas p.373
La forme de la coordination dans une activité collective dépend du nombre de personnes
concernées, mais surtout du type de division du travail retenu
Coordonne pour avoir une homogénéité
Peut aussi diviser le travail et répartir entre plusieurs personnes une même activités, alors toutes
interdépendantes et si un membre échoue, l’ensemble du collectif échoue (ouvrier qui manque une
étape sur une chaîne de montage (appelé aussi bureau des méthodes))
Dans un cas d’interdépendance, la coordination est absolument nécessaire (peut mettre un
coordinateur (un chef) à la tête, il peut contrôler et aider à l’atteinte des objectifs; ou bien le groupe
lui-même qui se réunit pour s’organiser et se répartir le travail, comme un travail d’équipe)
b) La coordination et les logiques d’action
Les logiques formelle, traditionnelle et charismatique se retrouvent dans le choix du mode de
coordination
Coordination par le collectif : mana trad (forme une communauté, partagent un métier)
Bureau des méthodes (chaîne de montage) : mana formel (étude systémique, objective et raisonnée
de la manière la plus efficace de faire les choses
Coordination par le chef : mana formel (le chef a l’autorité formelle) mais aussi charismatique
(leadership du chef)
c) La départementalisation
Plus la division du travail est forte, plus la nécessité de créer des départements spécialisés est
grande
4 manières d’effectuer cette mise en départements d’une organisation p.375
1) Par fonctions (marketing, production, finances)
2) Par produits
3) Par régions (zone géographique)
4) Par clients principaux
2. Les processus latéraux (ou mécanismes de liaison)
o La spécialisation entraine le besoin de coordination latérale
o La spécialisation tend à créer des organisations qui fonctionnent en silos
a) L’ajustement mutuel
S’ajuster naturellement les uns aux autres
b) L’équipe
Des équipes permanentes ou temporaires peuvent être mises en place pour résoudre les problèmes
de coordination latérale
1) Temporaire pour résoudre un problème particulier : task force ou pérenne (utilise la
diversité des approches propre à l’expertise de chacun, pas de chef
c) Le rôle intégrateur
Un responsable intégrateur peut etre nommé afin de veiller au bon fonctionnement de l’équipe et à
la réalisation de ses objectifs (mais il a aucune autorité hiérarchique sur les membres du groupe,
qqun avec du leadership)
Il est possible de déléguer au chef de l’équipe un certain nombre de pouvoirs attribués d’habitude
au responsable hiérarchique (celui-ci peut être d’un niveau hiérarchique supérieur aux autres
d) La structure matricielle
Mélanger différentes logiques départementales, chaque individu a 2 chefs défis de coordination
La structure peut prendre en compte les 2 dimensions, verticale et horizontale, pour assurer une
coordination hiérarchique et latérale
e) Les processus latéraux et les logiques d’action
Les 3 logiques d’actions se retrouvent à des degrés divers dans chacune des solutions de
coordination latérale
Structure formelle mana formel
Processus latéraux pour résoudre les limites du mana formel
L’ajustement mutuel, task forces, ou groupes de travail : mana trad
Assigner un chef à un groupe largement traditionnel : mana charismatique (role d’integ)
3. Les systèmes de récompenses
o L’orga intègre aussi les systèmes qui permettent d’indiquer aux employés ce qu’ils doivent faire
o Coordoner : structures mais aussi indiquer aux gens ce qu’ils doivent faire (facon directe : la directive
(indiquer quel doit être le comportement de qqun ou des règles, normes) ou indirecte (par le biais d’un
système de récompenses/ valoriser certains comportements par le biais de récompenses)
o Motivation extrinsèque (faire la vente pour commission; faire vente pour être reconnu/valorisé) et
intrinsèque (faire vente car aime performer, aide son estime de soi; réussir et participer à une mission, a
besoin de rien en récompense)
a) Les récompenses extrinsèques financières
Les récompenses extrinsèques peuvent être financières et prennent alors différentes formes soit
individuelles, soit collectives
Avec une valeur mesurable (argent ou avantages) (donné sur ancienneté, performance, etc)
Récompenses générales : pour tous les individus (vancances, système d’assurance maladie, etc)
Peut aider à la rétention d’employés
Récompense de groupe (peut créer des communautés (au moins d’intérêts)
Récompense individuelle : directement à un individu en fonction de ses résultats
Récompenses extrinsèques financières : bcp dans mana formel, font partie du contrat, améliorer la
productivité en donnant des incitatifs financiers
b) Les récompenses extrinsèques non financières
Les récompenses extrinsèques peuvent etre non financières, c’est-à-dire, pour une large part,
symboliques
Genre approbation du groupe, du chef (parfois pour obtenir qqchose en retour)
c) Les récompenses intrinsèques
Ce que l’individu réalise est en soi la récompense
Le comportement vaut pour lui-même (pas pour obtenir qqchose en retour)
2 formes :
1. L’engagement dans son métier (logique trad, individu aime et est fier de son métier,
artisan, athlète, estime de soi, succès)
2. L’identification aux buts de l’organisation (mana charis, mission a accomplir, quête qui
les dépasse, s’identifier au dirigeant
4. La sélection et la formation du personnel
o Pour aligner les comportements afin d’organiser et coordonner : agir sur la sélection, la formation et le
développement des employés
a) La sélection et l’affectation
Selon la logique sélectionne les personnes différement
L’orga repose sur la sélection du personnel. Celle-ci va s’appuyer sur les 3 logiques en fonction des
attentes que l’on a
Mana formel : ses compétences, apte à réaliser les tâches, description des tâches
Mana charismatique : débrouillards, autonomes, s’adapte rapidement, l’état d’esprit, une certaine
identification à la mission
Mana trad : importance de la communauté, valeurs : loyauté, respect, modestie; amour du métier,
fierté
b) La formation et le développement
L’orga repose sur la formation du personnel. Les 3 logiques déterminent les choix qui seront faits
Mana formel : dév les compétences formations magistrales (connaissances explicites), chef explique
a l’individu ce qu’il doit faire
Mana charis : formation sur le tas, te débrouille toi-même, imiter les autres, voit les comportements
valorisés, manière d’agir dans l’orga et agir dans mission
Mana trad : dev des liens avec les autres (formation de groupe), esprit de groupe / communauté;
formation de type mentorat sur une longue période ( pour apprendre les techniques du métier mais
aussi l’esprit et les valeurs
La culture est le résultat sur la longue durée du design organisationnel
2. Le leadership charismatique
o Selon la logique charis, la direction s’appuie sur l’identification profonde des employés au leader
o Ce qui importe c pas tant les traits du leader mais ses comportements. C’est pas une qualité intrinsèque,
mais une qualité prêtée, attribuée
o Un groupe qui reconnait à son chef un leadership charismatique se caractérisera par une cohésion
élevée, des conflits internes réduits au minimum; une proximité importante en termes de valeurs er un
consensus élevé. Sentiment de empowerment d’être proche du leader
o Favorise l’identification, voire une intériorisation de la vision de ce dernier (ce qui change en profondeur
les gens
o Les caractéristiques du leadership charismatique
- La direction charismatique articule la sensibilité à l’environnement, l’élaboration d’une vision
pour le futur, mais aussi un projet de réalisation de cette vision. (ce qui distingue le leadership
charismatique du non charismatique)
La sensibilité à l’environnement
- Leaders charis rejettent le statu quo pour favoriser le changement radical. Repèrent et mettent
de l’avant les insuffisances de la situation existante
- Doit avoir une excellente sensibilité au monde qui l’entoure afin de reconnaitre les failles du
monde existant; découvrir les occasions non exploitées de celui-ci, mais aussi pour reconnaître
les attentes, tout comme les possibilités de ses subordonnés.
La vision
- Leader charis doit articuler une vision (futur idéalisé/ imaginé)
- Faut communiquer cette vision aux suiveurs. Il s’agir de faire preuve d’enthousiasme, de
motivation et de confiance
Réaliser la vision
- Une fois le statu quo dénoncé par le leader et rejeté par les suiveurs, une fois la vision proposée
par le leader et acceptée par les suiveurs, il reste à la réaliser
- Doit démontrer qu’ils sont totalement engagés dans la réalisation de la vision, désintéressés
dans leur démarche, capable de réaliser la vision
- Au dela de l’originatité de la vision elle-même, c’est l’orginatité des moyens choisis pour y
parvenir qui porte la marque des leaders charismatiques
c. Les dangers du leadership charismatique
- Forts risques de dérive
- Peut se transformer en excès de confiance et l’aveugler quant aux dangers qu’il doit affronter
- Suiveurs veulent être accepté alors peut limiter leur capacité à être critique
- Probabilité d’echec est élevée (car projets sont grandiose et risqués
- Succession difficile. Une dépendance se crée entre les suiveurs et le leader
3. Les leaderships transformationnel et transactionnel
o Au travers des nouvelles formes de leadership transformationnel et transactionnel, on retrouve l’opposition
entre logique formelle et logique charismatique
o Leadership transactionnel : direction purement formelle (système de récompenses et de punitions)
Les récompenses
Le management actif par exception
Le management passif par exception
Le laissez-faire
o Leadership transformationnel : leader charis, inspiration et charisme
Le charisme
L’inspiration
La stimulation intellectuelle
La considération personnalisée
La direction selon la logique traditionnelle : la sagesse
o A des formes très contemporaines de direction, paradoxalement
o Patricia Pitcher trouve qu’il y a une troisième sorte de dirigeant / leaders (traditionnel)
1. L’artisan
- Le technocrate de la logique formelle et l’artiste de la logique charismatique font place à l’artisan de la
logique traditionnelle. Les qualités des 3, p.419
- Artisan, sage, répond avec sagesse
L’artisan selon Pitcher
- Expérience
- Métier
- Communauté
- Harmonie
2. Le leadership authentique
o Type de direction fondée sur les caractéristiques du management traditionnel
o Intégrité
o Au sens large leadership éthique
Le leadership authentique
- Une fin (purpose/ sens)
- Des valeurs (proviennent plus du passé que du futur)
- Du cœur
- Des relations durables
- De la discipline
3. Et si l’on regardait en dehors de l’Occident
o Direction marquée par la recherche de l’harmonie (mana trad)
o Logique trad en Extrême Orient (chine et Japon)
o Responsabilité principale d’un dirigeant : gardien de valeurs de l’organisation. Pas à lui de prendre des
initiatives (s’assurer que les initiatives ne heurtent pas les valeurs de l’organisation
o Principales conclusions concernant l’extreme orient :
a. La recherche de l’harmonie
- Occident : Le leader tire sa légitimité de 2 sources : la performance et la reconnaissance des
suiveurs
- Orient : légitimité lié à un vaste système d’organisation sociale, dont les sources ont des
origines historiquement très anciennes et profondes
- Role essentiel : préserver l’harmonie
- Dignité des personnes, éviter la confrontation et les conflits, préserver le réseau social
Aspects des pratiques de direction :
o Le respect de l’âge, de l’expérience et de l’ancienneté
o La valorisation du consensus
o L’attention portée au réseau social
o L’exercice modéré de l’autorité
b. Une direction traditionnelle
- Idéal est l’harmonie, pas l’efficacité, le progrès ou la création
- Kaizen : amélioration continue, chacun est responsable collectivement du changement, vient
d’en bas, graduel, long- term
- Ringi : prise de décision suit un long processus ou chacun a le temps d’exprimer ses
préoccupations. Décision prise quand un consensus est atteint. Lorsque plus personne ne
s’oppose à la décision et tous prêts à s’engager activement dans celle-ci.
- Groupe largement valorisé plutôt que l’individu. Décisions et changement est la responsabilité
du collectif et non du dirigeant (lui s’assure de l’harmonie)
Conclusion :
o La direction est la phase du PODC qui intègre le plus l’élément humain et sa complexité. Comme tout
phénomène complexe, elle n’existe que rarement sous des formes pures
o Réémergence de la logique traditionnelle de la direction
o Seule logique qui s’enseigne (ce qu’on apprend à l’école) c’est la logique formelle
o Logique trad s’apprend par compagnonnage
o Logique charis se montre
- Existe pas une seule facon de diriger
- Faut faire preuve de modestie (sort de l’école très bien formé côté technique mais pas le reste)
- Organisations est un monde aux logiques multiples (et mouvantes)
Les contrôles :
- Contrôle organisationnel : arriver aux buts
- Contrôle de gestion : ressources obtenues et utilisés de manière efficace et efficiente pour arriver aux
objectifs de l’orga// influencer les membres pour appliquer les stratégies
- Pilotage : indicateurs pour conduire son activité et d’adapter à l’environnement
- Contrôle interne : réalisation et optimisation des opérations, fiabilité des infos financières, conformité
aux lois…
- Audit interne : activité de contrôle réalisée par des employés de l’entreprise
- Audit externe : personnes indépendantes qui vérifient la validité de l’info
- Post-évaluation : éval ponctuelle
- Contrôle social : valeurs partagées et l’influence mutuelle des membres
- Contrôle informel : éléments tacitement partagés dans l’entreprise