04 Implementacion de La Estrategia

Implementación de la estrategia ©
Ediciones Roble, S.L

Indice
Implementación de la estrategia 3
I. INTRODUCCIÓN 3
II. OBJETIVOS 4
III. ADQUISICIONES ESTRATÉGICAS Y ALIANZAS 5
3.1. Motivaciones de las fusiones y las adquisiciones 5
3.2. Proceso de adquisición 10
3.3. Definición. Alianzas estratégicas 14
3.3.1. Ambigüedad rivalidad/cooperación 15
3.4. Ventajas y características de las alianzas estratégicas 15
3.5. Tres grandes tipos de alianzas 17
3.5.1. Alianzas complementarias 17
3.5.2. Alianzas de integración conjunta 17
3.5.3. Alianzas de adición 17
3.6. Dinámica y gestión de los diversos tipos de alianzas 19
3.6.1. Estructura de las alianzas 19
3.6.2. Gestión y evolución de las alianzas 19
3.7. Conclusión 20
IV. CARTERAS DE NEGOCIOS 20
4.1. Modelos y análisis de carteras 20
4.2. Gestionar una cartera de negocios 25
4.3. Límites de los modelos de cartera 26
4.4. Integrar la tecnología en el análisis de la cartera 28
V. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA 30
5.1. Introducción 30
5.2. Planificación estratégica 30
5.3. Implementación de la estrategia 33
5.3.1. EASIER: Tareas para gestionar el cambio 34
5.4. Planificación integral de los negocios 35
5.5. El proceso de planificación integrada 37
5.6. Planificación estratégica como proceso económico, político y burocrático 38
5.7. El cambio estratégico 40
5.8. Estrategia y estructura 41
VI. RESUMEN DEL TEMA 43
Recursos 44
Glosario. 44
2/44
Implementación de la estrategia
I. INTRODUCCIÓN
En este tema se completa el estudio y análisis de la formulación de estrategias con el análisis de las
estrategias relacionales. Dichas estrategias no parten como las ya estudiadas de la hipótesis de
competencia perfecta. Al contrario parten de la base de que no sólo la competencia es el motor de las
decisiones y estrategias empresariales y que pocos mercados pueden clasificarse como mercados en
competencia perfecta.
La falta de información, completa, el poder de determinados clientes y proveedores y otras muchas

hipótesis no se suelen cumplir en los mercados reales. Las estrategias relacionales y en concreto las
relativas a las adquisiciones y alianzas entre empresas se sitúan en la posición de eludir el marco de la
competencia. Siguiendo a Garrido pueden ejemplificarse dichas estrategias relacionales a través de
esquemas de fuerzas físicas como se señala en la fig. 1, donde se recogen estrategias de:
Refuerzo
Desvío
Sorpresa
Drenaje
Retirada
Una vez completado el estudio de la formulación de estrategias con las estrategias relacionales se
advierte, a través del análisis de la cartera de negocios, de la necesidad de contemplar la organización
como un todo o como un conjunto, y en consecuencia de relacionar los diferentes negocios y sus
estrategias, al efecto de integrarlas y coordinarlas; de medir los efectos, las relaciones entre ellas y con
los diferentes negocios. Se utilizarán para el análisis de matrices estratégicas ya vistas, apoyando y
completando lo ya visto.
Por último, se completa el tema con el análisis de la implementación de la estrategia. Si éste ha sido
tradicionalmente una fase del proceso estratégico relativamente minusvalorado. En la actualidad se
conviene que por el contrario se trata de una fase crítica en la que es preciso utilizar todo el instrumental
del análisis organizacional, incluso un instrumental específico. Además es necesario seguir y controlar
los efectos de las estrategias, midiendo los resultados que se derivan de las diferentes acciones. Único
camino para conocer la efectividad e las estrategias implementadas.
3/44
Figura 4.1. Estrategias relacionales como esquema de fuerzas
Fuente: elaboración propia.
II. OBJETIVOS
Los objetivos docentes de este tema son los siguientes:
Comprender las motivaciones de las fusiones y adquisiciones de empresas: obtención de

sinergias, realización de plusvalías financieras y creación de valor.
Conocer el proceso de adquisición de empresas y sus diferentes fases: formulación de la
estrategia del comprador, definición de los criterios de adquisición, análisis de las empresas
objetivo-potenciales, evaluación de las empresas objetivo-seleccionadas, negociación del
precio de adquisición, integración de la empresa adquirida, definición alianzas estratégicas,
ambigüedad, rivalidad/cooperación.
Analizar las ventajas y características de las alianzas estratégicas: autonomía, reversibilidad,
características de las alianzas.
Conocer los tres grandes tipos de alianzas: alianzas complementarias, alianzas de integración
conjunta, alianzas de adición.
Comprender la dinámica y gestión de los diversos tipos de alianzas.
Definir los modelos y análisis de carteras utilizando diferentes matrices.
Conocer las bases de la gestión de una cartera de negocios.
Estudiar los límites de análisis por los modelos competitivos y campos de aplicación de las
matrices portafolio.
Comprender la importancia de planificar convenientemente la implementación de las
estrategias, preparando la Organización para dicho proceso.
Analizar las diferentes fases del proceso de implementación de estrategias y algunas de las
herramientas operativas.
4/44
III. ADQUISICIONES ESTRATÉGICAS Y ALIANZAS
3.1. Motivaciones de las fusiones y las adquisiciones

Vamos a distinguir las adquisiciones estratégicas –dentro del análisis estratégico clásico y tienden a
mejorar la posición competitiva de la empresa mediante la explotación de sinergias- de las adquisiciones
oportunistas –de tipo financiero, cuyo objetivo es realizar plusvalías financieras a corto plazo, ya sea
restableciendo la empresa comprada ya sea explotando una situación de infravaloración-.
3.1.1. Adquisiciones estratégicas: realización de sinergias
La sinergia es la primera justificación económica de las fusiones y adquisiciones que plantean los
dirigentes, derivada de la creación de valor suplementario obtenida mediante el reagrupamiento de
dos o más empresas que no se hubiese conseguido actuando dichas empresas individualmente.
A) Tipología
Establecemos una clasificación de adquisiciones basándonos en las vías de desarrollo de la

empresa vistas en los temas anteriores.
A.1.) Adquisiciones horizontales
Consisten en la unión de empresas competidoras o potencialmente competidoras. Estos

reagrupamientos horizontales tienen como consecuencia básica:
Generar economías de escala. Hay sectores en los que las posibilidades de generar
economías de escalas sustanciales mediante la producción sobre una base
multinacional son mayores, tales como el automóvil, aeronáutica, telecomunicaciones
o electrónica: la compra y el reagrupamiento de unidades de producción permiten
aumentar la productividad al generar series más largas, al mismo tiempo.
Pero, como señalábamos en el tema anterior, el tamaño crítico de la empresa no sólo
viene determinado por la fase de producción, sino también por otras actividades de la
cadena de valor, como:
La investigación y el desarrollo
La publicidad
5/44
Poder de mercado. Algunas adquisiciones horizontales se llevan a cabo para:
Conseguir una posición dominante en el mercado

Reducir la competencia
Incrementar el poder de negociación de la empresa frente a proveedores:
bajada de precios, plazos para el pago, calidad...
Idem frente a clientes: aumento de precios...
Idem frente a terceros: bancos, instituciones, organismos públicos...
Desde la perspectiva del mercado globalizado, la compra de un competidor
en el extranjero facilita la adquisición de una posición más fuerte. Además,
la compra de empresas extranjeras es, con frecuencia, un medio ineludible
para penetrar en las redes de distribución nacionales.
A.2.) Adquisiciones verticales
Consisten en comparar una empresa que realiza un eslabón de la cadena. Permiten mejorar la
eficacia del nuevo conjunto mediante la incorporación de operaciones que favorecen la
generación de economías en el plano técnico o incrementar su poder de mercado.
Economías de tipo técnico: mediante la integración de dos negocios situados en fases

diferentes de la cadena, una empresa para a desarrollar en su interior una función que
antes se realizaba en el mercado. Se pueden lograr, pues, economías en:
La producción derivada de la supresión de la transferencia física del bien de

un lugar a otro
La organización de la transferencia.
Favoreciendo la flexibilidad organizativa.
Poder de mercado: la integración vertical es una forma de incrementar rápidamente el

control del valor añadido del producto o conservar una parte suficiente.
Algunas empresas compran un proveedor como una integración parcial para

supervisar el entorno de la fase superior y la evolución de las tecnologías y
de los costes, lo que les sitúa en una posición más favorable en la
negociación con los otros proveedores.
La compra de empresas situadas hacia abajo en la cadena, permite crear una
demanda oculta y representa una barrera a la entrada de posibles
competidores.
A.3.) Adquisiciones de diversificación relacionadas

Aunque se trata de empresas que no pertenecen al mismo sector, presentan vínculos de tipo
técnico, comercial, etc. que permite compartir costes y reforzar el poder de mercado:
Coste y experiencia compartidos: al compartir activos comunes entre negocios

diferentes se generan beneficios para la empresa denominados economías de alcance.
Representan la diferencia entre la suma de los costes de varios negocios gestionados
6/44
independientemente y la de los de estos mismos negocios dirigidos conjuntamente. No

son economías de escala puesto que se trata de activos compartidos por productos no
sustituibles entre sí.
Los activos compartidos pueden ser de naturaleza tecnológica, comercial

(recordar el caso de BIC, cuyos productos, si bien son distintos, comparten
la tecnología y la amplia red de comercialización; o el caso de Parmalat, que
aprovechará su red de distribución para vender la horchata de Clesa),
financiera, etc.
¿Adquisición o desarrollo externo? La adquisición permite el acceso a
competencias complementarias que mejoran la competitividad del nuevo
conjunto, siempre que el coste de la transferencia sea inferior al coste del
desarrollo de estas competencias en el interior. Además, el desarrollo
interno exigen capacidades de innovación que la empresa no siempre posee.
Y el crecimiento externo podría ser inevitable si las competencias buscadas
son difícilmente transferibles (know-how ...) o si la capacidad de aprendizaje
es limitada (por ejemplo, identidad fuertemente centrada en un modo de
comportamiento o en una actividad).
Poder de mercado: la diversificación puede ser consecuencia de la necesidad de

responder a la entrada de nuevos competidores o de mantener la posición en un sector
de lento crecimiento o de adaptarse a la evolución de la demanda.
A.4.) Adquisiciones de conglomerados
Corresponde a la integración de empresas presentes en sectores sin vinculación entre ellas,

teniendo como objetivo el equilibrio financiero global de la corporación. No obstante, siempre
se pueden explotar sinergias organizativas y, sobre todo, financieras, lo que les permitirá
beneficiarse de un mayor poder de mercado:
Complementariedades financieras: siguiendo la lógica de la cartera de negocios, como

vimos, algunas adquisiciones buscan equilibrar los recursos financieros generados por
negocios maduros en los que la empresa tiene una posición fuerte con las necesidades
de recursos para la realización de inversiones en negocios con fuerte desarrollo. Ej.: el
grupo Benetton, aparte de estar presente en el sector de la moda mediante franquicias,
ha seguido una estrategia de diversificación en áreas tan dispares como los
restaurantes, la inversión en pequeñas y medianas empresas, distribución en
alimentación, ganado (son los mayores criadores de ganado ovino del mundo),
deportes (clubes de golf, fueron bicampeones en fórmula 1 con Schumacher), etc.
En realidad, los conglomerados vienen a funcionar como un mercado financiero interno que
busca asignar de modo óptimo los recursos de la empresa y disminuir el riesgo global. Poder de
mercado: Puede utilizar los recursos que genera un negocio con una posición dominante para
desarrollarse en un sector en que hay mucha competencia.
B) Factores de opción entre crecimiento interno y externo
La opción entre el crecimiento externo o interno depende de varios factores (recordar lo visto en
7/44
La opción entre el crecimiento externo o interno depende de varios factores (recordar lo visto en
el apartado de vías de desarrollo sobre crecimiento externo e interno).
B.1.) Características sectoriales
Características sectoriales: en un sector maduro, el crecimiento externo evita agravar

el problema del exceso de capacidad y el de la rentabilidad.
Importancia de las barreras de entrada: una adquisición puede ser el único medio de
penetrar en un mercado con barreras de entrada elevadas (tecnológicas,
reglamentarias, experiencia, etc.). Este factor es fundamental en el marco de las
estrategias de internacionalización.
B.2.) Propensión de la empresa al crecimiento externo

Se acude más al crecimiento externo cuanto:
Más alejados de la actividad de origen estén los negocios

Mayor sea la falta de recursos humanos o tecnológicos
B.3.) Consideraciones tácticas
Tiempo ganado: el crecimiento externo permite una recuperación de las inversiones

más rápida que el desarrollo interno, por lo que puede ser un medio para que la
empresa refuerce rápidamente su posición en el mercado.
Neutralización de un competidor: en el marco de las batallas oligopolísticas que están
siguiendo muchas empresas en sectores como el agroalimentario y el farmacéutico,
algunas adquisiciones corresponden a una anticipación con vistas a aventajar o
neutralizar a un competidor. Puede ser necesario tomar el control de una empresa si su
adquisición por parte de un socio amenaza con modificar el porvenir del sector.
Disponibilidad de los nichos en el mercado y su atractivo .
B.4.) Disponibilidad de activos en el mercado
Algunos activos son difícilmente accesibles, ya sea porque existen en cantidades

limitadas, ya sea porque son específicos, puesto que están vinculados al desarrollo y a
la acumulación de experiencia. Así, la adquisición puede ser un medio para dotarse de
activos únicos o difíciles de imitar, tales como una tecnología, un know-how, un
público objetivo, una marca prestigiosa o un emplazamiento favorable.
3.1.2. Adquisiciones oportunistas: reventa y realización de plusvalías financieras.
8/44
Las adquisiciones oportunistas son aquellas que intentan realizar plusvalías (1) a corto plazo
restableciendo la empresa adquirida u obteniendo provecho o beneficio de una situación de
infravaloración.
A)Mejorar la gestión de la empresa objetivo
A la hora de adquirir una empresa, un comprador podrá mejorar la gestión de ésta, si aplica
métodos que anteriormente él ha comprado que eran eficaces tanto desde el punto de vista operativo
como estratégico.
La mejora de la gestión desde el punto de vista operativo se puede llevar a cabo, por ejemplo,
reduciendo los gastos generales, controlando los costes de producción, etc.
En cambio, desde el punto de vista estratégico, la mejora en la gestión se conseguirá, cerrando los
negocios menos rentables, recentrando los negocios de la empresa objetivo en aquella actividad que
resulta más rentable.
B)Infravaloración de la empresa objetivo
Se puede realizar la adquisición de una empresa que en un principio esté infravalorada para después
revenderla cuando se han realizado plusvalías a corto plazo.
Una empresa puede estar infravalorada por:
1. Porque exista una diferencia entre el valor del cash-flow o flujo de caja actualizado
(Ingresos-Gastos-Amortizaciones...)
2. Porque las mejoras que se hayan producido en la empresa no se reflejen en los beneficios.
3. Porque algunos activos, generalmente intangibles, (marca, reputación, clientes, patentes, o
el potencial de innovación) estén realmente infravalorados.
4. Porque la empresa no esté bien situada para gestionar el negocio.
Ej.: empresa fabricante de productos alimenticios que tiene en su posesión

empresas productoras de bolsos y zapatos, de bicicletas, y de toallas.
3.1.3. Adquisiciones y creación de valor
Para que la adquisición de una empresa sea viable en el plano económico para el comprador deberá
crear valor. Pero esto no quiere decir que sea la única razón que motive a la adquisición de empresas,
ya que existen factores como los psicológicos que van a influir en el comportamiento de los directivos
(simples gerentes) a la hora de llevar a cabo una adquisición.
Muchas veces comprarán empresas para satisfacer sus intereses personales dejando a un lado los de
los accionistas.
9/44
Algunas de las razones que pueden llevar a los dirigentes a adquirir una empresa son:
Esperan esconder sus bajos resultados comprando empresas con beneficios.

Pretenden proteger su empleo comprando empresas en otros negocios y así reducir el riesgo
de quiebra de su empresa.
Intentan que la empresa no se fusione con otra.
Cuando se quiera llevar a cabo una fusión se deberá tener en cuenta el mecanismo que cree valor ya
que si no es así, lo más seguro es que fracase. Existen tres factores que explican que los resultados no
sean los esperados.
1. Previsiones demasiado optimistas en cuanto al potencial de creación de valor

2. Precio excesivo
3. Problemas vinculados con la realización de la fusión
3.2. Proceso de adquisición

El proceso de adquisición se decompone en seis etapas sucesivas:
3.2.1. Formulación de la estrategia del comprador
Después de analizar la posición competitiva de la empresa en sus distintos negocios se deberán

determinar las nuevas vías de desarrollo (con el fin de asegurar su crecimiento a largo plazo) y las
modalidades de su desarrollo (crecimiento interno, cooperación y / o crecimiento externo)(2).
(2) Como ya hemos visto anteriormente, las fusiones son un medio para poner en práctica:
· Business strategy (estrategia de negocio): se trata de fusiones que permiten la posición

competitiva de la empresa en sus distintos negocios mediante una mayor eficiencia interna de
la empresa (realización de economías de escala, mayor control del valor añadido, experiencia
compartida) o un reforzamiento de su poder de mercado.
· Corporate estrategy (estrategia corporativa): las adquisiciones pueden ser un medio para
equilibrar los flujos financieros del comprador (compra de empresas con características
financieras complementarias) o el único medio para éste último, si su negocio principal se
encuentra en declive, para desplegarse hacia nuevas estrategias.
3.2.2. Definición de los criterios de adquisición
Después de haber formulado la estrategia del comprador se deben determinar los criterios que
permiten llevar a cabo una primera selección de las empresas objetivo interesantes para la empresa.
10/44
Si la empresa pretende realizar una adquisición para mejorar su posición competitiva dentro del
mismo sector, se deberán tener en cuenta los criterios relativos a la empresa objetivo, y si en cambio,
la adquisición corresponde a una estrategia de diversificación (esto es, se orienta a mejorar su
posición introduciéndose en nuevos negocios), habrá que tener en cuenta los criterios relativos a la
naturaleza del sector, en el cual podría diversificarse.
A) Criterios relativos a la empresa objetivo
tamaño relativo
zona geográfica
tipo de clientes
tipo de tecnología utilizada
cuota de mercado
composición de las gamas
potencial tecnológico, industrial, comercial, o financiero
riesgo financiero
B) Criterios relativos al sector
Existen dos tipos de criterios que deberán tenerse en cuenta para seleccionar los sectores en los
cuales el comprador podría diversificarse:
1. Atractivo del sector.

2. Existencia de complementariedades entre el sector de la empresa objetivo y el del
comprador.
3.2.3. Análisis de las empresas objetivo potenciales
El análisis de la empresa objetivo se basa en dos elementos esenciales: su atractivo y su

disponibilidad.
A) Atractivo de la empresa objetivo
Para estudiar el atractivo de la empresa objetivo se deberá hacer un análisis financiero aunque es
aconsejable realizar también un análisis estratégico de la misma.
11/44
1. Análisis financiero de la empresa objetivo

El análisis financiero de la empresa objetivo consiste en estudiar para varios años:
La cuenta de explotación: permite analizar la evolución de la cifra de negocios,

del valor añadido, de diversos saldos intermedios de gestión y del resultado neto.
Cuadro de fuentes-empleos: permite conocer la capacidad de autofinanciación, la
evolución de los fondos propios y la política de endeudamiento de la empresa
objetivo.
Balance: permite conocer la estructura del capital y la composición de los
inmovilizados netos, de las existencias y de la tesorería.
Y también, llevar a cabo un análisis de las ratios de explotación (3)
2. Análisis estratégico de la empresa objetivo

Se trata de profundizar en el análisis que se ha hecho en la primera etapa primera selección
de la empresa objetivos potenciales). Se deben tener en cuenta los siguientes elementos:
Posición competitiva de la empresa en sus diferentes mercados.

Potencial de desarrollo de la empresa mediante sus propios recursos.
Potencial de sinergias entre el comprador y la empresa objetivo.
B) Accesibilidad de la empresa objetivo
El que una empresa sea accesible o no va a depender de:
Que el sector al que pertenece esté protegido por el Estado.

La reglamentación relativa a las concentraciones de empresas o a las inversiones
transnacionales.
La estructura del accionariado; teniendo en cuenta:
el tipo de accionistas
el grado de concentración del capital
3.2.4. Evaluación de las empresas objetivo seleccionadas
En el caso de un reagrupamiento de empresas, para realizar una evaluación financiera, hay que
tener en cuenta tanto el valor intrínseco como el valor relativo de la empresa objetivo.
A) Valor intrínseco
El valor intrínseco de la empresa objetivo corresponde al valor financiero de la misma. Para estimar
el valor intrínseco de la empresa existen multitud de métodos pero los que generalmente se utilizan.
12/44
1. Métodos Contables: se basan en el valor patrimonial de la empresa, es decir, se valora a la

empresa en función de los activos que la constituyen (de los que se restan las deudas).
Muchas veces, se añaden al valor patrimonial elementos no tangibles que no figuran en el
balance pero reportan a la empresa mayor valor. Éstos son la marca, el fondo de comercio,
la notoriedad, el potencial de desarrollo humano o un emplazamiento geográfico favorable.
Este sobrevalor que se añade al valor patrimonial es lo que se conoce como good-will.
2. Métodos financieros: se basan en un valor de rentabilidad (o de valor de mercado)
provisional, es decir, observan las perspectivas de desarrollo de la empresa objetivo (lo
contrario a los métodos contables que sólo tienen en cuenta los resultados pasados).
La empresa, por lo tanto, se va a valorar en función de los flujos de fondos financieros que va a
generar.
El método más utilizado es la actualización de los cash-flow esperados que consiste en evaluar los
flujos de liquidez que serán generados por los activos de la empresa para un período determinado, a
los que se añade un valor final también actualizado. Este método implica determinar:
Flujos de previsión de liquidez

Período de previsión
Tasa de actualización
El valor final (residual)
B) Valor relativo
Integra el valor intrínseco y el potencial de creación del valor. Van a existir distintos valores para
una misma empresa objetivo y esto va a depender de los recursos financieros, tecnológicos y
comerciales del comprador.
El valor relativo de la empresa objetivo en función del potencial de creación de valor que cada
ofertante genera.
Por lo tanto, aunque es mucho más complicado el cálculo del valor relativo que del intrínseco ya
que en aquél se tiene en cuenta características del comprador, deberá llevarse a cabo de una forma
exhaustiva.
Puede existir un problema, y es que las fuentes de sobrevaloración del valor pueden provocar
fracasos en la adquisición de empresas.
13/44
3.2.5. Negociación del precio de adquisición
El precio pagado por una empresa debería situarse entre le valor intrínseco y el valor relativo de la
misma.
Sin embrago, el precio se determina en función de la oferta y la demanda. Esto ocurre porque el
mercado es muy competitivo y si existen muchas ofertas competidoras, será probable que el
comprador se vea obligado a sobrepujar por esa empresa.
También puede ocurrir lo contrario, y es que exista mucha oferta de empresas y la demanda sea
escasa, por lo tanto el precio de la empresa será infravalorado normalmente.
3.2.6. Integración de la empresa adquirida
El que una empresa adquirida se integre en las estructuras del comprador va a depender de los
objetivos que persiga éste. Si el comprador intenta realizar plusvalías financieras, después de haberlas
llevado a cabo, volverá a vender la empresa.
En cambio, si lo que se persigue es realizar sinergias para conseguir una eficiencia técnica deberá
realizarse una integración entre el comprador y la empresa adquirida. Cuando se produce una fusión,
los cambios que esto va a producir crear un clima tenso ya que los ejecutivos de la empresa objetivo
temen por su suerte y además se crea un sentimiento de superioridad, y viceversa, que obstaculiza la
participación en esta fusión. Van a existir otros factores como son la pérdida de identidad que van a
influir en el mal funcionamiento de la fusión.
3.3. Definición. Alianzas estratégicas

Podemos definir las alianzas estratégicas como asociaciones entre varias empresas competidoras o
potencialmente competidoras, que prefieren llevar a cabo un proyecto o una actividad específica
mediante la coordinación común de capacidades, medios recursos necesarios en lugar competir entre sí o
de fusionarse.
Se trata, pues, de una situación intermedia entre la competencia en el mercado y la integración

definitiva.
Su característica más definitiva es la voluntad de cooperar entre empresas en las que existe una cierta
competencia, al menos potencial.
Existen ejemplos que distinguen una alianza (la de los constructores aeronáuticos asociados en los
programas Airbus, compartiendo el coste de las inversiones, las tareas, las capacidades, etc.) de otras
relaciones que no se pueden definir como alianzas.
14/44
Por ejemplo:
La compra de Jaguar por Ford (no alianza porque hay toma de control del uno por el
otro ® concentración).
Las relaciones de cooperación entre clientes y proveedores como las estrechas
relaciones entre Toyota y sus subcontratados (no alianza porque no hay competencia
entre ellas ® asociación vertical).
3.3.1. Ambigüedad rivalidad/cooperación
Es una de las características que marcan la relación entre empresas aliadas: son el instrumento para el
logro de objetivos compartidos por los asociados y, al mismo tiempo, de objetivos particulares, propios
de cada empresa aliada (puesto que siguen conservando su autonomía), y que son potencialmente
conflictivos.
La alianza es, pues, un tipo de organización con centros de decisión múltiples, que intentarán hacer
prevalecer sus propios intereses ante la puesta en práctica de la alianza.
Tal ambigüedad plantea problemas de gestión específicos:
Un grado de colaboración demasiado débil puede perjudicar la realización de objetivos

comunes.
Demasiada transparencia puede llevar a debilitar la posición de algunas de las empresas.
3.4. Ventajas y características de las alianzas estratégicas

A pesar de los problemas anteriores, las alianzas presentan dos importantes ventajas frente a las
modalidades de desarrollo clásicas: fusiones y adquisiciones, y crecimiento interno.
3.4.1. Autonomía
Las alianzas proporcionan muchas de las ventajas de la concentración sin imponerles todas sus
limitaciones. O sea, las empresas aliadas se pueden beneficiar de:
Efectos de tamaño, de escala o de experiencia propios de empresas más grandes sin

necesidad de perder definitivamente su autonomía estratégica mediante una fusión o una
compra.
Ej.: industrias automovilísticas, aeronáutica, armamento... muy sensibles a las

economías de escala. El caso de Airbus es muy ilustrativo: cada nación conserva un
constructor aeronáutico, pero mediante la distribución de distintas fases de la
actividad entre ellos les permite acercarse a la racionalización industrial que
permitiría una fusión entre sí.
15/44
En general, permiten explotar sinergias estratégicas sin que la identidad de cada asociado se
pierda en un conjunto global, al delimitar con precisión el ámbito de colaboración.
3.4.2 Reversibilidad
Al no tratarse de relaciones irrevocables, permiten cierto grado de reversibilidad de las decisiones

estratégicas. Esta ventaja es especialmente útil para la perspectiva del nivel de la estrategia
corporativa (bussines strategy), es decir, el nivel de la estrategia por el que se decide cuál es la
composición de la cartera de negocios, abandonando unos y penetrando en otros. Así, por ejemplo,
Beghin-Say:
Utilizó la alianza con otras empresas, como Johnson & Johnson, cediéndoles la mitad del
capital de sus divisiones de papel para uso doméstico y de papelería como una etapa
transitoria hacia el abandono del área. La aportación de recursos y de capacidades de los
socios permite desarrollar los negocios al transferir progresivamente a los aliados las
técnicas específicas del mercado francés acumuladas por Beghin-Say. En el momento de la
cesión definitiva, se puede esperar vender al mejor precio las partes restantes de un negocio
así revalorado. Frente a una venta pura y simple tiene la ventaja de que es posible rechazar e
incluso anular al decisión de ceder ante posibles cambios en las condiciones del mercado.
Es decir, alianza como un medio para abandonar un negocio progresivamente.
Esta empresa perseguía centrarse en el sector agroalimentario, coherente con los objetivos
fijados por el grupo al que pertenece (Ferruzi). Las aportaciones de capital de sus aliados del
sector papel le permitieron orientar mejor sus recursos propios hacia el desarrollo de
negocios alimentarios. Es decir, la alianza como medio para entrar o reforzar la posición en
un área determinada.
3.4.3. Características de las alianzas
Las empresas que emprenden estrategias de alianzas lo hacen para alcanzar determinados objetivos
previendo (por ello una adecuada alianza estratégica implica prever la evolución de la alianza, su
desenlace y, sobre todo sus efectos para la empresa considerada) que ésta es la mejor acción
estratégica para lograrlos.
Sin embargo, con frecuencia, las decisiones que afectan a la participación en una alianza obedecen
más al objetivo solucionar dificultades o problemas que sufre la empresa en el momento que tratar de
conseguir optimizar un desenlace deseado de la alianza. En otras palabras, muchas empresas inician
alianzas desde una perspectiva a corto plazo para alcanzar objetivos inmediatos y limitados,
infravalorando las implicaciones estratégicas a largo plazo de su participación en estas alianzas, que
pueden muy importantes.
Ej.: la alianza con Honda convirtió a British Leyland en un montador y distribuidor de

vehículos japoneses.
16/44
A menudo, las negociaciones que rodean a las alianzas pierden de vista estas implicaciones
estratégicas, perdiéndose en aspectos contractuales, contables y financieros, como la distribución del
capital de la filial común, la negociación de los precios de cesión entre asociados, el nombramiento de
los responsables del proyecto común, etc., aspectos que, incluso pueden hacer que fracasen proyectos
de alianza que podrían ser muy ventajosos.
Para contribuir a anticipar correctamente la evolución y desenlace de una alianza y medir las
implicaciones estratégicas a largo plazo de la participación de la empresa en la alianza, a continuación
lo ilustramos con una propuesta de tipología de alianzas.
3.5. Tres grandes tipos de alianzas

La experiencia ha demostrado que no existe un método universal para gestionar las alianzas
estratégicas y que los métodos que se adaptan a un caso no lo hacen a otros. Las investigaciones
recientes han mostrado que existen tres grandes tipos de alianzas estratégicas para las que es conveniente
desarrollar soluciones específicas:
3.5.1. Alianzas complementarias
Unen empresas cuyas capacidades y contribuciones son de distinta naturaleza. El caso más frecuente
es el de empresas que han desarrollado un producto cuya comercialización se realiza mediante la red de
la otra, cediéndose el producto de un aliado a otro. Ej.: Ford comercializa en Estados Unidos modelos
desarrollados por su aliado Mazda; GM comercializa modelos de Suzuki o Toyota; el Renault Espace,
desarrollado y montado por Matra es comercializado por Renault bajo su marca y en su red. Ésta es una
alianza surgida de la capacidad exclusiva de Matra para la producción de la carrocería de plástico del
coche y de su carencia de red de distribución y de servicio postventa.
3.5.2. Alianzas de integración conjunta
Unen empresas que se asocian para realizar economías de escala son un componente o fase aislados
del proceso de producción. Estos elementos comunes se incorporan a productos que siguen siendo
específicos de cada empresa y que compiten en el mercado.
Ej.: Siemens e IBM producen conjuntamente componentes electrónicos comunes que entran en los
equipos informáticos comercializados separadamente por las dos empresas.
Igualmente, este tipo de alianzas se producen con mucha frecuencia en el sector del automóvil, como
es el caso de Peugeot, Renault y Volvo, que se aliaron para producir un motor común para sus modelos
de gama alta. Y es que ninguno de ellos tenía suficiente potencial de ventas para justificar el desarrollo y
la fabricación de un motor 6V propio y el suministro de mercado (fabricantes americanos) no se
adaptaba a las prestaciones y cilindradas del mercado europeo.
3.5.3. Alianzas de adición
17/44
Las alianzas de adición asocian empresas que desarrollan, producen y comercializan un producto en
común. Ocurre lo contrario a las alianzas complementarias, ya que las capacidades y contribuciones de la
empresa son de naturaleza similar y el objetivo perseguido es un objetivo de tamaño. Se pone en el
mercado un único y mismo producto, común para todas las asociaciones. Ej.: este tipo de alianza es la
que llevaron a cabo Sud-Aviation y British Aircraft Corporation al desarrollar, producir y comercializar
el Concorde. Los aviones salidos de las cadenas de ambos fabricantes eran idénticos y, por tanto, no se
podía dejar que compitieran en el mercado.
Es muy importante distinguir estos tres tipos de alianzas y lo vamos a hacer centrándonos en las
exigencias de cada uno de ellos:
1. Para que se establezca una alianza de complementariedad será necesario que cualquier
producto presentado por uno de los aliados no compita directamente con los del socio que lo
comercializa, ya que, si no, éste último no tendrá ningún interés en facilitar la entrada a una
empresa que vaya a competir de una forma directa con él.
2. Sin embargo, en el caso de la integración conjunta puede existir de una forma frontal
competencia entre los aliados, ya que los productos de cada uno de ellos no tienen por qué no
ser sustituibles.
3. Por último, en el caso de la alianza de adición la competencia desaparece desde el punto de
vista del mercado, ya que los aliados se comportan como entidades fusionadas. Esto no quiere
decir que existan rivalidades internas en el consorcio, pero una coordinación de la relación con
el cliente las hace lo menos visible posible.
Características principales de los tres grupos
1. Alianzas Complementarias: normalmente son acuerdos de comercialización de un producto

que ha sido desarrollado anteriormente por uno de los socios. Algunas veces, además de
llevar a cabo acuerdos de comercialización, también realizan acuerdos en la producción de
este mismo producto.
2. La mayor parte de estas alianzas se crean para abrir el producto a nuevos mercados
geográficos. Estas alianzas complementarias asocian con frecuencia empresas japonesas con
otras americanas o europeas, con posiciones competitivas desiguales. Este tipo de alianzas
es muy frecuente en la industria de la electrónica y de las telecomunicaciones.
3. Las alianzas de integración conjunta: al contrario que las alianzas complementarias no
tienen por objeto la penetración en nuevos mercados geográficos. Asocian empresas
europeas entre sí y empresas americanas entre sí. Normalmente son acuerdos limitados a
Investigación y Desarrollo y a producción. Los socios son empresas en posiciones
competitivas equivalentes. El modo de organización adoptado es la puesta en común de los
medios y actividades a realizar. Este tipo de alianzas es muy frecuente en la industria del
automóvil y en el sector informático.
4. Las alianzas de adición se llevan a cabo para asociar empresas europeas entre sí. Al igual
que las alianzas de integración no tienen por objeto la penetración en nuevos mercados
geográficos y los socios son también empresas con posiciones competitivas equivalentes.
Cubren toda la cadena de valor: I+D, producción y comercialización. Se organizan sobre la
base de una distribución de las tareas entre las empresas asociadas. Donde encontramos la
mayor parte de las alianzas de adición es en los sectores de la aeronáutica y del armamento.
18/44
3.6. Dinámica y gestión de los diversos tipos de alianzas
3.6.1. Estructura de las alianzas
Alianzas complementarias: cada aliado asume la responsabilidad de las tareas relacionadas

con sus capacidades. Algunas de estas alianzas tienen la necesidad de crear una filial común en
las que se comparten las tareas, aunque no es lo normal, ya que los contratos de cesión, entre
ellos, son suficientes para coordinar el conjunto. Ej.: la joint-venture (4) (NUMINI) es
resultado de la voluntad de Toyota en aprender de la General Motors (su aliado) cómo dirigir
al personal americano y, por otra parte, de la voluntad de GM de captar la pericia de su socio
en materia de gestión de la producción “a la japonesa”.
Alianzas de integración conjunta: se busca un incremento de eficiencia relacionada con el
tamaño. Esto se traduce con la puesta en marcha y la gestión en común de una producción en
joint-venture. Ej.: Motor V6-PRV, la producción se pone en común.
Alianzas de adición: tienen por objetivo principal procurar al proyecto común ventajas de
tamaño, suponen la realización en común de algunas tareas o la distribución entre los socios de
algunas otras tareas. La elección entre distribución y puesta en común queda determinada en
gran parte por la naturaleza de las propias tareas. Ej.: la distribución de tareas en la alianza para
el avión de transporte regional ATR consiste en el reparto entre Aerospatiale y Aeritalia de las
tareas de desarrollo y de producción, mientras que la comercialización se realizó a través de
una estructura jurídica común.
La aplicación de tareas se explican por la voluntad de algunos socios de conservar capacidades

consideradas como iniciales.
Debido a la especialización que provocan, las alianzas de adición obligan a correr un riesgo de pérdida
de capacidad.
3.6.2. Gestión y evolución de las alianzas
1. Las alianzas de complementariedad son las únicas que pueden plantear el problema de la
adquisición de capacidades para uno de los socios en detrimento del otro o el de una situación
de dependencia de un aliado frente a otro.
2. Las alianzas de integración conjunta se enfrentan a menudo con un problema de pérdida de
eficacia y ven cómo progresivamente su producto se adapta menos a las necesidades de sus
clientes-socios y queda obsoleto frente a las evoluciones tecnológicas del mercado.
3. Las alianzas aditivas, frente al riesgo de pérdida de capacidad y a los inconvenientes de la
duplicación de algunas tareas, como el montaje final del producto, los aliados muestran
tendencia a organizar entre ello una rotación de las responsabilidades. Dos evoluciones son
posibles:
Polivalencia de los socios en detrimento de la racionalización del conjunto.

“Seudofusión” de la actividad, convirtiéndose cada socio en proveedor especializado
del consorcio.
19/44
3.7. Conclusión
Con frecuencia, en las alianzas de adición, la eficacia del conjunto se opone al mantenimiento de la
autonomía estratégico de cada aliado. Para conservar esta autonomía, cada empresa debe intervenir con
su participación en diversas alianzas simultáneamente y administrar una “cartera de alianzas”
diversificada y coherente.
En las alianzas de integración conjunta, la estructura utilizada provoca una inercia que
progresivamente anula la eficacia de la asociación. El éxito de la alianza a largo plazo está condicionado
a la puesta en práctica de un sistema de gestión estratégico capaz de dirigir su evolución frente a
cambios en el entorno.
La mayoría de las veces estas alianzas establecen relaciones entre socios europeos.
En las alianzas complementarias, las posiciones respectivas de los socios son asimétricas. Este tipo de
alianza puede plantear el problema de que se refuerce a un aliado en detrimento de otro. En este tipo de
alianza la presencia japonesa junto a los socios europeos o americanos es la más significativa
estadísticamente.
IV. CARTERAS DE NEGOCIOS
4.1. Modelos y análisis de carteras

Para evaluar la calidad de los negocios en los que se ha diversificado una compañía, la técnica más
común es el análisis de la matriz de la cartera. La matriz de una cartera de negocios compara las
posiciones estratégicas de todos los negocios en los que se encuentra una compañía diversificada. Las
matrices pueden elaborarse usando cualquier par de indicadores de posición estratégica. Los indicadores
más reveladores son la tasa de crecimiento industrial, la participación en el mercado, el atractivo
industrial a largo plazo, la fuerza competitiva y la etapa de evolución del producto/mercado.
El objetivo de los siguientes modelos es permitir a las empresas diversificadas la elaboración de una
estrategia global de empresa que integre las estrategias de cada uno de los negocios.
Hay tres tipos de matrices de carteras de negocios que se utilizan con más frecuencia:
4.1.1. Matriz Boston consulting group
La primera matriz de carteras de negocios que se usó en gran proporción fue una rejilla con cuatro
cuadrados ideada por Boston Consulting Group (BCG), una compañía líder en Consultoría de
Dirección. Se articula en torno a dos variables estratégicas:
Tasa de crecimiento del segmento de negocio analizado (EUROS constantes).

Es el factor esencial de la dinámica del segmento de negocio. Sólo los negocios en
crecimiento experimentan bajadas de costes importantes y permiten la creación de ventajas
competitivas duraderas. En cambio, en los negocios estables, tanto los costes como las
cuotas de mercado son fijos (el juego está definido).
20/44
Cuota de mercado relativa de la empresa en este segmento.

Es la relación de la participación en el mercado de una compañía contra la participación en
el mercado de la compañía rival más importante en la industria, relación que se mide en
volumen de unidades y no en euros.
El BCG parte del principio de que uno de los objetivos esenciales de la estrategia es
permitir una asignación óptima de los recursos de los que dispone la empresa, entre distintos
segmentos estratégicos, para adquirir una mejor posición competitiva global. Busca, por
tanto, medir:
A través del crecimiento, las necesidades de liquidez (inversión, crecimiento de la necesidad

en capital de trabajo) generadas por los diferentes segmentos.
A través de la cuota de mercado relativa, la rentabilidad (posición sobre la curva de experiencia).
A) Estructura de la matriz
En cada uno de los cuatro cuadrantes se sitúan cuatro tipos de negocios:
Vacas lecheras
Vacas lecheras: son segmentos de negocio con un débil crecimiento, maduros o en declive, que
exigen pocas inversiones nuevas, tanto en capacidad de producción como en financiación de la
necesidad de capital de trabajo. Son actividades muy rentables, en la medida en que la empresa
ocupa una posición dominante. Liberan un flujo financiero importante que deberá reinvertirse
con inteligencia.
A pesar de que las vacas lecheras son menos atractivas desde el punto de vista del crecimiento,
no dejan de ser negocios valiosos. Se deben hacer todos los esfuerzos posibles a fin de que los
negocios vaca se encuentren en condiciones saludables y puedan así conservar su capacidad de
generación de efectivo a largo plazo.
Puntos muertos
Puntos muertos (perros): son los negocios con poca participación relativa en el mercado de una
industria con crecimiento lento. Al consumir poco capital, tampoco liberan un flujo financiero
estable. Su rentabilidad es escasa, incluso nula o negativa, ya que la empresa está mal situada
sobre la curva de experiencia en relación con su competidor principal. Estos negocios presentan,
pues, poco interés y son, con el tiempo, un peligro para la empresa.
Con frecuencia, los negocios perro débiles (aquellos que se encuentran en la esquina derecha
inferior de la celda de perros) son incapaces de generar flujos de efectivo atractivos a largo
plazo. En consecuencia, excepto en casos raros, BCG recomienda que los negocios perro con
rendimiento débil se cosechen, abandonen o liquiden dependiendo de la alternativa que
proporcione más efectivo.
21/44
Dilemas
Dilemas (o signos de interrogación o niños problema): son negocios poco rentables, con un
crecimiento elevado, que exigen inversiones importantes (industriales, comerciales, financieras)
para seguir la progresión del mercado, sobre todo si la empresa quiere mejorar una posición
mediocre. Son negocios deficitarios en términos de flujos financieros, para los que la empresa
debe adquirir rápidamente una buena posición competitiva a fin de que estos negocios no se
conviertan en sus puntos muertos del mañana.
Las dos mejores opciones estratégicas para un negocio dilema son:
Una agresiva estrategia de inversión y expansión para aprovechar las oportunidades de

crecimiento rápido de la industria.
La desinversión si los costes para expandir la capacidad y crear participación en el
mercado son superiores a la compensación potencial y el riesgo financiero.
Estrellas
Estrellas: tienen un rápido crecimiento, pero, dado que la empresa es dominante y tiene mejores
costes y mayor rentabilidad, consigue autofinanciarse. Este equilibrio financiero es, no obstante,
precario, ya que el crecimiento y la juventud del negocio no protegen a la empresa de grandes
cambios en las cuotas de mercado.
Como poseen excelentes oportunidades de crecer y obtener beneficios son las unidades de
negocio de las que depende una compañía para elevar el rendimiento general de toda la cartera.
Debido a su posición dominante en la participación en el mercado y al ambiente de crecimiento
rápido, por lo general las estrellas requieren grandes inversiones de efectivo para expandir sus
instalaciones de producción y satisfacer las necesidades de capital de trabajo. Sin embargo,
también tienden a generar sus propios e importantes flujos de efectivo internos debido a la
ventaja de bajo coste de las economías de escala y la experiencia en la producción acumulada.
B) Prescripciones estratégicas
Una estrategia corporativa a largo plazo inteligente debe utilizar el exceso de efectivo generado
por las unidades de negocio vaca lechera para financiar los incrementos de la participación en el
mercado de los negocios con problemas de efectivo, es decir, las jóvenes estrellas incapaces de
financiar su propio crecimiento y los dilema con el mejor potencial para convertirse en estrellas. En
caso de tener éxito, los negocios anteriores se convertirán en estrellas autosuficientes. Entonces,
cuando los mercados empiecen a madurar y su crecimiento a reducirse, se convertirán en vacas
lecheras (secuencia dilema–estrella joven–estrella autosuficiente– vaca lechera).
Los dilemas más débiles son candidatos a su desaparición de la cartera a menos que puedan ser
rentables y viables con sus propios fondos generados internamente.
Los perros se deben conservar sólo mientras contribuyan de manera adecuada al rendimiento
general de la compañía. Los perros fuertes pueden producir un flujo de efectivo positivo. Sin
embargo, cuanto más a la derecha y hacia abajo se coloque en la matriz, mayor probabilidad habrá
de que los activos se distribuyan de manera más rentable. BCG recomienda una estrategia de
cosecha para una empresa perro que se esté debilitando o que ya sea débil. Si una estrategia de
cosecha ya no es atractiva, se debe eliminar al perro débil de la cartera.
22/44
4.1.2. Matriz de Arthur D. Little
Estructura su cuadro de análisis en función de dos variables:
El grado de madurez del negocio: se basa en las cuatro fases del ciclo de vida del producto
inicio, crecimiento, madurez y declive. Mide las necesidades financieras de los negocios,
importantes en las dos primeras fases del ciclo, pero que disminuyen mucho a continuación.
También permite dar una indicación sobre el nivel de riesgo sectorial, que explica la
probabilidad de variaciones importantes o de rupturas imprevistas del negocio (nuevas
reglamentaciones, innovaciones tecnológicas, explosión del mercado).
La posición competitiva de la empresa en el área de negocio : mide la fuerza relativa (en
relación con sus competidores) de la empresa sobre los principales factores clave de éxito
del negocio analizado. Existe un estrecho vínculo entre la posición competitiva de la
empresa y su rentabilidad sobre el segmento. Por otra parte, la fuerza de la empresa sobre
estos factores clave es también significativa del riesgo competitivo en que incurre este
negocio. Cuanto más fuerte es la posición competitiva de la empresa menor es el riesgo y
viceversa.
La matriz se presenta como un cuadro de doble entrada:
En abscisas se sitúa la madurez del negocio, desglosada según las cuatro fases del ciclo de
vida. Indica la naturaleza y el objeto principal de la estrategia a poner en práctica, tal y como
se indica en el cuadro.
En ordenadas se indica la posición competitiva, que va de dominante a marginal y de arriba
abajo.
Se pueden establecer cuatro cuadrantes deferentes, en que cada uno de ellos constituye entidades
homogéneas en términos de pares madurez-posición competitiva, pudiendo caracterizarse por su
situación financiera y su nivel de riesgo.
En un negocio en fase de inicio o en crecimiento son necesarias grandes inversiones. Sólo

una posición fuerte o dominante permite autofinanciarlas. Cuanto más marginal es la
posición, más importantes son el déficit de liquidez y el riesgo.
Los negocios en fase de madurez o declive crean, en cambio, pocas necesidades. Una
posición fuerte se traduce en pocos riesgos. Por el contrario, al disminuir la rentabilidad en
las posiciones débiles disminuye también la autofinanciación y aumenta el grado de riesgo.
Son menos contrastadas que en el modelo anterior y se inscriben en zonas cuyos contornos son
menos precisos.
Desarrollo natural: supone el compromiso de todos los recursos necesarios para mantener el
desarrollo, corresponde a los negocios en los que la empresa tiene una buena posición
competitiva, pero también integra la totalidad de los segmentos de futuro (en fase de inicio).
Desarrollo selectivo: en negocios con una posición competitiva media o incluso débil; el
objetivo es conseguir una mejor posición y, por tanto, una mejor rentabilidad.
23/44
Abandono: es preferible en negocios de poco rendimiento y en los que la posición

competitiva de la empresa es débil.
4.1.3. Matriz de McKinsey
Se construye a partir de dos variables:
La posición competitiva es idéntica a la del modelo de ADL. Sin embargo, la evaluación

utiliza factores clave de éxito más numerosos y ponderados unos en relación con los otros.
El valor del sector se refiere al atractivo que tiene un negocio para una empresa
determinada, mediante la combinación del valor intrínseco del negocio, medido gracias a
criterios vinculados a la noción de ciclo de vida y del valor relativo que explica el punto de
vista subjetivo de la empresa.
Se presenta bajo la forma de un cuadro con doble entrada y nueve casillas con el valor del sector en
las abscisas y la posición competitiva en las ordenadas, midiéndose cada uno de estos criterios según
una escala de tres posiciones: fuerte, media y débil.
Para llegar a una medición formal y cuantitativa del atractivo a largo plazo de la industria, se
asignan ponderaciones a las mediciones seleccionadas, con base en su importancia para la gerencia
corporativa y su papel en la estrategia de diversificación. La suma de las ponderaciones debe dar 1
como resultado. Las calificaciones ponderadas del atractivo se calculan multiplicando la calificación
industrial de cada factor (mediante una escala de calificaciones de 1 a 5 o de 1 a 10) por la
ponderación del factor. La suma de las calificaciones ponderadas de todos los factores del atractivo
proporciona el atractivo a largo plazo de la industria.
Para obtener una medición cuantitativa de la posición competitiva, cada negocio de la cartera
corporativa se califica usando el mismo tipo de enfoque que para el atractivo de la industria. Los
factores que se usan para evaluar la posición competitiva incluyen criterios como participación en el
mercado, posición relativa de costes, capacidad de igualar a las compañías rivales en calidad de los
productos y servicio, conocimiento de clientes y mercados, posesión de capacidades fundamentales
convenientes, suficiencia de conocimiento tecnológico, aptitud de la dirección y rentabilidad en
relación con los competidores.
La calificación de la posición del negocio determina su posición a lo largo del eje horizontal de la
matriz, esto es, si merece una designación fuerte, promedio o débil.
Prescribe tres estrategias fundamentales:
Desarrollarse en las zonas en que el valor del negocio y la posición competitiva son
interesantes.
Mantenerse rentabilizando las zonas medias por su valor o su posición competitiva.
Retirarse total o parcialmente de las zonas débiles.
24/44
A las empresas que se encuentran en las tres celdas del lado superior izquierdo, donde el atractivo
industrial a largo plazo y la fuerza empresarial/posición competitiva son favorecedoras, se les otorgan
las más altas prioridades de inversión. La recomendación estratégica para las empresas que caen
dentro de estas tres celdas es “crecer y construir”, teniendo los negocios de la celda alto y fuerte el
mayor derecho a los fondos.
Seguirían los negocios colocados en las tres celdas diagonales que van desde el extremo inferior
izquierdo hasta el superior derecho. Por lo general, estos negocios tienen una prioridad media y
merecen una reinversión constante para mantener y proteger sus posiciones industriales. Sin embargo,
si un negocio ubicado en cualquiera de estas tres celdas se le presenta una oportunidad sumamente
atractiva puede obtener una mayor prioridad de inversión y recibir la aprobación para emplear un
enfoque estratégico más agresivo.
4.2. Gestionar una cartera de negocios
4.2.1. Bases de la gestión de la cartera
Antes de elegir su estrategia, la empresa debe analizar la cartera de negocios representada por la
matriz así como la de sus competidores, de acuerdo con dos dimensiones:
A) Análisis dinámico de la cartera
Consiste en determinar el nivel de madurez de cada uno de los negocios y, en conjunto, de la

cartera global.
Es importante que la empresa invierta en nuevos negocios ya que son fuentes de oportunidades,
pero también generan riesgos.
Es importante tener en cuenta que los negocios se renuevan con el tiempo, por lo que la empresa
deberá procurar equilibrar sus nuevos negocios con negocios maduros que, por el contrario, se
caracterizan por un débil interés y un escaso nivel de riesgo. Gestionar una cartera es, por tanto,
integrar en un pensamiento estratégico, a medio y largo plazo, estos imperativos de renovación y de
equilibrio de los negocios que la componen.
B) Análisis financiero de la cartera
El mencionado equilibrio entre negocios debe buscarse también desde el punto de vista financiero.
Una cartera en equilibrio financiero estará compuesta, pues, por negocios que generan un flujo
financiero elevado y por otros que exigen importantes inversiones: los recursos generados por unos
sirven para financiar a los otros.
25/44
Trayectoria estratégica
Dada la necesidad, como hemos visto, de realizar un análisis dinámico para entender el ciclo de
vida de cada negocio y cómo conseguir y conservar una fuerte posición competitiva y un equilibrio
financiero a largo plazo, podemos identificar diversas trayectorias estratégicas. Las trayectorias del
éxito son las que transforman, a medida que avanzan en el ciclo de vida, un negocio marginal en
una vaca lechera. Podemos distinguir dos trayectorias que conducen al éxito:
Adquisición, desde el inicio del negocio, de una posición competitiva fuerte

(generalmente mediante una innovación) y en el mantenimiento y consolidación de esta
posición, a medida que el negocio entra en declive.
La empresa, situada desde un principio en una posición débil, compensa rápidamente su
retrase durante la fase de crecimiento y aprovecha la fluidez de las posiciones
competitivas; consolida a continuación su posición competitiva mientras espera que el
negocio madure.
4.2.2. Gestionar el equilibrio de una cartera
Podemos determinar su grado de equilibrio mediante dos tipos de indicadores que permiten medir,
mediante un enfoque ponderado de los diferentes negocios situados en los cuadrantes de la matriz, el
equilibrio global de la cartera de negocio:
Indicadores primarios
Grado de madurez de la cartera, lo que explica la capacidad de la empresa de asegurar la

renovación de sus negocios y el equilibrio duradero de su cartera.
Nivel medio de posición competitiva, que expresa la capacidad de lucha de la empresa.
Indicadores secundarios
Nivel de flujo de fondos netos, que depende a la vez del nivel de rentabilidad y de la
importancia de las necesidades financieras del negocio analizado.
Grado de riesgo, que puede evaluarse combinando el riesgo sectorial y el riesgo
competitivo.
4.3. Límites de los modelos de cartera
26/44
4.3.1. Balance de tres modelos instrumentales
A) Límites y campos de aplicación del modelo BCG
Ventajas
Al dar prioridad a la cuota de mercado relativa y a la tasa de crecimiento del negocio,

este modelo presenta la ventaja de ser el más operativo. No hay necesidad de análisis
sofisticados y detallados de cada negocio. Determinar la tasa de crecimiento del negocio
y calcular la cuota de mercado de la empresa y sus competidores constituyen operaciones
simples, al alcance de la mayoría de las empresas diversificadas.
La lógica financiera del modelo facilita el análisis del equilibrio de la cartera y favorece
estrategias radicales cuando se hacen necesarias.
Inconvenientes
Su carácter mecánico: el efecto de experiencia tiene un importante papel si el coste

constituye la única ventaja competitiva.
La medida de las variables de la BCG tan sólo tiene un valor instantáneo que impide toda
visión dinámica.
En consecuencia, este modelo, pues, no corresponde a toda la realidad, sino que únicamente se
adapta a determinadas situaciones. Su principal campo de utilización son los negocios maduros, de
innovación tecnológica escasa, con productos estandarizados. Es decir, aquellos negocios en los que
conviene adoptar una estrategia de volumen.
B) Límites y campos de aplicación del modelo ADL
Ventajas
Frente al modelo de BCG, el ADL evalúa la posición competitiva de una empresa de

modo cualitativo, lo que supone que la competitividad no se basa únicamente en los
costes y los precios, sino en la fuerza relativa de la empresa en relación con sus
competidores.
La elección del ciclo de vida como medida del valor de un sector es una variable más
fiable que la tasa de crecimiento instantánea.
Inconvenientes
Aunque la determinación del grado de madurez plantea pocos problemas, no hay un método
científico para evaluar la posición competitiva.
Debido a su flexibilidad y a su adaptabilidad, este modelo sigue siendo, no obstante, una excelente
herramienta para el análisis de la cartera de empresas muy diversificadas y, concretamente, de
conglomerados que gestionan intereses distribuidos en sociedades y en sectores dispares.
27/44
C) Límites y campos de aplicación del modelo MCKINSEY
Ventajas
Ventajas: Presenta las mismas ventajas que la matriz ADL, esto es, universalidad y realismo. Sin
embargo, se diferencia en el modo en el que valora un segmento, para lo que tiene en cuenta las
competencias distintivas, los intereses propios y las intenciones de la empresa; en resumen, su
capacidad y su identidad.
Inconvenientes
Inconvenientes: El modelo McKinsey obstaculiza la dinámica competitiva, por lo que viene a ser
más bien un cuadro de reflexión que un modelo que permita definir una estrategia.
4.3.2. Límites de análisis por los modelos competitivos
A) Límites técnicos y operativos
Segmentación estratégica. Los modelos requieren un desglose de los negocios de la

empresa.
Validez y pertinencia de las informaciones. La única forma de salvar este problema es
utilizar múltiples fuentes de información y los tratamientos de esa información.
Dimensión geográfica. Para una empresa con una actividad internacional es tan importante
conocer su posición competitiva al nivel mundial como en sus diferentes mercados, que
pueden tener estructuras competitivas diferentes.
B) Límites coyunturales
En numerosos casos las empresas han centrado su interés estratégico en los negocios dinámicos en
detrimento de negocios estables -generando una difícil situación en sus negocios de base-, que no
habían sido gestionados con toda la atención que requerían. Para paliar este problema, se trata de
acudir al recentrado y a una buena gestión a corto plazo.
C) Límites estructurales
El análisis de equilibrio de la cartera de los modelos permite identificar la exigencia, o no,

de una diversificación, pero no van más allá.
Los modelos se basan, prácticamente, en un contexto de libre competencia.
4.4. Integrar la tecnología en el análisis de la cartera

Los principales modelos de análisis estratégicos apenas han tenido en cuenta la tecnología,
considerándose como un fenómeno externo que se impone a la empresa como un dato de su entorno
competitivo y sobre el que no puede ejercer ningún control.
28/44
Sin embargo los cambios tecnológicos a menudo son provocados por la propia empresa y
tienen un efecto decisivo sobre su situación frente a sus competidores: numerosas empresas
han conocido grandes dificultades o han desaparecido como consecuencia de cambios
tecnológicos que hayan afectado a sus áreas de negocio.
A) Patrimonio tecnológico
Partiendo del principio según el cual todo producto se apoya en un conjunto finito de
tecnologías distintas, se ha de identificar en primer lugar el conjunto de tecnologías
elementales que entran en la realización de un negocio.
Después, teniendo en cuenta las tecnologías utilizadas en los diversos negocios de la
empresa y las tecnologías aún no explotadas, permite llevar a cabo el inventario del
patrimonio tecnológico de la empresa.
La comparación de las tecnologías utilizadas por la empresa con las empleadas por sus
competidores pone de manifiesto las alternativas tecnológicas y permite identificar posibles
puntos débiles en los competidores.
B) Tipología competitiva de las tecnologías y cartera de tecnologías
El inventario de las tecnologías debe conducir a una evaluación del impacto competitivo de las
diversas tecnologías. Ahora bien, no todas tienen el mismo impacto: el dominio de algunas de ellas es
un factor esencial para el éxito del negocio debido especialmente a las implicaciones que tienen en
materia de coste o de diferenciación.
Vamos a estudiar dos enfoques complementarios en la tipología de tecnologías:
Clasificación propuesta por la empresa consultora Arthur D. Little
Tecnologías de base. Son aquellas cuyo dominio por parte de la empresa en el pasado se
encontraba, con frecuencia, en el origen de la actividad, pero su impacto competitivo
actualmente ya no es decisivo, en la medida en que hay una gran disponibilidad de ellas
y los competidores tienen un dominio equivalente.
Tecnologías clave. Son aquellas cuyo impacto competitivo es el más fuerte, que
constituyen las bases de la competencia y cuyo dominio corresponde a una de las
competencias distintivas, indispensables para el éxito del negocio.
Tecnologías emergentes. Todavía en desarrollo, se encuentran en sus primeras
aplicaciones y no intervienen más que de modo marginal en la realización del negocio;
sin embargo, parece que tienen un potencial importante y algunas de ellas son
susceptibles de transformarse con el tiempo en tecnologías clave.
La inclusión de una tecnología en una u otra categoría no depende tanto de sus características
propias como de la función que desempeña en el juego competitivo dentro de un área de negocio
determinada. Ej.: el diseño y fabricación asistidos por ordenador puede ser base en aeronáutica,
clave en automóvil y emergente en textil.
29/44
Clasificación propuesta por la empresa consultora SRI International
Enfoque complementario del anterior. Se apoya en el concepto de cartera de tecnologías: las

diversas tecnologías utilizadas por la empresa se colocan en una matriz cuyas dimensiones son:
El impacto competitivo de las tecnologías, medido en término de eficacia/coste, de valor

añadido y de potencial de diferenciación.
El grado en que la empresa domina estas tecnologías.
El posicionamiento de las tecnologías en esta matriz permite evaluar el patrimonio tecnológico

de la empresa y, confrontado con su cartera de negocios, proporciona indicaciones interesantes
sobre la solidez de su situación estratégica en el futuro.
V. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
5.1. Introducción
Se aborda ahora el tema fundamental de la implementación de la estrategia, siguiendo las indicaciones
de Garrido. La implementación estratégica implica hablar de Dirección estratégica, donde además de las
acciones clásicas como la planificación o la organización, introduce conceptos nuevos como el
diagnóstico del presente y el futuro tanto de la empresa como del entorno. Si a esto le añadimos el
análisis interno de la empresa, obtenemos el análisis DAFO.
Mediante el constante estudio interior y del entorno se podrá realizar una predicción para anticiparse a
los cambios de tendencias y aumentar el éxito. Puede resultar más importante ser capaz de evolucionar,
que ser fuerte.
5.2. Planificación estratégica

La planificación estratégica es un proceso secuencial, el cual esta dividido en tres niveles:
Planificación corporativa (dónde invertir, dónde obtener recursos, cómo asegurar la

supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad).
Planificación divisional (cómo lograr el éxito en cada uno de los sectores).
Planificación funcional (concreta las ideas de la empresa para el futuro).
La planificación necesita de los tres niveles estratégicos, dando una gran importancia a la información.
A lo largo de los años setenta la planificación sufrió un duro golpe debido a:
30/44
la mundialización de los mercados

los cambios en las reglas de competencia
los desarrollos de la tecnología
el aumento de los interlocutores de la organización
los múltiples problemas sociales
la crisis del petróleo y de 1973
Esto llevó a una crisis de la planificación que había por:
dar más importancia a las actividades anteriores

limitar el estudio del entorno
construirse sobre una estabilidad relativa
actuar con un proceso de difícil modificación
dar demasiada importancia a los números
no fomentar la creatividad ni el cambio
Nace entonces una nueva planificación estratégica, que tendrá en común el presupuesto (corto y largo
plazo) y como elementos diferenciadores el tipo de herramientas y la extensión del campo de la
planificación (mayor que en el modelo clásico). Presentando sobre el modelo clásico las siguientes
ventajas:
ayuda a unir e integrar los objetivos de la empresa

mejora la distribución de la empresa
mejora el proyecto a largo plazo
La estrategia de negocios mejora la independencia y la corporativa la integración. La planificación

mejora la visual de los directivos, aumentando su creatividad.
Lo más importante más que el resultado final, es el proceso necesario para llegar a ese final, ya que el
resultado será el conjunto del estudio del proceso y del empeño por parte de la compañía por llevar a
buen puerto dicho proceso, racionalizando dichos esfuerzos.
La planificación no debe convertirse en una rutina, sino que debe ser un proceso ilusionante para
todos los miembros de la empresa, para ello es necesario que la planificación la realicen los directivos.
La planificación consiste en tomar decisiones y reflexionar, mientras que los planificadores deben
intentar argumentar esas decisiones.
Según Brian Quinn, la planificación debe tomarse con ciertas limitaciones, ya que para alcanzar una
estrategia global hemos utilizado un proceso fragmentado que además es intuitivo.
Para Mintzberg el modo clásico es poco útil, ya que la estrategia requiere una dosis de creatividad.
Para él, el análisis será una herramienta de apoyo, pero que nunca podrá prever posibles nuevas
estrategias. Existen otros autores que relativizan estas teorías, ya que pueden existir múltiples formas de
planificar.
31/44
Para que la planificación tenga validez es recomendable que no venga sola, sino que acompañe a la
gestión estratégica.
La planificación estratégica es un proceso secuencial, que se planifica según los tres niveles
anteriormente comentados, según el tiempo previsto y según la planificación sea interna o externa. La
planificación se puede clasificar según el siguiente cuadro:
La planificación debe idearse como una serie de esfuerzos de la empresa que junte sus acciones para
conseguir los objetivos a través de la estrategia. Esta estrategia tiene un carácter global, y puede actuar
tanto hacia arriba como hacia abajo.
La planificación debe ser una especificación completa de la estrategia y una asignación de tareas,
medios y responsabilidades. La estrategia dependerá de cada empresa.
La planificación es una reflexión a cerca del futuro de la empresa, con distintos planes según sea su
duración, su ámbito, su nivel o su naturaleza.
Volviendo a los tres niveles estratégicos:
La planificación estratégica corporativa se realiza en los altos mandos de la organización. Ésta debe
tener un carácter global de las actividades de la empresa. En ella deben examinarse el entorno y las
presiones externas, encargándose de las directrices más generales.
En la planificación estratégica se debe dar respuestas a preguntas relacionadas con:
el objetivo de la organización
sus actividades
sinergias a conseguir
medios disponibles
forma de desarrollo
prioridades
alianzas
posibles acciones contingenciales.
La estrategia de negocio se centra en la acción estratégica, tratando objetivos más parciales. Aquí se
planifica buscando acciones que sean coherentes con las líneas de trabajo generales y con los recursos
disponibles. Deben utilizarse datos internos, externos y tendencias conocidas.
En la estrategia a nivel funcional hay que tener en cuenta los requerimientos funcionales en los niveles
superiores. Se analiza el medio y se evalúan las posibilidades internas. Gracias a este nivel se pueden
llevar a cabo los niveles anteriores.
32/44
Otro tema muy importante es la toma de decisiones. El gerente debe tener en mente una estrategia de
acción, lo cual tendrá que tener en cuenta a la competencia. Para tomar una buena decisión es necesario
tener unos objetivos claros, un plan de acción, unos programas tácticos y operativos y los recursos
necesarios para llevar todo a cabo.
La mayoría de los autores hablan del sendero estratégico, del cual este cuadro es una muestra:
Se dicen que los planes son los correctos siempre que recojan la misión, las metas, teniendo en cuenta
los intereses personales. El plan estratégico debe ser oportuno, flexible y creativo.
Ackoff clasifica la planificación en cuatros grupos:
Planificación inactiva: parte del pasado y proyecta esa tendencia al futuro.

Planificación activa: realiza un plan en el presente, teniendo en cuenta el entorno, el cual no
cambiara a corto plazo.
Planificación reactiva: busca mediante la aceleración del cambio adelantarse a los
competidores.
Planificación interactiva: trata de anticiparse al futuro, actuando en esa línea, para generar el
entorno más favorable para la empresa.
Para la planificación hay que realizar tres tipos de tareas:
Obtención de información, ya sea a través de técnicas graficas (diagramas de flujos, gráficos

de barras...), técnicas matemáticas (programación lineal, no lineal, dinámica...), o técnicas de
creatividad (tormenta de ideas, descripción de aspectos, formas, métodos estructurales...)
Documentación de datos.
Revisión y aprobación del plan diseñado.
5.3. Implementación de la estrategia

Una vez escogida la estrategia habrá que adecuar las posibilidades de la empresa para conseguir
realizar las acciones de la estrategia. Por ello es aconsejable para que esto se cumpla que las mismas
personas que hayan construido la estrategia, se encarguen también de su implantación.
33/44
Las empresas grandes presentarán mayores dificultades para aplicar la estrategia. Algunas de las
causas por las que las empresas no conseguían el éxito deseado, pueden ser:
la implementación lleva más tiempo del deseado

durante la implementación surgen problemas no previstos
mala coordinación de las acciones de implementación
distracción de la decisión última, debido a la competencia
insuficiente capacidad de los empleados para realizar las tareas.
Otro factor a tener en cuenta es la motivación, el cual es fundamental para el éxito. Es fundamental
que el personal sienta el proyecto de la empresa como suyo y se involucre. Para ello la Dirección debe
que los distintos empleados participen en distintas medidas en la creación de la estrategia y en su
implementación.
En resumen, para una buena implementación es necesaria la comunicación de los altos mandos con los
managers y con los empleados, para su participación en la estrategia; así como tener una estrategia
competitiva. Para ello también es necesario tener una estructura organizacional adecuada para la
empresa, así como justificar los posibles cambios dentro de la empresa.
5.3.1. EASIER: Tareas para gestionar el cambio
Para hacer cambios es necesario seis tareas para gestionarlo, que son:
Visionar
Es necesario tener una visión clara de lo que se debe hacer en el futuro, por las siguientes razones:
Para alcanzar un objetivo hay que tener clara cuál va a ser nuestra meta.
Una visión clara ayudará cuando las cosas no vayan bien, para recuperar el buen camino.
Es necesario una visión clara para convencer y motivar.
Una visión debe ser creíble, lógica, implicar el compromiso de los responsable, sólida y
retadora y motivadora, para que sea una visión que nos lleve al éxito.
Incitar
Consiste en actuar para incitar a otros a la acción. Para poder incitar a alguien es necesario tener
una visión clara de las cosas, y hacérselo ver constantemente, consiguiendo así unir esfuerzos en una
misma dirección.
El gestor debe sentirse involucrado en la acción, para poder hacer sentir a su gente igual de
involucrada en el proyecto.
34/44
Apoyar
Las personas deben contar con apoyo, ya sea psicológica (con ánimos) o física (cambio de
responsabilidades o añadiendo recursos). Para esto hay que estar seguro de que la gente tiene las
capacidades necesarias.
Para que las personas hagan cambios con garantía es necesario que el gestor muestre su confianza en
ellos. A veces es necesario que reciban una cierta formación sobre el nuevo trabajo, para que sean
capaces de realizar nuevas tareas y no desmotivarse.
Cuando tienen problemas es necesario ofrecerles soluciones. Habrá que exigirles cuando haya que
exigirles, pero es necesario que sientan que están apoyados. Éstos, además, deben sentir una cierta
organización dentro de la empresa para sentir que hay una intención real en la empresa.
Montar
Consiste en hacer una buena planificación. Para ellos hay que concretar las cosas pensadas en la
visión. Para ello habrá que plasmar en un documento las tareas de cada uno, los objetivos y asegurarse
de que se cuenta con los efectivos necesarios para un buen plan.
Un diagrama de flujo puede ser una buena herramienta para el proceso, al igual el método de los
escenarios o cualquier cosa que ayude a hacer el plan mas real y facilite su puesta en marcha y control.
Asegurar
Consiste en el seguimiento de la implantación de la estrategia. Puede ser que haya cambios que tarden
en verse. Es necesario que el gestor vaya comprobando que se van cumpliendo las distintas etapas
previstas, a la vez que mantiene la motivación y el objetivo final.
Reconocer
Consiste en el reconocimiento de los logros. No debe fijarse exclusivamente en los objetivos

económicos, con tal que la estrategia vaya por buen camino. Pero a veces es necesario cumplir
objetivos concretos para poder cerrar fases, de manera que quien haya hecho el esfuerzo pueda verse
recompensado y motivado.
5.4. Planificación integral de los negocios

Algunas de las acciones más habituales que acompañan a la implantación de estrategias son:
cambios de zonas
creación, modificación o eliminación de departamentos
cierre o apertura de instalaciones
despido o contratación de empleados
nuevos procesos administrativos
modificación de las capacidades y/o responsabilidades de las personas
movilidad de personal
35/44
El éxito dependerá de que las personas encargadas de diseñar la estrategia consigan que todo el mundo
siga involucrado en el proceso y de que los gerentes de niveles inferiores participen en gran medida en el
proceso. Es necesario pues que tanto gerente como trabajadores se involucren. Para ello la fase inicial
constara de las siguientes partes: información, motivación y establecimiento de planes, tareas y
responsabilidades.
Si se quiere conseguir una estrategia que lleve al éxito se necesitará:
objetivos periódicos
políticas elaboradas
determinar recursos
cambiar la actual organización
revisar incentivos
disminuir la resistencia al cambio
una cultura que apoye la estrategia
adecuar los procesos de producción y recursos humanos
5.4.1. Objetivos
Los objetivos deben estar diseñados por todos los responsables de la organización. Los objetivos
anuales son fundamentales para la asignación de recursos, son una forma de evaluación de los
directivos según los objetivos parciales conseguidos los cuales nos determinaran el logro final y nos
sirven para establecer las prioridades de cada departamento.
Los objetivos a corto/medio plazo deben estar acorde con los objetivos a largo plazo.
Los objetivos anuales deben ser claros, razonables, medibles y consistentes, hablando de objetivos
de rentabilidad, clientes, negocios...
Los objetivos globales deben ser compatibles con los individuales, a la vez que deben estar
compatibilizados entre los distintos departamentos, y estar jerarquizados según la estructura de la
propia organización.
Los objetivos anuales son fundamentales, sin embargo una excesiva obsesión con éstos puede
llevarnos a errores tan graves como modificar las cifras o modificación de los objetivos, con tal de
cumplir los objetivos anuales, ya que llevaría a nos ser coherente con el objetivo final.
5.4.2. Políticas
Las políticas sirven para que se vayan cumpliendo las estrategias gradualmente, aclarando
problemas concretos que no se solucionan con objetivos reales.
Estas políticas deben ser la manera de trabajar de todas la empresa y conocida por todos los
empleados y directivos. Estas políticas ayudarán al control y coordinación de las tareas de los
diferentes departamentos, al igual que a la selección de personal.
36/44
5.4.3. Asignación de recursos
Es tarea administrativa, consecuencia de las prioridades de los objetivos anuales cuyo fin es enlazar
con las prioridades globales.
Los recursos son necesarios para cumplir los objetivos de cada área, esto puede crear conflicto
entre departamentos por conseguir mayores competencias.
Hay distintas formas de evitar un conflicto:
Evitarlo, ignorando completamente el problema.

Desviarlo, estableciendo compromisos para que no haya ganadores ni perdedores.
Enfrentarlo, estableciendo vías para dejar a un lado los problemas para un fin común.
El verdadero trabajo estratégico esta después de haber hecho la estrategia. La asignación de

recursos es uno de los mayores problemas cuando se hace un cambio organizacional. La
implementación de las estrategias requiere un alto apoyo y esfuerzo por parte de los directivos.
5.4.4. Motivación
La motivación es la base de una buena implementación. Es necesario crear un clima y una cultura
en la organización, al igual que establecer unos objetivos, unas políticas y unos recursos a cada área.
Sin una buena preparación para el cambio no podríamos hacer nada. Una mala implementación podría
llevarnos al mayor de los fracasos, así como una falta de sintonía entre estrategias, objetivos políticas
y motivación.
5.5. El proceso de planificación integrada

Dentro de la planificación integrada habrá que hablar de:
Plan estratégico: identifica el concepto básico de la estrategia, así como su organización.
La misión consiste en un conjunto de metas compartidas, dando un enfoque a la política de la

empresa. La misión debe dar las metas para poder definir las diferentes áreas. Las metas se
concretan en objetivos.
Los objetivos son declaraciones vinculadas a las metas. Estas deben comenzar en infinitivo,
dar un solo resultado, tener definidos los plazos y ser relistas. Los objetivos pueden ser
innovadores, para solucionar problemas o rutinarios.
Los planes de acción deben definir cuáles serán los pasos a seguir para llevar a cabo el plan.
Plan operativo: son declaraciones de resultados reales dentro del plazo marcado que deben ser
revisadas periódicamente.
37/44
Los presupuestos deben tomarse como una herramienta, no como un fin, ya que puede llegar el punto
en que nos olvidemos del fin del logro estratégico, debido a un exceso de presión.
Manejo de los resultados: hay que contar con los siguientes mecanismos:
sistemas de control
informes administrativos
resultados de organización e individuales
acciones correctivas
sistemas de recompensa
Es necesario que todo empleado se sienta identificado con la estrategia, así como que conozca la de
sus competidores.
El sector de mercado de la empresa y sus características son elementos claves para poder diseñar una
estrategia adecuada, al igual que la aceptación de su propio personal. A veces es muy difícil un cambio
de mentalidad dentro de una empresa, debido a su cultura.
Existe una relación entre el tipo de estrategia y la estructura organizativa que lo llevó a cabo.
La practica de una estrategia va a depender de los elementos esenciales, la propia estrategia

(especialización, diversificación e integración) y el contexto (tecnología, entorno, decisiones más o
menos rápidas...).
La actuación debe realizarse en función de la estructura, los planes de acción, la motivación y el

seguimiento.
5.6. Planificación estratégica como proceso económico, político

y burocrático
La planificación estratégica es un proceso económico, pero también de negociación en clave política,
y de naturaleza burocrática.
Como proceso económico se trata de un proceso analítico con el fin de lograr máxima eficiencia.
La planificación hay que tomarla desde su forma más humana y política. Hablamos de motivación,
recompensas, negociación, necesidad de liderazgo, objetivos individuales y la cultura de la empresa.
Es también necesario tener una gran estructura de la organización. Esto va unido a los procesos
políticos y económicos.
Para planificar la implantación es necesario tener en cuenta los siguientes objetivos:
1. conseguir que todos ayuden al logro

2. minimizar las resistencias técnicas e ideológicas
3. utilizar los recursos correctamente
38/44
4. contar con las competencias de la empresa

5. sacar el mayor provecho del entorno
Fases del proceso económico:
1. definición de las unidades estratégicas de negocio

2. estudio de la compatibilidad del objetivo con la situación de la organización
3. fijación de los objetivos cuantitativos y cualitativos
4. análisis del entorno
5. evaluación de los recursos de la empresa
6. estudio de nuevos retos y formas de conseguirlos
7. selección dentro de la cartera de negocios de los temas más interesantes
8. formulación de las estrategias
9. definición de la cultura de la empresa
10. evaluación de estrategias y políticas para el logro de los objetivos
11. elección de la estrategia
12. establecimiento de programas y planes de acción
13. paso a término de coste de las decisiones y planes
14. búsqueda de una forma adecuada de gestión
Para resolver cualquier tema empresarial hay que tener en cuenta tanto el aspecto económico como el
político, ya que conviven en el mismo ambiente los temas materiales con las voluntades de las personas.
En un principio las personas son reacias al cambio. Es necesario hacer ver que esos cambios serán
buenos también para ellos, como para el grupo, así como motivarlas e ilusionarlas para que tomen la
estrategia nueva como propia.
Es posible que cada uno tome los cambios desde su propio punto de vista, según sus propias
necesidades. Por ello es necesario identificar:
a los interesados
sus intereses particulares o de grupo
la percepción de que cada uno tiene una nueva estrategia, así como lo que se quiere de él, y
cómo de compatible es con sus intereses
Sobre todo esto es necesario hacer un proceso que nos lleve al éxito. Este proceso tendrá las siguientes
fases:
identificación de los actores

estudio de la relación entre los actores y la empresa
estudio de las oposiciones
39/44
estudio de las influencias internas y externas e identificación de fortalezas, debilidades,

oportunidades...
estudio dentro del marco político de los actores (influencias, potenciales...)
previsión de las reacciones ante el cambio
análisis de las propias posibilidades
selección de aliados y posibles coaliciones
formulación de la estrategia
La implantación de la estrategia debe tener como base una buena estructura organizacional. En este
sentido existe una serie de acciones en cuanto a toma de decisiones soportadas por:
una estructura con cierta descentralización y bien coordinada

un proceso de acción, con una política en la toma de decisiones de forma temporal
un sistema de motivación, de recompensas y castigos
un sistema de información
un sistema de control que siga una línea de avance y seguimiento para detectar posibles
desviaciones
5.7. El cambio estratégico

El cambio es uno de los elementos más importantes cuando se planean nuevas acciones. Hoy es
necesario que haya una flexibilidad y una adaptabilidad al entorno.
Las estructuras tienen una capacidad limitada para asimilar nuevos cambios, de manera que si
queremos hacer muchos cambios, tendremos también que cambiar la organización.
A medida que el entorno se hace más complejo, la estructura también se hará más compleja. Hay que
buscar un acoplamiento entre la estrategia y la estructura.
La pirámide tradicional de mando debe dejar paso a una organización más flexible, multiforme,
basada en los objetivos marcados. El modelo organizacional es más global, de manera que la
cooperación y coordinación entre departamentos es fundamental.
Mediante la experiencia se ha demostrado que no todas las personas razonables hacen cosas
razonables. La resistencia a la planificación tiene una lógica propia que no puede eliminarse mediante
órdenes sin sentido por parte de la Dirección.
La planificación produce un efecto determinante sobre la capacidad de implantación. La resistencia al

cambio trae un cambio organizacional
La resistencia al cambio se concreta en los siguientes hechos:
retraso en el comienzo del proceso de cambio

retrasos inesperados
40/44
retrasos que aumenten el coste inicial

intentos de tirar abajo los cambios
5.8. Estrategia y estructura

Según Chandler la secuencia entorno-estrategia-estructura, muestra como las estructuras se asocian y
son propias de empresas con estrategias de crecimiento horizontal y vertical, mientras que las
organizativas divisionales corresponden a estrategias de diversificación.
Para otros las estrategias tienen limitaciones del pasado y de su capacidad interna.
Hay posturas intermedias. Según Millar sólo existe un número limitado de estructuras adaptadas a
partir de la estrategia dada, y al revés, de forma que la configuración de las estrategias y las estructuras
se reagrupan para dar configuraciones sintéticas, y la trilogía entorno-estructura-estrategia da
configuraciones conjuntas.
Se pueden clasificar cinco tipos de estructuras:
1. Diferenciación por innovación: empresas con nuevos productos y nuevas tecnologías.

2. Diferenciación por marketing: publicidad, ventas y promoción.
3. Estrategias por especialización: se concentra en un objetivo concreto.
4. Dominio o liderazgo por costes: precios bajos para la estrategia de precios.
5. Diversificación por conglomerados: estrategia de diversificación.
Miller relacionó estas clases de estrategias con una serie de configuraciones basadas en la síntesis de
Mintzberg, como se puede ver en el siguiente cuadro:
Una empresa suele sujetarse en cuatro pilares básicos: objetivos, organización, entorno y la actividad.
Estos pilares forman entre sí un conformado dinámico. Si hablamos de los niveles, podremos resumir las
correlaciones según el cuadro que adjuntamos en la página siguiente.
41/44
Frey habla de una sucesión histórica según los parámetros estructura-estrategia y mercado-jerarquía
que se puede ver en el siguiente cuadro:
En la primera etapa funcional la estrategia está limitada por las inercias de organización. La estructura
limita la estrategia y la organización no puede suscitar la reflexión estratégica si no es con una reacción
violenta.
En la segunda etapa divisional, se da mayor importancia a la estrategia frente a la organización, esto

permite los movimientos de diversificación y de diferenciación con mayor facilidad.
La ultima etapa transaccional, es aquella que tiene una turbulencia tan grande del entorno, que se hace
de corta duración la estrategia de costes. La coherencia táctica tiene que hacerse mediante la
organización.
Una vez que se detectan problemas hay que hacer una adaptación de la estructura de la organización,
aunque es posible que sea necesario que las adaptaciones se hayan realizado anteriormente, de tal forma
que el sistema de información, el político, el de toma de decisiones y la de asignación de recursos sean
los correctos para la implementación y que nos conduzca al éxito. Esto se puede ver en el siguiente
cuadro:
42/44
VI. RESUMEN DEL TEMA

En este tema se ha completado el análisis de la formulación de estrategias del tema anterior
con el estudio de las estrategias relacionales, en concreto con las fusiones y adquisiciones de
empresas no sin antes realizar, en la introducción, un isomorfismo con los modelos de fuerzas.
Se han estudiado las motivaciones básicas de las fusiones y adquisiciones de empresas:
obtención de sinergias, realización de plusvalías financieras y creación de valor, y se ha
presentado el proceso de adquisición de empresas y sus diferentes fases: formulación de la
estrategia del comprador, definición de los criterios de adquisición, análisis de las empresas
objetivo-potenciales, evaluación de las empresas objetivo-seleccionadas, negociación del
precio de adquisición, integración de la empresa adquirida, definición alianzas estratégicas,
ambigüedad, rivalidad/cooperación.
También se han estudiado los tres grandes tipos de alianzas: alianzas complementarias,
alianzas de integración conjunta, alianzas de adición, intentando comprender su dinámica.
Después de dedicar un espacio a la gestión de las alianzas se han analizado sus ventajas y
características: autonomía, reversibilidad, características de las alianzas.
En relación con las carteras de negocios, otro de los grandes apartados en que está desglosado
el tema, se han definido los diferentes modelos y se ha procedido al análisis de carteras
utilizando diferentes matrices. Se han sentado también las bases de la gestión de una cartera de
negocios. Por último, se han planteado los límites de análisis por los modelos competitivos y
campos de aplicación de las matrices portafolio.
Se ha dedicado un apartado completo a comprender la importancia de planificar
convenientemente la implementación de las estrategias, preparando la organización para dicho
proceso y analizando las diferentes fases del proceso de implementación de estrategias y
algunas de las herramientas operativas.
Hasta ahora, se ha estudiado en estos cuatro primeros temas, el análisis, formulación e
implementación de estrategias, sin abordar suficientemente el problema básico y crítico de la
variación o evolución, es decir de la dinámica, de dichos procesos fundamentales para el
negocio, en función de unos escenarios de mercado caracterizados por los cambios continuos y
profundos. En consecuencia, se va a dedicar el último tema de este módulo al estudio de los
modelos de comportamiento que la empresa puede plantearse ante el cambio y, por tanto, a la
relación entre estrategia y estructura (u organización) y a la construcción de estructuras que
faciliten el cambio de estrategias para adaptarse o generar el cambio.
43/44
Recursos
Glosario.
La joint-venture: es el espacio en que tienen lugar las transferencias de capacidades entre

los socios, y el trabajo en común es su medio.
Las ratios de explotación: Ratios de explotación /rentabilidad económica: resultado

neto/cifra de negocios; rentabilidad financiera: resultado neto/capitales propios; nivel de
endeudamiento: endeudamiento/capitales propios
Plusvalías: mayor valía
44/44

04 Implementacion de La Estrategia

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

04 Implementacion de La Estrategia

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Implementación de la estrategia ©

Ediciones Roble, S.L

La falta de información, completa, el poder de determinados clientes y proveedores y otras muchas

Figura 4.1. Estrategias relacionales como esquema de fuerzas

Fuente: elaboración propia.

Comprender las motivaciones de las fusiones y adquisiciones de empresas: obtención de

III. ADQUISICIONES ESTRATÉGICAS Y ALIANZAS

3.1. Motivaciones de las fusiones y las adquisiciones

3.1.1. Adquisiciones estratégicas: realización de sinergias

Establecemos una clasificación de adquisiciones basándonos en las vías de desarrollo de la

A.1.) Adquisiciones horizontales

Consisten en la unión de empresas competidoras o potencialmente competidoras. Estos

Poder de mercado. Algunas adquisiciones horizontales se llevan a cabo para:

Conseguir una posición dominante en el mercado

A.2.) Adquisiciones verticales

Economías de tipo técnico: mediante la integración de dos negocios situados en fases

La producción derivada de la supresión de la transferencia física del bien de

Poder de mercado: la integración vertical es una forma de incrementar rápidamente el

Algunas empresas compran un proveedor como una integración parcial para

A.3.) Adquisiciones de diversificación relacionadas

Coste y experiencia compartidos: al compartir activos comunes entre negocios

independientemente y la de los de estos mismos negocios dirigidos conjuntamente. No

Los activos compartidos pueden ser de naturaleza tecnológica, comercial

Poder de mercado: la diversificación puede ser consecuencia de la necesidad de

A.4.) Adquisiciones de conglomerados

Corresponde a la integración de empresas presentes en sectores sin vinculación entre ellas,

Complementariedades financieras: siguiendo la lógica de la cartera de negocios, como

B) Factores de opción entre crecimiento interno y externo

B.1.) Características sectoriales

Características sectoriales: en un sector maduro, el crecimiento externo evita agravar

B.2.) Propensión de la empresa al crecimiento externo

Más alejados de la actividad de origen estén los negocios

B.3.) Consideraciones tácticas

Tiempo ganado: el crecimiento externo permite una recuperación de las inversiones

B.4.) Disponibilidad de activos en el mercado

Algunos activos son difícilmente accesibles, ya sea porque existen en cantidades

3.1.2. Adquisiciones oportunistas: reventa y realización de plusvalías financieras.

A)Mejorar la gestión de la empresa objetivo

B)Infravaloración de la empresa objetivo

Una empresa puede estar infravalorada por:

Ej.: empresa fabricante de productos alimenticios que tiene en su posesión

3.1.3. Adquisiciones y creación de valor

Esperan esconder sus bajos resultados comprando empresas con beneficios.

1. Previsiones demasiado optimistas en cuanto al potencial de creación de valor

3.2. Proceso de adquisición

3.2.1. Formulación de la estrategia del comprador

Después de analizar la posición competitiva de la empresa en sus distintos negocios se deberán

· Business strategy (estrategia de negocio): se trata de fusiones que permiten la posición

3.2.2. Definición de los criterios de adquisición

A) Criterios relativos a la empresa objetivo

B) Criterios relativos al sector

1. Atractivo del sector.

3.2.3. Análisis de las empresas objetivo potenciales

El análisis de la empresa objetivo se basa en dos elementos esenciales: su atractivo y su

A) Atractivo de la empresa objetivo

1. Análisis financiero de la empresa objetivo

La cuenta de explotación: permite analizar la evolución de la cifra de negocios,

2. Análisis estratégico de la empresa objetivo

Posición competitiva de la empresa en sus diferentes mercados.

B) Accesibilidad de la empresa objetivo

El que una empresa sea accesible o no va a depender de:

Que el sector al que pertenece esté protegido por el Estado.

3.2.4. Evaluación de las empresas objetivo seleccionadas