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Total libertad, para realizar sus estudios en cualquier lugar, en cualquier momento,
dedicando el tiempo que estime necesario para cada sesión de autoestudio.
COORDINACIÓN ACADÉMICA
La coordinación Académica proporcionará los elementos necesarios para el buen desarrollo
del Diploma de Especialización constituyéndose como referencia y nexo entre la institución,
el equipo docente y el alumnado. Para lo cual se comunicará usted vía telefónica (al telf.:
3320407-3320404-4242018) o vía Email a coordinadordiplomado@gmail.com
La asesoría será para el mejor desarrollo de las evaluaciones así como para encaminar al
alumno en el planteamiento, desarrollo, presentación y aprobación final de la Monografía
previa a la obtención del respectivo Diploma expedido por la Facultad de Pedagogía y
Cultura Física de la Universidad Nacional de Educación “Enrique Guzmán y Valle”.
EVALUACIONES
La calificación final del curso se realizará a través de un proceso de evaluación continua.
Donde el peso de cada actividad será como sigue:
CAPÍTULO 1
El Gerente Educativo
y la Gerencia de Instituciones
EL GERENTE EDUCATIVO Y LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA
El término Gerencia, de acuerdo con Ruiz (1992), se refiere a las organizaciones que
efectúan actividades de planificación, organización, dirección y control a objeto de utilizar
sus recursos humanos, físicos y financieros con la finalidad de alcanzar determinados
objetivos.
Por su parte, Ditcher (1990) expresa que la gerencia no es una vía en un solo sentido; y
consiste no sólo en dar órdenes y esperar que se cumplan, sino, se debe considerar a los
colaboradores como socios y no como subordinados. Un gerente inteligente, comprende
que la gente desarrolla su más alto potencial cuando está motivado por crecer y
desarrollarse. Por ello, el éxito del gerente depende del respeto, tanto del que da, como
el recibido.
Ruiz (1992) afirma que, es impropio hablar de gerencia educativa en una organización
donde existe carencia de liderazgo e irrespeto a los valores individuales y grupales. Si la
organización no posee un efectivo control o supervisión es incorrecto hablar de gerencia.
Además del director, según refiere López (1996), el gobierno de la organización de una
institución educativa está presidida por la dirección, integrada por el director y los
subdirectores, quienes tienen la responsabilidad de planificar, organizar, dirigir, controlar,
supervisar y evaluar, cada uno dentro de las competencias asignadas por la Ley Orgánica
de Educación.
Evidentemente, que para cumplir con las funciones previstas en la normativa legal
vigente, el gerente educativo debe poseer ciertas cualidades como conductor de una
organización al representar sus capacidades y fortalezas básicas. Por consiguiente, Rojas
(1994) propone dos paradigmas, el triángulo de la dirección y las cuatro capacidades, que
solos o separados no resultan una forma mágica para cumplir el rol del gerente.
En este contexto, un buen gerente educativo es aquella persona con ideales elevados y
habilidad práctica para lograr el funcionamiento armonioso de la institución educativa,
tomar decisiones oportunamente y conciliar los diferentes intereses de la organización,
para alcanzar los objetivos preestablecidos que inducen, a través de su gestión
administrativa, a los subordinados como equipos de trabajo, a alcanzar los propósitos y
metas de la organización educativa. De esta manera, como se señaló en las páginas
precedentes, le corresponde al gerente educativo (director y subdirectores) planificar,
organizar, dirigir, controlar y supervisar las actividades, planes, programas y proyectos que
la institución debe desarrollar para lograr los niveles de eficiencia requeridos.
Todas estas funciones y tareas descritas constituyen el proceso gerencial desarrollado por
el gerente educativo y que caracterizan la gestión administrativa dentro del contexto de la
organización.
CAPÍTULO 2
Habilidades
Gerenciales
HABILIDADES GERENCIALES
La evolución del campo de la gestión, desde Fayol hasta Mintzberg, muestra una
mutación hacia una fragmentación del trabajo gerencial en el cual se entremezclan una
serie de papeles interpersonales, informativos y decisivos con las clásicas funciones de la
administración. A pesar de la importancia que hasta ayer se les ha asignado a los procesos
administrativos de planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar a los roles que
Mintzberg ha venido planteando, la esencia de la gerencia no está en ninguna de estas
funciones, ni siquiera en la suma de todas ellas.
La esencia de la acción gerencial hoy es imaginar, visionar, crear, innovar, integrar, hacer
seguimiento, "saber ser para integrar al hacer”. Lo que constituye al rasgo fundamental de
la gerencia es la acción. La habilidad gerencial la determina la alta gerencia, la calidad está
en la mente, está en el corazón del gerente, es él el que tiene la responsabilidad de incidir
para que se produzcan los cambios en los sistemas.
El modo de pensar del gerente sobre las cosas, las personas y las organizaciones, es un
factor crítico para el mejoramiento de la calidad, la productividad y la integración del
personal. El centro de la gerencia es el ser humano, aquél al que se sirve y aquél que
sirve. Al que se sirve, paga un servicio o acude al servicio y espera calidad, y pagará o
acudirá con mayor devoción en la medida en que este satisfecho.
El que sirve, le agrega valor a su trabajo de manera que su esfuerzo produzca un bien que
satisfaga. ¿De qué depende la dinámica entre "al que se sirve y el que sirve"? Simplemente
de cómo nos vemos nosotros mismos: el gerente no da lo que no tiene, ni expresa lo que
no es. La visión que tiene de sí mismo afecta no sólo sus actitudes y comportamientos,
sino también, la visión que tiene de otras personas.
Por ello valorarse a sí mismo, valorar a los demás y tener claridad de los fines y principios
constituye la esencia y el fundamento de una acción eficaz. En consecuencia la calidad de
la práctica gerencial es producto del paradigma que construyen los gerentes sobre el ser
humano. ¿Y cuál es el paradigma ideal? No existe un único paradigma. El hombre es un
ser humano, es energía creadora de alta vibración, que requiere espacio para la libertad y
la creatividad y amor incondicional para poderse expresar.
e innovará. Entonces el desafío de los gerentes consiste en ser una luz, en desarrollar un
sistema de trabajo en un ambiente de trabajo humano donde se cultive el aprecio, la
confianza, el respeto, la motivación y prevalezca el poder de las ideas.
Una práctica gerencial de calidad sólo se logrará con gerentes que sustenten su acción y
esfuerzos en una teoría gerencial y cultiven el aprendizaje y el conocimiento profundo,
puntos centrales de la filosofía de los teóricos de la calidad. Decir conocimiento
profundo, implica tener una visión sistémica de la organización, con un conocimiento del
propósito de la misma, sus elementos y sus interrelaciones. Un sistema debe ser
gerenciado para lograr la optimización. La optimización significa el cumplimiento del fin
con el esfuerzo organizado de todos los componentes del mismo.
Por eso, el cultivo de la disciplina del manejo de los modelos mentales empieza por
volver al espejo hacia adentro y someterse a un riguroso escrutinio para analizar, verificar,
evaluar y perfeccionar los modelos mentales. Si los gerentes sistematizaran esto como un
hábito, resultaría una verdadera innovación en la construcción de organizaciones
inteligentes. El problema de los modelos mentales no radica en que sean atrasados o
erróneos, por definición todos son simplificaciones.
El problema surge cuando los modelos mentales son tácitos, cuando existen por debajo
del nivel de la conciencia. Al no tener conciencia de ese modelo mental éste no se
examina, al no examinarse permanece intacto, a pesar de la brecha entre ese modelo
MÓDULO I. HABILIDADES GERENCIALES
GERENCIA DE INSTITUCIONES Y SERVICIOS EDUCATIVOS
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Una visión compartida no es una idea, es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza
poderosa que crea un vínculo común alrededor de una tarea importante.
Maslow en sus estudios de equipo de alto desempeño observó que en los equipos
excepcionales, la visión y el propósito compartidos son las características más resaltantes.
Similares resultados ha encontrado Picón (1994) en su estudio sobre los grupos exitosos.
Tercero está el papel de los miembros del equipo en otros equipos, así un equipo
que aprende alienta a otros equipos a aprender al inculcar prácticas y destrezas en
el trabajo en equipo. La disciplina del trabajo en equipo implica dominar la
práctica del diálogo y la discusión, las dos maneras en que conversan los equipos.
También implica aprender a afrontar creativamente las fuerzas que se oponen al
diálogo y a la discusión.
Hoy el pensamiento sistémico se requiere más que nunca porque la complejidad nos
abruma. Nos rodean ejemplos de fallos sistémicos, problemas como el calentamiento de
la tierra, el agotamiento del ozono, la delincuencia juvenil, la deserción escolar, son
problemas que no tienen causas simples.
Se trata de ver los patrones más profundos que subyacen a los acontecimientos y a los
detalles. La estrategia actual para el desarrollo de una gerencia de calidad es el
aprendizaje de este nuevo idioma, el idioma del pensamiento sistémico con una visión
compartida a través de equipos con altos niveles de dominio personal, donde se
comprendan las emociones de los demás y predomine la libertad y la creatividad para el
logro de los resultados.
representan la calidad de clase mundial, y que definen las tendencias futuras esbozados
según McLagan (1989), Naisbitt y Aburdene (1990) y Miller (1991) en los siguientes
términos:
HABILIDADES DIRECTIVAS
Para poder ejercer las funciones y roles propios de la gerencia, un gerente debe poseer
ciertas habilidades. Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales, que debe
dominar un gerente para ser exitoso:
Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven más o menos importantes las distintas
habilidades. Si bien en todos los niveles son importantes las habilidades humanas, en los
altos niveles gerenciales se hacen más importantes las habilidades conceptuales (para
poder ver a la organización como un todo, planificar, etc.), mientras que en los niveles
más bajos, tienen mucha importancia las habilidades técnicas.
cómo puede mejorarse el desempeño de los gerentes para que estos puedan liderar un
grupo de la mejor manera.
El Desarrollo Gerencial tiene como propósito preparar (mediante cursos, talleres, que
propicien una elevación de los conocimientos a la par que un cambio de actitudes,
soportado sobre el perfeccionamiento de las habilidades) a los gerentes, teniendo como
premisa mejorar el desempeño futuro de toda la organización.
Rotación de puestos: "Saber de todo un poco" sería el lema en este punto, donde
se rota a un empleado por diferentes departamentos, para que gane en
experiencia en todas las operaciones de una organización y pueda descubrir sus
preferencias en contacto con disímiles actividades, así como sus fortalezas y
debilidades. Es de suma importancia este punto para un gerente porque este
podría entender, de una mejor forma, las necesidades de los demás.
Aprendizaje acción: también tiene que ver con la capacitación a gerentes de nivel
medio donde estos trabajan en la solución de problemas en departamentos que
no le son propios y analizan y discuten propuestas para luego determinar
resultados y logros alcanzados.
Un pequeño inconveniente puede ser que se pierdan en cierto momento, los servicios de
tiempo completo de un gerente competente al trabajar este en otros departamentos. La
capacitación gerencial puede darse en el interior como fuera del puesto de trabajo.
Otras técnicas fuera del puesto de trabajo son los seminarios dictados para la capacitación
de gerentes y los programas relacionados con universidades, donde se encuentran los
programas de educación continua, cursos individuales y los programas de grado como las
maestrías o las especializaciones.
Para cada tipo de negocio, hay un estilo que maximiza resultados; el impacto puede variar
si se trata de un tipo de negocio no estructurado (consultoría gerencial, publicidad
creativa), o uno altamente estructurado (refinería o línea de ensamblaje).
Hay que identificar los componentes del negocio más vulnerables al estilo gerencial, pues
son los que deben tenerse en cuenta al momento de definir el perfil del gerente; el cual
está dado por las demandas de los procesos y principalmente por las características de la
gente a ser gerenciada. Es diferente gerenciar a un alto nivel profesional que a un nivel de
operario; a alta calificación técnica, que a aprendices; en un ambiente de trabajos
repetitivos, que en uno de trabajos variables caso a caso.
El mejor estilo gerencial es aquel que logra los mejores resultados, pues su estilo coincide
más frecuentemente con las situaciones a las que se enfrenta y tiene la facilidad de
adaptarse en los casos restantes.
Con lo expuesto hasta aquí puede plantearse que se pueden perfilar distintos estilos de
personalidad, los cuales tienen diferentes efectos sobre los resultados. Cada tipo de
personalidad tiene un tipo de trabajo para el cual sus aptitudes/actitudes son las
adecuadas.
Por ejemplo, el tipo hiperactivo orientado a la tarea, es bueno para las situaciones de
transición/transformación en las cuales las sumas de cortos plazos (táctico) se hacen
importantes; pero una vez que terminó esa etapa, ya su estilo no es el adecuado para
gerenciar una actividad estabilizada.
Uno podría llegar a la conclusión de que en cada etapa de la vida de un negocio, hace
falta un estilo gerencial diferente. Si cada gerente estuviera consciente de su propio estilo
y de cómo este impacta en los resultados, entonces tendría la posibilidad de hacer los
ajustes necesarios (a veces imposibles de lograr) para adecuarse al ambiente en el que se
encuentra. El estilo gerencial es el componente del ambiente de trabajo que mayor
influencia tiene (70% según Hay Group) sobre el ambiente y la motivación de la gente.
La brecha que existe entre las demandas del tipo de trabajo y las características del
gerente son el indicador de propensión al resultado de una organización:
Si el estilo coincide con el requerimiento, las condiciones están dadas para que haya
resultados satisfactorios. En caso contrario, o sea cuando la brecha es grande, el gerente
debe modificar su estilo, redefinir los elementos del trabajo, cambiar el sistema de
organización o inclusive renunciar al trabajo.
El mejor estilo es el que funciona, y en tiempos de transformación como los que vive
nuestra América Latina, se convierte en importante identificar la combinación de estilo
gerencial con tipo de organización, que dará como resultado el éxito.
Una guía de autoevaluación: Los estudios demuestran que cada vez que hay un caso
exitoso, tiene detrás un gerente preocupado principalmente por la gente, asegurándose de
que a los niveles más bajos haya otros gerentes, que se preocupen también por la gente.
Establece con claridad los resultados esperados y deja difusos los medios para
lograrlo
Incentiva la comunicación en todos los sentidos
Evalúa en forma independiente el desempeño de los equipos del de sus
integrantes
Desalienta el juego político en favor de la relación cara a cara
Corrige cuando se equivoca y lo considera parte del trabajo
Evalúa basado en el pasado, el presente y el futuro con igual peso
Reconoce la orientación al sí y los tiempos de respuesta dinámicos
Vincula cada asignación con el desempeño global del negocio
Valora la conciencia de costos y gastos, pero favorece la rentabilidad
Establece un buen sistema de reportes e información
Gerencia el cambio
Delega, delega y delega
CAPÍTULO 3
Habilidades
Gerenciales Generales
Este tipo de habilidades son aplicables a todo tipo de gerentes; entre ellos, los de
Instituciones y Servicios Educativos, por lo que el lenguaje empleado en este capítulo es
genérico, sin mencionar específicamente la Gestión aplicada a la Educación.
COMUNICACIÓN
El concepto de efectividad de los logros debe contemplarse desde el punto de vista de los
planes o proyectos de la organización y del alcance y calidad de los resultados (productos,
bienes o servicios de los usuarios o destinatarios de esas acciones). Sin embargo, el rol de
la gerencia no está necesariamente restringido a lo técnico y lo económico.
La organización puede ser vista de forma semejante a un sistema de gobierno que, entre
sus actividades de gestión, tiene labores tan importantes como son reconocer, representar
y articular las diferentes fuerzas que en él participan.
La Gerencia tiene que tener muy claro que en la misma organización coexisten, se
interaccionan áreas y procesos que, generalmente, son diferentes, aunque pueden estar
orientados a la consecución de un mismo producto u objetivo final. En la misma
organización, por consiguiente, conviven mundos diferentes: un mundo que piensa en
base a resultados económicos, productividad y eficiencia de procesos; otro, de relaciones
sociales y personales, donde aparecen afinidades y diferencias; y un tercero de mensajes y
comunicaciones para que todo se desarrolle de manera ordenada y satisfactoria.
Ese último mundo de comunicación e información interna tiene que dotarse de su propia
estructura y marcarse unos objetivos, teniendo en cuenta que la forma de comunicarse
todos los individuos de la organización debe beneficiar a la misma en su conjunto y
satisfacer a cada una de las personas que la componen. Además, la comunicación interna
debe ser medio de transmisión de los valores de la organización y permitir relacionar
diversos elementos conceptuales de la gestión.
Persigue informar a sus públicos internos de lo que la organización hace y lograr un clima
positivo de implicación e integración de las persona, incrementar la motivación y, en
consecuencia, la productividad. Todo ello para alcanzar la máxima optimización de los
recursos, realizando los proyectos con mayor eficacia y al menor coste posible.
dirección conoce los problemas, las ideas, sugerencias o las quejas de los empleados. Este
tipo de información suele canalizarse a través de encuestas, comités de empresa, buzones
de sugerencias, reformas, reuniones, entrevistas....
Los objetivos deben ser múltiples y por importancia pueden resumirse en:
La Gerencia efectiva utiliza la comunicación interna para asegurar que los sectores,
unidades o áreas específicas de la organización no sigan caminos contradictorios y actúen
con políticas y criterios coherentes y compartidos. La dirección de una organización
encuentra en la comunicación un instrumento vital en un ambiente complejo o en
situaciones inciertas y cambiantes, para lograr que se consiga el efecto sinergia, es decir,
que la suma de las partes obtenga un resultado superior que trabajando por separado.
Para gobernar esta área es conveniente ver la organización como un conjunto de unidades
relacionadas que deben tomar y aplicar decisiones. Para ello necesita datos de su propio
sector (comunicación) y recursos humanos, como también los provenientes del contexto
y de otras partes de la organización.
Las tareas anteriores deben relacionarse con las funciones de otras unidades de la
estructura, que se ocupan de la formación y el desarrollo profesional del personal.
Con esta perspectiva, la Dirección o Gerencia de una entidad debe contemplar a ésta no sólo
como un conjunto de actividades sino también como un marco de referencia, con elementos
de juicio para entender la realidad. Hay que incluir lo subjetivo en un mundo en que se
utilizan técnicas para alcanzar objetivos. Se trata de construir una imagen y visión compartida
de la organización, lo que requiere el desarrollo de las redes, procesos y espacios de
comunicación, que debe venir impulsada desde el más alto nivel institucional.
Por ejemplo, esto implica reconocer cierto grado de autonomía para algunas funciones y
unidades de negocios. También pueden aceptarse ciertas relaciones en paralelo a la
autoridad institucional, como sucede en ciertos liderazgos en grupos de trabajo. Pero
todo debe apoyarse en un buen sistema de comunicación e información interna, que
ayude a que determinadas situaciones no deriven en acciones no congruentes.
La Gerencia Relacional
Hoy se habla en muchas organizaciones de marketing relacional para definir la actitud
que deben mantener las personas de la entidad con sus públicos externos. La atención a
clientes, la política de relaciones institucionales, las relaciones públicas y las relaciones
afectivas con los públicos del entorno en que se trabaja son un ejemplo de lo anterior.
Las personas que ejercen la Gerencia deben utilizar este nuevo concepto en un mundo
competitivo, para sacar adelante los proyectos corporativos con el esfuerzo coordinado de
todos los recursos humanos con que cuenta. Sin esto, es muy difícil progresar en
situaciones dinámicas y de cambio, como se producen en la actualidad en el marco de la
globalización social y económica.
TRABAJO EN EQUIPO
De por sí la palabra "equipo" implica la inclusión de más de una persona, lo que significa
que el objetivo planteado no puede ser logrado sin la ayuda de todos sus miembros, sin
excepción. Es como un juego de fútbol: todos los miembros del equipo deben colaborar
y estar en la misma sintonía para poder ganar.
MÓDULO I. HABILIDADES GERENCIALES
GERENCIA DE INSTITUCIONES Y SERVICIOS EDUCATIVOS
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El futbolista no debe jugar por sí solo, tiene que tomar en cuenta el hecho de que forma
parte de un equipo. Solemos pensar que el trabajo en equipo sólo incluye la reunión de
un grupo de personas, sin embargo, significa mucho más que eso.
Cada uno de nosotros piensa diferente al otro y, a veces, creemos que "nuestra opinión"
impera sobre la de nuestro compañero, sin embargo ¿cómo podemos llegar a un
equilibrio? Precisamente allí es que está la clave del éxito, en saber cómo desenvolvernos
con un grupo de personas cuyas habilidades, formas de pensar y disposición para
trabajar, en algunas ocasiones, difieren de las nuestras.
El miembro del equipo de trabajo debe producir para obtener mejores resultados,
centrarse en los procesos para alcanzar metas, integrarse con sus compañeros, ser creativo
a la hora de solucionar problemas, ser tolerante con los demás, tomar en cuenta a sus
colegas y aceptar sus diferencias, obviar aquellas discusiones que dividan al grupo y ser
eficiente, más que eficaz.
El Trabajo en Equipo es una bandera que enarbolan casi todas las empresas e
instituciones, en especial en aquellas donde se requiere la participación de un importante
número de personas para completar una tarea. Se habla de equipos multidisciplinarios,
equipos de alto desempeño y de equipos autodirigidos, entre otros, destacando sus
características como si se estuviera describiendo una computadora o un auto de última
generación, cuando en realidad, en esto del Trabajo en Equipo, se debe dar crédito a las
palabras que alguna vez dijo Luís XIV de Francia, al referirse al Estado, pero en este
caso, la frase ha de ser: ¡el “equipo” soy Yo!
Ahora bien, una de las fantasías administrativas más generalizadas ronda en torno al
trabajo en equipo, aunque no lo parezca, tanto personas experimentadas como inexpertas
concluyen que esta herramienta puede ser introducida en un departamento o empresa a
través de charlas, cursos o encuentros con su personal, las hay quienes las introducen en
sus políticas y normas, incluso imaginan que es posible garantizarla si al momento de la
entrevista de selección se le pregunta al candidato si se siente bien trabajando en equipo o
sometiendo al mismo a actividades donde lo demuestre.
Algunas otras dan por obvia la respuesta, afirmando para sí mismas que la gente tiene que
trabajar en equipo, que es una exigencia propia de los tiempos que vive la administración
y por ende no debe ser siquiera consultada.
Pues bien, la realidad es otra. El trabajo en equipo más que una herramienta, es una
aptitud. El trabajo en equipo no se decreta, no se implanta como un chip en la cabeza de
los empleados ni en los representantes de la empresa y, más aún, no puede ser
considerado una exigencia o una obligación, ya que al instante de presentarse como tal no
se observarán más que rechazos.
El trabajo en equipo es una aptitud propia de cada persona. Los seres humanos no están
programados genéticamente para trabajar en equipo ni deben estarlo, algunos muestran
ese talento y otros no, esto no hace descartables a quienes no logran desarrollar esta
competencia; recuerde que algunos de los más grandes genios de la historia han ofrecido
al mundo productos extraordinarios desde la soledad de sus talleres o aposentos.
Si la persona no posee la aptitud del trabajo en equipo por más charlas, cursos,
El trabajo en equipo, tal y como se entiende, tiene más relación con el concepto de
equipos de trabajo que con la verdadera idea de lo que ha de ser un equipo per se.
Veamos:
Los equipos de trabajo son el resultado de la agrupación de personas con
competencias específicas y desarrolladas que al alinearse producen sinergia y
agregan valor, pero eso puede ocurrir sin que exista el idílico sentido que le
imprime al concepto del “equipo”, aunque no se puede negar que cuando ello
sucede los resultados suelen superar todas las expectativas.
Los equipos de trabajo responden a la planificación y ordenamiento de la
empresa, es ella quien determina quienes y cuanto tiempo han de entrelazar sus
conocimientos en pro de una meta específica, por lo que contiene todo lo que
usualmente se le atribuye de manera errada al trabajo en equipo, esto es:
jerarquía, liderazgo, metas y procedimientos.
En cambio el trabajo en equipo es una expresión espontánea, natural, que obedece más a
la empatía, conexión emocional y visión compartida de sus integrantes que a elementos
de índole formal o administrativos impuestos por agentes exógenos. Aún cuando trabajan
por un objetivo común, no existen imposiciones ni compromiso, reina la intradisciplina,
identificación y la coestima.
Pero solo si la persona posee la aptitud para el Trabajo en Equipo es que este fenómeno
administrativo, soñado, deseado y hasta forzado por muchos, se hace presente e imprime
a los resultados esa energía que requieren para sobresalir y alcanzar lo que se han
propuesto. De lo contrario el trabajo se hace, sí, pero con altos costos de frustración,
malestar e imposición experimentados en diferentes niveles.
Cómo armar un equipo de trabajo eficiente con personas que tienen puntos de vista
diferentes
No es lo mismo equipo de trabajo que trabajo en equipo. Un equipo de trabajo es un
conjunto de personas a las que se asignó el cumplimiento de determinadas metas bajo la
supervisión de un coordinador del equipo. El trabajo en equipo es la aplicación de
estrategias y metodologías que utiliza un grupo humano para el logro de objetivos
comunes. Es decir que el grupo de personas que forman el equipo crea sinergia. Esto
significa que complementan sus capacidades en pos de un objetivo, planifican actividades
y comparten la responsabilidad.
Sinergia: situación en que las personas se juntan para alcanzar objetivos comunes
obteniendo resultados superiores a los que obtendrían individualmente.
1. El Coordinador
Es capaz de generar sinergia en el grupo.
Aclara y define las metas.
Promueve la toma de decisiones.
Coordina los esfuerzos de todos para alcanzar objetivos, aunque no ocupe
el cargo de líder.
Es capaz de delegar.
Moviliza a las otras personas en sentido positivo.
Permite que el equipo se concentre en la tarea, a la vez que deja aflorar la
creatividad individual y grupal.
Transmite seguridad y es confiable.
Brinda toda la información requerida, o indica dónde o con quién hablar
para obtenerla.
Genera un clima laboral agradable, de mutuo respeto, donde nadie se
siente juzgado ni rechazado.
Mantiene buenas relaciones interpersonales.
Otorga el tiempo necesario para que cada integrante pueda mostrar a los
otros lo que sabe.
2. El Creativo
Aporta su imaginación y creatividad al equipo.
Resuelve problemas difíciles.
Es una persona llena de ideas, fuente de propuestas y sugerencias
originales.
3. El Investigador
Es extrovertido y entusiasta.
Busca oportunidades.
Es comunicativo.
Su papel principal es evitar que el equipo se quede estancado.
A veces se confunde con el creador pero, a diferencia de éste, no aporta
ideas originales sino conocidas por sus lecturas, observaciones,
experiencias u otras fuentes externas, las cuales podrían serle de mucha
utilidad al equipo.
Puede ser demasiado optimista y puede perder el interés cuando cesa el
entusiasmo inicial.
4. El Impulsor
Es un individuo retador y dinámico.
Puede trabajar bajo presión.
Tiene iniciativa y coraje para superar obstáculos.
Su carácter impulsivo puede ofender a otras personas.
Sin embargo bien integrado, su energía empuja a los demás para avanzar
en el trabajo.
5. El Evaluador
Es serio y perspicaz.
Percibe las oposiciones y juzga con exactitud.
Analiza las ideas presentadas, valora sus pros y sus contras y proporciona
instrumentos de análisis para que el equipo pueda decidirse por la
alternativa más adecuada.
Pero carece de iniciativa y no tiene habilidad para inspirar a otros.
A veces, puede resultar demasiado crítico.
6. El Cohesionador
Es cooperador y apacible, perceptivo y diplomático.
Escucha a los demás.
Evita los enfrentamientos.
Es sensible para identificar necesidades e inquietudes de los demás
miembros.
Su instinto lo lleva a tratar de inspirar ideas en los demás, sirve de puente
en el manejo de conflictos. En situaciones cruciales, suele ser indeciso y es
fácilmente influenciable.
7. El Implementador
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8. El Finalizador
Se preocupa por lo que puede estar mal realizado y por los detalles para
asegurarse de que se ha hecho todo; es el meticuloso del equipo, el que
vela por no dejar nada que hacer.
Es esmerado y concienzudo.
Realiza las tareas en el plazo establecido.
Tiende a preocuparse excesivamente y no le agrada delegar.
9. El Especialista
Está interesado por una sola cosa a la vez.
Cumple con sus obligaciones y aporta conocimientos técnicos específicos.
Contribuye solamente cuando conoce del tema.
MANEJO DE PERSONAL
Selección de personal
En la pequeña empresa es natural que al principio el empresario o dueño sea "el hombre
orquesta" y esté involucrado en todas las áreas de su negocio, aunque se dedique con más
ahínco a aquellos aspectos que conoce mejor: las ventas, el proceso de fabricación o
algún otro.
Pero cuando el negocio empiece a crecer, deberá contar con "segundas manos" si no
quiere poner en riesgo lo que ha logrado.
El gerente que se interese por organizarse y crecer debe convencer a los demás para que
participen activamente en el proceso y puedan llevar a cabo lo que se han propuesto,
corrigiendo las múltiples fallas que habrán de encontrar.
Es frecuente que el gerente recurra primeramente a las personas que más conoce, a gente
de su entera confianza que suelen ser miembros directos de su familia. El problema es
que en estos grupos familiares sólo hay una o dos personas especializadas, por lo que
tarde o temprano se va a encontrar ante un dilema: o las retira, o las capacita en el oficio
relacionado con el giro o rama específica de la empresa; o bien, selecciona nuevo
personal idóneo. Estas dos últimas son las formas adecuadas para que el negocio
evolucione hasta ser un organismo mejor estructurado y con personal experto.
Los pasos que deben seguirse para realizar una selección adecuada del personal son:
1. El análisis de puestos de trabajo.
2. El reclutamiento.
3. La entrevista.
4. La contratación.
Para preparar la búsqueda de candidatos, el primer paso consiste en describir el perfil del
puesto vacante, lo que equivale a declarar las condiciones de trabajo, las habilidades y
responsabilidades que tendrá el empleado. Una vez realizado esto, se conoce lo necesario
para dirigir la búsqueda y proceder al reclutamiento.
Las primeras no las establece la empresa, sino que se trata de factores externos que tiene
que tomar en cuenta debido a que marcan las posibilidades y limitaciones para emplear
trabajadores.
Una vez conocidos ambos aspectos, se puede pasar a planear las actividades de selección
cuyo primer paso es el análisis de puestos de trabajo.
2. El reclutamiento
Antes de buscar candidatos fuera de la empresa se deberá indagar si dentro de la misma
existen personas que por sus conocimientos, experiencia y habilidades tengan el potencial
suficiente para ocupar el cargo.
Si considera que algún empleado puede ser candidato, infórmele de los planes que la
empresa tiene para él en una entrevista que trate con familiaridad las condiciones del
nuevo puesto, sus prerrogativas, el entrenamiento que va a requerir, etcétera.
Agotada la fuente de reclutamiento interna, otro medio adecuado puede ser a través del
contacto directo con amigos que conozcan el ambiente laboral de la región y la
competencia de los salarios existentes.
Si fallan los contactos personales, se puede recurrir a las agencias, periódicos o a los
lugares que frecuentan la clase de empleados que se solicita.
3. La entrevista
La entrevista es el primer contacto que se establece entre quien tiene interés por
conseguir un trabajo y quien decidirá si le convienen a la empresa los servicios que éste
ofrece. La entrevista permite obtener información acerca de la preparación del candidato
para el puesto que previamente se analizó y de su situación personal; si es soltero, si vive
con su familia, a qué se dedican sus familiares, por qué cambió de puestos y de trabajos
anteriores, sus pretensiones salariales, su disponibilidad de horarios y otra información
pertinente.
Con base en los puntos anteriores se puede, al concluir la entrevista, hacer un resumen
de las características del entrevistado y valorar si conviene incorporarlo a la empresa. Los
puntos de este resumen son los siguientes:
1. Relaciones con los demás. Se refiere a la capacidad del candidato para
relacionarse sin agresividad ni temores con los demás.
2. Experiencia en el puesto que desempeñará. Se refiere a la práctica real y no a los
años de antigüedad en un cargo.
3. Potencial de desarrollo. Se refiere a las cualidades para desempeñar exitosamente
el puesto, tales como: constancia y espíritu de superación, iniciativa para resolver
los problemas que se le han presentado, entusiasmo y energía para lograr sus
objetivos, la forma en que ha enfrentado situaciones difíciles, etcétera.
4. La contratación
Después de efectuar las etapas del proceso de selección se puede tomar la decisión de
incorporar al candidato a la organización. En ese caso, la persona debe firmar un contrato
donde se asienten las obligaciones y responsabilidades que asume, así como las
percepciones y prestaciones a que se obliga la empresa.
El contrato significa que el trabajador tiene su empleo hasta que se separa por voluntad
propia o es despedido; es decir, supone que su relación de trabajo no tiene una fecha
límite de vencimiento.
Cuando la persona es contratada por tiempo fijo o por obra determinada y al término del
contrato subsisten las condiciones que le dieron origen (trabajo estipulado y sueldo
convenido), entonces se prorroga el contrato por todo el tiempo que permanezcan dichas
condiciones.
El hecho de que se convenga verbalmente un trabajo sin que medie un contrato escrito,
no debe impedir el reconocimiento de los derechos y obligaciones que contrae tanto el
trabajador como el patrón. La inexistencia de contratos escritos eventualmente puede
favorecer más al trabajador que a la empresa, pues en un conflicto laboral se atienen
literalmente a lo que dicte la ley del trabajo.
responsabilidad de la empresa. Por último, recuerde que deberá acudir a las oficinas de
registro y trámite de su región para llenar las formas especiales de ingreso del trabajador a
una institución de seguridad social.
El ambiente laboral
Aun cuando la administración se basa en prácticas de reconocimiento general como la
contabilidad, la dirección y el control, éstas tienen que adecuarse a las características
particulares de cada empresa.
Por ambiente laboral se entenderán las costumbres y leyes que regulan las condiciones
del trabajo remunerado.
Generalmente las costumbres y leyes que regulan las condiciones de trabajo remunerado,
así como el trato con los proveedores de servicios, han sido establecidas por las empresas
ubicadas tiempo atrás en la localidad.
Pero cuando las labores no son tan simples o la persona no logra comunicarse con sus
compañeros, a pesar de que logre conocer su trabajo, se sentirá extraño al grupo humano
y a la empresa, y pensará que nadie se interesa por él. Algunos terminarán por
decepcionarse y abandonarán la empresa.
PREDISPOSICIÓN AL CAMBIO
¿Qué es el cambio?
Antes que nada tenemos que definir qué entendemos por cambio.
podemos controlar y frente a los cuales nada podemos hacer, salvo adaptarnos. Sin
embargo hay otro tipo de cambios que sí podemos planear, y cuyo éxito depende de la
habilidad del empresario para diseñar el futuro y, especialmente, de su habilidad para
manejar las resistencias al cambio y administrar el tiempo de la transición. Frente a los
cambios, sean planeados o no, las personas y las empresas tienen diferentes formas de
reaccionar. Veamos a continuación cuáles son esas maneras.
Tipos de cambio
Cada manera de reaccionar frente a situaciones nuevas lleva a diferentes manejos del
cambio y, por lo tanto, a distintos tipos de cambio:
Cambio por crisis. El negar hechos nuevos lleva a tomar medidas de urgencia,
cuando ya no es posible seguir ignorando la nueva situación.
Cambios para no cambiar. La oposición al cambio lleva a tomar medidas para
seguir aferrados a la antigua manera de hacer las cosas.
Cambio por acomodamiento. La adaptación por inercia lleva a tomar medidas
para ir saliendo del paso, pero sin ningún plan o proyecto coherente.
Cambio planeado. Entender y evaluar la nueva situación lleva a diseñar y llevar a
cabo un plan coherente de cambio intencional.
Cambio revolucionario. Romper con lo existente lleva a cambios radicales con
sacrificios a veces demasiado costosos.
Los cambios en la gente se refieren a los intentos para reorientar y mejorar las actitudes,
habilidades y conocimientos de los empleados (o del jefe). Estos se basan en la
capacitación. Los cambios tecnológicos se refieren a cambiar la manera en que se
transforman los recursos en bienes o servicios. Por ejemplo, computarizar la nómina,
embobinar a máquina en lugar de a mano, etcétera.
La gente se resiste y lucha contra el cambio siempre. Hay quienes más y quienes menos.
Cambiar produce sentimientos desagradables como miedo, inseguridad y angustia,
debido a que no queremos dejar lo que ya conocemos y, por otra parte, nos da miedo lo
nuevo. Sabemos cómo hacer lo que conocemos, no nos da trabajo hacerlo, es cómodo,
ya sabemos a qué atenernos. Este mundo familiar se pierde con el cambio.
Por otra parte, lo nuevo da miedo porque no sabemos si podremos hacerlo tan bien
como lo conocido. La gente se siente insegura del nuevo papel que va a desempeñar y
baja su capacidad e iniciativa. Por ello, es importante que entiendas por qué la gente se
resiste al cambio y que conozcas algunas técnicas para reducir esas resistencias. Esta es
una de las funciones más importantes para el manejo del liderazgo de un empresario.
MANEJO DE CONFLICTOS
¿Qué es un conflicto?
Antes que nada tenemos que definir qué vamos a entender por conflicto.
Definición: existe conflicto cuando dos o más personas están en desacuerdo en objetivos,
intereses, sentimientos, ideas, lo que se manifiesta en oposición, interferencia, bloqueo,
choques y pleitos
Es decir, existe conflicto cuando las personas chocan en su manera de ver las cosas,
cuando tienen diferentes intereses o intereses opuestos, cuando tienen maneras distintas
de sentir o de pensar, y estas diferencias impiden trabajar juntos, convivir juntos, unir
esfuerzos, etc. Estos desacuerdos se manifiestan en pleitos, grillas, ocultamiento de
información, bloqueo mutuo del trabajo, no colaboración, etcétera.
El nivel de conflicto en un negocio puede ser bajo, adecuado y estimulante, y alto. Cada
uno de estos niveles puede ser identificado por ciertas características que se pueden
observar en la empresa. También cada uno de estos niveles produce diferentes resultados
en la productividad. A continuación, encontrarás la relación que hay entre el nivel de
conflicto, la productividad y las características con que se presenta.
Conocer las causas más frecuentes de conflicto te puede ayudar a prevenir consecuencias
disfuncionales de ellos en tu negocio y a diseñar el tipo de intervención que tendrías que
hacer.
Para que se inicie un conflicto, tiene que estar presente en tu empresa alguna de las
causas que mencionamos anteriormente. Sin alguna de estas condiciones no surge el
conflicto, pero si alguna está presente no significa que forzosamente vayas a tener un
problema.
Si el nivel es disfuncional por ser demasiado alto, lo que tienes que hacer es reducirlo
hasta el punto en que tu personal baje el tono de agresividad y destructividad y pueda
colaborar.
Ten cuidado con estas técnicas, porque "de la indiferencia al odio, hay sólo un paso".
En general, es raro tener problemas porque el nivel de conflicto es bajo. Lo más
frecuente para los empresarios es tener niveles altos de conflicto en su negocio, con
consecuencias como baja productividad. La pregunta en este caso es: ¿Cómo bajar el
nivel de conflicto si es demasiado alto?
Las posibilidades de manejo son diferentes en cada etapa del proceso de conflicto. A
continuación, encontrarás algunas sugerencias para cada etapa.
En esta etapa las personas no sólo se dan cuenta de que existe un conflicto, sino
que se sienten emocionalmente comprometidas. Por ello, se percibe una
atmósfera de ansiedad, tensión, hostilidad, frustración.
Para detectar el conflicto en esta etapa puedes hacerte las siguientes preguntas:.
o ¿Se siente tenso el ambiente de trabajo?
o ¿Los empleados, ¿se están haciendo bromas pesadas o ironías?
o ¿Hay gente que dejó de hablarse o lo hace con frialdad?, ¿hay más
chismes de lo normal?
o ¿Algunas personas se sienten frustradas o ansiosas?, ¿han aumentado las
faltas por "enfermedad"?
o ¿Ha habido lágrimas, gritos o agresiones físicas?, ¿hay empleados que han
bloqueado el trabajo de los otros, por ejemplo, no pasándoles la
información que necesitaban?
En esta etapa del conflicto, lo más importante es hablar con los empleados de los
sentimientos que tienen con respecto al conflicto.
Cuida siempre el ambiente de respeto y trata de que cada parte diga su punto de
vista, sin agredir a los demás.
Busca maneras de recordar a los empleados que el éxito depende de ser un
equipo. Recompensa a las personas por apoyarse unas a otras y por ser amables.
No actúes adivinando cómo se sienten las personas, pregúntales.
En esta etapa del conflicto, las técnicas que puedes usar para manejarlo son una
combinación entre buscar solamente el propio interés (comportamiento autoafirmativo),
y buscar únicamente el interés de los demás (comportamiento colaborativo).
Técnica: competencia
Usa el poder o la autoridad para resolver el conflicto a su favor. No coopera y es muy
autoafirmativo.
Técnica: negación
No quiere ver el conflicto. Actúa como si no existiera y puede huir de los demás o del
trabajo. Ni coopera ni se autoafirma.
Técnica: compromiso
Ni todo para mí, ni todo para ti. Se trata de ceder en algo y ganar en algo. Coopera a
mitad y se autoafirma a mitad.
Técnica: adecuación
Antepone los intereses de los otros a los suyos propios. Coopera totalmente y no se
autoafirma.
Técnica: colaboración
Tiende a resolver el problema de la forma más satisfactoria para todos. Es totalmente
colaborador y totalmente autoafirmativo.
Como no hay una técnica que sirva para todas las ocasiones, es muy importante saber en
qué situación es conveniente aplicar cada una. A continuación, encontrarás algunas
sugerencias de cuándo utilizar cada una.
Técnica: competencia
Uso apropiado: Cuando es urgente tomar una decisión. Para llevar a la práctica ideas que
la otra parte no quiere. Cuando se está seguro de tener razón.
Técnica: negación
Uso apropiado: Cuando el problema no es importante o hay cosas más importantes que
atender. Cuando se necesita tiempo para disponer de más información. Cuando tomar
una decisión puede causar más problemas que ventajas. Cuando no sabe ni por dónde
empezar.
Técnica: compromiso
Uso apropiado: Cuando se quiere un arreglo temporal en situación complicada. Cuando
el otro tiene tanto poder y necesidad como uno. Cuando hay gran presión de tiempo.
Cuando hay que comprometerse en metas excluyentes.
Técnica: adecuación
Uso apropiado: Cuando se quiere calmar a los oponentes. Cuando uno se da cuenta de
que está equivocado. Cuando se quiere recibir ideas de los otros. Cuando se quiere tener
apoyo de los demás en el futuro. Cuando el punto no es importante para uno y sí lo es
para los otros.
Técnica: colaboración
Uso apropiado: Cuando se quiere satisfacer plenamente los intereses de todos. Cuando
se requiere colaboración de todos y que todos estén de acuerdo. Cuando se tiene gran
sentido de equipo.
Por último, recuerda que a veces el nivel de involucramiento emocional de los afectados
es tan grande que no permite aplicar las técnicas anteriores. En este caso, haz una
reunión previa para que la gente hable de sus sentimientos sin juzgar y con respeto. Trata
de que en esta reunión se busquen también opciones de solución. Recuerda que la
participación y la responsabilidad compartida es una buena manera de evitar que los
conflictos se vuelvan negativos.
Si los resultados del conflicto ayudaron al grupo, refuérzalos. Si los resultados afectaron el
trabajo o el ambiente, estudia cuidadosamente qué fue lo que no funcionó e intenta otro
manejo.
CAPÍTULO 4
Apéndice
10 ESTILOS DE LOS NO GERENTES
Todo gerente le imprime a su gerencia el sello de su personalidad, su forma de pensar ,
su forma de actuar y su forma de manejar situaciones; a continuación algunos estilos que
el autor a través de su vida profesional ha logrado identificar.
1. El gerente hora 25 - Inspirado en la película "La hora 25" con Anthony Quinn: No
le alcanzan las 24 horas del día. No he tenido tiempo.
Algunos gerentes reunen los 10 estilos, son los hombres que llevan a las empresas al
cierre. Naturalmente existe el lado opuesto, donde los gerentes utilizan su personalidad,
habilidad, conocimiento, para lograr excelentes gerencias.
APTITUD - ACTITUD
Actitud, la palabra actitud proviene del latín actitudo y ha recibido un sin fin de
definiciones:
Postura del cuerpo humano, especialmente cuando es determinada por los
movimientos del ánimo
Disposición de ánimo manifestada de algún modo
Es la motivación que precede a nuestra conducta
Es la predisposición estable o forma habitual de pensar, sentir y actuar en
consonancia con nuestros valores
Reacción afectiva positiva o negativa hacia un objeto o proposición abstracto o
concreto denotado
De acuerdo con Rodríguez, A. (1991), todas estas variables se agrupan en tres grandes
componentes:
Componente cognoscitivo: para que exista una actitud, es necesario que exista
también una representación cognoscitiva del objeto. Está formada por las
percepciones y creencias hacia un objeto, así como por la información que
tenemos sobre un objeto.. Los objetos no conocidos o sobre los que no se posee
información no pueden generar actitudes.
Componente afectivo: es el sentimiento en favor o en contra de un objeto social.
Es el componente más característico de las actitudes. Aquí radica la diferencia
principal con las creencias y las opiniones - que se caracterizan por su
componente cognoscitivo.
Componente conductual: es la tendencia a reaccionar hacia los objetos de una
determinada manera. Es el componente activo de la actitud.
En vista de que todo esto suena como muy teórico y con la idea de relacionar la actitud
con nuestro mundo de supervisión y gerencia, detengámonos un instante y
formulémonos un par de preguntas: ¿Qué transmite un supervisor cuando saluda y
estrecha la mano?, ¿Cómo ayudan la actitud y la motivación de los empleados en la
elaboración de un producto y por ende, en la satisfacción del cliente?
Con el mismo grado de importancia y con una interrelación única, estos tres
componentes (inseparables), día tras día, se van actualizando y ajustando a los
acontecimientos. El lograr y sobre todo, mantener un clima organizacional con actitud
positiva, no es una tarea fácil, es realmente compleja y representa el GRAN RETO del
nivel supervisorio, precisamente por este pequeño detalle, junto con otros, la empresa
requiere líderes y no supervisores, no personas detrás de un escritorio con un letrero que
dice “Supervisor o Gerente”.
Aptitud, la palabra aptitud proviene del latín aptitudo y al igual que la actitud, también ha
recibido un sin fin de definiciones:
Capacidad para operar competentemente en una determinada actividad.
Capacidad y disposición para el buen desempeño o ejercicio de un negocio, de
una industria, de un arte, etc.
Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo o cargo.
Estar lo suficientemente preparado para enfrentar algo adecuadamente y con
posibilidades ciertas de éxito.
Es tener el gusto, la habilidad y la inteligencia para poder realizar una actividad
adecuadamente.
Es lo que se puede hacer.
etc., etc., etc...
Esto suena a algo llamado entrenamiento, punto clave en el quehacer diario de toda
empresa seria, dime la cantidad y calidad del entrenamiento de los empleados y te diré el
nivel profesional de tu empresa.
Son muchas las variables que definen el Porqué la diferencia entre dos empresas del
mismo ramo, indiscutiblemente una de las principales es la aptitud de ésta. ¿Tienes idea
de la cantidad millonaria de presupuesto anual invertido en Publicidad, en contradicción
con la minusválida motivación al personal y por otro lado, tratando de optimizar gastos
ahorrando papel?
Todo empleado tiene una familia, tiene vecinos, tiene conocidos y amigos, este empleado
con sentido de pertenencia, con una buena actitud acompañada de una buena aptitud
será el vendedor ideal de una serie de productos y/o servicios de alta calidad, o ¿acaso
usted lo duda?
Ese mismo patrón se repite en las aulas de clases, entre amigos y conocidos que han
experimentado algún curso o adiestramiento donde se les ha sugerido cambiar la palabra
“problema” por “oportunidad” y la expresan con tal convicción que aquel que ha
utilizado la palabra, esa que se espera sea omitida por el común, se siente desconcertado
o aleccionado.
Pero resulta que la mayoría de las tendencias positivistas, en su afán por programar el
lenguaje e introducir formas de apreciar las situaciones desde un ángulo que denote
MÓDULO I. HABILIDADES GERENCIALES
GERENCIA DE INSTITUCIONES Y SERVICIOS EDUCATIVOS
UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN “ENRIQUE GUZMÁN Y VALLE”
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menos conflicto y más oportunidades de éxito, se olvidan que no solo las cosas deben
llamarse por su nombre, sino que no hay nada mejor para generar avances y revoluciones
que enfrentar un problema.
Interesante, ¿no?
Si bien es cierto que lo que se pretende con el uso de la palabra “oportunidad” en lugar
de “problema” es erradicar la connotación negativa que suele adjudicársele a esta última,
no es menos cierto que se está desvirtuando un concepto adecuado a causa de la
imaginativa y uso errado del verbo en el diario acontecer.
No hay nada mejor que enfrentar un problema. Los problemas exigen la recolección de
datos, su análisis, el estudio de variables, escenarios, probabilidades de ocurrencia y, lo
que es mejor, ingenio, rapidez y tino. Todo ello parte de lo que se supone ha de ser
considerado ciencia, ya sea ortodoxa o heterodoxa, siga lineamientos o los proponga. Ya
sea académica o empírica, siempre se requerirá de todo lo mencionado para llegar a la
respuesta y encontrar la solución.
Ahora bien, no faltará quien diga que justamente eso es lo que hace a los problemas una
oportunidad, pues al aparecer el problema se tiene la oportunidad de demostrar el
talento que le ha hecho merecedor de la posición que se ostenta en la empresa o que se
desea ocupar. Y sí, es una forma de verlo, pero no la que más se ajusta a la definición.
Los problemas no son nada negativo, aunque pueden causar malestar o disgusto, pues
afectan nuestros estados de ánimo y sobre todo la efímera estabilidad y sensación de
control en cualquier etapa de nuestras vidas, pero sin ellos no habría incógnita que
despejar ni formas de aplicar el conocimiento o crearlo.
Las oportunidades por su parte son como puertas que se abren con un específico nivel de
exigencias para pasar a través de ellas, si se abre la puerta correcta en el momento
correcto y con los talentos correctos se pasará por ellas fácilmente, si no surgirá un
problema, una incógnita que despejar ¿qué falló? ¿qué cualidades no he desarrollado
aún? ¿por qué no estaba preparado cuando la oportunidad apareció?
A las cosas hay que llamarlas por su nombre, cambiar su denominación no las hace
mejores ni peores, en todo caso lo que se debe cambiar es la percepción de las mismas.
Un problema es un problema y hay que llamarlo y aceptarlo como tal. Encararlo y
superarlo encontrando soluciones adecuadas que agreguen valor. Las oportunidades en
cambio son atajos que se presentan para acortar el camino, si se está preparado cuando
aparecen.
Lo que sí ha de ser una exigencia sine qua non es que debemos dejar de ver los
problemas como unidades, pues al aparecer lo hacen siempre acompañados por varias
soluciones, la única diferencia es que los problemas pueden ser vistos de inmediato pero
las soluciones requieren de mayor dedicación para visualizarlas, así que cuando exprese
que tiene un problema no puede dejar la frase incompleta, debe decir: Tengo un
problema sí… ¡pero múltiples soluciones! (aunque aún no las vea).
EVALUACIÓN
1. Desarrolle un breve ensayo sobre la importancia de la Gerencia de Instituciones y
Servicios Educativos.
2. ¿Qué otras habilidades, considera usted, debería desarrollar un gerente de
Institución Educativa?
3. ¿Qué otras estrategias emplearía para agregar calidad a su gestión?
4. Explique, en sus palabras, la importancia del trabajo en equipo.