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COURS DE
CONJONCTURE
ET ENTREPRISE

Par Prof. Seblon MPEREBOYE Mpere

2018-2019

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 PRESENTATION DE L’ENSEIGNANT

Seblon MPEREBOYE MPERE

- Maître en Théologie
- Docteur en Sciences Economiques;
Orientation : Finances, Banque et Comptabilité
- Professeur d’universités
- Pasteur à la Paroisse Internationale
Protestante de Kinshasa, Cathédrale du
Centenaire Protestant
- Contact : mpereboye@hotmail.com
mpereboye@yahoo.fr
0999930186 - 0823311365
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 PLAN DU COURS

Introduction Générale

1. Objectif global
2. Objectifs spécifiques
3. Contenu du cours

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Chapitre I: Considérations générales sur l’Entreprise et
la conjoncture
1.1. Généralité sur l’entreprise
1.1.1 Définitions de l’entreprise
1.1.2 Objectifs d’une entreprise
1.1.3 Classification des entreprise
1.1.3.1 Classification des entreprises d’après leur
nature juridique
1.1.3.2 Classification des entreprises d’après leur
dimension (taille)
1.1.3.3 Classification des entreprises d’après leur
domaine d’activité
1.1.4 Fonctions d’entreprise
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1.1.4.1 Fonction de direction
1.1.4.2 Fonction de production
1.1.4.3 Fonction commerciale
1.1.4.4 Fonctions d’appui aux fonctions opérationnelles
1.2 Théorie sur la conjoncture
1.2.1 La conjoncture et sa nature
1.2.2 L’entreprise dans la théorie conjoncturelle
1.2.3 La conjoncture dans la théorie de gesion
1.2.4 L’entreprise et l’information conjoncturelle
1.2.4.1 Les utilisateurs de la conjoncture
1.2.4.2 Les organismes de conjoncture

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Chapitre II : SENSIBILITE CONJONCTURELLE
DE L’ENTREPRISE

2.1 Caractéristiques théoriques de la sensibilité

2.2 Sensibilité et pratique de la gestion
2.3 Sensibilité de l’entreprise dans sa fonction de
production
2.4 Sensibilité de l’entreprise dans ses recettes et coûts

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Chapitre III : L’ENTREPRISE ET LES MOUVEMENTS
ECONOMIQUES

3.1 Mouvements saisonniers

3.2 Mouvements erratiques
3.3 Le cycle conjoncturel et la fonction commerciale de
l’entreprise
3.3.1 Phase d’expansion
3.3.2 Phase de tension
3.3.3 Phase de récession
3.3.4 Phase de dépression (Reprise)

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Chapitre IV : STRATEGIE CONJONCTURELLE

4.1 Démarche stratégique de l’entreprise

4.2 Implications stratégique

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Chapitre V : ENTREPRISE ET DIAGNOSTIC
STRATEGIQUE DE SON ENVIRONNEMENT

5.1 Diagnostic externe

5.2 Diagnostic interne
5.3 Diagnostic fonctionnel
5.4 Diagnostic organisationnel
5.5 Diagnostic stratégique et formulation de la
stratégie

BIBLIOGRAPHIE

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 INTRODUCTION
1. Objectif global

Le but visé ici est double :

- Dégager le lien existant entre l’entreprise

et son environnement;

- Analyser la politique conjoncturelle de

l’entreprise.

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2. Objectifs spécifiques

Au terme de ce cours, l’étudiant qui l’aura suivi

régulièrement sera capable de:

1) définir librement et aisément les principaux concepts

liés à la conjoncture de l’entreprise

2) Formuler le diagnostic conjoncturel de l’entreprise;

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3) évaluer l’impact de la conjoncture sur l’entreprise;

4) Analyser le comportement conjoncturel de

l’entreprise (réaction de l’entreprise face à son
environnement);

5) Déterminer les différentes stratégies conjoncturelles

de l’entreprise.

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3. Contenu du cours
• Ce cours comporte cinq chapitres. Le premier, définit les
concepts de base : l’Entreprise et la conjoncture. Il décrit
les références théoriques et montre comment la politique
conjoncturelle a accompagné le développement des
fonctions de l’entreprise et comment le marché de
l’information conjoncturelle est organisé dans ce sens.

• Le deuxième chapitre définit la sensibilité conjoncturelle

de l’entreprise, la manière de mesurer l’impact de la
conjoncture et les étapes du diagnostic conjoncturel de
l’entreprise.

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• Le troisième chapitre est consacré aux comportements
conjoncturels, s’attachant à démontrer que le lien entre
la conjoncture et la firme n’est pas l’effet du hasard, mais
que l’analyse de l’environnement conjoncturel a des
implications sur le comportement.

• Le quatrième chapitre, portant sur la stratégie

conjoncturelle de l’entreprise, analyse les différentes
mesures à prendre, en vue de permettre à l’entreprise
de s’adapter aux opportunités de conjoncture de
moyenne et longue durée.

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• Le dernier chapitre, le cinquième, intitulé: « L’entreprise
et le diagnostic stratégique de son environnement », se
préoccupe de positionner l’a firme et ses concurrents sur
un marché donné, afin de confirmer ou de modifier ses
choix stratégiques antérieurs.

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Chapitre I : CONSIDERATIONS GENERALES SUR
L’ENTREPRISE ET LA CONJONCTURE
1.1 Généralités sur l’Entreprise
1.1.1 Définitions de l’Entreprise
• De nombreuses définitions de l’entreprise sont
proposées, car les points de vue de ceux qui les
adoptent sont souvent divers et différents. Dans le cadre
de ce cours, nous énumérons celles qui sont les plus
connues et courantes.
• En effet, CORHAY et MBANGALA définissent
l’entreprise comme une entité économique organisée
qui, par la combinaison des facteurs de production,
fabrique des biens et des services pour un marché
déterminé, en poursuivant des objectifs multiples.
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• Selon COTTA, l’entreprise est définie comme étant
l’ensemble de facteurs des productions réunies sous
l’autorité d’un individu (entrepreneur) ou d’un groupe
d’individus afin de dégager un revenu monétaire pour
l’élaboration des biens et services.
• Pour GENEREUX, l’entreprise est une institution qui
rassemble un certain nombre de facteurs en vue de la
production des biens et services ; alors que le
Dictionnaire universel définit l’entreprise comme étant
une unité économique de production à but commercial.
• Selon P. ALPHONSE VERHUSLT, l’entreprise est une
cellule économique où sont combinées, à l’initiative et
sous la responsabilité de l’entrepreneur, des facteurs
matériels et humains, en vue de la production des biens
et services, dans le but de lucre.
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• De manière générale, nous pouvons dire qu’une
entreprise est une entité ou un organisme
financièrement indépendant, produisant, pour un
marché, des biens ou des services. Au regard de cette
définition, trois aspects sont dégagés :
– l’entreprise produit : elle crée des biens ou des
services susceptibles de satisfaire les besoins des
individus, des entreprises ou des collectivités divers ;
– l’entreprise produit pour le marché : c’est-à-dire
qu’elle vend les biens ou les services produits ;
– l’entreprise est financièrement indépendante : cela
signifie qu’elle produit et vend de sa propre autorité,
sous sa responsabilité et à ses risques.

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1.1.2 Objectifs d’une entreprise
• La fonction première d’une entreprise varie selon le point
de vue considéré ; par exemple, le point de vue de
l’actionnaire, de l’employé, du syndicat, de la Direction
générale, etc.
• Quelques uns de ces objectifs sont énumérés :
– servir le marché, en produisant et distribuant les
biens et services correspondant à une demande
solvable. C’est d’ailleurs la seule justification
économique ou sa raison d’être ;
– produire un excédent de trésorerie, qui sera investi
pour le développement des activités de l’entreprise ;
– maximiser son utilité sociale ;

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 – étendre son marché, c’est-à-dire réaliser un service
donnant satisfaction aux clients.

• Somme toutes, l’objectif majeure d’une entreprise, quelle

que soit sa forme juridique, est la maximisation du profit.
L’entreprise produit des biens et/ou services qu’elle
vend, dans le but de tirer le maximum de bénéfice.

1.1.3 Classification des entreprises

• On peut classer les entreprises selon plusieurs critères.

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1.1.3.1 Classification des entreprises d’après leur
nature juridique
• Si l’on considère ce critère, on distingue :
a) Les entreprises privées : elles appartiennent à
des particuliers. Il peut s’agir :
– des entreprises individuelles : elles sont la
propriété d’un seul individu, l’exploitant. Par exemple,
la majorité de petits commerces et des entreprises
artisanales ;
– des entreprises sociétaires (des sociétés) : elles
réunissent les apports des capitaux de plusieurs
personnes ; le nombre d’associés peut varier de deux
à plusieurs personnes. Par exemple, la Société
HASSON & Frères.
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b) Les entreprises publiques ou semi-publiques : elles
appartiennent en totalité ou en partie à l’Etat. Le but
n’est généralement pas d’obtenir le plus grand profit
possible, mais plutôt de servir au coût le plus bas, les
intérêts de la communauté nationale.
1.1.3.2 Classification des entreprises d’après leur
dimension
• En se fondant, soit l’effectif du personnel, soit sur le
montant des ventes, chiffre d’affaires, soit sur
l’importance des capitaux utilisés, on distingue :
– les petites entreprises : celles qui emploient au moins
20 salariés ;
– les moyennes entreprises : elles emploient au moins
50 salariés ;
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• les grandes entreprises : elles emploient au moins 500
salariés ; si l’on retient comme critère l’effectif de
salariés.
1.1.3.3 Classification des entreprises d’après leur
domaine d’activité
• Selon ce critère, on peut regrouper les entreprises en
grandes catégories :
a) Les entreprises commerciales :
• Leur objectif principal est la revente des marchandises
« en l’état » ; tel est le cas de grands magasins qui
revendent des marchandises dans l’état même où ils les
ont achetées, sans leur apporter des transformations.

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b) Les entreprises industrielles :
• Ces entreprises produisent, au sens courant du terme,
c’est-à-dire elles fabriquent des articles ou des
marchandises, à partir des matières premières et des
fournitures achetées ; elles transforment donc ces
matières ; tel est le cas de l’industrie chimique, des
aciéries, d’une usine de fabrication des savons, etc.
• On rattache à cette catégorie :
– les entreprises du bâtiment, généralement classées
distinctement ;
– les entreprises artisanales caractérisées par leur
dimension très modeste et leur caractère industriel ou
familial.

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c) Les entreprises des services : elles produisent, au
sens courant du terme, des services comme : transport,
assurances, crédits, etc.
d) Les entreprises agricoles : Ce sont celles dont
l’activité bien particulière les fait distinguer des
catégories précédentes. En fait, l’agriculture compte
encore peu d’entreprises véritables, mais plutôt des
« exploitations », dans les pays en développement.

1.1.4 Fonctions d’entreprise

• Toute entreprise doit remplir un certain nombre de

fonctions qui correspondent à chacune de ses activités
principales.
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1.1.4.1 Fonction de direction
• La fonction de direction détermine le programme. Elle
coordonne les efforts et harmonise les actes. Dans sa
position de centre de décision, relativement autonome,
la direction oriente les activités de l’organisation. Elle
porte la responsabilité de la réalisation des objectifs.
• La fonction de direction (ou administrative) a pour
mission d’administrer l’entreprise (prévoir, organiser,
commander, coordonner et contrôler).
• Elle s’étend sur toute l’entreprise, du fait que chaque
responsable hiérarchique exerce des activités de
détermination des objectifs, d’organisation,
d’administration et de contrôle.

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1.1.4.2 Fonction de production
• La fonction de production, dans une entreprise, a pour
rôle de fournir les biens et services correspondant à une
demande exprimée sur le marché.
• Il est important de noter, à ce niveau, que « la production
nécessite la combinaison, notamment, de la main
d’œuvre, des machines et l’organisation du travail car,
par rationalisation, une organisation scientifique donne
un produit de meilleure qualité, de meilleur prix et une
grande quantité qui permet d’obtenir un rendement
optimum économisant les matière, le temps, la place et
l’énergie.

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1.1.4.3 Fonction commerciale
• La fonction commerciale de l’entreprise intègre l’acte de
vente, la distribution, les activités d’analyse de marché et
celles d’études du comportement des consommateurs,
ainsi que de promotion.
• De nos jours, la fonction commerciale joue un rôle
d’intégration de l’ensemble des fonctions opérationnelles
(direction, production et commerciale) de l’entreprise.
1.1.4.4 Fonctions d’appui aux fonctions opérationnelles
• Elles constituent des fonctions de support à la production
et à l’activité commerciale, et regroupent la fonction
financière et comptable, la fonction recherche et
développement et la fonction ressources humaines.
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1) La fonction financière et comptable
• La pratique regroupe la gestion financière et la gestion
comptable au sein d’une direction de l’entreprise.
a) La fonction financière
• Elle a pour objet de mettre à la disposition de l’entreprise
les fonds nécessaires à son fonctionnement et à son
développement au moment voulu et au moindre coût.
• Elle participe ainsi aux décisions de la politique générale
en matière d’acquisition, de cession, d’utilisation des
ressources financières et de la définition de la politique
financière.

30
b) La fonction comptable
• Elle enregistre, par des procédures et des techniques
spécifiques, toute opération relative à l’activité et au
patrimoine de l’entreprise. Ce qui concourt ainsi à la
prise de décision et à l’évaluation des performances de
l’entreprise.
• Elle permet donc le traitement de l’ensemble des
données et mouvements financiers, en vue d’élaboration
des documents de gestion (le bilan, le compte de
résultat, le tableau financier de ressources et d’emplois,
ainsi que l’état annexé).

31
2) La fonction de recherche et développement
• Née de l’accélération du progrès technique et de
l’existence de la concurrence, elle permet d’inciter
l’innovation et la gestion des ressources techniques des
enjeux stratégiques de l’entreprise.
3) La fonction des ressources humaines
• En plus de l’administration du personnel, cette fonction
couvre le champ de la politique d’emploi, de
rémunération, de formation, de gestion des carrières,
d’information et de communication, ainsi que de la
politique des relations professionnelles.

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1.2 Théorie sur la Conjoncture
• Cette partie comprend les quatre sections ci-après :
– la conjoncture et sa nature ;
– l’entreprise dans la théorie conjoncturelle ;
– la conjoncture dans la théorie de la gestion ;
– l’entreprise face à l’information conjoncturelle.

33
1.2.1 La conjoncture et sa nature

• Ce cours replace l’entreprise dans son environnement

macroéconomique.
• Si les manifestations de cet environnement sont
multiples, nous limitons le champs de la problématique à
un élément spécifique : la situation économique générale
telle qu’elle apparaît dans la notion de conjoncture.
• En ce qui concerne la définition de la conjoncture, on
peut désigner la conjoncture comme :
« la conjonction des rapports économiques tels qu’ils
peuvent être saisis à un moment quelconque ».

34
• La composante temporelle de la conjoncture renvoyant
au mouvement économique: « on englobe ainsi tout ce
qui concerne l’observation des phénomènes
économiques à un moment donné (conjonction statique),
ou mieux, en mouvement (conjonction cinématique.
• La qualification de la conjoncture est donc partiellement
liée aux circonstances qui la déterminent et une
définition plus large la désigne « comme la succession
au cours du temps de rencontres d’événement
économiques localisés en un point de l’espace et du
temps ».

35
• Ainsi définie, la conjoncture inclut toute la variété des
influences : « spontanées ou politiques, internes ou
étrangères, et de court comme de long terme ».

• Les représentations de la conjoncture peuvent être le fait

d’indicateurs partiels ou de synthèse, d’indices isolés ou
en faisceaux, de variables réelles ou monétaires.

36
1.2.2 L’entreprise dans la théorie conjoncturelle
• La théorie conjoncturelle présente peu de références
explicites au comportement de la firme. Pourtant, les
entreprises y figurent presque de façon permanente.
• En conséquences, les entreprises sont des acteurs
conjoncturels imparfaitement couverts par la théorie
conjoncturelle.
• Ceci explique que les entreprises occupent dans la
théorie une place moins privilégiée par rapport à d’autres
acteurs macroéconomique.
• Cela est dû au fait que la théorie conjoncturelle s’inscrit
dans un contexte macroéconomique, s’attache à une
analyse englobante et synthétique globale.

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• Ensuite, la théorie de conjoncture s’est développée dans
un contexte historique qui l’a largement déterminée.
• Il s’ensuit que la théorie de la conjoncture s’est attachée
à préciser les implications des décisions publiques et
des mesures de politique macroéconomique.
• Les mentions des entreprises dans la théorie
conjoncturelle sont souvent guidées par la nécessaire
exploitation de données microéconomiques pour
l’explication des mouvements de synthèse.
• Ainsi, les entreprises sont à la source de données
d’investissement de production, de variations de stock
ou d’indices de coût.

38
• Les entreprises occupent ainsi une place particulière
dans la théorie conjoncturelle, en jouant un rôle
d’appoint, en matière d’information et de champs
d’expérience.
• Ce qui précède montre que les entreprises constituent
un champ d’observation et d’expérience plutôt qu’une
finalité de la démarche conjoncturelle.
• Les entreprises servent la théorie conjoncturelle plutôt
que l’inverse.

39
1.2.3 La conjoncture dans la théorie de gestion
• La notion de conjoncture n’est pas absente de la théorie
de gestion. Le concept de conjoncture est appréhendé
par la théorie générale de gestion de l’entreprise.
• Pourtant, si le concept de conjoncture est mentionné, il
ne fait pas l’objet d’un développement approfondie.
• Pour la théorie de gestion, la conjoncture est exogène
au comportement de la firme et relève de l’analyse
économique de sorte que, si les questions sont posées,
les réponses sont laissées à la théorie économique.
• C’est dans son comportement que la firme est
confrontée au macro-environnement. C’est dans la
spécification de ses fonctions que la théorie de gestion
sélectionne les variables économiques pertinentes.
40
• La théorie financière a des références aux fluctuations
conjoncturelles. Le cycle de l’activité y est une
composante du risque financier, mais également une
opportunité de rendement.
• L’entreprise réalise ses stocks et dispose de liquidités
excédentaires lorsque débute la récession; sur le plan
financier, la même entreprise garnit son portefeuille
d’actifs à risque pendant la récession, lorsque la valeur
de ces actifs est aux plus bas, et liquide ces mêmes
actifs au profit de titres à revenus fixes en phase
d’expansion de la conjoncture.

41
• La théorie financière couvre également des analyses de
marchés financiers ou de mouvements de capitaux dans
un contexte de cycle.
• La disponibilité de fonds sur le marché financier est
influencée par le comportement cyclique des entreprises
qui y sont présentes.
• La théorie du marketing a de fréquents points de
rencontre avec la conjoncture. Les objectifs du
marketing supposent une connaissance de
l’environnement de l’entreprise.
• Par conséquent, il existe une interface entre la fonction
marketing et la conjoncture.

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• Le marketing stratégique se prêts à l’utilisation de la
variable conjoncturelle.
• Le caractère porteur de la conjoncture est un
déterminant du positionnement de l’entreprise et de la
qualité stratégique de ses produits.
• L’élaboration d’un plan à moyen ou long terme nécessite
la prise en compte de rupture de croissance du contexte
économique.

43
1.2.4 L’entreprise face à l’information conjoncturelle

1.2.4.1 Les utilisateurs de la conjoncture

• Le critère de la taille des entreprises est significatif, car

l’observation de la réalité montre des comportements
divergents à l’égard de la conjoncture par les entreprises
de petite et de grande taille.

• Il y a trois hypothèses qui fondent une plus forte

demande des entreprises de grande taille pour les
produits de la conjoncture.
1) les grandes entreprises sont plus proches du
contexte macroéconomique auquel appartient la
conjoncture.
44
 2) les grandes entreprises disposent des ressources
indispensables à l’analyse conjoncturelle.

3) les grandes entreprises sont prédisposées à

l’analyse du contexte économique.

• La majorité des entreprises de petite taille s’inscrivent

dans leur contexte sectoriel plutôt que
macroéconomique.

45
1.2.4.2 Les organismes de conjoncture
• Publics ou privés, nationaux ou internationaux, les
organismes de conjoncture ont comme finalité de fournir
les produits conjoncturels aux acteurs économiques.

• Les organismes fournisseurs des biens et services

conjoncturels sont regroupés en trois catégories:

1) Les organismes nationaux et internationaux publics,

dont la finalité est macroéconomique, informent les
décideurs publics de façon permanente ou ponctuelle.

46
2) Les instituts spécialisés dans l’information
conjoncturelle sont souvent de statut semi-public et
s’adressent à une demande nationale.

3) Les entreprises industrielles commerciales ou

financières privées de grande taille offrent des
produits conjoncturels à leurs partenaires ou
clientèle.

47
 Chapitre II : SENSIBILITE CONJONCTURELLE
DE L’ENTREPRISE

2.1 Caractéristiques théoriques de la sensibilité

• Une firme peut présenter une sensibilité positive ou

négative à la conjoncture: l’activité ou les performances
varient dans le même sens ou dans le sens contraire du
cycle.

• Une firme peut présenter une sensibilité précoce ou

retardée à la conjoncture.

• Une firme peut présenter une sensibilité élevée ou faible

à la conjoncture (une entreprise du bâtiment présente un
degré de sensibilité élevé propre à son activité).
48
2.2 Sensibilité de l’entreprise dans sa fonction
de production

• Par conséquent, la fonction de production transmet un

impact conjoncturel externe dans une structure de
production donnée de la firme.

• L’impact conjoncturel affecte, soit le produit (entraînant

une adaptation des facteurs), soit un ou plusieurs
facteurs (entraînant une adaptation du volume de la
production).

49
• Il est possible que la sensibilité du facteur travail
présente une nature cyclique, tandis que la sensibilité du
facteur capital, plutôt liée aux changements
technologiques, présente une nature acyclique.

• Les contraintes réglementaires, institutionnelles ou

contractuelles insensibilisent la demande de travail
aux variations du cycle conjoncturel.

50
2.3 Sensibilité de l’entreprise dans ses
recettes et coûts

• La fonction de recettes se construit à partir du

produit, tandis que la fonction de coûts se construit
à partir des facteurs.

• On peut ainsi dégager plusieurs formes de

sensibilités :

51
- la sensibilité des recettes qui mesure l’impact
du cycle sur les recettes, c’est-à-dire les
quantités de produit vendues et leurs prix ;

- la sensibilité des recettes se décompose

entre une sensibilité-prix et une sensibilité-
quantité;

- la sensibilité des coûts qui mesure l’impact du

cycle sur les coûts (fixes et variables), c’est-à-
dire les quantités de facteurs et leurs coûts
respectifs.

52
2.4 Le diagnostic conjoncturel de
l’entreprise

• Le diagnostic conjoncturel de la firme est un préalable à

la politique conjoncturelle.

• Il se réalise en deux étapes :

- la mesure du degré de la sensibilité,

- la mesure de la nature de la sensibilité,

53
2.4.1 Première étape : Degré de la sensibilité (Sens de
la réaction de l’Entreprise)

• Le degré de sensibilité représente l’intensité de

l’impact de la conjoncture sur la firme. La sensibilité
s’exprime également par le signe positif (procylicité) ou
négatif (contracyclicité) du degré.

54
2.4.2 Deuxième étape : Nature de la sensibilité

• Il se dégage de l’analyse conjoncturelle cinq aspects de

la nature de la sensibilité :

a) Insensibilité conjoncturelle par

insensibilité des recettes et des coûts

• La firme connaît une insensibilité simultanée des

recettes et des coûts. Par conséquent, il n’y a aucune
variation possible du profit à la suite d’un mouvement de
la conjoncture.

55
b) Sensibilité conjoncturelle par les recettes
• La firme est sensible à la conjoncture car ses recettes en
répercutent les impacts plus que les coûts.
• Le profit évoluant dans le même sens que les recettes,
la sensibilité de l’entreprise sera pro ou contracyclique,
selon que la sensibilité des recettes est pro ou
contracyclique.

c) Sensibilité conjoncturelle par les coûts

• La firme est sensible à la conjoncture car ses coûts en
répercutent les impacts plus que les recettes.
• Puisque les profits évoluent dans sens contraire à celui
des coûts, la sensilité sera procyclique lorsque les coûts
sont contracycliques, et inversement.
56
d) Sensibilité conjoncturelle par les coûts et les
recettes

• La firme est sensible à la conjoncture, car ses recettes et

ses coûts en répercutent simultanément les impacts.
Parce que les recettes et les coûts présentent des
sensibilités opposées, l’impact sur le profit s’en trouve
amplifié. Les coûts baissent, par exemple, de 10 %, alors
que les recettes augmentent de 10 %.

57
e) Insensibilité conjoncturelle par compensation des
recettes et des coûts

• La firme est insensible à la conjoncture, car ses recettes

et ses coûts en répercutent simultanément les impacts.
Parce que les recettes et les coûts présentent des
sensibilités parallèles, l’impact sur le profit s’en trouve
réduit. Les coûts augmentent, par exemple, de 5 % et
les recettes augmentent également de 5 %.

• Il s’agit d’un cas opposé au précédent, car ici les effets

se compensent plutôt qu’ils ne s’additionnent.

58
Chapitre III : L’ENTREPRISE ET LES MOUVEMENTS
ECONOMIQUES

• Le mouvement économique compte quatre

composantes:

- La tendance (trend), mouvement réversible de longue

durée;
- La composante saisonnière;
- La composante accidentelle ou aléatoire (erratique);
- La composante conjoncturelle ou cyclique, définie
comme solde des précédentes.

• Avant de centrer l’analyse sur la composante cyclique du

mouvement, il est utile de présenter le comportement de
la firme face aux composantes saisonnière et erratique.

59
3.1 Mouvements saisonniers

• La prise en compte de la composante saisonnière dans

la gestion est fréquente, la saisonnalité pouvant mieux
être appréhendée que la tendance dans les séries
chronologiques disponibles auprès des entreprises.

• La saisonnalité affecte différents aspects de la gestion

• La gestion commerciale est très sensible aux variations

saisonnières. Les chiffres de vente rendent compte d’un
profit saisonnier mensuel, hebdomadaire et parfois
journalier.

60
• La gestion financière est également sensible à la
composante saisonnière des mouvements économiques,
essayant tantôt d’en bénéficier, tantôt de s’en prémunir.

• Une entreprise peut périodiquement retarder un

paiement à un fournisseur dans l’attente d’une recette
concomitante.

• Enfin, la gestion des ressources humaines s’organise

pour anticiper les mouvements saisonniers susceptibles
d’affecter l’emploi.

61
• La gestion de la production et des stocks s’acclimate
également aux mouvements saisonniers.

• La gestion de stocks « just-in-time » permet, non

seulement d’adapter la production aux multiples options
d’un produit, en réduisant au minimum les délais et les
coûts, mais aussi de limiter les effets coûteux de
mouvements saisonniers indésirables de la demande.

• Certaines entreprises, qui doivent engager du personnel

temporaire supplémentaire pendant une période de
l’année, sont encore plus sensibilisées à ce problème.

62
3.2 Mouvements erratiques

• Le comportement des entreprises face au mouvement

aléatoire est assimilable à l’attitude à l’égard de
l’incertain ou du risque.

• Lorsque les entreprises s’assurent contre un risque

d’accident ou de dégât susceptible de réduire leur
activité, la nature « non économique » du risque est
affirmée.

63
• Il existe un paradoxe à propos du mouvement aléatoire.
D’une part, étant la composante la moins prévisible du
mouvement économique, les erratismes sont à l’apposé
de la problématique conjoncturelle.

• D’autre part, étant difficilement décelables, les

erratismes se confondent parfois avec la copposante
conjoncturelle.

64
3.3 Le cycle conjoncturel et la fonction commerciale
de l’entreprise
Le cycle conjoncturel comprend quatre phases: expansion,
tension, récession et dépression (reprise).

3.3.1 Phase d’expansion

• La phase d’expansion s’accompagne donc d’un
accroissement substantiel de la demande globale et
permet une augmentation des ventes, sans tension
concurrentielle excessive.

• Au début de la phase d’expansion, la croissance se fait

en quantités plus qu’en prix.

65
• L’expansion ayant lieu davantage en volume qu’en prix,
le pouvoir d’achat s’améliore et opère un effet de levier
sur la consommation.

• Les prix ne jouent pas un rôle déterminant au début de

la phase d’expansion. La pression des coûts reste
modérée et la marge bénéficiaire peut être adaptée aux
objectifs de résultats de l’entreprise.

• Progressivement, à mesure que l’expansion se

rapproche de la tension, le facteur prix devient
déterminant. La pression des coûts conduit les
entreprises à devoir les répercuter sur les prix pour
maintenir leurs marges bénéficiaires.

66
Des pressions inflationnistes ont en effet plus de risques
de se produire à la fin de phase d’expansion, moment
d’opportunité pour la politique de prix de l’entreprise,
mais également moment prioritaire d’intervention et de
contrôle de prix.

67
3.3.2 Phase de tension

• La phase de tension est celle où les évolutions en prix

sont plus importantes que les évolutions en quantités.

• En matière de politique de production, la phase de

tension devrait correspondre à un allègement de la
pression marketing. Ici aussi, on peut imaginer que le
retournement du cycle implique de facto un ajustement
des formes de promotion.

• Les contraintes financières agissent également en phase

de tension. L’endettement qui s’est développé tout au
long de l’expansion se traduit en charge d’autant plus
lourde que le revenu auquel il se rapporte se stabilise.
L’alourdissement de la charge de remboursement freine
sérieusement tout nouveau recours au crédit.

68
3.3.3 Phase de récession

• Après le retournement du cycle, l’activité connaît une

phase d’ajustement plus ou moins longue. La phase de
récession voit une contraction de la demande, sous
l’effet de la stabilisation, voir la baisse, de revenus et du
pouvoir d’achat.
• Dans ce contexte de récession, on observe une
diminution de la demande effective, un accroissement de
la concurrence, une réduction des parts de marché et
une perte de rentabilité pour de nombreuses entreprises.
• Dans un tel contexte, si les entreprises n’appliquent pas
une politique de prix adaptée, en réduisant leurs marges,
elles risquent à la fois d’handicaper la reprise (effet
macroéconomique) et d’être éliminées du marché.

69
3.3.4 Phase de dépression

• La phase de dépression met l’accent sur les conditions

de reprise de l’activité. Elle n’est pas toujours clairement
distinguée de la récession dans la mesure où cette
distinction dépend largement d’une interprétation des
poids respectifs des opportunités et des contraintes qui y
ont lieu.

• La phase de dépression et la reprise qui y est associée

est le moment privilégié de la politique de promotion. Il
s’agit de tirer parti de facteurs favorables et d’entraîner
un mouvement de reprise.

• Lorsque les éléments de reprise s’affirment, les

politiques de produit et de prix prennent le relais de
l’action promotionnelle.

70
• Les instruments de la politique commerciale n’agissent
pas de façon uniforme à travers le cycle. Reprenons les
quatre axes du marketing:

- la politique de produit joue sur la complémentarité

des biens durant la montée du cycle et sur la
substituabilité des biens durant la descente du cycle;

- la politique de prix voit son efficacité augmenter avec

le développement du cycle: accompagnement durant
l’expansion;

71
- La politique de distribution est de nature procylique.
Elle doit répondre de façon progressive aux
contraintes d’approvisionnement et de livraison du
produit au cours de la phase ascendante du cycle;

- La politique de communication est la nature

contracyclique. Elle doit compenser la faiblesse de la
demande en récession et apporter un effet de levier à
la reprise de l’activité dans le creux du cycle.

72
Chapitre IV: STRATEGIE CONJONCTURELLE

4.1 Démarche stratégique de l’entreprise

• Le comportement de l’entreprise s’inscrit également

dans le long terme. Alors que la sensibilité conjoncturelle
pouvait être considérée stable à court terme, la firme
peut sur longue période modifier le degré et la nature de
la sensibilité.
• En termes conjoncturels, l’analyse fera référence à
la longue période ; en termes de gestion, l’analyse
fera référence à la démarche stratégique.
• La démarche stratégique peut être vue comme un
processus consistant à analyser les opportunités
offertes sur le marché, à choisir des objectifs, à
développer une stratégie, à formuler des plans
d’action, à les mettre en œuvre, et à en contrôler les
résultats.
73
Il existe diverses méthodes de positionnement des couples
produits-marchés au sein d’un portefeuille.
La matrice stratégique du « Boston Consulting Group »
(BCG) qui est à la base de nombreuses méthodes permet
un positionnement des produits/marchés en regard d’une
stratégie conjoncturelle. Cette matrice envisage en effet un
double critère de classement : le taux de croissance du
marché de référence, et la part de marché relative.
Sur base des critères retenus, on distingue (voir schéma
N° 1) :
- les produits « étoiles »;
- les produits « enfants à problèmes »,
- les produits « vache à lait »,
- les produits « parents pauvres ».
74
• Schéma N° 1 : Degrés de sensibilité des produits.

Sensibilité élevée
(Croissance forte)

Enfant à problèmes (3) Etoile (1)

Parent pauvre (4) Vache à lait (2)

Sensibilité faible Faible Forte

(croissance faible) Part de marché relative

75
• « étoile » : produits dont la part de marché relative est
forte pour une sensibilité élevée. Il s’agit d’un produit qui
accompagne avec succès les tendances lourdes de
l’économie :

- « étoile » à sensibilité de produit : le constant

renouvellement des caractéristiques du produit en
garantir le pouvoir concurrentiel. Issu des innovations
technologiques qui créent le mouvement, ce produit
s’impose sur le marché et prolonge son existence par
des innovations commerciales même en croissance
faible ;

76
- « étoile » à sensibilité de marché : l’atout concurrentiel
de ce produit vient des structures de marché
(monopole);

- « étoile » à sensibilité de coût : le produit/marché

dispose d’un avantage-coût dans l’un de ses facteurs de
production (stabilité des matières premières, des
changes, des salaires,…).

- « vache à lait » : produit dont la part relative de marché

est forte, pour une faible sensibilité. Il s’agit d’un produit
qui s’impose, sans aide majeure du contexte
économique général.

- Ce produit détient une position concurrentielle forte et

assure une stabilité de profit à la firme.

77
- Des secteurs qui s’adressent aux pouvoirs publics tels
l’industrie d’armement ou certaines branches de travaux
publics peuvent se positionner sur le marché, y prendre
une place prépondérante (parfois monopolistique) sans
être inquiétés par les retournements de conjoncture.

• « enfant à problème » : produit dont la part de marché

relative est faible pour une sensibilité élevée. Il s’agit
d’un produit qui accompagne l’évolution des tendances
lourdes sans pouvoir y prendre une place déterminante.

• Il est donc fréquent de rencontrer ces entreprises dans

les transitions du mouvement long, soit dans le sillage
d’une entreprise dominante (sous-traitance de secteurs
capitalistiques forts), soit dans le secteur financier ou
des services qui bénéficient des avantages relatifs des
branches industrielles lourdes.

78
- « enfant à problème » à sensibilité de produit :
bénéficie d’une différenciation de produit et s’inscrit dans
le sillage d’un secteur en expansion (produits spécialisés
dans l’aéronautique ou l’industrie informatique) ;

- « enfant à problèmes » à sensibilité de marché :

bénéficie d’une différenciation de marché qui peut être
locale ;

- « enfant à problèmes » à sensibilité de coût :

bénéficie d’un avantage-coûts particulier (par exemple,
une main d’œuvre très qualifiée).

79
• « parent pauvre » : produit dont la part de marché
relative est faible pour une faible sensibilité.
L’acyclicité de ce produit est imputable à l’absence
d’un avantage concurrentiel.

• Il s’agit d’un secteur en déclin dont la faible part de

marché raréfie les ressources nécessaires à un
réajustement et qui ne peut se détacher des
perturbations de cycle sur courte période.

• On a connu des entreprises capitalistiques lourdes

« étoiles » devenir des entreprises moribondes
« parents pauvres » parce qu’elles n’ont pas répondu
aux défis structurels.

80
4.2 Implications stratégique

• La stratégie conjoncturelle a donc pour objectif

d’ajuster la firme aux opportunités conjoncturelles de
moyenne ou de longue période.

• Il existe différentes orientations stratégiques : certaines

sont élaborées sur base des atouts concurrentiels de
l’entreprise, d’autres sur des objectifs de croissance,
d’autres encore sur base du comportement à l’égard des
concurrents.

81
• Les stratégies de croissance intensive répondent aux
opportunités de produit en période de croissance forte,
soit par pénétration du marché, en dosant la pression
marketing par rapport au taux de croissance de la
conjoncture, soit par développement de produits, en
mettant sur le marché des produits nouveaux, soit par
développement de marchés, en s’adressant à de
nouveaux marchés.Les innovations de produits laissent
progressivement la place aux innovations commerciales
et de processus.

82
• Les stratégies de croissance intégrative ou
extensive s’inscrivent en majorité dans la période de
retournement, dans la mesure où elles répondent à des
opportunités de marché.

• L’intégration en amont et en aval qui vise à assurer un

contrôle des fournisseurs et des distributeurs et permet
de répondre à la demande maximale de la période de
retournement.

• Par contre, l’intégration horizontale qui consiste à

contrôler des concurrents répond presqu’exclusivement
à une opportunité de marché.

83
• Les stratégies de croissance par diversification sont
de plusieurs ordres : concentrique, pour introduire sur le
marché des produits complémentaires aux produits
existants, horizontal, pour introduire des produits
différents et par conglomérat, pour introduire des
produits « destinés à de nouvelles couches de clientèle

84
• Les stratégies de base sont, par définition, présentes
durant l’ensemble du mouvement. Néanmoins, la
stratégie de domination par les coûts répond plutôt aux
opportunités des périodes de retournement et de faible
croissance.

• Cette stratégie consiste à atteindre, dans un secteur,

une domination globale au niveau des coûts, grâce à un
ensemble de mesures fonctionnelles orientées vers cet
objectif de base.

• La stratégie de différenciation répond plus nettement à

une opportunité de marché, tandis que la stratégie de
concentration, qui s’organise autour d’une cible
particulière, accompagne le développement du produit.

85
Chap. V : ENTREPRISE ET DIAGNOSTIC
STRATEGIQUE DE SON ENVIRONNEMENT

Introduction
§ Il s’agit de positionner l’entreprise et ses concurrents
sur un marché donné afin de confirmer ou de modifier
les choix stratégiques antérieurs et de projeter ainsi
l’entreprise dans un futur maîtrisé.

§ Le diagnostic est réalisé dans deux directions:

- l’environnement, (opportunités, menaces);
- l’entreprise, (forces et faiblesses).

86
5.1 Diagnostic externe

• Il s’agit d’identifier les facteurs de marché (forces en

présence) et les facteurs hors marché (la
réglementation, par exemple).

§ Composantes de l’environnement: on distingue le

microenvironnement (secteur) et le macro-
environnement.

§ Le diagnostic concerne aussi l’évolution de la demande

(facteurs démographiques, culturels, économiques:
pouvoir d’achat par exemple).

87
5.2 Diagnostic interne

• Il consiste à identifier les facteurs internes de

compétitivité par une évaluation du potentiel de
l’entreprise (forces et faiblesses) et des moyens d’action
(ressources). Il permet de positionner l’entreprise dans
son univers concurrentiel. Il mobilise des outils d’analyse
stratégique.

5.3 Diagnostic fonctionnel (analyse des ressources)

• Il convient d’analyser l’entreprise à tous les niveaux

fonctionnels en termes de forces et de faiblesses, et
cela, au niveau:

88
 – technologie-production;
– commercial (positionnement de l’offre);
– financier (analyse de la performance économique et
financière);
– du potentiel humain (évaluation des compétences et
des comportements).

5.4 Diagnostic organisationnel

Il porte sur:
• l’organisation formelle (organigramme);
• L’organisation informelle (communication, circulation
de l’information);

89
 – Les facteurs déterminants les performances et les
dysfonctionnements (adéquation organisation/
segmentation stratégique, par exemple);
– Les liens entre structure et stratégie.

5.5 Diagnostic stratégique et formulation de la stratégie

Il s’agit de :
– qualifier la stratégie de l’entreprise: suiveuse
(passéiste), meneuse (volontariste);
– Récapituler les forces et les faiblesses ainsi que les
opportunités et les menaces;
– Proposer des stratégies alternatives.
90
5.5.1 Plan stratégique et étude de marché

Cette phase consiste à réunir les infirmations concernant

l’environnement externe de l’entreprise (macro et micro
environnement) sans lesquelles la stratégie marketing ne
peut être élaborée.

A. Analyse macro-environnement : méthode PEST

(PESTEL)
• La méthode PEST est un outil de diagnostic stratégique
qui identifie un ensemble des facteurs macro-
environnementaux susceptibles d’avoir une influence sur
le projet de manière durable.

91
• Comme l’indique l’acronyme PEST, la méthode découpe
l’environnement en quatre grandes dimensions :
Politique/Légal, Economique, Socioculturel et Technique.

• On peut ajouter une cinquième dimension qui devient

aujourd’hui indispensable en matière de respect et de
protection de l’environnement, à savoir l’écologie » ou
« l’environnement », auquel cas l’appellation du modèle
devient PESTE.

• Certains isolent la légalité de la politique et en font une

méthode PESTEL pour dire Politique, Economique,
Socioculturel, Technique, Ecologique et Légal.

92
Facteurs PESTE

Facteurs politico- •Stabilité politique

légal •Risque-pays
•Législation du travail
•Formes juridiques des organisations
économiques
•Régime fiscal, etc.
Facteurs •PNB par tête d’habitant
économiques •Taux d’intérêt
•Taux d’inflation
•Taux de change
•Taux salarial
•Propension à la consommation et à
l’épargne, etc.

93
Facteurs •Situation démographique
socioculturels •Niveau de l’éducation
•Structure des classes sociales
•Valeurs culturelles, etc.
Facteurs •Développement de R & D
technologiques •Développement des NTIC
•Changements technologiques
•Niveau des innovations
•Protection de la propriété intellectuelle,
etc.
Facteurs •Conditions météorologiques
écologiques •Changements climatiques
•Niveau de pollution
•Protection de la nature, etc.

94
B. Analyse de microenvironnement
• L’étude des facteurs macro-environnement doit être
complétée par une analyse de l’environnement proche
de l’entreprise. Il s’agit d’étudier tous les acteurs qui se
trouvent en amont et en aval de l’entreprise sans oublier
ses concurrents et l’environnement qui l’entoure.

C. Stratégie marketing et plan d’action

• Les facteurs PESTE, combinée à des facteurs externes
microenvironnement et de facteurs internes, peuvent
être classés comme des opportunités et des menaces
dans une analyse de stratégie marketing.

95
a) Analyse SWOT (Strengths – Weaknesses –
Opportunities – Threats)
• La method SWOT ou AFOM (Atouts ou Forces –
Faiblesses – Opportunités – Menaces) est un outil de
planification stratégique. Il aide à évaluer les forces,
faiblesses, opportunités et menaces impliqués dans un
projet de développement ou dans une entreprise à but
lucratif.

• Concrètement, la méthode permet de préciser l’objectif

de l’organisation économique et d’identifier les facteurs
internes et externes qui sont favorables et défavorables
à la réalisation de cet objectif.

96
• Une analyse SWOT doit d’abord commencer par la
définition d’un état final souhaité ou objective. Une
analyse SWOT doit être intégrée dans le modèle de
planification stratégique.

• Ce faisant, l’analyse permet d’identifier, grâce aux

informations internes et externes, les facteurs qui
maximisent les potentiels des forces et des opportunités
et ceux qui minimisent les effets des faiblesses et
menaces.

97
• Une conduite efficace de l’analyse SWOT se fait sous la
forme des discussions dans le cadre d’une réunion où
les participants sont choisis avec pertinence (répartition
équitable de groupe d’intérêt en évitant l’influence de
certains acteurs).

• objet de l’analyse interne (projet), objet de l’analyse

externe (environnement où le projet doit être localisé),
l’identification des quatre facteurs (for(ce, faiblesse,
opportunité, menace).

98
• Le choix du niveau d’analyse doit être opéré avec soin :
objet de l’analyse interne (projet), objet de l’analyse
externe (environnement où le projet doit être localisé),
l’identification des quatre facteurs (for(ce, faiblesse,
opportunité, menace).

• Bref, il s’agit d’une méthode subjective, car elle s’appuie

sur le jugement des participants.

• Forces : elles se réfèrent aux aspects positifs qui sont

sous le contrôle du projet, c’est-à-dire les points forts.
Ces forces doivent être listées et voir comment elles
peuvent être utilisées pour tirer partie des opportunités
ou pour minimiser les menaces. Peut-on minimiser les
faiblesses à partir des forces existantes ?
99
• Faiblesses : ce sont les aspectes négatifs internes pour
lesquels les marges d’amélioration doivent exister. Un
inventaire des faiblesses doit être effectué et voir
comment les minimiser en tirant parti des opportunités
existantes.
• Opportunités : elles concernent les possibilités
positives, mais externe à exploiter.

• Menaces. Il s’agit des écueils, des problèmes venant de

l’extérieur auxquels on sera confronté.

100
 Positif Négatif

Interne Forces Faiblesses

Externe Opportunité Menaces

• Illustration de la matrice SWOT

• Considérons un projet de voirie (service d’enlèvement
des ordures et de nettoiement des rues). Il s’agit d’un
projet de service public dont la gestion est confiée à des
privés.
• Le projet consiste à assainir la ville en réalisant les
activités de nettoyage des marchés et des rues et de
service d’enlèvement des ordures ménagères.
101
 Positif Négatif
Forces Faiblesses
Interne •Motivation des promoteurs •Manque d’équipements
•Main-d’œuvre abondante et appropriés pour le nettoyage et le
qualifiée ramassage des ordures.
•Motivation du personnel
Opportunités Menaces
Externe •Appropriation du projet par •Mentalité de la population
les autorités de la ville
•Coopération possible avec •Niveau de vie sociale de la
les bailleurs de fonds population
étrangers •Niveau d’instruction de la
•Coopération avec les ONG population

102