TEMA 1 MANAGEMENTUL,

CONCEPT, ETAPE ALE EVOLUŢIEI

Planul temei:
1.1 Conceptul de management
1.2 Etape ale evoluţiei
managementului
1.1 Conceptul de management
Management înseamnă
organizarea şi dirijarea unei
gospodării. Conceptul de
management are 3 sensuri [1]:
1 Managementul ca proces.
2 Managementul ca echipa de
conducere.
3 Managementul ca disciplina
ştiinţifică.
• Relaţiile dintre aceste 3 genuri de
management corespund unei scheme
sistemice [1]:
Management este asociat organizaţiilor.
Organizaţia este o unitate sociotehnică: firmă
economică, instituţie civilă, armată, instituţie
guvernamentală, şcoală. Orice organizaţie
efectuează procesul de transformare în mediul
dinamic. Activităţile reprezintă asamblare de
produse, diferite servicii.
Managementul ca proces reprezintă sarcinile
majore ale conducerii. Acestea sunt:
-stabilirea misiunii organizaţiei;
-asigurarea unei funcţionări productive;
-reglementarea responsabilităţilor sociale.
• Managementul ca echipă dirijează sistemele,
urmărind o funcţionare eficientă şi corectă din punct
de vedere social-juridic.
• Managementul ca ştiinţă preia informaţiile referitor
la procesul conducerii şi echipa de conducere. Aceste
informaţii se supun analizei având următoarele
scopuri:
- a valida experienţă pozitivă;
- a perfecţiona metodele şi tehnicile de conducere
existente;
- a le completa cu altele noi;
- a difuza pe larg cunoştinţele şi deprinderile din
acest domeniu.
• Ştiinţa managementului este un proces
analitic. Aici ansamblul de metode,
tehnici şi reguli de decizie este
sistematizat, simplificat şi difuzat
pentru aplicare.
• Importanţa conducerii ca ştiinţă poate
fi dovedită statistic. Firmele care
folosesc mai mult instrumentele
ştiinţifice de conducere sunt mai viabile
decât firmele conduse intuitiv.
Formula succesului managerial propusă de
Robert Kreitner: S = A M O ,
unde: S - succesul,
A - abilitatea managerială,
M - motivaţia de a conduce,
O - oportunitatea conducerii.
 1.2 Etape ale evoluţiei managementului

Sunt cunoscute următoarele etape ale

evoluţiei managementului:
- management în abordare clasică;
- abordare behavioristă;
- știinţa managementului;
- management sistemic şi contingenţial;
- management japonez şi excelenţă în
afaceri.
• Managementul clasic a fost inițiat
de F.Taylor și H.Fayol
 Părintele managementului ştiinţific,
F.Taylor, inginer mecanic american, s-
a ocupat de problemele conducerii la
nivelul atelierelor. El a lucrat asupra
reducerii pierderilor şi ridicării
productivităţii muncii.
• F.Taylor susţinea că orice operaţie
efectuată de un muncitor poate fi
realizată în mod ştiinţific. La Taylor
managementul ştiinţific presupune
managementul operaţiilor.
• Până la moarte, a susţinut că
beneficiarul principal al roadelor
productivităţii trebuie să fie
muncitorul, nu proprietarul.
• F. Taylor a formulat 4 principii de bază ale
managementului:
1.Pentru orice operaţie de lucru să se elaboreze o
variantă ştiinţifică de realizare, renunţându-se la
metodele tradiţionale (fără analiză şi optimizare).
2.Să se asigure o selecţie ştiinţifică a lucrătorilor, după
care să se procedeze la perfecţionarea acestora prin
învăţătură şi experienţă.
3.Să se coopereze sincer cu lucrătorii, astfel încât
lucrările să fie executate conform principiilor ştiinţifice
puse la baza lor.
4.Munca şi responsabilităţile să fie rezonabil împărţite
între manageri şi lucrători, managerii preluând toate
activităţile pe care le pot executa mai bine decât
lucrătorii.
• Toate puterile economice timpurii din istoria
modernă – Marea Britanie, Statele Unite,
Germania – s-au ridicat datorită conducerii în
privinţa noii tehnologii.
• Puterile economice postbelice – mai întâi
Japonia, apoi Coreea de Sud, Taiwan, Hong
Kong, Singapore – toate îşi marcheză
ascensiunea datorită instruirii după concepția lui
Taylor. În deceniile postbelice, instruirea
tayloriană a devenit singurul motor eficient al
dezvoltării economice.
• H.Fayol, inginer miner francez, a adus
contribuţii privind concepţia managementului
la nivelul ansamblului firmei. În 1916 el a
formulat funcţiunile conducerii firmelor, pe
care le-a numit elementele managementului:
1.Planificarea.
2.Organizarea.
3.Comanda.
4.Coordonarea.
5.Controlul.
• Functia de planificare (previziune) constă în
ansamblul proceselor de muncă prin care se
determină principalele obiective ale firmei,
precum și resursele, și principalele mijloace
pentru realizarea acestora.
• Funcția de organizare este ansamblul
proceselor de management prin care se stabilesc
și se delimitează procesele de muncă fizică și
intelectuală și componentele acestora. Cuprinde
atât organizarea de ansamblu a societatii
comerciale, cât și organizarea principalelor sale
componente.
• Funcția de coordonare constă în ansamblul
proceselor de muncă prin care se armonizează
deciziile și acțiunile personalului firmei și ale
subsistemelor sale în cadrul previziunilor și
sistemului organizatoric, fiind de fapt o
organizare în dinamică. Pentru asigurarea unei
coordonări eficiente este necesară existența unei
comunicări adecvate la toate nivelurile
managementului firmei.
Funcția de antrenare (comandă) încorporează
ansamblul proceselor de muncă prin care este
determinat personalul firmei să contribuie la
stabilirea și realizarea obiectivelor.
Scopul antrenării are un caracter operațional, iar
fundamentul său îl reprezintă motivarea, adică
corelarea satisfacerii necesităților și intereselor
personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor
stabilite.
Calitatea antrenării condiționează concretizarea
eficientă a funcțiilor de previziune, organizare și
coordonare.
Funcția de control (evaluare) este definită ca
ansamblu al proceselor prin care performanțele
firmei, subsistemelor și componentelor acesteia
sunt măsurate și comparate cu obiectivele
stabilite inițial în vederea eliminării diferențelor
constatate și integrării abaterilor pozitive.
Procesul de control-evaluare cuprinde
măsurarea realizărilor, compararea lor cu
nivelul stabilit inițial, determinarea cauzelor
generatoare de abateri și efectuarea corecturilor
ce se impun. Această funcție trebuie să aiba un
caracter preventiv și corectiv.
•Fayol H. a formulat şi 14 principii ale
managementului firmei [1]:
1.Diviziunea muncii – discompunerea lucrărilor
complexe în componente simple omogene, care
sunt executate de specialişti.
2.Autoritate şi responsabilitate – managerii au
misiunea de a da ordine. Autoritatea le dă acest
drept. Autoritatea merge mână în mână cu
responsabilitatea.
3.Disciplină – respectarea anumitor reguli.
4.Unitate de comandă – salariatul primeşte comenzi
de la un singur manager.
5. Conducere unică – orice activitate este dirijată de
un manager, după un plan dat.
6. Subordonarea intereselor individuale faţă de cele
generale.
7. Remunerarea – salariaţii trebuie plătiţi cu un
salariu corespunzător serviciilor aduse.
8. Centralizarea – puterea şi autoritatea tind a se
concentra la nivelurile superioare ale organizaţiei.
Problema constă în stabilirea gradului optim de
centralizare printr-un compromis cu descentralizarea,
ambele având avantaje şi dezavantaje.
9. Lanţ scalar – este linia de autoritate care leagă
vârful piramidei de executanţii nemijlociţi. Pe acest
lanţ se face comunicare între verigile conducerii.
10. Ordinea – oamenii şi obiectele materiale vor fi
aşezate în locul potrivit, la timpul potrivit.
11. Echitate – este necesar ca managerii să fie cinstiţi şi
binevoitori cu subordonaţii.
12.Stabilitatea menţinerii personalului – fluctuaţia forţei
de muncă trebuie evitată. Se impune existenţa unor
planuri de folosire a oamenilor din organizaţie.
13. Iniţiativă – este necesar să existe libertate de
iniţiativă.
14. Spiritul de corp – promovarea spiritului de echipă va
crea armonie şi unitate în cadrul organizaţiei.
Succesorii lui F.Taylor şi H.Fayol în
managementul clasic au fost soţii
Gilbreth şi H.Gantt.
• Soţii Gilbreth au introdus aplicaţii
ştiinţifice exacte de măsurare a acţiunilor
elementare din procesul muncii. Ei au
abordat problemele ritmului de muncă şi
ale normativelor de timp de muncă pe
micromişcări.
• Pe aceste baze s-a creat sistemmul de
normare a muncii MTM (Methods Time
Measurement) – sistem de măsurare a
timpului utilizat de firmele industriale de
întreaga lume.
MTM (Methods Time Measurement)
– sistem de măsurare a timpului
utilizat de firmele industriale de
întreaga lume.
• H. Gantt a colaborat cu F.Taylor şi a
dezvoltat sistemul de salarizare în
acord, propus de F.Taylor. El a
propus un sistem mai stimulativ care
combină salariul zilnic garantat cu
bonificaţiile pentru depăşirea de
normă. Spre a putea urmări gradul
îndeplinirii sarcinii, a introdus în
practica de atelier graficele lineare de
activitate (graficele Gantt).
Succesorul lui H.Fayol – M.Weber,
un teoretician german, a introdus
conceptul „organizaţie birocratică”.
La începutul secolului XX majoritatea firmelor erau
conduse de proprietari. Salariaţii erau loiali unei singure
persoane - proprietarului - şi nu organizaţiei sau
misiunii acesteia. Oamenii foloseau resursele nu atât
pentru binele organizaţiei, cât pentru a crea plăceri
individuale şefului firmei.
•M. Weber a propus un sistem de conducere impersonal,
bazat pe autoritate raţională cu compartimente, birouri,
care să constituie o structură formală, capabilă de
continuitate.
•Birourile şi compartimentele se conduc după
regulamente scrise, iar managerii care le dirijează au
putere legală.
Sistemul birocratic este un instrument pe care
se bazează eficienţa celor mai multe companii
de renume de pe glob.
Trăsăturile principale ale structurii birocratice
ideale sunt:
1.Diviziunea muncii – lucrul este împărţit în
sarcini simple, bine definite.
2.Ierarhie autoritară – serviciile sunt
organizate ierarhic, astfel încât cele inferioare
să fie supervizate de cele superioare.
3. Selecţia formalizată – fiecare membru al organizaţiei
trebuie să fie selectat pe bază de calificare tehnică prin
examinare directă, educaţie şi învăţământ.
4. Reguli şi regulamente formalizate – pentru a asigura
uniformitatea şi a regla activităţile angajaţilor,
managerii trebuie să se conducă după unele reguli bine
precizate.
5. Obiectivitate – regulile se aplică uniform, evitând
simpatiile şi preferinţele personale.
6. Evoluţie carierală – managerii sunt profesionişti
oficiali şi nu stăpâni ai unităţilor conduse. Ei
funcţionează ca salariaţi, urmărindu-şi carierele în
cadrul organizaţiei.
 Aşadar, managementul clasic a dat
metodele raţionalizării şi normării muncii -
MTM (Methods Time Measurement),
sistemele salarizării stimulative (acordul
simplu, acordul progresiv şi acordul cu
prime), selectarea personalului prin testare,
graficele de producţie – Gantt,
planificarea pe bază de bugete,
organigramele de structură ale firmelor,
descrierea şi proiectarea locurilor de muncă.
• Abordarea behavioristă a managementului
consideră că omul este elementul central în cadrul
organizaţiei. Productivitatea depinde de înţelegereea
de către manageri a oamenilor şi de adaptarea
condiţiilor organizaţionale la cerinţele omului. Este
vorba de o interpretare umanistă a muncii. Abordarea
behavioristă s-a lansat între 1924 şi 1932, când s-au
efectuat studii speciale asupra comportamentului
lucrătorilor în funcţie de condiţiile de lucru. Trecerea
la această etapă a fost cauzată şi de criticile aduse
managementului clasic care aprecia omul
unidimensional, ca element economic, interesat în a
avea doar cât mai mulţi bani.
• S-au conturat două direcţii în abordarea
behavioristă: relaţiile umane în procesul
conducerii şi comportamentul
organizaţional.
• Studiile manageriale privind relaţiile
umane s-au bucurat de concursul unor
personalităţi remarcabile: Elton Mayo,
Dale Cornegie, Abraham Maslow,
Douglas McGregor.
• Elton Mayo a condus cercetările referitor la
dependenţa dintre productivitatea şi condiţiile
de muncă. În experimentul lui s-a studiat
influenţa iluminatului asupra productivităţii
muncii la o firmă producătoare de telefoane
din Chicago (1932).
• S-a obţinut un rezultat surprinzător:
productivitatea a crescut atât la grupa de
lucrători supusă variaţiei iluminatului, cât şi la
grupa „martor”, unde iluminatul a fost păstrat
constant.
• Concluzia la care a ajuns cercetătorul
era că grupul „martor” s-a interesat de
ceea ce se întâmplă cu grupul celălalt şi a
considerat că este necesar să nu rămână
mai prejos în muncă. Deci, rezultatul
ţinea de relaţiile umane.
• Teoriile manageriale au început să
accepte un model mai umanist al „omului
social” în sensul că oamenii comunică
între ei şi se influenţează reciproc.
• Dale Cornegie susţinea că drumul spre
succes constă în cooperarea cu alte persoane.
În acest scop este necesar:
▪ să-i faci pe cei cu care cooperezi să se simtă
importanţi, apreciind sincer efortul lor;
▪ să creezi o impresie bună de la început;
▪ să atragi oamenii să-și expună modul propriu
de gândire, lăsându-i să vorbească şi evitând
să-i apostrofezi pe cei care greşesc;
▪ să-i schimbi pe oameni, lăudându-le
trăsăturile bune şi să dai posibilitate să se
reabiliteze cei care te supără.
• Abraham Maslow este fondatorul teoriei
motivaţiei. Fără motivaţie nu poate fi vorba de
relaţii umane productive. Managerii trebuie să
ştie că există mai multe niveluri de motivaţie.
Odată satisfăcut un nivel de motivaţie trebuie
trecut la nivelul de stimulare superior.
• Douglas McGregor a propus 2 teorii: X şi Y
asupra calităţii umane. Teoria X prezintă o
viziune negativă asupra omului considerând că
el este lipsit de ambiţie, fuge de muncă, evită
responsabilităţile, iar pentru a lucra efectiv
trebuie supravegheat îndeaproape.
• Teoria Y vede pozitiv omul şi presupune că
el poate exercita autoconducerea, este
responsabil, iar munca este o necesitate
naturală ca şi odihna şi distracţia. Douglas
McGregor însista asupra trăsăturilor teoriei Y
și susținea că acestea sunt mai aproape de
natura umană şi trebuie să ghideze activitatea
managerială.
• Comportamentul organizaţional este o
extensie a relaţiilor umane. Protagoniştii
acestei abordări au efectuat cercetări ale
influenţei comportamentului.
• Ei au adus contribuţii la înţelegerea mai bună
a îndrumării oamenilor, la motivare şi la
proiectarea locurilor de muncă.
• S-au efectuat cercetări valoroase asupra
puterii conducătorului, rezolvării stărilor
conflictuale şi proiectării organizaţiilor.
• Ştiinţa managementului sugerează
că managerii pot realiza cele mai
substanţiale îmbunătăţiri ale
organizaţiei folosind metode precise şi
un aparat matematic modern.
• Principalele caracteristici ale ştiinţei
managementului sunt:
1.Focalizarea pe adoptarea deciziei manageriale.
2.Adoptarea deciziei se face prin aplicarea metodelor
ştiinţifice.
3.Situaţia decizională se examinează dintr-o
perspectivă largă. folosind abordarea sistemică.
4.Utilizează cunoştinţe şi metode din diverse
discipline.
5.Se bazează pe modele matematice formale.
6.Utilizează pe scară largă computerele.
• Abordarea sistemică porneşte de la teoria generală
a sistemelor. În vederea înţelegerii şi organizării
întregului e necesar să fie cunoscute atât părţile, cât şi
relaţiile dintre acestea.
• Erau introduse noţiuni de sisteme ierarhizate,
sisteme închise şi sisteme deschise. Ierarhizarea
sistemelor evidenţiază raporturile dintre sistemele
coexistente.
• Astfel, se poate vorbi de sisteme şi subsisteme. În
cadrul unei companii considerată ca sistem, deviziile
apar ca subsisteme. Ierarhizarea sistemelor subliniază
interdependenţa în plan vertical, iar interconexiunea
arată legăturile în plan orizontal.
• Sistemele sunt diferenţiate în funcţie de
intensitatea comunicării lor cu mediul în:
sisteme închise şi sisteme deschise. Sistemele
închise nu interacţionează şi nu sunt
influenţate de mediu. Sistemele deschise
interacţionează cu mediul.
• Managementul în abordarea sistemică
porneşte de la considerentul că organizaţiile
sunt sisteme dinamice, deschise. De aceea, în
toate deciziile trebuie de ţinut cont de resursele
interne şi externe, de dezvoltările tehnologice
şi de tendinţele pieţei.
• Abordarea contingenţială (situaţională) este
o extensie a abordării sistemice. Deosebirea
constă în faptul că de fiecare dată când se
adoptă o decizie trebuie de ţinut seamă atât de
sistem ca atare, cât şi de situaţia în care acesta
evoluează. Se introduce o coordonată nouă,
situaţională. De exemplu, participarea la
conducere are loc peste tot în lume, dar
participarea la conducere în fosta URSS se
realiza în condiţiile proprietăţii de stat, iar în
Japonia – ea are loc în condiţiile proprietăţii
private.
• Managementul în stil japonez şi Excelenţa
în afaceri este o varianta nouă a
managementului behaviorist. Ea reprezintă o
folosire cât mai deplină a angajaţilor.
Managementul japonez a introdus o serie de
metode şi tehnici specifice: „cercurile de
calitate”, metodele Kan-ban şi JIT (just in
time) de gestiune a producţiei şi stocurilor.
• Americanul de origine japoneză Wiliam
Ouchi a propus un hibrid ce combină filosofia
managerială japoneză cu cea americană şi a
numit-o formarea organizaţiilor tip Z [2].
Organizaţia Organizaţia
japoneză + americană = Organizaţia tip Z

Angajarea pe viaţă Angajarea pe durată Angajarea pe lungă

limitată durată

Evaluare şi Evaluare şi Evaluare şi

promovare lentă promovare rapidă promovare rapidă

Cariere Cariare specializate Cariare specializate

nespecializate

Autocontrol Control prin reguli Autocontrol +

speciale controlul birocratic

Elaborare colectivă Elaborare Elaborarea deciziilor

a deciziilor individuală a prin consens
deciziilor

Responsabilitate Responsabilitate Responsabilitate

colectivă individuală individuală
• Excelenţa în afaceri. În 1982 a fost
efectuată cercetarea cauzelor succesului
celor mai bine conduse companii din SUA.
Pentru selecţionarea acestora s-au folosit
următorii indicatori de performanţă:
• rata medie a recuperării capitalului,
• creşterea capitalului social şi
• rata inovării.
• Au fost sistematizate concluziile într-un set
de opt atribute ale excelenţei:
1. Înclinaţie spre acţiune – se organizează experimente
de dimensiuni mici cu scopul de a genera cunoştinţe,
interes şi angajare.
2. Cât mai aproape de client – cerinţele clientului sunt
luate în consideraţie pe întregul ciclu: proiectare –
producţie – comercializare.
3. Antreprenoriat şi autonomie – se încurajează
preluarea riscurilor, se tolerează eşecurile, se
stimulează inovaţiile.
4. Productivitate prin oameni - indivizii sunt trataţi
respectuos şi demn. Compartimentele de lucru sunt de
mici dimensiuni. Oamenii sunt încurajaţi să se bucure
de succesele lor.
5. Competenţă – motorul valorilor – liderii
reprezintă modele pozitive.
6. Aderenţă – se promovează ataşarea
managerului la afacerea pe care o cunoaşte cel
mai bine.
7. Structură simplă, cu staff minim.
8. Coexistență a toleranței cu exigența: un
control strâns în plan strategic și financiar este
contrabalansat de autonomie, descentralizare a
autorității și creare de oportunități pentru
creativitate.