Sunteți pe pagina 1din 97

ARTICOLE

DOMENIUL
PSIHOLOGIA
MUNCII SI
ORGANIZATIONALA
disponibile pe
http://www.psihologiaonline.ro/biblioteca-online-mainmenu-
66/327.html?task=view
Biblioteca Online

PERSONALITATEA ŞI STILURILE DE ADAPTARE


LA STRESUL PROFESIONAL.
REZULTATELE UNUI STUDIU PE CADRE MILITARE

Viorel Robu *

Lucrarea prezintă rezultatele unei cercetări efectuate pe 50 de cadre MApN, al cărei obiectiv a fost
explorarea relaţiilor între stilurile de adaptare la stres, măsurate prin inventarul CISS [7], respectiv cei
cinci mari factori de personalitate (modelul Big Five), măsuraţi prin chestionarul Alter Ego [3]. Premisa de
la care am pornit este că trăsăturile de personalitate joacă un rol important în explicarea diferenţelor
interindividuale în ceea ce priveşte stilurile de adaptare la solicitările stresante, specifice vieţii şi activităţii
din domeniul militar. Sunt prezentate şi comentate rezultatele, care au indicat, pentru eşantionul investigat,
o corelaţie semnificativ pozitivă între scorurile la scala ,,confruntarea cu situaţia stresantă” şi scorurile la
factorul ,,caracter conştiincios”, respectiv o corelaţie semnificativ negativă între scorurile la scala ,,reacţii
emoţionale” şi scorurile la factorul ,,stabilitate emoţională”. De asemenea, sunt prezentate rezultatele
analizelor utilizând regresia liniară multiplă, care au indicat o contribuţie semnificativă a scorurilor la
factorul ,,caracter conştiincios” în explicarea varianţei scorurilor la scala ,,confruntarea cu situaţia
stresantă”, respectiv o contribuţie semnificativă a scorurilor la factorul ,,stabilitate emoţională” în
explicarea varianţei scorurilor la scala ,,reacţii emoţionale”. În final, sunt discutate implicaţiile rezultatelor
obţinute pentru evaluarea potenţialului de adaptare a cadrelor militare la specificul activităţilor
profesionale desfăşurate.

I. INTRODUCERE

Numeroşi autori au subliniat consecinţele negative ale stresului profesional atât pentru
indivizi, cât şi pentru organizaţiile în care aceştia activează. Au fost identificate o serie de costuri
directe şi indirecte (exprimabile în bani), pe care organizaţiile cu un management deficitar al
stresului le suportă [4]. De exemplu, în SUA factura este de aproximativ 200 de miliarde de dolari
pe an (pierderi datorate scăderii productivităţii prin: absenteism, întârzierea la pragramul de lucru,
demisii, conflictele dintre sindicate şi patronate, plata taxelor medicale pentru angajaţii accidentaţi,
etc.) [12]. Dintre costurile directe, scăderea productivităţii în muncă a angajaţilor (atât sub aspect
cantitativ, cât şi calitativ) este considerată ca fiind pe primul loc în topul consecinţelor stresului
[13].
Semnalele de alarmă din partea specialiştilor cu privire la consecinţele negative ale stresului
în viaţa cotidiană şi la locul de muncă au determinat organizaţiile de succes să se preocupe din ce în
ce mai mult de problema controlului stresului în rândul angajaţilor lor. Eforturile vizează atât
prevenirea stresului, cât şi asistenţa specializată în vederea recuperării angajaţilor care întâmpină
probleme datorită solicitărilor stresante. De asemenea, se caută dezvoltarea competenţelor
angajaţilor, necesare pentru a face faţă mai eficient solicitărilor specifice posturilor pe care le ocupă.
Aceeaşi atitudine au adoptat-o şi structurile militare din cele mai dezvoltate state ale lumii,
un exemplu în acest sens fiind cel al armatei americane. Investiţia continuă în formarea de militari
profesionişti, precum şi în dezvoltarea de tehnologie informaţională şi de luptă, este strategia prin
care armata americană reuşeşte să-şi păstreze eficienţa general recunoscută.
Cunoaşterea diferenţelor interindividuale în ceea ce priveşte stilurile de adaptare ale cadrelor
militare la stresul cotidian şi la cel din mediul militar este importantă pentru evaluarea

*
Asistent universitar drd, Universitatea ,,Petre Andrei” din Iaşi

www.psihologiaonline.ro 1
Biblioteca Online

adaptabilităţii la solicitările specifice vieţii militare. În selecţia pentru şcolile de profil sau pentru
posturile specifice structurilor militare, precum şi în procesul de promovare pe linie profesională,
evaluarea trăsăturilor de personalitate şi a pattern-urilor comportamentale prin care aceasta se
exprimă va aduce întotdeauna un plus informaţional, util pentru diferenţierea candidaţilor. Rămâne
de datoria cercetării aplicate în domeniul militar să stabilească mai precis contribuţia pe care
variabilele legate de personalitate şi comportament o au în predicţia reuşitei pe diferite posturi din
sistemul militar.

II. OBIECTIVELE CERCETĂRII

Cu toate că studiile din domeniu nu au clarificat rolul unor caracteristici individuale în


determinarea răspunsurilor la stres, există părerea unanim acceptată că, în interacţiune cu o serie de
factori situaţionali (de exemplu, experienţa anterioară sau suportul social), anumite caracteristici
(stabilitatea emoţională, stilul de atribuire cauzală, locul controlului, stima de sine, optimismul, etc.)
mediază relaţiile dintre acţiunea obiectivă a unor stresori în viaţa cotidiană şi în cea profesională,
evaluările pe care indivizii le fac cu privire la aceştia şi o serie de răspunsuri specifice [Kahn şi
Byosiere, 1992; apud 10]. Aceste variabile, precum şi interacţiunile dintre ele trebuie luate în calcul,
atunci când se încearcă explicarea diferenţelor interindividuale în ceea ce priveşte răspunsurile în
situaţii stresante.
Cercetările asupra structurii personalităţii au demonstrat, în mod convingător, că
numeroasele caracteristici personale non-cognitive pot fi rezumate prin cinci factori, reuniţi sub
binecunoscuta etichetă Big Five. Modelul este astăzi un cadru de lucru influent [8], reflectând o
nouă tendinţă în studiul personalităţii [14]: trecerea de la abordarea analitică la cea sintetică, bazată
îndeosebi pe utilizarea tehnicii analizei factoriale. Ultimele dezvoltări ale modelului acreditează
ideea unei structuri ierarhice a personalităţii, care poate fi descrisă în termeni de factori şi trăsături:
în vârf se găsesc cei cinci superfactori, iar la un nivel inferior sunt plasate diversele trăsături (mai
înguste în ceea ce priveşte conţinutul psihologic) [1, 5, 6].
Un ansamblu de cercetări efectuate în ultimul deceniu al secolului trecut [Vollrath şi colab.,
1995; Watson şi Hubbard, 1996; Rolland, 1997; apud 7] au evidenţiat în mod sistematic covariaţii
semnificative între diferite dimensiuni ale personalităţii şi stilurile de adaptare la situaţii stresante.
Pe un eşantion de 605 francezi, a fost aplicat atât inventarul CISS (Coping Inventory for Stressful
Situations), care măsoară trei stiluri de adaptare la stres, cât şi un inventar care măsoară cei cinci
factori descrişi de modelul Big Five [7]. Rezultatele au indicat o corelaţie semnificativ negativă
între scorurile la stilul de adaptare implicând reacţii emoţionale şi scorurile la dimensiunea
stabilitate emoţională. Autorii arată că scorurile ridicate la variabila nevrotism (sau instabilitate
emoţională), opusă stabilităţii emoţionale, pot determina persoana să resimtă mediul înconjurător ca
fiind ameninţător la adresa proprii securităţi şi integrităţi şi, prin urmare, mai stresant. Persoana
poate trăi mai frecvent şi cu o intensitate mai mare, în comparaţie cu persoanele care obţin scoruri
scăzute, un ansamblu de emoţii negative (anxietate, depresie, stări de furie, culpabilitate, etc.) care,
combinate cu o imagine negativă de sine, îi vor deteriora semnificativ capacitatea de a face faţă
situaţiilor problematice.
Studiul citat a mai evidenţiat o corelaţie semnificativ pozitivă între scorurile la stilul
implicând confruntarea cu situaţiile stresante şi scorurile la factorul conştiinciozitate. Explicaţia
autorilor a fost că persoanele motivate de a depăşi obstacolele, care sunt organizate şi au simţul
răspunderii faţă de propriile acţiuni, manifestă mai degrabă tendinţa de a încerca să stăpânească
situaţiile stresante cu care se confruntă decât de se ancora în emoţii negative sau de a le evita.
Autorii concluzionează asupra relevanţei factorilor nevrotism şi conştiinciozitate pentru
explicarea diferenţelor interindividuale în ceea ce priveşte adaptarea la stres [7].
În cercetarea ale cărei rezultate le vom prezenta în continuare, am reluat demersul abordat de
Endler şi Parker (1998), utilizând studiul corelaţional (care permite identificarea sensului şi
gradului de asociere dintre două sau mai multe variabile), respectiv tehnica regresiei liniare

2 www.psihologiaonline.ro
Biblioteca Online

multiple (care permite identificarea contribuţiei comune a unui ansamblu de variabile, precum şi a
fiecăreia în parte, în explicarea variaţiei altei variabile, care constituie obiectul de interes al unei
cercetări). Obiectivele avute în vedere au fost:

9 identificarea stilului sau stilurilor de adaptare la situaţiile stresante specifice mediului


militar, predominante în rândul subiecţilor investigati;
9 studierea mărimii şi sensului asocierilor între scorurile la stilurile de adaptare la stresul
profesional, măsurate cu inventarul CISS [7] şi scorurile la cei cinci mari factori de personalitate,
măsuraţi cu chestionarul Alter Ego [3];
9 identificarea contribuţiei individuale, precum şi a celei comune, pe care factorii de
personalitate o au în explicarea variaţiei scorurilor la fiecare dintre cele trei stiluri de adaptare la
situaţiile stresante, măsurate cu inventarul CISS.

III. METODOLOGIE

1. Instrumente şi procedură

Inventarul CISS permite evaluarea stilurilor de adaptare la situaţii stresante prezente la un


individ. Aplicarea inventarului este facilă, prezentând, comparativ cu alte instrumente, o serie de
avantaje legate de economia de timp în administrare şi de uşurinţa interpretării.
Itemii inventarului operaţionalizează trei stiluri de adaptare la situaţii stresante,
independente din punct de vedere psihometric: confruntarea cu situaţia stresantă, reacţii
emoţionale şi evitarea situaţiei stresante. Ultima scală are două componente, şi-anume: orientarea
spre alte activităţi, respectiv căutarea contactelor sociale.
Inventarul CISS poate fi aplicat utilizându-se două consemne diferite: unul <<profesional>>
(subiectul trebuie să răspundă referindu-se la situaţiile stresante care apar în viaţa sa profesională, în
definitiv la locul de muncă) şi altul <<general>> (subiectul trebuie să se refere la situaţiile stresante
din viaţa sa personală). În cadrul cercetării noastre, am utilizat consemnul <<profesional>>.
Inventarul poate fi administrat atât individual, cât şi colectiv, timpul de completare fiind, în
medie, de aproximativ 10 minute. Cuprinde 48 de itemi (câte 16 pentru fiecare stil de adaptare în
parte), la care subiecţii pot răspunde pe o scală Likert în cinci trepte: de la 1 – Deloc la 5 – Mult.
Fiecare item va fi cotat în funcţie de varianta aleasă de subiect. În cazul în care mai mult de
cinci itemi au răspunsuri ambigue (două variante încercuite sau nici una), protocolul este considerat
invalid. Dacă cinci itemi sau mai puţini nu au fost completaţi sau au două variante încercuite,
fiecăruia i se va acorda scorul 3. Pornind de la răspunsurile unui subiect, pot fi calculate cinci
scoruri, corespunzatoare celor cinci stiluri de adaptare la situaţii stresante.

Chestionarul Alter Ego

Chestionarul Alter Ego [3] permite evaluarea celor cinci factori fundamentali, precum şi a
zece trăsături specifice de personalitate. Chestionarul este destinat atât adolescenţilor, cât şi
adulţilor de orice vârstă, normal alfabetizaţi. Contextele în care poate fi utilizat sunt variate: de la
psihologia ocupaţională (selecţie, orientare), psihologia clinică la psihologia educaţională.
Chestionarul cuprinde 132 de itemi, care cotează pentru 11 scale (zece faţete ale
personalităţii – trăsături şi o scală de dezirabilitate socială, pentru validarea protocolului de
răspunsuri). Subiecţii pot răspunde pe o scala Likert în cinci trepte: de la A – întru totul adevărat
până la E – întru totul fals.
Cele zece faţete (trăsături) sunt mai înguste în ceea ce priveşte conţinutul psihologic.
Acestea sunt: dinamismul, dominanţa, cooperarea, atitudinea amicală, meticulozitatea,
perseverenţa, controlul emoţiilor, controlul impulsurilor, deschiderea spre cultură şi deschiderea
spre experienţă.

www.psihologiaonline.ro 3
Biblioteca Online

2. Lotul de subiecţi

Datele cercetării au provenit din prelucrarea răspunsurilor unui număr de 50 cadre MApN
(de la UM 01156 din Iaşi), care au completat chestionarele CISS şi Alter Ego. Subiecţii, toţi bărbaţi,
au avut vârste cuprinse între 23 şi 48 de ani (m = 32.18, s = 5.30 ani). Dintre aceştia, 15 erau
necăsătoriţi, 33 căsătoriţi, iar doi nu au precizat situaţia familială. În ceea ce priveşte studiile, 21
aveau absolvită şcoala militară (studii postliceale), 10 - liceul, iar 19 - studii superioare (academie
militară sau altele). Gradele militare se prezintă după cum urmează: ofiţeri (20), subofiţeri (26) şi
maiştri militari (4).

IV. REZULTATE

1. Stilurile dominante de adaptare la situaţii stresante în rândul militarilor investigaţi

Tabelul 1 prezintă indicatorii statistici descriptivi pentru distribuţiile scorurilor la scalele


inventarului CISS, respectiv comparaţiile între medii (efectuate cu testul ,,t” pentru măsuri
repetate).

Tabelul 1. Indicatori statistici descriptivi pentru scalele inventarului CISS


(N = 50 cadre militare)
Indicatori Scale inventar CISS
descriptivi Cs Em Ev Oac Ccs
Medie 63.2 33.76 41.44 17.56 15.68
2
Mediana 63.5 32.50 40.50 17.00 15.00
0
Mod 49.0 41.00 44.00 8.00
0* * 13.00
*
Abatere standard 9.44 10.48 13.77 7.40 4.64
Skewness - - 0.42 0.36 0.75 - 0.05
(asimetrie) 0.12
Kurtosis (boltire) - - 0.49 - 0.40 - 0.02 -0.85
0.80
Minim 43.0 16.00 19.00 8.00 6.00
0
Maxim 80.0 58.00 75.00 36.00 24.00
0
Cs-Em t = 15.57, p < 0.001
Em-Ev t = - 3.84, p < 0.001
Cs-Ev t = 9.71, p < 0.001
* distribuţii multimodale (în tabel sunt indicate doar cele mai mici dintre valorile modale); Cs –
confruntarea cu situaţia; Em – emoţii; Ev – evitare; Oac – orientarea către alte activităţi; Ccs – căutarea
contactelor sociale.

Se observă distribuţii asimetrice la scalele reacţii emoţionale, evitare şi orientarea către alte
activităţi. Pentru scalele confruntarea cu situaţia stresantă, respectiv căutarea contactelor sociale,
abaterile valorilor indicatorului de asimetrie de la valoarea teoretică (= zero) sunt nesemnificative.
Valoarea negativă a indicatorului de asimetrie (skewness = - 0.42), în cazul distribuţiei scorurilor la

4 www.psihologiaonline.ro
Biblioteca Online

scala reacţii emoţionale, exprimă tendinţa scorurilor de a se concentra sub medie. În schimb, valoarea
pozitivă a indicatorului de asimetrie (skewness = 0.36), în cazul distribuţiei scorurilor la scala evitare,
exprimă tendinţa scorurilor de a se concentra peste media distribuţiei.
În acelaşi timp, scorurile la scala confruntarea cu situaţia stresantă au avut cea mai omogenă
distribuţie (abaterea standard = 9.44), media acestora diferind semnificativ statistic de mediile
distribuţiilor la scalele reacţii emoţionale (t = 15.57, p < 0.001), respectiv evitare (t = 9.71, p < 0.001).
Media scorurilor la scala evitare a fost semnificativ mai mare decât media scorurilor la scala reacţii
emoţionale (t = 3.84, p < 0.001). Ierarhizând mediile scorurilor la cele trei scale, observăm că pe primul
loc se situează scala confruntarea cu situaţia stresantă, urmată de scala evitare şi de scala reacţii
emoţionale.
Rezultatele trecute în revistă mai sus ne-au determinat să ne întrebăm dacă nu cumva
militarii respondenţi au considerat reacţiile emoţionale în situaţii stresante ca fiind indezirabile,
căutând să răspundă în sensul opus, dezirabil pentru prezentarea într-o lumină favorabilă a unei
persoane. Aceeaşi ipoteză ar putea fi emisă în cazul rezultatelor la scalele confruntarea cu situaţia
stresantă, respectiv evitare. Dacă într-adevăr s-a întâmplat aşa, atunci în analiza rezultatelor trebuie
să ţinem cont de problema sincerităţii răspunsurilor subiecţilor şi de capacitatea inventarului CISS,
în formatul în care l-am utilizat, de a permite un diagnostic cât mai precis al stilurilor preferenţiale
de adaptare în situaţii stresante.
La fel de posibilă este şi situaţia ca militarii investigaţi să fi deţinut, în mod real,
competenţele care să-i ajute să facă faţă unor situaţii stresante specifice mediului militar, aspect
reflectat în rezultatele la scalele inventarului CISS. Aceste competenţe pot fi rezultatul eforturilor
militarilor, confruntaţi în repetate rânduri cu diverse situaţii problematice, de a găsi strategii cât mai
eficiente pentru a face faţă solicitărilor specifice structurii militare.

2. Corelaţii între stilurile de adaptare la stres şi cei cinci factori de personalitate din
modelul Big Five

Tabelul 2 prezintă valorile corelaţiilor între scorurile la scalele inventarului CISS şi scorurile
la scalele chestionarului Alter Ego.

Tabelul 2. Corelaţii între stilurile de adaptare la stres şi factorii (trăsăturile) de personalitate (N = 50


cadre militare)
Scale CISS
Scale Alter Ego
Cs Em Ev Oac Ccs

Energie 0.25 0.36 ** 0.18 0.14 0.13


Amabilitate - 0.13 0.50 ** 0.01 0.05 - 0.01
Caracter conştiincios
- 0.19 0.02 - 0.07 0.14
0.49 **
Stabilitate emoţională - 0.06 0.58 ** - 0.17 - 0.16 - 0.18
Deschidere
0.34 ** 0.16 0.11 0.17
0

Dinamism 0.18 - 0.35 * 0.22 0.16 0.18


Dominanţă 0.26 - 0.29 * 0.10 0.09 0.07
Cooperare 0.18 - 0.30 * 0.02 0.02 0.08
Atitudine amicală - 0.38 - 0.45 -
- 0.01 - 0.10
** ** 0.004
Meticulozitate 0.38
- 0.06 0.09 - 0.02 0.22
**

www.psihologiaonline.ro 5
Biblioteca Online

Perseverenţă 0.43
- 0.28 * - 0.10 - 0.11 - 0.03
**
Controlul emoţiilor - 0.62
0.05 - 0.24 - 0.20 - 0.26
**
Controlul impulsurilor - 0.45
- 0.14 - 0.08 - 0.09 - 0.09
**
Deschiderea sp
0.17 - 0.29 * 0.13 0.07 0.16
experienţe
Deschiderea spre cultur 0.16 - 0.29 * 0.14 0.10 0.13
* p < 0.05; ** p < 0.01; Cs – confruntarea cu situaţia; Em – emoţii; Ev – evitare; Oac –
orientarea către alte activităţi; Ccs – căutarea contactelor sociale

Corelaţiile între stilurile de adaptare la situaţiile stresante din viaţa profesională şi factorii de
personalitate, pentru lotul de cadre MapN investigat, au confirmat aşteptările noastre. Corelaţia
semnificativ pozitivă (r = 0.49, p < 0.01) între scorurile la scala confruntarea cu situaţia stresantă şi
scorurile la factorul caracter conştiincios a confirmat datele din literatura de specialitate [Vollrath şi
colab., 1995; Watson şi Hubbard, 1996; Rolland, 1997a; apud 7]. Scorurile la scala confruntarea cu
situaţia stresantă au corelat semnificativ pozitiv şi cu scorurile la fiecare dintre componentele
factorului caracter conştiincios (meticulozitate, respectiv perseverenţă, în cazul căreia corelaţia a
fost mai mare ca valoare).
Corelaţia semnificativ negativă (r = - 0.58, p < 0.01) între scorurile la scala reacţii
emoţionale şi scorurile la factorul stabilitate emoţională este justificată, dacă avem în vedere că
stabilitatea emoţională reprezintă polul opus nevrotismului. De asemenea, scorurile la scala reacţii
emoţionale au corelat semnificativ negativ cu scorurile la fiecare dintre componentele factorului
stabilitate emoţională (r = - 0.62, p < 0.01 cu scorurile la scala controlul emoţiilor, respectiv r = -
0.45, p < 0.01 cu scorurile la scala controlul impulsurilor).
Corelaţia semnificativ negativă (r = - 0.36, p < 0.01) între scorurile la scala reacţii
emoţionale şi scorurile la factorul energie ar putea fi explicată prin componentele acestui factor:
dinamismul (resursele energetice şi investiţia acestora), respectiv dominanţa - capacitatea unui
individ de a se impune în faţa altora, de a fi cel mai bun, de a face faţă provocărilor, .
Corelaţia semnificativ negativă (r= - 0.34, p < 0.01) între scorurile la scala reacţii
emoţionale şi scorurile la factorul deschidere ne trimite către ipoteza rolului jucat de capacitatea
unei persoane de a fi flexibilă în gândire (capacitatea de a analiza o problemă sau de a considera un
lucru din diferite unghiuri), de a încerca soluţii noi în rezolvarea unor probleme dificile.

3. Analiza de regresie liniară. Contribuţia variabilelor caracter conştiincios şi stabilitate


emoţională

Calculul corelaţiilor ne indică sensul şi măsura în care două variabile se asociază (covariază).
Atunci când se pune problema determinării contribuţiei pe care variaţia unui set de două sau mai multe
variabile (predictori) o are în explicarea variaţiei unei alte variabile (criteriu), apelul la tehnica regresiei
liniare este absolut necesar. Tehnica este frecvent utilizată în studiile de validare a unui test psihologic,
în vederea utilizării într-un anumit domeniu sau în studiile din alte domenii ale psihologiei, pentru
surprinderea relaţiilor complexe între mai multe variabile între care există covariaţii liniare.
Tabelele 3 şi 4 prezintă valorile celor mai importanţi indicatori, rezultaţi în urma efectuării
analizelor de regresie liniară multiple ierarhice, luându-se ca variabile predictor scorurile la scalele
chestionarului de personalitate Alter Ego, iar ca variabile criteriu scorurile la scalele inventarului
CISS.

6 www.psihologiaonline.ro
Biblioteca Online

Tabelul 3. Rezultatele analizei de regresie liniară multiplă ierarhică


(variabila criteriu – scorurile la scala confruntarea cu situaţia stresantă)
Semnf.
Variabile contribuţiei
Model F p R R2
predictor fiecărui
predictor
Energie 3.2 0.2 0.06
1 ns ns
4 5 3
2 Energie * 3.0 0.3 0.11
*
Amabilitate ns 5 3 5
3 Energie ns
5.9 0.5 0.27
Amabilitate ns **
1 2 8
Caracter conştiin **
4 Energie ns
Amabilitate ns 4.5 0.5 0.28
**
Caracter conştiin ** 4 3 8
Stabilitate emoţi ns
5 Energie ns
Amabilitate ns
4.0 0.5 0.31
Caracter conştiin ** **
1 6 3
Stabilitate emoţi ns
Deschidere ns
* p < 0.05; ** p < 0.01

Considerat singur, factorul energie a explicat doar 6.3 % din variaţia scorurilor la scala
confruntarea cu situaţia stresantă (R = 0.25, R 2 = 0.063). Adăugarea factorului amabilitate a ridicat
procentul din variaţia scorurilor la variabila criteriu avută în vedere, explicat de combinaţia energie +
amabilitate, la 11.5 % (R = 0.33, R 2 = 0.115), deşi acesta nu a avut o contribuţie semnificativă.
Scorurile la factorii energie, amabilitate şi caracter conştiincios au avut o relaţie semnificativă
statistic cu scorurile la scala confruntarea cu situaţia stresantă (F = 5.91, p < 0.01), explicând
împreună aproximativ 28 % din variaţia variabilei criteriu (R = 0.52, R 2 = 0.278). Scorurile la
factorul caracter conştiincios au avut o contribuţie semnificativă în explicarea variaţiei variabilei
criteriu. Introducerea în analiză a variabilei stabilitate emoţională nu a modificat semnificativ relaţia
setului de predictori cu variabila criteriu luată în considerare, factorul caracter conştiincios păstrându-
şi contribuţia semnificativă. În schimb, adăugarea factorului deschidere a condus la un procent de
31.3 % din variaţia scorurilor la scala confruntarea cu situaţia stresantă, explicat de toţi cei cinci
factori de personalitate măsuraţi cu chestionarul Alter Ego. Din nou, factorul caracter conştiincios şi-
a păstrat contribuţia semnificativă în explicarea variaţiei scorurilor la scala confruntarea cu situaţia
stresantă.
Datele arată că factorii caracter conştiincios şi deschidere au produs anumite creşteri ale
procentului din variaţia scorurilor la scala confruntarea cu situaţia stresantă, explicat de combinaţiile
avute în vedere. Dintre aceştia, factorul caracter conştiincios a condus la cea mai substanţială creştere
(de la 11.5 % pentru combinaţia energie + amabilitate la 27.8 % pentru combinaţia energie +
amabilitate + caracter conştiincios), păstrându-şi o contribuţie semnificativă în toate combinaţiile avute
în vedere.
Pe de altă parte, împreună, factorii caracter conştiincios şi stabilitate emoţională au explicat 26.8
% din variaţia scorurilor la scala confruntarea cu situaţia stresantă (R = 0.52, R 2 = 0.268), dar numai
primul factor a avut o contribuţie semnificativă.
Tabelul 4 prezintă rezultatele analizei de regresie liniară, efectuată luând ca variabile
explanatorii scorurile la scalele chestionarului Alter Ego şi ca variabilă criteriu (explicată) scorurile
la scala reacţii emoţionale.

www.psihologiaonline.ro 7
Biblioteca Online

Tabelul 4. Rezultatele analizei de regresie liniară multiplă ierarhică (variabila criteriu – scorurile la
scala reacţii emoţionale)
Semnf.
contribuţiei
Model Variabile predic F p R R2
fiecărui
predictor
Energie 6.9 0.3
1 ** ** 0.127
8 5
Energie ns 7.7 ** 0.4
2 0.249
Amabilitate ** 9 * 9
Energie ns
5.1 0.5
3 Amabilitate ** ** 0.251
4 0
Caracter conştiin ns
Energie ns
Amabilitate ns 8.2 ** 0.6
4 0.422
Caracter conştiin ns 2 * 5
Stabilitate emoţi ***
Energie ns
Amabilitate ns
6.5 ** 0.6
5 Caracter conştiin ns 0.426
2 * 5
Stabilitate emoţi ***
Deschidere ns
** p < 0.01; *** p < 0.001

Singur, factorul energie a explicat 12.7 % din variaţia scorurilor la variabila criteriu (R =
0.35, R 2 = 0.127), relaţia acestuia cu scorurile la scala reacţii emoţionale fiind semnificativă
statistic (F = 6.98, p < 0.01). Adăugarea factorului amabilitate a ridicat procentul explicat din
variaţia scorurilor la variabila reacţii emoţionale la aproximativ 25 % (F = 7.79, p < 0.001; R =
0.49, R 2 = 0.249), scorurile la factorul amabilitate având o contribuţie semnificativă statistică.
Introducerea în analiză a factorului caracter conştiincios nu a modificat semnificativ relaţia
setului de predictori cu variabila criteriu luată în considerare (F = 5.14, p < 0.01; R = 0.50, R 2 =
0.251). În schimb, adăugarea factorului stabilitate emoţională a condus la un procent de 42.2 % din
variaţia scorurilor la scala reacţii emoţionale, explicat de toţi cei cinci factori de personalitate (F =
8.22, p < 0.001; R = 0.65, R 2 = 0.422), factorul stabilitate emoţională fiind singurul cu o
contribuţie semnificativă din punct de vedere statistic. În fine, introducerea în analiză a factorului
deschidere nu a modificat semnificativ relaţia setului de predictori cu variabila criteriu luată în
considerare (F = 6.52, p < 0.001; R = 0.65, R 2 = 0.426), factorul stabilitate emoţională păstrându-şi
contribuţia semnificativă.
Pe de altă parte, luarea în considerare doar a factorilor stabilitate emoţională şi caracter
conştiincios a condus la un procent explicat de 34.0 % din variaţia scorurilor la scala reacţii
emoţionale (R = 0.583, R 2 = 0.340), cu o contribuţie semnificativă din punct de vedere statistic
doar din partea factorului stabilitate emoţională.
Datele indică o contribuţie semnificativă din partea factorului stabilitate emoţională în
explicarea variaţiei scorurilor la scala reacţii emoţionale.
Datele obţinute în urma efectuării analizei de regresie luând drept criteriu scorurile la scala
evitare nu au produs rezultate semnificative din punct de vedere statistic. Din acest motiv, la care se
adaugă cerinţele legate de lungimea lucrării, ele nu sunt prezentate aici.

8 www.psihologiaonline.ro
Biblioteca Online

V. DISCUŢII. CONCLUZII

Rezultatele cercetării noastre au fost consistente cu cele obţinute în cadrul unor studii citate
în literatura de specialitate [7], care au arătat că factorii nevrotism şi conştiinciozitate pot fi
consideraţi ca fiind cei mai importanţi în evaluarea adaptării la stres. Primul poate fi legat de un stil
mai degrabă pasiv şi ineficace de adaptare la solicitările stresante din viaţa cotidiană şi profesională,
iar cel de-al doilea de un stil activ, centrat pe problemă. Datele analizelor de regresie liniară
întreprinse, luând ca variabile explanatorii factorii de personalitate şi ca variabile explicate stilurile
de adaptare la stres, au confirmat corelaţiile semnificative între scorurile la factorii stabilitate
emoţională şi caracter conştiincios pe de o parte, respectiv scorurile la scalele reacţii emoţionale şi
confruntarea cu situaţia, pe de alta. Implicaţiile acestor rezultate pentru cercetările din domeniul
psihologiei militare pot fi analizate pe două direcţii:
9 pe de o parte, rolul pe care îl joacă caracteristicile individuale (iar dintre acestea, anumite
trăsături de personalitate) în medierea răspunsurilor individuale ale militarilor la stresul cotidian şi
la cel profesional;
9 pe de alta, importanţa cunoaşterii acestor caracteristici (şi, mai specific, a trăsăturilor de
personalitate care au demonstrat relaţii semnificative cu adaptarea la solicitări) în evaluarea
potenţialului de adaptare al militarilor la stresul specific structurii militare.

1. Rolul personalităţii în adaptarea militarilor la stresul profesional

Numeroase modele explicative au încercat să delimiteze cauzele stresului cotidian şi


profesional, răspunsurile variate pe care acesta le determină (abordare bazată pe diferenţele
interindividuale), inclusiv fenomenele de inadaptare, precum şi strategiile care pot fi utilizate
pentru înlăturarea acestora şi optimizarea funcţionării individului în relaţie cu solicitările la care
este supus continuu. Cele mai multe dintre aceste modele teoretice au pornit de la premisa existenţei
unui sistem relaţional complex între solicitările stresante (problemele din viaţa cotidiană şi
profesională), o serie de caracteristici individuale (de exemplu, anumite trăsături de personalitate,
stima de sine, autoeficacitatea, stilul de atribuire, optimismul şi speranţa, viziunea asupra existenţei
obiective) şi răspunsurile individului. Scopul implicit al acestor modele a fost de a identifica care
sunt cele mai eficace strategii de gestionare a stresului (prevenţie şi intervenţie suportivă).
Studiile au adâncit nivelul de analiză, căutând să arate în ce măsură personalitatea
influenţează alegerea şi utilizarea de către indivizi a diverselor strategii de adaptare la situaţiile
stresante. În acelaşi timp, s-a sugerat că personalitatea unui individ poate fi, la rândul ei, influenţată
de evenimentele de viaţă majore prin care acesta trece. Astfel, unii autori au considerat că emoţiile
negative trăite de o persoană care resimte stresul pot deveni, la rândul lor, surse de stres, influenţând
atât evaluarea situaţiilor pe care aceasta le traversează, cât şi strategiile de adaptare la care apelează
[11]. Alţi autori s-au întrebat dacă nu cumva nivelul crescut al nevrotismului (o trăsătură mai largă
decât emoţionalitatea negativă) prezent la o persoană reprezintă, el însuşi, expresia unei
predispoziţii a acesteia (vulnerabilitate) spre a trăi intens stresul resimţit în propria viaţă cotidiană şi
profesională [9]. Unele studii longitudinale asupra evenimentelor de viaţă stresante au arătat că
factorul nevrotism poate contribui direct sau indirect, prin asocierea cu o frecvenţă mai mare a
expunerii la evenimente de viaţă traumatizante, la determinarea răspunsurilor dezadaptative ale
indivizilor la stresul psihic. De exemplu, nivelul ridicat al nevrotismului prezent la o persoană se
asociază cu predispoziţia acesteia de a se autoaprecia negativ şi de a trăi emoţii negative vis-à-vis de
situaţie şi de propriile resurse. O astfel de soluţie conduce mai degrabă la accentuarea simptomelor
stresului resimţite subiectiv decât la diminuarea acestora.
Nevrotismul trebuie legat de modelul tranzacţional al stresului, care presupune că reacţiile
dezadaptative ale unei persoane care se confruntă cu un stres intens şi prelungit reflectă aprecierile
sale negative cu privire la propriile resurse, precum şi impactul strategiilor de soluţionare a unor
probleme anterioare cu care s-a confruntat.
Armata constituie o organizaţie închisă şi puternic ierarhizată, având şi alte caracteristici,

www.psihologiaonline.ro 9
Biblioteca Online

recunoscute în opinia publica comună ca fiindu-i specifice. Date fiind solicitările specifice
activităţilor din mediul militar, profesia de militar constituie una dintre cele mai stresante profesii.
Semnificaţiile stresului, în contextul organizaţiei militare, trebuie legate, în primul rând, de
necesitatea adaptării militarilor la o serie de exigenţe adesea foarte aspre, de solicitările fizice şi
psihice permanente la care sunt supuşi aceştia, accentuate pe timp de criză (conflict militar), de
schimbările majore în stilul de viaţă pe care le implică intrarea în sistemul militar.
Cercetările din domeniul psihologiei militare au preluat modelele teoretico-explicative cu
privire la stresul cotidian şi la cel profesional, adaptându-le la caracteristicile mediului militar. În
această perspectivă, considerăm că modelul propus de Kahn şi Byosiere (1992), cu privire la
cauzele şi la consecinţele stresului organizaţional, precum şi la variabilele mediatoare, poate fi
adaptat şi contextului organizaţiei militare, sugerând rolul jucat de interacţiunea dintre factorii
situaţionali (dependenţi de specificul organizării şi al relaţiilor din mediul militar) şi caracteristicile
individuale ale militarilor (printre care se numără anumite trăsături de personalitate) în medierea
răspunsurilor individuale ale acestora la stresul specific mediului militar.
Unii autori au vorbit despre nucleul adaptării la mediul militar [2], arătând că trăsăturile de
personalitate care favorizează integrarea în sistemul militar ţin de capacitatea militarului de a se
subordona autorităţii, de capacitatea de a suporta anumite privaţiuni şi constrângeri, de controlul
emoţional şi menţinerea unui tonus afectiv optim, de inteligenţa socială şi emoţională, sociabilitatea
şi deschiderea spre grupul militar, de normele şi valorile la care aderă. Absenţa sau prezenţa la un
nivel scăzut a acestor trăsături poate contribui la fenomenele de inadaptare la mediul militar a
tinerilor recruţi, a cursanţilor din cadrul şcolilor militare, a civililor angajaţi în sistemul militar pe
bază de contract sau chiar a cadrelor şcolarizate pentru profesia de militar, dar aflate la început de
drum. De asemenea, trebuie luată în calcul şi vulnerabilitatea construcţiei militarului, prin aceea că
aceasta poate oferi un teren fragil pentru instalarea unor reacţii dezadaptative la solicitările stresante
din viaţa personală şi profesională.

2. Importanţa cunoaşterii personalităţii în evaluarea capacităţii de adaptare la stresul


specific vieţii militare

Se ştie că la baza funcţionării cotidiene şi profesionale a individului stă un complex de


trăsături, motivaţii şi de factori situaţionali. Modalităţile de a face faţă situaţiilor problematice şi
solicitărilor specifice mediului militar depind, în primul rând, de cunoştinţele, deprinderile şi
abilităţile militarului. Ne referim la: capacitatea generală de adaptare cognitivă, resursele energetice,
dispoziţiile şi tendinţele motivatoare, mecanismele defensive dezvoltate în experienţa anterioară şi
probate ca fiind eficiente.
De aceea, importanţa cunoaşterii relaţiilor între personalitatea militarilor şi stilurile de
adaptare la stresul specific mediului militar rezidă în posibilitatea descrierii acestora din urmă în
termeni de comportamente, dispoziţii şi tendinţe, cu implicaţii teoretice şi practice pentru evaluarea
competenţelor profesionale ale militarilor.
Datele obţinute în cadrul cercetării ne-au condus la concluzia că stabilitatea emoţională şi
conştiinciozitatea militarilor ar putea fi cei mai buni predictori ai stilurilor de adaptare la situaţiile
profesionale stresante, specifice mediului militar: confruntarea cu situaţiile stresante (încercarea de
a rezolva problema) – un stil eficient, bazat pe implicarea în depăşirea situaţiilor sau centrarea pe
propriile emoţii negative legate de situaţiile stresante – un stil mai degrabă pasiv şi ineficient în
raport cu cerinţele adaptării rapide la numeroasele solicitări. Evaluarea acestor trăsături poate
constitui o resursă importantă pentru formarea şi dezvoltarea competenţelor necesare adaptării la
mediul militar a tinerilor debutanţi în această profesie sau pentru selecţia în şcolile militare sau
pentru posturile cu diferite nivele de responsabilitate din cadrul structurilor militare.

10 www.psihologiaonline.ro
Biblioteca Online

Bibliografie

[1]. Barbaranelli, C., Caprara, G. V. (1996). How Many Dimensions to Describe Personality ? A
Comparison of Cattell, Comrey, and the Big Five Taxonomies of Personality Traits.
European Review of Applied Psychology, 46 (1).
[2]. Bob, N. (2005). Rolul convingerilor despre sine şi lume în procesul de adaptare al tinerilor
la mediul militar. În Cracsner, C.E. (coord.). Psihologie aplicată în mediul militar.
Bucureşti: Editura Universităţii Naţionale de Apărare.
[3]. Caprara, G. V., Barbaranelli, C., Borgogni, L. (2001). Alter Ego – Les cinq facteurs
fondamentaux de la personnalité. Manuel d’utilisation et d’interpretation. Paris: Editions et
Applications Psychologiques.
[4]. Cascio, W. F. (1992). Managing Human Resources. Productivity, Quality of Work Life,
Profits (third edition). Singapore: McGraw-Hill, Inc.
[5]. Costa, P. T., Jr., McCrae, R. R. (1992). Revised NEO Personality Inventory (NEO PI-RTM)
and NEO Five-Factor Inventory (NEO-FFI). Professional Manual. Odessa, Florida:
Psychological Assessment Resources, Inc.
[6]. Costa, P. T., Jr., McCrae, R. R. (1995). Domains and Facets: Hierarchical Personality
Assessment Using the Revised NEO Personality Inventor. Journal of Personality
Assessment, 64 (1).
[7]. Endler, S. N., Parker, J. D. A. (1998). CISS. Inventaire de Coping pour la Situations
Stressantes (traduction francaise par J. P. Rolland). Paris: ECPA.
[8]. Guion, R. M. (1998). Assessment, Measurement, and Prediction for Personnel Decisions.
New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, Inc.
[9]. Matthews, G., Deary, I. J., Whiteman, M. C. (2005). Psihologia personalităţii. Trăsături,
cauze, consecinţe (trad.). Iaşi: Editura Polirom.
[10]. Muchinsky, P. M. (2000). Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrial and
Organizational Psychology (6 th edition). Belmont, California: Wadsworth.
[11]. Nut, S. (2003). Anxietate si performanta la tineri. Timisoara: Editura Eurostampa.
[12]. Stora, J. B. (1993). Stresul. Bucureşti: Editura Meridiane.
[13]. Sullivan, S. E., Bhagat, R. S. (1992). Organizational Stress, Job Satisfaction and Job
Performance: Where Do We Go from Here. Journal of Management, 3.
[14]. Zlate, M. (1997). Big Five – o tendinţă accentuată în studiile despre personalitate. În Zlate,
M., Eul şi personalitatea. Bucureşti: Editura Trei.

Publicat in volumul Psihologia organizaţiei militare şi selecţia psihologică a resursei umane (coord.
Constantin-Edmond Cracsner), Editura Universităţii Naţionale de Apărare ,,Carol I”, Bucureşti, 2007

www.psihologiaonline.ro 11
Biblioteca Online

Utilizarea Inventarului de Personalitate Gordon în selecţia de personal


- date privind relaţiile cu modelul Big Five şi validitatea de criteriu -

1
Viorel Robu

Metaanalizele din ultima decadă au evidenţiat o validitate predictivă satisfăcătoare a măsurilor personalităţii
(Schimdt şi Hunter, 1998; Salgado şi Rumbo, 1997; Salgado, 2002; de Fruyt, 2001). Scopul acestui articol este de a
prezenta câteva date empirice cu privire la validitatea Inventarului de Personalitate Gordon (Gordon Personality
Profile-Inventory). Acest instrument permite evaluarea a opt trăsături de bază ale personalităţii, a căror cunoaştere
ar putea fi utilă în descrierea funcţionării cotidiene şi profesionale a unui individ. Datele au fost obţinute de la trei
eşantioane de subiecţi: 63 studenţi în psihologie care au completat inventarele de personalitate Gordon (Gordon,
1982) şi NEO PI-R (Costa şi McCrae, 1992); 53 de jandarmi subofiţeri şi 32 de operatori în cadrul benzinăriilor
Lukoil care au completat numai Inventarul de Personalitate Gordon. Un număr de supervizori au fost invitaţi să
evalueze comportamentul la locul de muncă al operatorilor benzinari utilizând o listă cu opt caracteristici bipolare,
derivate pe baza descrierilor factorilor de personalitate măsuraţi de inventarul Gordon. Rezultatele indică relaţii
semnificative între scalele inventarului Gordon şi domeniile personalităţii măsurate prin NEO PI-R, respectiv anumite
corelaţii cu valorile criteriului luat în considerare. În final, sunt discutate implicaţiile acestor rezultate pentru
cercetarea viitoare şi pentru practica selecţiei de personal.

Cuvinte cheie: personalitate, selecţie de personal, modelul Big Five, Inventarul de Personalitate Gordon
***
Meta-analysis from the last decade have revealed a satisfied predictive validity of personality measures (Schimdt şi
Hunter, 1998; Salgado şi Rumbo, 1997; Salgado, 2002; de Fruyt, 2001). The goal of this study is to bring some
empirical evidence of the Gordon Personality Profile-Inventory (GPP-I) validity. This tool allows the assessment of
eight basic personality traits, those knowledge could be useful in one’s daily and professional functioning description.
The data were gathered from three samples: 63 psychology undergraduated which completed GPP-I (Gordon, 1982),
and NEO PI-R (Costa & McCrae, 1992); 53 public officers, and 32 Lukoil petrol station operators which completed
only GPP-I. A number of supervisors were invited to assess the work-related behavior of petrol station operators on a
list containing eight bipolar characteristics that were derived from the GPP-I. The results showed a significant
relation of GPP-I scales with NEO PI-R domains, and some degree of correlation with the criterion taked into
consideration. The implications of these results for future research and personnel selection are discussed.

Key words: personality, personnel selection, Five-Factor Model, Gordon Personality-Profile Inventory

Introducere

Într-un sens mai restrâns, a face selecţie de personal înseamnă a alege cel mai bun candidat pentru
a ocupa un anumit post într-o organizaţie. Având drept scop alegerea, activitatea de selecţie este în
esenţă un proces de evaluare (Prodan şi Gaspar, 2004). Astfel, decizia de angajare a unui candidat

1
Preparator universitar doctorand, Universitatea “Petre Andrei”, Iaşi; fixus1982@yahoo.com

www.psihologiaonline.ro 1
Biblioteca Online

pe un post trebuie să se sprijine îndeosebi pe rezultatele evaluării competenţelor relevante pentru


adaptarea pe postul în cauză.
Literatura ultimilor ani a accentuat asupra necesităţii şi profitabilităţii utilizării în domeniul
ocupaţional a unor metode de selecţie bazate pe o fundamentare ştiinţifică riguroasă (Cascio, 1992;
Muchinsky, 2000). Ne referim aici la testele pentru masurarea aptitudinii mentale generale
(Schmidt şi Hunter, 1998; Salgado, 2001), chestionarele şi inventarele de personalitate (Barrick,
Mount şi Judge, 2001; de Fruyt, 2001; Hogan şi Holland, 2003; Rolland, 2003), testele de
integritate (Sackett, Burris şi Callahan, 1989; Ones, Viswesvaran şi Schmidt, 1993; Muchinsky,
2000), probele de lucru (Schmidt şi Hunter, 1998), interviurile structurate de angajare (Schmidt şi
Hunter, 1998). In legătură cu toate aceste metode, s-au adus numeroase dovezi (Schmidt şi Hunter,
1998) privind validitatea pentru domeniul ocupaţional (capacitatea de a prezice performanţele în
diferite posturi sau reuşita în programele de formare).
În ultimii ani, s-a petrecut o mutaţie semnificativă în dezvoltarea instrumentelor utilizate
pentru selecţia personalului. Metaanalizele (Schmidt şi Hunter, 1998; Salgado, 2001) au
demonstrat că testele care măsoară aptitudinea cognitivă generală (engl: general mental ability)
sunt printre cei mai buni predictori ai performanţelor într-o varietate de ocupaţii. Unii autori cred
chiar că acest factor este singurul predictor sigur al performanţelor profesionale. În acest sens,
Muchinsky (2000) afirma: ,,dacă am cunoaşte o singură caracteristică a unui candidat pe baza
căreia să facem o predicţie, ar fi de dorit ca aceasta să fie o măsură a inteligenţei” (p. 104). Alţi
autori au adus argumente pentru măsurarea aptitudinilor multiple (de grup sau specifice), care
permite atât aproximarea nivelului inteligenţei generale, cât şi stabilirea profilului aptitudinal al
candidatului.
Dar, evoluţia cea mai spectaculoasă s-a petrecut în domeniul evaluării personalităţii.
Muchinsky (2000) consideră că utilizarea inventarelor de personalitate în domeniul ocupaţional a
parcurs un ciclu complet. La început, psihologii industriali credeau că variabilele care ţin de
personalitate condiţionează performanţa profesională, motiv pentru care au început să apeleze la
inventare de personalitate de tip omnibus, dezvoltate iniţial pentru domeniul clinic 2. În timp, s-a
ajuns ca acestea să fie utilizate nu numai în exces, ci şi neadecvat. S-au formulat probleme legate
de protejarea vieţii private a persoanelor testate (Lievens, 1982; Lievens şi Cliquet, 1982), precum
şi de validitatea pentru domeniul ocupaţional 3. Totuşi, mulţi dintre psihologii care activau în

2
De exemplu, Inventarul Multifazic de Personalitate Minnesota (MMPI) a cunoscut iniţial o utilizare aproape
,,compulsivă” în domeniul ocupaţional.
3
Într-o sinteză a rezultatelor mai multor studii, Guion şi Gottier (1965), referindu-se la validitatea testelor de
personalitate, concluzionau că: ,,...este dificil să susţinem cu seninătate utilizarea măsurilor personalităţii în toate

www.psihologiaonline.ro 2
Biblioteca Online

domeniul organizaţional au continuat să susţină că anumite variabile care ţin de personalitate


influenţează în mod semnificativ performanţa profesională, rezultatul acestui curent de opinie
concretizându-se în conceperea şi perfecţionarea unor inventare de personalitate destinate evaluării
potenţialului managerial (Gough, 1984), capacităţii de interrelaţionare (Hogan, Hogan şi Busch,
1984), stilurilor de personalitate (Strack, 1986) (apud Muchinsky, 2000).
Astăzi, un cadru de lucru influent este reprezentat de modelul Big Five (Guion, 1998),
dezvoltările sale reflectând o nouă tendinţă în studiul personalităţii (Zlate, 1994): trecerea de la
abordarea analitică a structurii şi organizării personalităţii la cea sintetică, bazată îndeosebi pe
utilizarea tehnicii analizei factoriale. Cercetările asupra structurii personalităţii au demonstrat în
mod convingător că numeroasele caracteristici personale non-cognitive pot fi rezumate la cinci
factori fundamentali pentru descrierea funcţionării cotidiene şi profesionale a unui individ:
nevrotism (sau stabilitate emoţională), extraversiune, deschidere, agreabilitate şi conştiinciozitate.
Ultimele dezvoltări ale modelului Big Five acreditează ideea unei structuri ierarhice a
personalităţii: în vârf se găsesc cei cinci superfactori, la un nivel inferior fiind plasate diversele
faţete, mai ,,înguste” în ceea ce priveşte conţinutul psihologic (Costa şi McCrae, 1995;
Barbaranelli şi Caprara, 1996; Rossier, Meyer de Stadelhofen şi Berthoud, 2004).
În ciuda criticilor aduse de unii autorii (McAdams, 1992), justificabile în primul rând prin
orientarea către o abordare clinică (idiografică) a personalităţii şi comportamentului, modelul Big
Five (aşa cum a fost prezentat de Costa şi McCrae – 1989, 1992, 1994) îşi dovedeşte punctele tari
prin aceea că:
● nu neglijează influenţele biologice asupra personalităţii şi comportamentului individului; cei
cinci factori sunt concepuţi în calitate de dispoziţii psihice având o bază biologică care
contribuie, alături de influenţele legate de mediu, la expresia fenotipică a personalităţii.
● diferenţiază clar între trăsături şi comportamente (relaţia dintre acestea fiind mediată de ceea
ce autorii modelului numesc adaptări specifice), pornind de la premisa că trăsăturile sunt doar
nişte constructe, realităţi care nu pot fi observate direct dar pot fi deduse din autoevaluările
individului şi confirmate prin heteroevaluări.
● este bine fundamentat teoretic şi empiric. De-a lungul celor peste 20 de ani de cercetări,
Costa şi McCrae, împreună cu o serie de colaboratori constanţi au întreprins zeci de cercetări
ale căror rezultate sunt publicate în numeroase studii şi câteva volume. Trecând în revistă

situaţiile drept bază pentru deciziile de angajare a unor oameni. Este clar că singurul motiv acceptabil pentru utilizarea
măsurilor personalităţii ca instrumente pentru a lua decizii va putea fi precizat numai în urma unor cercetări
considerabile care să utilizeze astfel de măsuri în situaţii şi pentru scopuri specifice” (p. 160).

www.psihologiaonline.ro 3
Biblioteca Online

referinţele prezentate la sfârşitul manualului american (ediţia 1992), am identificat peste 80 de


titluri.
● structura în cinci factori a personalităţii a fost confirmată pe eşantioane provenite din
diverse culturi (Rolland, 2003; Caprara, Barbaranelli şi Borgogni, 2001; De Fruyt, McCrae,
Szirmak şi Nagy, 2004; Yoon, Schmidt şi Ilieş, 2002).
● cercetări sistematice (Costa şi McCrae, 1992; Caprara, Barbaranelli şi Borgogni, 2001;
Rolland, 2003) au confirmat stabilitatea temporală a factorilor / faţetelor.
● de asemenea, au fost furnizate numeroase date privind validitatea de construct a modelului;
factorii de personalitate au demonstrat relaţii semnificative cu măsuri legate de sănătatea
mentală, bunăstarea psihologică, stilurile de adaptare la stres şi mecanismele de apărare,
dinamica relaţiilor interpersonale, nevoile şi motivaţiile individuale, creativitatea şi gândirea
divergentă (Costa şi McCrae, 1992); structura în cinci factori a personalităţii a fost
evidenţiată prin tehnicile de analiză factorială, utilizându-se inventare de personalitate care
nu au fost explicit concepute pentru a evalua modelul Big Five (Cattell, 1996; Barbaranelli şi
Caprara, 1996; Rossier, de Stadelhofen şi Berthoud, 2004).
● metaanalize recente (Hogan si Holland, 2003; Barrick, Mount şi Judge, 2001), ca şi studii
pe eşantioane restrânse (Salgado şi Rumbo, 1997) au furnizat date sistematice pentru
validitatea de criteriu a modelului, multe dintre ele utilizând ca măsură a personalităţii
inventarul NEO PI-R (Costa şi McCrae, 1992). Factorii nevrostim, respectiv conştiinciozitate
s-au dovedit a fi cei mai buni predictori ai performanţei profesionale globale sau în diferite
domenii de activitate (Lévy-Leboyer, 1990; de Fruyt, 2001), conştiinciozitatea corelând cu o
serie de comportamente contraproductive, precum consumul de alcool în timpul programului
de lucru, întârzierea la program, absenteismul, navetismul profesional (Salgado, 2002).
Ţinând cont de observaţiile şi concluziile formulate în literatura de specialitate, studiul
validităţii predictive a testelor pentru măsurarea aptitudinilor sau a personalităţii devine foarte
important, întrucât astfel se poate pune la dispoziţia utilizatorilor din domeniul ocupaţional un set
de instrumente care să le permită fundamentarea cât mai profitabilă a unor decizii de angajare sau
promovare.

Scopul acestui articol

Scopul acestui articol este de a prezenta rezultatele a patru studii corelaţionale vizând
validitatea de construct, respectiv validitatea de criteriu a Inventarului de Personalitate Gordon
(Gordon, 1982). Aşa cum se precizează şi în adaptarea franceză a inventarului (Les Éditions du
Centre de Psychologie Appliquée, 1982), acesta este destinat în principal evaluării personalităţii în

www.psihologiaonline.ro 4
Biblioteca Online

scopul selecţiei de personal sau a orientării profesionale. Utilizat în cadrul procesului de evaluare
pentru selecţie, Inventarul Gordon furnizează o serie de elemente valide pentru analiza
personalităţii în termeni clari şi bine definiţi (trăsături, combinaţii ale acestora şi stiluri de
comportament).

Studiul 1

În acest studiu am urmărit verificarea validităţii de construct a inventarului Gordon. Una dintre
metodele de determinare a validităţii de construct, la care fac apel frecvent constructorii de teste,
presupune corelarea testului studiat cu alte instrumente care măsoară aceleaşi constructe sau
constructe apropiate ca semnificaţie psihologică (Anastasi, 1976). Valorile corelaţiilor obţinute
trebuie să fie semnificativ pozitive, dar nu prea ridicate – caz în care, în absenţa unor avantaje
legate de lungime sau uşurinţa administrării, noul test reprezintă o duplicaţie mai puţin necesară.

Metodologie

Subiecţi

Un număr de 63 studenţi (40 de sex feminin şi 23 de sex masculin) care frecventau cursurile
Facultăţii de Psihologie, Asistenţă Socială şi Sociologie din cadrul Universităţii Petre Andrei (Iaşi)
au completat, în cadrul orelor de seminar, inventarele Gordon şi NEO PI-R. Pentru contracararea
tendinţei de a distorsiona răspunsurile într-un sens favorabil, subiecţii au fost informaţi că li se vor
restitui individual rezultatele în cadrul unor şedinţe de consiliere pentru dezvoltare personală.
Vârsta medie a studenţilor a fost de 24.89 ani (s = 6.30).

Instrumente şi procedură

Inventarul de Personalitate Gordon cuprinde 38 de itemi, repartizaţi pe scale corespunzătoare unui


număr de opt trăsături (ascendenţă, responsabilitate, stabilitate emoţională, sociabilitate,
circumspecţie, originalitatea gândirii, toleranţă şi energie), care permit surprinderea şi interpretarea
detaliată a caracteristicilor comportamentului unui individ. Intrucât, prin ele însele, trăsăturile
enumerate mai sus reprezintă constructe psihologice abstracte, autorul propune o abordare a
personalităţii la două nivele: primar – analiza, pe baza notelor la fiecare din cele opt scale, a
atributelor personale ale unui individ (resurse proprii) care influenţează atât stilul de acţiune, cât şi
pe cel de interacţiune şi secundar – analiza, pe baza unor note compozite, a stilului(-rilor) de
comportament predominant(e).
Itemii se prezintă sub forma unor grupuri de câte patru enunţuri referitoare la diferite aspecte
ale comportamentului (din care două sunt dezirabile social şi două indezirabile). Pentru fiecare

www.psihologiaonline.ro 5
Biblioteca Online

dintre tetrade, subiectul trebuie să aleagă şi să indice enunţul care i se potriveşte cel mai mult, iar
dintre enunţurile rămase, pe cel care i se potriveşte cel mai puţin. Este vorba despre o metodă de
construire a itemilor bazată pe alegerea forţată (forced choice). Acest format al itemilor este
considerat mai puţin sensibil la distorsiunile provocate de tendinţa respondenţilor de a oferi o bună
impresie despre ei înşişi decât dispozitivele de răspuns clasice (de exemplu, alegerile multiple sau
dihotomice) (Jackson, Wroblewski şi Ashton, 2000).
Inventarul NEO PI-R (Costa şi McCrae, 1992) constituie una dintre cele mai cunoscute
operaţionalizări ale modelului Big Five, fiind foarte bine fundamentat teoretic şi empiric
(numeroase studii de validare pentru domenii precum: ocupaţional, consiliere, orientare
profesională, clinic). În construcţia sa, autorii au pornit de la ideea că trăsăturile de personalitate
sunt organizate ierarhic de la global la particular, putând fi abordate la două nivele: unul specific –
analiza detaliată a comportamentelor observabile ale unei persoane (prin intermediul notelor la
trăsături sau faţete) şi altul global – gruparea trăsăturilor în cinci mari domenii, prin care
personalitatea poate fi descrisă mai general. Această interpretare a personalităţii pe două nivele se
caracterizează, în primul rând, prin simplitate, garantând totodată şi o fineţe şi precizie în
descrierea particularităţilor individuale ale unei persoane. Trăsăturile şi factorii măsuraţi fac
posibilă o evaluare amplă a personalităţii adolescenţilor şi adulţilor de orice vârstă.
Inventarul cuprinde 240 de itemi care permit măsurarea celor cinci factori independenţi
(nevrotism, extraversiune, deschidere, agreabilitate şi conştiinciozitate), precum şi a faţetelor
(trăsături) – câte şase pentru fiecare factor în parte. Subiectul poate răspunde pe o scală Likert în
cinci trepte: de la DP – dezacord puternic până la AP – acord puternic.

Rezultate

Prezentăm corelaţiile (r Bravais-Pearson) între notele brute ale studenţilor la scalele inventarului
Gordon şi notele obţinute la domeniile şi scalele din NEO PI-R.
Fig. 1. Validitatea de construct a scalelor GPP-I (N = 63 studenţi în psihologie)
Scale Nevrotism Extraversiune Deschidere Agreabilitate Conştiinciozitate
Ascendenţă - .39 ** .67 ** .35 ** - .38 ** .11
Responsabilitate - .15 - .05 .05 .48 ** .57 **
Stabilitate emoţională - .38 ** - .06 .17 .39 ** .30 *
Sociabilitate - .18 .63 ** -.01 - .33 ** - .03
Circumspecţie - .03 - .20 -.07 .30 * .53 **
Deschidere - .35 ** .16 .55 ** - .04 .54 **
Relaţii personale - .27 * .06 .03 .40 ** .43 **
Energie - .20 .36 ** -.03 - .17 .36 **

* p < 0.05; ** p < 0.01

www.psihologiaonline.ro 6
Biblioteca Online

Datele obţinute ne permit degajarea unor relaţii psihologice care pot fi grupate astfel:
● corelaţie semnificativ negativă, cum era de aşteptat, între notele la stabilitate emoţională
din IPG şi cele la factorul nevrotism. Valoarea mai redusă a corelaţiei poate fi explicată prin
aceea că factorul SE din inventarul Gordon este mai îngust sub aspectul semnificaţiilor
comportamentale, dispoziţionale şi reacţionale decât omologul său din NEO PI-R.
● corelaţii semnificativ pozitive între notele la trăsăturile sociabilitate, ascendenţă şi energie
şi factorul extraversiune (NEO PI-R). Persoanele extraverte prezintă de obicei disponibilităţi
energetice, fiind dinamice în acţiuni şi în relaţiile sociale. Sociabile, astfel de persoane pot fi
foarte active în grupul din care fac parte, căutând de multe ori să-i influenţeze pe ceilalţi.
● o corelaţie semnificativ pozitivă între originalitatea gândirii măsurată prin inventarul
Gordon (referindu-se mai degrabă la curiozitatea intelectuală sau preferinţa pentru probleme
complexe şi idei inovatoare) şi factorul deschidere măsurat cu inventarul NEO PI-R
(referindu-se la o paletă comportamentală şi dispoziţională mai largă, care include atenţia
acordată propriilor sentimente, curiozitatea intelectuală, gustul pentru anumite aspecte
estetice, toleranţa faţă de valorile altora etc.).
● corelaţii semnificativ pozitive între factorii stabilitate emotională şi toleranţă (relaţii
interpersonale) din inventarul IPG, respectiv factorul agreabilitate. Relaţia negativă între
sociabilitate şi agreabilitate trebuie pusă pe seama faptului că pot exista persoane care sunt
agreabile în relaţiile cu ceilalţi, fără a fi neapărat sociabile.
● corelaţiile semnificativ pozitive între scalele responsabilitate, circumspecţie şi energie pe
de o parte, respectiv factorul conştiinciozitate din NEO PI-R pe de alta confirmă semnificaţia
factorului conştiinciozitate, aşa cum este descris de Costa şi McCrae (1992). Prudenţa,
atitudinile calculate în luarea unor decizii importante şi evitarea asumării unor riscuri,
respectiv perseverenţa în acţiuni (finalizarea lor, urmărirea scopurilor propuse) pot fi legate
de conţinuturile faţetelor autodisciplină (C5), respectiv deliberare (C6), având conţinuturi
psihologice foarte apropiate de cele ale factorilor responsabilitate, respectiv circumspecţie
(prevedere) din inventarul Gordon.
Corelaţiile identificate, putând fi asimilate unor coeficienţi de validitate, susţin ipoteza
potrivit căreia Inventarul Gordon măsoară trăsăturile de personalitate (constructele psihologice)
presupuse a sta la baza construcţiei sale. Valorile mai mici sau moderate ale corelaţiilor, dezirabile
de altfel, trebuie puse pe seama faptului că trăsăturile măsurate de inventarul Gordon sunt mai
înguste în ceea ce priveşte conţinutul, comparativ cu cei cinci factori măsuraţi prin NEO PI-R.
În practica imediată, este necesar să ne asigurăm că un test este valid din punctul de vedere al
constructului măsurat. Dar la fel de importantă este şi capacitatea unui test de a permite predicţii

www.psihologiaonline.ro 7
Biblioteca Online

cât mai precise ale unor comportamente relevante pentru capacitatea de adaptare a individului sau
ale performanţelor profesionale în anumite posturi sau domenii de activitate. Aceasta este esenţa
validităţii de criteriu de care trebuie să facă dovadă orice test psihologic ştiinţific, cu atât mai mult
cu cât testele sunt construite în scopuri practice (evaluare pentru diagnostic clinic, pentru consiliere
vocaţională, pentru selecţie sau promovare profesională). De aceea, următoarele două studii
prezintă date privitoare la validitatea de criteriu a inventarului Gordon.

Studiul 2

Datele obţinute în cadrul acestui studiu, ca şi în cel care va fi prezentat mai jos, nu sunt
generalizabile pentru toate tipurile de posturi sau pentru programele de formare pentru care poate
fi utilizat inventarul Gordon. Un psiholog riscă să ia decizii nefondate, atunci când pleacă de la
premisa că un studiu de determinare a validităţii de criteriu a unui test pe baza datelor obţinute
pentru un anumit post este suficient pentru a avea încredere în puterea de predicţie a testului. Aşa
cum precizează şi Stan (2002), un coeficient de validitate are valoare (şi, implicit, trebuie
interpretat) numai în raport cu grupul precizat de subiecţi pe care s-a făcut studiul, precum şi cu
tipul de criteriu utilizat, putându-se vorbi practic de mai multe validităţi de criteriu. Dacă un test
indică, în urma utilizării în demersul de validare a diverse criterii, valori diferite ale coeficienţilor
de validitate, se poate afirma că testul posedă o validitate diferenţială referitoare la criteriile
utilizate.
Astăzi, tehnicile moderne de metaanaliză permit combinarea şi analiza datelor provenite din
mai multe studii, jucând astfel un rol foarte important în generalizarea datelor relative la validitatea
testelor psihologice (Stan, 2003). Coeficienţii de corelaţie obţinuţi în diverse studii pot fi
condensaţi într-o valoare care să ţină cont de oscilaţiile mărimii eşantioanelor testate, de fidelitatea
metodelor de evaluare utilizate, precum şi de erorile de măsură implicite în orice studiu cantitativ.

Metodologie

Subiecţi

Datele au provenit de la un eşantion de 32 subiecţi, operatori în cadrul a cinci staţii de benzină


Lukoil din Muncipiul Iaşi. Angajarea acestora a fost făcută doar pe baza analizei CV-urilor şi a
unor scurte interviuri, neincluzând un program complet de evaluare psihologică. Unii dintre
angajaţi activau doar de o lună, în timp ce alţii erau mai vechi pe post. Subiecţii investigaţi (14 de
sex feminin şi 18 de sex masculin) aveau vârsta medie de 27.59 ani (s=6.81). Peste jumătate
absolviseră studii superioare (domeniul economic, juridic, ingineresc etc.). Şase erau încă studenţi
(în economie, litere sau educaţie fizică şi sport).

www.psihologiaonline.ro 8
Biblioteca Online

Instrumente şi procedură

Subiecţii au completat Inventarul Gordon în timpul orelor de serviciu. Drept criteriu am utilizat o
listă conţinând opt caracteristici bipolare, legate de comportamentul unui operator la locul de
muncă. Descrierile polilor au fost formulate pornindu-se de la semnificaţiile trăsăturilor prezentate
în manualul inventarului Gordon. Scopul implicit a fost de a vedea în ce măsură autodescrierile
oferite de subiecţii testaţi cu privire la propriile comportamente converg cu descrierile oferite de
supervizori.
Şefii a cinci staţii au avut sarcina de a evalua fiecare angajat în parte, după fiecare din cele
nouă caracteristici legate de comportamentul la locul de muncă. Aceştia au acordat câte o notă pe o
scală în şapte trepte (cu media teoretică = 4.00), după cum considerau că angajatul respectiv se
apropia mai mult de unul sau de altul dintre polii unei caracteristici. În prelucrarea şi interpretarea
datelor am ţinut cont de riscul subiectivităţii evaluărilor furnizate de şefi, precum şi de diferenţele
între aceştia în ceea ce priveşte evaluarea angajaţilor.

Rezultate

Mai jos sunt prezentate corelaţiile între notele la trăsăturile autoevaluate prin completarea
inventarului Gordon de către operatori şi notele la cele opt caracteristici legate de comportamentul
la locul de muncă, rezultate din evaluările şefilor de staţii (criteriu). Aceste corelaţii pot fi
considerate coeficienţi de validitate criterială pentru scalele inventarului Gordon.
Fig. 2. Validitatea de criteriu a scalelor GPP-I (N = 32 operatori în cadrul staţiilore Lukoil)

Evaluări caracteristici Scale GPP-I


comportamentului A R SE S C O P E
Influenţă / afirmare .21 .20 .01 .23 - .09 .25 .23 .33
Responsabilitate / perseverenţă - .10 .25 .01 .06 .14 .14 .13 .47 **
Echilibru / stăpânire de sine .04 .21 .21 - .05 .13 .38 * .37 * .43 *
Uşurinţa contactelor / sociabilitate .13 .02 - .19 .33 .07 .19 .11 .46 **
Circumspecţie / reflecţie .02 - .03 .05 .13 .14 - .06 .31 .11
Deschidere către idei şi experienţe .21 .15 .01 .23 - .08 .18 .09 .35
Amabilitate / cooperare - .12 .18 .03 - .02 .04 .18 .11 .30
Energie / dinamism .14 .13 .05 .20 .05 .16 .22 .51 **

* p < 0.05; ** p < 0.01

Corelaţia între autoevaluările la factorul energie/dinamism şi evaluările şefilor de staţii


pentru caracteristica corespunzătoare se detaşează net de valorile corelaţiilor pentru celelalte
trăsături, fiind singura semnificativă statistic. Ea ar putea fi explicată prin obiectivitatea evaluărilor
emise de supervizori cu privire la caracteristica energie/dinamism, dată fiind accesibilitatea
observaţiilor concrete pe care şefii de staţii le-au putut face cu privire vitalitatea fiecăruia dintre
angajaţi în ceea ce priveşte operaţiile specifice postului. Valorile modeste sau scăzute ale

www.psihologiaonline.ro 9
Biblioteca Online

corelaţiilor celorlalte trăsături cu caracteristicile comportamentale corespunzătoare ar trebui


explicate ţinând cont de: a) subiectivitatea aprecierilor emise de către supervizori; b) tendinţa
subiecţilor de a distorsiona imaginea despre propria persoană (firească în condiţiile în care au luat
în calcul posibilitatea ca rezultatele la testul completat să fie prezentate şefilor); c) variabilitatea
aprecierilor la criteriu de la un şef de staţie la altul.
Autori renumiţi în domeniul metanalizei (Smith, Gregg şi Andrews, 1995; Salgado, 2001)
arată că valorile corelaţiilor între scorurile la un test şi cele la anumite criterii legate de
performanţe sau comportamente nu vor fi niciodată foarte ridicate, în parte datorită unor artefacte
statistice care afectează atât distribuţia scorurilor la variabila-predictor (test), cât şi pe cea a
scorurilor la variabila-criteriu. În acest sens, Smith, Gregg şi Andrews (1995) propun următoarele
repere pentru interpretarea coeficienţilor de validitate în domeniul ocupaţional: r < .30 – valori
scăzute; .30 ≤ r ≤ .39 – valori acceptabile; .40 ≤ r ≤ .49 – valori bune; r ≥ .50 – valori excelente.
Judecând după aceste repere, în cazul datelor noastre ar rezulta că doar pentru două din cele opt
scale (sociabilitate şi energie), valorile corelaţiilor cu măsurile-criteriu sunt satisfăcătoare,
celelalte fiind scăzute. Putem presupune că la un număr mult mai mare de subiecţi şi aplicând o
formulă de corecţie a valorilor criteriului, atunci când acestea sunt furnizate de mai multe persoane
pentru, corelaţiile între scalele din inventarul Gordon şi criteriu vor fi sensibil mai ridicate.

Studiul 3

Scopul, instrumentele şi procedurile utilizate în acest studiu sunt aceleaşi ca în cazul studiului
prezentat anterior. Un număr de 53 subofiţeri, din cadrul a nouă unităţi operative ale
Comandamentului Judeţean de Jandarmi (Iaşi), au fost testaţi cu inventarul Gordon. Media de
vârstă a acestora a fost de 33.87 (s = 6.28). Peste jumătate dintre subiecţi aveau studii medii
absolvite, 18 studii superioare în curs de desfăşurare şi numai opt studii superioare. Jandarmii
investigaţi desfăşurau activităţi specifice de menţinere a ordinii publice, transport al unor valori,
pază a unor obiective de stat, intervenţii în situaţii speciale (calamităţi, accidente etc.). Fiecare
dintre subiecţi a fost evaluat la criteriu (caracteristicile comportamentului la locul de muncă) de
către coordonatorul activităţilor unităţii operative din care făcea parte.

Rezultate

În următoarea figură, prezentăm corelaţiile între scalele inventarului Gordon şi evaluările


coordonatorilor unităţilor operative.

www.psihologiaonline.ro 10
Biblioteca Online

Fig. 3. Validitatea de criteriu a scalelor GPP-I (N = 53 subofiţeri jandarmi)

Evaluări caracteristici Scale GPP-I


comportamentului A R SE S C O P E
Influenţă / afirmare 37 ** .10 .08 .15 - .05 .19 .03 .43 **
Responsabilitate / perseverenţă .21 .32 * .26 .01 .19 .18 .20 .40 **
Echilibru / stăpânire de sine .19 .12 .17 .02 .10 .03 .26 .12
Uşurinţa contactelor / sociabilitate .27 .11 .03 .23 - .04 .20 .06 .45 **
Circumspecţie / reflecţie .07 .23 .14 - .11 .30 * - .05 .18 .11
Deschidere către idei şi experienţe .21 .07 .17 .07 - .01 .31 * .14 .24
Amabilitate / cooperare .16 .17 .13 .11 .08 .03 .29 * .28 *
Energie / dinamism .34 * .21 .08 .25 - .08 .30 * .03 .52 **

* p < 0.05; ** p < 0.01

Ceea ce poate remarca cititorul de la prima vedere este că valorile corelaţiilor, pentru scalele
ascendenţă, responsabilitate, circumspecţie, deschidere şi toleranţă, sunt sensibil mai ridicate (şi
semnificative statistic) faţă de cele înregistrate în cazul operatorilor Lukoil. Dacă ţinem cont de
reperele orientative prezentate de Smith, Gregg şi Andrews (1995), cinci din cele opt trăsături
măsurate de inventarul Gordon au înregistrat corelaţii acceptabile cu măsurile-criteriu. Corelaţia
între scala enegie şi evaluările coordonatorilor unităţilor operative la caracteristica derivată s-a
păstrat în registrul valorilor ridicate. În schimb, corelaţia între scorurile la scala Stabilitate
emoţională şi evaluările caracteristicii derivate a scăzut, comparativ cu valoarea înregistrată în
studiul asupra operatorilor de la Lukoil.

Discuţii

Rezultatele studiilor prezentate mai sus trebuie privite din perspectiva problemelor pe care le ridică
validarea testelor de personalitate.
1. Cercetările cu privire la validitatea testelor de personalitate au arătat că valoarea
coeficientului de validitate criterială poate fi afectată de diverse artefacte statistice care conduc la
o subestimare a corelaţiei reale între scorurile la un test şi valorile-criteriu. Printre acestea, se
numără (Salgado, 2001):
● volumul redus al eşantioanelor utilizate în studiile de validare.
● fidelitatea scăzută a testului şi a criteriului.
● dispersia redusă ca valoare a scorurilor la test, ca şi a valorilor criteriului (aşa-numitul efect
de restrângere a eşantionului 4)
2. Ideal ar fi ca, în demersul de validare a unui test de personalitate conceput pentru a fi
exploatat şi în domeniul ocupaţional, scorurile să fie corelate cu anumiţi indicatori legaţi de

4
Multe dintre studiile de validare criterială au fost întreprinse, de exemplu, pe persoane având experienţă într-un
anumit domeniu, deci care erau deja puternic selectate.

www.psihologiaonline.ro 11
Biblioteca Online

performanţele profesionale (criteriu), indicatori care să fie colectaţi ulterior (după o anumită
perioadă de timp în care apar şi performanţe notabile). Un astfel de demers necesită, însă, timp,
fiind deci neeconomicos. Pe de altă parte, cunoaşterea performanţelor la test de către persoana sau
persoanele care furnizează criteriul prin evaluări (de exemplu, şefii direcţi) poate ,,contamina”
evaluările făcute (efectul de contaminare a criteriului). Nu mai insistăm aici asupra subiectivităţii
evaluărilor la criteriu, problemă constantă în studiile de validare a testelor de personalitate. În
aceste condiţii, o soluţie mult mai la îndemâna constructorilor de teste, de altfel la care se apelează
foarte des, o constituie colectarea măsurilor legate de criteriu în acelaşi timp cu scorurile la testul
care urmează a fi validat (subiecţii, adesea facând parte din aceeaşi organizaţie, sunt evaluaţi de
către colegi sau sefii lor în ceea ce priveşte anumite comportamente semnificative pentru adaptarea
pe post şi pentru care scorurile la test sunt relevante). Însă, şi în acest caz, fără a fi neapărat vorba
despre contaminarea criteriului, trebuie să luăm în calcul inexactitatea evaluărilor (fie în sensul
subestimării, fie al supraestimării), distorsiunile putând fi facilitate prin aceea că:
● evaluatorul (de pildă, şeful direct) nu-şi cunoaşte foarte bine angajaţii, mai ales atunci când
aceştia sunt relativ noi în organizaţie.
● evaluatorul manifestă tendinţa de a-şi evalua angajaţii nu numai după criterii strict legate
de performanţele profesionale / comportamentele relevante la locul de muncă (de exemplu,
evaluările pot fi impregnate de anumite elemente afective decurgând din relaţia cu unii
angajaţi) (aprecieri la feeling).
● evaluatorul nu a înţeles clar instrucţiunile care i-au fost date.
● evaluatorul are un sistem de referinţă mult mai dur (stachetă personală ridicată),
apreciindu-i pe angajaţi cu note mici (deci subestimându-i), în ciuda instrucţiunilor de a fi cât
mai obiectiv cu puţinţă.
● dimpotrivă, evaluatorul este ,,darnic”, acordând note mari (eroarea prin indulgenţă).
● în cazul în care nu toţi subiecţii sunt evaluaţi de aceiaşi persoană, pot exista diferenţe între
aprecierile evaluatorilor (unul dă note în medie mai mari, altul mai mici), variaţiile
substanţiale ale acestor aprecieri putând afecta varianţa distribuţiei valorilor-criteriu.
Există şi alte tipuri de distorsiuni care pot afecta evaluările criteriului a căror discuţie poate fi
făcută în altă parte. Indiferent de cauza distorsiunilor, efectul acestora se va manifesta printr-o
,,contaminare” a criteriului şi, prin aceasta, a corelaţiilor cu testul de validat – rezultatul putându-se
materializa cel mai adesea în subestimarea valorii coeficientului de validitate. Aşadar, studiile în
vederea determinării validităţii de criteriu a unui test de personalitate (ne referim aici în special la
validitatea de criteriu în accepţiunea sa de validitate predictivă) produc aproape întotdeauna

www.psihologiaonline.ro 12
Biblioteca Online

rezultate aproximative, care trebuie privite şi analizate cu atenţie înainte de a se trece la


exploatarea testului în scopuri practice.
3. Psihologii (teoreticieni sau practicieni) greşesc atunci când au pretenţia sau tendinţa
generalizării concluziilor cu privire la validitatea pentru domeniul ocupaţional a unui test de
personalitate, pornind numai de la rezultatele obţinute pe un eşantion de subiecţi activând într-un
domeniu oarecare sau în altul. Aceasta, în primul rând întrucât, putem vorbi despre validitatea
diferenţială a unui test de personalitate – în raport cu diferite grupuri ocupaţionale (posturi),
precum şi cu diferite criterii. De exemplu, cercetările întreprinse de Grimsley şi Jarrett (1973,
1975) au arătat că pentru postul de top-manager, scalele ascendenţă (A), originalitatea gândirii
(O) şi energie (E) din inventarul Gordon sunt cei mai buni predictori ai adaptării şi reuşitei (apud
SOSIE. Manuel d’application, 1999). În schimb, pentru domeniul vânzărilor, Mudger (1956) a
identificat combinaţia între scalele ascendenţă (A) şi responsabilitate (R) ca fiind cel mai bun
predictor al performanţelor profesionale. Iată că, pentru un post sau altul, nu toate scalele
inventarului Gordon au corelat semnificativ cu evaluările performanţelor profesionale, deci nu
toate sunt la fel de relevante. Implicaţia pentru practică a unei astfel de observaţii ar putea ţine de
faptul că atunci când un psiholog urmăreşte utilizarea unui test de personalitate (de exemplu, GPP-
I) pentru evaluarea în vederea angajării pe un post anume, ar trebuie să identifice mai întâi dacă
există date privind validitatea predictivă a testului în raport cu performanţele specifice care pot fi
obţinute pe postul respectiv sau ar trebui să întreprindă un studiu de validare în acest sens.
Preluarea necritică a datelor de validare obţinute pentru alte posturi sau familii de posturi, precum
şi a concluziilor – adesea formulate într-un mod atractiv pentru a creşte vandabilitatea unui test –
poate conduce un psiholog în situaţia unor decizii nefundamentate sau hazardate care îl pot costa
adesea scăderea încrederii care îi este acordată din punct de vedere profesional.
De aceea ţinem să precizăm că datele furnizate în acest articol cu privire la validitatea
inventarului Gordon trebuie restrânse doar la posturile avute în vedere (operatori benzinării,
respectiv jandarmi), generalizarea lor necesitând efectuarea mult mai multor studii şi eventual
condensarea rezultatelor acestora într-o meta-analiză. Din această formulare, cititorul nu trebuie să
deducă că ne îndoim de validitatea inventarului Gordon. Utilizarea sa, de peste patru decenii, în
cercetare şi în practica concretă a produs un volum semnificativ de date, dovedindu-i fiabilitatea.
Însă, atunci când un instrument este ,,importat” cultural, parcurgerea tuturor etapelor procesului de
adaptare (de la traducerea şi adaptarea cultutal-lingvistică până la verificarea calităţilor
psihometrice cerute oricărui test ştiinţific şi standardizare) este absolut obligatorie.
4. Validitatea testelor de personalitate trebuie discutată şi din perspectiva capacităţii acestora
de a reliefa cât mai precis caracteristicile psihice pe care le măsoară, precum şi a preciziei cu care

www.psihologiaonline.ro 13
Biblioteca Online

pot prezice anumite comportamente sau performanţe semnificative pentru funcţionarea cotidiană şi
profesională a individului. Numeroşi autori (Anastasi, 1976; Lévy-Leboyer, 1990; Mucchielli,
1991; Rolland, 2001) recomandă utilizarea precaută şi raţională a rezultatelor la testele de
personalitate, mai ales atunci când psihologul practician este interesat de a lua decizii în scopuri
practice (orientare, angajare, tratament). Aceasta, întrucât practica evaluării psihologice a
personalităţii în diferite scopuri a prilejuit în timp o serie de observaţii cu privire la problemele pe
care le ridică utilizarea testelor de personalitate. De exemplu, cele mai multe teste psihologice (în
afara celor destinate evaluării unor indicatori ai funcţionării fiziologice) se bazează pe
autoevaluările persoanelor care le completează. Ori, aproape întotdeauna, în cazul acestora,
subiecţii manifestă tendinţa de a se prezenta, în mod deliberat, într-o lumină favorabilă, care să-i
avantajeze (Rolland, 2001). O astfel de tendinţa poate fi şi mai accentuată în cazul în care persoana
completează testul în scopul evaluării pentru angajarea pe un post sau pentru includerea într-un
program de formare, deci miza este foarte importantă pentru ea. Tendinţa de distorsionarea a
răspunsurilor (în sensul prezentării unei imagini favorabile) poate fi legată, într-un anume sens, şi
de dorinţa subiecţilor de a-şi proteja viaţa privată.
5. Din considerentele expuse doar parţial mai sus, literatura de specialitate recomandă adesea
utilizarea inventarelor sau chestionarelor de personalitate în combinaţie cu alte metode, dintre care
interviurile structurate sunt cel mai des citate (Lévy-Leboyer, 1990). Astfel rezultatele la un test
obţinute de o persoană aspirantă la un post pot servi ca punct de plecare pentru lansarea unor
ipoteze privind caracteriticile psihice (care trebuie privite drept resurse personale pentru adaptarea
pe postul respectiv) şi comportamentele cele mai probabile pe care le-ar putea manifesta în
anumite situaţii specifice legate de munca pe care o va desfăşura pe postul respectiv. O astfel de
strategie ar putea fi urmată şi în exploatarea rezultatelor la inventarul de personalitate Gordon.

Inventarul Gordon – o resursă pentru selecţia de personal

Cercetările întreprinse de Léonard V. Gordon (1953, 1956, 1978, 1982) au condus la


elaborarea, dezvoltarea şi perfecţionarea unui instrument apreciat, care îndeplineşte toate calităţile
cerute oricărui test psihologic ştiinţific (fidelitate, validitate, capacitate de discriminare,
standardizare).
Acest inventar de personalitate poate furniza elemente cheie pentru o analiză comprehensivă
a personalităţii în termeni de trăsături şi combinaţii ale acestora (vezi SOSIE. Manuel
d’application, 1999). Utilizarea sa în scopuri practice (consiliere sau selecţie) ar putea fi susţinută
prin următoarele trei argumente mai importante:

www.psihologiaonline.ro 14
Biblioteca Online

● în primul rând, credem că acest instrument acoperă dimensiuni ale personalităţii relevante
pentru adaptarea şi funcţionarea cotidiană şi profesională a unei persoane. Astfel, inventarul
permite măsurarea a opt trăsături de bază ale personalităţii, pe langă acestea putându-se
estima şi nivelul stimei de sine a unei persoane (prin însumarea notelor brute la scalele
ascendenţă, responsabilitate, stabilitate emoţională şi sociabilitate). Stima de sine este un
domeniu vital pentru funcţionarea normală a individului în plan psihologic. Inventarul
acoperă deci domenii esenţiale ale personalităţii în funcţionarea sa normală şi cotidiană. El
este destinat unei populaţii acoperind toate nivelele – de la elevii din învăţământul secundar
(caz în care poate fi utilizat în vederea evaluării potenţialului pentru orientarea vocaţională)
până la adulţi (caz în care poate fi utilizat în evaluarea pentru consilierea în vederea
dezvoltării personale, pentru selecţia de personal sau pentru promovarea pe anumite posturi).
● în al doilea rând, deşi numeroase studii de validare a inventarului Gordon au relevat
corelaţii semnificative între trăsăturile măsurate şi factorii din inventare precum CPI sau
chestionarul 16 PF (Gordon, 1982), este de preferat utilizarea primului datorită modalităţilor
de prezentare a itemilor şi de răspuns (prin alegere forţată). S-a demonstrat că acestea
contribuie la diminuarea tendinţei subiecţilor de a se prezenta într-o lumină faforizantă, de a
produce o ,,bună impresie”. Cităm în acest sens un studiu întreprins de Gordon şi colab.
(1956), în care un grup de studenţi a fost testat cu GPP-I de două ori şi în condiţii diferite. În
prima condiţie, li s-a cerut să raspundă ca şi cum s-ar fi aflat într-o situaţie de consiliere în
vederea orientarii profesionale. În cea de-a doua condiţie, subiecţii trebuiau să raspundă ca şi
cum ar fi fost într-o situaţie de selecţie. Rezultatele au indicat diferenţe la limita
semnificativităţii între notele obtinute de studenţi în cele două situaţii doar in cazul scalelor
responsabilitate (R) şi originalitatea gândirii (O) (mediile pentru fiecare dintre cele doua
scale fiind mai ridicate în condiţia de selecţie). Concluzia studiului a fost aceea că, în
condiţia plasării studenţilor într-o situaţie ipotetică de selecţie, aceştia au manifestat o
tendinţă relativ slabă de distorsionare a răspunsurilor în sensul creării unei bune impresii.
● nu în ultimul rând, inventarul IPG a fost construit şi perfecţionat cu scopul – aşa cum
precizează şi autorul lui – de a servi evaluării în selecţia de personal, dovedindu-şi valoarea
în principal prin utilizarea îndelungată în acest domeniu, care a condus şi la acumularea unor
date relevante pentru validitatea conceptuală şi de criteriu (SOSIE. Manuel d’application,
1999).
Rezultatele şi argumentele prezentate în acest articol vor fi utile numai în măsura unei
corecte integrări în practica evaluării pentru scopuri specifice domeniului ocupaţional. Psihologul
precaut în atitudinea faţă de rezultatele oricărui test psihologic, care va încerca combinarea

www.psihologiaonline.ro 15
Biblioteca Online

informaţiilor furnizate de testele psihologice cu cele provenite din alte surse pe care le-a avut la
dispoziţie va fi capabil să ia o decizie cât mai corectă, care să probeze profesionalismul aşteptat de
instituţiile private şi publice din partea acestuia.

Bibliografie:

Anastasi, A. (1976). Psychological testing (fourth edition). New York: Mcmillan Publishing
Company, Inc.
Barbaranelli, C., şi Caprara, G. V. (1996). How many dimensions to describe personality ? A
comparison of Cattell, Comrey, and the Big Five taxonomies of personality traits. European
Review of Applied Psychology, 46 (1), 15-24.
Barrick, M. R., Mount, M. K., şi Judge, T. A. (2001). Personality and performance at the beginning
of the new milennium: What do we know and where do we go next ? International Journal of
Selection and Assessment, 9 (12), 9-30.
Caprara, G. V., Barbaranelli, C., şi Borgogni, L. (2001). Alter Ego – Les conq facteurs
fondamentaux de la personnalité. Manuel d’utilisation et d’interpretation. Paris: Les Éditions
et Applications Psychologiques.
Cascio, W. F. (1992). Managing human resources. Productivity, quality of work life, profits. New
York: McGraw-Hill, Inc.
Cattell, H. E. P. (1996). The original Big Five: A historical perspective. European Review of
Applied Psychology, 46 (1), 5-14.
Costa, P. T., Jr., Ph.D. şi McCrae, R. R., Ph.D. (1992). Revised NEO Personality Inventory (NEO
PI-RTM) and NEO Five-Factor Inventory (NEO-FFI). Professional manual. Odessa, Florida:
Psychological Assessment Resources, Inc.
Costa, P. T., Jr., Ph.D. şi McCrae, R. R., Ph.D. (1995). Domains and facets: hierarchical
personality assessment using the revised NEO Personality Inventory. Journal of Personality
Assessment, 64 (1), 21-50.
De Fruyt, F. (2001). Faut-il prendre en compte la personalité dans les décisions de recrutement et
de sélection ? Le role particulier de la dimension <<Conscience>>. În Cl. Lévy-Laboyer,
M. Huteau, Cl. Loche, şi J.-P. Rolland (coord.). RH. Les apports de la psychologie du travail.
Paris: Éditions d’Oganisation.
De Fruyt, F., McCrae, R., Szirmak, Z., şi Nagy, J. (2004). The Five-Factor Personality Inventory as
a measure of the Five-Factor Model. Belgian, american, and hungarian comparisons with the
NEO PI-R. Assessment, 11 (3), 207-215.
Gordon, L. V. (1982). Manuel de l’inventaire de personnalité. Paris: Les Éditions du Centre de
Psychologie Appliquée.
Guion, R. M., şi Gottier, R. F. (1965). Validity of personality measures in personnel selection.
Personnel Psychology, 18, 135-164.
Guion, R. M. (1998). Assessment, measurement, and prediction for personnel decisions. New
Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, Inc.
Hogan, J. şi Holland, B. (2003). Using theory to evaluate personality and job-performance
relations: a socio-analytic perspective. Journal of Applied Psychology, 88 (1), 100-112.
Jackson, D. N., Wroblewski, V. R., şi Ashton, M. C. (2000). The impact of faking on employment
tests: Does forced choice offer a solution ? Human Performance, 13 (4), 371-388.
Lévy-Leboyer, Cl. (1990). Évaluation du personnel: Quelles méthodes choisir ? Paris: Édition
d’Organisation.
Lievens, S. (1982). La protection de la vie privée dans la sélection du personnel. Bulletin de la
Commission Internationale des Tests et de la Division Evaluation en Psychologie de l’AIPA,
17. Supplément à la Revue de Psychologie Appliquée, 32 (4), 21-28.

www.psihologiaonline.ro 16
Biblioteca Online

Lievens, S., Cliquet, M. (1983). La sélection du personnel aujourd’hui. Paris: Les Éditions et
Applications Psychologiques.
McAdams, D. P. (1992). The Five-Factor Model in personality. A critical appraisal. Journal of
Personality, 60 (2), .
Muchinsky, P. M. (2000). Psychology applied to work. An introduction to industrial and
organizational psychology (6 th edition). Belmont, California: Wadsworth.
Ones, D. S., Viswesvaran, C., şi Schmidt, F. L. (1993). Comprehensive meta-analysis of integrity
test validities: findings and implications for personnel selection and theories of job
performance. Journal of Applied Psychology, 78, 679-703.
Prodan, A., Gaspar, M. (2004). Managementul resurselor umane. Recrutarea şi selecţia
personalului. Iaşi: Altius Academy.
Rolland, J.-P. (2001). Comment évaluer un test ? În Cl. Lévy-Laboyer, M. Huteau, Cl. Loche, şi
J.-P. Rolland (coord.). RH. Les apports de la psychologie du travail. Paris: Editions
d’Oganisation.
Rolland, J.-P. (2003). Application en entreprise du NEO PI-R. În P. T. Costa, şi R. R. McCrae.
NEO PI-R. Inventaire de personnalité-révisé. Manuel. Paris: Éditions du Centre de Psychologie
Appliquée.
Rossier, J., Meyer de Stadelhofen, F., şi Berthoud, S. (2004). The hierarchical structure of the NEO
PI-R and the 16 PF. European Journal of Psychological Assessment, 20 (1), 27-38.
Sackett, P. R., Burris, L. R., şi Callahan, C. (1989). Integrity testing for personnel selection: an
update. Personnel Psychology, 42, 491-529.
Salgado, J. F., şi Rumbo, A. (1997). Personality and job performance in financial services
managers. International Journal of Selection and Assessment, 5 (2), 91-115.
Salgado, J. F. (2001). Pourquoi faut-il utiliser des épreuves d’Aptitude Mentale Générale en
recrutement. GMA et prédiction de la performance au travail. În Cl. Lévy-Laboyer, M. Huteau,
Cl. Loche, şi J.-P. Rolland (coord.). RH. Les apports de la psychologie du travail. Paris:
Éditions d’Oganisation.
Salgado, J. F. (2002). The Big Five personality dimensions and contraproductive behaviors.
International Journal of Selection and Assessment, 10 (12), 117-125.
Schmidt, F. L., şi Hunter, J. E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel
psychology: practical and theoretical implications of 85 years of research findings.
Psychological Bulletin, 124 (2), 262-274.
Smith, M., Gregg, M., şi Andrews, D. (1995). Savoir recruter, sélection et évaluation. Une
nouvelle approche. Paris: Eyrolles.
Stan, A. (2002). Testul psihologic – evoluţie, construcţie, aplicaţii. Iaşi: Polirom.
Stan, A. (2003). Infraanaliza rezultatelor testului psihologic. Revista de Psihologie Aplicată, 5 (2),
63-88.
Yoon, K., Schmidt, F., şi Ilieş, R. (2002). Cross-cultural construct validity of the Five-Factor
Model of personality among korean employees. Journal of Cross-Cultural Psychology, 33 (3),
217-235.
Zlate, M. (1997). Big Five – o tendinţă accentuată în studiile despre personalitate. În Eul şi
personalitatea. Bucureşti: Trei.
(1999). SOSIE. Manuel d’application. Paris: Les Éditions du Centre de Psychologie Appliquée.

Publicat în volumul Standarde şi exigenţe ale psihologiei aplicate. Lucrările Simpozionului


Internaţional de Psihologie, Câmpulung Moldovenesc, 7-9 octombrie 2005 (coord. Aurel Stan),
Casa Editorială Demiurg, Iaşi, 2006

www.psihologiaonline.ro 17
Biblioteca Online

Un posibil model de integrare a rezultatelor la inventarul NEO PI-R


în cadrul demersului de evaluare specific selecţiei de personal

VIOREL ROBU 1

La ora actuală, modelul Big Five reprezintă un reper în domeniul teoriilor cu privire la
structura personalităţii şi la evaluarea acesteia. În ciuda numeroaselor critici care i-au fost
aduse, constructive de altfel pentru evoluţia conceptualizării şi rafinarea instrumentelor
derivate, tot mai mulţi autori au demonstrat cu date empirice robusteţea modelului, susţinând
utilitatea acestuia pentru evaluarea comprehensivă şi destul de cuprinzătoare a personalităţii în
diverse scopuri practice: consiliere şi psihoterapie, selecţie şi dezvoltare de personal. Această
prezentare trece în revistă o serie de studii reprezentative întreprinse în ultimii zece ani de
autori consacraţi care s-au ocupat de modelul Big Five şi de evaluarea resurselor oferite de
acesta în diferite domenii ale practicii psihologice. Este prezentat unul dintre cele mai
cunoscute instrumente destinate operaţionalizării modelului: Inventarul NEO PI-R (Costa şi
McCrae, 1989; 1992). Datele oferite insistă pe domeniul ocupaţional, în legătură cu care au
apărut în ultimul timp numeroase lucrări. În final, este propus un model propriu de interpretare
a rezultatelor unei persoane la Inventarul NEO PI-R şi de integrare a acestora în ansamblul
celorlalte informaţii obţinute în etapa de evaluare specifică selecţiei de personal.

Cuvinte cheie: modelul Big Five, inventarul NEO PI-R, selecţia de personal, profilul personal

Modelul Big Five – o tendinţă accentuată în psihologia personalităţii

Astăzi, un cadru de lucru influent este reprezentat de modelul Big Five (Guion, 1998),
dezvoltările sale reflectând o nouă tendinţă în studiul personalităţii (Zlate, 1994):
trecerea de la abordarea analitică a structurii şi organizării personalităţii la cea sintetică,
bazată îndeosebi pe utilizarea tehnicii analizei factoriale. Cercetările asupra structurii
personalităţii au demonstrat în mod convingător că numeroasele caracteristici personale
non-cognitive pot fi rezumate la cinci factori fundamentali pentru descrierea funcţionării
cotidiene şi profesionale a unui individ: nevrotism (sau stabilitate emoţională),
extraversiune, deschidere, agreabilitate şi conştiinciozitate.
Modelul Big Five (Five-Factor Model sau FFM), aşa cum a fost conceptualizat de
autorii americani P.T. Costa şi R.R. McCrae (1994), prezintă cei cinci factori în calitate
de dispoziţii psihice fundamentale care au o serie de baze biologice, nu sunt direct
observabile şi pot oferi explicaţii pentru ceea ce autorii denumesc adaptări psihice
caracteristice (apud Minulescu, 1996). Acestea din urmă sunt dobândite şi includ
obiceiuri, atitudini, deprinderi, valori sau motive. La rândul lor, adaptările caracteristice
pot furniza explicaţii pentru comportamentele observabile (gânduri, sentimente, acţiuni,
adică ceea ce evaluăm de obicei la persoanele din jur). Modelul conceptualizat de autorii
americani explică aşadar, în cadrul dinamic al dezvoltării personalităţii, felul în care
dispoziţiile bazale interacţionează cu un mediu în schimbare pentru a produce expresiile

1
Asistent universitar doctorand, Universitatea “Petre Andrei” din Iaşi

www.psihologiaonline.ro 1
Biblioteca Online

fenotipice ale personalităţii: valori, proiecte personale, relaţii interpersonale, imaginea de


sine.
Ultimele dezvoltări ale modelului Big Five acreditează ideea unei structuri ierarhice
a personalităţii: în vârf se găsesc cei cinci superfactori, la un nivel inferior fiind plasate
diversele faţete, mai ,,înguste” în ceea ce priveşte conţinutul psihologic (Costa şi
McCrae, 1995; Barbaranelli şi Caprara, 1996; Rossier, Meyer de Stadelhofen şi
Berthoud, 2004). Faţetele pot fi regăsite printre variabilele măsurate de chestionarele de
personalitate clasice. În ceea ce priveşte setul optim de faţete, autorii nu au ajuns încă la
un acord unanim. De pildă, în timp ce modelul AB5C propus de olandezii Hofstee, de
Raad şi Goldberg (1992) cuprinde 45 de faţete (trăsături) bipolare, americanii Costa şi
McCrae propun 30 de faţete ale personalităţii, care pot fi măsurate cu inventarul NEO PI-
R (1992).
În ciuda criticilor aduse de unii autorii (McAdams, 1992), justificabile în primul
rând prin orientarea către o abordare clinică (idiografică) a personalităţii şi
comportamentului, modelul Big Five (aşa cum a fost prezentat de P.T. Costa şi R.R.
McCrae – 1989, 1992, 1994) îşi dovedeşte punctele tari prin aceea că:

● nu neglijează influenţele biologice asupra personalităţii şi comportamentului


individului; cei cinci factori sunt concepuţi în calitate de dispoziţii psihice având o
bază biologică care contribuie, alături de influenţele legate de mediu, la expresia
fenotipică a personalităţii;

● diferenţiază clar între trăsături şi comportamente (relaţia dintre acestea fiind


mediată de ceea ce autorii modelului numesc adaptări specifice), pornind de la
premisa că trăsăturile sunt doar nişte constructe, realităţi care nu pot fi observate
direct dar pot fi deduse din autoevaluările individului şi confirmate prin
heteroevaluări. Costa şi McCrae au prezentat, în cea de-a patra ediţie a inventarului
NEO PI-R, fundamentele teoretice şi bazele unui model de evaluare a stilurilor
comportamentale ale unei persoane (domeniile cuprinse referindu-se la interese,
atitudini, stil de învăţare, stil de activitate, stil de interacţiune) (Costa şi McCrae,
1998). Autorii au pornit de la premisa ca fiecare persoană poate fi caracterizată mai
bine printr-o combinaţie unică şi specifică de trăsături a căror interacţiune
determină un anumit stil predominant de comportament (acţiune şi interacţiune).
Descrierea funcţionării psihice cotidiene şi profesionale a unei persoane va fi mai
relevantă pentru scopurile practicianului dacă va fi facută în termeni de combinaţii
de trăsături (stiluri) decât sub forma înşiruirii unor caracteristici de personalitate
izolate;

● este bine fundamentat teoretic şi empiric. De-a lungul celor peste 20 de ani de
cercetări, Costa şi McCrae, împreună cu o serie de colaboratori constanţi au
întreprins zeci de cercetări ale căror rezultate sunt publicate în numeroase studii şi
câteva volume. Trecând în revistă referinţele prezentate la sfârşitul manualului
american (ediţia 1992), am identificat peste 80 de titluri;

● faţă de abordarea propusă de H. J. Eysenck (modelul PEN), Big Five


completează structura personalităţii cu încă doi factori (deschiderea şi
conştiinciozitatea), unul dintre ei dovedindu-se a juca un rol foarte important în

www.psihologiaonline.ro 2
Biblioteca Online

predicţia succesului într-un anumit domeniu profesional. În raport cu abordarea lui


R. B. Cattell (destul de stufoasă şi, în unele puncte, mai puţin comprehensivă),
modelul se dovedeşte o soluţie mai bună pentru psihologul practician al cărui timp
trebuie să se împartă între parcurgerea unei rute diagnostice (anamneză, aplicarea
de teste, interviuri aprofundate etc.) şi luarea unor decizii pe baza informaţiilor
obţinute;

● structura în cinci factori a personalităţii a fost confirmată pe eşantioane provenite


din diverse culturi (franceză, italiană, spaniolă, olandeză, coreeană etc.) (Rolland,
2003; Caprara, Barbaranelli şi Borgogni, 2001; De Fruyt, McCrae, Szirmak şi
Nagy, 2004; Yoon, Schmidt şi Ilieş, 2002);

● cercetări sistematice (Costa şi McCrae, 1992; Caprara, Barbaranelli şi Borgogni,


2001; Rolland, 2003) au confirmat stabilitatea temporală a factorilor / faţetelor;

● de asemenea, au fost furnizate numeroase date privind validitatea de construct a


modelului; factorii de personalitate au demonstrat relaţii semnificative cu măsuri
legate de sănătatea mentală, bunăstarea psihologică, stilurile de adaptare la stres şi
mecanismele de apărare, dinamica relaţiilor interpersonale, nevoile şi motivaţiile
individuale, creativitatea şi gândirea divergentă (Costa şi McCrae, 1992); structura
în cinci factori a personalităţii a fost evidenţiată prin tehnicile de analiză factorială,
utilizându-se inventare de personalitate care nu au fost explicit concepute pentru a
evalua modelul Big Five (Cattell, 1996; Barbaranelli şi Caprara, 1996; Rossier, de
Stadelhofen şi Berthoud, 2004);

● metaanalize recente (Hogan si Holland, 2003; Barrick, Mount şi Judge, 2001),


ca şi studii pe eşantioane restrânse (Salgado şi Rumbo, 1997) au furnizat date
sistematice pentru validitatea de criteriu a modelului, multe dintre ele utilizând ca
măsură a personalităţii inventarul NEO PI-R (Costa şi McCrae, 1992). Factorii
nevrostim, respectiv conştiinciozitate s-au dovedit a fi cei mai buni predictori ai
performanţei profesionale globale sau în diferite domenii de activitate (Lévy-
Leboyer, 1990; de Fruyt, 2001), conştiinciozitatea corelând cu o serie de
comportamente contraproductive, precum consumul de alcool în timpul
programului de lucru, întârzierea la program, absenteismul, navetismul profesional
(Salgado, 2002). Pe de altă parte, metaanalize sistematice (Schmidt şi Hunter,
1998; Lévy-Leboyer, 1990; de Fruyt, 2001) demostrează că, dintre cei cinci
factori descrişi de modelul Big Five, conştiinciozitatea este, alături de aptitudinea
mentală generală, un factor general de performanţă, condiţionând reuşita într-o
varietate de ocupaţii;

Toate aceste caracteristici fac din modelul Big Five o paradigmă de cercetare
consistentă, permiţând satisfacerea unor scopuri practice de evaluare pentru: consiliere
şi psihoterapie (înţelegerea clientului, oferirea unui feed-back, alegerea şi planificarea
cursului terapiei adecvate), clinic, consiliere vocaţională (cunoaşterea propriilor resurse
şi competenţe jucând un rol foarte important în decizia pentru o anumită carieră),
selecţia şi dezvoltarea personalului.
***

www.psihologiaonline.ro 3
Biblioteca Online

Dacă în ţările occidentale şi în SUA, putem trece în revistă un număr foarte mare de
cercetări asupra modelului Big Five (cele mai multe căutând testarea acestuia în diferite
culturi şi contexte), precum şi asupra relaţiilor factorilor de personalitate cu alte aspecte
ale funcţionării cotidiene a individului, în România preocupările în acest sens sunt abia în
faşă. Amintim aici seria de studii condusă de profesor Mihaela Minulescu de la
Universitatea din Bucureşti în vederea construirii şi dezvoltării chestionarului ABCD-M
(Minulescu, 1996, 1997), respectiv un articol de sinteză al profesorului Mielu Zlate,
vizând acumulările istorice, dezvoltările actuale şi influenţele modelului Big Five asupra
studiilor despre personalitate (Zlate, 1997). După 2000, preocupări legate de modelul Big
Five şi de instrumentele derivate din acesta şi cunoscute în literatura străină au mai avut
Nicolae Martin de la Universitatea din Constanţa care a aplicat inventarul NEO PI-R în
mod repetat, la un interval de 1-2 ani, unui număr de 320 persoane tinere şi adulte,
ocupate în mediul industrial, evaluând, pe baza rezultatelor obţinute, o serie de
caracteristici psihometrice ale acestuia şi Dragoş Iliescu de la D&D Research, SNSPA
din Bucureşti care, împreună cu un colectiv de colaboratori (Cătălin Nedelcea şi Mihaela
Minulescu), a experimentat şi standardizat pe un eşantion normativ naţional de 1800
subiecţi chestionarele nonverbale de personalitate NPQ (Nonverbal Personality
Questionnaire – Jackson şi Paunonen, 2004) şi FF NPQ (Five Factor Nonverbal
Personality Questionnaire – Jackson, Paunonen şi Ashton, 2004) (vezi Conferinţa
Naţională de Psihologie de la Cluj-Napoca. Volum cu rezumate, 2006).

Inventarul NEO PI-R. Descriere şi avantaje

Inventarul NEO PI-R (Costa şi McCrae, 1992) constituie una dintre cele mai
cunoscute operaţionalizări ale modelului Big Five, fiind foarte bine fundamentat teoretic
şi empiric (numeroase studii de validare pentru domenii precum: ocupaţional, consiliere,
orientare profesională, clinic). În construcţia sa, autorii au pornit de la ideea că
trăsăturile de personalitate sunt organizate ierarhic de la global la particular, putând fi
abordate la două niveluri:

● unul specific – analiza detaliată a comportamentelor observabile ale unei


persoane (prin intermediul notelor la trăsături sau faţete);

● altul global – gruparea trăsăturilor în cinci mari domenii, prin care


personalitatea poate fi descrisă mai general;

Această interpretare a personalităţii pe două niveluri se caracterizează, în primul


rând, prin simplitate, garantând totodată şi o fineţe şi precizie în descrierea
particularităţilor individuale ale unei persoane. Trăsăturile şi factorii măsuraţi fac
posibilă o evaluare amplă a personalităţii adolescenţilor şi adulţilor de orice vârstă.
Factorii şi trăsăturile măsurate de inventarul NEO PI-R sunt:

Nevrotismul (N) care se referă la stabilitatea emoţională a unei persoane. Acest factor
este legat de tendinţa generală a unei persoane de a trăi afecte cu încărcătură negativă
(teamă, tristeţe, jenă, mânie, vinovăţie, dezgust). Scorurile ridicate semnifică existenţa
unor riscuri legate de dezvoltări psihiatrice, fără prezenţa obligatorie a semnificaţiei
patologice. Scorurile scăzute arată stabilitatea emoţională: persoane calme, relaxate şi

www.psihologiaonline.ro 4
Biblioteca Online

controlate. Nevrotismul prezintă următoarele faţete: anxietate (N1) – tendinţa de a trăi


temeri, îngrijorări, nelinişti, nervozitate; furie-ostilitate (N2) – tendinţa spre stări
frecvente de mânie, frustrare, înverşunare; depresie (N3) – cel mai bun predictor pentru
bunăstarea personală; timiditate socială (N4) – descris ca factor de anxietate socială şi
timiditate în sensul stărilor afective de ruşine, sensibilitate la ridicol, sentimente de
inferioritate; impulsivitate (N5) – incapacitatea de autocontrol a propriilor impulsuri şi
dorinţe care sunt percepute ca fiind prea puternice; vulnerabilitate (N6) – aspectele
psihice ale acestei trăsături se referă la vulnerabilitatea faţă de stres.

Extraversiunea (E) cuprinde o multitudine de trăsături, în special dintre cele uşor


sesizabile în comportamentul cotidian al unei persoane. Persoane cu scoruri ridicate apar
ca fiind sociabile, se simt în largul lor în situaţii publice, sunt active şi vorbăreţe. În
schimb, persoanele cu scoruri scăzute sunt mai degrabă rezervate, fără a fi neapărat
neprietenoase, sunt independente şi liniştite. Faţetele extraversiei cuprind: căldură (E1) –
comportament dominat de afectivitate şi atitudine prietenoasă, exemplificând persoane
care se apropie şi se ataşează uşor de ceilalţi; gregaritate (E2) – preferinţa pentru
compania altora; asertivitate (E3) – comportament dominant, plin de forţă, cu ascendenţă
în planul relaţiilor sociale; activism (E4) – tempoul ridicat, plin de energie, nevoia de a
face mereu ceva în cadrul grupurilor şi nu numai; căutarea senzaţiilor (E5) – preferinţa
pentru stimulare, pentru o viaţă plină de excitaţii; emoţii pozitive (E6) – tendinţa de a trăi
stări emoţionale pozitive, precum bucuria, veselia, ,,fericirea” etc.

Deschiderea (O) se referă la imaginaţia creativă, la sensibilitatea estetică, atenţia


acordată propriilor trăiri interioare, căutarea varietăţii, curiozitatea intelectuală,
independenţa în gândire a unei persoane. La celălalt pol, avem un comportament
conservator, cu preferinţă pentru familiar, cu o viaţă afectivă ,,tăcută”. Faţetele
deschiderii se împart în: deschidere spre reverie (O1) – imaginaţie vie, viaţă interioară
plină şi bogată; deschidere spre estetică (O2) – aprecierea artei şi a frumosului, fără
neapărat posedarea implicită a talentului; deschidere spre sentimente (O3) – apreciere
faţă de sentimentele şi trăirile interioare; deschidere spre acţiuni (O4) – dominantă este
dorinţa de a încerca tot felul de activităţi, de a vizita locuri noi, de a servi mâncăruri noi
şi neobişnuite; deschidere către idei (O5) – deschidere a interesului, a minţii pentru noi
idei, aspecte neconvenţionale, preferinţa pentru discuţii şi argumentări filosofice;
deschidere spre valori (O6) – tendinţa de a reexamina valorile sociale şi morale, politice,
religioase, neluând nimic de-a gata.

Agreabilitatea (A) apare ca o dimensiune pregnant interpersonală, cuprinzând în nucleul


său altruismul, comportamentul cooperant, atitudinea simpatetică, de într-ajutorare, cu
tendinţa de a-i considera pe ceilalţi la fel de simpatetici şi pregătiţi pentru a ajuta.
Scorurile joase descriu un comportament dominant şi antagonist, egocentric, sceptic faţă
de intenţiile altora, competitiv. Faţetele sunt: încredere (A1) – dispoziţia individului de a
fi încrezător în ceilalţi, de a-i considera oneşti şi bine intenţionaţi; francheţe (A2) –
modul deschis, sincer, franc şi ingenios de manifestare; altruism (A3) – manifestarea
unui interes activ pentru binele altora, generozitatea, consideraţia pentru bunăstarea
acestora; amabilitate (A4) – tendinţa de a ceda rugăminţilor celorlalţi, de inhibare a
agresivităţii, de uitare a neplăcerilor şi de iertare a greşelilor celorlalţi; modestie (A5) –
atitudine modestă, fără a se putea vorbi de o lipsă de încredere în propriile forţe;

www.psihologiaonline.ro 5
Biblioteca Online

sensibilitate (A6) – atitudinea de simpatie şi preocupare faţă de semeni, sensibilitatea


faţă de nevoile celorlalţi.

Conştiinciozitatea (C) face referire la autocontrol, sub aspectul capacităţii de


autoorganizare, îndeplinirea sarcinilor şi planificarea riguroasă a obiectivelor. Faţetele
acestui factor se referă la: competenţă (C1) – sentimentul competenţei personale,
prudenţa, capabilitate, eficienţa în întreprinderile personale; ordine (C2) – persoane bine
organizate, care îşi aranjează şi păstrează lucrurile la locul lor; simţul datoriei (C3) –
asumarea conştientă de responsabilităţi, respectarea principiilor etice, urmărirea
îndatoririlor morale; căutarea reuşitei (C4) care presupune fixarea unui nivel de aspirare,
precum şi perseverenţa în atingerea acestuia; autodisciplină (C5) – capacitatea de a
începe şi finaliza o sarcină, precum şi motivarea pentru finalizarea proiectelor începute;
deliberare (C6) – tendinţa de a gândi şi calcula atent înainte de a acţiona, chipzuinţa şi
precauţia fiind elementele centrale ale faţetei.

Instrumentul cuprinde 240 de itemi care permit măsurarea celor cinci factori
independenţi de personalitate, precum şi a faţetelor (trăsăturilor) – câte şase pentru
fiecare factor în parte. Subiectul poate răspunde pe o scală Likert în cinci trepte: de la
DP – Dezacord puternic la AP – Acord puternic. Inventarul poate fi administrat
individual sau colectiv. Itemii se completează uşor, având formulări inteligibile care fac
referire la aspecte concrete ale funcţionării psihologice cotidiene. În medie, inventarul
necesită un timp de completare de 30-40 de minute.

Inventarele de personalitate şi selecţia de personal

Caracteristicile personale se numără, alături de educaţie, experienţa anterioară în muncă


şi comportamentele semnificative ale candidaţilor (care pot fi estimate pe baza
referinţelor), printre criteriile de bază de care se ţine cont actualmente într-o selecţie
profesională (Prodan şi Gaspar, 2004).
Evaluarea specifică selecţiei de personal pentru un post sau pentru o familie de
posturi presupune compararea şi ierarhizarea candidaţilor în raport cu o serie de criterii
de referinţă sau competenţe care compun profilul de candidat ideal. Informaţiile privind
traseul educaţional, experienţa profesională pe posturile anterioare, referinţele,
aptitudinile şi capacităţile relevante pentru specificul activităţilor pe care candidatul
urmează să le desfăşoare pe post, o serie de trăsături de personalitate şi comportamente
în relaţie directă cu adaptarea la exigenţele postului, obţinute prin diferite metode de
evaluare (teste, interviu, anamneză), sunt comparate cu informaţii relevante conţinute în
specificaţiile postului (conţinute de regulă în fişa postului) (Prodan şi Gaspar, 2004).
Astfel se poate ajunge la o ierarhizare relativă a candidaţilor în funcţie de
competenţele necesare pentru satisfacerea exigenţelor muncii pe care aceştia urmează să
o presteze. Concluziile evaluării se concretizează într-o listă a angajaţilor posibili
(însoţită, de regulă, de fişele individuale de evaluare a acestora). Sistematizate,
rezultatele procesului de evaluare vor constitui principala sursă de informaţii necesare
managerului pentru luarea deciziei finale a cărei eficienţă (utilitate) va fi resimţită mai
târziu, prin dinamica economică a organizaţiei.
Literatura ultimilor ani a accentuat asupra necesităţii şi profitabilităţii utilizării în
domeniul ocupaţional a unor metode de selecţie bazate pe o fundamentare ştiinţifică

www.psihologiaonline.ro 6
Biblioteca Online

riguroasă (Cascio, 1992; Muchinsky, 2000). Ne referim aici la testele pentru masurarea
aptitudinii mentale generale (Schmidt şi Hunter, 1998; Salgado, 2001), chestionarele şi
inventarele de personalitate (Barrick, Mount şi Judge, 2001; de Fruyt, 2001; Hogan şi
Holland, 2003; Rolland, 2003), testele de integritate (Sackett, Burris şi Callahan, 1989;
Ones, Viswesvaran şi Schmidt, 1993; Muchinsky, 2000), probele de lucru (Schmidt şi
Hunter, 1998), interviurile structurate de angajare (Schmidt şi Hunter, 1998). In legătură
cu toate aceste metode, s-au adus numeroase dovezi (Schmidt şi Hunter, 1998) privind
validitatea pentru domeniul ocupaţional (capacitatea de a prezice performanţele în
diferite posturi sau reuşita în programele de formare).
În ultimii ani s-a petrecut o mutaţie semnificativă în dezvoltarea instrumentelor
utilizate pentru selecţia personalului. Meta-analizele (Schmidt şi Hunter, 1998; Salgado,
2001) au demonstrat că testele care măsoară aptitudinea cognitivă generală sunt printre
cei mai buni predictori ai performanţelor într-o varietate de ocupaţii. Unii autori cred
chiar că acest factor este singurul predictor sigur al performanţelor profesionale. În acest
sens, Muchinsky (2000) afirma: ,,dacă am cunoaşte o singură caracteristică a unui
candidat pe baza căreia să facem o predicţie, ar fi de dorit ca aceasta să fie o măsură a
inteligenţei”. Alţi autori au adus argumente pentru măsurarea aptitudinilor multiple (de
grup sau specifice), care permite atât aproximarea nivelului inteligenţei generale, cât şi
stabilirea profilului aptitudinal al candidatului (Prodan şi Gaspar, 2004).
În cadrul procedurilor de evaluare pentru selecţie, însă, luarea în considerare a
trăsăturilor de personalitate – pe lângă măsurile legate de aptitudinea mentală generală –
este importantă din cel puţin trei motive (de Fruyt, 2001):

● trăsături precum conştiinciozitatea, stabilitatea emoţională sau extraversiunea s-


au dovedit a contribui la creşterea validităţii ansamblului de metode care pot fi
utilizate în selecţia de personal, completând într-o manieră utilă informaţiile
obţinute din măsurile referitoare la inteligenţa generală;

● operaţionalizând aceste trăsături, inventarele de personalitate sunt relativ uşor


de aplicat, în sensul în care nu necesită costuri ridicate de timp sau bani; ele pot fi
aplicate atât individual, cât şi colectiv; rezultatele pot fi restituite relativ uşor, mai
ales în cazul existenţei unor versiuni computerizate ale inventarelor;

● la ora actuală, marile corporaţii de teste dispun de versiuni ale inventarelor


tradiţionale actualizate conform cu dezvoltările teoretice recente şi autorizate
(calităţi psihometrice sunt recunoscute);

Evaluarea trăsăturilor de personalitate relevante pentru adaptarea pe un post este


adesea dificilă în absenţa unor instrumente de măsurare şi evaluare obiective,
fundamentate pe o teorie bine închegată şi consistentă şi care să-şi dovedească
validitatea (capacitatea de a permite predicţii testabile asupra comportamentelor viitoare
ale unei persoane sau asupra performanţelor sale în diferite activităţi). Simplele
aprecieri ,,la feeling” ale comportamentelor şi personalităţii cuiva, bazate pe observaţii
directe şi nesistematizate pot fi, de cele mai multe ori, subiective – reflectând cadrele
valorice şi experienţa celui care percepe şi analizează. Iar atunci când evaluarea
personalităţii este parte componentă a selecţiei de personal într-un anumit domeniu de
activare profesională, ,,erorile” în aprecierea unor caracteristici-cheie pe baza cărora

www.psihologiaonline.ro 7
Biblioteca Online

trebuie să se facă predicţii cu privire la performanţa aşteptată pe un post sunt nepermise.


A angaja indivizi ,,neprofitabili” sub aspectul eficienţei pe post (valorea adăugată
exprimată prin creşterea productivităţii sau, în ultimă instanţă, creşterea financiară),
indiferent de domeniu de activitate sau de post, trimite către o selecţie ineficientă sau
inutilă. Iată de ce, atunci când sunt bine construite, permit măsurarea unor trăsături
relevante pentru reuşita în anumite domenii profesionale şi îşi dovedesc validitatea (mai
ales cea cu privire la criteriile de reuşită profesională), testele de personalitate sunt utile
în evaluarea pentru formare/selecţie.
Meta-analizele au aratat că, dintre factorii de personalitate, conştiinciozitatea (în
modelul Big Five propus de Costa şi McCrae, având ca faţete simţul ordinii, sentimentul
competenţei personale, sentimentul datoriei, căutarea reuşitei, autodisciplina şi
deliberarea) este, alături de aptitudinea mentală generală, un factor general de
performanţă, condiţionând reuşita în majoritatea domeniilor de activitate profesională.
Ones şi Viswesvaran (1997) arată că luarea în consideraţie a trăsăturii legată de
conştiinciozitate, în evaluarea pentru selecţie sau pentru promovare, ar fi importantă din
următoarele cinci motive (apud de Fruyt, 2001):

● indivizii conştiincioşi acordă mai mult timp rezolvării sarcinilor care le sunt
încredinţate, ceea ce poate fi asociat unei mai mari productivităţi;

● implicarea mai responsabilă şi mai serioasă în rezolvarea sarcinilor poate fi


asociată şi cu creşterea volumului şi a varietăţii de achiziţii (cunoştinţe)
profesionale, precum şi a modalităţilor de valorificare practică a acestora;

● indivizii conştiincioşi şi responsabili trec dincolo de exigenţele rolului şi/sau


postului lor profesional – ceea ce, credem noi, ar putea fi asociat cu o creştere a
valorii capitalului uman dintr-o organizaţie, deci reprezintă un beneficiu pentru
aceasta;

● astfel de indivizi îşi fixează independent obiective clare, fiind perseverenţi în


atingerea acestora. Deci, s-ar putea spune, organizaţia nu mai are nevoie de a se
ocupa mereu de trasarea sarcinilor sau specificarea obiectivelor parţiale de atins
pentru fiecare individ în parte (timpul sau resursele energetice putând astfel fi
direcţionate în alte scopuri);

● indivizii conştiincioşi evită comportamentele contra-productive, care ar


însemna, în final, pierderi pentru organizaţia în care activează; este vorba despre
lipsa de interes, lipsa de autoorganizare, absenţa motivaţiei pentru muncă şi
dezvoltare profesională, impusivitatea deciziilor etc.;

Importanţa dimensiunii conştiinciozitate este poate accentuată şi mai mult atunci


când vine vorba despre un post care implică lucrul cu publicul, interacţiunile frecvente
cu oamenii, cooperarea. Schmidt şi Hunter (1998) au arătat că dimensiunea
conştiinciozitate creşte validitatea predictivă a ansamblului de metode de selecţie cu 18
%, atunci când criteriul este reprezentat de evaluările generale ale performanţelor
profesionale. Mai mult (şi acest lucru este esenţial), s-a arătat (Schmidt şi Hunter, 1998)
că măsurile legate de anumite dimensiuni de personalitate (extraversiune, nevrotism,

www.psihologiaonline.ro 8
Biblioteca Online

conştiinciozitate) permit obţinerea unei informaţii utile şi neredundante, completând


astfel, utilitatea celorlalte metode de evaluare pentru selecţie, cum ar fi inteligenţa sau
testele situaţionale.

Profilul personal: o modalitate de integrare a rezultatelor la inventarul NEO PI-R

În lumina cunoştinţelor achiziţionate despre modelul Big Five şi a posibilităţilor de


utilizare a acestuia în evaluarea specifică domeniului ocupaţional, orice psiholog
practician îşi poate proiecta şi evalua critic propria strategie de integrare a rezultatelor la
inventarul NEO PI-R (sau la alte instrumente derivate din modelul în discuţie) în
ansamblul celorlalte informaţii pe care le deţine despre o persoană care doreşte asistenţă
pentru orientarea vocaţională sau despre un candidat pentru un anumit post şi pe care le
poate considera ca fiindu-i indispensabile în vederea luării unei decizii cât mai corecte.
Opţiunea noastră este pentru utilizarea unui profil care poate fi interpretat prin
corelarea notelor standard la mai multe domenii ale funcţionării personale, acestea fiind
obţinute prin conversia notelor brute utilizându-se norme ,,locale” adecvate. Profilul
personal, aşa cum l-am denumit, ar putea releva, pentru o persoană activând într-o
anumită grupă ocupaţională sau pe un anumit post, o serie de caracteristici psihologice
specifice, prin care aceasta poate fi diferenţiată în raport cu populaţia activă generală
sau cu subpopulaţiile activând în alte grupe profesionale sau pe alte posturi.
Cunoaşterea diferenţelor în ceea ce priveşte nivelul şi combinaţia diferitelor
caracteristici psihologice legate de personalitate şi aptitudini are o importanţă practică.
Ea poate oferi răspunsul la întrebarea: care sunt acele variabile de personalitate şi
cognitive, precum şi combinaţiile dintre acestea, care pot explica cel mai bine succesul
într-un domeniul ocupaţional sau altul sau, la un nivel de generalitate mult mai redus, pe
un post sau altul şi care sunt instrumentele cele mai valide prin care acestea pot fi
măsurate ?
În viziunea noastră, care se sprijină şi pe rezultatele din literatura de specialitate,
Profilul personal trebuie să includă: nivelul aptitudinii mentale generale, factorii globali
de personalitate (însuşiri generale), faţetele sau trăsăturile mai înguste prin care
personalitatea şi comportamentul unui individ activând într-un anumit domeniu
ocupaţional pot fi descrise (însuşiri specifice), valorile care pot influenţa modul de
raportare al individului la sarcinile cotidiene (inclusiv cele profesionale), precum şi
dinamica relaţiilor interpersonale (surse de motivare), precum şi stilurile de adaptare la
situaţii stresante cu care indivizii activând în diferite domenii s-ar putea confrunta pe
posturile pe care sunt angajaţi. Considerăm aceste variabile ca fiind relevante pentru
descrierea funcţionării profesionale a unei persoane, a cărei eficacitate depinde de stilul
de abordare a sarcinilor şi, pentru foarte multe posturi, de stilul de interacţiune cu
ceilalţi membri ai echipei în rezolvarea unor sarcini care necesită coordonare şi
cooperare. Desigur, practicianul, conştient de limitele utilizării testelor psihologice (mai
ales a celor non-cognitive) în domeniul ocupaţional, poate completa acest model de
profil cu oricare dintre variabilele pe care le consideră importante pentru un diagnostic
cât mai cuprinzător şi mai informativ al angajaţilor pe sau al candidaţilor la un post sau
altul.
O întrebare practică este: cu ce măsurăm valorile ? Instrumente sunt destule, unele
mai potrivite, altele mai puţin potrivite pentru investigarea acestui domeniu al
funcţionării individuale. Opţiunea noastră este pentru inventarele propuse de psihologul

www.psihologiaonline.ro 9
Biblioteca Online

american Léonard V. Gordon (1979, 1990). Cititorul se va întreba, cu siguranţă, de ce


această opţiune.
În primul rând, pentru că atât Inventarul de valori personale (SPV), cât şi
Inventarul de valori interpersonale (SIV), se prezintă sub forma unui ansamblu
conţinând 30 de itemi cu un format nou faţă de variantele clasice. Astfel, itemii se
prezintă sub forma unor grupuri de câte trei enunţuri referitoare la diferite valori
(echilibrate în funcţie de indicii de preferinţă şi de aspectul dezirabilităţii sociale).
Pentru fiecare dintre triade, subiectul trebuie să aleagă şi să indice enunţul care i se
potriveşte cel mai mult, iar dintre enunţurile rămase, pe cel care i se potriveşte cel mai
puţin. Este vorba despre o metodă de construire a itemilor bazată pe alegerea forţată
(forced choice). Acest format al itemilor este considerat mai puţin sensibil la
distorsiunile provocate de tendinţa respondenţilor de a oferi o bună impresie despre ei
înşişi decât dispozitivele de răspuns clasice (de exemplu, alegerile multiple sau
dihotomice) (Jackson, Wroblewski şi Ashton, 2000).
În al doilea rând, valorile descrise şi operaţionalizate de Gordon ni se par cele mai
relevante pentru descrierea surselor de motivare care pot influenţa conduita profesională
a unui individ.
***
Inventarul de valori personale este destinat evaluării a şase valori care pot
reprezenta surse motivaţionale orientându-l pe individ în abordarea sarcinilor curente şi
a celor profesionale (Gordon, 1990). Este vorba despre:

● spirit practic / valori materiale (Pr) – caracteristic indivizilor materialişti,


preocupaţi de profit şi avantaje materiale. Astfel de indivizi urmăresc obţinerea
unor rezultate concrete şi immediate, în urma acţiunilor întreprinse;

● realizare de sine / obiective înalte (Rs) – indicând persoanele care acordă


importanţă reuşitei şi autodezvoltării. Astfel de indivizi pot fi caracterizaţi prin
obiective înalte, implicându-se în acele activităţi profesionale care presupun
provocări şi sarcini complexe, care solicită eforturi susţinute;

● varietate / noutate (Va) – este caracteristică acelor persoane care nu se limitează


numai la câmpul lor de acţiune, ci caută să se confrunte cu situaţii inedite, cât mai
variate, uneori chiar riscante; astfel de indivizi resping sarcinile care implică
rutina;

● decizie şi iniţiativă / convingeri proprii şi implicare (De) – indică persoanele


care valorizează convingerile ferme şi angajamentul personal, îşi exprimă clar
punctul de vedere, merg până la capăt în privinţa deciziilor luate, caută acele
activităţi profesionale care implică decizii frecvente şi importante;

● organizare / nevoie de mediu structurat (Og) – caracterizează indivizii care


apreciază şi valorifică organizarea, metoda fiind un mod sistematic al muncii lor.
Astfel de indivizi preferă activităţile planificate în cadrul unei organizaţii
structurate;

www.psihologiaonline.ro 10
Biblioteca Online

● orientare spre scopuri / obiective clar definite (Os) – este caracteristică acelor
persoane care au obiective clar definite, având tendinţa de a a se concentra asupra
sarcinilor şi de a-şi limita câmpul de activitate în funcţie de scopul propus;
***
Inventarul de valori interpersonale are drept scop măsurarea unor valori cheie care intră
în jocul relaţiilor individului cu ceilalţi. Aceste valori sunt importante pentru adaptarea
personală, profesională şi socială a individului. Gordon (1979) descrie următoarele
scale:

● dependenţă / nevoie de aprobare (Dp) – caracteristică persoanelor pentru care


este important să fie tratate cu înţelegere, bunăvoinţă şi grijă şi să primească
încurajări de la ceilalţi;
● conformism / norme de conduită (Co) – specifică persoanelor care acţionează
ţinând cont de convenienţele sociale, urmează regulile cu stricteţe şi fac ceea ce
este acceptat şi valorizat de societate;

● consideraţie socială / nevoie de recunoaştere (Cs) – întâlnită la acei indivizi


care caută recunoaşterea din partea celorlalţi a propriilor merite (prin laude,
remarci elogioase), respectul şi admiraţia şi, în acelaşi timp, să se impună;

● independenţă / libertate de acţiune şi decizie (In) – prezentă la persoanele


dornice de a avea libertate în deciziile şi acţiunile proprii;

● bunăvoinţă / sprijin acordat altora (Bu) – prezentă la acei indivizi pentru care
este important să-şi ofere serviciile celorlalţi, să împartă lucrurile cu alţii şi să fie
generoşi;

● conducere / nevoie de putere (Cd) – indică persoanele care acordă importanţă


faptului de a fi într-un post de conducere sau de a avea putere şi autoritate asupra
celorlalţi;
***
Pentru evaluarea rapidă şi comprehensivă a stilurilor de adaptare la situaţii stresante,
poate fi utilizat binecunoscutul inventar CISS, care permite măsurarea aspectelor
multidimensionale ale adaptării la stres. Acesta se aplică foarte uşor prezentând,
comparativ cu alte instrumente, o serie de avantaje, printre care:

● permite corelarea notelor obţinute de o persoană cu alte variabile referitoare la


sănătatea şi personalitatea sa.

● are o validitate predictivă bună, atunci când luăm drept criteriu stilurile
preferenţiale de adaptare.

● poate fi aplicat atât adolescenţilor, cât şi adulţilor.

Inventarul evaluează stilul sau stilurile dominante pe care o persoană le poate avea
(prefera), atunci când se confruntă cu diferite situaţii stresante. Este un inventar creion –
hârtie, prezentând (în SUA) atât o versiune pentru populaţia normală, cât şi una pentru

www.psihologiaonline.ro 11
Biblioteca Online

cea clinică. Itemii CISS-ului operaţionalizează trei stiluri de adaptare la stres,


independente din punct de vedere psihometric: confruntarea cu situaţia/sarcina, emoţii
şi evitarea situaţiei stresante, cu două componente - orientarea către alte activităţi de
timp liber/distractive şi căutarea contactelor sociale.
CISS poate fi aplicat utilizându-se două consemne: unul <<profesional>>
(subiectul trebuie să răspundă referindu-se la situaţiile stresante care apar în viaţa sa
profesională, în definitiv la locul de muncă) şi altul <<general>> (subiecţii trebuie să se
refere la situaţiile stresante în general, întâlnite în propria lor viaţă). Inventarul poate fi
administrat atât individual cât şi colectiv, subiecţii completându-l, în medie, în
aproximativ zece minute. Este alcătuit din 48 de itemi (câte 16 itemi pentru fiecare
dimensiune a adaptării la stres), la care subiectul poate răspunde pe o scală in cinci
trepte, de la 1 – Deloc la 5 – Mult. Subiectului i se spune în consemn că îşi poate nuanţa
răspunsurile alegând şi variante intermediare (2, 3, 4). Fiecare item este cotat în funcţie
de varianta aleasă de subiect. Pe baza răspunsurilor, pot fi calculate cinci note brute,
corespunzătoare celor cinci stiluri de adaptare la situaţii stresante.
Un ansamblu de cercetări recente (Watson şi Hubbard, 1996; Rolland, 1997; apud
Rolland, 1998) au pus în evidenţă existenţa unor relaţii între dimensiunile personalităţii
şi stilurile de adaptare la situaţii stresante. De exemplu, pe un eşantion de 605 persoane
au fost aplicate atât Inventarul CISS, cât şi inventarul D5D (care măsoară cele cinci
dimensiuni ale personalităţii descrise de modelul Big Five) (Rolland, 1998). Datele
obţinute au indicat o corelaţie semnificativ negativă între stilul de adaptare implicând
trăirea unor emoţii şi factorul stabilitate emoţională. Instabilitatea emoţională (scoruri
scăzute la factorul stabilitate emoţională) poate determina o persoană să perceapă şi să
resimtă mediul înconjurător ca fiind mai mult ameninţător, problematic sau stresant.
Astfel de persoane trăiesc preponderent emoţii negative (anxietate, depresie, stări de
furie, culpabilitate, etc.) aspect care poate interfera semnificativ cu capacitatea acestora
de a face faţă unor situaţii stresante cotidiene. Pe de alta parte, s-a evidenţiat o corelaţie
semnificativ pozitivă între conştiinciozitate şi confruntarea cu situaţia, indicând că
acele persoane care sunt motivate de a depăşi obstacolele, care sunt organizate şi au
simţul răspunderii au mai degrabă tendinţa de a încerca să se adapteze la situaţiile
stresante, prin abordarea directă a acestora.
***
Pe lângă aceste variabile non-cognitive, potenţialul de adaptare al unui individ pe un
post cu anumite responsabilităţi specifice este condiţionat şi de o serie de variabile
cognitive, dintre care aptitudinea mentală generală (GMA), care desemnează
capacitatea de rezolvare a unor probleme practice şi de învăţare, ni se pare a fi cea mai
importantă. O estimare rapidă, de tip screening, a aptitudinii mentale generale ar putea
fi obţinută cu Testul de Personal Wonderlic (Wonderlic Corporation, 1999). De
asemenea, testele bateriilor Differential Aptitude Tests (DAT, Psychological Services,
Inc., 2005) sau Employee Aptitude Survey (EAS, Psychological Services, Inc., 2005)
permit estimări valide ale acestei variabile.
***
Indiferent de măsurile pe care psihologul practician va dori să le includă în abordarea
descrisă succint mai sus, el trebuie să ţină cont de faptul că validitatea testelor de
personalitate depinde de capacitatea acestora de a reliefa cât mai precis caracteristicile
psihice pe care le măsoară, precum şi de puterea cu care pot prezice anumite
comportamente sau performanţe semnificative pentru funcţionarea cotidiană şi

www.psihologiaonline.ro 12
Biblioteca Online

profesională a individului. Numeroşi autori (Anastasi, 1976; Lévy-Leboyer, 1990;


Mucchielli, 1991; Rolland, 2001) recomandă utilizarea precaută şi raţională a
rezultatelor la testele de personalitate, mai ales atunci când psihologul practician este
interesat de a lua decizii în scopuri practice (orientare, angajare, tratament). Aceasta,
întrucât practica evaluării psihologice a personalităţii în diferite scopuri a prilejuit în
timp o serie de observaţii cu privire la problemele pe care le ridică utilizarea testelor de
personalitate. De exemplu, cele mai multe teste psihologice (în afara celor destinate
evaluării unor indicatori ai funcţionării fiziologice) se bazează pe autoevaluările
persoanelor care le completează. Ori, aproape întotdeauna, în cazul acestora, subiecţii
manifestă tendinţa de a se prezenta, în mod deliberat, într-o lumină favorabilă, care să-i
avantajeze (Rolland, 2001). Această tendinţă poate fi mai accentuată în cazul în care
persoana completează testul în scopul evaluării pentru angajarea pe un post sau pentru
includerea într-un program de formare, deci miza este importantă pentru ea.
În evaluarea personalului, testele trebuie utilizate ţinându-se cont de limitele
intrinseci oricărei metode de evaluare. Practicienii din domeniul serviciilor de
consultanţă au înţeles deja că testele reprezintă instrumente utile, a căror valuare nu este
însă absolută în raport cu celelalte metode de evaluare a personalului. Aceasta, în primul
rând întrucât personalitatea şi comportamentul unui individ sunt variabile dinamice,
supuse permanent unui ansamblu complex de determinări şi influenţe. Stabilitatea şi
coerenţa reprezintă două caracteristici ale comportamentului care trebuie permanent
aduse în discuţie atunci când ne propunem să evaluăm ceea ce este şi poate face o
persoană, mai ales în contextul selecţiei. Din acest punct de vedere, psihologii se
întreabă din ce în ce mai frecvent cât anume din stabilitatea şi coerenţa personalităţii şi
conduitei unui individ poate fi surprins prin testele construite din perspectiva modelelor
evaluării trăsăturilor ? (pentru o discuţie critică asupra acestei probleme a se vedea
lucrarea lui R. Z. Creţu – 2005).
Literatura de specialitate recomandă adesea utilizarea inventarelor sau
chestionarelor de personalitate în combinaţie cu alte metode, dintre care interviurile
structurate sunt cel mai des citate (Lévy-Leboyer, 1990). Rezultatele la un test de
personalitate obţinute de un aspirant la un post pot servi ca punct de plecare pentru
verificarea, în cadrul unui interviu aprofundat, unor ipoteze privind comportamentele şi
atitudinile pe care acesta le-ar putea manifesta în anumite situaţii specifice legate de
munca pe care o va desfăşura pe postul respectiv. O astfel de strategie ar putea fi urmată
şi în exploatarea rezultatelor la inventarul de personalitate NEO PI-R.
***
Încheiem precizând că Profilul personal pe care l-am propus trebuie discutat din
perspectiva unor aspecte critice pentru utilizarea unei metodologii în evaluarea
intrinsecă selecţiei de personal.
Prima şi cea mai importantă este legată de validitatea metodologiei, care se referă
la măsura în care aceasta este adecvată scopului pe care şi-l propune psihologul
practician: de cele mai ulte ori, prezicerea unui anumit tip de comportament sau
performanţă relevante într-un anumit context. În cadrul procesului de selecţie,
validitatea de criteriu a unei metodologii este esenţială, de vreme ce se caută ca, pe
baza rezultatelor candidaţilor, să se facă predicţii cu privire la comportamentele
relevante pentru munca pe care aceştia urmează să o desfăşoare pe post sau
performanţele aşteptate şi să se ia decizii corecte şi profitabile pentru beneficiarul
serviciilor de consultanţă. Validitatea de criteriu trebuie legată de utilitatea

www.psihologiaonline.ro 13
Biblioteca Online

metodologiei în raport cu scopurile beneficiarilor: alegerea, pentru un post sau altul, a


celor mai potrivite persoane în raport cu specificul, structura şi nevoile organizaţiei.
Bineînţeles că nici celelalte aspecte ale validităţii nu trebuie neglijate. Cea de-a doua se
referă la eficienţa metodologiei din punctul de vedere al costurilor legate de materiale,
timp şi competenţe. În cadrul unor viitoare articole, vom reveni asupra acestor chestiuni.

www.psihologiaonline.ro 14
Biblioteca Online

Bibliografie

Anastasi, A. (1976). Psychological testing (fourth edition). New York: Mcmillan


Publishing Company, Inc.
Barbaranelli, C., şi Caprara, G. V. (1996). How many dimensions to describe
personality ? A comparison of Cattell, Comrey, and the Big Five taxonomies of
personality traits. European Review of Applied Psychology, 46 (1), 15-24.
Barrick, M. R., Mount, M. K., şi Judge, T. A. (2001). Personality and performance at the
beginning of the new milennium: What do we know and where do we go next ?
International Journal of Selection and Assessment, 9 (12), 9-30.
Caprara, G. V., Barbaranelli, C., şi Borgogni, L. (2001). Alter Ego – Les conq facteurs
fondamentaux de la personnalité. Manuel d’utilisation et d’interpretation. Paris: Les
Éditions et Applications Psychologiques.
Cascio, W. F. (1992). Managing Human Resources. Productivity, Quality of Work Life,
Profits. New York.: McGraw-Hill, Inc.
Cattell, H. E. P. (1996). The original Big Five: A historical perspective. European
Review of Applied Psychology, 46 (1), 5-14.
Costa, P. T., Jr., Ph.D. şi McCrae, R. R., Ph.D. (1992). Revised NEO Personality
Inventory (NEO PI-RTM) and NEO Five-Factor Inventory (NEO-FFI). Professional
manual. Odessa, Florida: Psychological Assessment Resources, Inc.
Costa, P. T., Jr., Ph.D. şi McCrae, R. R., Ph.D. (1995). Domains and facets: hierarchical
personality assessment using the revised NEO Personality Inventory. Journal of
Personality Assessment, 64 (1), 21-50.
Costa, P. T., Jr., Ph. D. şi McCrae, R. R., Ph. D. (1998). Manual Supplement for the
NEO 4. Odessa, Florida: Psychological Assessment Resources, Inc.
Creţu, R. Z. (2005). Evaluarea personalităţii. Metode alternative. Iaşi: Polirom
De Fruyt, F. (2001). Faut-il prendre en compte la personalité dans les décisions de
recrutement et de sélection ? Le role particulier de la dimension <<Conscience>>. În
Cl. Lévy-Laboyer, M. Huteau, Cl. Loche, şi J.-P. Rolland (coord.). RH. Les
apports de la psychologie du travail. Paris: Éditions d’Oganisation.
De Fruyt, F., McCrae, R., Szirmak, Z., şi Nagy, J. (2004). The Five-Factor Personality
Inventory as a measure of the Five-Factor Model. Belgian, american, and hungarian
comparisons with the NEO PI-R. Assessment, 11 (3), 207-215.
Gordon, L. V. (1979). Manuel de l’inventaire de valeurs interpersonnelles. Paris: Les
Éditions du Centre de Psychologie Appliquée.
Gordon, L. V. (1982). Manuel de l’inventaire de personnalité. Paris: Les Éditions du
Centre de Psychologie Appliquée.
Gordon, L. V. (1990). L’inventaire de valeurs personnelles. Paris: Les Éditions du
Centre de Psychologie Appliquée.
Guion, R. M. (1998). Assessment, Measurement, and Prediction for Personnel
Decisions. New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, Inc.
Hogan, J. şi Holland, B. (2003). Using theory to evaluate personality and job-
performance relations: a socio-analytic perspective. Journal of Applied Psychology,
88 (1), 100-112.
Jackson, D. N., Wroblewski, V. R., şi Ashton, M. C. (2000). The impact of faking on
employment tests: Does forced choice offer a solution ? Human Performance, 13
(4), 371-388.

www.psihologiaonline.ro 15
Biblioteca Online

Lévy-Leboyer, Cl. (1990). Évaluation du personnel: Quelles méthodes choisir ? Paris:


Édition d’Organisation.
McAdams, D. P. (1992). The Five-Factor Model in personality. A critical appraisal.
Journal of Personality, 60 (2).
Minulescu, M. (1996). Chestionarele de personalitate în evaluarea psihologică.
Bucureşti: Garell Publishing House.
Minulescu, M. (1997). Replicarea modelului Big Five în limba română. Specificul
sociocultural exprimat în conţinutul factorilor. Chestionarul ABCD-M. În Zlate, M.
(coord.). Psihologia vieţii Cotidiene. Iaşi: Polirom.
Mucchielli, R. (1991). L’examen psychotechnique. Connaissance du problème (7 ème
edition). Paris: Colection Formation Permanente en Sciences Humaines.
Muchinsky, P. M. (2000). Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrial
and Organizational Psychology (6 th edition). Belmont, California: Wadsworth.
Ones, D. S., Viswesvaran, C., şi Schmidt, F. L. (1993). Comprehensive Meta-analysis of
Integrity Test Validities: Findings and Implications for Personnel Selection and
Theories of Job Performance. Journal of Applied Psychology, 78, 679-703.
Prodan, A., Gaspar, M. (2004). Managementul resurselor umane. Recrutarea şi selecţia
personalului. Iaşi: Altius Academy.
Rolland, J. P. (1998). CISS. Inventaire de Coping pour la Situations Stressantes
(traduction et adaptation francaise). Paris: Les Éditions du Centre de Psychologie
Appliquée.
Rolland, J.-P. (2001). Comment évaluer un test ? În Lévy-Laboyer, Cl., Huteau, M.,
Loche, Cl., Rolland, J.-P. (sous la direction de) RH. Les apports de la psychologie
du travail. Paris: Editions d’Oganisation.
Rolland, J.-P. (2003). Application en entreprise du NEO PI-R. În P. T. Costa, şi R. R.
McCrae. NEO PI-R. Inventaire de personnalité-révisé. Manuel. Paris: Éditions du
Centre de Psychologie Appliquée.
Rossier, J., Meyer de Stadelhofen, F., şi Berthoud, S. (2004). The hierarchical structure
of the NEO PI-R and the 16 PF. European Journal of Psychological Assessment, 20
(1), 27-38.
Sackett, P. R., & Harris, M. M. (1985). Honesty Testing for Personnel Selection: A
Review and Critique. Bernardin, H. J., & Bownas, D. (Eds.). Personality
Assessment in Organizations. New York: Praeger, 236-267.
Salgado, J. F., şi Rumbo, A. (1997). Personality and job performance in financial
services managers. International Journal of Selection and Assessment, 5 (2), 91-115.
Salgado, J. F. (2001). Pourquoi faut-il utiliser des épreuves d’Aptitude Mentale Générale
en recrutement. GMA et prédiction de la performance au travail. În Lévy-Laboyer,
Cl., Huteau, M., Loche, Cl., Rolland, J.-P. (sous la direction de) RH. Les apports de
la psychologie du travail. Paris: Éditions d’Oganisation.
Salgado, J. F. (2002). The Big Five personality dimensions and contraproductive
behaviors. International Journal of Selection and Assessment, 10 (12), 117-125.
Schmidt, F. L., Viswesvaran, V., & Ones, D. S. (1997). Validity of Integrity Tests for
Predicting Drug and Alcohol Abuse: A Meta-Analysis. National Institute on Drug
Abuse Research Monograph, 170, 69-95.
Schmidt, F. L., şi Hunter, J. E. (1998). The validity and utility of selection methods in
personnel psychology: practical and theoretical implications of 85 years of research
findings. Psychological Bulletin, 124 (2), 262-274.

www.psihologiaonline.ro 16
Biblioteca Online

Yoon, K., Schmidt, F., şi Ilieş, R. (2002). Cross-cultural construct validity of the Five-
Factor Model of personality among korean employees. Journal of Cross-Cultural
Psychology, 33 (3), 217-235.
Zlate, M. (1997). Big Five – o tendinţă accentuată în studiile despre personalitate. În Eul
şi personalitatea. Bucureşti: Trei.
*** (2006). Conferinţa Naţională de Psihologie. Volum cu rezumate. Cluj-Napoca:
Asociaţia Psihologilor din România şi Catedra de Psihologie a Universităţii Babeş-
Bolyai.

Aparut in Revista de Psihologie şi Ştiinţele Educaţiei, vol. I., nr. 3 / 2007. Revistă
editată de Universitatea Transilvania din Braşov, Facultatea de Psihologie şi Ştiinţele
Educaţiei

www.psihologiaonline.ro 17
Psihologia Online Biblioteca Online

Drumul către o definiţie funcţională a culturii organizaţionale

Dumitrescu Florin Bogdan

Abstract:

The present study follows an evolving overview of the steps of defining organizaţional culture, aiming to capture
historical perspective approach, coordinates and define mechanisms, cultural dimensions în terms of structure of an
inclusive classification. Along with procesual perspective of organizaţional culture, efforts aimed at shaping a
functional and integrative definition. The study finally capture instances of organizaţional and cultural attributes
and cultural functions, concluding by emphasizing culture în place of the internal and external conditionalities
spaces (micro-and macro-organizaţional). The study may be useful to all specialists who wish to deepen the concept
în the theoretical-practical approaches.

Rezumat:

Studiul prezent urmareşte realizarea unei sinteze evolutive a demersurilor de definire a culturii organizaţionale,
vizând surprinderea perspectivelor istorice de abordare, a coordonatelor şi mecanismelor definirii, a structurii
dimensiunilor culturale din perspectiva unei clasificări integratoare. Alături de perspectiva procesuală a culturii
organizaţionale, demersurile definirii vizeaza conturarea unei definiţii funcţionale, integratoare. Studiul surprinde
în final ipostazele cultural-organizaţionale atributele şi funcţiile culturale, concluzionând prin sublinierea locului
culturii organizaţionale în spatiul condiţionărilor interne şi externe, micro- şi macro-organizaţionale. Analiza poate
fi utilă tuturor specialiştilor care doresc să aprofundeze conceptul în vederea demersurilor teoretico-practice.

Key words: organizaţional culture, definitions, corporate culture, role, functions, culture theory, models

Cuvinte cheie: cultură organizaţională, definiţii, cultură corporativa, roluri, funcţii, teoria culturii, modele

Doctorand FPSE, Universitatea Bucureşti


dumitrescu_bogdan1979@yahoo.com
bdumitrescu@alphabank.ro
0734188088

www.psihologiaonline.ro 1
Psihologia Online
Introducere Biblioteca Online

Studiul de faţa îşi propune să realizeze o trecere în revistă a unui demers de definire a
unui construct care continuă să fie, din multe puncte de vedere, incă ambiguu – cultură organizaţională. În
procesul sublinierii unei definiţii funcţionale, vor fi subliniate treptat perspectivele istorice ale definirii,
coordonatele majore şi categoriile în care definiţiile oferite au avut tendinta să se concentreze, conţinutul
conceptual, ipostazele culturii organizaţionale, atributele şi funcţiile şi, în final, vom concluziona prin
sublinierea locului culturii organizaţionale.

Organizaţia şi cultura organizaţională

Dat fiind perspectivele multiple din care sunt privite organizaţiile (obiective, angajaţi,
structură, ş.a.), dar şi multidisciplinaritatea studiului comportamentului organizaţional, “oferirea unei
definiţii care să capteze în mod sintetic ceea ce s-ar considera esenţial sau important pentru apariţia sau
existenta oricarei forme de organizare sau tip de organizaţie, nu pare să mai reprezinte o intreprindere atât
de simplă” (Vlăsceanu, 2003). Tocmai de aceea se acceptă astazi existenţa abordărilor diferite şi a
perspectivelor multiple în definirea şi caracterizarea organizaţiilor, dincolo de o anumită perspectivă
integratoare, accentul căzând pe analiza metaforelor implicite ale diverselor teorii organizaţionale
(Morgan G., 1998; apud ibidem) sau pe ordonarea lor istorică. Îmbinarea celor două criterii de mai sus l-
au condus pe Scott R.W. (1998), (apud ibidem), la identificarea a trei caracteristici definitorii ale
organizaţiilor ce permite diferenţierea acestora de alte tipuri de colectivităţi, şi anume: organizaţia că
sistem raţional, natural şi deschis.
Pornind de la sugestia metaforelor, dar şi de la criteriul cronologic şi al bazei
epistemologice, Hatch M.J., (1997), (apud. ibidem), descrie patru perspective de a privi organizaţiile:
clasica sau metofora maşinii (mecanicistă), modernă sau metafora organică, simbolic-interpretativă sau
metafora culturală, postmodernismul şi metafora colajului.
Întrucât un consens referitor la definiţia unei organizaţii este greu de obţinut, vom preciza
(Vlăsceanu, 2003) faptul că organizaţia este intotdeauna specializata, în sensul că are o misiune căreia îi
sunt asociate anumite obiective, se asociază cu o specializare tehnică; reprezentând un grup de oameni
între care se derulează interacţiuni orientate de obiective relativ comune şi specifice; altfel spus “este o
structură de interacţiuni reglementate de reguli formale şi informale şi generatoare de acţiuni colective
(agregate)”.

Cultură organizaţională ca şi structură normativ-axiologică a colectivităţilor raţionale,


naturale şi deschise, presupune o abordare multidiscipinară. Până în urmă cu aproximativ treizeci de ani,
cultură organizaţională a fost abordată de catre specialişti în cadrul sociologiei, antropologiei, psihologiei,
dar cu preponderenţă în cadrul managementului, mai precis în cadrul managementului schimbării,
deoarece se observase faptul că, pentru a realiaza o schimbare de substanta şi deci durabilă, era nevoie
ca modificările structurale să fie asociate cu modificări la nivelul credintelor, valorilor şi a patternurilor
comportamentale ale angajaţilor (Eige S., 2002).

Perspectivele istorice de abordare

Modul în care cultură organizaţională a fost definita a variat aşadar în funcţie de


perspectivele istorice şi disciplinare prin prisma cărora a fost analizată. Aşadar, în studiul culturii
organizaţionale au putut fi puse în evidenţă cateva domenii de interes sau perspective de abordare, apărute
evolutiv (Eisenberg&Goodall jr., 2001) şi anume:
ƒ managementul comparativ - propriu abordării interculturale
ƒ viziunea antropologica - priveşte cultură ca pe ceva organic, emergent şi imposibil de controlat;
ƒ simbolismul organizaţional - în raport cu care cultură organizaţională este relevata într-o manieră
indirectă prin limbaj, povesti, mesaje nonverbale şi relaţii de comunicare;
ƒ viziunea criticistă sau postmodernistă - în care cultură organizaţională este exemplificată prin
numeroase diferenţe, în lupta continuă pentru control şi putere în organizaţii;
ƒ viziunea cognitivista, care defineşte (A. Sackman,1991, apud Schein, 1985) cultură
organizaţională drept “ patternul asumpţiilor bazale pe care un grup dat le-a inventat (creat,
descoperit) sau dezvoltat învaţând să abordeze problemele sale de adaptare externă şi integrare
internă şi care au fost destul de eficiente pentru a putea fi considerate valide şi de aceea pentru a
putea fi împărtaşite noilor membrii ca pe o cale corectă de a percepe, gândi, şi simţi în relatie cu
acele probleme”. Aceasta viziune ghidează în prezent majoritatea cercetărilor, chiar dacă se
www.psihologiaonline.ro 2
Psihologiaacceptă
Online faptul că în literatura de specialitate nu există incă o singură definiţie Biblioteca Online de
suficient
integratoare (Scholl R.W., 2003).
Indiferent însă de perspectivă în care a fost abordată, cultură organizaţională se dovedeşte
a fi totuşi un construct deosebit de alunecos atunci când se incearcă definirea şi operaţionalizarea
acestuia (Schneider, 1987). Este motivul pentru care Schein explică faptul că “există în prezent un acord
foarte slab asupra a ceea ce conceptul înseamnă sau ar trebui să însemne, despre cum ar trebui observat şi
măsurat, asupra modului cum se relaţionează acesta cu alte teorii organizaţionale clasice şi cum ar trebui
utilizat în eforturile de susţinere şi dezvoltare a organizaţiilor”, (Schein, 1990; apud. Breverton
P.&Millward L., 1999, p.2). Totuşi o trecere în revistă a unor definiţii dintre sutele existente şi aparute în
ordine cronologică poate fi utilă inaintea concluzionării asupra modului în care este definită cultură
organizaţională.
Asfel, există (Ott S. 1989, pp. 49-73) o serie de definiţii care au subliniat intotdeauna
valoarea miturilor, simbolurilor, valorilor, credintelor, normelor sau expectatiilor, în definirea culturii
organizaţionale: Kroeber&Klukhohn, (1952), vad cultură constând în patternurile transmise de valori,
idei şi alte sisteme simbolice ce modelează comportamentul angajaţilor; Becker&Geer, (1970) – “seturi
de înţelesuri commune exprimate prin limbaj”; pentru Maanen V.&Schein, (1979) cultură organizaţională
ar reprezenta “valorile, credinţele şi expectaţiile pe care membrii vin să le impărtăşească”;
Swartz&Jordon, (1980) – patternuri de credinţe şi expectaţii împărtăşite de membrii care produc norme ce
modelează comportamentul; Ouchi, (1981) defineşte cultură organizaţională ca fiind seturile
simbolurilor, ceremoniilor şi miturilor ce comunica valorile şi credinţele subsumate ale angajaţilor
organizaţiei; potrivit lui Kilman et.al., (1985), cultură organizaţională reprezintă filosofia, ideologia,
valorile, asumpţiile, credinţele, expectaţiile, atitudinile şi normele împărtaşite şi care reunesc o comunitate
laolalta; Frost et.al., (1985) susţin că, a vorbi despre cultură organizaţională pare a însemna a vorbi despre
importanţa pentru oameni a simbolismului – ritualuri, mituri, istorii, legende – şi despre interpretarea
ideilor, evenimentelor, experienţelor ce sunt influenţate şi create de către grupurile, în cadrul şi între care,
trăiesc angajaţii.
Alt autor, (McNamara C., 2005, p. 1) apelând la pragmatismul noţiunii de personalitate
(în special la generalitatea, predictibilitatea şi deci aspectele observabile, controlabile), defineşte cultură
organizaţională ca fiind “personalitatea organizaţiei”, reunind asumpţiile, valorile, normele, semnele
intangibile (artefactele) proprii membrilor organizaţiei, a modului în care aceştia se comportă.
Apropierea culturii organizaţionale de sistemul personalităţii, chiar şi la un nivel
intuitiv, evidenţiază tendinţele de definire extensivă şi treptat structurate ale acesteia. În acest sens,
Johnson&Scholes, (1993, p. 96), vorbesc de “recipientul culturii organizaţionale” prin care cultură este
vazută că un factor polivalent de influenţă, compus din numeroase variabile incluzând stilurile de
conducere, istoriile, miturile, ritualurile acceptate şi simbolurile, tipul structurii de putere, tipul structurii
organizaţionale, specificul procesului de luare a deciziilor, politicile şi sistemele de conducere. În ciuda
numeroaselor variabile intricate, autorii argumentează că puterea şi intensitatea acestora poate varia de la
persoana la persoana şi de la un grup la altul, însă cultură organizaţională dominantă va sublinia
întotdeauna un numitor comun.
Au existat, de asemenea şi voci care nu au antagonizat aspectele formale şi informale
organizaţionale, subliniind relaţia dintre cultură şi structurile organizaţionale formale; rolul acestei
interacţiuni în modelarea comportamentului organizaţional. Astfel potrivit lui Uttal, (1983), (apud.
Breverton P.&Millward L., 1999, p. 19) cultură ar consta în “valorile împărtăşite (ce este important) şi
credinţele (cum lucrurile merg), ce interacţionează cu structura organizaţiei şi sistemele de control pentru
producerea normelor comportamentale (modul în care noi facem lucrurile aici).”
Rămân însă întrebări privind sistemele/dimensiunile culturii organizaţionale, abordate
mai jos şi mai ales despre relaţiile dintre cultură organizaţională şi structurile şi sistemele organizaţiilor;
dintre mecanismele formale de control şi influenţare a comportamentelor (dezirabile) ale angajaţilor şi
mecanismele informale de control asociate culturii.
În concluzie o singură definiţie integratoare a culturii organizaţionale care să fie majoritar
acceptată de catre specialisti este dificil de obtinut. Se poate însă preciza că una dintre cele mai des citate
definiţii este cea a lui Schein, aşa cum cele mai multe modele actuale ale culturii organizaţionale sunt
construite în cadrul abordarii cognitiviste.
Anticipând, Becker&Geer (1960) vorbesc despre un set al înţelegerii comune în jurul
caruia acţiunile sunt organizate…găsindu-şi expresia în limbaj, ale carui nuanţe sunt particulare grupului;
G. Morgan (1979) descrie cultură organizaţională ca reprezentând un „fenomen activ de viaţa” prin care
oamenii crează şi recrează împreună lumea în care trăiesc; Louis (1980) - un set al înţelegerilor sau
semnificaţiilor împărtăşite tacit de un grup de oameni ce sunt clar relevante şi distinctive pentru acel grup
şi care sunt transmise mai departe noilor membrii; Allaire&Firsirotu (1984) - un sistem de cunoştinţe, de

www.psihologiaonline.ro 3
Psihologia Online
standarde Biblioteca umane
ale percepţiei, credinţei, evaluării şi acţiunii…care serveşte relaţionării comunităţilor Online cu
setările mediului înconjurător (Ott S., 1989); Trice&Beyer (1984), (apud. Cowings J.S., 2005) - orice
sistem social ce răsare dîntr-o reţea sau o ideologie împărtăşită, constând în două componente: substanţa
reţelelor de înţelesuri asociate ideologiilor, normelor şi valorilor şi formele practicii oriunde înţelesurile
sunt exprimate, afirmate şi comunicate membrilor. Hosfede (1991): cultură organizaţională este un sistem
unitar de gandire al membrilor unui grup care îi diferenţiază de alte grupuri; sau - cultură organizaţională
este definită prin modele de valori şi credinţe împartăşite, care produc, în timp, norme comportamentale
adoptate în solutionarea problemelor organizaţiei.

Pe fondul heterogenităţii definiţiilor culturii organizaţionale, consensul limitat asupra


elementelor culturii organizaţionale vizeaza normele, valorile, credinţele şi semnificaţiile împărtăşite
(Denison, 1996). Valorile şi credinţele constituie elementele primare ale variatelor cercetări privind
conceptualizarea culturii (Chatman, 1989, 1991; O’Reilly et al., 1991; Schein, 1985; Vandenberghe,
1999). Valorile împărtăşite sunt percepute ca fiind relativ stabile, în interacţiune cu angajatii organizaţiei
şi structura acesteia pentru a produce patternuri de comportament (Chatman, 1991).
Organizaţiile nu posedă valori separate de cele ale membrilor săi. Tocmai de aceea un
sistem de valori organizaţional există atunci când:
1). indivizii ştiu că există suport pentru o credinta data,
2). majoritatea membrilor activi sunt în acord şi
3).miezul valorilor unei organizaţii este intens susţinut în cadrul organizaţiei.
De modul în care aceste criterii sunt satisfăcute, cultură este o unitate relevantă şi
importanta de analiză (Chatman, 1991, apud.Tepeci M., 2001).

Categorii ale definiţiilor culturii organizaţionale

Definiţiile culturii organizaţionale pot fi grupate în doua categorii (Lang R., Stegar T.,
Weik E., 1994):
1. Funcţionale - considera culturile că existand cu adevărat ca parte a organizaţiei,
2. Interpretative - aceptă existenţa culturii organizationale ca şi constructie mintala.

Se detaşează astfel două semnificaţii extreme ale culturii: 1). personală şi 2). colectivă
(Moldoveanu M., Ioan-Franc V., 1997); care se confundă cu perspectivă sociologică asupra culturii care,
aplicând unul din principiile sinergismului, o considera mai mult decât simpla însumare a culturii
indivizilor, descriind-o predominant în termeni de statut, rol şi model cultural.

Modalităţi de definire ale culturii organizaţionale

Potrivit lui Ott S. (1989), dezbaterile privind cultura organizaţională îşi au originea în
utilizarea de catre diverşi autori a unor concepte şi definiţii variate pentru a o descrie. Din această
perspectivă sunt doua modalităţile prin care se poate încerca definirea unui concept complex precum
cultura organizaţională: inductivă (structurarea unei definiţii teoretice generale pornind de la experienţa,
preferinţe, asumpţii) şi cea deductivă, predominantă (pornind de la o teorie generală, analizând realităţile
în raport cu teoria şi în final modificând-o, adaptând-o).
Autorul sintetizează premisele de la care poate începe o analiză a perspectivelor oferite culturii
organizaţionale astfel:

¾ Cultura organizaţională este cultura ce există într-o organizaţie, similară culturii societale;
¾ Este compusă din elemente precum valorile, credinţele, asumpţiile, percepţiile, normele
comportamentale, artefactele şi patternurile de comportament;
¾ Este construită social; o forta nevazută şi neobservabilă aflată în spatele activităţilor
organizaţionale;
¾ Este o energie socială care orientează membrii organizaţiei spre acţiune;
¾ Este o temă unificatoare ce produce semnificaţie, direcţie şi mobilizare membrilor organizaţiei;
¾ Funcţionează, ca şi un mecanism de control organziaţional, încurajând sau descurajând
comportamente.

Analiza perspectivei culturii organizaţionale este dificilă deoarece:

www.psihologiaonline.ro 4
• Pune
Psihologia Onlinesub BibliotecadeOnline
semnul îndoielii teoriile clasice structurale şi sistemice privind procesul luare a
deciziilor în organizatii precum şi în ce fel şi de ce indivizii unei organizaţii se comporta. În acest
sens, sustinătorii perspectivei cultural-organizaţionale subliniază că partizanii teoriilor structurale
şi sistemice utilizează lentile greşite pentru a privi diverse elemente organizaţionale în încercarea
lor de a prezice comportamentul organizaţional.
• Nu exista un consens, o unanimitate privind conceptele ce descriu cultura organizaţională.
Opiniile divergente se referă la elementele componente, relaţiile dintre ele, atributele culturii
organizaţionale, modalităţile de investigare, management şi schimbare a culturii.
• Cultura organizaţională este mai degrabă un concept decât un lucru. Fiind creat în minţile
oamenilor, ca şi concept poate fi delimitat diferit, definit şi redefinit. Astfel un adevăr ultim
privind cultura organizaţională nu poate fi creat sau descoperit. Asadar, dacă cineva sustine că a
identificat ce este de fapt cultura organizaţiei de fapt nu face altceva decât să aplice propria-i
viziune privind cultura într-un proces de descifrare a unei organizaţii, predeterminându-se astfel
ce este analizat şi cum. Aşa se întamplă cu unii autori care au definit cultura organizaţională ca
fiind norme (Allen&Kraft, 1982), au stailit cum se masoară, în final sustinând că au identificat
cultura organizaţiei. Aşa stau lucrurile şi cu viziunile reducţioniste ce limitează cultura la credinţe
direcţionale şi operaţionale (Davis R.V.&Lofquist L.H., 1984), sau la climatul organizaţional,
Kilman (1985). De altfel, pana în 1952, Kroeber&Kluckhohn au identificat nu mai putin de 164
de definiţii ale culturii.
• De modul cum un cercetător priveşte cultura organizaţiei se determină în mare masură ceea ce
este. Dacă ea este privita ca şi structură, atunci se omite că ea este nu doar un element, fie el şi
complex, ci şi un proces; “cultura organizaţiei nu este doar o altă piesă a puzzle-ului ci ea este
puzzle-ul” (Pacanonowsky&O’Donnell-Trujillo, 1983), (apud Ott S., 1989).

Dincolo de aceste dificultăţi, o mare parte dintre autori au căzut de acord asupra unui
consens (chiar dacă limitativ) asupra existenţei, unicităţii şi rolurilor culturii, astfel (Ott S., 1989):
• Cultura organizaţională exista.
• Fiecare cultură organizaţională este unică.
• Cultura organizaţională este un concept construit social (Berger&Luckmann, 1966;
Holzner&Marx, 1979; Mead, 1934).
• Cultura organizaţională oferă membrilor organizaţiei o modalitate de înţelegere şi un sens
evenimentelor şi simbolurilor.
• Cultura organizaţională este o pârghie puternică de ghidare a comportamentului organizaţional.
Funcţiile ei cu rol de mecanisme de control organizaţional, informal sustin sau descurajează
anumite patternuri comportamentale (Martin&Siehl, 1983).

Perspectiva procesuală în definirea culturii organizaţionale

O interesantă radiografie a conceptului de cultură organizaţională este realizată de către


autorii Ionescu şi Toma (2001), din perspectiva modelului congruenţei (Nadler&Tushman, 1980, apud
ibidem), (intrari/procese/iesiri) prin care subliniază caracterul procesual al culturii precum, dependenţa ei
de imput-uri şi consecinţele acesteia.

Figura 1. - Perspectivă intrări-procese-ieşiri asupra culturii organizaţionale

Intrări Procese Ieşiri


Influenţe externe Valori Designul organizaţiei
Valori societale Orientări Strategii de socializare
Factorii specifici organizaţionali Sisteme Distincţii de clasa
Tehnologia Ideologii
Istoria Mituri şi simboluri

Elementele modelării conceptuale ar avea următoarele valenţe (Ionescu&Toma, 2001, pp.


153-179):

¾ Designul organizaţiei - cultura organizaţiei poate ajuta la rezolvarea alegerii între forma
funcţională şi cea pe produs; companiile centrate pe produs reflectând valori precum autonomia şi
antreprenoriatul.

www.psihologiaonline.ro 5
Psihologia Online
¾ Strategiile socializării ar reprezenta caile prin care indivizii învată sistemele Biblioteca Online ale
de valori
organizaţiei.
¾ Distincţia claselor – în special ierarhice, asociate responsabilităţii şi autorităţii, şi exprimate prin
simboluri de statut.
¾ Ideologiile – “o multime relativ coerentă de credinţe care leaga pe unii oameni şi care le explică
lumea inconjuratoare lor prin relaţiile cauză-efect ”(Beyar J.M., 1981).
¾ Mituri şi simboluri – au valoare motivaţională, reprezintă impulsuri pentru a acţiona. Sunt
definite ca “o narare dramatică a evenimentelor imaginate de obicei să explice originile sau
transformările unor lucruri. El (mitul) este, de asemenea, o credinţă fără dubii asupra avantajelor
practice ale anumitor tehnici şi comportamente care nu sunt sprijinite de fapte ce pot fi
demonstrate” (Trice N.M., 1985). Ambele reprezintă una din submulţimile descrierilor istorice
precum şaga, legendele, istoriile sau folclorul, având grade diferite de realitate şi veridicitate.
¾ Simbolurile – obiecte la care organizaţia a ataşat o semnificaţie sau care şi-au câştigat o
semnificaţie.
¾ Riturile şi ceremoniile – “Sunt mulţimi de activităţi relativ elaborate, dramatice şi planificate care
să consolideze diferitele forme ale expresiilor culturale într-un eveniment care este adus sau
extras din interacţiunile sociale ... un ceremonial este un sistem de cateva rituri conectate cu o
ocazie sau un eveniment.” (Smircich L., 1983).

Referindu-se la aceeaşi perspectivă de abordare asupra culturii organizaţionale,


McNamara C. (2005), arată că imput-urile ar fi reprezentate de informaţiile din societate, profesiuni, legi,
poveşti, eroi, valori ale competiţiei iar procesarea ar fi bazată pe asumpţiile noastre, pe valori, timp, bani
şi spaţiu. Output-urile privesc efectele culturii asupra comportamentului organizaţional, strategiilor,
imaginii, produselor, tehnologiilor, serviciilor, ş.a. Consistenta comportamentului la nivelul angajaţilor
(cross individual behavioral consistency), este privită însă ca output-ul distinct al culturii organizaţionale
şi ar fi (Scholl R.W., 2003) rezultatul unor mecanisme mai complexe printre care se disting: normele
sociale, valorile împărtăşite, identităţile sociale, modelele mentale împărtăşite şi schemele consensuale.

Structura şi dimensiunile culturii organizaţionale – modelarea conţinuturilor culturale

Strâns legată de definirea termenului de cultură organizaţională, diferentierea dintre


factori şi dimensiuni poate fi clarificată dacă avem în vedere că distincţia dintre asumpţii bazale, valori,
seturi comportamentale şi artefacte (conţinutul culturii), facută de E.Schein, (1985) şi C.Handy, (1985),
este de fapt o distincţie care vizează dimensiunile culturii, fiind în prezent larg acceptată. Analiza
ulterioară a arătat că, în spatele acestor dimensiuni se regăsesc, de asemenea, procesualităţi psihosociale
diferite.
Tot pe baza acestor procese psihosociale, structurarea şi manifestarea culturii
organizaţionale se realizează dinspre artefactele şi patternurile comportamentale spre asumpţiile bazale şi
invers, după cum se observă în figura de mai jos. Figura 2 reprezentă aşadar exemplificarea modelului lui
Russeau (1995), foatre apropiat de viziunea lui Schein (1985), (apud. Breverton P.&Millward L:, 1999),
primul nefăcând altceva decât să distingă între normele comportamentale şi patternurile comportamentale
pe care Schein le introducea în cadrul aceleiaşi dimensiuni/strat cultural.
Se impune totodata şi prezentarea unor scurte precizări asupra dimensiunilor, aşa cum
erau ele percepute de autorul modelului clasic (Schein, 1985):
ƒ Asumpţiile bazale – reprezintă dimensiunea cea mai profundă a culturii, de factură inconştientă
fiind astfel extrem de dificill de accesat şi mai ales de modelat sau schimbat; prin
asumpţiile/credinţele bazale, sunt guvernate/influenţate comportamentele angajaţilor în raport cu
diferite situatii organizaţionale;
ƒ Valorile – determină credinţele, expectaţiile asupra cum ar trebui lucrurile să fie şi asupra a ceea
ce este important în organizaţie. Deşi indivizii se conduc în mod curent prin prisma unor valori,
sublinierea acestora necesită totuşi un efort de conştiinţă;
ƒ Normele – ghidează comportamentul expectat în diferite situatii organizaţionale;
ƒ Artefactele – sunt simboluri externe, vizibile ale culturii organizaţionale, incluzând
comportamentele observabile şi artefactele precum regulile, procedurile şi imaginea organizaţiei
pe plan extern şi intern.

www.psihologiaonline.ro 6
Psihologia Online Figura 2. - Modelul culturii organizaţionale (Russeau, 1995) Biblioteca Online

ARTEFACTELE

PATTERNURILE
COMPORTAMENTALE

STABILIZARE

MANIFESTARE
NORMELE
COMPORTAMENTALE

VALORI SPECIFICE

ASUMTIILE
FUNDAMENTALE

CRISTALIZARE

O perspectivă mult mai sociologistă este promovată de Hofstede, (1991) care structurează
cultură organizaţională pe mai multe straturi/dimensiuni, asemeni lui Schein, (1985) şi Russeau, (1995)
dar care descrie simbolurile, eroii şi ritualurile că izvorând din valori prin intermediul practicilor.

Figura 3. - Modelul culturii organizaţionale


Autorul modelului descrie componentele astfel: (Hofstede, 1991)

ƒ Simbolurile – sunt cuvintele, gesturile, imaginile


care poartă o semnificaţie aparte recunoscută doar
de către cei aflaţi “în interiorul” culturii (ex. forme
de adresare, simboluri de statut, ş.a.). SIMBOLURI
ƒ Eroii – desemnează persoane aflate în viaţa sau nu,
reale sau imaginare, şi care posedă caracteristici
puternic valorizate în cadrul grupului/organizaţiei. EROI
Adesea acestea sunt persoanele aflate la baza
înfiinţării organizaţiei sau persoane (manageri, RITUALURI
executanţi) care au influenţat decisiv la un moment PRACTICI
dat istoria, dezvoltarea organizaţiei.
ƒ Ritualurile – desemnează activităţile colective
considerate esenţiale pentru cultura organizaţională VALORI

din punct de vedere social, ce sunt continuate


datorită normativităţii implicate şi care constau
spre exemplu în modalităţi specifice de strangere
de mană, ceremonii sociale de retragere, angajare, pensionare, ş.a.
ƒ Practicile – această componentă subsumează dimensiunile simbolurilor, eroilor şi ritualurilor
datorită faptului că toate cele trei reprezintă dimensiuni observabile ale culturii organizaţionale, ce
sunt vizibile la exterior şi totuşi nu pe deplin inţelese în interior;
ƒ Valorile – ca şi în cazul modelelor lui Schein şi Russeau percepe valorile ca fiind bazale, susţinând
coeziunea culturii organizaţiei. Desemnează preferinţele valorizate de catre toţi sau majoritatea
angajaţilor ce fac parte din cultură.
O alta perspectivă de diferenţiere între conţinuturile culturii organizaţionale
(Martin&Siehl, 1983; apud. Breverton P.&Millward L:, 1999), distinge între 1). contextul valorilor
bazale, 2). aspectele formale (procesele comunicaţionale - ex. joagonul) şi 3). strategiile de dezvoltare
(recompensele şi programele de training); autorii percepând cultura organizaţională ca reprezentând
forţele ce ţin unită o organizaţie prin patternurile de semnificaţii impărtăşite.
Modelele de continut ale culturii organizaţionale ce au urmat (ex. Katter&Haskett, 1992;
Homburg&Pflesser, 2000), în cea mai mare masura, nu fac decât să nuanţeze în modalităţi diferite
influenţa pe care asumpţiile bazale şi valorile o au asupra unor tipuri, seturi variate de comportament
organizaţional.

www.psihologiaonline.ro 7
Psihologia Online
Elementele culturale de conţinut Biblioteca Online

Componetele culturii organizaţionale ar putea fi sintetizate ca făcând parte din trei mari
categorii distincte (Vlăsceanu M., 2003):
1. Normative – reguli şi norme, politici, principii, valori şi strategii, modele de comportare
şi filosofii interpretative;
2. Cognitive – abilităţi, modele mentale, moduri de gandire, metafore şi simboluri,
paradigme lingvistice;
3. Afective – trairi, sentimente, ideologii, climat socio-moral.

Integrarea structurală, coerentă a acestor elemente, ar corespunde unei orientări culturale


centripete a mecanismelor culturale, în timp ce dezintegrarea lor, incoerentă, unei abordări centrifuge.
Sfera de cuprindere a manifestărilor culturii organizaţionale variază în funcţie de modul
în care este conceptualizat domeniul, adică în functie de chiar sfera de cuprindere a conceptului de cultură
a organizaţiei. Ca şi o clasificare a acestor elemente în funcţie de tangibilitatea, vizibilitatea lor s-ar putea
distinge (Zorlatean T., Burdus E., Caprarescu G., 1995) între:

• manifestări vizibile (spaţiul funcţional, ritualuri, ceremonii, mituri, eroi),


• manifestări invizibile (convingeri, valori, norme, concepţii).

Toate manifestările cultural-organizaţionale sunt văzute ca aflându-se în raporturi de


intercondiţionare, interdependenţă unele faţă de altele: valorile, normele, convingerile, atitudinile,
simbolurile, statutele, rolurile, jargonul, mediul fizic, eroii, tradiţiile, istoriile şi miturile, ritualurile şi
ceremoniile.

O clasificare integratoare a elementelor (conţinuturilor) cultural-organizaţionale

Antropologul cultural Keesing (1997) enumeră două şcoli cultural-antropologice ce au


influenţat puternic conceptul de cultură:

ƒ adaptaţionismul şi
ƒ ideaţionalismul.

Prima orientare reduce conceptul de cultură la aspectele observabile direct şi concret ale
vieţii unei comunităţi, precum patternurile comunicaţionale şi comportamentale transmise social, la
aspecte tangibile, materiale. Prin contrast, ideaţionismul cultural, ar reflecta ceea ce este împărtăşit în
mintea membrilor comunităţii, incluzând credinţele, valorile, cunoştinţele, semnificaţiile şi ideile. Aşadar,
în timp ce orientarea adapţionistă este concentrată pe comportamente şi lucruri, deci pe obiectiv,
orientarea ideaţionistă este concentrată pe idei şi înţelesuri, pe subiectiv.
Aglutinând cele doua orientări într-o teorie articulata, E.Schein (1985) structurează
elementele culturale pe trei paliere: artefactele, valorile şi convingerile şi asumpţiile bazale. Primul palier
al culturii, cel al artefactelor, ar fi consistent în orientarea adapţionistă a culturii. Cel intermediar, ar
combina deopotrivă aspecte adapţioniste şi ideaţioniste; iar cel de-al treilea (asumpţiile bazale) ar fi
consistent în orientarea culturală ideaţionistă. Raportarea la diferitele paliere are, aşa cum vom vedea mai
jos, în detaliu, potrivit lui Ott S., (1989), (pp. 49-73) o importanţă ridicată în cazul schimbărilor
organizaţionale fundamentale, prin accesarea unor resorturi diferite cu implicatii şi parghii diferite.

¾ Nivelul 1 al culturii organizaţionale – Artefactele

Artefactele sunt patternurile comportamentale, aspectele vizibile, tangibile şi audibile ale


comportamentului. Primul nivel include limbajul scris şi vorbit al organizaţiei, jargonul, modalitatea de
aranjare a spaţiilor funcţionale, structura, codurile de etichetă, tehnologia şi normele comportamentale.
Artefactele exprima latura tangibila a culturii (Stanlay D., 1984), în spatele carora se regasesc valorile şi
credinţele într-o manieră intangiblă. De aceea se şi consideră că esenţa culturii organizaţionale rezidă în
convingeri şi valori decât în artefacte, care sunt mai degrabă manifestari ale primelor, “uşor de identificat
dar relativ dificil de interpretat” (Sathe V, 1985). Martin J. şi Siehl C. (1983), disting la nivelul modelului
lui Schein între nivelul 1 A şi 1 B. primul ar consta în artefactele fizice, iar celalalt subnivel în aspectele

www.psihologiaonline.ro 8
Psihologia Online ale manifestării culturii, respectiv patternurile comportamentale, obiceiurile,
comportamentale Biblioteca Online
normele,
riturile şi ritualurile.

¾ Nivelul 2 al culturii –
Valorile şi credinţele.
Figura 4. Nivelurile şi elementele culturii organizaţionale
Valorile şi credinţele (Schein E.,1985)
disting “ce ar trebui să fie de ce este”
(Schein, 1985). Acest nivel ar exprima
cum oamenii comunică, explică,
rationalizează şi justifică ceea ce fac sau NIVELUL 1A
spun ca şi comunitate, cum dau sens Artifacte si creatii
lucrurilor. Ar putea foarte bine ca acest Tehnologia
nivel să fie denumit cel al “comunicărilor Arta
Vizibile dar
culturale” sau al “justificărilor NIVELUL 1 B indescifrabile
comportamentale”. Adiţional valorilor şi
credinţelor, palierul cuprinde şi etosul, Patternuri comportamentale
vizibile si audibile
filosofia şi ideologia organizaţională, Sarcini manageriale familiare
codurile etice şi atitudinile, exprimând Norme
deopotriva şi principiul adapţionist cât şi
pe cel ideaţionist.

Totuşi, potrivit lui


Argyris&Schon (1978), elementelor NIVELUL 2
acestui palier nu li se poate acorda
Valorile Nivel crescut
onoarea de a exprima ceea ce Schein Testabile în mediul fizic de precautie
denumea “adevarata cultură Testabile numai prin consens social
organizaţională”, deoarece acestea nu
ofera informaţii exacte. Motivul este
reprezentat de incongruenţa dintre
“valorile declarative” şi “valorile
operaţionale”. Primele au o funcţie
predominant simbolică, rămânând în NIVELUL 3
cadrul organizaţiei pentru lungi perioade Asumpţiile bazale Luate ca si
de timp chiar dacă sunt disonante cu cele Relaţiile cu mediul inconjurator adevărate
operationale, “funcţionale”. De aceea, Natura realităţii, timpului şi spaţiului Invizibile
Natura naturii umane
investigaţiile cultural-organizaţionale pe Natura activităţii umane
Preconştiente
acest palier al credinţelor şi valorilor riscă Natura relaţiilor umane
să evidentieze mai degrabă valorile
declarative (ceea ce indivizii spun) decât
pe cele operative – răspunzătoare de ceea
ce oamenii vor face, pun în practică.

În ciuda acestor pericole, Steven Ott ,(1989) demonstrează logic ideea potrivit căreia,
dacă o cultură organizaţională: a). influenţează comportamentul în şi în afara organizaţiei, b). permite
întelegerea membrilor unei organizaţii şi c). poate fi utilizată în predicţiile comportamentului membrilor;
atunci d). elementele palierului secund al culturii (valorile şi credinţele) ar trebui să fie mult mai buni
predictori ai comportamentului organizaţional decât elementele nivelului prim (al artefactelor) întrucât
acestea sunt din punct de vedere conceptual mult mai apropiate de concepţia lui Schein privind adevărata
natură a culturii organizaţionale ce rezidă în elementele nivelului trei – asumpţiile bazale.

¾ Nivelul 3 al culturii – Asumpţiile bazale

Schein defineşte asumpţiile bazale ca şi credinţe şi valori fundamentale ce au ajuns să fie


luate ca şi adevărate. Sunt echivalentul a ceea ce Argyris (1976) numea “teoria-în-uz”, asumpţii implicite
ce ghidează comportamentul, direcţionându-le membrilor unui grup percepţiile, gândirea şi sentimentele
(Argyris, 1976; Argyris&Schon, 1974). Asumpţiile bazale, asemeni “teoriei-în-uz” tind să fie inbatabile şi
indiscutabile (Schein, 1985). Ele sunt distincte de “solutiile preferate” ce echivalează cu “ceea ce ar trebui
întreprins”, în sensul valorilor dominante. Elementele acestui nivel includ spiritul, adevărul (construit
www.psihologiaonline.ro 9
Psihologia
social), Online şi conceptul specific analizei tranzacţionale – scriptele organizaţionale, Biblioteca
precum complet Online
acceptate
şi internalizate în subconştientul membrilor (apud ibidem). Taylor W. (1984), argumentează că palierele
modelului schein-ian ar trebui privite ca pe un continuum, cultura organizaţională nefiind un obiect ce
poate fi rupt în mai multe bucaţi. Exceptând cateva dintre definiţiile date culturii organizaţionale,
majoritatea pot fi apreciate ca asimiland cultura organizaţională unui nivel sau altuia al modelului
cultural-organizaţional propus de Schein. Definiţiile ce nu pot fi integrate sunt cele date de: Etzioni
(1975), care este atât de cuprinzătoare încât se adresează tuturor nivelurilor; la fel şi definiţia lui Gold
(1982), - “calitatea specificităţii organizaţionale percepute”, vizeaza aspecte diferite, intenţia nefiind clară
în virtutea nivelului general ridicat al exprimării. În schimb, Lippit, Langseth&Mosop (1985);
Miles&Schmuck (1971); Tagiuri&Litwin (1968) echivalează cultura organizaţională cu climatul
organizaţional.

Printre utilităţile modelului schein-ian se pot menţiona cel puţin două esenţiale prin
implicaţiile lor:

• Permite clasificarea definiţiilor oferite culturii organizaţionale într-o matrice integratoare,


facilitând astfel descifrarea încadrării conceptuale şi metodologice a autorului. Astfel autorii ce
echivalează cultura organizaţională cu elementele nivelului unu, sunt aceia ce preferă tehnici şi
metode orientate comportamental precum şi strategii comportamentaliste de schimbare
organizatională. Prin contrast, cei se se plasează ca şi orientare la nivelul elementelor mediane ale
modelului (credinţe şi valori) vor accentua importanţa utilizării metodelor şi instrumentelor
intervenţioniste şi de cercetare împrumutate din psihologie, psihosociologie şi construcţionismul
social.
• Poate reprezenta un punct de plecare pentru manageri prin comparaţiile pe care aceştia le pot
face între necesităţile lor de schimbare organizaţională şi pârghiile posibile pentru realizarea
acestora. Asadar, un manager ce doreste să obţina un efect rapid, tangibil, demonstrabil la nivelul
schimbarilor cultural-organizaţionale ar trebui probabil să se concentreze asupra elementelor
primului nivel al modelului. Prin contrast, un teoretician ce incearcă să inţeleagă şi să prezică
politica pe termen lung a unei organizaţii ori deciziile strategice, ar trebui să se centreze pe
elementele specifice nivelurilor 2 sau 3 (Stevens Ott, 1989).

Însumând diversele definiţii ale culturii, Furnham şi Gunter (1993) enumeră, printre
altele următoarele elemente de consens în privinţa acestui concept (Armstrong, 2009):

ƒ Este dificil de definit;


ƒ Este multidimensional, cu multe componente diferite la diverse niveluri;
ƒ Nu este deosebit de dinamic, dar se află într-o permanentă evoluţie (fiind relativ stabil însă pe
parcursul unor perioade scurte de timp);
ƒ Este nevoie de timp pentru a-l consacra şi, prin urmare, este nevoie de timp pentru a schimba o
cultură corporativă.

O definiţie funcţională a culturii organizaţionale

Dincolo de tehnicile inductivă şi deductivă utilizate în demersurile de clarificare a


conţinutului şi sferei conceptuale a culturii organizaţionale (Ott S., 1989, p. 67), se mai poate adăuga
înca una: funcţională sau, în accepţiunea lui Meehan (1981) cea “pragmatică”. Aceasta implică
identificarea funcţiilor îndeplinite de conceptul a carei definire este pusă în discuţie.
În cazul notiunii de cultură organizationala, parcurgând literatura de specialitate, Steven
Ott (1989) concluzionează că există un acord general asupra funcţiilor culturii organizaţionale, acord
favorizat paradoxal chiar de ignorarea modului în care cultura este definita în mod formal. Asadar,
funcţiile culturii ar ramâne stabile, dincolo de variabilitatea definirii conţinutului culturii – valori,
credinţe, asumpţii bazale, artefacte, ş.a.
Există în literatura de specialitate un set de patru funcţii ale culturii organizaţionale
asupra cărora există un consens semnificativ, ceea ce face ca ele să reprezinte un adevărat miez al
definiţiei funcţionale a culturii organizaţionale (Siehl&Martin, 1984; apud Ott S. 1989). Acest lucru nu
înseamnă însă că scopurile sau misiunea unei anumite organizaţii ar fi congruente în intregime şi într-un
mod explicit cu funcţiile de mai jos.

www.psihologiaonline.ro 10
Psihologia Online 1. Produce patternuri împărtăşite de interpretari cognitiv-perceptive, Biblioteca Online
astfel încât
membrii unei organizaţii stiu la ce să se aştepte sub aspectul gândirii şi
comportamentului.
2. Genereaza patternuri împărtăşite de trăiri afective, un sens al implicării
emoţionale şi a angajamentului faţă de valorile, codurile morale ale organizaţiei.
În acest sens expectatiile tin de valorile şi starile afective ale membrilor.
3. Defineşte şi menţine graniţele identităţii organizaţionale, permiţând delimitarea
membrilor de nonmembrii.
4. Funcţionează ca şi un mecanism de control, întărind sau descurajând anumite
comportamente.

S-ar mai putea adauga încă o funcţie la cele patru deja existente, însă un consens al
opiniilor faţă de aceasta este departe de a fi cert. Este vorba de efectul pozitiv pe care l-ar avea cultura
organizaţională asupra performanţei. Intuitiv, ar trebui să fie o relatie pozitiva între cultură şi
performanţele organizaţiei. Mulţi autori susţin că o asemenea relaţie ar exista, precum: Allen&Kraft
(1982), Davis (1984), Deal&Kennedy (1982), Kilmann (1984), Ouchi (1981), Peters&Waterman (1982),
Pascale&Athos (1981). Wilkins, (1983) susţine însă că nu ar exista dovezi empirice evidente pentru a
susţine o astfel de relaţie (apud Steven Ott, 1989).
Cultura organizaţională poate fi aşadar definită funcţional sau pragmatic ca fiind “o forţa
socială ce controlează patternurile comportamentului organizaţional, prin modelarea cogniţiei şi
percepţiei semnificaţiilor şi realităţii membrilor ei, care demonstrează o energie mobilizatoare şi care
permite idetificarea membrilor faţă de nonmembrii” (ibidem, p.69). Această definiţie funcţională nu
substituie însă necesitatea de a avea dezbateri asupra direcţiei schimbăriilor şi studierii culturii
organizaţionale; necesiatatea de a aborda comparativ, inductiv şi deductiv componentele culturii
organizaţionale. Asadar raman încă întrebarile legate de elementele culturale ce trebuie sensibilizate,
instrumentele şi strategiile care ar trebui utilizate în demersurile schimbării şi studierii culturii
organizaţionale. Definiţia funcţională a culturii permite însă inţelegerea funcţiilor jucate de cultura
organizaţională şi a motivelor pentru care aceasta continuă să existe.

Ipostazele culturii organizaţionale

În ciuda unui acord relativ asupra definirii noţiunii de cultură organizaţională există însă
o acceptare mai larga a ipostazelor acesteia. Se poate face astfel diferenţa între:

¾ Cultua organizaţională globala şi subculturile organizaţionale (Schein, 2001).


¾ Cultura organizaţională subiectivă (ca aspect implicit al vietii sociale) şi cultura organizaţională
obiectivă - ca aspect explicit, manifest, (Buono et.al., 1985; apud. Breverton P.&Millward L.,
1999).
¾ Cultura organizaţională ca şi produs/efect şi cultura organizaţională ca şi proces/cauză (Scholl
R., 2003).
¾ Cultura organizaţională individualistă şi abordarea holistă (Vlăsceanu M., 2003)

Ipostazele culturii organizaţionale percepută atât global cât şi limitată la nivelul unui
subgrup îşi au originile în preocupările cercetătorilor asupra omogenităţii sau heterogenităţii culturii.
Datorită circulaţiei informaţiilor în grupurile de muncă (deficitară uneori în cadrul organizaţiilor mari şi
mai ales multinaţionale), a fragmentarii organizaţiei în subunităţi, grupuri de muncă - apar subculturile.
Acestea sunt percepute ca şi culturi subgrupale în care retorica managementului general al organizaţiei nu
are mereu ecouri în ciuda dorinţelor şi programelor manageriale de dezvoltare a unor competenţe
multilaterale, generale, la nivelul tuturor angajaţilor. Subgrupurile de muncă autodezvoltă şi reţin o
structură culturală proprie, aparte, bazată pe o structură informală specifică – relaţii, statute, sarcini,
proximitate fizică, ş.a. Din perspectiva subculturilor, cultura organizaţională globală ar reprezenta,
dominantele culturii, numitorul comun (în special dacă avem în vedere abordarea cantitativă a acesteia).
În raport cu teoria sistemelor deschise se poate întelege că membrii unui grup cultural pot, de asemenea,
aparţine subculturilor din cadrul organizaţiei. Din moment ce organizaţia are o istorie împărtăşită vor
exista în mod normal cel putin cateva valori sau asumpţii comune la nivelul sistemului ca întreg, ceea ce
nu înseamnă că subgrupurile (prin experienţele lor individuale şi variate) generează material diferit
procesualităţii învăţării colective, producând astfel seturi diferite şi specifice de asumpţii bazale.
Membrii organizaţiei (Schein, 2001) îşi interpretează unii altora comportamentele prin
filtrul propriilor baze culturale; cu alte cuvinte seturile de credinte, valori şi asumpţii ale fiecărui membru
www.psihologiaonline.ro 11
Psihologia
devine Online „realitate” a membrilor. Importante devin astfel examinarea asumpţiilor
propria Biblioteca
ce stau Online
la baza
comportamentelor prezente, ce anume conduce la structurarea acelor asumpţii şi dacă acestea mai sunt
active în prezent (ca şi o invăţare de gradul doi – C. Argys, 1974).
Ipostaza culturii organizaţionale subiective ar consta în conţinuturile culturale
internalizate - „paternurile împărtăşite de credinţe, asumpţii şi expectaţii susţinute de membrii organizaţiei
şi modul caracteristic de a percepe mediul organizaţiei şi normele sale, rolurile şi valorile aşa cum există
în afara individului...incluzând...eroii organizaţiei, percepţia <locurilor sacre>…şi...cultura
manageriala...stilurile de conducere şi orientarea, seturile mentale şi modurile de a aborda şi rezolva
problemele ce sunt influenţate de valorile suportate/agreate de organizaţie ”. Definită operaţional ca
reprezentând „tiparul de valori, norme, convingeri, atitudini şi presupuneri care, chiar fără a fi fost
formulate explicit, determină modurile în care se comportă oamenii şi fac să se rezolve problemele”
(Armstrong, 2009, pp.249-258), cultura organizaţională are asadar ca obiect notiuni abstracte, cum ar fi
valorile şi normele, care îşi manifestă prezenţa în toată organizaţia sau într-o parte a sa. Acestea s-ar putea
să nu fie definite, discutate şi nici măcar observate; cu alte cuvinte, cultura poate fi văzută ca un „termen
codificat pentru partea subiectivă a vieţii organizaţionale” (Meyerson, Martin, 1987; apud ibidem).
Ipostaza culturii organizaţionale obiective vizează manifestarile exterioare, vizibile ale
culturii organizaţionale - „artefactele create de către organizaţie...configurarea birourilor...confortul
locurilor de odihnă asociate liniilor de producţie...locurile pentru cafea, baie, saună” (Breverton
P.&Millward L., 1999, p.19).
Ipostaza de produs a culturii se referă la patternul manifest şi distinct al
comportamentului organizaţional, la consistenţa acestuia la nivelul grupului/grupurilor (cultura
organizaţională globală). Ea transpare foarte clar prin specificul comportamental („modul în care noi
facem lucrurile aici”) şi consistent în care sunt asumate sarcinile, rezolvate problemele şi conflictele, în
care sunt abordaţi clienţii şi angajaţii (Scholl R., 2003, p. 1).
Ipostaza de proces a culturii subliniază mecanismele ce crează consistenţa
comportamentului interindividual. În acest caz, cultura organizaţională este definită ca şi ansamblul
valorilor, normelor şi credinţelor informale ce controlează cum indivizii şi grupurile din organizaţie
interactionează unii cu ceilalti şi cu oamenii din afara organizaţiei.
Abordarea individualistă este vazută ca fiind iniţiată de Goffman E. (1959) şi constând
într-un veritabil “mamagement al impresiilor”, cu alte cuvinte într-un joc de pratici defensive şi protective
al caror principal scop este acela de a ne prezenta propriul sine cât mai bine, de a conserva un anumit
climat favorabil de comunicare şi mai ales de a atinge anumite performanţe în organizaţie; cultura
organizaţiei fiind chiar produsul agregării iniţiativelor individuale (Vlăsceanu M., 2003, p. 264).
Abordarea este oarecum restrictivă, reducând cultura corporaţiei la suma eforturilor de promovare a
imaginii sociale de sine, a mecanismelor de apărare care pot merge până la reacţiile pasiv-agresive, la un
Eu colectiv.
Pentru abordarea holistă cultura organizaţională s-ar manifesta prin intermediul
normelor, valorilor, modelelor de comportare, ritualurilor şi tradiţiilor transindividuale; “structuralitatea
culturii organizaţionale rezultând din coerenţa mesajelor componentelor, din semnificaţiile integrante care
operează ca un tot unitar”, Schein (1990, pp. 109-119) . Schein (1985), , enumera următoarele categorii de
elemente ale culturii organizaţionale luată în globalitatea acesteia: regularităţi comportamentale, norme
de grup, valorile etalate, filosofia formală, regulile instituţionale formale, climatul socio-moral şi
arhitectura spaţiului din organizaţie, abilitatile personale, moduri de gandire, semnificaţii activate,
metafore şi simboluri.

Atributele şi funcţiile culturii organziaţionale

O diferenţiere între atributele şi funcţiile culturii organizaţionale este binevenită întrucât


permite, în procesul definirii, atât diferenţierea între descriptiv şi funcţional cât şi sublinierea modului în
care criteriile, indicii de recunoaştere ai culturii se regăsesc, se exprimă, în rolurile pe care aceasta le
joacă în cadrul organizaţiilor.
Atributele culturii organizaţionale ar consta (Kilmann, Saxton, & Serpa, 1985, 1986) în
direcţia impactului pe care cultura o are în cadrul evoluţiei şi funcţionării organizaţiei, existând
posibilitatea ca aceasta să influenţeze comportamentul angajaţilor atât pe direcţia îndeplinirii obiectivelor
organizaţiei cât şi spre direcţii ce nu se suprapun misiunilor formale şi obiectivelor organizaţiei.
Pervazivitatea impactului culturii reprezentând gradul în care cultura este raspândită, împărtăşită printre
membrii unui grup, organizaţii, iar puterea impactului acesteia vizează nivelul presiunii pe care cultura îl
exercită asupra membrilor organizaţiei pe direcţia împărtăşirii, impunerii, menţinerii valorilor sociale, şi a
modelelor mentale împărtăşite.
www.psihologiaonline.ro 12
Psihologia Online Biblioteca
În analiza proprie realizată asupra conceptului de cultură organizaţională, Online M.
Vlăsceanu
(2003) lasă să se intrevadă o serie de atribute ale acesteia: individuală (specifică fiecarei organizaţii),
conservatore (remanentă în esentă, conservatorismul cultural fiind unul al consecvenţei, coerenţei
valorice şi al învaţarii permanente, fiind opus dezagregării culturale asociată ineficientei economice),
interdependentă (de structura, tehnologia, mediul şi leadershipul organizaţiei).

Promotorii studiilor managementului critic (Alvesson, 1992; Willmott, 2003; Braverman,


1974; Parker, 2002) şi-au exprimat scepticismul faţă de abordarea funcţionalistă şi unitaristă a culturii
prin punerea sub semnul întrebarii a teoriilor clasice organizaţionale. Susţinând fenomenul cultural
organizaţional, acestia subliniază că asumpţiile culturale se strecoară subtil, reproducând propaganda şi
ideologia. Continuând, cultura organizaţională este de fapt culturile organizaţionale, susţinute de
caracteristicile organizaţiilor, de tensiunile dintre cultural şi structural şi pe care multe dintre tipologiile
culturale clasice nu le pot descrie şi explica suficient. Această scufundare a abordărilor culturale în
diversitatea culturală, părăsind tărâmul abstract şi generalist al teoriilor clasice a condus evident şi catre o
nuanţare a funcţiilor care sunt atribuite culturii.

Dincolo de “miezul funcţiilor culturale” discutat, exista o serie de autori care, subliniază
atât rolurile bazale ale culturii dar şi unele extensii, variaţii ale acestora.

Scholl R.W. (2003) vorbind despre funcţiile culturii organizaţionale le enumera pe


urmatoarele: 1). controlul comportamental, 2). încurajarea stabilităţii şi 3). rolul de sursă a identităţii. În
sensul ultimei funcţii, Furnham şi Gunter (1993), (apud Armstrong, 2009, pp. 249-258) subliniază “liantul
social”, “sentimentul colectivităţii”, precum şi faptul că aceasta “oferă un sitem colectiv de semnificaţii,
care este baza pentru comunicare şi întelegere reciprocă. Dacă aceste funcţii nu sunt îndeplinite în mod
satisfăcător, cultura riscă să diminueze seminificativ eficienţa unei organizaţii”. Din acestea se deduc
destul de clar şi influenţele negative pe care cultura le-ar putea avea asupra organizaţiei prin barierele pe
care le-ar putea impune la nivelul schimbarii şi progresului, diversităţii, a cooperarii între departamentele
unei organizaţii şi chiar între organizaţii dar şi în procesul managerial.

Alti autori enumeră, de asemenea: 1). rolul de identitate colectivă care-i ajută pe angajaţi
să se asocieze, să-şi internalizeze politicile şi misiunea organizaţiei, în virtutea ataşamentului
organizaţional (Hofstede, 1998; Peters & Waterman, 1982), 2). sursă a normelor de comportament
dezirabil în raport cu o gama de situaţii specifice (Kotter & Heskett, 1992; Schein, 1990), 3). rolul
suportiv al normelor cultural-organizaţionale în raport cu angajaţii, cărora le facilitează adaptările la
solicitarile externe (Schneider&Bowen, 1995) şi 4). rolul de generator al unei structuri, a unui mecanism
de control (dincolo de un stil managerial autoritar) cu efecte benefice asupra motivaţiei şi creativităţii
(O’Reilly &Chatman, 1996).
Când organizaţiile promovează un set cert şi consistent de valori, precum respectul pentru
oameni şi plaţile suplimentare pentru performanţele superioare, modalităţile participative de luare a
deciziilor, investiţiile în perfecţionarea angajaţilor ş.a., ele crează o adevărată forţă motivatoare ce
influenţează şi determină atitudini şi comportamente consistente din partea angajaţilor. Ca o
exemplificare a funcţiilor prezentate, impactul diferitelor seturi de valori organizaţionale asupra
angajaţilor poate fi evidenţiat (apud Tepeci M., 2001) de unele cercetări astfel: Peters &Waterman (1982)
pun în valoare influenţa pozitivă a unor valori precum accentuarea calitaţii, serviciilor, a importanţei
angajaţilor luaţi ca şi indivizi, inovaţiei, asupra performanţelor angajaţilor, moralului, satisfacţiei şi
angajamentului organizaţional; (apud Armstrong, 2009), performanţă (Purcell et al. 2005) şi eficienţă
organizaţională (Furnham şi Gunter (1993); Sheridan (1992) pune în lumină legatura dintre organizaţiile
care valorizează relaţiile interpersonale şi gradul redus al fluctuaţiei personalului, spre deosebire de
organizaţiile ce valorizează îndeplinirea sarcinilor de muncă; Sommer, Bae şi Luthans (1996) au
evidentiat că angajaţii care primesc mai multă căldură, suportivitate, responsabilităţi şi recompense, ajung
la un nivel mult mai ridicat al angajamentului organizaţional.

Locul culturii organizaţionale – între condiţionările interne şi cele externe

Cultura organizaţională este influenţată şi influenţează la rândul sau toate procesele care
au loc într-o întreprindere, indiferent de natura lor: manageriala, economică, tehnică, juridică, ş.a.
Referitor la modalitatea de influenţare (directă, indirectă), la parghiile, direcţiile, amploarea, durata,
decalajul indus ş. a.; cercetările experimentale sunt înca într-un prag incipient.

www.psihologiaonline.ro 13
Psihologiaextern
Mediul Onlineorganizaţional ar cuprinde (Hilgert R., Leonard E., 1995, apud Ionescu&Toma,
Biblioteca2001)
Online atât
macromediul (tehnologic, demografic, economic, juridico-politic, socio-cultural, internaţional) cât şi
micromediul (clienţii, concurenţii, furnizorii, agenţiile guvernamentale, publicul larg).
Mediul intern ar include misiunea, cultura, viziunea, stilul de management, politicile, angajaţii,
organizarea informală (reteaua informală de comunicare – povestitorii, zvoniştii, bârfitorii, spionii, ş.a.)
Asadar cultura organziaţiei poate fi privită atât ca şi parte componentă a mediului intern
organizaţional dar poate fi şi gândită ca fiind undeva la periferia proceselor organizaţionale ca şi o
expresie/imagine a acestora. Argumente în favoarea acestei plasări pot fi invocate însasi ipostaza
obiectivă şi subiectivă a culturii organizaţionale, susţinută de elementele subiective şi obiective
diferenţiate odată cu perspectiva cognitivistă schein-iana.

Bibliografie

1. Alvesson M., Willmott, H (eds.), (1992), Critical Management Studies, Edit. Sage, London.
2. Armstrong M. (2009), Managementul resurselor umane – manual de practică, Edit. Codecs,
Bucureşti, 249-258.
3. Braverman, H. (1974), Labor and Monopoly Capital, Edit. Monthly Review PressFournier, New
York.
4. Brewerton P., Millward L. (1999), Social Psychology of Organization &Institution:
Organiaztional Culture, Edit. PMB/LJM.
5. Chatman J. A. (1991), “Matching People and Organizations: Selection and Socialization”,
Public Accounting Firms, Administrative Science Quarterly, Vol. 36, 459-484.
6. Chatman, J. (1998), Improving interactional organizational research: A model of person-
organization fit, Academy of Management Review, 14, pp. 333–349.
7. Cowings J.S. (2005), Strategic Leadership and Decision Making, U.S. Army Commandant,
Industrial College of Armed Forces, (http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/ndu/strat-ldr-
dm/cont.html), ultima consultare 2005.
8. Denison D.R. (1996), “What is the difference between organizational culture and organizational
climate? A native's point of view on a decade of paradigm wars”, The Academy of Management
Review, 21 (3), pp 619–654.
9. Eige S. (2002), “Exploring organizational culture”, Undergraduate Journal of Psychology,
University of North Carolina, Vol.15, March.
10. Eisenberg E.M. & Goodall Jr. H.L. (2001), Cultural studies of organizations and communication
– Organizational communication: Balancing creativity and constraint, Edit.
Belford/St.Martinn’s, Boston.
11. Handy, C.B. (1985, 2005), Understanding Organizations, Edit. Penguin Books, Harmondsworth.
12. Hofstede, G. (1998), Masculinity and Femininity: The Taboo Dimension of National Cultures,
Edit. Thousand Oaks CĂ: Sage Publications.
13. Hofstede, G. (1991), Cultures and Organizations, Software of the Mind, McGraw Hill, London.
14. Homburg C., Pflesser C. (2000), “A Multiple-Layer Model of Market-Oriented Organizational
Culture: Measurement Issues and Performance Outcomes”, Journal of Marketing Research, Vol.
XXXVII, November, pp. 449–462
15. Ionescu Gh.Gh., Toma A. (2001), Cultura organizatională şi managementul tranziţiei, Edit.
Economica, Bucureşti, pp. 153-179.
16. Johnson G.&Scholes K. (1993), Exploring Corporate Strategy, Edit. Prentice Hall, London.
17. Katter J. & Haskett J. (1992), “Corporate culture and performance appearing”, The Caring
Company, The Economist, June, Vol.6.
18. Keesing R. (1997), Cultural Anthropology: A Contemporary Perspective, Edit. Wadsworth.
19. Kilman R. M.J. Saxton and R. Serpa (1986), "Issues în Understanding and Changing Culture",
California Management Review, Vol. 28, Nr. 2, pp. 87-94.
20. Kilmann R., M.J. Saxton and R. Serpa (1985), Conclusion: Why Culture Is Not Just a Fad,
Gaining Control of the Corporate Culture, Edit. Jossey-Bass, San Francisco, pp. 421-433.
21. Lang R., Stegar T., Weik E. (1994), “From functionalist to interpretive: Modern Approches în
the research of organizational culture”, International Seminar on Transition Management, The
“Valachia”, University Targoviste, Octombrie, pp. 6-8.
22. McNamara C., Autenticity Consulting (2005), LCC (www.autenticityconsulting.com), p. 6.
23. Moldoveanu M., Ioan-Franc V. (1997), Marketing şi cultură, Edit. Txpert, Bucureşti, p 10.
www.psihologiaonline.ro 14
Psihologia Online
24. O’Reilly C.A.; Chatman J.A.; Caldwell D.F. (1991), “People and organizational Bibliotecaculture:
Online A
profile comparison approach to person-organization fit”, Academy of Management Journal,
Vol.34, Nr.3.
25. O'Reilly, C., & Chatman, J. (1996), “Cultures as social control: Corporations, cults, and
Commitment”, L. Cummings, & B. Staw (Eds.), Research în Organizaţional Behavior (Vol. 18,
pp. 157-200), Edit. JAI Press, Greenwich.
26. Ott S. (1989), The Organizational Culture Perspective, Edit. Dorsey Press, Chicago, pp. 49-73.
27. Ouchi W. (1981), Theory Z: How American Business can meet the Japonese Challenge, Edit.
Addison-Wesley, Reading – MA.
28. Parker, M. (2002), Against Management: Organisation în the Age of Managerialism, Edit.
PolityGrey, Oxford, 2002.
29. Peters T.J., Waterman R.H. (1988), În Search of Excellence, The Manager’s Bookshelf – A
Mozaic of Contemporary Views, Edit. Harper&Publishers, Duluth.
30. Russeau D.M. (1995), Psychological contracts în organizations, Understanding Written and
unwritten agreements, Edit Sage, Newburry Park.
31. Schein E.H. (1990), "Organizational culture", American Psychologist, Vol.45, Nr.2, pp.109-119.
32. Schein, E.H. (1985, 2005), Organizational Culture and Leadership, Edit. Jossey-Bass.
33. Schneider (Ed.) (1990), Organizational Climate and Culture, Edit. Jossey-Bass San Francisco,
pp. 153-192.
34. Schneider, B., Bowen, D.E. (1995), Winning the service game, Edit. Harvard Business School
Press, Boston.
35. Scholl R.W. (2003), Organizational culture – The social inducement system, Research notes,
University of Rhode Island.
36. Tepeci M. (2001), Organizational culture, and personorganization fit on individual outcomes în
the restaurant industry, The Pennsylvania State University, The Graduate School.
37. Vandenberghe, C. (1999), “Organizational culture, person-culture fit, and turnover: a
replication în the health care industry”, Journal of Organizaţional Behavior, 20, pp. 175-184.
38. Vlăsceanu M. (1999, 2003), Organizaţii şi comportament organizaţional, Edit. Polirom, Iaşi.
39. Willmott, H.C. (2005), Critical Management Studies, Edit. A Reader, Oxford University Press.
40. Zorlatean T., Burdus E., Caprarescu G. (1995), Managementul organizaţiei, Edit. Holding
Reporter, Bucureşti, p. 154.

www.psihologiaonline.ro 15
Psihologia Online Biblioteca Online

Cultura organizaţională – între teoriile de conţinut şi procesuale, factori şi tipologii

(prima parte)

Dumitrescu Florin Bogdan

Abstract:

This theoretical study aims to reviewing the most known theoretical and practical organizaţional culture models,
differentiated into two broad categories: content and process. Content models are focused mainly on describing the
cultural and organizaţional components ranked according to various axiological criteria such: subjectivity-
objectivity, general-particular, etc. Procedural modeling capture, besides the first ones, the regularities and dynamic
of genesis, evolution and cultural-organizaţional events. The current study will conduct alsow a review of the most
popular cultural -organizaţional models of factors (elements) storage and most commonly used typologies în the
description of cultural realities. Practical usefulness of the study stems from: the degree of coverage and the
essentiality of the contents; capturing their practical utility; underlining the strengths and the restrictives aspects of
the organization theoretical and practical modeling, which allows capturing both common aspects and differences.
Analysis of a whole and their interim findings are useful to base any practical theoretical approach, intervention,
targeting the cultural and organizaţional area.

Rezumat:

Studiul de faţă urmăreşte trecerea în revistă a celor mai cunoscute modele teoretico-practice ale culturii
organizaţionale, diferenţiate în două mari categorii: de conţinut şi procesuale. Modelele de conţinut sunt centrate în
special pe descrierea componentelor culturale şi organizaţionale, ierarhizate în raport cu diferite criterii axiologice
precum: subiectiv-obiectiv, general-particular, etc. Modelele procesuale surprind, pe lângă primele, regulile şi
dinamica constituirii şi evoluţiei manifestărilor cultural-organizaţionale. Studiul va realiza, de asemenea, o trecere în
revistă a celor mai cunoscute modele integratoare a factorilor (elementelor) şi a celor mai cunoscute tipologii de
descriere a realităţilor culturale. Utilitatea practică a studiului derivă din: gradul de acoperire al temei şi din
sublinierea esenţei conţinuturilor prezentate; surprinderea utilităţii lor practice; evidenţierea punctelor forte şi a
limitărilor modelelor cultural-organizaţionale, aspect care permite surprinderea atât a asemănărilor cât şi a
deosebirilor dintre acestea. Analiza, în ansamblu, şi concluziile intermediare pot sta la baza oricăror abordări
teoretice şi intervenţii care vizează domeniul cultural şi organizaţional.

Key words: organizaţional culture, corporate culture, organizaţional culture models/theory, organizaţional culture
instrument

Cuvinte cheie: cultură organizaţională, cultură corporativă, modele/teorii cultural-organizaţionale, instrumente


cultură organizaţională

Doctorand FPSE, Universitatea Bucuresti


dumitrescu_bogdan1979@yahoo.com
bdumitrescu@alphabank.ro
0734188088

www.psihologiaonline.ro 1
Psihologia Online Biblioteca Online
Introducere în cultura organizaţională - modele, factori şi tipologii ale culturii
organizaţionale

Organizaţia este percepută ca şi un sistem raţional, natural şi deschis (Scott R.W., 1998;
apud. Vlasceanu 2003), fiind definită (Zlate M., 2008) în timp, în termeni de: scopuri (Etzioni, 1961;
Parsons, 1964; Udy, 1965), structură formală (March, Simon, 1958; Firth, 1964), integrativă (Bates, 1960;
Silverman, 1972), prototip al activităţii umane sau ca activitate umană (Schein, 1971; Mintzberg, 1989),
sau ca şi performanţe controlate (Huczynski, Buchanan, 1991; Peters, Waterman, 1999). Dincolo de
diversele metafore utilizate, în prezent este conceptualizată ca şi „ structură de interacţiuni reglementate
de reguli formale şi informale şi generatoare de acţiuni colective (agregate)” (Vlasceanu 2003, p. 89).
Conţinutul, funcţiile, evoluţia, mecanismele, dezvoltarea şi manifestarea realităţii culturii
organizaţionale, ca şi subsistem normativ-axiologic al colectivităţilor raţionale, naturale şi deschise - au
evoluat în timp. O organizare a acestui material permite diferenţierea între modele ale culturii (cu valoare
epistemologică, axiologică), factorii culturali (cu valoare instrumentală) şi tipologiile cultural-
organizaţionale – cu valoare predominant descriptivă.
Noţiunea de model teoretic este centrată îndeosebi pe surprinderea relaţiilor cauzale dintre
elementele unui fenomen, concept. Domeniul cultural-organizaţional este caracterizat de unii dintre autorii
din domeniu (Ritchie M., 2000) ca fiind unul în care modelările teoretice sunt destul de rare, în special pe
direcţia explicării influenţei culturii organizaţionale asupra comportamentului individual. Teoritizarea
precară a domeniului este dublată într-un mod justificat şi de experimentarea insuficientă a problematicii
(Eige S., 2002).
Modelele elaborate au fost centrate pe aspecte variate ale culturii, cu excepţia câtorva,
aproape toate păcătuind prin restrictivitate, prin lipsa integralităţii, a articulării într-un tot unitar care să
cuprindă şi aspecte cauzale, de conţinut şi proces; care să surprindă devenirea şi influenţele fenomenului
cultural-organizaţional. Aşadar au fost dezvoltate modele care încearcă să descrie fie doar conţinutul
culturii organizaţionale (G. Hofstede, 1980, 1991; E Schein, 1985; C. Handy, 1985, 2005; Kotter&Haskett,
1992; Homburg&Pflesser, 2000), modalităţile de formare a acesteia (E Schein, 1985; Ritchie M., 2000),
dinamica functionalităţii culturale, cauzele devenirii şi influentele asupra diverselor aspecte
organizaţionale (Marcoulides&Heck, 1993; Reiniers D.J., 1996; Denison D.R., 2005). Cele mai multe
dintre teoriile recente se află abia în pragul validării lor experimentale, fiind publicate cu ocazia studiilor
experimentale iniţiatice.

Obiectivele studiului

După cum se poate observa şi în figura de mai jos, prezentul studiu teoretic realizează o
diferenţiere între modele şi tipologii organizaţionale, pe de o parte şi între modele concentrate în special pe
descrierea conţinutului cultural-organizaţional şi modele orientate pe descrierea procesualităţii şi funcţiilor
culturii, pe de alta parte.
În prezentarea modelelor şi tipologiilor s-a ţinut cont atât de factorul temporal cât şi de
paradigma culturala directoare, astfel încât modelele să fie expuse în dezvoltarea lor evolutivă. Acolo unde
s-a considerat necesar, prezentarea modelelor va fi completată prin sublinierea contribuţiilor importante dar
şi a limitărilor teoriilor.

www.psihologiaonline.ro 2
Psihologia Online Biblioteca Online
Figura 1. Modele, factori şi tipologii ale culturii organizaţionale

Modele, factori şi tipologii ale culturii organizaţionale

Modele Tipologii

De conţinut: Procesuale: - Burns&Stalker (1961, 1994)


- G. Hofstede (1980) - Marcoulides G. A.& - Deal&Kennedy (1982)
- Martin&Siehl (1983) Ronald D. H. Heck, (1993) - Cooke R.A.& Lafferty F.C.
- E Schein (1985) - Reiniers D.J. (1996) (1983)
- C. Handy (1985) - Richie M. (2000) - C. Handy (1985)
- Russeau (1985, 1990) - Hay Group (1996)
- Kotter&Haskett (1992) - Cameron&Quinn (1999)
- Homburg&Pflesser (2000) - Sonnenfeld F. (2004)
- Factorii cultural- - Denison D.R. (2005)
organizaţionali - A. F. Carmazzi (2007)
- Alte tipologii şi modelari de
graniţa

Modelelări ale conţinuturilor culturii organizaţionale

Modelarea teoretică a conţinuturilor a reprezentat prima preocupare de analiză în câmpul


culturii organizaţionale dominând eforturile de cunoaştere prin organizarea (clasificarea, ierarhizarea,
structurarea) conţinuturilor cultural-organizaţionale. Mai jos trecem în revistă modelele care s-au impus în
timp.

¾ Modelul lui Geert Hofstede, (1980)

Autorul a demonstrat, într-un demers etichetat drept sociologist, că există centre naţionale
şi regionale care afectează comportamentul organizaţiilor, identificând cinci caracteristici ale culturii în
studiul sau privind influenţele naţionale.

• Puterea distanţei – gradul în care o societate are expectaţii privind nivelurile puterii. Un
scor mare ar sugera că există indivizi care ar avea o mai mare putere decât alţii iar un scor scăzut ar reflecta
faptul că toţi oamenii ar trebui să aibă drepturi egale
• Evitarea incertitudinii – exprimă gradul în care o societate acceptă riscul şi
incertitudinea.
• Individualismul versus colectivismul – sunt contrastante, individualismul exprimând, în
raport cu colectivismul, măsura în care oamenii sunt dispuşi să lupte pentru ei sau să acţioneze
predominant ca şi membrii ai unui grup sau organizaţii.
• Masculinitate versus feminitate – se referă la orientarea spre valorile tradiţionale
feminine sau masculine (competitivitatea, asertivitatea, ambiţia, acumularea de bunăstare şi de bunuri
materiale).
• Orientarea pe termen lung versus orientarea pe termen scurt – descrie orizontul de timp
al unei societăţi; importanţa arătată viitorului, trecutului şi prezentului. În societăţile orientate spre termen
lung, prudenţa şi perseverenţa sunt valorizate mai mult decât în societăţile orientate pe termen scurt care au
o preocupare mai mare pentru tradiţie, reciprocitate şi cadouri (situatie în care se afla mai frecvent tarile din
est precum China – mai putin tarile vestice, precum Pakistan).

Raportat la “cultura organizaţională romanească” cea mai mare parte a studiilor realizate
prin prisma modelului prezentat (Gavreliuc, 2006; Spector et.al., 2001; Luca, 2005; Gallup, 2005; apud.

www.psihologiaonline.ro 3
Psihologia Online Biblioteca Online
Gavreliuc, 2008, p. 240), au subliniat distanta mare faţă de putere, colectivismul moderat, feminitatea
pronunţată, accentuarea evitarii incertitudinii şi orientarea precumpănitor pe termen scurt.

¾ Modelul lui Martin&Siehl, (1983)

O perspectivă de diferenţiere între conţinuturile culturii organizaţionale (Martin&Siehl,


1983; apud. Breverton P.&Millward L:, 1999), discriminează pe o axa a generalizării între: 1). contextul
valorilor bazale, 2). aspectele formale (procesele comunicaţionale, ex. joagonul) şi 3). strategiile de
dezvoltare (recompensele şi programele de training). Autorii percep cultura organizaţională ca
reprezentând fortele ce ţin unită o organizaţie prin patternurile de semnificaţii împărtăşite.

¾ Modelul lui E.Schein, (1985)

Modelul (apud. Schein E., 1985; Ionescu&Toma, 2001; Wikipendia, 2007), priveşte
cultura organizaţională ca fiind structurată pe trei nivele evolutive şi de manifestare: bazal (cuprinzând
credinţele bazale şi asumpţiile luate ca şi adevărate), mijlociu (cuprinzând valorile specifice şi normele
comportamentale ale organizaţiei influenţate de comportamentele nivelului bazal) şi de suprafaţa
(cuprinzând artefactele şi practicile, riturile - ca expresie tangibila a credinţelor; valorile şi normele; toate
manifestările externe ale unei culturi specifice). Autorul percepe leadership-ul ca fiind legat de cultura
organizaţională, principala critică ce se aduce teoriei fiind sociologismul acesteia.
Schein (1985, p. 14) defineşte cultura organizaţională ca fiind un “reziduu de succes” în
cadrul organizaţiei. Potrivit autorului, aceasta este atributul organizaţional cel mai greu de schimbat, fiind
mult mai durabil în timp chiar mai mult decât produsele, serviciile, fondatorii şi leadershipul unei
organizaţii, deci mai mult decât orice alte atribute fizice ale organizaţiei.
Modelul organizează aşadar componentele culturii organizaţionale pe trei paliere
(cognitive) grupate în fucţie de evoluţia, generalitatea şi obiectivitatea versus subiectivitatea lor:
1). Al atributelor vizibile, care pot fi văzute, simţite şi auzite de către observator. Ele ar
include facilităţile, birourile, mobilierul, premiile şi recompensele expuse, codurile de imbrăcăminte şi
chiar modul în care fiecare persoană interacţionează vizibil unii cu ceilalti, inclusiv cu persoanele din afara
membrilor organizaţiei.
2). Palierul culturii percepute include sloganurile companiei, misiunea, valorile personale
şi locale exprimate la nivelul organizaţiei. Comportamentul organizaţional corespunzător acestui nivel
poate fi studiat prin intervievarea membrilor organizaţiei şi prin utilizarea de chestionare în încercarea de a
surprinde atitudinile corespunzatoare statutului de membru.
3). Palierul asumpiilor tacite este vazut ca fiind cel mai profund. Acesta gazduieşte
elementele invizibile ale culturii şi care nu pot fi identificate cognitiv în interacţiunile curente dintre
membrii organizaţiei, fiiind deseori considerate a fi subiecte taboo sau nefiind conştientizate nici chiar de
către membrii organizaţiei. Chestionarele şi interviurile cauzale realizate cu membrii organizaţiei sunt
văzute de către autor ca fiind insuficiente pentru identificarea şi întelegerea acestui nivel abisal cu rol
determinant pentru cultura organizaţională.
Utilitatea modelului schein-ian reiese în special din posibilitatea interpretării
comportamentelor organizaţionale paradoxale, generate de disonanţele, nealinierile ce pot apare între
palierele diferite cultural-organizaţionale. Astfel, standardele valorice susţinute de către organizaţii
(estetice, morale, motivarea personalului, ş.a.) pot fi dublate simultan de asumpţii complet diferite la
nivelul palierului ultim, al asumpţiilor. Tocmai de aceea şi noii veniţi într-o organizaţie au dificultăţi în
procesul de asimilare şi integrare şi de aceea acest proces (inducţie) este unul consumator de timp. De
asemenea modelul are valenţe explicative pentru procesele de schimbare organizaţională, argumentând de
ce agenţii schimbării deseori eşuează în atingerea obiectivelor – atingerea normelor culturale tacite nu sunt
în general înţelese pe deplin înaintea demarării efective a schimbării. Mai mult, întelegerea culturii
organizaţionale la nivelul cel mai profund poate fi insuficientă pentru instituirea schimbării organizaţionale
datorită dinamicii relaţiilor interpersonale supraadăugate culturii organizaţionale.

¾ Modelul lui Harrison R. (1972)si C. Handy, (1985)

Este în strînsă legatură cu cel anterior, venind ca o dezvoltare a acestuia, si descriind patru
tipuri de cultură (de tip putere, rol, sarcină şi persoană) care contribuie la ceea ce numim cultură
organizaţională în sensul general. Teoriei ii este atribuită aceeaşi critică de mai înainte.

www.psihologiaonline.ro 4
Psihologia Online Biblioteca Online

Figura 2. Nivelurile şi elementele culturii (Bigas A., 2001, p. 69)


NIVELURILE ELEMENTELE METODELE ŞI
CULTURII SPECIFICE INSTRUMENTELE
ƒ Ceremonii ƒ Convorbirea
ƒ Ritualuri ƒ Anchetă pe baza de
ƒ Obiceiuri interviu
ƒ Mituri ƒ Observaţia
ARTEFACTELE
ƒ Legende, poveştiri ƒ Analiză documentelor
VIZIBILE
ƒ Eroii organizaţiei ƒ Discuţii de grup
ƒ Limbajul şi simbolurile
ƒ Documentele oficiale
ƒ Aranjamentul birourilor
ƒ Valori ƒ Discuţii de grup
ƒ Credinţe ƒ Chestionarul
NIVELUL ƒ Percepţia angajaţilor privitoare Handy&Harrison
VALORILOR la diferitele tipuri de cultură: de ƒ Lista de valori
tip putere, rol, sarcina şi
persoana.
ƒ Acele valori de maxim㠃 Discuţii de grup
NIVELUL profunzime ce alcatuiesc un
PREZUMŢIILOR pattern stabil ce sta la baza
DE BAZA majorităţii manifestarilor
organizaţiei.

¾ Modelul lui Russeau, (1985, 1990)

Foarte apropiat de viziunea lui Schein, 1985 (apud. Breverton P.&Millward L:, 1999),
autorul distinge în plus între normele comportamentale şi patternurile comportamentale pe care Schein le
introducea în cadrul aceleiaşi dimensiuni (strat).

¾ Modelul lui Kotter&Haskett, (1992)

Autorii percep cultura organizaţională ca fiind puternic dependentă de management,


aceasta rezultând din viziunea organizaţiei, strategia şi experienţa oamenilor în implementarea acestora.
Acestia descriu două niveluri bazale ale culturii organizaţionale: valorile împărtăşite şi comportamentul
grupal sau normele.

¾ Modelul stratificat al culturii orientate spre piaţă - Homburg&Pflesser, (2000)

Cercetările ultimelor decade referitoare la constructul de orientare spre piaţă, vizau fie
clasificarea constructului (Day, 1994; Jaworski&Kohli, 1990, 1996; Narver&Slater, 1990; apud.
Homburg&Pflesser, 2000), fie problemele masurării şi evaluării sale (Deshpande&Farley, 1998; Kohli,
Jaworski&Kuman, 1993; Narver&Slater, 1990; apud. ibidem) sau ale consecinţelor asupra performanţelor
(Jaworski&Kohli, 1993; Slater &Narver, 1994), (apud. ibidem).

Pot fi diferenţiate însă (Griffiths&Grover, 1998; apud ibidem) două orientari generale ale
cercetarilor ce vizeaza constructul de orientare spre piaţă: comportamentalistă şi culturală. În timp ce
prima este centrată pe identificarea şi descrierea comportamentelor legate de generarea şi discriminarea
inteligenţei pieţei şi reglajele în raport cu aceasta (Kohli&Jaworski, 1990), perspectiva culturala se
raportează la caracteristici organizaţionale considerate fundamentale. În sensul orientării culturale
Narver&Slater, (1990), definesc chiar orientarea spre piaţă ca şi “cultura organizaţională...care crează cel
mai eficace şi eficient comportamentele necesare creării valorilor superioare pentru client şi deci o
performanţă continuă şi superioară activitaţii de afaceri”.

Modelul autorilor Homburg şi Pflesser, merge dincolo de abordarile comportamentaliste,


cărora li se aduce critica de a nu fi luat în considerare elemente fundamentale ale culturii orientate spre
piaţă; de a nu fi distins între diferitele paliere ale culturii, ignorând astfel dimensiunile culturale din spatele
www.psihologiaonline.ro 5
Psihologia Online Biblioteca Online
comportamentelor observabile (Griffiths&Grover, 1998; apud Homburg&Pflesser, 2000). Un astfel de
model este cel al autorilor Narver&Slater, (1998) care ia în calcul doar trei variabile comportamentale:
orientarea spre cient, orientarea spre competitor şi coordonarea interfuncţională. Ca o fixare mult mai
precisă, modelul ar fi inrădăcinat în orientarea simbolistă a culturii organizaţionale (Smircich, 1983; apud.
ibidem).

Aşadar, ca o dezvoltare pe direcţia limitărilor behavioriste, modelul prezentat în continuare


porneşte tocmai de la teoria lui Schein privind elementele componente ale culturii organizaţionale, care
distingea între trei paliere cu vizibilitate, influenţă şi interpretabilitate diferită – asumţiile bazale, valorile şi
artefactele. In consecinţă modelarea nu este altceva decât o încercare de validare în practică a unei teorii
clasice (dezvoltate, completate) cultural-organizaţionale, cu aplicabilitate pe direcţia orientării spre piaţă şi
cu accente atât pe relaţiile dintre palierele culturale cât şi pe impactul acestora asupra performanţelor.

Plecând de la definiţia culturii organizaţionale data de Deshpande şi Wester, (1989), (apud.


ibidem) ca reprezentând “patternul valorilor şi credinţelor împărtăşite cere-i ajută pe indivizi să înteleagă
funcţionarea organizaţiei, oferindu-le în acest sens acestora norme pentru comportamentul intra-
organizaţional”; autorii modelului completeaza cele trei elemente propuse în definiţia de mai sus (valori
norme şi comportamente) cu un al patrulea, mult mai vizibil, propus de Schein, (1984) – artefactele
(istoriile, aranjamantele spaţiului funcţional, ritualurile şi limbajul), (Trice&Beyer, 1993). Interpretarea
corelată a celor patru elemente, este susţinută de unele cercetări ce subliniază în acest sens interdependenţa
elementelor constructului cultural (Hosftede, 1990; Schein, 1992).

Astfel (Homburg&Pflesser, 2000), conceptualizarea oferită culturii organizaţionale


orientate spre piaţă, ar include în cadrul acestui model patru componente:

1. Valorile organizaţionale bazale ce susţin orientarea spre piaţă. Acestea sunt văzute prin prisma
definiţiei oferite de Kluckhahn (1951) ca reprezentând “o concepţie explicită sau implicită, distinctivă a
unui individ sau proprie unui grup a ceea ce este dezirabil şi influenţează selecţia modurilor, mijloacelor şi
finalităţii unei acţiuni din multitudinea opţiunilor disponibile”. Două exemple sunt oferite pentru a
argumenta importanţa valorilor pentru orientarea spre piaţă: a) organizaţiile care impărtăşesc valoarea
comunicarii interne deschise (Webster, 1993) sunt mult mai probabil orientate spre piaţă, intrucat
informaţiile pieţei nu sunt reţinute doar de managerii de marketing ci sunt diseminate la nivelul intregii
organizaţii (Kohli&Jaworski, 1990); b) valoarea responsabilităţii angajatului (Calori&Sarnin, 1991),
sustine deciziile de marketing descentralizate şi implicit procesele rapide orientate spre piaţă. Autorii
conceptualizează influenţa valorilor împărtăşite ca fiind mai degrabă suportivă decât directă.
2. Normele organizaţionale ce susţin orientarea spre piaţă, diferă de valori prin nivelul crescut al
specificităţii şi prin relevanţa crescută pentru comportamente (Katz&Kahn, 1978). Valorile împărtăşite
formează baza dezvoltarii normelor care legitimează la randul lor comportamentele specifice. Normele sunt
definite în cadrul modelului ca şi expectaţii comportamentale care sunt cel putin parţial împărtăşite de un
grup (O’Reilly, 1989; Thibaut&Kelly, 1959). Diferenţa dintre valori şi norme este aceea ca normele
ghidează comportamentul într-un context specific, în timp ce valorile reprezintă direcţia generală
(O’Reilly, 1989). Orientarea spre piaţă este vazută ca reprezentând chiar obiectul concret al normelor.
3. Artefactele perceptibile ale orientării spre piaţă. Ele includ aşadar, istoriile, aranjamentele
spaţiului funcţional, ritualurile şi limbajul, create de organizaţie şi care au o valoare simbolică puternică
(Schein, 1992; Trice&Beyer, 1993), mult mai importanta decât funcţia lor instrumentală (Hatch, 1993).
Din perspectiva orientării spre piaţă, istoriile organizaţionale vizează frecvent comportamentele
excepţionale ale managerilor de top (Martin&co., 1983) sau angajaţi ce au demonstrat comportamente
prformante orientate spre client. O cale de intrare deschisă şi o zona de protocol pentru clienţi pot
reprezenta un exemplu de aranjament al spaţiului funcţional orientat spre piaţă (Trice&Beyer, 1993;
Zammuto&O’Connor, 1992). Ritualurile unei culturi orientate spre piaţă pot include evenimente în care
sunt premiaţi angajaţi sau clienţi (Trice&Beyer, 1993). Tot aşa, limbajul poate indica gradul orientării spre
piaţă prin stilul discutiilor avute în timpul intrunirilor/şedinţelor.
4. Comportamentele orientate spre piaţă se referă la patternurile comportamentale ce au o funcţie
instrumentală. În conturarea comportamentelor orientate spre piaţă, creatorii modelului aderă la
conceptualizarea lui Kohli şi Jaworski (1990) şi Kohli, Jaworski&Kumar (1993), care descriu trei
componente ale comportamentului orientat spre piaţă precum generarea şi discriminarea internă a
inteligenţei pieţei şi capacitatea de a raspunde faţă de aceasta.

www.psihologiaonline.ro 6
Psihologia Online Biblioteca Online
Figura 3. Modelul culturii organizaţionale (Homburg&Pflesser, 2000, p. 451)

Performanţele
Valorile împărtăşite ale organizaţiei
orientării spre piaţă

Performanţele
Normele orientării spre pietei
piaţă

Artefactele Comportamentelor
orientării spre orientate spre piaţă Dinamismul
pietei
piaţă

Cele patru elemente sunt grupate în cadrul modelului pe trei paliere distinctive:

1. Al valorilor bazale ce susţin orientarea spre piaţă,


2. Al normelor orientării spre piaţă şi,
3. Al artefactelor şi comportamentelor orientării spre piaţă.

Paradigmele (la origine ipoteze validate ale cercetării iniţiatice ale autorilor) modelului
exprimă de fapt lanţul cauzal al importanţei pe care progresiv, valorile, normele şi comportamentele
orientate spre piaţă îl au. Argumentarea paradigmelor de mai jos este realizată atât prin rezultatele
propriului studiu al autorilor subliniind validitatea discriminantă dar şi prin rezultatele acestuia subliniate
de alţi autori precum Katz&Kahn (1978), Ajsen&Fishbein (1980), Jackson (1965), Bates&Harvey (1875),
Kilman, Saxton&Serpa (1985), Barney (1986), Kotter&Hesket (1992), Narver&Slater (1990).

1. Prezenţa valorilor bazale împărtăşite ce susţin orientarea spre piaţă au un impact pozitiv asupra
prezenţei normelor orientării spre piaţă.
2. Prezenţa normelor orientării spre piaţă are un impact pozitiv asupra prezenţei artefactelor şi
comportamentelor orientării spre piaţă.
3. Prezenţa artefactelor orientării spre piaţă are un impact pozitiv asupra comportamentelor
orientării spre piaţă.
4. Prezenţa comportamentelor organizaţionale orientate spre piaţă are un impact pozitiv asupra
asupra performantei.

Printre punctele forte ale modelului prezentat se pot menţiona: sublinierea complexităţii
constructului de cultură organizaţională; dezvoltarea unei scale de evaluare a dimensiunilor culturale;
sublinierea impactului indirect asupra comportamentelor orientate spre piaţă pe care normele şi valorile îl
au; a reântărit şi importanţa artefactelor asupra comportamentelor (aspect esenţial în consultanţa şi
dezvoltarea organizaţională centrată pe optimizarea returului investitiilor cultural-organizaţionale); prezintă
o perspectivă interesantă asupra relaţiilor dintre dimensiunile constructului de cultură organizaţională. La
nivelul managementului pot fi menţionate: oferă managerilor o înţelegere detaliată asupra proceselor ce
determină comportamentul în cadrul organizaţiei, în special prin sublinierea faptului că doar prin
intermediul artefactelor (ori prin intermediul normelor susţinute de artefacte) comportamentele orientate
spre piaţă pot fi influenţate; resubliniază influenţa performanţelor de către cultura organizaţională.
Limitările modelului ţin de caracterul naţional al eşantionării şi al utilizării unei singure surse de informaţii
în cadrul analizelor – datele oferite de către chestionarul de evaluare a culturii organizaţionale.

Factorii cultural-organizaţionali

Considerând esenţa culturii organizaţionale ca un produs informal, psihosocial, ce cuprinde


normele, valorile, modelele intangibile, proprii comportamentului membrilor organizaţiei, este de la sine
înţeles (în virtutea intangibilităţii conţinuturilor) că accesul către descrierea acestora se realizează indirect,
prin intermediul unor indicatori, descriptori, ce nu sunt altceva decât comportamente, procese şi fenomene

www.psihologiaonline.ro 7
Psihologia Online Biblioteca Online
organizaţionale pe care aceasta le controlează, influenţează şi pe care le are totodată la bază. Vom numii
aceste paliere de raportare drept factori, variabile, ei (ele) apropiindu-se de ceea ce denumim şi structuri
evaluative,întrucât pentru faptul că sunt influenţate de esenţa culturii organizaţionale, pentru ca îi cuprind
sensurile şi semnificatiile, ele permit astfel analiza şi evaluarea culturii organizaţionale. Prin intermediul
acestor factori/parghii, cultura organizaţională este în acelaşi timp evaluată dar şi creată, modelată (prin
intervenţii centrate pe consistenţa comportamentelor dezirabile şi nu numai).
Denumirea de factor poate duce în eroare datorită sensului oarecum ambivalent de
influenţă, însă am optat pentru aceasta intrucât tocmai aceste variabile sunt cele în raport cu care este
cuantificată cultura organizaţională, ele reliefând ceea ce valorizează mai mult angajaţii în organizaţie. Se
întelege faptul că şi la acest nivel vom întâlni abordări destul de variate ale autorilor, modelele culturii
organizaţionale variind (majoritar) mai puţin în modul în care definesc, percep cultura organizaţională ca şi
produs şi proces organizaţional, ci mai mult în modul în care descriu accesul la esenţa aceasta, implicit
modul în care îi descriu influenţele sale.
Aşadar vorbim mai degrabă de modelări ale conţinuturilor culturii organizaţionale decât
de teorii ale acesteia întrucât majoritatea abordărilor actuale privesc cultura organizaţională din
perspectiva cultural-cognitivistă. Este motivul pentru care, la o primă analiză, şi fără a face un efort de
subliniere a numitorului comun al tuturor dimensiunilor presupuse de cele mai cunoscute modele
cognitiviste, un evaluator poate avea impresia că fiecare model işi masoară propria sa cultură
organizaţională. Aceasta se întimplă datorită caracterului fragmentat, multidimensional al patternurilor
comportamentale organizaţionale pe care cultura le influenţează.
Multitudinea modelelor, dimensuinilor organizaţionale precum şi a factorilor demonstrează
pe lângă amplitudinea cercetarilor (derulate în scopul izolării unor dimensiuni bazale şi chiar universale ale
culturii organizaţionale), lipsa unui consens actual privind comportamentele influenţate de cultura
organizaţională, ceea ce aruncă o nuanţă de restrictivitate asupra demersurilor. Tot aşa, o cultură puternică,
pozitivă, susţinătoare a performanţelor şi creşterii organizaţionale este cea care presupune o frecvenţă şi
intensitate ridicate ale comportamentelor (factorilor ce vor fi prezentaţi mai jos), influenţate de elementele
fundamentale ale culturii organizaţionale si luate într-o maniera pozitivă, dezirabilă.
Pentru a ne orienta însă printre multitudinea abordărilor din domeniu, în scopul optării
pentru utilizarea în cercetări sau în scopul diagnozei organizaţionale guvernate de un model şi instrument
multidimensional, ar trebui să se ţină seama de o serie de criterii de calitate precum:

• gradul centrării pe comportamentele angajaţilor în schimbul centrării pe personalitatea lor;


• măsura în care sunt generate şi create de mediul concret de afaceri, organizaţional, în
schimbul celui academic, teoretic-speculativ;
• măsura în care utilizează un limbaj adecvat mediului organizaţional pe care-l analizează,
în schimbul inadecvării şi a necesităţilor de adaptare a acestuia de către subiecti;
• gradul în care sunt în relaţie cu performanţele bazale ale organizaţiilor prin cercetările ce
stau la baza confirmării acestei relaţii din care izvorăşte chiar utilitatea modelului şi a
instrumentului;
• uşurinţa presupusă de implementarea instrumentului, în schimbul timpului ridicat şi a
dificultăţilor de implementare şi interpretare a acestuia;
• gradul de aplicabilitate/transferabilitate pentru toate nivelurile ierarhice ale organizaţiei
precum şi pentru tipurile/vârstele organizaţionale diferite.

Vorbim aşadar de aprofundarea calitaţivă a unor paliere de raportare medii sau


superioare (din punctul de vedere al generalităţii sau stabilităţii lor) care se suprapun fie normelor,
asumpţiilor sau chiar valorilor, în viziunea teoriilor prezentate anterior. Dacă modelele cultural-
organizaţionale prezentate descriu elemente de conţinut, acestea apar acum mai degrabă ca şi categorii de
conţinuturi şi nu conţinuturi elementare ca atare. Ceea ce a fost pus în aceste categorii şi considerat ca şi
relevant pentru cultura organizaţională a variat însă de la un autor la altul, aşa cum vom vedea mai jos.

¾ Cooke R.A.&Lafferty J.C., (1983) îşi structurează instrumentul (“Organizaţional Culture


Inventory”- OCI) de evaluare a culturii organizaţionale în jurul a doisprezece factori (seturi de norme
grupale şi expectaţii aflate în relatie cu credinţele şi valorile împărtăşite de membrii organizaţiei) ce stau la
baza organizaţiilor de tip constructiv, pasiv şi agresiv-defensive, dintre care prezentam (Jones Q., Dunphy
D., Fishman R., Larne M., Canter C., 2006) astfel:

1) Aprobarea –măsura în care angajaţii sunt siguri ca ceilalti merg alături de ei;

www.psihologiaonline.ro 8
Psihologia Online Biblioteca Online
2) Conventionalismul –măsura în care sunt respectate practicile şi politicile, conformarea, adaptarea la
cerinţe;
3) Dependenţa –măsura în care angajaţii se orientează către multumitea celor aflati în poziţii de autoritate,
în care fac ceea ce se aşteaptă de la ei;
4) Evitarea – gradul în care sunt asumate riscurile, în care se aşteaptă ca alţii să acţioneze primii;
5) Opoziţionalismul –măsura în care membrii sunt centraţi pe critica propunerilor, pe atitudinea greu
impresionabilă;
6) Puterea – gradul centrării pe creşterea autorităţii, pe motivarea celorlalţi prin orice mijloace;
7) Competitivitatea – gradul în care munca este transformată într-un concurs, în care angajaţii sunt
pregătiţi să piardă;
8) Perfecţionismul – gradul în care angajaţii sunt orientaţi către a face lucrurile cât mai bine, în care
doresc să rămână mareu în frunte;
9) Realizările – gradul în care este urmărit şi atins un standard al excelenţei, în care entuziasmul asociat
apare;
10) Autoactualizarea – gradul în care angajaţii gândesc într-un mod unic şi independent, în care realizează
bine chiar şi sarcinile simple;
11) Incurajarea umanistă – măsura în care angajaţii se susţin şi se motivează reciproc;
12) Afilierea – gradul în care membrii organizaţiei se raportează într-o manieră pozitivă la ceilalti, în care
işi împartăşesc trăirile şi ideile.

¾ Denison D.R., (1990, 2004, 2005) propune initial o teorie şi un screening al culturii
organizaţionale ce grupează 21 de factori nestructuraţi (ex. munca organizaţională, fluenţa
comunicaţională, empatia cu resursele umane, practicile de luare a deciziilor, influenţa şi controlul, absenţa
birocraţiei, coordonarea, provocarea muncii, recompensele, centrarea pe sarcini, satisfacţia, ş.a.) printre
care mulţi se vor regăsi şi în varianta prezenta a teoriei, ce cuprinde 12 factori exprimaţi în termeni de
asumţii si grupaţi în 4 categorii.

MISIUNEA:
1) Direcţia strategică şi intenţiile (gradul în care intenţiile strategice clare induc scopurile
organizaţionale; clarifică asupra faptului în care fiecare poate contribui şi îşi poate lăsa amprenta
asupra organizaţiei).
2) Obiectivele şi scopurile (gradul în care seturile de obiective şi scopuri pot fi legate de misiune, viziune,
srategii şi valorile acestora ca directii clare ale muncii angajaţilor).
3) Viziunea (gradul în care este împărtăşită imaginea organizaţiei privind starea viitoare, dorită a acesteia;
încorporează valorile centrale şi generează în timp orientare şi directie).

CONSISTENTA:
4) Coordonarea şi integrarea (gradul în care diferite funcţii şi departamente ale organizaţiei sunt apte de
a lucra bine împreună pentru a îndeplini scopuri commune; relativitatea graniţelor organizaţionale).
5) Acordul (gradul în care organizaţia este aptă să obţină acordul pe probleme critice, cuprinzând atât
nivelul bazal al acordului cât şi capacitatea de a reconcilia diferendele atunci când apar).
6) Valorile centrale (gradul în care seturile de valori grupale sunt împărtăşite şi în care crează sensul
identităţii şi seturi clare de expectaţii).

IMPLICAERA:
7) Dezvoltarea capacităţilor (gradul în care organizaţia investeşte în dezvoltarea competenţelor
angajaţilor în scopul menţinerii competitivităţii).
8) Orientarea pe echipă (gradul în care este valorizată munca prin compensare, eficienţa grupului, în
scopul atingerii scopurilor comune la care toţi angajaţii sunt mutual racordaţi).
9) Perfecţionarea (gradul în care indivizii au autoritatea, iniţiativa şi abilitatea de a conduce ei inşişi
activitatea, aspect ce creaza un sens al proprietăţii şi responsabilităţii în organizaţie).

ADAPTABILITATEA:
10) Generarea schimbărilor (gradul în care organizaţia este gata să creeze modalităţi adaptăţive pentru a
satisface nevoile de schimbare, ceea ce presupune capacitatea de a decripta mediul organizaţional, de a
reacţiona la tendinţele actuale şi de a anticipa schimbările viitoare).

www.psihologiaonline.ro 9
Psihologia Online Biblioteca Online
11) Centrarea pe client (gradul în care organizaţia întelege să reacţioneze la clienţii proprii şi să le
anticipeze nevoile viitoare; reflectă gradul la care organizaţia ridică nivelul propriu de alertă privind
satisfacţia propriilor clienti).
12) Invăţarea organizaţională (gradul în care organizaţia primeşte, traduce şi interpretează semnalele din
mediu în oportunităţi pentru încurajarea initiativelor, îmbunatăţirea cunoştintelor şi dezvoltarea
capacităţilor).

¾ Scholl R., (2003),inventariază urmatoarele variabile culturale:

2) Inovaţie versus stabilitate (gradul în care membrii organizaţiei sunt incurajaţi de a fi inovativi, creativi
şi de a-şi asuma riscuri);
3) Centrarea pe strategie versus pe operaţiuni (gradul în care echipa manageriala se centreaza pe
imaginea de ansamblu sau pe detalii);
4) Orientarea pe produse versus procese (gardul în care managementul este orientat pe produse, output-
uri, obiective, rezultate sau pe tehnicile, procesele, metodele de atingere a acestor rezultate);
5) Orientarea pe sarcină versus pe grup (accentuarea, ca efect al deciziilor organizaţionale, pe relaţiile
dintre membrii, pe grupurile de muncă sau pe îndeplinirea sarcinilor cu toate costurile);
6) Orientarea pe echipă versus pe individ (gradul în care activitatea de muncă este organizată în jurul
grupurilor sau al indivizilor);
7) Centrarea pe clienţi versus pe controlul costurilor (gradul în care managerii sunt centraţi pe satisfacţia
clienţilor si pe servicii sau pe minimizarea costurilor);
8) Orientarea în interior versus exterior (gradul in care organizaţia este centrată pe adaptarea la
schimbările din interior sau din exterior);
9) Bazele angajamentului organizaţional - sursele motivaţiei angajaţilor asupra cărora managerii ar trebui
să se concentreze: orientarea instrumentală (remuneraţie şi echitate), orientarea spre statute (titluri,
simboluri ale statutelor, creditul şi încrederea alocate), orientarea pe standarde interne (achiziţii,
provocări şi dezvoltarea individuală), orientarea spre obiective (serviciile oferite clienţilor, calitate);
10) Distanţele/raporturile de putere (distanţele psihologice dintre membrii organizaţiei, gradul diferenţei
de autoritate, rigiditatea posturilor de comandă, formalitatea interacţiunilor);
11) Conformitate versus individualitate (gradul în care individualitatea este incurajată şi toleraţa);
12) Planificarea versus adaptarea situaţională (centrarea pe emergent sau pe misiunile şi strategiile
dezvoltate deliberat);
13) Deciziile centralizate versus descentralizate (gradul în care executanţii sunt incurajaţi să ia şi să
implementeze decizii fără aprobarea managementului);
14) Cooperarea versus competiţia (gradul în care cooperarea şi spiritul de grup este încurajat şi gradul în
care este accentuată competiţia individuală).

¾ Van der Post W. Z., T.J. de Coning, et.al., (1997) identifică iniţial 114 dimensiuni (factori) ale
culturii organizaţionale dintre care au izolat 15 mai importante din care exemplificăm (Sampson R.W.,
2005):

1) Managementul culturii – măsura în care organizaţia este implicată activ şi deliberat în dezvoltarea
culturii organizaţionale.
2) Orientarea pe clienţi – măsura în care organizaţia ia în serios solicitările clienţilor şi le raspunde
adecvat.
3) Disponibilitatea către schimbare – gradul în care angajaţii sunt încurajaţi să fie creativi şi inovativi şi
într-o căutare constantă a unor modalităţi mai bune de realizare a muncii.
4) Participarea angajaţilor – măsura în care angajaţii se percep ca fiind implicaţi în procesul de luare a
deciziilor în organizaţie.
5) Claritatea scopurilor – gradul în care organizaţia generează obiective şi expectaţii clare.
6) Orientarea către resursele umane – gradul în care organizaţia este percepută ca având o grijă ridicată
faţă de resursele umane.
7) Identificarea cu organizaţia – măsura în care membrii organizaţiei sunt încurajaţi, orientăţi spre
identificarea cu organizaţia.
8) Locusul autorităţii – măsura autorităţii, libertatea şi independenţa pe care angajaţii o au în cadrul
muncii lor.
9) Stilul managerial – măsura în care mangerii oferă o comunicare clară, asistenţă şi suport
subordonaţilor.

www.psihologiaonline.ro 10
Psihologia Online Biblioteca Online
10) Centrarea organizaţională – extensia în care organizaţia este percepută ca fiind concentrată asupra
activităţilor fundamentale, specifice mediului organizaţional.
11) Integrarea organizaţională – gradul în care diferite subunităţi ale organizaţiei sunt în mod activ
încurajate să comunice şi să coopereze eficient pe direcţia atingerii obiectivelor organizaţionale.
12) Performanţa organizaţiei – în care accentul este plasat pe contabilizarea rezultatelor clare ale
angajaţilor şi pe nivelul performanţial ridicat.
13) Orientarea pe recompense - măsura în care recompensele sunt bazate pe recompensarea performanţei
în schimbul recompensării pe criterii neperformante de nepotism, favoritisme.
14) Structura sarcinilor – gradul în care regulile, regulamentele şi supervizarea directă este aplicată pentru
a conduce managerial comportamentul organizaţional al angajaţilor.

¾ Alte modele propun, de asemenea, descriptori variaţi ai culturii organizaţionale care se suprapun
oarecum celor prezentăţi deja, astfel:

• Johnson G., (1988) enumeră paradigma (scopul, activitatea, misiunile, valorile organizaţiei), sistemele
de control, structura organizaţională, structurile de putere, simbolurile, ritualurile şi obiceiurile, istoriile
şi miturile;
• Baker E. L., (1980), susţine ca o bună cultură organizaţională este caracterizată de norme şi valori ce
susţin excelenţa, lucrul în echipă, profitabilitatea, onestitatea, centrarea pe clienţi motivarea
intrinsecă a angajaţilor şi a angajamentului faţă de organizaţie. Cele mai multe particularităţi dintre
cele menţionate ar susţine adaptabilitatea, capacitatea de a depaşi obstacolele în ciuda concurenţei,
implementarea noilor regulamente şi tehnologii, creşterea organizaţională;
• Glaser S.R., Zamanou S.& Haker K.,1987), prezintă în scala lor de măsurare a culturii organizaţionale
(„Organizaţional Culture Scale” - OCS) drept factori descriptiv-evaluativi ai culturii, lucrul în echipă,
morala, supervizarea, implicarea, fluenţa informaţională şi şedinţele.
• O’Reilly, Chatman & Caldwell, (1991), enumeră următorii factori constitutivi ai profilului
organizaţional (“Organizaţional Culture Profile” - OCP): inovaţia, stabilitatea, respectul pentru
oameni, efectele orientării/centrării, interesul pentru detalii, orientarea pe echipă şi agresivitatea.
Factorii aceluiaşi instrument şi model al culturii organizaţionale au fost şi sunt subiectul unor revizuiri
a mai multor autori australieni, în mediul lor cultural, (Sarros J.C., Gray J., Densten I.L., Cooper B.,
2005) care au izolat următorii descriptori parţial asemănători: competitivitatea, responsabilitatea
socială, suportivitatea, inovaţia, accentuarea recompenselor, orientarea către performanţa şi
stabilitatea.

Tepeci M. (2001), sintetizează o parte a celor mai cunoscuţi factori prezenţi în modelele
cultural-organizaţionale operaţionalizate prin chestionare, într-un efort de a surprinde aspectele comune.
Dmersurile sale descriptive nu sunt însă dublate de analize factoriale prin care să se surprindă factori stabili
fiind pure echivalenţe nominale.

www.psihologiaonline.ro 11
Psihologia Online Biblioteca Online
Figura 4. – Factori ai culturii organziaţionale (Tepeci M, 2001, p. 9)

Survey of
Organizaţional Meaning and
Comparative Work Values
Organizaţional Values Value of
Emphasis Scale (SWV),
Denumirea Culture Profile Congruence Work Scale
(CES) Meglino, Wollack,
instrumentului (OCP), O’Reilly Scale (MVW),
Ravlin, & Goodale,
et al., (1991) (OVCS), Enz, Kazanas,
Adkins, (1989) Wijting,
(1986) (1978)
Smith, (1971)
Numărul de
54 itemi 24 itemi 19 itemi 42 itemi 50 itemi
itemi aferent
Tehnica de
înregistrare a Ipsativă Ipsativă Ipsativă Normativă Normativă
răspunsurilor
Inovaţie
Stabilitate
Respect pt. Preocuparea pt. Valorizarea Relaţiile
oameni ceilalti angajaţilor interpersonale
Orientarea spre Realizările Valorizarea Independenţa
exterior profitului Câştigurile economică
Atenţia pt. detalii
Agresivitatea Opoziţionismul
Orientarea spre
echipa Corectitudinea
Onestitatea Etica Etica
Factorii
Orientarea spre
clienţi Implicarea în
Orientarea spre muncă
comunitate
Securitatea
Condiţiile
muncii
Prestigiul Statutul social
Statutul social Recunoaşterea
Mândria

Modelări procesual-funcţionale

Acestea au încercat depăşirea abordării descriptive în detrimentul analizei modului de


constituire a culturii, de dezvoltare, schimbare şi manifestare. Accentul cade acum pe desluşirea etapelor, a
legităţilor şi mecanismelor interne, pârghiilor de influenţă şi mai puţin pe listarea, categorizarea,
ierarhizarea ori structurarea conţinuturilor culturale. Mai jos sunt prezentate unele dintre aceste modele.

¾ Modelul culturii şi al performanţei organizaţionale (Marcoulides George A. şi Ronald D. H. Heck,


1993)

Modelul autorilor este unul care încearcă să explice modul în care cultura organizaţională
influenţează performanţele organizaţiei. Cultura organizaţională este teoretizată ca fiind expresia a trei
dimensiuni intercorelate precum: a). un sistem sociocultural al modului în care este prcepută funcţionarea
strategiilor şi practicilor organizaţionale, b). un sistem de valori organizaţionale şi c). credinţele colective
ale indivizilor ce lucrează în cadrul organizaţiei. Operaţionalizarea culturii organizaţionale este realizată
prin intermediul unor variabile latente precum: structura şi scopurile organizaţionale, valorile, sarcinile,
climatul organizaţional precum şi valorile şi credinţele individuale. Toate aceste variabile sunt văzute ca
afectând performanţele organizaţionale. Opiniile autorilor ţin de faptul ca o privire comparativă a
aspectelor vizibile ale culturii organizaţionale intra-, şi inter-organizaţional, poate produce informaţii utile
în stabilirea direcţiilor organizaţiei.

¾ Modelul mixt (echilibrat) al culturii, Reyniers D. J., (1996)

www.psihologiaonline.ro 12
Psihologia Online Biblioteca Online

Modelul, aşa cum este de altfel denumit, mixt, aspiră să descrie “natura” culturii
organizaţionale. Modelul mixt al culturii, este de fapt echivalentul unui tip cultural intermediar, de
echilibru între subculturile individuală şi cooperantă. Subcultura cooperarii s-ar cristaliza numai atunci
când densitatea sistemului de recompensă ar fi suficient de ridicat, ceea ce nu se poate spune şi despre
cultura mixtă, în cadrul cărea cooperarea descreşte odată cu recompensele.
Consideraţiile preliminare pornesc de la definirea culturii grupale ca şi predispoziţie spre
cooperare (Macho-Stadler&Perez-Castrillo, 1993; apud. Reyniers D. J., 1996), caracteristică modelată
conform cadrului conceptual propus de Abell, (1996). Acesta din urmă susţine că structura organizaţională
ar putea fi esenţializată la existenţa unei autorităţi şi a unui anumit numar fix de subordonaţi.
În concepţia autorului, organizaţia ar realiza un concurs în care premiile (decizii de
promovare, ş.a.) de o anumită mărime sunt acordate unui anumit număr de subordonaţi, fiecare având şansa
de a câştiga cel putin unul; condiţia participării fiind aceea de a depune un anumit efort. Reyniers, (1996),
spre deosebire de Abell (1996), care pleaca de la ideea că toţi participanţii ar intra a priori cu şanse egale în
concurs, relaxează asumpţia omogenităţii indivizilor, susţinând că cei cu abilităţi mai mari ar trebui să
depună un efort mult mai mic spre deosebire de ceilalţi. Aşadar anumiţi indivizi (cei cooperanţi) ar avea
mult mai mari şanse de a intra în posesia unui premiu cu preţul unui extraefort (trainingul, discutarea
secretelor organizaţionale, ş.a.), spre deosebire de cei idividualişti sau singuratici (neparticipativi). Tot
aceştia (cooperantii) sunt cei care au şi cele mai mari expectaţii legate de caştiguri. Dincolo de şansele
variate de caştig ale grupurilor de participanţi luate separat prin comparaţie unele cu celelalte, în cadrul
grupurilor cooperante sau individualiste (deci participative) premiile s-ar imparţi arbitrar, astfel încât
indivizii ar avea şanse egale de caştig. Caracterul arbitrar al împărţirii caştigurilor ar fi susţinut atât de
corelarea caştigurilor cu performanţa la care s-ar adauga chiar şi lipsa de cunoaştere şi valorizare, de către
membrii, a propriilor abilităţi profesionale, ceea ce i-ar face să se comporte ca şi cum premiile s-ar acorda
arbitrar (Reyniers, 1996).
În raport cu cele două “modi operandi” (moduri adaptative), autoarea extrapolează şi unele
argumente proprii etologiei ce demonstrează (Dawkins, 1982; Alee, 1951; apud. ibidem) eficienţa
comportamentului cooperant în cadrul speciilor caracterizate printr-o viaţă socială.
Referitor la concepţiile asupra cooperării organizaţionale şi la “echilibrele” ce pot emerge
din aceasta, părerile autorilor au variat în timp. O analiză comparativă a concepţiei prezentului
studiu/model privind cooperarea în raport cu viziunile altor autori a fost realizată chiar de către Reyniers
J.D. însăsi. Sinteza acestor demersuri comparative este prezentata în tabelul de mai jos.

Tabelul 5. – Scurtă trecere în revistă a concepţiilor privind cooperarea organizaţională (adaptare după
Reyniers D. J., 1996, pp. 417-419).

Concepţii privind cooperarea Concepţia prezentului model (Reyniers, 1996)


ƒ Itoh, (1991) – concepţie multi-agent (doi ƒ În aceste setari organizaţionale culturile mixte
agenţi) a schemelor inductive. nu pot apare din moment ce existenţa unui grup
ƒ Garvey&Awan, (1992) – exteinde cooperativ presupune totodată ca nu sunt agenţi
concepţia la un număr mai mare de agenţi, în afara grupului.
atenţia căzând pe echilibrul simetric în care
toţi utilizează aceleaşi strategii adaptive.
ƒ Drago&Turnbull, (1987) – este dificil s㠃 Dacă performanţă relativă ar fi recompensată,
determini cooperarea în cadrul asumandu-se că starategiile cooperante ar avea
competiţiilor. un efect pozitiv asupra performanţei, nici o
orientare spre ajutorare nu se va dezvolta. Mai
mult, întrajutorarea “negativă” în forma
sabotajului poate apare (Lazear, 1989).
ƒ Macho-Stadler&Perez-Castrillo, (1993) – ƒ O cantitate fixa de ajutor este cedată de către
concepţie cu un singur factor de conducere şi toţi cei orientati spre cooperare, iar această
doi ageniti, în care productivitatea este o reciprocă întrajutorare sporeşte performanţele
funcţie crescătoare în raport cu măsura tuturor membrilor cooperanţi în raport cu cei
cooperării dintre agenţi. individualişti. Prin modelarea întrajutorării în
acest mod, se demonstrează compatibilitatea
dintre cooperare şi competiţie.
ƒ Baik, (1994) – vorbeşte despre grupul ƒ Prin contrast, nu există o împărţire a
“câştigător-cooperant-necaştigător”, indivizii recompenselor dar grupul celor cooperanţi işi
fiind restricţionaţi iniţial de a adera fie la sporesc şansele de câştig prin efortul depus.
grupul celor cooperanţi sau necooperanţi în

www.psihologiaonline.ro 13
Psihologia Online Biblioteca Online
timp ce concurează pentru câştigarea unei
recompense. Un grup “câştigător-cooperant-
necâştigător” este caracterizat prin faptul că
cei ce câştiga împart recompensa cu cei
necâştigători.
ƒ Cremer, (1986) – a dezvoltat un model al ƒ Se asumă că cei ce participă la un grup bazat
cooperării în organizaţii în care la o anumită pe cooperare nu pot înşela (motivele putând fi
perioadă noi membrii sunt recrutaţi în timp mai degrabă formale). Modelul nu este centrat pe
ce alţii se retrag. Noţiunea de cooperare o are analiză a ceea ce susţine cooperarea în cadrul
la baza (ca şi la alţi autori) pe cea de grupului bazat pe întrajutorare ci mai degrabă pe
încredere. condiţiile ce permit existenţa unui astfel de grup.
De asemenea sunt analizate efetele rivalităţii
crescute asupra cooperarii.
ƒ Abell, (1989) – introduce noţiunea de ƒ Prin contrast, cooperarea este vazută ca
cooperare într-un model al generând disutilitate (expectaţii negative faţă de
comportamentului grupal, demonstrând un recompensare) într-o primă instantă, (dat fiind
altruism pur. Conţinutul grupal este efortul necesar) dar strategia conduce la o sporire
omogen, toţi membrii componenţi fiind a şanselor de recompensare, putând de aceea să
cooperanţi în sensul ca au expectaţii fie explicat ca fiind un comportament raţional. În
recompensatorii în raport cu comportamentul timp ce Abell (1989) urmat de Elster (1982) îi
lor de întrajutorare. Opinia lui Adam Smith, fac pe actorii lor sociali să pară schizofrenici,
(1976) potrivit căreia oamenii, egoişti de indivizii sunt văzuti de Reynier (1996) sunt
altfel, resimt plăcere văzând fericirea altora. percepuţi ca egoişti şi deplini raţionali.
ƒ În literatura de specialitate a sistemelor ƒ În prezentul model nici o asumpţie despre cât
inductive este asumat că întrajutorarea este de eficientă sau ineficientă ar fi cooperarea luată
ceva dezirabil şi ar trebui încurajat (Reynier, în sine. Mai mult este recunoscut faptul ca
1996). indivizii ce se grupează în cadrul organizaţional,
frecvent se angajează în activităţi inutile. În
modelul de faţă din moment ce numărul şi
mărimea recompenselor sunt fixe, cooperanţii
pot fi decât mai buni în caştigarea lor în
detrimentul necooperanţilor. Aceasta înseamnă
că cel puţin din punctul de vedere al membrilor
colectivişti nu există nici un motiv de a crea un
grup colectivist.
ƒ Lasă deschisă discuţia potrivit căreia
întrajutorarea ar creşte productivitatea şi ca
aceasta ar fi consumatoare de resurse.

Date fiind setarile organizaţionale prezentate, intenţia autoarei modelului mixt este aceea
de a demonstra:

• În ce conditii pot apare diverse tipuri de cultură organizaţională,


• Dacă grupurile mixte cu membrii cooperanţi ori necooperanţi pot coexista, şi deci dacă indivizi identici,
raţionali, pot face alegeri între a avea un comportament cooperant sau nu,
• Dacă rivalitatea are întotdeauna efecte în detrimentul cooperarii,
• Dacă într-un anumit context concurenţial şi în raport cu o anumită densitate a premiilor, echilibre ale
participării pot apare,
• Că este posibil să realizezi predicţii, independent de obiectivele stabilite de o autoritate,
• În ce măsură cooperarea într-un cadru concurenţial poate fi explicată în termeni de design propriu,
independent dacă întrajutorarea este sau nu dezirabilă sau nu.
• Dacă o creştere a mărimii recompenselor ar influenţa nivelul cooperarii, placând de la ipoteza potrivit
căreia o recompensă mai mare ar creşte cooperarea.

Ca şi concluzii ale modelului mixt pot fi sintetizate următoarele (apud. ibidem):

• A fost demonstrată importanţa numărului de premii în determinarea culturii organizaţionale, nefiind


însă studiat explicit efectul mărimii recompensei. Aceasta înseamnă că, pe măsură ce recompensele
cresc, cut point-ul valoric al probabilităţii participării ca şi cooperanţi sau individualişti descreşte. De
aceea, cooperarea, în forma unei culturi participative deplin cooperante poate fi generată de nivelurile
înalte de rivalitate decât este in cazul recompenselor limitate;

www.psihologiaonline.ro 14
Psihologia Online Biblioteca Online
• Subcultura cooperării s-ar cristaliza numai atunci când densitatea sistemului de recompensă ar fi
suficient de ridicat, ceea ce nu se poate spune şi despre cultura mixtă, în cadrul căreia cooperarea
descreşte odata cu recompensele;
• Rivalitatea externă apare ca neconducând spre cooperare internă. Dacă organizaţia este mare ca şi
mărime în raport cu numărul premiilor atunci toţi participanţii la concurs vor fi singuratici. Când
rivalitatea este sub un anumit nivel critic atunci cooperarea poate apare;
• În modelarea comportamentului concurenţilor, aceştia au fost restricţionaţi ca putând face parte doar
din trei subgrupuri: non-participanţi, cooperanţi şi individualişti. Chiar şi aşa, în funcţie de natura
specifică a interacţiunilor şi a productivităţii acestora, pot lua naştere diferite tipuri şi mărimi de
subgrupuri în care, chiar daca nu normativă, întrajutorarea reciprocă poate să apară;
• Luarea în considerare a noţiunii de evitare a riscului (Skaperdas&Gan, 1995), are rolul de a relaxa
asumţia atitudinilor identice faţă de risc. Astfel, din moment ce cooperarea implică un pariu mai mare
(în sensul efortului ridicat), este intuibil ca membrii subgrupului cooperant au o orientare spre asumarea
riscurilor. Evitarea riscului de a pierde câştigul pentru care concurează, este realizată chiar prin sporirea
nivelului de efort depus, dintr-o raţiune de asigurare ori de sporire a şanselor de câştig.
• Analiza diferitelor echilibre cultural-organizaţionale surprinse şi din perspectiva influenţei pe care o
poate avea istoria practicilor organizaţionale (Kreps, 1990), oferă o nouă valenţă dinamică analizei
culturii organizaţionale prin raţiunile istorice şi inerţia presupuse. Acestea din urmă s-ar opune cel putin
pentru o anumita perioadă logicii fireşti a construirii echilibrului cultural. Cu alte cuvinte într-o cultură
organizaţională iniţială în care rivalitatea este ridicată, chiar şi creşterea densităţii recompenselor nu
stimulează întotdeauna trecerea spre o cultură cooperativă; invers, într-o cultură tradiţional
cooperantă, chiar şi descreşterea densităţii remunerării sau altfel spus creşterea concurenţei interne,
poate conserva participarea cooperantă.
• Predicţiile referitoare la relaţiile dintre densiatea premiilor şi tipul cultural implicat, rămân deschise, în
opinia autoarei, spre validare empirică. Alături de acestea se adaugă problema posibilităţii manipulării
istoriei organizaţiei prin schimbarea densităţii recompenselor, în scopul de a obţine diferite tipologii
culturale.
• Modelul propus este deschis perfecţionării ulterioare, scopurile analizelor ţinând de a “formaliza
noţiunea de cultură organizaţională sau o faţetă a acesteia” (Reyniers D., 1996, p. 431), numita
cooperare, pe fondul comportamentelor concurenţiale.

Dacă am incerca o critică a modelului propus, dincolo de ineditul analizei matematice, am


putea sublinia că: deşi scopul analizei matematie nu a fost unul de a demonstra validitatea modelului (de a
se substitui experimentării), ci de a corela mult mai riguros variabilele intricate în cadrul ecuaţiilor,
modelul suprapune într-un mod discutabil logica matematică peste logica psihosocială, echivalând totodată
compensările şi regulile matematice cu cele umane, relaţionale – chiar dacă produsele finale sunt unele
intuibile; modelul subliniază apreciabil importanţa factorilor interni organizaţionali în structurarea unei
culturi organizaţionale însă ignoră totodată factorii externi precum şi impactul culturii asupra unor variabile
organizaţionale variate; se remarcă o centrare mai mare pe dinamica inter-grupală decât pe cea intra-
grupală; nu ia în calcul multideterminarea precum şi analiza lanţurilor cauzale ale determinării şi motivării
comportamentului uman psihosocial; se apropie mai mult de teoria interpersonală tranzacţională în dauna
accentuării doar a mărimii (cantitativ) şi mai puţin a valorii caştigurilor (calitativ), resurselor; echivalarea
strategiilor adaptative cooperare-individualism (văzute ca decizii ce se exclud reciproc) cu dimensiunea
altruism-egoism, pune în valoare şi interdependenţa acestora; modelul are avantajul de a surprinde
dinamica problematicii culturale şi nu doar conţinutul acesteia, implicând o anumită forţare a termenilor în
special atunci când susţine că rivalitatea dintre indivizi ar întări de fapt cooperarea acestora; tot aşa,
încearcă să surprindă relaţii complexe pornind de la un număr limitat de variabile care sunt luate în calcul,
ceea ce îi conferă şi o notă de reducţionism; se raportează doar la factorul cooperare versus competiţie ca şi
faţetă culturală singulară; nu toate organizaţiile pot fi caracterizate ca iniţiind/susţinând un mediu
concurenţial la capătul căruia se regăsesc premii configurate implicit sau explicit, deşi se poate admite ca
angajaţii pot vedea lucrurile aşa (premiile putând astfel fi asociate oportunităţilor pe care angajaţii le
sesizează în cadrul organizaţional şi care au valoare motivaţională pentru ei, deoarece răspund anumitor
trebuinţe) – de aici şi problema generalizării concluziilor în alte medii organizaţionale. Ultimul punct de
vedere este de altfel susţinut şi de Reynier D.J., (1996, p. 431), “...concursurile de tipul celor examinate de
noi în cadrul acestei lucrări nu sunt neaapărat eficiente din punctul de vedere al organizaţiei. Când efortul
este observabil, este întotdeauna în interesul unei firme interesate de maximizarea profiturilor sale să
recompenseze efortul direct decât să organizeze un concurs”.

www.psihologiaonline.ro 15
Psihologia Online Biblioteca Online
În loc de concluzii

Până în prezent, şi fără scopul de a realiza o trecere în revistă completă, în cadrul acestui
studiu au fost evidenţiate diverse modelele cultural organizaţionale, delimitând între cele procesuale şi cele
de conţinut, precum şi factorii culturali. Dacă în cazul modelelor de conţinut ale culturii organizaţionale
accentul cădea pe delimitarea între diferitele nivele, paliere ale culturii, în demersurile de organizare
(ierarhizare, structurare) a conţinuturilor culturale ale diferiţilor autori; în cazul factorilor culturali accentul
a căzut pe detalierea calitativă a elementelor culturale, aşa cum au fost ele sintetizate (practic, stătistic sau
teoretic) în special la nivelul palierelor valoric şi al asumpţiilor de bază cultural-organizaţionale. În cadrul
prezentării s-a început trecerea în revistă şi a unor modele procesuale cultural-organizaţionale, demers care
va fi realizat în partea a 2-a a studiului, atunci când se va diferenţia între diferitele tipologii şi criterii ale
culturii organizaţiilor şi când se vor sublinia şi concluziile finale.

Bibliografie

1. Baker E.L. (1980), “Managing Corporate Culture”, Management Review, Vol 69, pp. 8-13.
2. Bigas A., (2001), “Cultura organizationala – un model de identificare si analiza nivelara”, Revista de
psihologie organizationala, Centrul de Psihologie Aplicata, Universiattea din Bucureşti, Vol. I, Nr. 1,
pp. 67-82.
3. Brewerton P., Millward L. (1999), Social Psychology of Organization &Institution: Organiaztional
Culture, Edit. PMB/LJM.
4. Burns T., Stalker G.M. (1961, 1994), The Management of Innovetion, Edit. Oxford University Press,
London.
5. Cameron K., Quinn R. (1999), Diagnosing and Changing Organizaţional Culture, Edit. Pentice Hall.
6. Carmazzi A. F. (2007), "Lessons from the Monkey King - Leading Change to Create Gorilla Sized
Results", Edit. Veritas Publishing.
7. Cooke, R. A., & Lafferty, J. C. (1983), Level V: Organizaţional Culture Inventory (Form I), Edit.
Plymouth, MI: Human Synergistics.
8. Denison D.R. (1994), Corporate cultures and Organizaţional Effectiveness, Edit. Wiley, New York.
9. Denison D.R. (2005), Denison consulting, (www.denisonconsulting.com).
10. Denison D.R., Haaland S., Goelzer P. (2004), “Corporate culture and organizaţional effectiveness: Is
Asia different from the rest of the world?”, Organizaţional Dynamics, Vol.33, No.1.
11. Eige S. (2002), “Exploring organizaţional culture”, Undergraduate Journal of Psychology, University
of North Carolina, Vol.15, March.
12. Gavreliuc A. (2008), “Abordarea interculturală a organizaţiilor: o perspectivă românească”, Avram
E., Cooper C.L., Psihologie organizaţional-managerială. Tendinţe actuale, Edit. Polirom, Iaşi, pp.222-
245.
13. Glaser S. R., Zamanou S. (1987), & Hacker K., “Measuring and interpreting organizaţional culture.”,
Management Communication Quarterly, Vol.1, Nr.2.
14. Handy C.B. (1985, 2005), Understanding Organizations, Edit. Penguin Books, Harmondsworth.
15. Harrison R. (1972), “Understanding Your Organization's Character”, Harvard Business Review Vol 5
Nr. 3, pp. 119–128.
16. Hofstede G. (1980), Culture's Consequences: International Differences în Work Related Values, Edit.
Sage Publications, Beverley Hills, CA.
17. Hofstede, G. (1991), Cultures and Organizations, Software of the Mind, McGraw Hill, London.
18. Homburg C., Pflesser C. (2000), A Multiple-Layer Model of Market-Oriented Organizaţional Culture:
Measurement Issues and Performance Outcomes, Journal of Marketing Research, Vol. XXXVII,
Noiembrier, pp. 449–462.
19. Ionescu Gh.Gh., Toma A. (2001), Cultura organizaţională şi managementul tranziţiei, Edit.
Economică, Bucureşti, pp. 153-179.
20. Johnson, G. (1988), "Rethinking Incrementalism", Strategic Management Journal Vol 9, pp. 75-91.
21. Jones Q., Dunphy D., Fishman R., Larne M., Canter C. (2006), În great company – unloking the
secrets of cultural transformation, Edit. Human Synergistics, Sydney.
22. Kotter J. & Haskett J. (1992), “Corporate culture and performance appearing. The Caring Company”,
The Economist, June, Vol.6.
23. Marcoulides G. A. şi R. D. H. Heck (1993), “Organizaţional culture and performance: proposing and
testing a model”, Organizaţional Science, Vol 4, Nr.2, pp. 209-225.

www.psihologiaonline.ro 16
Psihologia Online Biblioteca Online
24. O’Reilly C.A., Chatman J.A., Caldwell D.F. (1991), “People and organizaţional culture: A profile
comparison approach to person-organization fit”, Academy of Management Journal, Vol.34, Nr.3.
25. Reiniers D. J. (1996), “Cooperation în contests - A model of mixed organizaţional culture”, Rationality
and Society, Edit. Sage Publications, Nr. 8, pp. 413-432.
26. Ritchie M. (2000), “Organizaţional culture: An examination of its effect on the internalization process
and member performance”, în: Southern Business Review, Spring.
27. Rousseau, D. M. (1990), “Quantităţive assessment of organizaţional culture: The case o multiple
measures”, B. Schneider (Ed.), Organizaţional Climate and Culture, Edit. Jossey-Bass San Francisco,
pp. 153-192.
28. Rousseau, D. M. (1985), “Issues of level în organizaţional research: Multilevel and cross-level
perspectives”, L. L Cummings and B. M Staw (Eds.), Research în Organizaţional Behavior, Edit. JAI
Press, Greenwich, Nr. 7, pp. 1-37.
29. Sarros J.C., Gray J., Densten I.L., Cooper B. (2005), “The organizaţional Culture Profile Revisited and
Revised: An Australian Perspective”, Australian Journal of Management, Vol. 30, Nr. 1.
30. Schein E.H. (1985), Organizaţional culture and leadership: A dynamic view, Jossey-Bass, San
Francisco.
31. Scholl R.W. (2003), Organizaţional culture – The social inducement system, Research notes,
University of Rhode Island.
32. Sonnefeld J. (2004), Good governance and the miths of bad metrices, Academy of Mnagement
Executive, 18 (1).
33. Tepeci M. (2001), Organizaţional culture, and personorganization fit on individual outcomes în the
restaurant industry, The Pennsylvania State University, The Graduate School.
34. Van der Post W. Z., T.J. de Coning, et.al. (1997), “An instrument to measure organizaţional culture”,
South African Journal of Business Management, Vol. 28, Nr. 4, pp 146-169.
35. Vlasceanu M. (2003), Organizaţii şi comportament organizaţional, Edit. Polirom, Iaşi.
36. Wikipendia (2007-2010), (http://www.wikipedia.org/).
37. Zlate M. (2008), Tratat de psihologie organizaţional-managerială, vol.1, Iaşi, Editura Polirom, pp.79-
103.

www.psihologiaonline.ro 17
Psihologia Online Biblioteca Online

Cultura organizaţională – între teoriile de conţinut şi procesuale, factori şi tipologii

(partea a 2-a)

Dumitrescu Florin Bogdan

Abstract:

This theoretical study aims to reviewing the most known theoretical and practical organizaţional culture models,
differentiated into two broad categories: content and process. Content models are focused mainly on describing
the cultural and organizaţional components ranked according to various axiological criteria such: subjectivity-
objectivity, general-particular, etc. Procedural modeling capture, besides the first ones, the regularities and
dynamic of genesis, evolution and cultural-organizaţional events. The current study will conduct alsow a review of
the most popular cultural -organizaţional models of factors (elements) storage and most commonly used typologies
în the description of cultural realities. Practical usefulness of the study stems from: the degree of coverage and the
essentiality of the contents; capturing their practical utility; underlining the strengths and the restrictives aspects
of the organizaţion theoretical and practical modeling, which allows capturing both common aspects and
differences. Analysis of a whole and their interim findings are useful to base any practical theoretical approach,
intervention, targeting the cultural and organizaţional area.

Rezumat:

Studiul de faţă urmăreşte trecerea în revistă a celor mai cunoscute modele teoretico-practice ale culturii
organizaţionale, difereţiate în două mari categorii: de conţinut şi procesuale. Modelele de conţinut sunt centrate
în special pe descrierea componentelor culturale şi organizaţionale, ierarhizate în raport cu diferite criterii
axiologice precum: subiectiv-obiectiv, general-particular, etc. Modelele procesuale surprind, pe lângă primele,
regulile şi dinamica constituirii şi evolţiei manifestărilor cultural-organizaţionale. Studiul, va realiza, de
asemenea, o trecere în revistă a celor mai cunoscute modele integratoare a factorilor (elementelor) şi a celor mai
cunoscute tipologii de descriere a realităţilor culturale. Utilitatea practică a studiului derivă din: gradul de
acoperire al temei şi din sublinierea esenţei conţinuturilor prezentate; surprinderea utilităţii lor practice;
evidenţierea punctelor forte şi a limitelor modelelor cultural-organizaţionale aspect care permite surprinderea
atât a asemănărilor cât şi a deosebirilor dintre acestea. Analiza, în ansamblu şi concluziile intermediare pot sta la
baza oricăror abordări teoretice şi interveţiilor care vizează domeniul cultural şi organizaţional.

Key words: organizaţional culture, corporate culture, organizaţional culture models/theory, organizaţional
culture instrument

Cuvinte cheie: cultură organizaţională, cultură corporativă, modele/teorii cultural-organizaţionale, instrumente


cultură organizaţională

Doctorand FPSE, Universitatea Bucureşti


dumitrescu_bogdan1979@yahoo.com
bdumitrescu@alphabank.ro
0734188088

www.psihologiaonline.ro 1
Psihologia Online în cultura organizaţională - modele, factori şi tipologii
Introducere Biblioteca Online
ale culturii
organizaţionale

Prezentul articol reprezintă cea de-a doua parte a demersului de evidenţiere a culturii
organizaţiilor prin intermediul modelărilor teoretico-practice, a diferitelor elemente culturale specificate
şi a tipologiilor utilizate în descifrarea culturii organizaţionale. Dacă în prima parte a studiului accentul a
căzut pe modelele de conţinut ale culturii, continuând cu elementele culturale precum şi cu modelările
procesuale, în ultima parte, de faţă, accentul va cădea pe finalizarea prezentarii modelelor preocesuale
cultural-organizaţionale şi în special pe descrierea tipologiilor culturale şi a criteriilor utilizate.

Modelări procesual-funcţionale

Continuăm aşadar prezentarea secţiunii modelelor cultural organizaţionale cu încă un


model şi fără a intra în detaliile diferitelor strategii de schimbare organizaţională, tema care necesită o
abordare separată.

¾ Modelul internalizării culturii organizaţionale Ritchie M., (2000)

Modelul, propus şi experimentat parţial de către Richie M. (2000), examinează (aşa cum
vom prezenta mai jos urmărindu-l pe autor) efectele proceselor cognitive implicate în influenţa pe care
organziaţia o are în crearea şi menţinerea unei culturi organizaţionale distincte şi uşor de recunoscut.
Deşi cercetările în domeniul transmiterii valorilor şi normelor culturale sunt destul de
neglijate (Ostroff&Kozlowski, 1992), au mai existat unele tentative de a explica influenţa pe care cultura
o are asupra proceselor cognitive prin care indivizii umani interpretează mediul înconjurător (Denison,
1990, Harris, 1989).
Pornind de la o serie de definiţii ale culturii precum cea a lui Tichy (1982, p.63), care
compară cultura organizaţională cu cea a unui “adeziv normativ” sau cu caracteristicile ce permit
descrierea şi diferenţierea unei organizaţii de celelalte (Gilmer, 1964), cu valorile şi comportamentele
despre care se crede ca ar conduce spre succes, fiind de aceea transmise noilor membrii (Schein, 1990) -
autorul ajunge într-un final la unul din elementele “centrale” ale conceptualizării culturii organizaţionale
şi anume aceea ca ea ar fi învăţată şi împărtăşită (Titiev, 1959). Tocmai aceasta componentă a învăţării
şi împărtăşirii începe, în opinia autorului, să fie aprofundată la nivelul proceselor cognitive care-i
determină modul în care ia deciziile, comportamentul. O organizaţie işi menţine influenţa asupra
membrilor săi prin dezvoltarea valorilor împărtăşite. Pe măsură ce indivizii intră într-o organizaţie şi
devin participanţi activi, ei sunt expuşi acestor valori şi credinţe, începând astfel internalizarea culturală.
Oricum, similarităţile dintre internalizarea valorilor cultural-organizaţionale şi cele societale au fost
subliniate mai demult (Pettigrew, 1979). În timp ce similarităţile se referă la apelul pe care şi
organizaţiile şi societatea în ansamblu îl fac la utilizarea miturilor, artefactelor şi poveştirilor (Boje,
Fedor&Rowland, 1982; Deal&Kenedy, 1982), diferenţele se referă la sublinierea de către organizaţii a
importanţei intrării şi ieşirii din organizaţie. Ceea ce este esenţial, susţine autorul, este de a nu crede că
regulile comportamentale pe care le luăm ca şi adevărate există între graniţele unei organizaţii.
Procesul internalizării, ca element central al teoriei, are parte de o analiză interesantă.
Astfel, indivizii care intră într-o organizaţie încearcă (Feldman, 1976) într-o primă fază să înţeleagă cum
arată în realitate organizaţia, în încercarea lor de a deveni membrii activi, participanţi; sau, altfel spus,
aceştia sunt motivaţi de “a da un sens” mediului organizaţional înconjurător, de a înţelege de ce lucrurile
se întâmplă tocmai aşa (Heider, 1958). Observând comportamentele membrilor deja existenţi, noii
membrii pot determina ce comportamente sunt recompensate şi care nu. Pe măsură ce recompensele
încep să însoţească valorile şi comportamentele prescrise, angajaţii le pot vedea într-o lumină pozitivă,
putând începe astfel procesul îmbrăţişării lor ca şi cum le-ar aparţine într-un mod personal. Finalitatea
internalizării este deci aceea a integrării comportamentelor şi valorilor postate de organizaţie în sistemul
individual de valori al angajaţilor. Însă internalizarea nu are loc într-un mod tacit, organizaţia putând
juca un rol activ în cadrul procesului, similar în unele puncte ale sale cu condiţionarea comportamentală
clasică. Una din consecinţele pozitive ale internalizării este aceea a scăderii gradului de conflictualitate
şi a favorizării interacţiunilor (Jung&Avolio, 1999).
Majoritatea angajaţilor ar trebui să înţeleagă relaţia dintre următoarele variabile:
expectaţii, adeziune/conformare şi recompense. În timp ce angajatul nou integrat încearcă să adere la
standardele comportamentale organizaţionale, aceştia vor căuta comparative comportamentale. Tocmai
această căutare a comportamentelor dezirabile reprezintă începutul internalizării culturii

www.psihologiaonline.ro 2
Psihologia Online (Homa, Sterling, Trepel, 1981). Internalizarea culturii oranizaţionale este
organizaţionale Biblioteca Online
definită ca şi
“similaritatea dintre valorile şi credinţele individului şi cele ale organizaţiei” (Caldwell, Chatman, O’
Reilly, 1990, pp. 245-261). Valorile individuale sugerează modul în care individul ar trebui să se
comporte (Ravlin&Meglino, 1987; apud. Ritchie M., 2000), în timp ce valorile organizaţionale
sugerează aşteptările organizaţiei faţă de modul cum indivizii ar trebui să se comporte în cadrul
organizaţiei (Schein, 1985). În timp ce angajaţii aderă la valorile organizaţionale şi sunt recompensaţi în
acest sens, aceştia, după opinia autorului, vor descoperi că nu mai pot separa expectaţiile organizaţionale
de cele individuale. De asemenea, internalizarea conduce, în consecinţă şi la crearea unui sistem
motivator intrinsec, în timp ce angajaţii ce au internalizat valorile şi normele organizaţionale işi percep
propriul comportament ca pe ceea ce este “corect” de transpus în practică. Congruenţa valorică individ-
organizaţie poate fi reprezentată ca şi distanţa dintre două sisteme de valori. Astfel, pe masură ce acestea
sunt tot mai apropiate (similare) unul de celălalt, cu atât sunt mai asemănătoare, inidivizii
nemaidistingând între ele.
Aşadar (apud Ritchie M., 2000), pe masură ce indivizii încep să internalizeze sistemul
valoric organizaţional, aceştia încep a-şi percepe propriul comportament într-o lumină mult mai pozitivă.
Astfel, comportamentul lor va fi, pe de o parte, extrinsec evaluat prin plată sau alte recompense, în timp
ce pe de altă parte el va fi şi intrinsec susţinut, prin convingerea angajatului că propriul comportament
reprezintă ceea ce este corect. Această dualitate ar conduce la o serie de consecinţe pozitive precum:
creşterea nivelului de satisfacţie faţă de muncă, crearea unui sens al ataşamentului (Triandis, 1955);
creşterea angajamentului organizaţional (Porter, Steers, Mowday, Boulain, 1974); menţinerea unei relaţii
de lungă durată cu organizaţia; tendinţa de a vedea relaţiile şi abilităţile interpersonale ca fiind mult mai
importante pentru succesul propriu decât abilităţile specifice sarcinilor (Jung&Avolio, 1999).
Aşa cum s-a lăsat să se inţeleagă, procesul învăţării precum şi al impărtăşiri valorilor şi
parametrilor comportamentali sunt esenţiale în internalizarea culturii organizaţionale. Un proces activ de
invăţare centrat pe specificaţiile comportamentale din partea angajaţilor, dublat de modalităţi şi eforturi
din partea organizaţiei de a transmite informaţia culturală precum declaraţii referitoare la atribuţii şi
parametrii comportamentali (Silvester, Anderson, Peterson, 1999) - facilitează transmiterea valorilor şi
normelor culturale.
Tot aşa, relaţia dintre întelegerea împărtăşită a normelor comportamentale şi
recompense ar permite membrilor grupului să răspundă similar muncii de rutină, crescând eficienţa
interacţiunilor în câmpul muncii (Louis, 1980; Schein, 1985; Sathe, 1985). Valorile organizaţionale
împărtăşite crează un punct comun de referinţă utilizat de membrii organizaţiei în procesul lor continuu
de colectare şi evaluare a informaţiei din mediul organizaţional. Altfel spus, încep să menţină o
procesare similară şi automată a informaţiei organizaţionale, cu referire în special la evenimente
semnificative (Silvester&co., 1999). Implicit, răspunsurile comportamentale dezvoltate sunt şi ele văzute
de autor ca fiind deci automate. Această procesare şi aceste răspunsuri automate servesc atât ca
mecanism de perpetuare a situaţiei actuale pentru membrii actuali ai organizaţiei cât şi ca instrument de
învăţare pentru membrii care vor veni; de gradul împărtăşirii depinzând şi presiunea normativă a
grupului. În acest sens, Chatman (1998) sugera că pe masură ce indivizii percep diferenţele dintre ei,
aceştia tind să aibă tot mai puţine interacţiuni personale.
Internalizarea serveşte, de asemenea, rolul unui important mecanism de control
organizaţional, în sensul că, pe masură ce organizaţia işi precizează propriile expectaţii comportamentale
angajaţii vor găsi că este mai uşor să-şi regleze comportamentul, să se disciplineze şi să-şi evalueze
propriul comportament în raport cu prescripţiile organizaţionale. Funcţia reglatorie şi disciplinatorie a
internalizării ar ajuta, de asemenea, la crearea trăirilor de apartenenţă la nivelul angajaţilor (Casey,
1999).
Descriind aşadar procesul internalizării ca pe unul care învaţă, împărtăşeşte, facilitează,
disciplinează şi controlează comportamentul individual, autorul articolului ajunge astfel să definească
cele trei paradigme (condiţii) ce stau la baza propriului model al internalizarii culturii organizaţionale:

1. Perceptia clară a parametrilor comportamentali dezirabili


2. Existenţa unei scheme organizaţionale simple
3. Utilizarea recompenselor culturale

www.psihologiaonline.ro 3
Psihologia Online Figura 6. Modelul internalizării culturii (Richie M., 2000) Biblioteca Online

PARAMETRII
COMPORTAMENTALI
CLARI

SISTEMUL SCHEMA SISTEMUL


VALORIC ORGANIZAŢIONALĂ VALORIC
ORGANIZAŢIONAL SIMPLĂ INDIVIDUAL

RECOMPENSELE
CULTURALE

Percepţia clară a expectaţiilor organizaţionale se referă la percepţia atributelor


organizaţionale ce constau în caracteristici influenţate cultural (Schein, 1985). Mesajul transmis de
aceste atribute este acela de conformare în raport cu valorile, normele şi comportamentele acceptate de
organizaţie şi esenţiale pentru membrii organizaţiei. Aşa cum deja s-a lăsat să se inţeleagă, o percepţie şi
evaluare clare a acestor caracteristici va permite indivizilor să-şi evalueze propriul comportament şi să
realizeze corecţiile necesare. Procesul colectării informaţiei privind expectaţiile organizaţionale a fost
deseori asociat fie performanţei şi eficienţei (Ancona&Caldwell, 1992; Keller, 1994; apud. Ritchie M.,
2000), fie răspunsurilor comportamentale rapide (Walter, 1999; apud ibidem). Intrarea în posesia
individului a unor informaţii certe şi clare, facilitează, de asemenea, deciziile de a rămâne sau nu
membru a unei anumite organizaţii. După opinia autorului s-ar înţelege deja că cei ce au luat deja decizia
de a rămâne au demarat deja procesul internalizării. Rămân însă întrebări referitoare la fenomenul
conformării de suprafaţă în raport cu presiunea normativă grupală, în decizia de a ramâne, pe care unii
indivizi o iau; dincolo de acestea intervenind şi alte variabile precum lipsa alternativei unui loc de
muncă. Informaţiile corecte permit iarăşi categorizarea indivizilor în membrii sau non-membrii ai unui
anumit grup cultural, indivizii având nevoie de această informaţie pentru a putea începe procesul
internalizării (Chatman, 1989) a cărui finalitate s-ar manifesta prin modul automat de luare a deciziilor
(Gersik&Hackman, 1995; apud. ibidem).
Informaţii suplimentare indivizii primesc prin precizarea rolului lor de statut, acesta
fiind mijlocul esenţial prin intermediul căruia organizaţia furnizează informaţii cu valoare culturală. La
acesta se adaugă desigur informaţiile recepţionate pe cale formală sau informală. Aşadar percepţia clară
a expectaţiilor culturale ar facilita învaţarea organizaţională precum şi reamintirea informaţiei culturale.
Simplitatea schemei organizaţionale nu se referă la arhitectura organizaţională ci la
modul în care sistemul normativ şi de valori organizaţional este reprezentat la nivelul mentalului
membrilor organizaţiei. Schemele individuale sunt reprezentate de organizări ale cunoştinţelor, faptelor,
percepţiilor ce privesc o anumită organizaţie. O schemă organizaţională simplă ar conduce implicit la o
înţelegere mult mai uşoară şi la o implementare facilă a valorilor şi comportamentelor dezirabile din
punctul de vedere al organizaţiei.
În fapt, complexitatea schemelor este dată de numarul categoriilor distincte pe care
indivizii le utilizează pentru a depozita informaţia (Fiske Ed Taylor, 1984). Pe măsură ce indivizii
recepţionează informaţii din mediul organizaţional, ei încearcă să o plaseze în vederea descifrării şi
depozitării în raport cu categoriile preexistente. Categoriile generale sunt accesate de informaţia
culturală în vederea retenţiei acesteia, în cazul schemelor organizaţionale simple. Nu se întamplă însă
acelaşi lucru şi în cazul celor complexe care crează/accesează un număr ridicat de categorii în vederea
interpretării şi depozitării, fapt ce induce dificultăţi procesării acesteia. Asadar, prin crearea unor simple
categorii ce permit diferenţierea informaţiei în “buna” sau “rea”, cultura organizaţională oferă indivizilor
o scurtătură prin care aceştia pot realiza evaluari simple şi rapide, informaţia ambiguă sau improprie
fiind rapid plasată în categorii distincte. Asocierea cu recompensele, deseori subliniază informaţiile
dezirabile, acceptabile.
Recompensele culturale nu sunt luate în calcul doar pentru valoarea lor direct
motivatională cât pentru influenţa asupra gândirii şi proceselor de luare a deciziilor. Plecând de la
afirmaţia lui Wyer&Scrull, (1986), potrivit căreia, expectaţiile (ca şi stări de pregătire mentală)
determină o activitate cognitivă necesară atingerii scopurilor, autorul subliniază că sistemul de

www.psihologiaonline.ro 4
Psihologia Online
recompensă comunicat de o anumită cultură organizaţională devine parte a demersurilor Biblioteca Online de
individului
înţelegere şi descifrare a organizaţiei, influenţând deciziile, gândirea şi implicit comportamentul.
Indivizii vor privi organizaţia, în încercarea lor de a-şi satisface nevoile intrinseci şi extrinseci (Deci,
1972) şi în timpul acestui proces vor deveni conştienţi de parametrii comportamentali ce sunt
recompensaţi organizaţional. Pe masură ce nevoile le sunt satisfăcute, aceştia vor căuta informaţii
adiţionale în vederea confirmării deciziilor comportamentale. Ca o cultură organizaţională să aiba o
influenţă durabilă asupra indivizilor, aceasta trebuie să fie consistentă în recompensarea şi sanctionarea
comportamentelor considerate ca şi dezirabile, ori abaterile de la acestea. În acest sens, internalizarea
poate fi susţinută şi prin intermediul recompensării performanţelor colective, grupale.
Aşadar, modelul propus de Ritchie M, (2000) încearcă să explice procesul prin care
indivizii internalizează cultura organizaţională. În acest sens, este descrisă influenţa celor trei factori
prezentaţi anterior. Primul, percepţia corectă asupra comportamentelor organizaţionale dezirabile, oferă
individului o înţelegere clară a ceea ce este aşteptat de la el. Este la fel de important de a menţine
informaţia cultural-organizaţională simplă – cu cât mai puţine sunt regulile ce trebuie învăţate, cu atât
mai usor acestea vor fi învăţate şi memorate. Pentru a putea fi asmilate cu succes, comportamentele
expectate ar trebui să fie recompensate. Modelul sugerează, de asemenea, ca internalizarea culturii
organizaţionale ar conduce la o serie de consecinţe pozitive precum: satisfacţia muncii, angajamentul
faţă de post şi organziatie, perormanţe crescute. Aceste consecinţe nu sunt studiate şi experimentate în
premieră de modelul prezentat, ele avându-şi rădăcinile în observaţiile altor cercetători precum:
caracterul predictiv al evaluărilor interne privind valorile şi credinţele pentru satisfacţia profesională
(Locke, 1976), ori rădăcinile pe care angajamentul faţă de organizaţie le are în acceptarea scopurilor şi
valorilor organizaţionale (Porter& co., 1974).
Modelul a fost validat de autor prin intermediul unui studiu desfăşurat în cadrul unei
divizii a uneia din cele mai mari institutii financiar-bancare din Statele Unite ale Americii, pe un
esantion de 80 subiecti, format predominant din femei (97%). A fost desfăşurat în mai multe etape,
utilizând atât metode calitative (necesare colectarii de informaţii despre caracteristicile şi valorile
organizaţionale) precum şi cantitative – tehnici de sortare şi anchete pe bază de chestionare. Testarea
modelului a evidenţiat existenţa unor relaţii pozitive între măsura internalizarii şi cele trei variabile ce
facilitează procesul internalizării, precum şi pozitivitatea relaţiilor dintre internalizarea valorilor şi
variabile precum: satisfacţia faţă de muncă şi angajamentul organizaţional, exceptând însă
performanţele organizaţionale.
Limitările demersurilor de validare a modelului ţin atât de reprezentativitatea
eşantionului (implicit de posibilitatea generalizării rezultatelor) şi de numărul factorilor luaţi în calcul ca
având potenţial de influenţare a procesului internalizării (precum: designul posturilor, socializarea,
sistemele de muncă, ş.a.).

Tipologii cultural-organizaţionale

Delimitarea culturilor organizaţionale cu elemente în comun poate fi făcută


(Ionescu&Toma, 2001), pornind de la un set de criterii precum:

ƒ Initiativa individuală
ƒ Integrarea, coordonarea organizaţională
ƒ Suportivitatea managerilor
ƒ Identitatea (identificarea cu organizaţia)
ƒ Criteriile de recompensare
ƒ Atitudinea faţă de conflict
ƒ Modelele de comunicare
ƒ Forma de control

Avantajele şi dezavantajele abordărilor multidimensionale, tipologiste ale culturii


organizaţionale au fost formulate de Breverton P. şi Millward L., (1999), astfel:

ƒ Avantajele
1. Permit compararea culturilor, pentru a prezice şi controla zone de neînţelegere,
potential conflictuale înainte ca acestea să apară;
2. Datele empirice privitoare la structura informală a anumitor grupuri de muncă pot
deveni uneori contra-intuitive;

www.psihologiaonline.ro 5
Psihologia Online 3. Teoriile, modelele ce presupun clasificări pot fi testate utilizândBiblioteca Online
date empirice,
putând fi în acest sens infirmate, confirmate sau revizuite;
4. Simpla etichetă a unui tip de cultură organizaţională îi ajută pe oameni să devină
conştienţi de propria lor cultură, de modul cum se deosebesc ei de ceilalti;
5. Face mult mai accesibil şi mai operaţionabil un concept complex şi vag.

ƒ Dezavantajele
1. Sistemele de clasificare sunt valabile doar asupra realităţii ce a stat la baza
convergenţei lor, aceasta fiind de multe ori săracă;
2. Diferite tehnici statistice au evidenţiat dimensiuni variate, nefiind însă sigur care însă
anume dintre acestea sunt cele mai utile;
3. Multe clasificări sunt intensive, omiţând astfel multiple dimensiuni, criterii de
diferenţiere;
4. Clasificările culturii nu explică consecinţele sublinierii similarităţilor şi
disimilaritaţilor sau cum ar trebui utilizate, instrumentate.

În ciuda pozitivismului creatorilor de modele cultural-organizaţionale, există şi unii


autori care subliniază faptul că, modelele tipologice culturale nu se dovedesc a fi mai mult decât
interpretări intuitive care încă nu au fost validate pe deplin (Furnham&Gunter, 1993).

¾ Tipologia autorilor Burns&Stalker, (1961, 1994)

Vorbesc de organizaţii mecaniciste (ce cuprind condiţii relativ stabile, structurate


puternic, posturi precis configurate, cu o comunicare ierarhic descendentă; organizaţia insistând pe
loialitate şi conformare) şi organice (instabilă la schimbări, fluidă, aflată într-o continuă schimbare şi
redefinire).

¾ Tipologia autorilor Deal şi Kennedy (1982)

Definesc cultura organizaţională ca fiind “modul în care noi facem lucrurile aici”
(ibidem, p.4). Criteriile tipologiei se referă la feedback (feedback-ul rapid se referă la răspunsul instant,
fie că vizează aspecte diverse precum cele financiare) şi risc – gradul de incertitudine a activităţilor
organizaţionale. Pornind de la acestea, autorii au dezvoltat patru tipuri ale culturii organizaţionale astfel:

ƒ Cultura de tip dur – “Guy-Macho”, în care feedback-ul este rapid şi recompensele mari.
Aceste caracteristici sunt aplicabile în special activităţilor financiare rapide precum brokerajul, dar sunt
aplicabile şi altor activităţi precum forţele poliţieneşti sau echipelor competitiv-sportive. Ca şi climat
este foarte tensionată, caracterizată prin stres şi nonconformism.
ƒ Cultura “lucreaza mult/plateste mult” (“după muncă şi răsplată”) este caracterizată de
gradul redus de risc asumat precum şi de feedback-ul rapid. Este tipică pentru organizaţiile mari ce sunt
orientate spre obţinerea unei calităţi ridicate a serviciilor destinate clienţilor. Sunt, de asemenea,
caracterizate prin şedinţe şi jargon fiind atrasă forţă de muncă tânără al cărei interes, dacă scade,
părăsesc rapid organizaţia. Ionescu şi Toma, (2001, p. 172) au tradus acest tip cultural ca fiind “cultura
celor care lucrează cu insufleţire”.
ƒ Cultura de tip pariu sau “mizează pe compania ta”, în care se iau decizii foarte
importante ale căror rezultate pot fi cunoscute chiar şi după mari perioade de timp. Tipic acestea
presupun proiecte de dezvoltare sau explorare care işi pot arăta roadele pe termen lung (prospecţiuni
geofizice, strategii militare). Atenţia pentru detalii este ridicată (apud. ibidem), eroii acestor companii
respectă competenţa tehnică, având răbdare în aşteptarea rezultatelor muncii lor. Adesea, aceste culturi
au un dinamism redus, fiind vulnerabile în conditiile necesităţii de adaptare rapidă la mediu.
ƒ Cultura de tip proces, apare în organizaţiile în care feedback-ul este limitat sau chiar
inexistent. Angajaţii sunt preocupaţi de cum trebuie făcute lucrurile şi mai puţin de ceea ce ar trebui
realizat, aspect asociat de obicei birocraţiei. Deşi este supraprecaută, organizaţia poate produce rezultate
consistente, tipul fiind ideal pentru domeniul serviciilor publice. Titlurile şi statutele sunt importante.

¾ Tipologia autorilor Cooke R.A.&Lafferty J.C., (1983)

www.psihologiaonline.ro 6
Psihologia Online Descriu, pe baza a doisprezece seturi de norme şi expectaţii trei tipuriBiblioteca Online şi
de organizaţii
anume: constructive (în care membrii sunt încurajaţi să interacţioneze cu ceilalţi şi să abordeze sarcinile
prin modalităţi care-i vor ajuta să obţină satisfacţiile cele mai înalte faţă de nevoile acestora); pasiv-
defensive (în care membrii au credinţa ca ei trebuie să interacţioneze cu ceilalti în modalităţi care nu le
vor afecta propria lor securitate) şi agresiv-defensive (în care membrii abordează sarcinile în forţa pentru
a-şi proteja statutele şi securitatea).

¾ Tipologia lui Charles Handy, (1985)

Autorul a popularizat un mod de a privi cultura organizaţională ce trădează foarte clar


legătura dintre structura şi cultura organizaţională. Cele patru „culturi organizaţionale“ (adaptate după
ideologiile organizaţiei ale lui Harrison, 1972; apud. Armstrong, 2009), au avantajul de a fi uşor de
înţeles, intuibile; grupurile în faţă cărora sunt prezentate fiind repede orientate spre identificarea cu un
anumit tip cultural sau cu elemente specifice acestuia – “mod de viaţă sau set de norme omniprezent”
(apud. ibidem, pp. 251). Handy a utilizat în prezentarea modelului sau tipologist patru simboluri greceşti
pentru comunicarea acestora. Criteriile ce stau la baza tipologiei sunt reprezentate de asumpţiile diferite
legate de bazele puterii în organizaţie, de modul de manifestare a influenţei, modalităţile de motivare a
personalului, de cum angajaţii gândesc şi învaţă, referitoare la cum şi când schimbările apar şi se
manifestă (Ionescu&Toma, 2001; Handy C., 1985). Schein (1985), Williams, Dobson şi Walters (1989),
(apud. Armstrong, 2009), vor elabora ulterior modele culturale cu tipuri şi chiar denumiri similare
modelului lui Handy.

ƒ ”Club culture” sau cultura de putere se caracterizează printr-un


lider puternic, forţa şi comportamente de obţinere a avantajului; influenţa se întinde
din centru înspre periferie, interconectările facându-se pe căi funcţionale, bine
structurate, în timp ce aşa-zisele “inele” de putere delimitează centrele de activare şi
influenţă. Regulile sunt puţine, birocraţia de asemenea, deciziile fiind luate rapid.
Relaţiile sunt predominant informale, în dauna formalităţii a respectării rolurilor şi
statutelor. Adaptarea la mediu poate fi rapidă, atmosfera fiind însă dură, în timp ce
fluctuaţia personalului este ridicată. Poate fi reprezentată printr-o pânză de paianjen,
fiind asimilată unei organizaţii de tip “Zeus”. Acest tip cultural este specific organizaţiilor de mărimi
reduse, antreprenoriale, precum şi grupurilor politice.
ƒ Cultura de rol , bazată pe reguli bine definite, norme şi proceduri, este susţinută de
“pilonii” săi, fiecare reprezentând un domeniu distinct de specializare; este cu atât mai
puternică cu cât în cadrul acestor departamente rolurile sunt mai bine asumate.
Autoritatea este clar delagată, puterea derivă din statutele persoanelor aflate în special
la niveluri de top management, iar puterea de expert este redusă. Acest tip cultural
corespunde organizaţiilor birocratice, puternic structurate, stabile, în care validitatea şi
predictibilitatea, descrierea precisă a posturilor de muncă, sunt valorizate mult. Sunt
organizaţii care au mari dificultăţi în schimbările organizaţionale reale şi care de
obicei sunt centrate pe un singur domeniu de activitate. De asemenea sunt caracterizate prin subculturi
departamentale, atmosfera fiind însă calmă, disciplinată. Poate fi reprezentată prin intermediul templului
grecesc sau a unei organizaţii de tip “Apollo”.
ƒ cultura cererilor sau de sarcina, în care accentul cade pe problemele ce se cer a fi
rezolvate cu flexibilitate, adaptabilitate. Caracteristică pentru acest tip este “matricea organizaţională” în
care elementele esentiale sunt punctele de intersectie din reţea; organizaţia cautând să aducă pe aceeaşi
direcţie cele mai potrivite resurse, cei mai potriviţi oameni cu funcţiile cele mai adecvate, pentru a-i lăsa
în cele din urmă să se confrunte singuri cu sarcinile ivite. Este proprie organizaţiilor
mici sau grupurilor de proiect în care accentul cade pe obiectivele ce se cer a fi
îndeplinite. Indivizii sunt împuterniciţi cu libertate de decizie şi control asupra muncii
lor. Poate fi reprezentată prin intermediul unei reţele asemeni celei de mai jos sau a
unei organizaţii de tip “Athena” în care sunt valorizate tinereţea, talentul, creativitatea,
lucrul în echipă, asemeni firmelor caracterizate prin complexitate ori de consultanţă din prezent.
ƒ Cultura existenţială sau centrată pe individ (de tip “roi”), în care organizaţia există
pentru a ajuta atingerea scopurilor individuale. Obiectivele organizaţionale devin primordiale numai în
măsura în care realizarea lor înseamnă atingerea scopurilor individuale, scopurile
supraordonate fiind putin semnificative. Organizaţiile ce o împărtăşesc tind să aibă ...
valori puternice despre modul în care îşi vor desfăşura activitatea. O caracterizează ...
indiferenţa faţă de firmă, individualismul, ataşamentul redus. Este reprezentată printr-o . ...
..
www.psihologiaonline.ro 7
Psihologia Online
constelaţie Biblioteca
de puncte, fiind similară unei organizaţii „dionisiace” care există doar pentru Online
satisfacerea
scopurilor individuale, asemeni grupurilor profesionale de astăzi (universitare, medicale).
Nu se poate totuşi să nu se remarce similaritatea dintre anumite tipuri culturale şi
etapele dezvoltarii organizaţionale formulate de Greiner (1972) şi care vor fi sintetizate mai jos.

¾ Tipologia lui D.R. Denison (1994, 2005)

Modelul tipologic cognitivist propus de D.R. Denison (1994, 2005), priveşte cultura
organizaţională ca fiind rezultanta a patru factori (fiecaruia carespunzându-i cate 3 subfactori):
misiunea (direcţia strategică şi intenţia; obiectivele şi scopurile; viziunea), consistenţa (coordonarea şi
integrarea; acordul; valorile centrale), implicarea (dezvoltarea capacităţilor; orientarea pe echipă;
perfecţionarea) şi adaptabilitatea (generarea schimbărilor; centrarea pe client; învăţarea
organizaţională). Profilurile culturii organizaţionale, dezvoltate majoritar pe una din cele patru
componente fundamentale, ar reprezenta, de asemenea, tipuri distincte de cultură organizaţională (ex.
cultura organizaţională centrată pe focus extern).

Figura 7. Tipurile culturii (D.R. Denison, 1994)

Ca o definiţie succintă a elementelor modelului putem preciza că misiunea se referă la


direcţia pe termen lung a organizaţiei, internalizarea, identificarea angajaţilor cu aceasta, jucând un rol
esenţial; consistenţa defineşte valorile şi sistemele ce reprezintă baza unei culturi puternice,
reprezentând sursa centrală a integrării, coordonării şi controlului; implicarea vizează
crearea/construirea capacitaţilor umane, a simţului proprietăţii şi responsabilităţii, particularizate prin
devotament şi autonomie; iar adaptabilitatea priveşte transformarea cererilor mediului în eforturi de
acţiune, demers în care capacitatea de a percepe, răspunde şi de restructurare în faţa solicitărilor
mediului, joacă un rol fundamental. În raport cu toţi subfactorii se pot identifica asumpţii şi credinţe
specifice, modelul fiind orientat global pe două axe: stabilitate/flexibilitate şi focus intern/focus extern.
Fiecare factor şi perechi de factori au o predictibilitate distinctă în sensul figurii de mai sus (Denison
D.R., Haaland S., Goelzer P., 2004). Astfel, misiunea şi consistenţa ar avea un impact ridicat asupra
performanţelor financiare ale organizaţiei, consistenţa şi implicarea influenţează satisfacţia angajaţilor,
implicarea şi adaptabilitatea, inovaţia şi dezvoltarea produselor şi serviciilor, iar adaptabilitatea şi
misiunea influenţează creşterea vânzărilor, a cotei de piaţă. Modelul a fost utilizat şi în studii romaneşti
(ex. Dumitrescu, 2005, ş. a).

www.psihologiaonline.ro 8
Psihologia Online
¾ Paradigma cultural-organizaţională (grupul de cercetare Hay, 1996) Biblioteca Online

Practica de consultanţă în domeniul managementului organizaţional i-a condus pe


cercetătorii grupului Hay (Flannery, Hofrichter&Platten, 1996) să sublinieze că diferiţi clienţi ce
utilizează strategii similare pot ajunge la rezultate performanţiale variate. Pentru a explora de ce
organizaţiile obţin aceste rezultate diferite, grupul Hay a intervievat manageri din diferite organizaţii de
top din lume, interesat fiind de diferite aspecte organizaţionale precum: intenţiile strategice, structura,
valorile, organizarea muncii, procesele de luare a deciziilor, modalitatea de alocare a resurselor,
modul în care sunt incurajate şi controlate comportamentele, cât de multă putere au angajaţii, în ce
măsură işi asumă riscurile, cum sunt selectaţi şi dezvoltaţi profesional angajaţii, cum sunt motivaţi
aceştia.
În urma interviurilor aprofundate autorii au identificat patru dimensiuni culturale
operaţionale (tehnologic, centrat pe client, al flexibilităţii şi al validităţii) în jurul cărora s-ar dezvolta
patru prototipuri culturale (proces, bazat pe timp, reţea şi funcţionalistă) ce stau la baza orcarui tip
cultural identificabil în practică şi care apar astfel ca fiind toate hibride (a se vedea imaginea de mai jos,
apud. ibidem).

Figura8. – Paradigma culturală (Grupul de cercetare Hay; apud. ibidem)

Acest model arată “cum organizaţiile se schimbă, trecând de la un mod tradiţional


ierarhic de organizare a muncii la alte modele pentru a se adapta la nevoile activităţii de
business...propune o cale de a caracteriza comportamentele care sunt cele mai importante în cadrul
organizaţiei pentru a susţine strategia de business şi a obţine rezultatele urmărite” (Shields, 1999, p.105).

ƒ Forma tradiţională a organizaţiilor este aceea a tipului funcţionalist al culturii organizaţionale.


Este caracterizat de ierarhia administrativă ce controlează execuţia sarcinilor standardizate, manifestând
consistenţă, validitate, eficacitate. Cinci atribute culturale sunt cele mai încurajate, sustinute şi
recompensate în cadrul modelului funcţionalist:

1). A fi puternic organizat,


2). Utilizarea metodelor validate în relaţia cu piaţa,
3). Menţinerea unor linii clare ale autorităţii şi gestiunii,
4). Limitarea dezavantajelor riscului,
5). Minimalizarea impredictibilităţii rezultatelor afacerilor.

www.psihologiaonline.ro 9
Psihologia
ƒ MulteOnlineculturi funcţionaliste evoluează către unele de proces, care sunt multBiblioteca Online şi
mai flexibile
sensibile în raport cu satisfacţia clienţilor, calitatea produselor şi serviciilor oferite. Cinci atribute
culturale sunt cele mai încurajate, susţinute şi recompensate în cadrul modelului proces:

1). Maximizarea satisfacţiei consumatorilor,


2). Demonstrarea înţelegerii punctului de vadere al clienţilor,
3). Valorizarea angajamentului faţă de clienţi,
4). Imbunătăţirea continuă a operaţiilor,
5). Obţinerea încrederii consumatorilor.

ƒ Tipul bazat pe timp, vine la rândul său să substituie cultura funcţionalistă, subliniind importanţa
abilităţilor în inovarea produselor şi serviciilor pentru a surprinde oportunităţile pieţei. Organizaţiile de
acest tip limitează ierarhiile manageriale dezvoltând capabilităţi multifuncţionale angajaţilor. Ele se
luptă pentru a domina pieţele în eforturile lor de a-şi creşte profiturile, transferandu-şi activitatea şi pe
alte pieţe atunci când piaţa se maturizează. Cinci atribute culturale sunt cele mai încurajate, susţinute şi
recompensate în cadrul tipului bazat pe timp:

1). Descreşterea semnificativă a timpilor, ciclurilor,


2). Dezvoltarea unor noi produse şi servicii,
3). Menţinerea unui nivel ridicat al ugenţelor,
4). Capitalizarea momentelor de oportunitate,
5). Adaptarea rapidă la schimbările din mediul de afaceri.

ƒ Tipul reţelei (văzut şi el ca venind să-l înlocuiască pe cel traditional funcţionalist) subliniază
flexibilitatea şi capacitatea de răspuns faţă de clienţi. Asemeni culturilor bazate pe timp, organizaţiile
trebuie să adapteze inovarea noilor produse în raport cu oportunităţile pieţei. Totuşi, în organizaţiile de
tip reţea activitatea este organizată pe bază de proiecte şi implică alianţe temporare ce aduc competenţe
deopotrivă din interiorul şi exteriorul organizaţiei. Managerii acestor organizaţii sunt producători ce
coordonează viitoare proiecte bazate pe talentele angajaţilor. Acest tip cultural este propriu industriei de
construcţii şi de distracţii. Cinci atribute culturale sunt cele mai încurajate, susţinute şi recompensate în
cadrul tipului reţea:

1). Dezvoltarea unor noi produse şi servicii,


2). Capitalizarea momentelor de oportunitate,
3). Trasarea noilor proiecte sau strategii de afaceri.
4). Construirea alianţelor strategice cu alte organizaţii,
5). Utilizarea resurselor exterioare organizaţionale pentru îndeplinirea activităţilor

Pe langă cele patru tipuri de culturi organizaţionale (ce stau şi la baza unui instrument
de evaluare a culturii organizaţionale dezvoltat pe baza metodologiei Q-sort) grupul Hay de consultanţă
organizaţională a identificat încă un profil distinct organizaţional bazat pe practici de împărtăşire a
câştigurilor. Văzut ca un tip ideal de cultură organizaţională, acesta încurajează îmbunătăţirile continue,
delegarea luării deciziilor şi recompensarea performanţelor. Cinci atribute culturale sunt cele mai
încurajate, susţinute şi recompensate în cadrul tipului bazat pe recompensare:

1). A fi flexibil în gândire şi abordare,


2). Operaţiile de perfecţionare continuă,
3). Capitalizarea pe baza creativităţii şi inovaţiilor,
4). Stimularea gândirii şi iniţiativelor,
5). Împingerea luării deciziilor până la nivelurile cele mai de jos.

¾ "Competing Values Framework" (sistemul valorilor congruente) - Cameron&Quinn (1999)

Analizează cultura organizaţională în funcţie de şase dimensiuni cheie precum: focusul


lor intern sau extern, flexibilitatea, individualitatea, stabilitatea şi mecanismele de control. Descrie, de
asemenea, patru tipuri dominante de cultură organizaţională: de tip clan (centrată pe mentenanţă internă
cu flexibilitate, preocupare pentru oameni şi sensibilitate faţă de clienţi), autocratică (pozitionată extern,
cu o nevoie crescută de flexibilitate şi individualitate), “market” (mentenanţă externă, cu o nevoie
pentru stabilitate şi control) şi ierarhică (mentenanţă internă, cu o nevoie de stabilitate şi control).
www.psihologiaonline.ro 10
Psihologia Online
Instrumentul Biblioteca
lor, "Organizaţional Culture Assessment Instrument (OCAI)", utilizat pentru Online
identificarea
profilului culturii organizaţionale, este centrat pe surprinderea valorilor centrale, asumpţiilor şi
interpretărilor angajaţilor în raport cu dimensiunile menţionate (Cameron K.&Quinn R., 1999; Berrio
A.A., 2003). Tipurile de cultură sunt orientate pe două axe: flexibilitate – stabilitate şi focus extern –
focus intern, după cum se observă în figura 7 de mai jos, exemplificând şi profilele culturale dominante
(Cameron K.&Quinn R., 1999, pp. 45-50).

Figura 9. – Tipurile culturii

Figura 10. - Descrierea tipurilor de cultură organizaţională


Sumarul tipurilor de cultură organizaţională
Cultura de tip clan – (Clan Culture) Cultura autocratică - (Adhocracy Culture)
Este un loc foarte prietenos unde angajaţii işi Reprezintă un spaţiu dinamic, întreprinzător şi
împărtăşesc multe unii altora. Este ca o familie creativ. Oamenii sunt dispuşi să se afirme şi să-şi
extinsă. Liderii sau conducătorii organizaţiei sunt asume riscuri. Liderii sunt consideraţi inovatori şi
consideraţi a fi mentori sau chiar figuri parentale. dispuşi să-şi asume riscuri. Forţele ce ţin organizaţia
Organizaţia este ţinută laolaltă de loialitate şi unită sunt angajamentul către inovare şi
tradiţie. Angajamentul este puternic. Organizaţia experimentare. Accentul cade pe a fi în fruntea
accentuează beneficiile pe termen lung ale dezvoltării. Organizaţia accentuează creşterea pe
dezvoltării resurselor umane şi arată o mare termen lung şi achiziţia unor noi resurse. Succesul
importanţă coeziunii şi moralei. Succesul este este interpretat în termeni de dezvoltare a unor noi şi
definit în termeni de sensibilitate faţă de clienţi şi unice produse şi servicii. A fi un lider în produse şi
preocupare pentru oameni. Organizaţia valorizează servicii este important. Organizaţia încurajează
munca în echipă, participarea şi consensul. iniţiativa şi libertatea individuală.
Cultura de tip ierarhic - (Hierarchy Culture) Cultura de tip piaţă – (Market Culture)
Este un spaţiu foarte formalizat şi structurat. Priveşte o organizaţie orientată către rezultate a
Procedurile guvernează cum angajaţii işi desfăşoară cărei preocupare majoră este aceea de a-şi indeplini
activitatea. Liderii se mândresc cu capacitatea lor de activităţile. Oamenii sunt competitivi şi orientaţi pe
organizare şi coordonare aflată în relaţie cu eficienţa obiective. Liderii sunt conducători puternici,
organizaţiei. Menţinerea unei funcţionări normale a productivi şi competitivi. Sunt rezistenţi şi
organizaţiei este critică. Regulamentele formale şi revendicatori. Forţa ce ţine organizaţia unită este
politicile ţin organizaţia unită. Preocupările pe dorinţa de câştig. Reputaţia şi succesul sunt
termen lung ţin de stabilitate şi performanţă prin preocupări comune. Obiectivele pe termen lung ţin
intermediul operatiilor calme şi eficiente. Succesul de acţiunile competitive şi de realizarea măsurabilă a
este definit în termeni de gradul livrărilor, obiectivelor. Succesul este definit în termeni de cotă
normalitatea programărilor şi a costurilor reduse. de piaţă şi penetrare a acesteia. Preţurile competitive
Managementul resurselor umane este preocupat de şi calitatea de lider de piaţă sunt importante. Stilul
securitatea angajaţilor şi predictibilitate. organizaţional este orientat către competiţiile acerbe.

www.psihologiaonline.ro 11
Psihologia Online Biblioteca Online
Modelul teoretic şi instrumentul adiacent au fost şi sunt experimentate şi pe
companiile romaneşti. Într-un studiu autohton (apud. Budean A.D., Pitariu H.D., 2008), derulat
între 2005 şi 2007, fiind vizate aproximativ 20 dintre acestea. Rezultatele au aratat ca tipul de
cultură dominant este cel de “clan”, în 50% dintre firmele romaneşti, cu o orientare dominantă
spre interior în cadrul companiilor de stat, în comparaţie cu cele private (Nastase, 2005; apud.
ibidem).

¾ Tipologia lui Sonnenfeld J., (2004)

J. Sonnenfield, diferenţiază între cultura academică, “baseball team culture”, cultura


de club şi “fortress”culture.

ƒ Cultura academică – în care angajaţii sunt înalt competenţi şi tind să rămână în


organizaţie, lucrând pentru avansarea ierarhică. Organizaţia le oferă un mediu stabil în care fiecare
membru îşi poate dezvolta şi exersa abilităţile (ex. universitaţile, spitalele, marile corporaţii, ş.a.);
ƒ „Baseball team culture“ (cultura echipei de baseball) – în care membrii organizaţiei
sunt agenţi liberi care işi folosesc abilităţile puternic recompensate. Membrii ei sunt la mare căutare şi
işi pot găsi uşor alt loc de muncă. Acest tip de cultură există în băncile de investiţii, publicitate,
organizaţiile bazate pe gestionarea riscului, ş.a.;
ƒ Cultura de club – în care cea mai mare solicitare a organziaţiei pentru membrii este
aceea de a se integra/adapta în cadrul ei. În mod obişnuit angajaţii încep de la baza piramidei ierarhice şi
rămân în organizaţia care îşi promovează ierarhic angajaţii, în mare măsură, pe baza remanenţei,
vechimii (ex. organizaţiile militare);
ƒ „Fortress“ culture (cultura de tip fortăreaţă) – în care angajaţii nu stiu dacă vor fi
disponibilizaţi sau nu. Sunt organizaţii care traversează des reorganizări extensive dar care prezintă
oportunităţi pentru angajaţi puternic specializaţi în anumite perioade de timp (ex. unele bănci, firme cu
activităţi ce au variaţii sezoniere, ş.a.).

¾ Tipologia lui Arthur F. Carmazzi (2007)

Modelul tipologic al lui Carmazzi (2007), reclamă aplicarea psihologiei


comunicationale directive pentru a permite evoluţia culturii organizaţionale. În timp ce ideea de a ajunge
la un model cultural al leadership-ului îmbogăţit este foarte inspiraţională, resursele de management şi
leadersip necesare dezvoltării sale sunt substanţiale. Ideea evoluţiei culturii organizaţionale asumă ideea
că fiecare individ din cadrul organizaţiei doreşte să facă o treabă bună şi că performanţa scăzută şi
comportamentele implicate sunt manifestări ale psihologiei pe care grupul sau organizaţia le-au creat
prin politici, leadership şi comunicare deficitară. Autorul descrie cinci tipuri cultural-organziaţionale,
astfel:

ƒ Cultura vinei – care cultivă neâncredere şi teamă; în care oamenii se învinuiesc unii pe ceilalţi,
pentru a evita să fie sancţionaţi sau eliminaţi. Rezultatele nu au la bază idei noi şi iniţiativă personală
deoarece oamenii nu vor să rişte şi să se inşele;
ƒ Cultura multidirecţională – cultivă o comunicare şi cooperare interdepartamentală minimă.
Loialitatea este specifică doar anumitor departamente; fiecare departament devine o clică ce crează
multe zvonuri şi bârfe faţă de alte departamente. Lipsa cooperării şi multidirecţionismul se reflectă în
ineficienţa organizaţiei;
ƒ Cultura trăieşte şi lasă să trăiască (“live and let live culture”) – este o cultură a
complezenţelor, mainifestându-se prin stagnare mentală şi o slabă creativitate; oamenii din cadrul ei au o
viziune slabă asupra viitorului şi au renunţat la pasiunile lor. Există o cooperare şi comunicare medie iar
lucrurile functionează dar nu cresc. Oamenii şi-au dezvoltat relatii personale şi au decis de cine să stea
departe. Nu au ramas multe de învăţat în cadrul ei.
ƒ Cultura congruenţei brandului – în care angajaţii din cadrul ei cred în produsele sau serviciile
organizaţiei, se simt bine faţă de ceea ce compania lor se straduieşte să realizeze şi cooperează pentru
atingerea acestor obiective. Angajaţii sunt pasionaţi şi par să aibă obiective similare în organziaţie. Ei
utilizează resursele personale să rezolve peroblemele şi, deşi nu acceptă întotdeauna acţiunile
managementului sau a altora alături, ei îşi percep importantă munca lor. Majoritatea angajaţilor din
cadrul acestei culturi acţionează la nivel de grup;

www.psihologiaonline.ro 12
Psihologia Online leadership-ului îmbogăţit – în care angajaţii văd organizaţia ca extensia
ƒ Cultura Biblioteca Online se
lor inşişi;
simt bine faţă de ce au realizat personal în cadrul organizaţiei şi au o cooperare excepţională.
Obiectivele individuale sunt aliniate cu cele ale organizaţiei şi oamenii ar face tot ce este necesar pentru
a face lucrurile realizabile. Ca şi grup, organizaţia este mai degrabă asemeni unei familii care oferă
împlinire personală ce deseori depăşeşte nevoile personale ale fiecărui individ astfel încât oamenii în
mod constant aduc ce este mai bun unii faţă de altii. În această cultură leaderii nu dezvoltă urmaşi, dar
dezvoltă alţi leaderi. Majoritatea angajaţilor acestei culturi operează la nivelul organizaţiei în ansamblu.

Alte tipologii şi modelări tipologice de graniţă ale culturii organizaţionale

Tipurile culturale de mai jos, in majoritatea lor, nu sunt produsul unui anumit autor ci
mai degrabă rodul unor preocupări colective şi progresive în domeniu. Sunt mai degrabă susţinute
intuitiv şi experienţial decât teoretic şi experimental.
O corespondenţă dintre diverse criterii utilizate şi variatele tipuri organizaţionale este
propusă mai jos (Ionescu&Toma, 2001, pp. 170-179).

Figura 11. – Criterii şi tipuri de culturi corespunzătoare

Nr: Criteriul Tipuri de culturi


1
Sfera de cuprindere Cultura dominantă şi subculturi
2. Intensitatea Culturi puternice şi slabe
3. Caracterul Culturi pozitive şi negative
4. Culturi participative şi culturi non-
Nivelul de participare
participative
5. Culturile de tip dur; a celor care
Gradul de risc şi
lucrează cu însufleţire; cultura “pariaza
rapiditatea feedbackului
pe compania ta”; cultura proces
6. Culturi tip “panza de paianjen”,
Configuraţia
“templu”, “reţea” şi “roi”
¾ Culturile dominante şi subculturile

În timp ce culturile dominante sunt împărtăşite de toti membrii organizaţiei, subculturile


se referă la specificul cultural grupal. Ele coexistă în aproape orice organizaţie, reprezentând totodată şi
două ipostaze distincte ale culturii unei organizaţii.
Existenţa subgrupurilor (formale şi informale, artificiale sau naturale) stabile din cadrul
organizaţiei duce la cristalizarea subculturilor, în funcţie de similaritatea acestora putându-se vorbi de o
cultură organizaţională globală omogenă sau eterogenă. Interesant este că se pot aborda subculturile şi în
funcţie de gradul de formalizare şi constituire a relaţiilor din cadrul subgrupurilor şi deci se poate
diferenţia între o subcultură informală şi una formală. De asemanea, statutele şi rolurile diferite ale
angajaţilor precum şi spaţiul funcţional de muncă, nivelurile ierarhice, profesiile, departamentele,
frecvenţa şi intensitatea relaţiilor concură la formarea subculturilor. “Fiecare profesie atrage şi reţine
indivizi având aceleaşi motivaţii, interese, cunoştinţe, aptitudini, aceasta explicând de ce indivizii cu
aceeaşi profesie răspund la numeroase probleme şi situaţii într-o manieră similară ” (Ionescu&Toma,
2001, p. 171). Cercetările (O’Reilly&Chapman, 1991) susţin în acest sens că indivizii cu un anumit
sistem de valori sunt atraşi de companii ce exprimă valori similare.
Din perspectiva celor două “tipuri” de culturi organizaţionale, “descifrarea culturii unei
firme implică (şi) studierea subunităţilor şi a modului în care sunt combinate aceste subculturi într-un
tot” (apud. ibidem).

¾ După intensitatea lor culturile pot fi puternice sau slabe, astfel:

ƒ Cultura organizaţională puternică ar fi caracterizată printr-o mare omogenitate a


componentelor, prin susţinerea ei de către membrii organizaţiei care se identifică cu valorile şi
convingerile acesteia. Forţa culturii s-ar măsura prin omogenitatea şi stabilitatea membrilor grupului,
mărimea şi intensitatea experienţei împărtăşite a grupului. Istoria îndelungată şi bogăţia experienţei
adaptive ar fi, de asemenea, ingrediente ale unei culturi puternice. Ceea ce face o cultură organizaţională

www.psihologiaonline.ro 13
Psihologia
una Online sunt nu atât prezumţiile individuale puternice cât gradul de împărtăşire
puternică Biblioteca Online
al acestora,
“consistenţa comportamentului individual” (cross-individual behavioral consistency), (Scholl, 2003, p.
1).
ƒ Cultura organizaţională slabă s-ar diferenţia prin inexistenţa unor valori şi convingeri clare ori
a unui consens asupra acestora. În cadrul acestor culturi eroii ar fi distructivi, ritualurile dezorganizate,
ceremoniile rare, motivatia angajaţilor este predominant financiară, fluctuaţia de personal ridicată.
Consecinţele ar mai ţine de scăderea moralului, loialitatea slabă şi accentul pus pe obiectivele pe termen
scurt.

Culturile organizaţionale puternice ar caracteriza în special organizaţiile cu traditie, în


timp ce culturile slabe ar caracteriza organizaţiile tinere (Ionescu&Toma, 2001). Referindu-se la sursele
culturii puternice, Swanberg (2004) sustine că aceasta există acolo unde angajaţii răspund la stimuli
datorită faptului că există un aliniament între aceştia şi valorile organizaţiei. Invers, există o slabă
cultură acolo unde nu se întalneşte acest aliniament la valorile organizaţiei iar controlul trebuie exercitat
prin proceduri extensive şi birocraţie. Acolo unde există o cultură puternică oamenii pun în practică
lucrurile întrucât cred ca fac ceea ce trebuie, existând însă riscul unui alt fenomen şi anume al
“groupghink-ului” (Irving L. Janis, 1972, p. 9), definit ca pe “o modalitate rapidă şi uşoară de gândire la
care oamenii apelează atunci când sunt profund implicaţi într-un grup coeziv, când membrii încearcă să
obţină unanimitatea trec peste motivaţia lor sau peste evaluarea realistă a alternativelor de acţiune.” Cu
cât este mai puternică cultura cu atât mai mare ar fi riscul groupthink-ului.
“Dominanţa şi coerenţa culturii se dovedesc a fi o calitate esenţială a companiilor de
excelenţă. Cu cât cultura organizaţională este mai puternică, cu atât mai puţin există nevoia unor
manuale despre politica firmei, grafice ale organizaţiei sau proceduri şi reguli detaliate. În acest tip de
organizaţie, oamenii stiu ce se presupune că vor face în majoritatea situaţiilor, pentru că valorile
organizaţiei le sunt la îndemână şi sunt clare ca un cristal”, (Hellriegell, Slocum, Woodman, 1992; apud.
Pânisoara G., 2006, p. 37).

S-ar putea argumenta ca o cultură bună, constructivă sau puternică (adjectivele variază
în literatura de specialitate), exercită o influenţă pozitivă asupra comportamentului organizaţional şi
performanţelor organizaţiei. Aceasta este deseori asociată cu cultura “inaltei performanţe” (Furnham,
Gunter, 1993), (apud. Armstrong, 2009, p. 254) sau “a succesului” (Dygert C.B., Jacobs R.A., 2006, p.
21). Armstrong (2009), introduce două variabile independente de care depinde cultura performanţei sau
a succesului, argumentând că, “...atributele unei culturi diferă extraordinar de mult în funcţie de context.
Însuşirile unei culturi a înaltei performanţe pot să fie foarte diferite pentru un lanţ de magazine consacrat
pe piaţă, o firmă de servicii ... Mai mult decât atât, pe lângă diferenţele de context, toate culturile
evoluează de-a lungul timpului. Culturile sunt bune într-un anumit set de împrejurări sau într-o anumită
perioadă; pot deveni disfuncţionale în conjuncturi diferite sau în altă perioadă de timp”. Tot aşa, autorul
susţine că nu există o cultură ideală, ci doar adecvată, dincolo de reţetele universal valabile pentru
gestionarea culturii.

¾ Culturile participative şi cele neparticipative.

Criteriul de diferenţiere ţine de gradul de participare la viaţa socială care poate fi


formală sau informală (Huidumac C. 1998).
ƒ Culturile participative ar fi caracterizate prin: încrederea în subordonati, deschiderea faţă de
comunicare, rezolvarea problemelor în grup, autonomia angajaţilor. Consecinţele pozitive ar ţine de
moralul şi satisfacţia profesională mult mai ridicată, implicarea afectivă crescută, creşterea
acceptabilităţii ideilor şi initiativelor liderilor precum şi a gradului de cooperare cu aceştia şi cu membrii
echipei, reducerea absenteismului şi reclamaţiilor, acceptabilitatea schimbării, îmbunătăţirea atitudinilor
(interesului, iniţiativei) faţă de postul de muncă şi faţă de organizaţie în ansamblu.
ƒ Culturile neparticipative (închise, autoritare) ar fi chiar opusul primelor, fiind definite prin:
rigiditate, puterea formală concentrată la nivel superior ierarhic, lipsa de deschidere a managementului,
accentul fiind cu preponderenţă pus pe individ şi mai puţin pe echipa de muncă.
Ambele tipuri de organizaţii care împărtăşesc astfel de culturi organizaţionale pot avea
ca şi ţintă performanţa organizaţională, însă într-o cultură nonparticipativă aceste scopuri sunt impuse de
către lideri autoritari ce pot induce un climat de psihoteroare la locul de muncă (Leymann, 1993, 1996;
apud. Creţu R.Z., Zlate M., 2002).
Privitor la relaţia dintre aceste tipuri culturale şi productivitate se poate spune ca nu este
o condiţie suficientă pentru organizaţie de a dezvolta o cultură participativă, deseori gradul sporit al
www.psihologiaonline.ro 14
Psihologia Online
interacţiunii informale în timpul programului şi în anumite organizaţii având chiar unBiblioteca
impact Online
negativ,
mai ales că există şi o serie de restrictii ale participării (presiunea timpului, abilitatea şi interesul
participantilor). Se mai consideră însa ca un grad crescut de participare ar avea în toate situaţiile un efect
pozitiv, în special asupra moralului şi absenteismului.

¾ Tipologia lui Mintzberg H., (1979)

Autorul, în baza strategiilor şi proceselor organizaţionale enumeră mai multe tipuri de


organizaţii cu dificultăţi în întelegerea mediului şi a inovaţiilor sofisticate, aşadar cu un sistem normativ
şi axiologic specific, precum cele cu structură simplă, birocratice (“Machine Bureaucracy” şi
“Professional Bureaucracy”), divizională şi autocratică, ş.a. Deşi aspectele culturale sunt atinse, ele
rămân secundare în raport cu criteriile formale, structurale de diferenţiere, fapt pentru care tipologia
poate fi considerată mai degrabă una organizaţională şi abia secundar una cultural-organizaţională.

¾ Tipurile patologice ale culturii organizaţionale (Kets de Vries M., Miller D., 1986)

În aceeaşi idee de mai sus autorii Kets de Vries M. şi Miller D., (1986), descriu mai
degrabă o serie de organizaţii “neurotice”, disfuncţionale, decât sisteme distincte, consistente de valori
şi norme, ceea ce nu înseamnă că acestea din urmă nu sunt intricate. Cele 5 tipuri de organizaţii şi culturi
organizaţionale ar fi: paranoidă, compulsivă, dramatică, depresivă şi schizoidă.

ƒ Organizaţiile şi culturile organizaţionale paranoide sunt caracterizate: printr-o atmosferă


generală de neîncredere şi paranoia, de sentimentul de persecuţie, urmărire, în special printre lideri;
hipersensibilitate a relaţiilor, motivaţii şi semnificaţii ascunse; hiperalertă în faţa problemelor; o stare
constantă de hipervigilenţă fixată pe “duşman”; de căutare a căilor de a confirma suspiciunile subiective
ale celorlalţi;
ƒ Organizaţiile şi culturile organizaţionale compulsive sunt caracterizate de: o preocupare faţă de
trivialităţi; puternic rigide şi cu seturi foarte bine definite de norme, alături de insistenţă ca angajaţii să
se supună acestora - căii organizaţionale; relaţii definite în termeni de control sau submisive; aproape o
totală lipsă de spontaneitate; un sentiment constant de control şi teamă care urmăreşte toate activităţile;
un sens accentuat de dogmatism în care totul este reprezentat în nuanţe închise, alb şi negru; o credinţă
puternică potrivit căreia în toate conflictele o parte are fie dreptate fie greşeşte;
ƒ Organizaţiile şi culturile organizaţionale dramatice sunt caracterizate: printr-o nevoie de a avea
o atenţie pozitivă din partea exteriorului, de a-i impresiona pe ceilalti prin experienţe semnificative; prin
etalarea superficialităţii şi a imaginii pozitive; ghidarea actiunilor în funcţie de bănuieli şi sentimente;
tendinţa de a suprareacţiona faţă de evenimente minore; de a avea o nevoie de a fi capabili să facă ce
este necesar într-o manieră miraculoasă, deosebită; de a avea sentimentul că sunt la controlul destinelor
proprii, versus de a fi la mâna destinului; deseori sunt întâlnite evenimente trecute care domină încă
modul de a gândi (ex. desparţiri, vină, dureri nerezolvate, ş.a.);
ƒ Organizaţiile şi culturile organizaţionale depresive sunt definite de: un sens foarte slab de
mândrie; de o mare măsură a vinei (care încă domină gândirea); de o puternică tendintă de neasumare a
riscurilor şi de indecizie; centrarea pe teme morbide, demodate; un spirit competiţional scăzut;
leadership apatic şi inactiv;
ƒ Organizaţiile şi culturile organizaţionale schizoide sunt caracterizate: de o răceală de abordare a
pieţei, detaşare emoţională şi izolare; neimplicarea alături de ceilalţi în cadrul şi în afara organizaţiei; de
o credinţă că interacţunile cu ceilalţi vor dezamăgi în final şi vor fi dureroase pentru organizaţie;
sentimentul că e mai sigur să se adopte o atitudine distantă şi izolată decât apropiată şi colaborativă;
teama de riscuri (chiar şi de cele mici); de lipsa de entuziasm; cu un climat de suspiciune şi neîncredere;
indiferenţa la criticism sau laudă; agresivitate, în special când sentimentele sunt rănite; cu nevoi de
dependenţă de ceilalti frustrate, cu strategii inconsistente;

Tipurile patologice de manageri şi de culturi organizaţionale nu necesită întotdeauna


schimbarea. Deşi uneori ele pot fi destul de compatibile cu mediul firmei, ele conduc spre rigiditate,
conservarea stării curente cu probleme adaptive în raport cu necesităţile mediului (Ionescu&Toma,
2001). Coroborată cu descoperirea lui Barkdoll (2005), potrivit căreia personalitatea managerilor
imprimă un pattern unic culturii organizaţiei în care acestia activează, tipologia autorilor Kets de Vries
M., Miller D., (1986) poate sublinia alinierea patologiei personalitatii angajaţilor cheie ai unei
organizaţii, cu organizaţia în ansamblu şi cultura organizaţiei în particular.

www.psihologiaonline.ro 15
Psihologia Online
¾ Cultura “Gung Ho!”,(1998) Biblioteca Online

Bazată pe lucrarea cu acelaş nume a autorilor Ken Blanchard şi Sheldon Bowles,


sistemul Gung Ho! (1998) a fost recunoscut în anul 2000 ca fiind unul din programele de top în
domeniul trainingului destinat organizaţiilor. Însă susţinătorii modelului (Ken Blanchard alături de Paul
Hersey fiind de altfel autorii modelului situaţional al leadership-ului) văd în acesta mai mult decât un
program de training şi anume o metodologie de dezvoltare şi îmbunătăţire a culturii şi performanţelor
organizaţionale şi chiar o cultură organizaţională – cultura “Gung Ho!” . Condiţia aplicabilităţii şi
validităţii ar fi ca cei expuşi metodelor şi tehnicilor să aibă autoritatea şi motivaţia necesare modificării
practicilor organizaţionale.
Modelul şi, implicit, tipul cultural ce poate fi dezvoltat ar fi centrat în jurul a trei
principii sau valori centrale: 1). oriunde lucrează fiind manat de obiective şi valori; 2). imputerniceşte
angajaţii cu controlul necesar atingerii obiectivelor şi 3). încurajaţi-vă reciproc tot timpul.
Consecinţele pozitive ar viza: îmbunătăţirea moralei şi productivităţii, reducerea
fluctuaţiei de personal, dezvoltarea unui sens sau scop, îmbunătăţeşte creativitatea şi inovaţia,
îmbunătaţeşte serviciile orientate spre interior sau clienţii externi, potenţează indivizii şi grupurile de
muncă. Ca şi proces al schimbării ar presupune: evaluarea initială a obiectivelor şi valorilor
individuale, elaborarea de planuri de acţiune de umplere a golurilor şi de dezvoltare a celor mai bune
practici, utilizarea de studii de caz şi reevaluarea standardelor şi scopurilor indivizilor şi echipelor,
analiza comportamentului liderilor precum şi utilizarea feedback-urilor, premierilor şi recunoaşterii
muncii fiecăruia.
Fiind mai degrabă un set de principii de management şi tehnici de training decât un
anumit tip cultural, acesta poate fi asimilat, nu fără a forţa rigoarea teoretică, tipului „puternic” sau
„ideal” al culturii organizaţionale (expus deja) care este perceput ca acel set al celor mai bune
(pozitive, constructive, dezirabile) caracteristici şi principii organizaţionale.

¾ Orice schimbare presupune conservarea pentru o bună bucată de timp şi a vechilor elemente
(valori, traditii), chiar dacă vechea cultură organizaţională nu mai corespunde în plenitudinea să în
prezent. Cercul vicios al schimbării culturii organizaţionale de care vorbeşte Ionescu&Toma, (2001) este
susţinut de faptul că valorile culturale au cel putin o dublă valenţă şi anume aceea de factori ai
schimbării şi de obiecte ale schimbării. Autorii vorbesc despre:

ƒ Culturile rigide, specifice organizaţiilor actuale din Romania sau foste proprietate de stat înainte
de 1989. Caracteristicile acestora sunt specifice organizaţiilor din perioada comunistă: lipsa orientării
spre piaţă, de motivare, dificultăţi de motivare intraorganizaţională, dezinteres, stil de management
inadecvat, lipsa creativităţii, descurajarea investiţiilor prin slaba lor cultură organziaţională, lipsa
cunoştintelor de marketing.
ƒ Culturile aflate în transformare, caracterizate prin: adoptarea ideilor îndrăzneţe înclinaţia spre
inovaţii şi risc, conflicte între subculturi, între vechile şi noile valori, toleranţa redusă faţă de
ambiguitate, conflicte în interiorul organizaţiilor, rolul agresiv al sindicatelor, rezistenţa la schimbare şi
presiuni externe pentru schimbare. Un fenomen specific este cel de aculturaţie (contactul a doua culturi)
care se poate manifesta prin: integrare (coexistarea paşnică a mai multor culturi fie la modul
pluralismului sau multiculturalismului), asimilare (adoptarea modelului cultural al organizaţiei
dominante), respingere sau marginalizare (părăsirea culturii originale fără adoptarea noii culturi
dominante).
ƒ Culturile aflate în proces de apariţie/cristalizare. Sunt de regulă organizaţii mici (Catana,
Catana..) apărute după 1989. Sunt orientate spre piaţă, cu o motivaţie mult mai eficientă a forţei de
muncă, valorizează profesionalismul, competenţa, riscul, profitul, disciplina, calitatea, raţionalitatea,
concurenţa; predomină normele informale, influenţa managementului fiind esenţială.

¾ În urma unui studiu (Beyer, Fehr, 1997) realizat în mai multe întreprinderi europene (în special
germane), a rezultat o altă tipologie în funcţie de mărimea organizaţiilor:

ƒ Cultura întreprinderilor tinere: concepţii inovative, dominarea pieţei pe ficare segment de piaţa
cucerit, structurile informale; de până la maximum 120 angajaţi.
ƒ Cultura întreprinderilor mijlocii: până la maxim 550 angajaţi, orientată spre originalitate,
calitate, clienţi şi noile tehnologii.
ƒ Cultura întreprinderilor tradiţionale: de până la 6000 angajaţi, cu o cultură conservatoare.

www.psihologiaonline.ro 16
Psihologia Online
¾ Culturile organizaţiilor de vârste diferite (Greiner L.E., 1972) Biblioteca Online

Modelul dezvoltării organizaţiilor propus de Greiner L.E., 1972 (“Evoluţie şi Revoluţie


în Dezvoltarea Organizaţiilor”) subliniază asemeni psihologiei individuale, rolul explicativ, determinativ
al evenimentelor trecute (deciziilor adaptative în special interne) în raport cu cele prezente, externe, fiind
unul dintre modelele clasice centrate în jurul problematicii dezvoltării organizaţiilor. Ca şi indivizii
umani, activităţile umane şi implicit organizaţiile par să traverseze etape previzibile asemeni fazelor de
tinereţe, maturitate, bătrâneţe şi moarte. Etapele traversate nu sunt altceva decât cicluri de evoluţie
(dezvoltare) şi revoluţie (criză) fapt care are la bază asumpţia potrivit căreia organizaţiile în majoritatea
lor nu învaţă să se adapteze, sau cel putin nu la timp. Modelul, reprezentat în graficul de mai jos,
propune o analiză a transformărilor pe care ar trebui să le sufere structura, strategia şi comportamentul
unei organizaţii dacă aceasta vizează trecerea în urmatoarea etapă de dezvoltare.

Figura 12. Etapele dezvoltarii organizaţiilor (Greiner, 1972)

La baza acestor etape de evoluţie (creştere, dezvoltare) şi revoluţie (tranzitie, stagnare,


criză), ce se succed mai mult sau mai puţin regulat ca o lege generală a evoluţiei dezvoltării
organizaţiilor, ar sta cinci dimensiuni cheie sau forţe ale dezvoltării organizaţiilor şi anume: vârsta
organizaţiei, mărimea organizaţiei, stadiile de evoluţie şi revoluţie precedente şi rata de creştere a
organizaţiei. Modelul greiner-ian descrie cinci etape de dezvoltare (prin creativitate, conducere,
delegare, coordonare şi colaborare) pe care organizaţia le parcurge prin intermediul tot a cinci etape de
criză organizaţională specifice (de conducere, autonomie, control, birocraţie şi ultima - nedefinită.
Fiecare etapă permite dezvoltarea doar într-un singur sens, astfel încât o organizaţie ce experimentează o
criză de autonomie în faza a 2-a nu se poate întoarce la stilul managerial direct, ea necesitând să
implementeze un stil de delegare a autoritatii pentru a putea merge mai departe. Rezultatele studiului,
efectuat pe mai multe organizaţii de vârste, tipuri şi mărimi diferite (Dumitrescu, 2005, b) au indicat o
asociere semnificativă între majoritatea etapelor de dezvoltare şi de criză organizaţională şi cele de
dezvoltare globală a culturii organizaţionale susţinatoare a performanţelor organizaţiei tocmai în
direcţiile sugerate de etapele de evoluţie şi criză organizaţională. Contingenţa este evidentă în special
pentru etapele de criză/revoluţie organizaţională, fapt ce sugerează impactul profund al momentelor de
schimbare asupra culturii organizaţiilor. În cazul etapei de dezvoltare prin conducere şi prin colaborare,
în special în cazul ultimei, vizionarismul organizaţional pare a fi specific prin împărtăşirea stării viitoare
dorite, prin încorporarea valorilor actuale la nivelul angajaţilor, determinând astfel orientarea şi direcţia
organizaţională. Dacă etapa de dezvoltare prin colaborare integrează într-un tot unitar dezvoltarea
polivalentă a tuturor factorilor culturali organizaţionali predictori ai performanţelor organizaţionale,
apărând de aceea ca nivelul cel mai înalt la care poate aspira o organizaţie, specificul etapei de
dezvoltare prin creativitate ţine de integrarea elementelor culturale ce ţin de misiune şi implicare iar al
etapei de dezvoltare prin conducere de integrarea misiunii şi adaptabilităţii organizaţiei. Centrarea
cultural-organizaţională, a etapei de dezvoltare prin conducere, deopotrivă pe misiune şi adaptabilitate o
conturează ca find puternic orientată spre exterior, spre creşterea cotei de piaţă şi a vânzărilor. Este o
organziaţie a cărei cultură implică deopotrivă strategiile şi obiectivele organizaţionale clare cu
traducerea cererilor mediului extern în acţiune. Toate etapele de criză organizaţională s-au remarcat prin

www.psihologiaonline.ro 17
Psihologia Online
contingenţa Biblioteca
lor negativă cu dimensiunile majore cultural-organizaţionale. Se poate diferenţia Online
însa, la un
nivel mai profund, între etapele de criză organizaţională cu un impact negativ generalizat cultural-
organizaţional şi cele cu un impact relativ direcţionat. Primele ar fi cele de conducere şi birocraţie iar
celelalte de autonomie, control şi ultima, nedefinită. Punctul comun al ultimelor constă în contingenţa
incertă pe care o au la nivelul subdimensiunii valorilor centrale (consistenţa), cu alte cuvinte exact la
nivelul valorilor şi sistemelor ce reprezinta baza unei culturi organizaţionale puternice (Denison D.R.,
2005), în speţă al sensului identităţii şi a seturilor clare de axpectaţii.
Datele de ansamblu vin oarecum să întărească ideea influenţelor pozitive pe care cultura
organizaţională le are în ceea ce priveşte dezvoltarea organizaţiilor dar şi să atragă atenţia asupra ecoului
pe care momentele de criză, trăite ca o epuizare a resurselor adaptative, il au şi asupra culturii
organizaţiei.

Concluzii

Dacă în prima parte a studiului cultura organizaţională a fost infăţişată aşa cum ea
transpare prin diferitele modelari teoretico-practice, distingând între cele de continut şi cele procesuale,
alături de multitudinea elementelor culturale prin care cultura este operaţionalizată (prin intermediul
diferitelor instrumente cantitative de evaluare), în ultima parte a studiului a fost finalizată prezentarea
modelărilor dinamice şi au fost subliniate cele mai importante şi mai des utilizate tipologii culturale.
Aşadar, dacă atunci când sunt prezentate modelele de conţinut cultura organizaţională
apare în ipostaza sa de categorii organizate, ierarhizate, asemeni unui mozaic, când sunt subliniate
modelele dinamice ale acesteia, cultura apare în ipostaza de categorii vii, procesuale, care relaţionează
constant, care sunt într-un echilibru dinamic între conservare şi schimbare, îmbogăţire şi sărăcire,
asemeni unui colaj de filme. În cazul factorilor culturali aceasta apare ca şi elemente categoriale variate,
componente care stau la baza generalizarilor modelelor de conţinut (personajele videoclipului); în timp
ce prin intermediul tipologiilor, cultura apare ca şi constelaţii ale acestor elemente componente
categoriale, ca şi prototipuri categoriale (clasele de personaje – ex. baieti versus femei, asemeni cultura
slaba versus cultura puternică, fiecare particularinzându-ze printr-o polaritate specifică a unor elemente,
criterii culturale). Este practic o trecere progresivă de la categorii de elemente, la categorii dinamice,
elemente categoriale şi constelatii de elemente prototipale – totul, în campul culturii organizaţionale,
deşi, derapajele teoretice până la nivelul culturilor naţionale nu sunt deloc ceva rar.
Acolo unde s-a putut, nu au fost omise nici precizările legate de eforturile de
experimentare a diferitelor modele, tipologii sau instrumente în mediul organiziaţional autohton.
Utilitatea studiului teoretic derivă din integralitatea, actualitatea şi delimitările
conceptuale pe care le presupune, informaţiile putând fi utile atât în demersurile teoretice cât şi cele
practice, fie ca este vorba de fundamentarea unor studii viitoare sau de orientarea în practica evaluării şi
intervenţiei în zona culturii organizaţionale. Desi diversitatea modelelor, elementelor şi tipologiilor
poate fi descurajantă, ea lasă să se întrevadă un domeniu prea puţin experimentat, teoretizat şi deci
cristalizat şi delimitat, decupajul campului cultural organizaţional fiind departe de a fi fără dubiu.

Bibliografie

1. Armstrong M. (2009), Managementul resurselor umane – manual de practică, Edit. Codecs,


Bucureşti, pp. 249-258.
2. Barkdoll G.L. (2005), Individual Personality and Organizaţional Culture Or "Let Change This
Place So I Feel More Confortable", The manager.org, Human Resourses-Management Portal.
3. Berrio A.A. (2003), An Organizaţional Culture Assessment Using the Competing Values
Framework: A Profile of Ohio State University Extension, în: Journal of extension, Vol.41, Nr.2.
4. Beyer H., Fehr U (1997), Unternehmenskultur – Konzeption, Fallbeispiele und Ergebnisse eines
empirischen Forschungsprojekts – Oknomie der Werte oder Werte în der Oknomie?, Edit.
Metropolis Verlag, Merburg, pp. 47-61.
5. Blanchard K., Bowles S. (1998), Gung Ho!, Turn on the people în any organizaţion, Edit. William
Morrow and Company, New York.
6. Brewerton P., Millward L. (1999), Social Psychology of Organizaţion &Institution: Organiaztional
Culture, Edit. PMB/LJM.
7. Budean A.D., Pitariu H.D. (2008), Cultura organizaţională. Realitati şi perspective, în: Avram E.,
Cooper C.L., Psihologie organizaţional-manageriala. Tendinte actuale, Edit. Polirom, Iaşi, pp. 197-
218.

www.psihologiaonline.ro 18
Psihologia
8. BurnsOnline
T., Stalker G.M. (1961, 1994), The Management of Innovetion, Edit. Oxford Biblioteca Online
University Press,
London.
9. Caldwell D.F., Chatman A., O’Reilly C.A. (1990), Building Organizaţional Commitment. A multi-
firm study, Journal of Occupational Psychology, Nr. 63, pp. 245-261.
10. Cameron K., Quinn R. (1999), Diagnosing and Changing Organizaţional Culture, Edit. Pentice
Hall.
11. Carmazzi A. F. (2007), Lessons from the Monkey King - Leading Change to Create Gorilla Sized
Results, Edit. Veritas Publishing.
12. Cooke, R. A., & Lafferty, J. C. (1983), Level V: Organizaţional Culture Inventory (Form I), Edit.
Plymouth, MI: Human Synergistics.
13. Creţu R. Z., Zlate M. (2002), Moobing-ul sau psihoteroarea la locul de muncă, în Revista de
psihologie organizaţională, Vol II, nr.1, pp. 11-25.
14. De Vries M. Kets, Miller D. (1984), The neurotic organizaţion, Jossey-Bass, San Francisco,1984.
15. Deal T. E. and Kennedy, A. A. (1982), Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life,
Harmondsworth, Edit. Penguin Books.
16. Denison D.R. (1994), Corporate cultures and Organizaţional Effectiveness, Edit. Wiley, New York.
17. Denison D.R. (2005), Denison consulting, (www.denisonconsulting.com).
18. Denison D.R., Haaland S., Goelzer P. (2004), Corporate culture and organizaţional effectiveness: Is
Asia different from the rest of the world?, Organizaţional Dynamics, Vol.33, No.1.
19. Dumitrescu F. B. (2005a), "Valenţe ale tipurilor de organizaţii asupra culturii organizaţionale,
motivaţiei muncii şi stilului autosacrificant de personalitate", Revista de Psihologie
Organizaţională, Centrul de Psihologie Aplicata, Universiattea din Bucureşti, Vol. V, Nr. 2-3.
20. Dumitrescu F.B. (2005b), "Evoluţie, revoluţie şi cultură organizaţională", Jurnalul Asociatiei
Psihologilor din Romania, Bucureşti, Nr. 1.
21. Dygert C.B. (2006), Jacobs R.A., Managementul culturii organizaţionale. Paşi spre succes, Edit.
Polirom, Iaşi.
22. Flannery T.P., Hofrichter D. A., Platten P. E.(1996), People, Performance and Pay: Dynamic
Compensation for Changing Organizaţions, Edit. Free Press, New York.
23. Furnham A., Gunter B. (1993), Corporate assessment – auditing a company’s personality, Routlege,
London.
24. Greiner L.E. (1972), Evolution and revolution as organiyations grow, Harvard Business Review,
jul./aug.
25. Handy, C.B. (1985, 2005), Understanding Organizations, Edit. Penguin Books, Harmondsworth.
26. Huidumac C. (1998), Conducerea participativă, Edit. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, pp-12-13.
27. Ionescu Gh.Gh., Toma A. (2001), Cultura organizaţională şi managementul tranziţiei, Edit.
Economică, Bucureşti, pp. 153-179.
28. Irving J. (1972), Victims of groupthink; a psychological study of foreign-policy decisions and
fiascoes, Edit. Houghton, Mifflin, Boston.
29. Kets de Vries M.R.F & Miller D. (1986), "Personality, culture and organizaţion", în Academy of
Management Review, 11(2).
30. Mintzberg H. (1979), The structure of organizaţions, Edit. Addison Wesley.
31. O’Reilly C.A., Chatman J.A., Caldwell D.F. (1991), People and organizaţional culture: A profile
comparison approach to person-organizaţion fit, Academy of Management Journal, Vol.34, Nr.3.
32. Pânişoara G. (2006), Integrarea în organizaţii – paşi spre un management de succes, Edit. Polirom,
Iaşi.
33. Ritchie M. (2000), “Organizaţional culture: An examination of its effect on the internalization
process and member performance”, Southern Business Review, Spring.
34. Schein E.H. (1990), "Organizaţional culture", American Psychologist, Vol.45, Nr.2.
35. Schein E.H. (1985), Organizaţional culture and leadership: A dynamic view, Edit. Jossey-Bass, San
Francisco.
36. Schields J.L. (1999), “Transforming Organizaţions. Methods for Accelerating Culture Change”
Processes Information, Knowledge, Systems Management, Edit. IOS Press, Volume 1, Nr. 2, pp.
105 – 115.
37. Scholl R.W. (2003), Organizaţional culture – The social inducement system, Research notes,
University of Rhode Island.
38. Sonnefeld J. (2004), Good governance and the miths of bad metrices, Academy of Mnagement
Executive, 18 (1).

www.psihologiaonline.ro 19