OS - GESTÃO DA CAPACIDADE E DA DEMANDA EM SERVIÇOS LOGÍSTICOS - PARTE 1

Data: 10/05/2001
Kleber Figueiredo

EITO E GESTÃO DA CAPACIDADE

artigos publicados nesta mesma revista e em outras fontes especializadas chamam a atenção para o significativo impacto que o serviço log
atisfação do cliente. Consagrados autores afirmam que o resultado de todo esforço logístico é prestar um serviço que atenda e até mesmo
vas dos clientes.

s atributos do serviço logístico consistentemente apontados como os mais valorizados pelos clientes, estão:

bilidade: a habilidade de atender os pedidos dos clientes em um tempo determinado;

s no prazo: a habilidade de fornecer os produtos no prazo acordado, com pequena variabilidade;

cações: a habilidade de dar informações rápidas e relevantes a qualquer dúvida do cliente;

pós-venda: a habilidade de resolver os problemas que o cliente possa vir a ter com o produto adquirido.

der estes atributos, o prestador do serviço precisa ter CAPACIDADE. A capacidade é o potencial produtivo de um processo. O número de
er feitas em um dia, o número de pedidos que podem ser processados em uma hora ou o número de atendimentos que um técnico pode fa
são exemplos de medidas de capacidade. A capacidade fica determinada pelos recursos de que o sistema dispõe para desempenhar suas
ara armazenagem, veículos de entrega, investimento em estoque, técnicos para dar assistência aos clientes, etc. são exemplos de recurso
am a capacidade de prestação do serviço logístico.

da capacidade em um sistema prestador de serviços é um dos principais desafios gerenciais. Para muitos especialistas em temas de servi
apacidade é gestionada pode determinar se um negócio é rentável ou não. Isto porque o dimensionamento da capacidade afeta o desempe
pois tem impacto nos investimentos e nos custos operacionais. Em função de certas características dos serviços, a capacidade é perecíve
ada. Um assento vazio em um avião, uma vez encerrado o check-in do vôo, não pode ser estocado para um dia em que a demanda por aq
oferta de assentos. Um técnico que apenas tem duas visitas programadas para um dia não pode “estocar” suas horas ociosas para um out
de solicitações de serviço supere sua capacidade de atendimento.

afo anterior ilustra a complexidade do gerenciamento da capacidade. É uma tarefa que procura equilibrar o dimensionamento de recursos (
ações, equipamentos, pessoas, etc.) com o comportamento da demanda (variabilidade, sazonalidade, expectativas dos clientes). É possíve
de serviço experimente períodos de ociosidade em alguns ou todos os seus recursos e períodos de falta de capacidade de atendimento g
ão dos clientes, má percepção sobre a qualidade de seu serviço, vendas perdidas, etc. O equilíbrio perfeito entre oferta e demanda quase
o. Um exemplo recente de uma situação ocorrida em nosso país comprova a complexidade da questão: através da televisão e dos jornais,
hou, na primeira quinzena do último mês de abril, um sério problema de capacidade de um serviço logístico. A super safra de soja e milho
mentos de até 100 Km nas estradas do Paraná. Uma fila de mais de 4000 caminhões congestionou os acessos ao porto de Paranaguá cu
ssamento era de 500 caminhões por dia. Caminhões parados durante dias, motoristas irritados, tempo e dinheiro perdidos por muita gente,
ção indesejável para todas as partes envolvidas. Como declarou um diretor do porto, “nenhum porto pode ser dimensionado pelo pico da d
como o descarregamento em armazéns foi a maneira encontrada para liberar os caminhões.

o deste artigo é apresentar as estratégias disponíveis para gestionar a capacidade em serviços e alguns mecanismos para, no curto prazo,
r capacidade e demanda reduzindo as situações de excesso ou de falta de capacidade.

ATÉGIAS PARA A GESTÃO DA CAPACIDADE EM SERVIÇOS

duas estratégias básicas para gestionar a capacidade em serviços. A primeira consiste em “perseguir” a demanda. Se a demanda sobe, a
a demanda diminui, a capacidade também diminui. Trata-se de uma estratégia apropriada para serviços onde a sazonalidade é acentuada
nda é muita intensa e imprevisível. Sua adoção é indicada em processos intensivos em mão de obra abundante e pouco especializada e o
ntos em recursos físicos são mínimos.

a estratégia consiste em fixar a capacidade em um nível capaz de atender um determinado percentual da demanda máxima esperada. É a
erviço. A decisão sobre o percentual deve levar em conta o tipo de serviço, o quanto os clientes estão dispostos a pagar pela disponibilida
a falta de capacidade e o custo da ociosidade dos recursos quando a demanda é inferior ao nível de capacidade fixado. Assim, por exemplo
preparada para atender em 24 horas todos os pedidos que chegarem até as 18 horas do dia anterior, necessita uma capacidade superior a
ue atende em 24 horas apenas os pedidos provenientes de determinada área geográfica. Certamente a primeira empresa dispõe de mais r
s pessoas, veículos ou tecnologia. Seu custo estrutural deve ser maior mas talvez isto lhe dê a possibilidade de atender clientes mais exig
 a pagar pela disponibilidade do serviço.

o serviço é constituído de processos, é possível que para determinado processo seja indicada a utilização da estratégia de acompanhame
e, para outro, o mais viável seja fixar a capacidade. As duas estratégias têm vantagens e desvantagens e o gerente esclarecido procurará
casos, afastar-se dos dois extremos.

ilustra graficamente as duas estratégias básicas para gestionar a capacidade em serviços.

de serviços logísticos, a estratégia de acompanhamento da demanda tem limitações evidentes. Não é economicamente viável estar continu
o e desinvestindo em instalações, equipamentos, pessoal, etc. Assim, a estratégia de nível de serviço é a mais indicada e o problema cons
e percentual da demanda máxima esperada a empresa quer atender. Se a decisão é ter capacidade para atender o pico da demanda, isto
s custos de ociosidade nos períodos de demanda normal. Esta opção pode ser justificada quando as margens obtidas por ocasião da dem
am o custo da baixa utilização nos períodos normais. Por outro lado, uma decisão por um nível de serviço inferior a 100% também pode s
assume que estar preparada para atender a totalidade da demanda é mais caro do que ela ganharia ao atender o percentual excedente so

um dos casos, entretanto, o gerente está isento de tentar resolver os dois problemas potenciais. No primeiro caso o da ociosidade nos perí
é normal e no segundo o fato de não atender a demanda superior à capacidade decidida. A literatura sobre gestão de capacidade em serv
e de “truques” a disposição dos gerentes interessados em ajustar oferta e demanda, ou seja, procurar diminuir o gap existente entre capac
naqueles períodos em que a oferta supera a demanda ou naqueles em que a demanda supera a capacidade.

mero vamos enfocar os mecanismos para trabalhar a capacidade com o intuito de aproxima-la da demanda. No próximo mês dedicaremos
de trabalhar junto a demanda procurando ajusta-la a capacidade. Não há nenhuma razão que impeça a adoção de mecanismos das duas c
ara efeitos de apresentação, vamos dividir tais mecanismos em dois conjuntos. Cabe aqui uma observação: nem todos os mecanismos qu
ados têm aplicação em todo tipo de serviço. Nosso objetivo ao apresentar um amplo elenco é oferecer idéias que possam surtir algum pote
em sistemas de serviços que enfrentam problemas de desequilíbrio entre oferta e demanda, em particular os sistemas logísticos.

BALHANDO A CAPACIDADE

e de um serviço tem mais poder para trabalhar a oferta do que a demanda. Afinal, a oferta fica dimensionada a partir dos recursos da empr
te, tais recursos são variáveis controláveis pela gerência.

móveis/distribuir a capacidade em locais especiais: A flexibilidade de locação pode aumentar a utilização das instalações, alocando dinami
ento dos serviços mais perto da demanda potencial. É útil quando a demanda varia geograficamente por um período de tempo. As ambulân
ados planos de saúde estão presentes em eventos esportivos, por exemplo, e fornecem serviços emergenciais para quaisquer pessoas que
não associadas.

hamento de Capacidade, inclusive com competidores: Quando é necessário investir em equipamentos caros cuja capacidade é superior a
pensar em compartilhar seu uso com outras empresas que passam por situação semelhante. Trata-se de uma prática comum, por exemplo
s de aviação que compartilham assentos em determinados vôos, e pessoal e equipamentos de terra (escadas, transportadores de bagagen
 s em que operam com pequena freqüência.

ia para economizar tempo: Pode aumentar significativamente a eficiência das instalações e aumentar a capacidade do sistema. Os códigos
iplas aplicações constituem um bom exemplo de economia de tempo em operações de armazenagem. Já nas operações de transporte, os
ão são um ótimo auxílio na otimização dos tempos de entrega ao programar eficientemente a coleta e entrega de encomendas. Uma empre
m a tecnologia para ganhar tempo é a Federal Express, que dispõe de scanners, terminais de computadores e sistemas de informação on-
uas operações.

essamento de pedidos: A natureza de alguns serviços permite a execução de certas tarefas antes que o serviço seja realmente executado.
ssadas constituem um “buffer” para enfrentar as horas de pico. A possibilidade do pré-processamento está altamente correlacionada com
ação dos produtos e processos. Muitas empresas de serviço usam o pré-processamento da informação para reduzir o tempo de serviço. Ex
os são os de restaurantes delivery ou companhias de rádio taxi que unicamente com o número do telefone do cliente já sabem o endereço,
u o roteiro que o cliente faz com maior freqüência, agilizando o atendimento e aumentando a capacidade desta operação.

ar as operações em determinados períodos, inclusive eliminando certas atividades: Se a capacidade é escassa em alguns períodos, fazer u
s que mais consomem capacidade e verificar oportunidades de padroniza-las. Algumas inclusive podem ser temporariamente eliminadas. E
poucos produtos altamente padronizados têm vantagem porque isso aumenta a eficiência de suas instalações de serviço. A padronização p
de demanda mais precisa, minimizando um dos complicadores do gerenciamento da capacidade. A concentração dos esforços apenas n
s para a prestação do serviço, deixando as tarefas de apoio ou menos importantes para horas de demanda reduzida, é outra forma de aum

o quadro de funcionários e/ou empregar mão de obra em tempo parcial: Aumentar o quadro de funcionários para acomodar o pico de dem
a útil em alguns tipos de operações de serviços. Muitas empresas contratam mão de obra temporária para enfrentar a alta demanda nos úl
O ciclo do pico de demanda varia de acordo com o tipo de negócio que pode corresponder a certas horas do dia, certos dias da semana, ce
u certos meses do ano. A utilização de mão de obra em tempo parcial pode ser uma opção quando os picos de demanda ocorrem de uma
e consistente. Nesses casos, a empresa normalmente mantém uma base de funcionários em tempo integral que opera o sistema durante
manda e contrata funcionários para trabalhar em curtos períodos do dia para atender aos horários de pico. A contratação temporária de mã
plo de estratégia de capacidade acompanhando a demanda. Em determinados centros de distribuição, por exemplo, a capacidade de arma
vez que não é viável estar aumentando ou diminuindo tal capacidade de acordo com as variações da demanda. Já a capacidade de manip
o de mercadorias, operações em geral dependentes de mão de obra, é variável segundo as necessidades do negócio.

dos multifuncionais: Uma vez que um sistema de serviços pode envolver a realização de atividades que requerem habilidades diferentes e
por estas atividades pode variar, empregados capazes de executar tarefas diversas podem ser realocados no sistema, permitindo que um
por uma determinada atividade seja mais facilmente atendido. Além disso, esta estratégia diminui a monotonia da função e aumenta o con
ento do empregado com o processo. Alguns supermercados, por exemplo, treinam seus repositores de estoque para trabalhar como caixa
dentifica um aumento nas filas dos caixas, estes repositores são convocados para atender a demanda nos check outs. Na Domino’s Pizza,
pedidos acontecem durante 20% das horas de funcionamento, a maioria dos empregados são capazes de executar mais do que uma das c
dirigir, receber os pedidos, fazer as pizzas, cuidar do forno e determinar quais são as melhores rotas para a entrega.

da participação do cliente: a utilização do próprio cliente na realização de algumas atividades durante a prestação de serviços pode ser um
a capacidade do sistema. A participação do cliente realizando ou facilitando a realização de algumas atividades reduz tempos, aumentand
de do sistema como um todo. Para isso, o cliente deve ser bem informado de como executar a tarefa que lhe cabe e deve perceber algum
sconto ou agilização do processo. A operação de recebimento de pedidos, por exemplo, pode ter sua capacidade aumentada se o próprio c
mulário com os itens que a empresa vende, os códigos desses itens, etc. Pedidos feitos via Internet cumprem este papel. Um outro exemp
ordos entre fornecedores e clientes para diminuir o tempo de entrega dos produtos nas instalações do cliente

ou redistribuir horários de atendimento: Para atender a demanda sem expandir a capacidade física, pode-se ajustar o horário de funcionam
êm esta flexibilidade e assim conseguem aumentar sua oferta. As entregas noturnas são um bom exemplo principalmente em determinada
orário normal o trânsito é caótico, há restrições de estacionamento, há uma série de outros fornecedores fazendo entregas, etc.

Serviços Complementares: Esse mecanismo, especialmente compatível com serviços altamente sazonais, permite que dois ou mais servi
s em diferentes períodos do ano a fim de se estabelecer uma demanda mais homogênea. Um exemplo seria as empresas de manutenção
entos de refrigeração, que poderiam consertar ar condicionado no verão e aquecedores no inverno, quando a demanda diminui. Outro exem
ue oferecem colônias de férias a seus alunos nos períodos em que as aulas estão suspensas.

feitos para “lotes” de clientes: É uma maneira excelente de aumentar a eficiência e a flexibilidade quando o serviço pode ser executado sim
grupo de clientes. Algumas empresas de serviço têm a flexibilidade de aumentar o tamanho do “lote” para responder a aumentos de deman
). A consolidação de cargas é um exemplo que se enquadra neste tipo de mecanismo. Entretanto é preciso conhecer quais as implicações
ção que o cliente faz da qualidade do serviço. O tempo necessário para a formação do lote pode significar a perda do cliente que não está
serviço no prazo que convém a empresa e não a ele.

s investimentos para eliminar gargalos: Quando um serviço é prestado através de uma seqüência de processos, é preciso conhecer os tem
em cada processo para identificar o gargalo do sistema. Isto porque a capacidade do sistema fica determinada pelo processo mais lento.
do o gargalo, pequenos investimentos localizados podem aumentar a capacidade do sistema sem precisar investir recursos no sistema com

atação: A subcontratação temporária de algumas atividades pode aumentar a capacidade do sistema nos momentos de pico de demanda.
 de empresas que tem sua frota própria para entregas em períodos de demanda normal e que contam com um cadastro de empresas de tr
ansportistas independentes que são contratados para atender a demanda extraordinária. As desvantagens ou dificuldades residem na dim
sobre o serviço o que pode gerar problemas de qualidade ou custos maiores. Entretanto é uma forma de reduzir a alavancagem operaciona
mento instável da demanda. Convém esclarecer que a subcontratação não significa a terceirização de serviços. A terceirização não pode s
ida de ajuste entre oferta e demanda porque é uma decisão que envolve considerações estratégicas normalmente associadas ao médio e

CLUSÃO

e interessado em buscar o equilíbrio entre oferta e demanda em seu sistema de prestação de serviços dispõe de um razoável leque de alte
ndo do serviço, algumas alternativas são mais aplicáveis do que outras. É preciso ter um bom conhecimento sobre a estrutura dos custos d
reações dos clientes dos diversos segmentos que a empresa atende. Neste artigo oferecemos alternativas para tentar ajustar a capacidade
mo número abordaremos os mecanismos que procuram trabalhar a demanda com o objetivo de ajusta-la a capacidade existente.

RAFIA

G. e MONDSCHEIN, S. “Managing the Tug-of-War Between Supply and Demand in the Service Industries”. European Management Journa
1997, pp. 523– 535.

., WIRTZ, J. e LEE, K.S. “The Strategic Role of Unused Service Capacity”. International Journal of Service Industry Management, vol. 10, N