UNIVERSIDAD NACIONAL DE LA MATANZA

ADMINISTRACIÓN GENERAL
GUÍA DE TRABAJOS PRÁCTICOS
Profesor a cargo: Lic. Leandro Ariel Fiorillo

Profesores colaboradores:
Dr. Sebastián Albornoz
Lic. Leonardo Aita
Lic. Claudio Calcagno
Lic. Laura Caselli

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INDICE
ORGANIGRAMAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pág. 3
1: Caso “Telas Argentinas SA”
2: Caso “Tuerca SA”
3: Caso “El Rojo S.A.”
4: Caso “Cremo S:A:”
5: Caso “Rapydo S.A.”
6: Caso “Pelu S.A.”
7: Caso “Lavaderas S.A.”
8: Caso “Dulzura S.R.L.”
9: Caso “Petroquimica Springfield”
10: Caso “Todo Uso SRL”
11: Caso “D & H”
12: Caso “Jardin”
13: Caso “Bazar”
14: Caso “Rainbow”
15: Caso “La Terminal SA”
16: Caso “LLauria”
17: Caso “Textil Alfa SA”
CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pág. 18
18: Caso “Configuraciones Estructurales”
19: Caso Fábrica de envases de plásticos “Flexible”
20: Caso Fábrica “La Reja S.A.
21: Caso Clínica “Cruz Azul”
22: Caso “General Motors”
23: Caso “Lencería”
24: Caso “Motor S.A.”
25: Caso “Telefoxtel”
26: Caso “Muebles Rolando”
27: Caso “Bodegas “Zuter S.A.”
28: Caso “Ceramico”
29: Caso ”Muebles Alcorta”
30: Caso “Coca Cola”
31: Caso “Los Inmortales SA”
32: Caso “Boquitas Dulces”
33: Caso “Aibaum Electronica”

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 ORGANIGRAMAS

1. CASO: TELAS ARGENTINAS SA

Telas Argentina sociedad anónima cuenta con un directorio y un gerente general que recibe el asesoramiento
de un estudio contable. De él dependen las gerencias cuya estructura Orgánica es la siguiente:
Gerencia de producción
Cuenta con 4 jefes: de planeamiento y control de producción de abastecimiento, de división tejidos de
algodón, y de división tejidos recubiertos.
Del gerente de producción depende directamente un encargado del laboratorio.
Del jefe de planeamiento y control de producción depende un encargado de programación.
Del jefe de abastecimientos dependen los siguientes encargados:
-de materia prima
-de materiales
-de repuestos
La división tejidos de algodón tiene los siguientes encargados:
-de hilandería
-de tejeduría
-de tintorería
-de apresto
De la división tejidos recubiertos dependen:
-el encargado de tejeduría
-el encargado de recubierto
-el encargado determinación

Gerencia administrativa financiera

Posee una Jefatura de personal con un encargado de sueldos y jornales y un encargado de reclutamiento.
Posee una Jefatura contable con un encargado de proveedores, un encargado de cuentas corrientes, y un
encargado de contabilidad general.
Del gerente administrativo financiero depende un encargado de cómputos.

Gerencia de comercialización
Posee dos jefes, un jefe de ventas casas central y un jefe de ventas al interior.
Del 1º dependen los siguientes encargados:
-ventas mayoristas
-ventas minoristas
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-ventas instituciones
Del 2º dependen los siguientes encargados:
-ventas mayoristas
-ventas minoristas
De la gerencia de comercialización depende un encargado de publicidad.
Se pide construir el organigrama e indicar los criterios de departamentalización utilizados.

2. CASO: TUERCA SA

La estructura Orgánica de TUERCA SA es la siguiente:

Del gerente general dependen dos gerentes uno de administración y otro de comercialización.
El gerente de administración tiene a su cargo dos jefes uno para compras y otro para administración.
El jefe de administración tiene bajo su responsabilidad a los encargados de contaduría y de personal.
El encargado contable cuenta con los siguientes empleados:
1 tesorero
2 cuentacorrentistas
2 atención proveedores
2 administrativos contables
1 especialista en costos

El encargado de personal tiene a su cargo un empleado para liquidación de sueldos y jornales y 3 empleados
para servicios generales.
Del jefe de compras dependen dos encargados uno para unidades nuevas con un administrativo y otro para
unidades usadas y repuestos con un administrativo.
La gerencia de comercialización tiene 3 jefaturas:
A ventas casas central
B sucursal Córdoba
C taller
DE A dependen un encargado de ventas con 8 vendedores para unidades nuevas y cinco para unidades
usadas y repuestos.
De B dependen un encargado de ventas con dos vendedores para unidades nuevas y dos vendedores para
usadas y repuestos.
También de B está a cargo el encargado administrativo con dos empleados administrativos contables y un
tesorero.
El taller está a cargo de un jefe con un encargado y un supervisor que tiene 7 mecánicos.
Del jefe de taller depende directamente un empleado administrativo.
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Construir con estos datos el organigrama indicando los criterios de departamentalización.

3. CASO: “EL ROJO S.A.”

Es motivo del trabajo después de considerar y analizar los siguientes datos confeccionar el organigrama de
El Rojo S.A. futura empresa que asumirá la forma legal de sociedad anónima.

Su ramo de actividad será industrial por excelencia, más precisamente la elaboración de productos
alimenticios envasados.

En una primera etapa, se efectúan las entrevistas necesarias al cliente, con el objeto de conocer cuáles serán
las características operacionales de la futura empresa y cuáles las metas y objetivos a cumplir, con qué
recursos se dispondrá y qué tipo de restricciones deben ser tenidas en cuenta.

La provisión de insumos principales se logrará a través de un grupo de fruticultores del Alto Valle del Río
Negro, quienes ya han sido contactados y en principio han aceptado las condiciones comerciales ofertadas.
La totalidad de la producción del cliente El Rojo S.A. será vendida a Lacademia S.A. cuyos capitales
pertenecen al mismo grupo empresario.

El sector de producción dispondrá de 250 personas, bajo la supervisión de los respectivos capataces, quienes
realizarán sus tareas dentro de un único turno de trabajo, que gozarán de una retribución básica según la
categoría de actuación, con un incentivo adicional en función de su participación en el proceso. EL ciclo de
producción constará de tres procesos bien diferenciados entre sí a saber:

1. Selección de frutos;
2. Elaboración, y
3. Envasado.

Además, en este sector se encuentra un departamento de Almacén y Mantenimiento de equipos.

El sector de administración contará con 22 personas quienes desempeñarán sus tareas dentro del único
inmueble afectado por la empresa, sus tareas serán las de contaduría, administración de personal y
administración de ventas.

SE PIDE:

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 1) Confeccione el organigrama que propondría a la empresa El Rojo S.A.
2) Explique los criterios de departamentalización empleados.

4. CASO: “CREMO S.A.”

Cremo S.A. se dedicará a la elaboración de productos cosméticos y a su posterior comercialización. La

misma deberá ser estructurada, tomando como parámetros de departamentalización aquellos que resulten de
mayor utilidad para cada área en particular, por lo tanto, se deberá profundizar en el análisis exhaustivo de
cada una de ellas.

Su centro fabril, sito en el Gran Buenos Aires, ha sido concluido durante el mes en curso, equipado con
unidades modernas y eficientes, previéndose una dotación de 400 personas. Se utilizarán insumos de origen
nacional casi en su totalidad, salvo algunas esencias que se comprarán en el mercado local a sus
correspondientes importadores. Fundamentalmente el ciclo de producción comprende dos tipos de
elaboración, independientes el uno del otro, por una parte, el de perfumes, por otra el de cremas cosméticas.
El primero consta a su vez de tres etapas, el proceso A, el B y el C. El segundo de dos, el proceso 1 y el 2. El
cliente pone énfasis en lo relativo al proceso de control de producción, de insumos y de productos
terminados. Debe tenerse en cuenta, que caracteriza a este tipo de industria, el cambio continuo de artículos
por razones de moda, siendo positiva la tarea de desarrollo de nuevos productos.

La comercialización de perfumes y cremas será diversificada, en una primera etapa el mercado interno
absorberá el 70 % de la producción siendo destinado el 30 % restante al mercado externo, con mayor
exactitud a países del MERCOSUR. Se presume que, en el corto plazo, los porcentajes serán similares.

La forma o modalidad de venta en el mercado interno determina la necesidad de no crear especialización por
tipo de producto, cada agente venderá la línea completa. Normalmente las operaciones serán en cuenta
corriente. Se estima que el 40 % será vendido en Capital, el 30 % en el Gran Buenos Aires y el resto en el
interior del país. Es conveniente una organización en este caso de tipo regional, aunque la distribución será
centralizada en Capital, los corredores levantarán pedidos en el interior. La venta será fundamentalmente en
casas minoristas, casi por excepción a mayoristas. La cantidad de clientes se prevé en 3.000 activos.

La venta al mercado externo se hará a través de una empresa exportadora.

Es aconsejable en virtud del tipo de gestión separar las funciones de Administración y de Ventas.

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SE PIDE:
1) Confeccione el organigrama que propondría a Cremo S.A.
2) Fundamente los criterios de departamentalización aplicados.

5. CASO: “RAPYDO S.A.”

RAPYDO sociedad en formación, es una futura agencia concesionaria de automóviles, ha solicitado un

servicio de investigación y asesoramiento.

Esta empresa dispondrá de un plantel de 150 personas aproximadamente, muchas de las cuales cuando sean
incorporadas deberán haber cumplido funciones similares en otras agencias, para aprovechar conocimientos
y experiencias en el ramo.

Operativamente dispondrá de un edificio central, donde funcionará la administración y un salón de ventas de

unidades y repuestos, un segundo edificio donde funcionará una sucursal de ventas y además un taller de
servicios de reparación, ubicado este en un tercer edificio, el cual además venderá repuestos a particulares.

La Gerencia General contará con el concurso de un departamento de Secretaría que tendrá a su cargo todas
las tareas típicamente administrativas.

El Gerente Administrativo además de ser responsable sobre todas las tareas de Administración y control
también lo es respecto de las compras, tarea que se ha de encargar a un funcionario con basta experiencia en
ramo.

SE PIDE:

1) Confeccione el organigrama que sugeriría a RAPYDO S.A.

2) Explique los criterios de departamentalización aplicados.

6. CASO: “PELU S.A.”

Su estudio ha sido contratado por la firma PELU S.A. empresa que inicia su actividad industrial, más
precisamente la elaboración de jugos y dulce de durazno.

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Se efectúan las entrevistas necesarias al cliente con el objeto de conocer cuáles serán las características
operacionales de la futura empresa y cuáles las metas y objetivos a cumplir, con qué recursos se dispondrá y
qué tipo de restricciones deben ser tenidas en cuenta.

La planta elaboradora y sus oficinas administrativas se encuentran en la ciudad de San Rafael, Mendoza, a
donde concurren los proveedores que ya han sido contactados y están de acuerdo con las condiciones
comerciales. Las compras se realizan de acuerdo a los pedidos y requisitos de la gerencia de producción.

En una primera etapa de la actividad, el 70 % de la producción será absorbida por el mercado interno siendo
el 30 % restante destinada al MERCOSUR. Se presume que en el corto plazo, los porcentajes serán
similares. La modalidad de venta en el mercado interno será en cuenta corriente a clientes mayoristas
contactados por vendedores de PELU S.A. estimándose que el 50 % será vendido en Capital y el resto en el
interior, mientras que en el mercado externo se hará a través de una empresa exportadora ya contactada.

El sector producción contará con una dotación de 100 personas que realizarán todas las tareas en un solo
turno bajo la supervisión de los respectivos capataces. Nuestro cliente ha decidido establecer un estricto
control de calidad de los productos a fin de satisfacer las exigencias propias del mercado, especialmente el
externo; y el ciclo de producción consta de los siguientes procesos para cada producto: Jugos, procesos: A,
B y C, Dulce, procesos: 1 y 2.

La empresa contará, en fábrica, con un departamento dirigido por un técnico especializado que realizará el
servicio de mantenimiento de los equipos de producción.

El departamento de Administración dispondrá de 15 personas que desempeñarán las tareas de contaduría,

administración de personal y tesorería.

Es aconsejable en virtud del tipo de gestión, separar las funciones de Administración y de Ventas.

SE PIDE:

1) Confeccione el organigrama que propondría a la firma PELU S.A.

2) Indique los criterios de departamentalización aplicados.

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7. CASO: “LAVADERAS S.A.”

“Lavaderas S.A.”, fabricante de heladeras y lavarropas ubicada en San Martín, Provincia de Buenos Aires,
es una empresa de prestigio en el mercado logrado a través de la calidad de sus productos como así también
de la eficiencia de su servicio de mantenimiento y reparaciones de equipos. Intentan sus directivos proveerla
de una estructura organizativa coherente con la gestión de la compañía.

Se comienza la tarea, mediante el relevamiento general de informaciones, con el objetivo de obtener datos
precisos, que faciliten luego el proceso de evaluación y permitan ofrecer una eficaz propuesta de
reorganización.
Actualmente la fabricación se efectúa en una sola planta, ubicada en San Martín (Pcia. de Bs. As.), pero a
partir del próximo mes se habilitará otra totalmente nueva ubicada en San Justo, aprovechando una parte de
la actual fábrica para la expansión de las oficinas de administración y una reubicación adecuada de los
equipos de producción.
La Gerencia General coordina y supervisa la gestión de los responsables de Producción, de Administración y
de Ventas.
El área de producción está organizada funcionalmente, dependiendo del Gerente los encargados de línea de
fabricación, de servicios de la producción (mantenimiento, compras y almacenes) y servicios a clientes,
estructurado éste por tipo de productos. El ciclo de producción divido por producto consta de los siguientes
procesos: electricidad, soldado, pintado y armado.
En la Gerencia de administración se desarrollan las tareas de contaduría, tesorería y personal.
La modalidad de comercialización determina la necesidad de no crear especialización por tipo de producto y
se realiza desde el Departamento de Ventas a comercios dedicados a la venta de electrodomésticos que
acuden con sus pedidos, ubicándose un 40 % de la producción en Capital Federal, un 30 % en el Gran
Buenos Aires y el resto en el interior del país.

De acuerdo con las características del caso se pide:

1) Presente el organigrama que usted propondría a la nueva estructura de la empresa.

2) Indique los criterios de departamentalización aplicados.

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8. CASO: “DULZURA S.R.L.”

La distribución y venta de golosinas es el ramo de actividad de DULZURA S.R.L., tarea esta que viene
desempeñando desde hace diez años, con sumo acierto y excelente rentabilidad. Sus productos son
elaborados por otras firmas de plaza, pero con nombres registrados en propiedad de DULZURA, la relación
comercial con los proveedores es efectuada exclusivamente por el Gerente.

Cuatro personas realizan todas las tareas administrativas, bajo la supervisión del Jefe Administrativo, un
contador visita semanalmente la empresa efectuando los controles necesarios y dejando pautas para las
actividades a realizarse. Todo ello es suficiente, la gestión administrativa se cumple sin tropiezos.

La faz comercial está a cargo de un Jefe de Ventas, dependiendo de éste, un responsable para Capital y otro
para Buenos Aires. La distribución y venta se efectúa mediante camiones, un conductor y un ayudante por
cada uno de ellos, éstos levantan los pedidos que son cumplimentados en un plazo no mayor a una semana,
distribuyen las mercaderías y efectúan las cobranzas. Las ventas son al contado salvo excepciones y sólo en
este caso de clientes grandes. Resta decir que existe una división por clientes, unos atienden aquéllos que
efectúan tradicionalmente compras grandes y otros a clientes de menor envergadura. Tal división se ha
realizado con el objeto de dar un servicio diferenciado según el tipo de cliente. En estos momentos la
estructura y bajo las actuales características de gestión es eficiente, su organigrama actual es el siguiente:

Un mes atrás, una de sus proveedoras en virtud de cesar en sus actividades, ofertó a DULZURA la venta de
su planta fabril, analizada a fondo la tratativa, por intermedio de todos sus socios, se decidió la compra
debido a lo ventajoso de la operación y al hecho de permitirle una mayor expansión a la empresa.

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Nuestro estudio ha sido contratado con el objeto de brindarle asesoramiento organizativo. La situación
actual ya ha sido considerada con anterioridad y se debe concentrar la atención a los futuros requerimientos.
Muchas son las novedades a tener en cuenta.

Se analiza el área de producción, visitando la planta, la cual se encuentra cerca de las oficinas del cliente. La
estructura funciona sin mayores problemas, dirige la gestión el Gerente de Producción, se fabrican golosinas
y galletitas, la elaboración de las primeras consta de tres procesos: A, B y C, el de galletitas sólo dos: D y E.
El tipo de trabajo bien distinto, el de golosinas respecto del de galletitas. Del Gerente dependen directamente
cada uno de los responsables de los procesos, el de almacenes, control de calidad, de compras y de
vigilancia y mantenimiento.

SE PIDE:

1) Confeccione el organigrama que propondría el estudio contratado correspondiente a la

reestructuración de la empresa.

2) Explique los criterios de departamentalización aplicados.

9. CASO: PETROQUIMICA SPRINGFIELD

La empresa petroquímica Springfield tiene su estructura formal formada de la siguiente manera:
Posee la planta industrial número uno ubicada en la provincia de Buenos Aires que está a cargo de un
gerente de planta responsable directo de todos los resultados operativos de la misma. Este gerente depende
del coordinador general de las 3 plantas.
A cargo del gerente de planta se encuentran 4 gerencias, una Jefatura y su única asistente, su secretaria.
De las 4 gerencias, la de calidad, qué depende operativamente del gerente de planta y funcionalmente del
coordinador de calidad, posee 3 jefaturas; qué son la de laboratorio, la de control de calidad y la de
desarrollo de nuevos productos. Del jefe del laboratorio dependen los supervisores de cromatografía y de
análisis fisicoquímico. En el último sector se realizan dos turnos de trabajo el de la mañana y el de la tarde.
En control de calidad se hayan los sectores de análisis de materias primas, el control de procesos y el de
productos terminados. El jefe desarrollo de nuevos productos solamente tiene un analista a su cargo.
De la gerencia de producción solo se analizan las jefaturas de tratamiento primario, tratamiento secundario,
obtención de aceites, obtención de grasas y aditivos y por último la Jefatura de envasado.
El gerente de administración de planta tiene a su cargo al jefe de contaduría de quién dependen cuentas
corrientes, proveedores y el archivo; al jefe de administración de la producción, con dos analistas a su cargo;
la recepcionista y la telefonista.
La gerencia de administración de personal depende de la gerencia de recursos humanos. A su vez tiene a su
cargo al jefe de liquidación de sueldos, al jefe del servicio médico, al jefe de vigilancia, al jefe de seguridad
e higiene industrial, y a un asistente de relaciones laborales.
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Del jefe de seguridad dependen los supervisores de la zona 1 la 2 y la 3.
Del jefe de liquidación de sueldos dependen control de ausentismo e ingresos.
Del jefe médico dependen un médico y dos enfermeras.
Por último, la Jefatura de mantenimiento tiene 3 sectores de los cuales supervisan mantenimiento eléctrico,
mecánico y calderas. Por necesidades operativas las calderas funcionan los 3 turnos con un supervisor a
cargo de cada uno de ellos.

10. CASO: Todo Uso S.R.L

Objetivos: Documente por medio de un organigrama la información que se detalla a continuación. Detecte
errores y realice sugerencias si considera necesario.
La empresa "Todo Uso S.R.L." se dedica a la fabricación y comercialización de juguetes, artículos para el
hogar e insumos de oficina. Se encuentra bajo la dirección de la Gerencia General, integrada por las
Gerencias de: Producción, Recursos Humanos y Ventas.
La gerencia de Ventas se encuentra dividida en un departamento y una sección. El departamento
(Vendedores) está a cargo de los vendedores tanto internos como externos. La sección que posee la Gerencia
de Ventas, se dedica exclusivamente a la facturación de las ventas, mediante un sistema provisto por el
gerente de Recursos Humanos.
La Gerencia de Producción se encuentra departamentalizada por productos, lo cual facilita la administración
y división de las tareas a realizar. La compra de materia prima de los departamentos, se realizan mediante la
sección Compras, que depende directamente de la Gerencia de Producción.
La Gerencia de Recursos Humanos, se encuentra dividida en una sección Reclutamiento (con una oficina de
Búsqueda), y un departamento de Capacitación. En este último se encuentran dos secciones (Orientación y
Perfeccionamiento), cumpliendo así, las tareas que le son propias.
Las tareas de registro contable, fueron terciarizadas al estudio contable "Alanis S.A.". Además, la Gerencia
General posee un asesor en materia contable que ayuda a controlar los resultados de la consultora
contratada.

11. CASO: D & H

Objetivos: Documente por medio de un organigrama la información que se detalla a continuación. Detecte
errores y realice sugerencias si considera necesario. Agregar 2 asesorías.
Germán Vázquez es el presidente de una empresa llamada Design & Harmony que se dedica a la fabricación
y comercialización de muebles para el hogar. La empresa trabaja en Capital Federal, en Gran Buenos Aires

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y en las principales capitales del interior del país. Entre sus productos se pueden encontrar: sillones, mesas,
poltronas y escritorios (entre otros).
El negocio cuenta con un Gerente General, Andrés Steinberg, encargado de supervisar el correcto
funcionamiento de la empresa. De su Gerencia se desprenden varias gerencias más.
La Gerencia de Comercialización se encuentra departamentalizada por productos. Posee además una Oficina
de Publicidad y una sección para la zona geográfica de Gran Buenos Aires.
La Gerencia de Producción se encuentra departamentalizada por funciones. Además, de la Gerencia General
depende una sección de seguridad. Esta sección posee a su cargo una oficina de mantenimiento.
La Gerencia Administrativa se encuentra dividida en dos secciones: una para Cobranzas y Pagos y otra para
Liquidaciones de Sueldos. Posee una asesoría contable a cargo de Carolina Martínez.
La Gerencia de Sistemas posee una sección de programación y también una oficina de investigación. El
Gerente de Sistemas es asesorado por Esteban Ponce, arquitecto de desarrollo de software.
Depende también, del Gerente General, una sección de control de calidad. Germán es asesorado en materia
legal por Agustín Fernández.

12. CASO: JARDIN

Objetivos: Documente por medio de un organigrama la información que se detalla a continuación. Detecte
errores y realice sugerencias si considera necesario.
La empresa “Garden S.A.” tiene como fin la venta de: sillones y mesas para jardín.
Las vende en diversos sectores: tanto en Capital Federal como en el Gran Buenos Aires, abarcando a los
comerciantes mayoristas y minoristas. El departamento de comercialización es el encargado de las ventas.
Se realizan amplias campañas de publicidad y promoción, departamentos que constituyen la gerencia de
marketing.
Del gerente general depende, además, una gerencia de personal que se halla departamentalizada por
funciones y a su vez, las mismas en varias secciones. La gerencia de producción se halla departamentalizada
por productos y posee una sección de seguridad de planta.

13. CASO BAZAR

Objetivos: Documente por medio de un organigrama la información que se detalla a continuación. Detecte
errores y realice sugerencias si considera necesario. Agregar 2 asesorías.
El Bazar S.R.L. se dedica a la fabricación de todo tipo de artículos para el hogar, entre ellos artículos de
baño, cocina y decoración. María José Cruces, es la Gerente General y se encarga de tomar todas las

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decisiones importantes de la empresa. Trabaja 8 hs diarias y su sueldo es de $ 5.000. De ella se desprenden
las siguientes Gerencias: Comercial, Administración, Producción y Sistemas.
La Gerencia de Producción se encuentra departamentalizada por funciones.
La Gerencia Comercial se encuentra departamentalizada por área geográfica y compra materia prima
proveniente de países asiáticos. Los productos terminados son exportados nuevamente a algunos países de
Asia, también a España, Italia y Austria. En los últimos 2 años las ventas han subido un 40%.
La Gerencia de Sistemas se encuentra departamentalizada por procesos (ingresos, procesamiento y archivo
de la información). Existe una oficina técnica para los equipos que se utilizan en dicha gerencia.
Carlos Estevez es el Gerente Administrativo y tiene a su cargo dos departamentos: uno de costos (en donde
trabajan 3 empleados) y otro de finanzas (en donde trabajan 6 empleados). Este último se encuentra divido
en dos secciones: contabilidad de costos e impuestos. La primera (costos) tiene dos oficinas: una para
materia prima y mano de obra, la otra sección posee una sola oficina para gastos secundarios.
María José tiene dos asesores, una secretaria llamada Inés Andrada y un comité organizador de escritos.
Además, dependen de ella: una oficina de seguridad y una secretaría de asuntos legales.
Carlos Estevez cuenta con la asesoría de Juan Martín Ferrari, contador.

14. CASO RAINBOW

Objetivos: Documente por medio de un organigrama la información que se detalla a continuación. Detecte
errores y realice sugerencias si considera necesario. Agregar 2 asesorías.
La empresa RAINBOW S.R.L, tiene como fin la fabricación, comercialización y venta de piezas de repuesto
para todo tipo de maquinarias: bulones, tuercas, juntas y rulemanes. Realiza sus ventas en diversos sectores:
Capital Federal y Gran Buenos Aires. Trabaja con comerciantes mayoristas y minoristas.
La organización fue formada por 3 socios que decidieron juntarse luego de darse cuenta que, el mercado de
los repuestos, se encontraba sin explotar. Cada uno aportó $120.000. Se decidió que, Juan Carlos (el más
experimentado) fuera el gerente. Él tiene tres hijos que se encuentran a cargo de las Gerencias de:
Mantenimiento y Compras.
La Gerencia de Mantenimiento dispone de dos secciones: equipos de producción en general y equipamiento
informático. La sección de equipos posee tres oficinas: electricidad, mecánica e hidráulica. Existen
departamentos dentro de esta gerencia: control de calidad (el cual le fue asignado a Roberto uno de los
socios, ya que es Ing. Mecánico y trabajó durante años en la parte de control de calidad de INTEC S.A),
compra de insumos, el cual posee dos oficinas: por mayor y por menor.
La Gerencia de Compras se encuentra departamentalizada por zona geográfica. La Gerencia General tiene
un asesor impositivo. Existe un Departamento de Capacitación que depende directamente de Juan Carlos.
Willy el tercer socio (el más joven), está a cargo de la Gerencia de Producción que se encuentra

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departamentalizada por productos, y trabaja las 24 hs del día los productos que se suelen vender
telefónicamente, por medio de vendedores puerta a puerta o, en el showroom que posee la empresa ubicado
en Juncal 4335.
La Gerencia de Ventas se encuentra departamentalizada por funciones y ambos departamentos poseen
sección de: post-venta y contabilidad. Existe una oficina de stock encargada de verificar y avisar (en caso de
que sea necesario) a compras de los faltantes en las materias primas para la producción.

15. CASO: LA TERMINAL SA

La empresa “La Terminal S.A.” es una organización empresarial dedicada a la producción y

comercialización de productos alimenticios.
La empresa posee todos los órganos comunes a una S.A., estando a cargo del Gerente General Lic. Jorge
Rivas, quien lleva adelante la gestión de los programas de acción establecidos por el Directorio de la misma.
Reportan al Gerente General tres gerencias departamentales (Producción, Comercialización y Finanzas y
control) y una Secretaria. Asimismo, el Sr. Rivas recibe la colaboración directa de dos Asesores expertos (en
temas legales y en comercio exterior).

La Gerencia de Producción tiene a su cargo a dos Subgerentes (Planta Morón y Planta Luján), un Jefe de
Compras (del que dependen los Encargados de Adquisiciones –con 2 empleados- y de Presupuesto compras
–con 3 empleados), y a su vez recibe el asesoramiento de un Asesor en Procesos productivos (del que
dependen los Encargados de Nuevos Procesos y de Medición de tiempos, con 4 empleados cada uno). Del
Subgerente a cargo de la Planta Morón encontramos un Jefe de Servicios de planta –con 3 empleados-, un
Jefe de Depósito (del que dependen un Encargado de Productos terminados-con 3 empleados- y a su vez
otros 4 empleados) y un Jefe de Procesos Morón (con un Encargado para cada proceso A-B-C, con 30
operarios repartidos en partes iguales para cada proceso). Del Subgerente a cargo de la Planta Luján
encontramos un Jefe de Servicios de planta –con 4 empleados-, un Jefe de Depósito (del que dependen un
Encargado de Productos en proceso -con 3 empleados- y a su vez 3 empleados) y un Jefe de Procesos Lujan
(con un Encargado para cada proceso X-Y-Z, con 45 operarios repartidos en partes iguales para cada
proceso).

La Gerencia de Comercialización posee 4 sectores: Ventas minoristas, Ventas mayoristas, Distribución y

Marketing, con un Jefe para cada sector. El responsable de Ventas minoristas tiene a su cargo los Subjefes
para Litoral (con tres Encargados –Entre Ríos, Corrientes y Misiones-, con 7,8 y 9 vendedores cada uno) y
para Buenos Aires (con dos Encargados –GBA e Interior-, con 8 y 4 vendedores respectivamente. El
responsable de Ventas mayoristas tiene a su cargo los Encargados de Zona Buenos Aires –con 8 vendedores-

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y Zona Litoral –con 4 vendedores. El responsable de Distribución tiene a su cargo los Encargados de
Expedición –con 7 empleados- y de Embalajes –con 5 empleados. El responsable de Marketing tiene a su
cargo tres encargados (Publicidad, con 4 empleados, Promoción, con 5 empleados, e Investigación de
Mercados, con 6 empleados).

La Gerencia de Finanzas y Control esta subdividida en tres jefaturas: Personal (con un Encargado de
Relaciones Industriales –con 2 empleados- y otro de Liquidación de Sueldos y jornales –con 4 empleados),
Contable (con los Encargados de Imputaciones –con 4 empleados-, Conciliaciones –con 2 empleados-, y
Estados contables –con 3 empleados) y de Finanzas (con los Encargados de Pagos –con dos empleados- y
Créditos y cobranzas –con 3 empleados).

Se le pide: armar el organigrama y decir los tipos de departamentalización que se utilizan en la empresa.

16. CASO: LLAURIA

Llauría S.A. está dedicada a la producción y venta de mesas y sillas.

La empresa tiene todos los órganos comunes a una S.A. Gerente General y 3 Gerentes departamentales.
Colabora con el Directorio un Departamento legal, a cargo del Dr. Jorge Rojo.
Se procede al relevamiento de datos en cada una de las áreas.
Producción: su responsable, el Gte. Gómez, indica que tiene a su cargo a dos subgerentes de Planta, con 3
encargados de procesos productivos cada uno (tenga en cuenta que en la Planta A se producen Mesas, a
través de los procesos 1, 2, y 3; y en la Planta B se producen sillas, a través de los procesos 4, 5 y 6; e
informa que cada proceso productivo cuanta con 10 operarios) y a su vez dependen de éste directamente los
encargados de: Mantenimiento (con 6 empleados), de Control de Calidad (con 4 empleados para Materias
Primas, 4 para Productos en proceso y 4 para Productos terminados) y de Almacenamiento (con 5
empleados para Materias Primas y 5 para Productos terminados). A su vez colabora con el Sr. Gómez una
secretaria.
Comercialización: su responsable, la Srta. Graz, informa que dependen de ella los Subgerentes de Ventas y
de Distribución. Del primero dependen los Jefes de Ventas de Mesas ( con un encargado para el Mercosur,
con 10 vendedores, y tres encargados mayoristas, uno para CABA, otro para GBA y el último para Córdoba,
con 12, 14 y 6 vendedores respectivamente a cargo); de Ventas de Sillas (con un Subjefe de ventas de
CABA, con 10 vendedores a su cargo, un Subjefe de ventas de Cuyo, con un encargado de sucursal
Mendoza, con 8 vendedores y un encargado de Sucursal San Rafael, con 4 vendedores; un Subjefe de
Ventas Centro y Noroeste, con un encargado de Sucursal Córdoba, con 10 vendedores, un encargado
Sucursal Tucumán, con 8 vendedores, y otro para Salta, con 7 vendedores. Del Responsable de Distribución
dependen dos jefes: Expedición interna y Expedición externa, con 6 y 4 empleados respectivamente.

16
Administración: su responsable, el Sr. González, nos informan que dependen de éste los Jefes de
Administración de Personal, de Tesorería, y de Control. Del primero dependen los Encargado de
Contabilidad General (con 4 empleados a cargo), de Contabilidad de costos (con 2 empleados a cargo), y de
Presupuesto Administrativo (con 3 empleados a cargo). Del segundo dependen los encargados de
Liquidación de sueldos (con 5 empleados), Capacitación (con 4 empleados), y Empleos (con 4 empleados).
Del tercero dependen los encargados de Caja (con 2 empleados) y Pagos Generales (con 2 empleados). Del
cuarto dependen los encargados de Auditoría interna (con 4 empleados) y Planificación (con 2 empleados).
A su vez de cada Jefe y del Gerente dependen una secretaría (para cada uno de ellos).
Legales: su responsable, el Dr. Rojo, informa que dependen de éste 2 encargados (de Contratos, con 3
empleados; y de Asuntos Jurídicos, con 2 empleados) y una secretaria.
Se le solicita: Presentar el organigrama de la empresa e indicar los tipos de departamentalización utilizados.

17. CASO: TEXTIL ALFA SA

Dados los siguientes cargos y las siguientes funciones, se le solicita graficar el organigrama de la empresa
“Textil Alfa S.A.” e indicar los tipos de departamentalización existentes.
Tenga en cuenta que nuestra empresa se dedica a la fabricación e prendas de vestir para hombres, mujeres y
niños, que vende a través de dos Distribuidores mayoristas del país y de puntos de venta directa al público
en distintos shoppings ubicados en todo el país.
La empresa posee todos los órganos comunes a una S.A. y está a cargo de un Gerente General, del que
dependen tres Gerencias de áreas: Producción, Comercialización, y Administración y finanzas. Debido a las
condiciones del actual mercado, la empresa ha decidido tercerizar la producción de sus prendas de vestir.

Asamblea de accionistas Encargado Sucursal Paseo Alcorta Empleado Administrat. Paseo

Jefe de MKT
Asesor (ext) en Diseño textil
Enc. Embalajes a Sucursales
Vendedores Alto Palermo
Jefe de Ventas Minoristas
Empleado Administ Alto Palermo
Consultoría Laboral (ext)
Jefe de Tesorería
Encargado Liquidación Sueldos
Encargado Confección Pedidos
Vendedores Paseo Alcorta
Sindicatura
Jefe de Ventas Mayoristas
Encargado de Caja
Gerente General
Encargado Empleos
Vendedores Patio Bulrich
Empleado Administ Pza Oeste
Alcorta
Secretaria Gte de Adm y Finánzas
Auditor (ext) contable
Vendedores Plaza Oeste
Asesor impositivo contable (ext)
Encargado Sucursal Patio Bulrich
Empleado entregas Planchado
Empleado Administrat Patio
Bulrich
Jefe de Compras
Encargado Distribuidora Norte

17
Encargado Contabilidad
Gerente de Producción
Empleado Administrativo Shopp Encargado Distribuidora Sur
Mdz
Encargado Sucursal Alto Palermo
Auditoría en Administración (int)
Empleado entregas Confecciones
Encargado Embalajes Mayoristas
Jefe Contable
Chofer entrega Confecciones
Encargad Créditos y Cobranzas
Gerente de Administración y Fzas
Encargado presupuesto Compras
Asesoría Legal (ext)
Jefe de Diseños
Empleado entregas Cortes Encargado de Cortes
Encargado Publicidad Encargado de Confecciones
Chofer entrega Planchado
Encargado Presupuesto Vendedores Shopp Mendoza
Financiero
Encargado Costos Secretaria Gerente de Producción
Jefe de Personal Encargado Sucursal Plaza Oeste
Encargado Pagos Directorio
Encargado Sucursal Shopp Chofer entrega Cortes
Mendoz
Encargado Diseño Catálogos Gerente de Comercialización
Encargado Moldes Encargado Selección Personal
Encargado Adquisiciones Encargado Modas
Encargado promociones Jefe de Distribución
Secretaria Gerente Encargado Planchado
Comercialización
Jefe de Producción Secretaria Gerente General

CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES SEGÚN EL MODELO DE MINTZBERG

18. CASO: CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES

En base a la actividad de las empresas detalladas a continuación identifique y explique cuál sería la
configuración estructural, cuál la parte más importante y cuál el mecanismo de coordinación que sobresale
según Mintzberg.

a) Fabrica de piletas don Pedro, es una empresa familiar cuenta con un plantel de 10 empleados entre
quienes es distribuida la tarea operativa, el señor Pedro Sánchez centraliza todas las decisiones.

b) Fabrica de arandelas la matanza, es una empresa mediana, cuenta con 120 empleados, de los cuales 100
son de producción.

18
c) Clínica privada San Cristóbal, tiene 3 especialidades médicas: traumatología, pediatría y Cardiología,
cuenta con 100 empleados de los cuales, 80 son médicos y 20 administrativos.

d) Coca Cola internacional, la empresa tiene filiales en Sudamérica, Europa y Asia, cada una de las cuales se
maneja en forma autónoma.

19. CASO: FÁBRICA DE ENVASES DE PLÁSTICOS “FLEXIBLE”

Fábrica de envases de plástico “Flexible”. Es una empresa familiar, cuenta con un plantel de diez empleados
entre quienes es distribuida la tarea operativa. El Sr. José Díaz centraliza todas las decisiones y controla
personalmente las tareas en fábrica, incluso él, en no pocas oportunidades también se desempeña en tareas
operativas a la par de sus empleados.

Se pide:
1. Identifique y explique cuál sería su configuración estructural diagramando las cinco partes según el
modelo de Mintzberg.
2. ¿Cuál es la parte de la organización más importante?
3. ¿Cuál es el mecanismo de coordinación principal?
4. ¿Cómo es la organización en términos del eje centralización-descentralización?

20. CASO: FÁBRICA “LA REJA S.A.”

Fábrica de rejas de hierro para la industria La Reja S.A. Es una empresa mediana que está ubicada en El
Palomar y cuenta con 120 empleados. Cien de ellos se desempeñan en producción. Se han diseñado los
procesos productivos de tal manera que cada operario tiene claro cuál es su tarea mientras que permanece en
fábrica.

Se pide:
1. Identifique y explique cuál sería su configuración estructural diagramando las cinco partes según el
modelo de Mintzberg.
2. ¿Cuál es la parte de la organización más importante?
3. ¿Cuál es el mecanismo de coordinación principal?
4. ¿Cómo es la organización en términos del eje centralización-descentralización?

19
21. CASO: CLINICA “CRUZ AZUL”

Se trata de la clínica privada “Cruz Azul” ubicada en la ciudad de General Roca, Provincia de Río Negro
que atiende diferentes obras sociales. “Cruz Azul” se destaca en la ciudad y todo el Alto Valle por las
especialidades, como traumatología, pediatría y cardiología, además cuenta con un laboratorio y un centro
de rayos muy bien equipados. El personal está compuesto por 80 profesionales en medicina y 20 empleados
administrativos.

Se pide:
1. Identifique y explique cuál sería su configuración estructural diagramando las cinco partes según el
modelo de Mintzberg.
2. ¿Cuál es la parte de la organización más importante?
3. ¿Cuál es el mecanismo de coordinación principal?
4. ¿Cómo es la organización en términos del eje centralización-descentralización?

22. CASO: GENERAL MOTORS

La empresa General Motors fue organizada a partir del criterio de departamentalización por mercado con el
propósito de abarcar con sus cinco marcas un importante mercado de la industria automotriz.
General Motors presenta una configuración donde se delega una importante cuota de autoridad en el nivel de
gerencia de división. A su vez el gerente divisional es el responsable por el negocio en todos sus aspectos,
así como la negociación con el cuartel general de las metas que deben alcanzarse.
El cuartel general, integrado por el presidente y los vicepresidentes, define la planificación estratégica
analizando los proyectos presentados por cada una de las divisiones, considerando las perspectivas
generales.
Una vez definidas las metas, el grado de descentralización en el ámbito de gerencia divisional es muy alto,
controlándose luego los resultados.

Se pide:
1. Indique cuál sería la configuración estructural del caso anterior diagramando las cinco partes según el
modelo de Mintzberg.
2. ¿Cuál es la parte de la organización más importante?
3. ¿Cuál es el mecanismo de coordinación principal?
4. ¿Cómo es la organización en términos del eje centralización-descentralización?

20
23. CASO: “LENCERÍA”

Se recomienda leer atentamente todo el caso y luego responder lo que se solicita.

Etapa 1

EL señor Marcelo Grandotto, quien se desvinculó recientemente de una fábrica textil, con unos ahorros que
había logrado reunir decide establecer una pequeña empresa dedicada a la confección de lencería. Es
indudable que los conocimientos y experiencia de más de veinte años en diseño y confección de piezas de
lencería le ayudarían en tan importante emprendimiento. Mientras se dedica a establecer contactos
observando la viabilidad del negocio, compra la maquinaria necesaria para iniciar la actividad
estableciéndose en un local que alquila cerca de su casa. Así comienza la producción con la que atiende a los
clientes que ha logrado contactar.
Al poco tiempo puede observar, mientras los pedidos comienzan a aumentar, que el negocio logra
establecerse. Esto lleva a Grandotto a mejorar cada día la calidad de los productos que entrega a sus clientes
más que satisfechos.

Etapa 2

Como siguen aumentando los pedidos, Marcelo Grandotto decide comprar dos nuevas máquinas de costura e
incorporar tres personas al taller. En la incorporación del personal, ha tenido especial cuidado que responda
a un perfil determinado a partir de conocimientos mínimos en la actividad, para que contribuyan de esta
manera a la producción con la calidad que solicitan sus clientes.
Las actividades en el taller se desarrollan bajo su supervisión mientras atiende personalmente a los clientes.
De esta manera no sólo se logra mantener la calidad de los productos de LENCERIA sino además una buena
integración del personal.
Etapa 3

Como fue dicho, debido a la calidad de las prendas producidas y al prestigio que va alcanzando LENCERÍA
entre sus clientes continúan aumentado los pedidos y consecuentemente el nivel de producción para
satisfacer dicha demanda. Esto trajo como consecuencia dificultades en la coordinación del trabajo y, como
finalmente no se lograba alcanzar el nivel de producción necesario para satisfacer los pedidos, se fue
generando cierto malestar entre el personal. Ello llevó al señor Grandotto a tomar importantes decisiones.

21
Etapa 4

Decidió ampliar la empresa, para lo cual compra nuevas máquinas de costura, además de incorporar más
personal para LENCERIA. En atención al giro que va tomando la empresa incorpora un técnico en diseño de
indumentaria para establecer los estándares del proceso productivo y así poder cumplir con los nuevos
requerimientos. Cada persona que se desempeña en el taller sigue un grupo de tareas predeterminadas.
Como los pedidos continúan aumentando, el señor Grandotto sólo puede dedicarse a la atención de clientes.
Es preocupación continua del propietario de LENCERIA que el ambiente de trabajo en la empresa sea el
mejor, tal como fueron sus comienzos ya que está convencido que de esta manera se mejora la calidad de la
producción y el prestigio de LENCERÍA.

Se pide para cada etapa:

1. Mencione y explique cuál es la configuración correspondiente en el marco del esquema de Mintzberg.

2. ¿Cuál es la parte de la organización más importante?
3. ¿Cuál es el mecanismo de coordinación principal?
4. ¿Cómo es la organización en términos del eje centralización-descentralización?

24. CASO: “MOTOR S. A”

“Motor S.A.”, ubicada en San Justo, es fabricante de motores para heladeras y lavarropas. Es una empresa
que ha sabido ganarse un buen prestigio en el mercado a través de los años que fabrica sus excelentes
productos. La planta industrial está equipada con tecnología de punta debido a las fuertes inversiones que se
han podido ir efectuando, y cuenta además con personal altamente comprometido con la labor que realiza, lo
que favorece la calidad de cada producto.

En la planta fueron estandarizados los tiempos, formas de trabajo, procesos, etc., lo que fue establecido
mediante manuales de producción.

De igual forma, el área administrativa está completamente regulada donde cada empleado tiene un
instructivo claro y preciso acerca de sus funciones y rutina de trabajo.
A pesar de las crisis económicas que afectaron al país los últimos años los directivos de la empresa han
decidido ampliar la producción y abrir una nueva planta en Pilar, Provincia de Buenos Aires.

22
Se pide:

1. Mencione y explique cuál es la configuración correspondiente en el marco del esquema de Mintzberg.

2. ¿Cuál es la parte de la organización más importante?
3. ¿Cuál es el mecanismo de coordinación principal?
4. ¿Cómo es la organización en términos del eje centralización-descentralización?

25. CASO: “TELEFOXTEL”

La empresa “TELEFOXTEL” inauguró su fábrica de teléfonos celulares para empresas en el año 2000. Su
línea de producción es completamente adaptable para distintos tipos de aparatos telefónicos. El proceso
productivo es prácticamente automatizado para lo cual cuenta con máquinas de última generación
controladas y manejadas por personal especializado.
Márketing analiza continuamente cuáles son los modelos más requeridos por las empresas y la gerencia de
Investigación y Desarrollo de nuevos productos investiga cuáles son las nuevas necesidades que se van
planteando para lanzar nuevos productos al mercado. De esta manera elevan sus proyectos a la Gerencia
General quien después de analizar la viabilidad de los mismos los remite a producción para que en conjunto
desarrollen y adapten el proceso productivo.

Se pide:

1. En base a los datos de organización de “TELEFOXTEL”, identifique y explique cuál sería su

configuración estructural diagramando las cinco partes según el modelo de Mintzberg.
2. ¿Cuál es la parte de la organización más importante?
3. ¿Cuál es el mecanismo de coordinación principal?
4. ¿Cómo es la organización en términos del eje centralización-descentralización?

23
26. CASO: “MUEBLES ROLANDO”

“Muebles Rolando” es una empresa que se dedica a la fabricación de muebles para cocina a medida. Su
dueño asesoraba a los clientes, tomaba los pedidos y junto con sus cinco ayudantes realizaban la tarea de
fabricación. No había problemas de coordinación ya que el mismo Rolando en persona dirigía y supervisaba
toda la tarea en fábrica.

Después de años de trabajo donde fue ganando un lugar en el mercado sufrió las consecuencias de la
inseguridad y un fin de semana entraron en su fábrica “amigos de lo ajeno” quienes no sólo le robaron la
producción que tenía en ese momento sino también las máquinas. No obstante, apeló a su fortaleza anímica
y encaró la reconstrucción de la fábrica de muebles con la ayuda de sus proveedores quienes le facilitaron
material y máquinas para que continúe con la producción y al cabo de poco tiempo volvió al mismo nivel
que antes del robo pudiendo devolver los préstamos que le hicieran.

Como el mercado de la construcción continuaba en franco crecimiento y Muebles Rolando con su nivel
actual de producción no alcanzaba a satisfacer la demanda, su dueño adoptó las siguientes medidas:

 Contrató más personal, de los cinco que tenía, llevó la cantidad a quince.
 Especificó detalladamente cada una de las tareas en que dividiría el proceso productivo, en otras
palabras: estandarizó los procesos.
 Estableció el cargo de Supervisor de Fábrica, designando a uno de sus ayudantes más antiguos.
 De esta manera podía dedicar más tiempo para asesorar a sus clientes y tomar pedidos que entregaba
a fábrica.

Se pide:

Cuáles fueron las diferentes configuraciones estructurales que tuvo la empresa a través del tiempo. Explique.

24
27. CASO: “BODEGAS ZUTER S. A.”

Corrían los años 30 del siglo pasado cuando don Juan Zuter, junto a su familia, se radicó en San Rafael
Provincia de Mendoza, donde compró una finca en la cultivó viñedos con el propósito de elaborar vinos,
actividad que había aprendido de sus abuelos.

Comenzó a producir de manera artesanal, de acuerdo con la receta que heredara de la familia, un vino que
pronto sería conocido no sólo en el mercado local sino nacional.
No pasaron muchos años y fue ampliando las instalaciones de la pequeña bodega con que comenzara la
actividad, incorpora personal y también compra nuevas tierras para extender sus cultivos buscando ampliar y
mejorar la producción de sus exquisitos vinos mendocinos, siempre con la misma receta y de manera
artesanal.

Hacia los noventa los hijos de don Juan Zuter, quienes continúan con la explotación de “Bodegas Zuter
S.A.”, debido a la amenaza continua de la competencia no podían seguir elaborando vino de manera
artesanal y contratan los servicios de un enólogo con amplia experiencia en la actividad, para que
programara la forma más eficiente de producción. Así fueron programadas cada una de las tareas y partes
integrantes del proceso productivo, además fue adquirida tecnología de punta para poder satisfacer la
creciente demanda de sus vinos y mantener la calidad con que se conocen los vinos “Zuter” en el mercado.

Alcanzada una importante participación en el mercado nacional Bodegas Zuter detecta la oportunidad de
lanzarse al mercado internacional con su excelente producción para lo cual nuevamente deben producirse
ajustes, fundamentalmente en cuanto a costos, tomándose las siguientes decisiones:

 Se automatiza completamente la producción buscando disminuir el costo de mano de obra.

 Se amplían las instalaciones de la actual bodega y se las acondiciona para las nuevas exigencias del
comercio internacional.
 Con la supervisión del enólogo se alquilan nuevas fincas donde se cultiva un tipo de uvas aptas para
el nuevo lanzamiento.

SE PIDE:

Explique cuáles fueron las diferentes configuraciones estructurales que tuvo la empresa a través del tiempo.

25
28. CASO: CASO CERAMICO

ETAPA I
La Sra. Raku elaboraba cacharros de alfarería en el sótano de su casa. Esto implicaba un número de tareas
diferentes: preparar la arcilla, formar los cacharros, labrarlos cuando estén semisecos, preparar y aplicar los
barnices, y cocer los cacharros en el horno. La coordinación de todas estas actividades no presentaba ningún
problema: ella las hacía todas por sí misma.
ETAPA II
El problema fue su ambición y el atractivo de sus cacharros: los pedidos excedieron su capacidad de
producción. Por lo tanto ella contrató a la Srta. Bisque, quien estaba ansiosa de aprender la elaboración de
cerámica. Esto significó para la Sra. Raku la necesidad de dividir su trabajo. Como quiera que las tiendas de
artesanía deseaban los cacharros hechos por la Sra. Raku, se decidió que la Srta. Bisque prepararía la arcilla
y los barnices, mientras que ella haría el resto. Todo esto requirió una coordinación del trabajo: un pequeño
problema, en realidad, con sólo dos personas en el estudio de cerámica: ellas simplemente se comunicaban
de un modo informal.

ETAPA III
El acuerdo funcionó bien, así que antes de que transcurriera mucho tiempo, la Sra. Raku se encontró
de nuevo desbordada de pedidos. Se necesitaban más auxiliares. Esta vez, previendo el día en que ellos
llegarían a elaborar cacharros de alfarería por sí mismos, la Sra. Raku decidió contratarlos entre los
graduados de la escuela local de cerámica. De esta forma, mientras que entrenar a la Srta. Bisque había
llevado algún tiempo, los tres nuevos auxiliares conocían exactamente lo que hacer desde el principio y
encajaron perfectamente bien. Aún con cinco personas, la coordinación no supuso ningún problema.

ETAPA IV
Sin embargo, cuando se incorporaron dos nuevos auxiliares, los problemas de coordinación
comenzaron. Un día la Srta. Bisque tropezó con un balde de barniz y rompió cinco cacharros; otro día la Sra.
Raku abrió el horno y se encontró con que los tiestos allí existentes habían sido pintados todos de una forma
errónea. En este momento ella se dio cuenta que siete personas en un pequeño estudio de cerámica no
podían coordinar todo su trabajo mediante el simple mecanismo de la comunicación informal. Para hacer las
cosas peores, la Sra. Raku, que ahora se titulaba a sí misma presidenta de Cerámica S.A., tuvo que pasar más
y más tiempo con los clientes, en aquellos días, pues, era mucho más corriente verla bien vestida que en traje
de faena. Por tanto, designó a la Srta. Bisque directora del estudio, con la misión de ocuparse plenamente de
la supervisión y coordinación de los cinco trabajadores de la alfarería.

26
ETAPA V
La empresa siguió creciendo. Nuevos e importantes cambios se sucedieron cuando se contrató a un
analista de tareas, quién recomendó que cada persona realizase sólo una actividad para una de las líneas de
productos (cacharros, bandejas, tiestos y animales de cerámica), la primera amasaba, la segunda daba forma,
la tercera labraba, etc. Por tanto, la producción se estructuró en cuatro líneas de proceso. Cada persona
seguía un conjunto de instrucciones normalizadas, diseñadas por anticipado para asegurar la coordinación de
todo su trabajo. Desde luego Cerámica S.A. dejó de vender a tiendas de artesanía; la Sra. Raku sólo aceptaba
pedidos en grande, la mayoría de los cuales procedían de cadenas de grandes almacenes.

ETAPA VI
La ambición de la Sra. Raku no tenía límites, y cuando tuvo la oportunidad de diversificar, así lo
hizo. Primero, azulejos de cerámica, después saneamiento para el baño, y, finalmente ladrillos corrientes. La
empresa se subdividió en tres divisiones: productos de consumo, edificación e industriales. Desde su oficina
en el piso 55 de la torre de alfarería, la Sra. Raku coordinaba las actividades de las divisiones revisando sus
resultados cada trimestre y actuando personalmente cuando las cifras de ventas y de beneficios descendían
de las presupuestadas. Un día, mientras estaba sentada ante su escritorio examinando los presupuestos, echó
una mirada a los rascacielos circundantes y decidió cambiar la denominación de su compañía: CERAMICO.

Se solicita:
Identifique las partes de la organización según MINTZBERG.
Identifique cuál es el mecanismo de coordinación en cada etapa de la vida de esta organización.

29. CASO: MUEBLES ALCORTA

La empresa “Fábrica de muebles Alcorta” es una empresa familiar, cuyo propietario la ha establecido en la
localidad de Caseros hace una década atrás. La empresa cuenta con un planteo de 15 empleados entre
quienes es distribuida las tareas operativas. El Sr. José Alcorta centraliza todas las decisiones y controla
personalmente las tereas en fábrica, incluso él, en no pocas oportunidades, también se desempeña en tareas
operáticas a la par de sus empleados, por lo que los empleados deben demostrar un fuerte compromiso hacia
la empresa. Su esposa Inés y sus hijas están a cargo de la administración de la empresa, pero siguen
exactamente las pautas que José establece a la hora de fijar las prioridades de pagos y financiaciones varias.

Se le pide:
(a) Identifique y explique cuál sería la configuración estructural que corresponde a la empresa citada.
Justifique su respuesta y presente el gráfico con el que Mintzberg presenta a la misma.
(b) ¿Cuál es la parte de la organización más importante? Realice el isotipo de Mintzberg e identifique
dicha parte en el gráfico. Cite tres cargos a modo de ejemplos que correspondan a esta empresa.

27
 (c) ¿Cuál es el mecanismo coordinador predominante en éste tipo de organizaciones? Grafique dicho
mecanismo coordinador según los esquemas de Mintzberg.
(d) ¿Cómo es la organización en términos del eje centralización – descentralización? Grafique dicho eje
según los esquemas de Mintzberg.
(e) Cite cómo se presentan los otros parámetros de diseño citados por Mintzberg para esta configuración
estructural.
(f) Cite cómo se presentan los factores situacionales o de contingencia citados por Mintzberg para esta
configuración estructural.

30. CASO: COCA COLA

La empresa “Coca Cola Internacional Co.” es una empresa industrial y comercial dedicada a la fabricación y
posterior comercialización de bebidas sin alcohol.
La empresa tiene filiales en América del Norte, México y Caribe, Sudamérica, Europa y Asia, cada una de
las cuales se maneja en forma autónoma, a cargo de los respectivos CEO (Chief executive order u Oficial
Ejecutivo en Jefe) de cada filial.
La Presidencia decide la estrategia corporativa que seguirá toda la compañía, fijando conjuntamente con los
responsables de las distintas filiales – y según las expectativas de desarrollo de los respectivos mercados –
los objetivos que cada filial debe alcanzar, actuando directamente si los mismos no se logran. Este hecho
hace que las tareas se desarrollen con una fuerte autonomía, dentro de los parámetros que la Presidencia
estime convenientes.
El sector de Finanzas y presupuestos está a cargo de un Director financiero que recibe los fondos de las
distintas filiales y las reasigna como recursos según las pautas emanadas desde la Presidencia de la
Corporación “Coca Cola Internacional Co.”
Se le pide:
(a) Identifique y explique cuál sería la configuración estructural que corresponde a la empresa citada.
Justifique su respuesta y presente el gráfico con el que Mintzberg presenta a la misma.
(b) ¿Cuál es la parte de la organización más importante? Realice el isotipo de Mintzberg e identifique
dicha parte en el gráfico. Cite tres cargos a modo de ejemplos que correspondan a esta empresa.
(c) ¿Cuál es el mecanismo coordinador predominante en éste tipo de organizaciones? Grafique dicho
mecanismo coordinador según los esquemas de Mintzberg.
(d) ¿Cómo es la organización en términos del eje centralización – descentralización? Grafique dicho eje
según los esquemas de Mintzberg.
(e) Cite cómo se presentan los otros parámetros de diseño citados por Mintzberg para esta configuración
estructural.
(f) Cite cómo se presentan los factores situacionales o de contingencia citados por Mintzberg para esta
configuración estructural.

31. CASO: LOS INMORTALES SA

La empresa “Los Inmortales S.A.” es una empresa que se dedica a la prestación de servicios de limpieza de
oficinas, que ha sido fundada hace más de 20 años.
28
El Directorio de la compañía ha detectado que la empresa esta, desde hace unos dos años, perdiendo
significativamente parte de su clientela, por lo que ha conformado un equipo de trabajo conformado por
representantes de las distintas áreas de operaciones, que busca atacar las problemáticas que generan la
pérdida de clientes. De esta manera el equipo posee miembros altamente capacitados que celebran acuerdos
para subsanar las ineficiencias que se van detectando. Cada semana, los miembros del equipo se reúnen y
llevan adelante acuerdos para solucionar las distintas problemáticas. Se entrevistan a los clientes, se
escuchan sus problemáticas, se trabajan con el Sector de compras para detectar problemas de entregas y
calidad de los suministros, búsqueda de soluciones al ausentismo del personal, falta de puntualidad del
personal, evitar la alta rotación del personal, racionalización en el uso de las materias primas, entre otros
inconvenientes.
Gracias al compromiso de todos los actores involucrados, se han ido revirtiendo los problemas analizados,
alcanzando así un importantísimo rol en el mercado local de empresas de limpieza de industrias y oficinas.
Se le pide:
(a) Identifique y explique cuál sería la configuración estructural que corresponde a la empresa citada.
Justifique su respuesta y presente el gráfico con el que Mintzberg presenta a la misma.
(b) ¿Cuál es la parte de la organización más importante? Realice el isotipo de Mintzberg e identifique
dicha parte en el gráfico. Cite tres cargos a modo de ejemplos que correspondan a esta empresa.
(c) ¿Cuál es el mecanismo coordinador predominante en éste tipo de organizaciones? Grafique dicho
mecanismo coordinador según los esquemas de Mintzberg.
(d) ¿Cómo es la organización en términos del eje centralización – descentralización? Grafique dicho eje
según los esquemas de Mintzberg.
(e) Cite cómo se presentan los otros parámetros de diseño citados por Mintzberg para esta configuración
estructural.
(f) Cite cómo se presentan los factores situacionales o de contingencia citados por Mintzberg para esta
configuración estructural.

32. CASO: BOQUITAS DULCES

“Boquitas dulces” se dedica a la fabricación de budines y galletitas. La empresa pertenece a la familia

García, siendo Oscar García quien la ha fundado en la década de los 80.
Inicialmente, “Boquitas dulces” se dedicaba a producir artesanalmente productos de pastelería, pero con la
llegada del nuevo milenio, Don Oscar tomó la decisión de industrializar sus procesos de producción,
abandonando el trabajo artesanal y proponiéndose desarrollar el abastecimiento a gran escala. Para ello,
contrató a un Experto en producción de alimentos, quién diseñó una formalización de comportamientos en el
área de producción, presentando a Martín García –el hijo de Oscar que tomó a su cargo la nueva Gerencia de
Producción-, dicha formalización. La empresa posee un núcleo operativo grande.
En ésta nueva etapa de “Boquitas dulces”, la comercialización se canaliza por dos unidades, contando el
sector de ventas minoristas con cinco sucursales de venta directa al público (tres en GBA y dos en CABA,
cada una de éstas con un Encargado, con cinco vendedores).
Los cargos y funciones que contiene la estructura de “Boquitas dulces”, son los siguientes:

29
Propietario Encargado Proceso A Gerente de Enc As Nuevos Proc
Comercialización Produc
Jefe de Compras Encargado Sucursal Jefe Ventas Minoristas Encargado Proceso C
Tigre
Jefe de Ventas Mayoristas Subjefe Vtas Minorist Gerente General Enc Vtas Mayoristas Z Sur
GBA
Jefe de Finanzas Encargad Sucursal Enc As Estandariz Encargado Tesorería
Belgrano Procesos
Asesor Proces. Encarg de Adquisiciones Jefe Contable Secretaria Gerente Gral
Productivos
Subjefe Vtas Minorist Gte de Administración Encargado Sucursal Encargado Contabilidad
CABA Morón
Jefe Procesos Fabricación Enc Vtas Mayorist Z Jefe Personal Encarg Presup Compras
Norte
Encargado Empleos Encargado de Costos Encargado Vigilancia TN Encargado Vigilancia TM
Encarg Créditos y Coordinador de Encargad Liquidac Encargado Sucursal
Cobranzas Vigilancia Sueldos Caballito
Gerente de Producción Enc As Medic Tiempos Encargado Proceso B Encargado Sucursal Lomas
Nota: UD deberá agregar todos los cargos que corresponden al Nivel Operativo de la Empresa.
Se le pide: (1) Realizar el organigrama de la empresa “Boquitas dulces”.
(2) Indicar los tipos de agrupamientos que se utilizan.
(3) Indicar dos cargos que componen cada una de las cinco partes de la organización según Mintzberg.
(4) Indicar la configuración estructural que corresponde al modelo de Mintzberg. Justifique. ¿Cómo la
grafica Mintzberg?
(5) Según el modelo de Mintzberg, complete el siguiente cuadro para la configuración estructural de
“Boquitas Dulces”:
Parte clave Graficar:
de la organización:

Mecanismo Graficar:
coordinador
predominante:

30
Eje centralización Graficar:
descentralización:

Otros parámetros de
diseño:

Factores situacionales o
de contingencia:

33. CASO: AIBAUM ELECTRONICA

La empresa “Aibaum Electrónica” se dedica a la fabricación de equipos de transmisión. Es una empresa
unipersonal cuyo propietario es el Sr. Jorge Asis, quien es el mismo que la ha inaugurado en la década de los
70 como un taller de tipo artesanal.
La empresa posee una plana en la ciudad de Gral. Las Heras donde funcionan el sector de Producción,
conjuntamente con el de Administración y un salón de ventas.
Desde hace ya unos años, cuando dejó de ser aquel taller artesanal ubicado en la localidad de Merlo, el Sr.
Asis ha contratado los servicios de una Ingeniero Electrónico que se ha encargado de diseñar la secuencia de
producción más acorde a las necesidades de la empresa, por lo que se ha diseñado un manual de
procedimientos que se le entrega a cada empleado que ingresa a la compañía.
Los cargos y funciones que posee la compañía son los siguientes:
Gerente de Producción Gerente de administración Gerente General
Gerente de comercialización Encargado Selección de Personal Jefe de Depósito
Encargado Proceso 1 Asesor en Ingeniería de Procesos Encargado vigilancia TN
Asesor Legal Encargado Imputaciones contables Jefe contable
Asesor en Marjeting Jefe Ventas mayoristas Propietario
Encargado de Costos Encargado Vtas May Interior país Jefe de Personal
Jefe de Ventas al Público Encargado Vtas May GBA Jefe de Compras
Encargado Proceso 2 Encargado Liquidación de Sueldos Asesor tributario
Consultora laboral (externa) Encargado Vtas Mayoristas CABA Jefe de Planta
Servicio de vigilancia (interno) Encargado vigilancia TM Secretaria Gerente Gral.
Nota: UD deberá agregar todos los cargos que corresponden al Nivel Operativo de la Empresa.

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Se le pide: (1) Realizar el organigrama de la empresa “Aibaum Electrónica”.
(2) Indicar los tipos de agrupamientos que se utilizan.
(3) Indicar dos cargos que componen cada una de las cinco partes de la organización según Mintzberg.
(4) Indicar la configuración estructural que corresponde al modelo de Mintzberg. Justifique. ¿Cómo la
grafica Mintzberg?
(5) Según el modelo de Mintzberg, complete el siguiente cuadro para la configuración estructural de
“Aibaum Electrónica”:
Parte clave Graficar:
de la organización:

Mecanismo Graficar:
coordinador
predominante:

Eje centralización Graficar:

descentralización:

Otros parámetros de
diseño:

Factores situacionales o
de contingencia:

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