GERENCIA ESTRATÉGICA DEL

TALENTO HUMANO

Laura Martínez-Buelvas, Departamento Ingeniería Industrial - Universidad

Tecnológica de Bolívar, Cartagena, Colombia, lmartinez@utb.edu.co
PARTE I
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
TEMAS A TRATAR
Parte I: Planeación Estratégica

• Conceptos Básicos

• Etapas y Componentes de la Planeación Estratégica

• Análisis Situacional

• Estrategias Especificas

• Mapa Estratégico

• Seguimiento y Verificación
ENFOQUE
SISTÉMICO
Enfoque Sistémico

• Es una forma holística de ver un problema.

• Desde un punto de vista integral

• Considerándolo como un todo

• Reconociendo las interdependencias y relaciones de sus partes

• Está sustentado sobre el hecho de que ningún sistema puede existir aislado
completamente y siempre tendrá factores externos que lo rodean y pueden afectarlo.
Enfoque Sistémico

• Definición de sistema

• Un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes dispuestas de tal

forma que se produce un todo unificado.

• Tipos básicos de sistemas

• Sistemas cerrados: No reciben influencia de su entorno ni interactúan con él (los

elementos que entran y salen del sistema son internos).

• Sistemas abiertos: Interactúan dinámicamente con sus entornos al tomar

elementos, transformarlos y distribuirlos.
La organización como un sistema abierto
Definición de Proceso

“Conjunto de actividades que se desarrollan en secuencia de manera

sistemática, y que a través de proveedores suministran unas entradas:
insumos y materias primas o recursos, le añaden valor a la
transformación y entregan unas salidas: resultados, productos, bienes
o servicios que requieren unos clientes, usuarios o consumidores”

(Mariño Navarrete, 2001)

Características

Objetivo Responsable Alcance Insumos

Productos Recursos Duración Capacidad

Clasificación de Procesos

Procesos Estratégicos

Procesos Misionales o Core

Procesos de Apoyo
Elemento de un Proceso
Delimitación de Procesos
Gestión por Procesos

“Se entiende por proceso un conjunto de actuaciones, decisiones,

actividades y tareas que se encadenan de forma secuencial y
ordenada, para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los
requerimientos del cliente al que va dirigido”

(Negro Álvarez, 2001)

Características

• Analiza las limitaciones de la empresa para mejorar su competitividad.

• Identifica las necesidades de usuarios internos y externos para lograr su satisfacción.

• Organiza la realización de las actividades del proceso, así como los puntos de toma de
decisiones.

• Define el alcance de los procesos y asigna responsabilidades.

• Establece en cada proceso indicadores y objetivos de mejora.

• Evalúa la capacidad del proceso y lo mantiene bajo control.

Objetivos

• Reducir los costos innecesarios y eliminar trabajo innecesario (actividades que no

agregan valor).

• Eliminar las causas fundamentales de los problemas.

• Garantizar la perfecta ejecución de los procesos que son gestionados.

• Mejorar la calidad y el valor percibido por el cliente.

Ciclo PHVA
Actividad Grupal
Juego de los Aviones
ESTRATEGIA
 SUSTANCIA de la estrategia

Alcanzar un desempeño financiero superior,

diferenciando la firma de sus competidores.
 PROCESO de la estrategia

Provee la disciplina que permite que todos los

directivos claves participen en forma activa en la
estrategia de su empresa.
Dimensiones de la Estrategia

La estrategia como un medio de establecer el PROPOSITO de la

organización en términos de sus OBJETIVOS A LARGO PLAZO
sus programas de acción y sus prioridades en materia de
asignación de recursos
Dimensiones de la Estrategia

La estrategia como una definición del CAMPO COMPETITIVO

de la empresa
Dimensiones de la Estrategia

La estrategia como respuesta a las oportunidades y

amenaza externas como a los puntos débiles y fuertes
internos, a fin de alcanzar una VENTAJA COMPETITIVA
SOSTENIBLE
 Ventajas competitivas

Diferenciación
Alto 4 Segmentación en
Híbrida Diferenciación
3 5

Valor
Precio 6
Añadido 2
Percibido bajo

Estrategias
1 destinadas al
7 fracaso total
Baja relación precio/valor
añadido 8
Bajo bajo

Bajo Precio Alto

Fuente: Johnson, G. (2001)

 PREOCUPACIÓN ESTRATEGIA

Organización en su CORPORATIVA
conjunto

Unidad de
DE NEGOCIOS
negocios

Desarrollo de las
capacidades FUNCIONAL
funcionales
Características de las Decisiones
Estratégicas
• Afectan la dirección de la empresa a largo plazo.

• Deben hacer referencia a cómo lograr ventajas competitivas.

• Consideran el entorno en el que opera la empresa.

• Los aspectos operativos deben estar alineados con la estrategia.

• La auténtica ventaja estratégica se logra a nivel operativo.

• No sólo depende del entorno y de los recursos, sino de los valores y expectativas de
los que poseen poder dentro de la empresa.
 Lecturas de Interés

0. La mente del estratega - Kenichi Ohmae

1. Scenario Planning A Toll for Strategic Thinking -

Shoemaker
PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
Sin objetivos específicos que lograr y estrategias para
alcanzarlos, la organización, la dirección y el control se
vuelven innecesarios o carentes de un sentido práctico.
Planeación

El proceso de establecer lo que la organización quiere lograr en

el futuro, por medio de la misión y los objetivos
organizacionales, definiendo resultados claves y las
estrategias, políticas, programas y procedimientos para
alcanzarlos.
Planeación

Se ocupa de los fines:

¿QUÉ DEBE HACERSE?

Se ocupa de los medios:

¿CÓMO DEBE HACERSE?
Importancia de la Planeación

Da sentido de dirección

Facilita el control
Planeación
Reduce la incertidumbre

Visualiza los cambios

Principales Objetivos de la Planeación

• Facilitar el control

• Reducir la incertidumbre

• Reducir la duplicidad de funciones y la ineficiencia

• Establecer el esfuerzo coordinado

Principios de la Planeación

• Contribución al objetivo

• Primacía de la planeación

• Eficacia de los planes

• Adhesión al objetivo

• Flexibilidad

• Cambio de ruta
Seis Puntos de la Fase de Planeación

1. Determinar el valor organizacional para la planeación estratégica

2. Fomentar el compromiso, en especial por la dirección

3. Identificar a los miembros del equipo de planeación

4. Inducir a toda la organización acerca del proceso de planeación estratégica

5. Determinar que otros grupos de interés de la organización son importantes para la

planeación y el método para tenerlos informados

6. Seleccionar el personal adecuado para lograr una planeación estratégica y exitosa

Tipos de planes

• Planes por su ámbito de influencia

• Planes por su horizonte temporal

• Planes por su especificidad

Planes por su ámbito de influencia

• Planes estratégicos: buscan lograr las metas generales de la

organización, colocándola en términos de su ambiente y afecta a todas las
áreas funcionales.

• Planes operacionales: Son aquellos que especifican los detalles

respecto a la forma como se van a alcanzar los objetivos de la
organización. Se derivan de los planes estratégicos
Planes por su horizonte temporal

• Planes a corto plazo: Cubren periodo menores a un año.

• Planes a mediano plazo: Cubren periodos entre un y tres años.

• Planes a largo plazo: Abarcan periodos mayores de tres años.

Los planes estratégicos se establecen a largo plazo y los operacionales a

mediano y corto plazo.
Planes por su especificidad

• Planes específicos: Son aquellos que están claramente definidos y no

dan lugar a interpretaciones.

• Planes direccionales: Son flexibles y se establecen como patrones

generales. Proporcionan un enfoque, pero dan libertad de acción.
Enfoques o formas de Planeación
(según Ackoff)

• REACTIVA. Focalizadas en el pasado, esperan volver al “pasado de oro”. Concentradas

en prevenir los cambios. Ejemplo: medios de transporte tradicionales.

• INACTIVA. Siguen la corriente, confían en el ingenio y no en la planeación. Es la actitud

general de las personas en su vida diaria.

• PREACTIVA. Se preparan para el futuro. Es la usada por la mayoría de las

organizaciones. Se asume que el futuro es un dato y que hay que anticiparlo.

• PROACTIVA. Diseñan el futuro y se preocupan que acontezca.

15 problemas en la Planeación Estratégica
(según Stringer y Uchenick)

EN LA FASE DE FORMULACIÓN

Ingenuos intentos de crecer…

• Cuánto más grande, mejor

• Expansión excesiva

• Mantenerse en el medio… cuando no hay una clara estrategia de

comercialización
15 problemas en la Planeación Estratégica
(según Stringer y Uchenick)

EN LA FASE DE FORMULACIÓN

Relacionados con el aumento de la rentabilidad en vez del crecimiento

• No orientarse al cliente

• Cuanto más barato, mejor

• Subestimar a los competidores

• Si no está roto, no lo repares

15 problemas en la Planeación Estratégica
(según Stringer y Uchenick)

EN LAS ETAPAS DE IMPLANTACIÓN

Que provienen de las fallas de la comunicación

• Lo que no conocen, no los perjudicará

• Comunicación descuidada

• Elocuencia en todo
15 problemas en la Planeación Estratégica
(según Stringer y Uchenick)

QUE DERIVAN DE NO CAMBIAR EL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN

DEL DESEMPEÑO

Las nuevas estrategias requieren nuevos estándares de desempeño…

• No levantar la barra

• Hagan número (tendencia a atender lo financiero a corto plazo en vez del

plan estratégico)
15 problemas en la Planeación Estratégica
(según Stringer y Uchenick)

QUE DERIVAN DE NO CAMBIAR EL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN

DEL DESEMPEÑO

Escollos provenientes del descuido de los aspectos intangibles

• Un buen atleta puede correr cualquier negocio

• Análisis – parálisis

• Ignorar la cultura de la organización

Etapas de la Administración Estratégica

Evaluación de la
estrategia
Implementación
de la estrategia
Formulación de
una estrategia
1ª Etapa: Formulación de la Estrategia

• Elaborar la misión

• Detectar oportunidades y amenazas

• Definir fuerzas y debilidades

• Establecer objetivos a largo plazo

• Generar estrategias alternativas

• Elegir estrategias concretas a seguir

2ª Etapa: Implementación de la Estrategia

Implementar significa que empleados y directivos ejecuten las estrategias

formuladas.

• Establecer objetivos anuales

• Idear políticas

• Motivar a los empleados

• Asignar recursos
3ª Etapa: Evaluación de la Estrategia

La evaluación es el medio fundamental para saber cuándo no están

funcionando bien determinadas estrategias.

• Revisión de los factores internos y externos que son la base de las

estrategias presentes

• Medición del desempeño

• Aplicación de acciones preventivas, correctivas y/o de mejoramiento

EL DESARROLLO DE PLANES ESTRATÉGICOS

ANÁLISIS DE CADA PROCESO

Planeamiento Control
Ejecución
Planeación Medir los
empresarial resultados

Planeación por
Organización
división Evaluar los
resultados
Planeación por (Diagnóstico)
negocio
Ejecución
Planeación por Efectuar
producto correcciones
LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LAS UEN

Direccionamiento Estratégico de las UEN

Análisis DOFA – Matriz PESTLE

Formulación de objetivos

Formulación de estrategias

Formulación de programas

Ejecución

Retroalimentación y control
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

MISIÓN

VISIÓN PyV
 La Misión es una
declaración duradera de la
razón de ser y del objetivo
central de la unidad de
negocio que la distingue de
otras similares.
Fuente: David (2005)
MISIÓN

La misión describe:

• El concepto de la empresa,

• La naturaleza del negocio,

• La razón para que exista la empresa,

• La gente a la que le sirve,

• Los principios y valores bajo los que pretende funcionar.

 Componentes de la declaración de la misión
No CRITERIOS
1 Clientes
2 Productos y servicios
3 Mercados
4 Tecnología
Preocupación por supervivencia,
5 ¿Cuál es la actitud de la organización en relación con metas económicas?
crecimiento y rentabilidad
6 Filosofía
7 Concepto de sí misma
8 Preocupación por la imagen pública
9 Preocupación por los empleados
PREGUNTAS SI NO
¿Quiénes son los clientes?
¿Cuáles son los servicios o productos más importantes?
¿Compite geográficamente?
¿Cuál es la tecnología básica?
¿Cuáles son las creencias básicas, los valores, las aspiraciones , las prioridades
éticas de la organización?.
¿Cuáles son las ventajas competitivas claves?
¿Cuál es la imagen pública a que aspira? , ¿Es responsable socialmente, ante la
comunidad y el medio ambiente?
¿Son los empleados un valor activo para la organización?
¿Pone atención a los deseos de las personas claves, de los grupos de interés?
Fuente: Elaborado con base en David (2005)
 Es el conjunto de ideas
generales, que proveen el
marco de referencia de lo que
una unidad de negocio quiere
ser en el futuro. Señala el
rumbo y da dirección.

Fuente: David (2005)

VISIÓN

Debe cubrir ciertas características:

• ser formulada por la alta dirección,

• conocida y compartida por todos los colaboradores,

• sustentarse en los valores de la organización,

• ser positiva y alentadora y, lo más importante,

• orientar a todos los miembros de la organización durante la transición de

lo que se es a lo que debe ser la empresa en un tiempo determinado.
 Componentes de la visión

No Criterio Si No
1 Orientada al futuro incluso en su redacción
2 Es integradora
3 Es corta (Puede tener una descripción amplia)
4 Es positiva y alentadora
5 Es realista-posible
Es consistente con los principios y valores de la
6
Organización
Orienta la transición de lo que es a lo que debe llegar a
7
ser
Expresa claramente los logros que se esperan en el
8
período
Cubre todas las áreas actuales y futuras de la
9
organización
10 Esta redactada en términos que signifiquen acción
11 Tiene fuerza e impulsa a la acción
12 Contiene el futuro visualizado
13 Es el sueño alcanzable a largo plazo
14 Motiva al progreso

Fuente: Garzón (2009) con base en David (2005)

Impacto de una Visión Positiva

Sin Visión Con Visión

O
b
j
e
t
i
v
o

¿Cuál es el objetivo?
VALORES

"Son ideas generales y abstractas que guían el pensamiento y la acción“.

• Los valores son entonces, la expresión de la filosofía institucional

convirtiéndose en el eslabón más alto de una cadena que desciende a
través de los propósitos y las metas, para alcanzar finalmente los
objetivos.
PRINCIPIOS

• Normas o ideas fundamentales que rigen el pensamiento o la conducta.

• …son las creencias básicas sobre la forma correcta como debemos

relacionarnos con los otros y con el mundo, desde las cuales se erige el
sistema de valores éticos al cual la persona o el grupo se adscribe.
 Actividad Grupal

Caso SUPERDESCUENTO
MAPA DE PROCESOS

• El mapa de procesos es una representación grafica que permite

visualizar los procesos que se manejan al interior de la organización y las
relaciones entre ellos.

• Propósito: identificar los sistemas de medición que requieren ser

analizados, estableciendo las variables críticas que son necesarias
estudiar, además de identificar oportunidades para simplificar el proceso,
ya sea eliminando pasos o reconociendo el cuello de botella.
PREMISAS

• Las premisas de planeación son las condiciones previstas en que operan

los planes.

• Incluye supuestos o pronósticos sobre las condiciones futuras que

afectarán la operación de los planes.

• Ejemplo de técnicas: SWOT o FODA, Matriz PESTLE

 Actividad Grupal
Avances de su Trabajo Final
Elaborar el PESTLE, 5 fuerzas de Porter y DOFA
de la empresa
OBJETIVOS

Son los fines a los que se dirigen las actividades organizacionales e

individuales.

• Deben ser claros, precisos y cuantificables (verificables).

• Los objetivos son el fin determinado.

• Son los que permiten alcanzar metas.

• Constituyen el plan básico de la empresa.

METAS

Son generales y expresan deseos que la Alta Dirección busca satisfacer.

• Son fines a los que se quiere llegar.

• Es el grado cuantitativo de alcanzar objetivos de largo plazo.

• Surgen de los objetivos.

• Las metas se fijan basados en el desempeño pasado con adaptación de

acuerdo a las fuerzas futuras de la empresa, las tendencias del mercado,
los recursos.
ESTRATEGIAS

• Es la determinación del propósito, misión y objetivos básicos a largo

plazo de una empresa, así como la adopción de cursos de acción y de los
recursos necesarios para cumplirla.

• Es una guía de acción para la organización y todos sus miembros.

POLÍTICAS

Enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento

durante la toma de decisiones en la empresa.

• La esencia de las políticas es la existencia de cierto grado de

discrecionalidad (libertad) para guiar las decisiones.

• Pueden ser escritas o verbales.

• Ejemplo: política salarial.

PROCEDIMIENTOS

Establecen métodos para el manejo de actividades cotidianas.

• A diferencia de las políticas que son guías de acción y no de

pensamiento.

• Son los planes que establecen un método o forma para llevar a cabo
una actividad o serie de actividades.

• Pueden definirse como series cronológicas, pautas a seguir, que indican

la forma exacta en que se debe de realizar una actividad.
PRESUPUESTOS

Es un listado que detalla los recursos o dinero asignado para la realización

de una actividad o un proyecto.

• Son una expresiones en términos numéricos.

• Obligan a la empresa a prepararse por adelantado a los recursos que se

necesitarán.

• Constituyen medios de control.

Diferencias entre Misión, Visión y Estrategia
Misión Visión Estrategia
Cristalización de lo que los Plan que explica como
Descripción del por qué lideres desean que sea la ganarles a los
la empresa existe empresa competidores de hoy y
mañana

Provee un contexto para todas Guía el desarrollo de la

las decisiones dentro de la estrategia y organización Lista una serie de acciones
organización para proveer servicios y

Describe una realidad

+ Describe una nueva
realidad inspiradora
productos por arriba del costo

duradera Describe la propuesta de

Se puede lograr dentro de un valor seleccionada por la
periodo especifico empresa
Útil para entes internos y
externos
Se usa primordialmente al Cambia constantemente en
interior de la empresa respuesta a análisis, prueba
Su logro puede ser y error, experiencias
infinito
“ Simplemente, no se puede gestionar algo
que no se puede medir”
Richard Quinn

Vicepresidente de calidad de Sears merchandising Group

Origen del CMI

• Nace en 1990 en el NOLAN NORTON INSTITUTE, USA. Sus autores

son los profesores Robert Kaplan y David Norton

• Se publica en 1992 y es adoptado con éxito por grandes corporaciones.

• Se han realizado aplicaciones a empresas grandes, medianas y

pequeñas, organizaciones sin fines de lucro, municipios, hospitales, etc.
Divorcio entre Estrategia y Operación

• Dificultad para “aterrizar” la estrategia y

vincular el desempeño de los niveles
operativos con los objetivos estratégicos.

• Conectar adecuadamente la estrategia con

los indicadores para evaluar los resultados de
la gestión.
El 90% de las compañías no
implementan su estrategia
R. Kaplan
Cuadro de Mando Integral
Casi todas las organizaciones cuentan con una visión estratégica, sin embargo, son pocas
las que logran convertirla en realidad.

97% 80% 52% 33%

Planes Estratégicos Algunos Logros Logros Estratégicos

Visión Claros Estratégicos Significativos
Cuadro de Mando Integral

Posición actual de la
empresa CMI
Estrategia

Posición futura deseable Describe las hipótesis

Visión estratégicas en un
conjunto de relaciones
causa – efecto
Cuadro de Mando Integral

Alineamiento estratégico

Integración entre los diversos

niveles
Beneficios del
Cuadro de Mando
Integral
Seguimiento y control de
planes

Herramienta de
comunicación, motivación e
incentivo
Las Cuatro Perspectivas

El CMI mide y focaliza la actuación de la empresa desde cuatro

perspectivas equilibradas:

• Los aspectos financieros

• Los clientes de la empresa

• los procesos internos de la empresa

• Las personas, tecnologías de información, formación, aprendizaje y

crecimiento
Perspectiva Financiera

• Se centra en el crecimiento y la rentabilidad del negocio, principalmente

en el valor agregado económico.

• Es decir,

Cómo generamos valor para nuestros accionistas...

Perspectiva de Clientes

• Se centra en la orientación al cliente, principalmente en la agregación de

valor para segmentos específicos de mercados.

• Es decir,

Cómo satisfacemos a nuestros clientes...

Perspectiva de Procesos Internos

• Se centra en la excelencia de la operación, que crean satisfacción en los

clientes y accionistas.

• Es decir,

En qué procesos tenemos que ser excelentes...

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

• Se centra en las competencias centrales de la empresa, la innovación y

el crecimiento de la organización.

• Es decir,

En qué y cómo debe la organización continuamente aprender, mejorar y

crear valor
Relación entre Perspectivas

FINANCIERA

CLIENTES

PROCESOS INTERNOS

APRENDIZAJE - CRECIMIENTO
¿Qué es un Mapa Estratégico?

• El Mapa Estratégico es una herramienta que permite implementar y

comunicar la estrategia.

• Se basa en las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral:

Financiera, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento y sus
relaciones causa - efecto.
Mapa Estratégico Genérico
 Aspectos Incrementar un 10% el
valor accionario
financieros
Incrementar un 7,5% Reducir en un 5.5%
el Valor Agregado los Costos
del Capital humano Del Capital Humano
-VACH- -CCH-

Organización Empleados
Clientes Nivel avanzado en
Disminuir costos:
Implementación Implementación orientación al cliente
100% Sist. CRM Sistema TQ 10% Ausentismo
en el 80% del CH
20% Rotación

Operativo
Implementación Implementación Universidad Implementación
Centro Management S. Competencias Corporativa P.Develop People

Aprendizaje
C. Liderazgo Competencias Capacitación T. Información Desarrollo

• Business Inteligence
•Diseño •Cultura y valores • Planeación Carrera
• Centro de Productividad • Knowledge Management
•Cambio •Resultados • P. Leadership
• Centro de Talento • E-learning
•Construir relaciones •Clientes Framework
• Centro de Servicio • E-recruitment
•Planeamiento RH •Flexibilidad • P. Vive Bien
•Desempeño •Altos estándares

VACH = Ingresos - (Gastos-remuneración y Beneficios Sociales) CCH = Incentivos + Beneficios sociales + Costos Mano de obra
No. Total de empleados (Contrato Directo)
Cuadro de Mando Integral
Cómo transformar estrategias en acciones
Estrategia
Definición de Indicadores
Definición de metas
Plan de Acción

Estrategia Indicadores Metas Acción

Generalmente no
Disponible

Generalmente
Disponible
Control de Gestión con CMI
El CMI genera un tablero:

Objetivos: Indicadores: Metas: Iniciativas:

Lo que la estrategia Como el éxito o El nivel de Planes de Acción
esta buscando fracaso (desempeño) desempeño o tasa de necesarios para
alcanzar sobre los objetivos es mejora necesitada alcanzar las metas
monitoreado

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

• Reducir el tiempo de • Tiempo en tierra • 30 Minutos • Optimización del
los aviones en tierra • Salidas puntuales • 90% tiempo de ciclo
Lectura de Interés

2. Balance Scorecard RRHH

 Actividad Grupal
Avances de su Trabajo Final
Diseñar el Balance Scorecard de la empresa y el
de GH